Marketing Bcs

Dossier de recherche : le Balanced Scorecard
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REMERCIEMENTS

Nous remercions :

Anne-Galle MACE, documentaliste, pour sa disponibilit, sa gentillesse et son aide la
structuration du dossier.

Monsieur Vincent DELANNOY, directeur de lentreprise MTA, pour son accueil et sa
prsentation de la mise en place du Tableau de Bord Prospectif.

Messieurs Henri-Philippe GODEAU et Alain PATAKI, consultants, pour leurs conseils.

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SOMMAIRE

REMERCIEMENTS................................................................................................................ 1

SOMMAIRE............................................................................................................................. 2

INTRODUCTION.................................................................................................................... 4

I / DESCRIPTION ................................................................................................................... 5

1.1. Fondement du Balanced Scorecard .......................................................................... 5

1.1.1. La naissance du Balanced Scorecard ............................................................. 5
1.1.2. Le contexte de ltude ......................................................................................... 5
1.1.3. Changement de la cration de valeur ................................................................... 6
1.1.4. Conclusion de ltude........................................................................................... 6
1.1.5. Structure du TBP.................................................................................................. 7
1.1.6. TBP : vritable outil de pilotage de la stratgie ................................................... 8
1.1.7. Mise en uvre de la stratgie............................................................................... 9

1.2. Les 4 axes..................................................................................................................... 10

1.2.1. Laxe financier ................................................................................................... 10
1.2.2. Laxe clients ....................................................................................................... 11
1.2.3. Laxe processus internes .................................................................................... 12
1.2.4. Laxe apprentissage organisationnel .................................................................. 13

1.3. Application dautres structures.................................................................................. 15

1.3.1. Holdings ............................................................................................................. 15
1.3.2. Joint ventures...................................................................................................... 16
1.3.3. Les services de soutien des entreprises et des units oprationnelles ................ 16
1.3.4. Administrations et organisations but non lucratif ........................................... 16


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II / MISE EN PLACE DUN TABLEAU DE BORD PROSPECTIF................................ 17

2.1. La stratgie ................................................................................................................... 17

2.1.1. Ralisation d'un Gantt ........................................................................................ 17
2.1.2. Information du comit de direction.................................................................... 18
2.1.3. Dfinition de la stratgie .................................................................................... 18

2.2. Structure du Tableau de Bord Prospectif ..................................................................... 20

2.2.1. Choix des axes.................................................................................................... 20
2.2.2. Choix dun indicateur......................................................................................... 21
2.2.3. Cahier des charges d'un indicateur de performance........................................... 23
2.2.4. Communication des objectifs toute lentreprise.............................................. 25

2.3. Mise en place et suivi ................................................................................................... 26

2.3.1. Constitution des groupes de travail .................................................................... 26
2.3.2. Etablissement du Tableau de Bord Prospectif.................................................... 27
2.3.3. Sensibiliser la stratgie.................................................................................... 29
2.3.4. Dfinir des objectifs individuels et par quipe relis au TBP............................ 31
2.3.5. Faire du TBP un processus continu.................................................................... 31
2.3.6. Faire du TBP un systme de management ......................................................... 32
2.3.7. Relier les indicateurs un systme dinformation ............................................. 32

III / AVIS................................................................................................................................. 33

3.1. Intrts du TBP............................................................................................................. 33

3.2. Difficults..................................................................................................................... 34

3.3. Avenir du TBP ............................................................................................................. 36

CONCLUSION....................................................................................................................... 38

GLOSSAIRE........................................................................................................................... 39

BIBLIOGRAPHIE................................................................................................................. 40

ANNEXES............................................................................................................................... 41


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INTRODUCTION

Le Balanced Scorecard, ou Tableau de Bord Prospectif, est n aux Etats-Unis dans les
annes 1990. Robert Kaplan et David Norton ont rpondu lattente dentreprises
amricaines en recherche de mesures de performances.
Les bilans financiers mesurent a posteriori les performances des entreprises. Quelques
dirigeants ont jug ncessaire de dvelopper un nouveau modle de mesure de la performance
dont le but est de piloter les entreprises en temps rel et danticiper les drives.
Le Balanced Scorecard oblige le comit directeur de lentreprise dfinir des objectifs et
construire une stratgie, long et moyen terme, conjugue sur toutes les activits de
lentreprise.
Il va tre ncessaire dtudier, dans toutes les strates de lentreprise et sur tous les
mtiers, ce qui profitera lentreprise. Le Balanced Scorecard permet de coordonner les
actions et les moyens, et de donner une cohrence lensemble. Il peut sappliquer dans tout
type de structure : entreprises, collectivits
Nous tudierons les principes dvelopps par Norton et Kaplan, puis nous dcrirons la
mise en place dun Balanced Scorecard dans une entreprise angevine et dans un exemple que
nous avons imagin. Nous conclurons par notre avis sur la mthode.
Nous navons pas tudi les moyens techniques et informatiques qui permettent la mise en
place du Balanced Scorecard, ni compar le Balanced Scorecard dautres mthodes de
management dentreprises.


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I / DESCRIPTION

1.1. Fondement du Balanced Scorecard

1.1.1. La naissance du Balanced Scorecard

Le Balanced Scorecard est n en 1992 au sein du Nolan Norton Institute (Etats-
Unis), unit de recherche du groupe KPMG, suite une tude autofinance. Son PDG, David
P. NORTON, a dirig cette tude de douze mois intitule The Balanced Scorecard:
Measures That Drive Performance.
1
(Le Tableau de Bord Prospectif : systme de pilotage
de la performance), publie dans la Harvard Business Review , et elle a t conseille par
Robert S. KAPLAN, professeur de leadership la Harvard Business School .
Elle portait sur des mesures de performance utilises par diverses multinationales qui
avaient prospr. Par convention, nous avons choisi la traduction franaise pour ce dossier de
recherche, savoir le Tableau de Bord Prospectif (TBP)
2
.

1.1.2. Le contexte de ltude

Cette tude part du constat que les systmes de mesure de la performance des
entreprises, bass sur des indicateurs financiers, ne sont plus adapts lconomie moderne.
Passant dun systme reposant essentiellement sur la production de masse, jusque dans les
annes 1970, un systme bas sur les connaissances, les conomies mondiales ont fait
lobjet dune importante mutation. Nous sommes entrs dans lre de linformation.

A lre industrielle, les entreprises craient de la valeur avec leurs actifs matriels (les
machines transformaient des matires premires en produits finis), les valeurs comptables
matrielles reprsentaient alors plus de 62% de la valeur de lentreprise
3
.

1
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, The Balanced Scorecard : Measures That Drive Performance , Harvard
Business Review (janvier-fvrier 1992), p. 71-79.
2
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif , Les Editions dOrganisation, Paris, 1998,
rdition 2003, 311 pages.
3
M.B. Blair, Ownership and Control : Rethinking Corporate Governance for the Twenty-First Century
(Washington, DC : Brookings Institute 1995), chapitre 6.

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A lre de linformation, celle-ci ne reprsente plus que 15%
4
. La concurrence
acharne laquelle se livrent les entreprises, dans cette nouvelle re, a modifi les avantages
concurrentiels. Il ne suffit plus aujourdhui de fournir des produits fabriqus en masse bas
prix, mais de rpondre et danticiper le besoin personnalis du client.
Il est ncessaire de faire appel aux actifs immatriels tels que la relation clientle, les
services innovants, les processus de fonctionnement flexibles, ractifs, les capacits, les
comptences et la motivation des salaris, do un accroissement de leffectif dans les
fonctions danalyse et une diminution en production.

