Facult des sciences juridiques conomiques et sociales Fs

Dpartement de droit et dconomie

Master Management international
Elment : gestion des ressources humaines

Prpar par :
Hajar KAJJAJ
Majda BELLAFQIH
Khalid SARBOUTE

Encadr par :
Mme.Bouchra BENRAIS

Anne universitaire2013/2014

 Introduction gnrale
Chapitre I: la crativit
Section 1.le cadre conceptuel de la crativit
Section 2.la personne crative
Section3. La crativit dans le contexte de
lorganisation

Chapitre II: linnovation

Section 1.le cadre conceptuel de linnovation
Section 2.linnovateur
Section3.comment innover au sein de lentreprise

Chapitre III: APPLE: la crativit et

linnovation les raisons dun succs plantaire
Conclusion gnrale

Linnovation est un enjeu important et un concept la mode en ce moment. Avec les

marques et le capital humain, linnovation est lune des meilleures faons pour une
entreprise de se dmarquer. Or, linnovation na pas provenir des centres de recherche ou
encore de laboratoires industriels sophistiqus elle ne doit pas ncessairement rvolutionner
le monde. En fait, elle peut venir de sources trs simples et faciles exploiter.
Linnovation est lune des meilleures faons pour une entreprise de se dmarquer.
Linnovation, cest un peu comme un feu. Pour innover, la meilleure pratique
consiste gnrer des tincelles qui proviendront de frictions, terre du consensus, cette
recommandation est un peu une hrsie. Toutefois, les entreprises qui innovent le plus sont
celles ou lon constitue des quipes dinnovation qui regroupent des gens aussi diffrents que
possible : des clients, des fournisseurs, des consultants, des employs, bien sr, qui sont
dorigines ethniques, dges, dexprience, de sexes, de mtiers diffrents. Des groupes pas
toujours facile grer, mais des frictions souhait qui, une fois canalises, gnrent
normment dides et, de l, dinnovation.
Pour instaurer une culture dinnovation dans une entreprise, quelques bonnes pratiques
reviennent souvent. Par exemple, organiser une salle de runion crative, colore, remplie
duvres dart clectiques. Vous pouvez aussi organiser des rendez-vous dinnovation
lextrieur des murs de lentreprise, loin du quotidien pratico pratique des affaires, dans une
galerie dart contemporain ou un lieu de cration. Une autre bonne pratique consiste laisser
du temps libre aux employs titre dexemple, 3M et Google octroient une demi-journe
par semaine de temps libre pour quils rflchissent, crent, innovent. Par la suite, ces ides
sont enregistres dans un fichier central, consultable par tous mme le public ! et o les
employs sont invits commenter les ides, les projets, les innovations en devenir.
Bref, linnovation nest pas un processus qui a besoin, au dpart, dtre trs formel ni
trs complexe une simple bote suggestion peut suffire pour partir la vague!

Section 1.Le cadre conceptuel de la crativit

Paragraphe 1 : Dfinition

Ne prtendons pas que les choses changent si lon fait toujours la mme chose. La crise
est la meilleure bndiction qui puisse arriver aux gens et aux nations parce que la crise
apporte le progrs
Albert Einstein
De faon instinctive, le terme crativit est traditionnellement associ la
crativit des artistes ou, plus rcemment, grce des exemples tels que ceux des entreprises
Apple ou Google, linnovation dans des secteurs technologiques. Dans ce dernier cas, notre
intuition est plutt sur le bon chemin, tant donn que la crativit et linnovation sont deux
concepts lis. Autrement dit, la capacit crative est:
La capacit de gnrer facilement des ides, alternatives et solutions un
problme donn.
La crativit reprsente le processus de gnration dides. Cest linspiration qui nous
permet de crer de nouvelles solutions. Pour sa part, linnovation est la capacit de convertir
ces ides en quelque chose dapplicable, de leur donner du sens et de la valeur dans un
contexte
Ainsi, il peut parfois exister ce que lon appelle le Paradoxe de la crativit : lon peut
tre trs cratif gnrer des ides, il est possible dtre peu innovant et incapable de choisir
les meilleures ides et de les appliquer de faon efficace. Afin de dpasser cette incapacit et
pour dvelopper le potentiel cratif inn prsent chez toute personne, il est possible davoir
recours des techniques qui, peuvent tre particulirement prcieuses dans le cadre de
lentreprise

Paragraphe 2 : Le processus cratif

La gnration dides et leur utilisation sous forme dinnovation, suit un processus
dont lanalyse facilite la rsolution de problmes et la formulation de stratgies de
changement qui permettent de nous adapter une nouvelle situation. Le processus cratif suit
un schma simple qui comprend les phases suivantes:
Schma 1 : Le processus cratif de gnration dides.