1.1.3. Changement de la cration de valeur

Il sagit dune autre cration de valeur que les indicateurs comptables et financiers ont
du mal traduire en terme de performance. Or, cest en investissant en partie dans cet actif
immatriel que sera dtermine la performance future de lentreprise. Ces indicateurs ne
permettent pas dapprhender cette nouvelle donne, car ils ne mesurent que la performance
passe dune entreprise. Les investisseurs extrieurs sont mcontents des tats financiers
classiques qui ne reprsentent que la performance passe. Ils souhaitent disposer
dinformations qui les aident anticiper la performance future des entreprises dans lesquelles
ils ont plac, ou envisagent de placer, leur capital.
5

De plus, le march devenant de plus en plus concurrentiel, la dfinition dune stratgie
long terme et sa vrification sont devenues indispensables.

1.1.4. Conclusion de ltude

Cest en partant de ces constats que KAPLAN et NORTON ont mis au point le
Tableau de Bord Prospectif (TBP). Ils le dfinissent ainsi : Le TBP traduit la mission et la
stratgie en un ensemble dindicateurs de performance qui constitue la base dun systme de
pilotage de la stratgie.
6

4
Recherche mene par le Pr Baruch Lev de lUniversit de New York, cite dans New Math For a New
Economy , Fast Company, janvier-fvrier 2000, p. 217-224.
5
rdition 2003, p. 52.
6

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Le schma ci-dessous permet dexpliciter la citation prcedente :

Ce systme ne perd pas de vue les objectifs financiers, mais tient compte des moyens
pour les atteindre. Il se prsente comme un ensemble dindicateurs, directement reli la
stratgie dveloppe par lentreprise en offrant, son utilisateur, lopportunit de piloter tous
les dterminants de la performance. Ce sont les facteurs cls de succs dclins laide de
variables daction et de rsultats, de nature financire et non financire, quantitative et non
quantitative, avec une orientation court terme et long terme.

1.1.5. Structure du TBP

Le TBP est construit autour de quatre axes quilibrs permettant de mesurer la
performance dune entreprise : les rsultats financiers, la satisfaction des clients, les processus
internes et lapprentissage organisationnel. Lobjectif est de cerner les moyens de crer de la
valeur ajoute, mais aussi dapprcier les dterminants de la performance future.
Il y a quilibre entre les indicateurs externes, lintention des actionnaires et des
clients, et les indicateurs internes sur les processus et le dveloppement des comptences. Les
dirigeants dentreprise possdent ainsi un outil qui leur donne des indications sur
lenvironnement, la performance de lentreprise et les aide maintenir le bon cap. Il facilite la
prise de dcisions rapides et identifie les ajustements ncessaires de la stratgie pour aboutir
lobjectif.
Situation actuelle
Que sommes-nous ?
Stratgie
Comment y parvenir ?
Par quels moyens ?

Vision, mission
Que voulons-nous
tre ? O allons-nous ?
Quelle orientation
souhaitons-nous
prendre ?


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1.1.6. TBP : vritable outil de pilotage de la stratgie

Bien plus quun simple systme de mesures, le TBP est devenu au fil des
exprimentations, un outil de pilotage de la stratgie ainsi quun nouveau systme de
management pour grer la stratgie. Comme le soulignent les auteurs, le plus difficile nest
pas llaboration dune stratgie, mais son excution. Un dossier de la revue Fortune
concluait ainsi : Dans la majorit des cas - que nous estimons 70% -, le rel problme ne
venait pas dune mauvaise stratgie, mais dune mauvaise excution.
7
Attention, le TBP est
un outil qui permet de contrler la stratgie, en aucun cas il ne permet de llaborer.

Source : R. S. KAPLAN et D. P. NORTON. Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions
dOrganisations, Paris, 1998, rdition 2003, p. 23.

7
R. Charan et G. Colvin, Why CEOs Fail , Fortune, 21 juin 1999.

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1.1.7. Mise en uvre de la stratgie

En tant quoutil de mise en uvre de la stratgie, le TBP a pour objectif de remplir quatre
fonctions :

Clarifier, traduire le projet ainsi que la stratgie :
- dans cette phase capitale, il est ncessaire, au sein de la direction, dobtenir un
consensus et une cohrence sur les objectifs du TBP, car les dirigeants seront
responsables de leur mise en application.

Communiquer les objectifs et les indicateurs stratgiques :
- lensemble de lorganisation doit tre inform des objectifs atteindre pour la
russite de la stratgie. Tous les acteurs doivent comprendre le but long
terme envisag par la Direction ;
- afin dencourager le changement, des incitations financires doivent tre mises
en place.

Planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratgiques :
- il sagit de quantifier les rsultats viss long terme ;
- identifier les mcanismes permettant de les atteindre et mettre en place les
ressources utiles ;
- mettre en place des indicateurs intermdiaires qui constituent des points de
repres pour valuer les progrs court terme dans le cadre de la stratgie
long terme.

Renforcer le retour sur lexprience et le suivi stratgique :
- le contrle stratgique et ladaptation continue de lorganisation aux
changements de lenvironnement ne sont pas possibles sans une mesure de la
performance et de celle de ses acteurs pendant un processus suivi et continu.

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1.2. Les 4 axes

Kaplan et Norton prsentent le TBP comme un outil qui ne se contente pas de mesurer
et de contrler la performance passe, mais qui permet de se positionner par rapport la
stratgie, de la communiquer et de mettre en cohrence les activits du personnel, des services
et de lentreprise pour atteindre lobjectif commun. Ils dfinissent 4 axes du TBP qui
tablissent un quilibre entre les objectifs long terme, les performances souhaites et les
dterminants de ces rsultats. Ces 4 axes sont laxe financier, laxe clients, laxe processus
internes et laxe apprentissage organisationnel.

TBP et les 4 axes
1.2.1. Laxe financier

Laxe financier matrialise les objectifs financiers long terme, o chaque indicateur
dfini doit tre un maillon dune chane de relation de cause effet avec les indicateurs des
autres axes. Kaplan et Norton disent : Les objectifs et les indicateurs financiers ont un
double rle : ils dfinissent la performance financire attendue de la stratgie, et ils servent de
fils conducteurs pour ceux des autres axes du TBP.
8

8
rdition 2003 p. 62.

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Les objectifs financiers dpendent de la situation dans laquelle se trouve une entreprise
par rapport au cycle de vie. Ils recensent 3 phases : la croissance, le maintien et la rcolte.
La croissance correspond une unit en dbut de cycle de vie, o les produits ou
services offrent un fort potentiel de progression. Lobjectif financier sera daccrotre le chiffre
daffaires, les ventes sur les marchs dfinis lors de la conception de la stratgie. En phase de
maintien, lentreprise se focalisera sur le maintien de leur part de march. Lobjectif financier
sera la rentabilit.
Enfin, en phase de rcolte, lentreprise se contente dentretenir son outil de production.
Le but financier est de rcolter le maximum de liquidits au profit de lentreprise.
La cration dun Tableau de Bord Prospectif doit donc commencer par un dialogue
entre le responsable de lunit concerne et le directeur financier de lentreprise, sur la phase
du cycle conomique dans laquelle se trouve lunit et sur ses objectifs financiers.
9

1.2.2. Laxe clients

Laxe clients du TBP permet lentreprise de reprsenter les segments cibls de son
march. Pour mesurer cet axe, Kaplan et Norton distinguent deux familles dindicateurs :
- Dune part, cinq gnriques appels indicateurs cls (part de march, conservation de
la clientle, acquisition de nouveaux clients, satisfaction des clients, rentabilit par segment).
Ceux-ci mesurent la performance ralise et le constat a posteriori ne permet pas une
adaptation des mthodes de travail.
- Dautre part, la famille compose des indicateurs stratgiques, plus orients sur la
pertinence de loffre par rapport aux besoins du client cibl. Elle distingue trois catgories de
paramtres : attributs des produits ou services (fonctionnalit, qualit et prix), relations avec
les clients (droulement de lachat et qualit de laccueil) et image de marque. Les objectifs
et les indicateurs spcifiques retenus dans ces trois catgories permettent aux managers de
piloter leur action de manire offrir une prestation suprieure leurs clients cibles.
10

9
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions dOrganisation, Paris, 1998,
10
rdition 2003, p. 100.

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1.2.3. Laxe processus internes

Laxe processus internes met en lumire les processus cls de lentreprise qui permettront
de rpondre et dattirer les clients des segments de march cibls. Ils assureront les
performances financires attendues long terme. Kaplan et Norton insistent sur cet axe et
pensent que le TBP apporte une rvolution en matire de mesure des processus. Dans le
TBP, les objectifs et les indicateurs de laxe processus internes sont dfinis partir de
stratgies explicites visant rpondre aux attentes des actionnaires et des clients cibls. Cette
dmarche squentielle, mene du sommet vers la base, rvle gnralement des processus
entirement nouveaux dans lesquels lentreprise doit exceller.
11

Cela peut entraner la ncessit de crer de nouveaux processus. Ils distinguent un
modle gnrique de 3 chanes de processus : linnovation, la production et le service aprs-
vente.
Le processus dinnovation doit rpondre deux questions :
- Quelles seront les caractristiques des produits futurs auxquels les clients
accorderont de la valeur ?
- Comment, au travers de linnovation, devancer les concurrents et offrir avant
eux ces produits aux clients ?

Axes processus internes - modle gnrique de chane de cration de valeur.

11
rdition 2003, p. 109.

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La ncessit de mesurer la rentabilit de ce processus est apparue avec la croissance,
de plus en plus importante, de la part reprsentative des secteurs R&D en matire de cot.
Le processus de production a pour objectif de fournir des produits, ou des services,
rpondant aux besoins des clients cibls, dans les dlais, au moindre cot. Les mesures sont
appliques sur la qualit, le cot et les dlais.
Le service aprs-vente comprend toutes les activits ralises aprs lachat du client et
qui lui sont ncessaires. Certaines entreprises, dont la stratgie est lexcellence dans ce
processus, sattacheront mesurer la ractivit, la qualit et le cot des ressources utilises.

1.2.4. Laxe apprentissage organisationnel

Le quatrime axe du TBP est constitu des infrastructures que lentreprise doit
possder pour amliorer sa performance et crotre long terme. Elle doit tre consciente que
ses moyens actuels ne lui permettront pas datteindre ses objectifs long terme. La
concurrence mondiale la contraint amliorer, sans cesse, sa capacit rpondre aux attentes
des clients et actionnaires. Le quatrime et dernier axe du tableau de bord prospectif est
celui de lapprentissage organisationnel. Les objectifs tablis sur les axes financier, client et
processus internes identifient les domaines dans lesquels lentreprise doit exceller pour
amliorer sa performance. Les objectifs de laxe apprentissage organisationnel sont les
moyens, les facteurs qui permettent datteindre ceux des trois autres axes.
12

Ils distinguent trois composantes dans les infrastructures :
- le potentiel des salaris ;
- les capacits des systmes dinformation ;
- la motivation, la responsabilisation et lalignement des objectifs de lentreprise
et des salaris.

Dcharg des tches rptitives, le rle du salari a volu vers une fonction de
rflexion et de crativit au service de lamlioration continue.

12
rdition 2003, p. 137.

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Kaplan et Norton proposent de mesurer la satisfaction des salaris, la fidlisation du
personnel et la productivit individuelle sachant quune note leve la premire mesure
entrane une bonne note aux deux autres. En effet, ce qui fait dfaut dans la nouvelle phase de
croissance actuelle, ce ne sont pas les capitaux, ce sont les hommes : 60% des entreprises
amricaines ont du mal recruter et retenir certains profils de comptences, critiques pour le
dveloppement ou pour le maintien du leadership de leur entreprise.
13
La fidlit du
personnel est primordiale pour prenniser, amortir les investissements raliss en formation et
pour conserver lexprience en entreprise. La mesure de la productivit des salaris permet
dvaluer la progression en performance, lie aux actions de formation dfinies pour atteindre
les objectifs sur les axes processus, clients et financiers.

Atteindre les performances souhaites en matire de motivation et de savoir-faire du
personnel ne peut se faire sans un systme dinformations efficace o le salari aura la
connaissance ncessaire de son client, de son march, la perception de ses produits par ses
propres clients et le retour dexprience des diffrentes tapes de ralisation de celui-ci pour
corriger, rduire et supprimer les anomalies dtectes.

La motivation et la responsabilisation des salaris sobtiennent en les faisant participer
au dveloppement de lentreprise, en leur montrant les rsultats obtenus aprs la prise en
compte des propositions damlioration.

Ltape finale est la mesure de lalignement des objectifs de lentreprise et des
salaris. Il est indispensable de vrifier si le TBP dfini par la Direction est conforme aux
intrts des managers dans leurs services et des salaris. Un tableau de bord prospectif doit
tre le miroir de la stratgie de lentreprise. Il doit identifier et clarifier les hypothses qui
sous-tendent les relations de cause effet entre la mesure des rsultats et les dterminants de
la performance. Chaque indicateur retenu doit constituer un lment de la chane de relations
de cause effet qui communique la stratgie lensemble de lentreprise.
14

13
Les Echos La nouvelle place du facteur humain dans la stratgie [en ligne]. Disponible sur :
http://www.lesechos.fr/formations/strategie/articles/article_9_7.htm (consult le 3/12/03)
14

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1.3. Application dautres structures

Depuis sa cration, le TBP, qui avait t initialement dvelopp pour des entits
autonomes, a t transpos vers dautres structures telles que :
- les holdings (groupe de socits) ;
- les joint ventures (groupe dentreprises ayant mis en commun certains de leurs
services) ;
- les units oprationnelles avec des services de soutien ;
- les administrations et organisations but non lucratif.

1.3.1. Holdings

Socits ayant des activits diversifies.

Dans ce cas, les objectifs et les stratgies sont trop diffrents pour tre intgrs dans un
TBP de groupe. Seuls les indicateurs financiers de chaque unit remontent jusqu la direction
du groupe. Toutefois, le groupe a la possibilit de suivre et dvaluer la stratgie de chaque
socit en mettant en place un TBP pour chacune delles.

Socits ayant des interactions troites avec partage de clients.

Il sagit de socits qui voluent sur un mme secteur dactivit et qui ont le mme type
de clients (exemple : secteur sant avec comme clients des hpitaux, des pharmacies, des
mdecins). A chaque objectif stratgique, le TBP de groupe est transposable chaque
socit, mais les objectifs de chacune sont dfinis en fonction de leur configuration (taille,
moyens matriels et immatriels). Il sert guider chaque unit oprationnelle pour tablir
sa stratgie et son propre TBP, afin dobtenir une finalit et une orientation communes.
Le groupe utilise le TBP pour engendrer une dynamique au sein de celui-ci, pour que
chaque unit profite du dveloppement technologique et des informations fournies par les
autres entits.