Phase I. Identification et dfinition du problme.

Lexistence dun problme qui demande la ralisation de changements est souvent le
dtonateur le plus courant de la mise en marche dun processus cratif. Pour que la dcision
adopte soit bonne, il est fondamental que le processus parte dune bonne analyse et de la
comprhension correcte du problme auquel il faut apporter une solution. La premire action
entreprendre est obtenir une photographie la plus nette possible de la ralit laquelle nous
devons faire face.
Il sagit donc dutiliser linformation existante sous forme de donnes statistiques,
dopinions, de besoins, dattentes, dobjectifs, etc., pouvant pour cela avoir recours des
techniques telles que les SWOT, la mthode Delphi, lanalyse morphologique, etc.
Il ne faut pas oublier non plus que cette phase soit fondamentale dans le processus,
dans la mesure o une analyse errone de la ralit peut mener la dfinition de stratgies qui
pourront difficilement aider surmonter la situation ou le problme existant.

Phase II. Gnration et slection dides.

Cette tape reprsente le noyau cratif du processus : ici se produisent les ides servant
de base la conception de propositions, dans le but dapporter une solution au problme ou
la situation rencontre. Le dveloppement dides, est son tour compos de deux sous
phases :
La premire consiste gnrer des ides de faon Sauvage, sans restriction, toutes
les ides tant valables. Plus les ides seront nombreuses, plus lventail sera large
pour une slection postrieure. De plus, toute ide, mme si elle semble absurde, peut
donner lieu une autre ide qui sera rellement la bonne. Cette phase sappelle pense
divergente.

 Une deuxime sous phase, celle de la pense convergente, a pour objectif de mettre
de lordre dans toutes les ides gnres. Il faudrait pour cela tablir et dfinir les
critres de slection des ides et crer des groupes de travail pour en discuter.
Lobjectif de ces groupes est dvaluer les propositions existantes et dapporter une
valeur ajoute au processus cratif par le regroupement dides et la dfinition
dtaille de solutions plus dfinitives.

Phase III. Consensus et mise en pratique de lide dveloppe.

La fin du processus cratif inclut lacceptation de lune des solutions discutes et
dveloppes partir de lune des ides proposes ou le regroupement de plusieurs dentre
elles dans les groupes de travail. Une fois le consensus atteint sur la solution dfinitive, la
mise en pratique des actions ncessaires pour leur application (tablissement des grandes
lignes, personnes responsables, budget, etc.) permettra que les ides issues du processus
cratif se transforment en projet concret, en innovation.
Il est galement important de souligner que linnovation dcoulant de ce processus fait
lobjet dun suivi continu, tant donn que la crativit, mme si elle se manifeste travers un
processus tabli, va au-del dune simple faon de procder.

Section 2.la personne crative

Si tu as une pomme et moi jai une pomme et nous les changeons, alors nous aurons
toujours une pomme. Mais si tu as une ide et moi jai une ide et nous les changeons,
alors nous aurons deux ides
George Bernard Shaw
La dfinition ci-dessus reflte de faon trs explicite que la crativit est une
comptence humaine. Ce fait conditionne le processus cratif dans la mesure o une grande
partie de la responsabilit dans la cration dides retombe sur les personnes. Dans le milieu
de lentreprise, cest le travailleur qui assume cette tche. Sa capacit de dvelopper son ide,
tout dabord individuellement et ensuite en quipe ou dans le service o il travaille, sera
dterminante pour la dfinition dun projet innovant qui conduit des progrs de rentabilit
de lentreprise.

Paragraphe 1 : caractristique de la personne crative :

De faon gnrale, les personnes cratives sont celles capables de dcouvrir de
nouvelles faons de faire face un problme ou denvisager une solution travers des
mcanismes logiques non conventionnels. Elles se diffrencient des autres grce leur facult
dadaptation tout type de situations et leur capacit atteindre les objectifs envisags. Pour

y arriver, ces individus utilisent des mcanismes complexes et cest prcisment la complexit
qui les diffrencie encore plus des autres personnes.
Dans ce cas, la complexit signifie quelles sont capables de penser et dagir en se
basant sur une diversit de logiques qui en gnral ne se dveloppent pas ensemble chez la
plupart des personnes. En somme, lindividu cratif runit une multitude complexe de facults
et possde la capacit de dvelopper tout ce potentiel dans diffrents milieux. Ceci lui permet
de raliser diffrentes lectures de la ralit de faon constante et de reformuler linformation
obtenue partir de lenvironnement (pense divergente), en offrant des rponses diffrentes et
innovantes chaque fois (pense convergente).