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1.3.2. Joint ventures

Lobjectif du regroupement dentreprises activits complmentaires est de pouvoir
fournir au client final un produit ou une prestation forte valeur ajoute. La rfrence est le
cycle de vie du produit et il est donc ncessaire de rduire ses cots. Le TBP sera commun
lensemble du groupe et mettra en avant limportance de la collaboration verticale entre
chaque unit. Ainsi le groupe atteint une synergie collective.

1.3.3. Les services de soutien des entreprises et des units oprationnelles

Cette famille intgre les entreprises qui vendent un produit, mais galement un service
associ ses clients. Le TBP doit prendre en compte ces deux donnes, car la ngligence de
lun par rapport lautre peut entraner lobsolescence de lensemble et la perte rapide de ses
parts de march.

1.3.4. Administrations et organisations but non lucratif

A la diffrence des entreprises, la performance long terme de laxe financier nest
pas lobjectif principal. Au contraire, il impose plutt une contrainte pour ces structures
(exemple: respect du budget). En revanche, mme si cette contrainte est respecte, rien
nindique que lorganisme a t efficace et que la mission a t remplie.
Laxe principal devient le Client et non le Financier . La performance de ces
structures doit tre mesure par rapport lefficacit et lefficience de leur rponse aux
attentes des clients (allocataires, usagers, citoyens, entreprises).

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II / MISE EN PLACE DUN TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

La mise en place dun TBP mane toujours dun choix de direction. En aucune faon,
il ne sera mis en place dans une entreprise sans l'implication complte du comit de direction
ou du directeur.
Lors de nos recherches, nous avons dcouvert que peu d'entreprises franaises avaient
mis en place un Tableau de Bord Prospectif. Parmi celles qui l'ont fait dans la rgion, nous
avons obtenu un rendez-vous avec le directeur, Monsieur Delannoy de lentreprise MTA,
pour un entretien d'une heure trente. (Voir Annexe 2 : Article Usine Nouvelle)
MTA Industrie, Chemill, fabrique des engrenages de haute prcision en petites et
moyennes sries, avec un chiffre d'affaires de 5 millions d'euros et un effectif de 60
personnes. Cette PME a mis en place un TBP il y a un an et demi, en mme temps qu'un
programme directeur de production, conseille par Monsieur Jean-Franois Le Clainche,
consultant.
Pour Monsieur Delannoy, le but principal de la mise en place de son TBP tait de
crer une mulation dquipe et de mettre en place une mthodologie de travail digne dun
grand groupe.
Pour dautres dirigeants, cela peut venir de la rflexion de chercher redfinir la
stratgie de lentreprise, ou pour accompagner des changements stratgiques et organisa-
tionnels majeurs.

2.1. La stratgie
2.1.1. Ralisation d'un Gantt

La premire tape consiste planifier le droulement de la mise en place.
Ds cette tape, il faudra mesurer les moyens disponibles et les possibilits de financement.

( Voir annexe 1)


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2.1.2. Information du comit de direction

Il faut, en premier lieu, runir le comit de direction pour expliquer la philosophie du
TBP. Dans une grande entreprise ou un grand groupe, le choix de mettre en place un TBP doit
tre une affaire commune du comit de direction et cela ne pourra pas tre confi un seul de
ses membres. Le consensus est indispensable.
Dans une PME/PMI la mise en place dun TBP ne peut tre que le choix et la dcision
du directeur. C'est le cas de MTA. Ici, l'implication des cadres n'est pas indispensable, mais
contribuera la russite du TBP.

2.1.3. Dfinition de la stratgie

Le premier travail du comit de direction consiste dfinir la stratgie de lentreprise
et l'tendre tous les niveaux de lentreprise. Cette tape permet de reformuler la mme
stratgie de lentreprise pour tous et de donner un langage commun.
Suivant la taille de lentreprise, et selon sa mthode dorganisation, la dfinition de la
stratgie sera plus ou moins longue, mais cette tape permet, avant toute chose, de donner
tous les acteurs du comit de direction la mme stratgie. Elle permettra surtout de clarifier
les choix prendre pour chacun dans les orientations futures. Par exemple, les priorits
d'investissements.
Pour ce faire, le comit de direction peut s'aider de diffrentes mthodes :
Brainstorming, les 5 Pourquoi ou les FCS (Facteurs Cls de Succs).
Ces mthodes, par regroupement dides, permettent didentifier clairement les
principaux critres caractristiques de la stratgie ainsi que les facteurs cls de succs lis
cette dernire.
Reprsentation de la stratgie par les FCS :

Opportunits
Risques
Contraintes

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Quelle que soit la mthode utilise, la dfinition de la stratgie commence par une
bonne connaissance de lentreprise, aussi bien dans son cycle de vie et celui de ses produits,
que dans le positionnement de lentreprise par rapport au march.

Dans une PME/PMI, quand la direction repose seulement sur le directeur de
lentreprise, cette tape ne peut pas tre nglige.
Pour Monsieur Delannoy, directeur de MTA, ctait ltape importante de la mise en
place du TBP dans son entreprise. Son implication personnelle tait trs importante, car
malgr laide dun consultant, il ne disposait pas de beaucoup de temps consacrer dans la
mise en place du TBP.
MTA, par exemple, produit des engrenages trs reconnus pour leur qualit dans une
niche qui est la fabrication de pignons haut de gamme, avec des dlais non mesurs avant
la mise en place du TBP.
La stratgie de MTA Fabriquer des produits de qualit et les livrer dans les dlais
tait dj dfinie, mais pas son application toutes les tapes de son entreprise. Sa premire
dmarche a consist tablir des objectifs pour chacun de ses cadres.

L'ISERPA
Pour montrer l'application de cette tape importante, nous avons choisi de prendre
comme exemple l'ISERPA.
A travers celui-ci, nous allons illustrer la mise en place du TBP partir des lments
dont nous disposons.
Nous avons dfini - les buts de l'ISERPA : formation de professionnels de la chane
logistique et prennit de la formation , - et sa stratgie : prvoir et adapter la formation
aux besoins des tudiants .
Nous verrons dans les chapitres suivant comment nous mettrons en place cette
stratgie.


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2.2. Structure du Tableau de Bord Prospectif

Aprs avoir identifi clairement la stratgie travers la partie prcdente, le comit de
direction doit alors se pencher sur le choix des axes considrer.

2.2.1. Choix des axes

Un axe est compos dindicateurs eux-mmes composs dactionneurs. Dans la
premire partie, nous avons vu que Kaplan et Norton prconisent un Tableau de Bord
Prospectif de 4 axes : financier, clients, processus internes, apprentissages organisationnels.
Le comit de direction doit simpliquer dans le dveloppement, la dfinition et la
gestion de chacun des axes choisis.

Lapproche stratgique est essentielle, la mthode BBFM (But, Besoins, Fonctions,
Moyens) peut tre utilise pour structurer la dmarche :

Lobjectif est darriver un tableau de bord de pilotage de lentreprise. MTA a
notamment rflchi dans cette direction en engageant un consultant expert en TBP.
Les diffrents objectifs choisis devront rpondre au principe SMART :
Spcifique, Mesurable, Atteignable, Raliste, Temporel.

- 21 -
La direction de MTA, aprs concertation, sest accorde sur la dfinition des 4 axes
prconiss : Financier, Client, Processus internes, Apprentissage organisationnel. Elle a jug
ncessaire lajout dun cinquime axe : laxe Partenaires, car lintervention forte des sous-
traitants conditionne les dlais de livraison des pices aux clients. Ce cinquime lment
sintercale donc entre les dimensions de la satisfaction client et de lamlioration du processus
interne dfinies dans la mthode.

Dans notre exemple, lISERPA, la stratgie dfinie est prvoir et adapter la
formation aux besoins des tudiants . Il faut alors identifier les axes : financier, client,
processus internes et apprentissage organisationnel et les objectifs correspondants. Nous
avons jug ncessaire dajouter un axe, laxe partenaires.

Axes Objectifs
Financier - Equilibrer les comptes
Client - Satisfaire les tudiants
Partenaires - Satisfaire les entreprises
- Dvelopper des partenariats avec les entreprises
Processus internes - Amliorer le service
- Faire connatre lcole
- Renouveler les homologations
Apprentissage organisationnel - Intervenants motivs et comptents
- Mise disposition de matriel performant et adapt

2.2.2. Choix dun indicateur

- Un indicateur de performance (IP) est une donne exprime en quantit qui mesure
l'efficacit de tout ou partie d'un systme (ou d'un processus) par rapport un objectif (ou
d'une norme) qui aura t dtermin et accept par les acteurs et en cohrence avec la
stratgie.
- Les indicateurs de succs (ou de rsultat) : ces indicateurs de performance portent en
gnral sur les prix, la qualit et les dlais.
- Les indicateurs de progrs : indicateurs sur les entres, flux, gestion, ressources.
Les performances exprimes par ces indicateurs doivent tre compares celles des meilleurs
concurrents ( benchmarking ).
- Un actionneur (variable d'action) est un facteur, ou un ensemble de facteurs, sur
lequel on peut agir afin de faire voluer tout ou partie d'un systme ou d'un processus. Il a une
fonction de rgulateur, il raligne la performance en cohrence avec les objectifs.

- 22 -
Pour tre efficace, les indicateurs doivent intgrer les critres suivants :
- cohrent par rapport lobjectif ;
- fiable ;
- facile de mesure ;
- mis au point avec l'utilisateur (visuel, visible, simple) ;
- utile pour l'action ;
- pertinent et non complaisant par rapport au chef ;
- tre la bonne unit (en absolu et non en pourcentage, par exemple) ;
- en petit nombre.

Cest une information ou un regroupement dinformations permettant au dcideur
dapprcier la situation. Lindicateur ne se limite pas un constat, il permet une gestion
dynamique en temps rel.
Lindicateur doit permettre la mesure de la performance. Trois dimensions principales
sont donc mesurer :
- la pertinence, reliant les moyens aux objectifs ;
- lefficacit, reliant des rsultats des objectifs fixs pralablement ;
- lefficience, reliant les rsultats aux moyens mis en uvre.

Les 3 dimensions de la mesure de la performance

En tenant compte de ces dimensions, on distingue 3 tats dindicateurs :
- Les indicateurs dalerte signalent un tat anormal du systme ncessitant une
intervention court terme.
Objectifs
Rsultats Moyens
Efficacit
Efficience
Pertinence

- 23 -
- Les indicateurs dquilibration assurent le constat de ltat du systme et de son
avancement vers lobjectif. Ces indicateurs servent notamment maintenir le cap. Ils pourront
tre lorigine dactions correctives sils indiquent une drive.
- Les indicateurs danticipation assurent une vision un peu plus large, pouvant
induire des changements de stratgie et dobjectifs.

2.2.3. Cahier des charges d'un indicateur de performance

Ltape de rflexion sur les critres et lenvironnement de lindicateur nous a permis
dobtenir les pices dun puzzle. Il faut maintenant les assembler laide du cahier des
charges suivant :

Contexte et objectif par rapport ce contexte :
- le contexte a t clairement situ ;
- l'objectif sur lequel doit porter l'indicateur a t clairement dfini.
Participation des acteurs :
- les acteurs ont compris l'objectif et y adhrent ;
- les acteurs sont chargs de dfinir l'IP avec aide extrieure.
Dfinition concrte de l'indicateur :
- Dfinition des responsabilits (qui le met a jour) ;
- frquence d'observation ;
- dure maximale acceptable entre le phnomne et sa mesure.
Dfinition des utilisateurs :
- qui utilise l'IP et pourquoi ? (pour l'acteur ou pour information ?) ;
- forme de la prsentation ;
- quelles sont les variables daction sur lesquelles on peut agir.
Procdure de nettoyage de l'IP :
- critre de dcision de supprimer ou de modifier l'IP ;
- qui est charg de la maintenance de l'IP ?
-
Certaines entreprises possdent dj des tableaux de bord et ont donc des indicateurs
qui sont identifis. Cependant, ils ne rpondent pas toujours lattente, aux besoins des

- 24 -
diffrents responsables de service. Pis, ils peuvent tre en contradiction dun service lautre,
do la ncessit dune approche stratgique runissant ces responsables et permettant
chacun dexprimer ses besoins en termes de donnes, dassimiler les besoins des autres. Ceci
peut se faire notamment lors de runions de groupes de travail.

Chez MTA, aucun tableau de bord ntait utilis, il a donc fallu tout crer, dfinir les
besoins de chacun et les mettre en parallle de manire cohrente. Une fois les indicateurs
identifis, il faut les attribuer aux diffrents responsables de service, suivant leurs besoins.
Ainsi, on responsabilise vritablement les collaborateurs. Cela peut se faire en binme pour
permettre un suivi rgulier de ces indicateurs.

Tableau de rpartition des indicateurs par binme
15

Enfin chaque indicateur correspondent des actionneurs sur lesquels les responsables
vont pouvoir agir pour atteindre lobjectif souhait.
Ce processus doit tre rpt pour tous les axes identifis.

15
Y. CORABOEUF, rapport Tableau de bord et indicateurs , novembre 2003, p. 45.

- 25 -
2.2.4. Communication des objectifs toute lentreprise

Le TBP est aussi un outil qui permet de motiver lorganisation, chacun ayant pour
tche le suivi de la stratgie. Pour cela, il faut communiquer pour duquer lorganisation. La
direction se doit de communiquer ses objectifs aux collaborateurs. Ce sera souvent fait lors
dune runion gnrale, le message doit tre clair, concis. Cette runion a pour but
dimpliquer les collaborateurs dans la dmarche. Comme le souligne le directeur de MTA, la
relation avec les employs doit tre similaire la relation entretenue avec les clients. Souvent
on observe une cohrence des pratiques de motivation et de rcompense.

On identifie deux communications.
La communication interne :
- informer ;
- dclencher une dynamique ;
- rappeler et transformer les valeurs.

La communication externe :
- exprimer clairement le positionnement aux clients et aux partenaires ;
- redfinir les rgles de fonctionnement avec les partenaires.

Questions se poser sur la communication :
Cibles Objectifs Messages Support Origine Cot Priode
Vers qui ? Pourquoi ? Quoi ? Comment ? Qui ? Combien ? Quand ?

Dans le cas de lISERPA, les diffrents acteurs de la formation doivent tre
sensibiliss la stratgie pour quils se sentent impliqus pleinement. Une affiche dans
chaque salle pourra rappeler les objectifs.
En externe, il est essentiel de faire connatre ce but tous les intervenants ; cela devra tre
clairement explicit dans le cahier des charges du contrat denseignement.

- 26 -
2.3. Mise en place et suivi

2.3.1. Constitution des groupes de travail

La mise en place dun Tableau de Bord Prospectif est un vritable projet pour une
entreprise, auquel chacun doit tre sensibilis.
Dans une grande entreprise, pour piloter ce projet, on nomme donc un comit de
pilotage, lui-mme compos de plusieurs groupes ayant en charge un thme particulier.
Matra Espace, par exemple, a regroup dans le comit de pilotage des reprsentants de chaque
direction et de la direction administrative et financire.
Pour MTA, le directeur pilote le projet avec lappui des cadres et dun outil de suivi de
production mis en place en parallle.

Comit de pilotage
Chef de projet
Equipe projet
Groupe de travail

Correspondants

- 27 -
2.3.2. Etablissement du Tableau de Bord Prospectif

Maintenant que nous avons prpar tous les lments de la mise en place du TBP, il
faut sassurer de sa bonne excution. Une bonne stratgie est ncessaire mais pas suffisante.
Nous allons laborer la carte stratgique complte expliquant les hypothses de la
stratgie retenue. Chaque indicateur est intgr dans une chane de cause effet reliant les
rsultats souhaits aux actionneurs.

Chez MTA, sur laxe apprentissage, il est prvu de former tous les employs de
latelier usinage aux machines commande numrique. Un ouvrier peut piloter trois machines
commande numrique alors quune personne est ncessaire sur chaque machine
traditionnelle. Un deuxime actionneur est le dveloppement de la polyvalence.
Nous constatons que le premier point a un effet direct sur la productivit donc sur la
marge, ainsi que sur la qualit (gain de prcision, moins derreurs humaines, fiabilit de la
rptitivit dans lusinage de pices). Le deuxime a un effet direct sur le dlai donn au
client. Lobjectif est de supprimer les retards de livraison qui sont lis une absence humaine.
Chacun doit savoir quel est son apport lobjectif final.

Ltablissement de la carte stratgique permet aussi de sassurer de deux points trs
importants : cohsion et convergence. Nous devons vrifier que les objectifs choisis sur les
diffrents axes ne sont pas incompatibles.
Chez MTA, les objectifs choisis sont daugmenter la qualit et de rduire les dlais,
sans pour autant ngliger le cot de fabrication, donc la productivit. Cependant, les actions
mettre en place devront dabord avoir une rpercussion sur les deux objectifs finaux : qualit
et dlais.
Les objectifs du commercial sont de dvelopper le chiffre daffaires et le nombre de
clients. Il a deux indicateurs suivre : le nombre de prospects et le nombre de concrtisations.
Il doit rechercher, de prfrence, des clients dont les besoins sont des petites ou moyennes
sries, sur lesquelles lentreprise MTA a des atouts gagnants par rapport la concurrence,
grce ses dlais de ralisation plus courts. Il dmarche les clients qui ont aussi des exigences
de qualit trs leves. Le commercial de MTA sait que lentreprise nest pas comptitive sur
les produits de grandes sries. Ce sont des produits qui ont une faible marge conomique.

- 28 -
Il sait que ses cots de revient sont trop levs et que MTA fait de la surqualit sur
ce type de fabrication.

Dans lexemple que nous avons pris concernant lISERPA, nous avons rdig le TBP
suivant :
AXES OBJECTIFS ACTIONNEURS INDICATEURS

Prix de la formation
Dpenses
Bilan financier

Financier quilibrer les comptes
Augmenter le nombre
d'lves
Nombre d'lves

Client
Satisfaire les
tudiants
Qualit de la formation
Nombre d'lves avec un
emploi au bout de 6 mois

Satisfaire les
entreprises
Proposer des tudiants
comptents et efficaces
Nombre de stages
proposs l'anne
suivante

En dispensant une
excellente formation
Nombre de partenaires
Partenaires
Dvelopper des
partenariats avec les
entreprises
Nombre de postes
proposs

Amliorer le service

Embaucher une
documentaliste
Nombre de demandes
d'interventions des
tudiants

Renouveler les
homologations
Rpondre aux exigences
de lhomologation
Nombre dexigences
traites

Faire connatre l'cole
Mise en place d'un site
Internet
Nombre de connexions

Processus
Internes

Participation aux salons
logistiques
Nombre de participations

Intervenants motivs
et comptents
Rmunrations Feuilles de notes

Apprentissage
Mise disposition de
matriel performant
Renouvellement des
ordinateurs
Nombre d'ordinateurs
renouvels par an


- 29 -
2.3.3. Sensibiliser la stratgie

La carte stratgique tablie doit tre communique toute lentreprise. Il sera
indispensable de runir tout dabord les groupes de travail ayant particip au projet de mise en
place du TBP pour la prsentation du rsultat. Puis nous runirons lensemble des services et
des ateliers pour une information et une explication de tous les points. Chacun doit savoir
quelle est sa contribution la russite de lobjectif final.

Exemple de la carte stratgique de la ville de Charlotte :
Source : daprs City of Charlotte de R. S. KAPLAN (Boston, Harvard Business School, 1998)

Lexprience de chez Mobil aux Etats-Unis a montr que le TBP avait suscit des
effets insouponns. Les objectifs ont t communiqus aux chauffeurs : stratgie dintimit
client, services et relations de fidlisation des automobilistes prfrant une station propre
plutt que de lessence moins chre. Ils se sont mis rendre compte au responsable de ltat
des stations services livres.
La mise en place des feuilles de suggestions est ncessaire pour que tout le monde
adopte le TBP.

La scurit de
la collectivit
La ville dans la
ville
Le transport
La
restructuration
de
l'administration
Le
dveloppement
conomique
Les thmes
stratgiques
AXE CLIENT
Rduire la
criminalit
accrotre la
perception de
scurit
Renforcer les
rapports entre
voisins
Amliorer la
prestation de
service
Maintenir un
prlvement
fiscal comptitif
Fournir un
transport sr et
comode
Promouvoir les
opportunits
conomiques
Crer des
partenariats
pour le
financement et
les services
Maximiser le
bnfice / cot
Accrotre
l'assiette fiscale
Maintenir la
notation AAA
Simplifier les
contacts avec
les clients
Favoriser la
rsolution de
problmes au
niveau de la
collectivit
Accrotre la
productivit
Augmenter les
contacts positifs
accrotre la
capacit de
l'infrastructure
Dvelopper la
gestion de
l'information
Crer un climat
positif pour le
personnel
Remdier au
manque de
comptences
AXE APPRENTISSAGE ET DEVELOPPEMENT
AXE PROCESSUS INTERNES
AXE FINANCIER
Le tableau de bord gnral

- 30 -
Chez MTA, le responsable a reconnu que toute la hirarchie connaissait bien le TBP
mais pas les oprationnels.

Prsentation du diagramme dinterdpendances de notre exemple de lISERPA

EQUILIBRER
LE BUDGET DE
L'ISERPA
AUGMENTER
LE NOMBRE
D'ELEVES
SATISFAIRE
LES ETUDIANTS
SATISFAIRE
LES
ENTREPRISES
MOTIVER LES
INTERVENANTS
FOURNIR DU
MATERIEL
PERFORMANT
FAIRE
CONNATRE
L'ECOLE
EMBAUCHER
UNE
DOCUMENTALISTE
DEVELOPPER
DES PARTENARIATS
AVEC LES
ENTREPRISES
MISE EN PLACE
D'UN SERVEUR
INTERNET
PARTICIPER
AUX SALONS DE
LA LOGISTIQUE
CRER LES
CONDITIONS
PROPICES AUX
ETUDES
ELEMENTS
FINANCIERS
RECETTES
DEPENSES

- 31 -
2.3.4. Dfinir des objectifs individuels et par quipe relis au TBP

Ltape suivante de la mise en place du TBP, si nous voulons que celui-ci continue
vivre, sera de relier les objectifs individuels aux objectifs stratgiques. Chez MTA, on aurait
pu dfinir pour objectif, pour chacun des employs de latelier dusinage, de se former sur
telle ou telle machine, ou bien davoir une polyvalence complte avec un binme telle
chance. Mais seule la hirarchie possde la ralisation de ces tches dans ses objectifs, le
TBP nest pas men terme.

Maintenant il est temps de relier la stratgie au processus budgtaire. Il faut prvoir les
finances ncessaires aux formations, aux amliorations des machines ou des processus et
enfin tous les investissements indispensables latteinte des rsultats souhaits.
Le TBP ralis, il est plus facile de faire des choix dans les investissements. Si on
choisit une stratgie de petites sries, il sera plus judicieux dinvestir dans les moyens de
changement de sries plutt que dans lamlioration du temps de ralisation, si on n'a pas les
moyens de faire les deux. Chez MTA, une partie de la prime trimestrielle est lie aux rsultats
obtenus, ajuste par un systme de pondration dfini par la direction.

2.3.5. Faire du TBP un processus continu

Il faut ensuite transformer la stratgie en un processus continu. Chez MTA, lors de la
runion mensuelle, les responsables exposent lavancement de leurs indicateurs. Ceci permet
tout le monde de mieux comprendre les contraintes des mtiers des autres. Le commercial
prend maintenant en compte le goulet de fabrication de latelier usinage directement dans son
carnet de commandes. Il connat la capacit et, ds que celle-ci est atteinte, ngocie
immdiatement ses dlais de livraison avec les clients.
MTA a modifi ses objectifs, car dans le march actuel, les commandes de petites
sries, avec une qualit leve et un dlai de livraison court, ne sont pas suffisantes pour
charger lentreprise. Ils ont donc dcid de faire une production de moyenne srie qui
permette daugmenter le chiffre daffaires de lentreprise.

- 32 -
Nous pourrons suivre le processus damlioration du TBP avec une roue de Deming
Avec ce systme, nous pourrons vrifier chaque runion de direction concernant la
stratgie que les hypothses mises pendant la phase de construction du TBP (tape 1) ont
bien t ralises (tape 2). Nous pouvons maintenant vrifier que les rsultats obtenus ont
bien une influence sur les objectifs finaux (tape 3), puis rechercher des amliorations ou
changer dhypothses dans le cas o notre relation de causes effets na pas t concluante
(tape 4).

2.3.6. Faire du TBP un systme de management

Pour prenniser un systme de management avec un TBP, nous devons
continuellement adapter la stratgie de lentreprise lenvironnement, la concurrence. Le
TBP permet lentreprise de progresser, mais la concurrence ne reste pas inactive. Ce qui
tait, au dbut du projet, un atout gagnant peut devenir avec le temps une option ordinaire, car
la concurrence nous a devanc. En continuant le suivre rgulirement, lavantage du TBP
est de nous alerter des drives de rsultat avant que le bilan financier annuel annonce un
rsultat tout fait diffrent du prvisionnel.

2.3.7. Relier les indicateurs un systme dinformation

Pour faciliter et apporter un gain de temps lutilisation et au suivi du TBP, il est utile de
construire un outil informatique en rseau consultable par tous les acteurs. Le choix de loutil
dpendra de la taille de lentreprise.
1
2
3
4
Planifier
Raliser
Evaluer
Amliorer

- 33 -
III / AVIS

3.1. Intrts du TBP

Le principal avantage du TBP est de dfinir une stratgie claire, quand elle existe.
Alain PATAKI, PDG de CAPORG et conseiller en organisation dentreprise, estime 70%
le nombre dentreprises qui nont pas de stratgie ou ne lexpriment pas. Le TBP remet en
question le contrle de la direction qui ne sappuie plus uniquement sur les seuls rsultats
financiers, mais loblige dfinir dautres indicateurs. Ceux-ci, judicieusement choisis, vont
mettre en avant les relations de cause effet sur les axes dfinis.

Il est essentiel de limiter le nombre dindicateurs et de ne conserver de lexistant que
ceux pouvant tre relis au TBP, afin dassurer sa lisibilit et donc la clart de la stratgie.

Le TBP permet de faire un tri de tous les projets existants dans lentreprise. A sa mise
en place, ceux-ci devront sintgrer dans le TBP, ou tre arrts sils napportent rien aux
objectifs de lentreprise. Un autre avantage du TBP est de favoriser larbitrage des priorits
entre les diffrents projets, ces derniers ne pouvant pas tous tre financs. Grce cela, le
manager identifiera clairement son apport la stratgie globale de lentreprise et sen trouvera
dautant plus motiv, son autonomie tant guide par lobjectif final et non plus la russite de
son projet.
Consult rgulirement lors des runions du comit directeur, le TBP permet
danticiper les drives. En effet, avant mme de connatre le bilan financier et ainsi constater
dventuelles pertes, le comit pourra prendre les dcisions ncessaires au redressement de
lentreprise avant quil ne soit trop tard. La seule chose qui soit pire que de mauvaises
nouvelles, ce sont des mauvaises nouvelles qui arrivent trop tard.
16

Un aspect du TBP insouponn et dcouvert chez MTA est son utilisation comme
argument marketing. Lors de la prospection de nouveaux clients, le TBP est prsent pour
communiquer la clart de la stratgie dfinie et lorganisation interne qui en dcoule. Par ce
biais, lobjectif de MTA est de rassurer le client sur le positionnement de lentreprise vers
lavenir : il y a un pilote bord.

16
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Comment utiliser le Tableau de Bord Prospectif , Les Editions
dOrganisation, Paris, 2001, rdition 2003, p. 347.

- 34 -
3.2. Difficults

La mise en place dun TBP est un changement complet de management qui ncessite
une dmarche rigoureuse comprenant une implication totale de lquipe dirigeante, une
adhsion de lencadrement et une acceptation des changements du personnel. Le bon
fonctionnement du TBP restera toujours sous le contrle de lquipe dirigeante. Si celle-ci ne
soccupe plus du TBP et ne regarde que les rsultats financiers, il disparatra rapidement.
Cest sur les dirigeants que repose entirement llaboration des Tableaux de Bord
Prospectifs, puisquils sont porteurs de la vision de la structure quils dirigent et sont donc les
mieux mme de traduire cette vision en stratgie.
17.

Dans le processus de prsentation du TBP lensemble des cadres, il est important que
la direction ait intgr leurs intrts personnels, ds sa construction, sous peine de se heurter
une rsistance, voire une opposition. Cet outil requiert nanmoins une motivation et une
mobilisation de tout le personnel dont ladhsion la stratgie de lorganisation est essentielle
pour lamlioration des processus internes et lapprentissage organisationnel.
18

La communication de la stratgie au niveau du personnel est une tape primordiale
mais difficile. Dans lentreprise visite, MTA, la communication sest arrte au niveau de
lencadrement. Lensemble de la structure du TBP doit tre prsent au personnel pour quil
intgre la notion de cause effet sur les diffrents axes, et quil comprenne les incidences de
ses actes sur lobjectif final. Lobjectif et les moyens de latteindre tant clairement dfinis, il
sera plus facile au personnel daccepter les changements. Nayant pas t inform de la
stratgie, le personnel MTA ne sest pas investi en formation sur les machines commandes
numriques, freinant ainsi les objectifs de polyvalence dfinis par la direction. Cet indicateur
tait clairement identifi sur le TBP.

17
Fonction publique. Les Tableaux de Bord Prospectifs, fiche 19. [en ligne] Disponible sur :
<http://www.fonction-publique.gouv.fr-communications-guides-cntrl_gestion-pdf-fiche19.pdf> (consult le
12/11/03).
18
12/11/03).


- 35 -
Une autre difficult est la conversion en indicateurs des actionneurs immatriels. Pour
illustrer notre propos, nous citerons en exemple les mesures de satisfaction des clients et du
personnel. Comment peut-on mesurer la satisfaction dun client, sur quels critres ?
Le risque de rechercher la perfection lors du dploiement du projet TBP peut entraner
son talement dans le temps et engendrer une perte de synergie du dossier. Le problme
nest pas quil na pas dur, mais quil na jamais dbut.
19

De plus, le TBP, comme de nombreux outils de pilotage, a t dvelopp sous forme
informatique. Cependant, il ne faut pas le mettre en place avant den avoir dfini clairement la
structure. La tche danalyse stratgique ne peut tre dlgue ni une quipe informatique ni
un consultant.

La mise en place dun TBP ne doit pas engendrer le syndrome de Big Brother. La
direction ne doit pas utiliser la ramification comme un outil de surveillance de chaque
employ. Le bon fonctionnement est bas sur une relation de confiance mutuelle entre
direction et personnel. Cest la raison pour laquelle un progiciel de Scorecard doit garantir
que le plus haut niveau de la hirarchie naura pas accs de faon systmatique aux
informations de plus bas niveau. Faute de quoi, les principes mmes de la direction
participative par objectifs seraient nis.
20

19
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Comment utiliser le Tableau de Bord Prospectif , Les Editions
dOrganisation, Paris, 2001, rdition 2003, p. 394.
20
J.-F. Le Clainche, Cahier des CPIM N18, juillet 2001, p. 12.

- 36 -
3.3. Avenir du TBP

Certaines obligations et contraintes internes et externes lentreprise ncessitent la
modification du modle de base du TBP, tel quil a t dfini par KAPLAN et NORTON. En
France, par exemple, le respect des rgles environnementales ncessite le rajout dun
cinquime axe intgrant cette donne lors de llaboration de la stratgie.

La mise en place dun TBP dans les administrations et les services impose une
rvision de la structure des quatre axes. Laxe financier nest plus laxe directif, mais cest
laxe client qui devient le moteur. La stratgie est construite en cherchant apporter le service
attendu par le client ou le patient. Pour les administrations, le Tableau de Bord Prospectif
est un outil permettant de traduire les missions et la stratgie en un ensemble dobjectifs
concrets et dindicateurs de performance qui constituent la base du systme de pilotage
(management stratgique). Il prcise et communique le projet de ladministration lensemble
des agents, en proposant un modle de performance commun et une dmarche gnrale qui
permettent darticuler les efforts et les rsultats individuels avec les objectifs gnraux.
21

Ce systme est trs utilis dans ladministration publique des pays nordiques, mais
aussi au Canada ou aux Etats-Unis o prs de 60% de ladministration est concerne.
22

Avec larrive des premiers logiciels informatiques, le risque est de transformer le
TBP en simple outil de gestion comme il en existe beaucoup. Nous pensons que nous
perdrons lintrt principal du TBP qui est un systme de management complet.

Il est noter que les experts actuels du TBP se refusent communiquer sur le sujet.
- Est-ce la crainte de dvoiler la stratgie de leurs clients ?
- Est-ce la peur de perdre un secteur dactivit de niche ?
- Est-ce la peur de rvler les limites ou les dfaillances du TBP ?

21
Fonction publique. Les Tableaux de Bord Prospectifs Fiche 19. [en ligne] Disponible sur :
12/11/03).
22
Fonction publique. Les Tableaux de Bord Prospectifs Fiche 19. [en ligne] Disponible sur :
12/11/03).


- 37 -

Labsence de recul ne permet pas de savoir si le choix de mettre en place un TBP est
uniquement li un phnomne de mode ou la relle volont de mettre en place un outil
performant, avec le souci dacqurir un atout gagnant par rapport la concurrence. A mon
avis, sil est vrai quil faut mieux ne pas tre pire que ses concurrents, il me semble que cest
bien en ne suivant pas les autres que lon a le plus de chances de se dmarquer et de prendre
lavantage concurrentiel ! Les exemples sont bien l pour le prouver
23

23
Alain FERNANDEZ, Balanced Scorecard et Tableaux de Bord, Une mise au point , 2003.

- 38 -
CONCLUSION

Lobjectif de notre rflexion tait de prsenter la notion de Tableau de Bord
Prospectif, den comprendre lutilit, la dmarche et dmettre notre avis sur le sujet.
Cette tude nous a permis de mettre en parallle la thorie de Norton et de Kaplan
avec une mise en place pratique et didentifier les avantages et les inconvnients de cette
mthode.
Le Tableau de Bord Prospectif permet de suivre une stratgie claire et connue de tous. Les
fondements principaux de la dmarche sont la dfinition, la communication de la stratgie et
ses objectifs. Il repose essentiellement sur le leadership et limplication des dirigeants,
directeur ou comit de direction.
Grce des indicateurs, il permet de piloter au fur et mesure les rsultats et
linfluence des moyens mis en uvre en rapport avec la stratgie. Aux indicateurs financiers
sajoutent dautres indicateurs mesurant, par exemple, la satisfaction clients.
Les entreprises amnagent le TBP en fonction de leurs besoins. Certaines ne se limitent pas
la dmarche prne par Kaplan.
Le Tableau de Bord Prospectif est trs prsent dans les entreprises et administrations
anglo-saxonnes. A contrario, il se dveloppe timidement en France. On peut se demander sil
va russir supplanter les tableaux de bord actuellement utiliss dans la majorit des
entreprises franaises. Le manque de recul (seulement deux ans) ne nous permet pas davoir
un avis tranch sur lavenir du Tableau de Bord Prospectif.


- 39 -
GLOSSAIRE

Action Ce que lon fait, manifestation concrte de la volont de quelquun, dun
groupe.
Actionneur Facteur, ou ensemble de facteurs, sur lequel on peut agir afin de faire
voluer tout ou partie d'un systme ou d'un processus
But Fin que lon se propose datteindre, objectif.
Communiquer Donner connaissance, faire partager quelquun.
Indicateur Un indicateur de performance est une donne quantifie mesurant
l'efficacit d'un processus en rapport avec un objectif ou une norme
dtermins au pralable.
Mission But lev, devoir inhrent une fonction, une profession, une activit et
au rle social quon lui attribue.
Moyen Ce qui permet de faire quelque chose.
Objectif But, cible que quelque chose doit atteindre.
Performance Rsultat obtenu dans lexcution dune tche.
Performant Capable de bonnes ou de trs bonnes performances ; comptitif.
Piloter Etre aux commandes de, diriger.
Prospectif Orient vers lavenir.
Stratgie Art de coordonner des actions, de manuvrer habilement pour atteindre
un but.
Tableau de bord Ensemble des renseignements, statistiques et graphiques, permettant dans
une entreprise de vrifier la bonne marche des diffrents services.
Vision Manire de voir, de concevoir, de comprendre quelque chose.


- 40 -
BIBLIOGRAPHIE

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Balanced Scorecard, Groupe revue Fiduciaire, Paris, 2002, 248 pages.

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ANNEXES

Annexe 1 : projet BSC Organigramme des tches (GANTT) ralis sous PSN8.

Annexe 2 : article Usine Nouvelle n 2884 du 11 septembre 2003, p. 102-105 : Le BSC pour
rendre sa stratgie plus efficace sur le terrain .

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