Paragraphe 2 : La dualit de la personne active :

La dualit que prsentent les personnes cratives leur permet de passer rapidement
devant leur antagoniste, sans crer de conflits. La liste suivante reprend certaines de leurs
caractristiques.
1. Elle prsente une grande nergie physique quelle dveloppe dans les tches qui lui
incombent, mais elle est la fois capable de la contrler et de lutiliser dans les
travaux qui demandent une grande concentration.
2. Il sagit de personnes vives avec un quotient intellectuel lev qui peuvent afficher des
signes dingnuit et mme dimmaturit motionnelle (Mozart est sans doute lun des
exemples les plus connus).
3. Ce sont des personnes qui combinent de fortes doses de discipline et de responsabilit
avec des comportements irresponsables et ludiques. Ce caractre ludique est li leur
capacit jouer pendant de longues priodes avec les ides, quelquefois sans obtenir
de rsultats, mais cette recherche de lide est une tche qui demande de hauts degrs
de tnacit et de persvrance.
4. Ces personnes prsentent dautre part une grande capacit dabstraction et
dimagination pour crer des nouveauts applicables une ralit laquelle ils se
sentent fortement lis et quils peroivent avec une grande clart.
5. Elles affichent des tendances opposes lintroversion et lextraversion. Ceci est
logique, puisque dune part, la comprhension de certains contenus symboliques
demande une certaine facult dintrospection et, de lautre, la mise en relation avec
dautres personnes permet un enrichissement avec leurs penses et ides.
6. Ce type de personne doit avoir confiance en ses capacits, mais possder galement
lhumilit suffisante pour assumer les erreurs commises.
7. Ce sont des personnes dominantes, dures, avec une personnalit forte et marque, mais
qui prsentent la fois une sensibilit suprieure la moyenne qui leur permet
dapprcier des aspects de lenvironnement qui chappent aux autres ou que ces
derniers rejettent les considrant superflus.

8. Leur prdisposition prendre des risques, leur esprit rebelle, demande une
intriorisation et un apprentissage des valeurs et des rgles traditionnelles dans leur
milieu daction.
9. Limplication dans le travail quils dmontrent est le fruit de la passion quils
entretiennent envers leur activit professionnelle, mais pour viter de perdre de la
rigueur, ils doivent effectuer des valuations objectives de leurs progrs.
10. Lexcitation et la jouissance au moment de dcouvrir de nouvelles choses sont trs
stimulantes, mais de cette sensation nat galement le dsarroi de ne pas obtenir le
rsultat poursuivi.

Section3. La crativit dans le contexte de lorganisation

Les personnes et quipes cratives sont essentielles pour que lentreprise ait un flux
continu de nouvelles ides et que de cette faon elle puisse mettre en oeuvre des actions
innovantes. En outre, pour que les membres de lentreprise puissent dvelopper leurs
comptences et leurs aptitudes cratives, il faut que lentreprise en tant quorganisation soit
ouverte au dit esprit cratif et que la partie crative (exploration) soit en quilibre avec
lobtention de rsultats (exploitation), qui sont, en dfinitive, ceux qui permettent
lentreprise de survivre.
De plus, il convient de tenir compte du fait que chaque organisation possde des
caractristiques qui lui sont propres et qui la rendent unique. Les quipes qui la composent,
les marchs vers lesquels elle est oriente, les produits quelle fabrique et la philosophie de
travail diffrent dune entreprise lautre. Le processus et les conditions pour que la crativit
soit une pratique habituelle apportant de la valeur exig des conditions spcifiques dans
chaque organisation.

Paragraphe 1.Les recommandation pratiques pour intgrer la crativit

En accord avec cet argument, on doit comprendre quil nexiste pas de recette unique
et que, la culture de lentreprise a besoin de beaucoup de temps pour que les effets de la
crativit soient rellement visibles. Vous trouverez ci-dessous quelques recommandations
pratiques qui peuvent savrer utiles pour intgrer la crativit dans lactivit de lentreprise.
Envisager les ides de lensemble du personnel de lentreprise au moment de prendre
des dcisions.
Le dialogue est une arme basique dans la recherche dides cratives. Les enqutes
peuvent savrer utiles pour obtenir une premire approximation la ralit, mais pour
connatre vraiment les ides des gens, il faut un dialogue direct qui permette de connatre
leurs opinions de toute premire main. La communication directe offre une valeur ajoute au
moment dobtenir des informations quun questionnaire ne contient pas. Lutiliser peut
bnficier en grande partie lentreprise.
Crer un groupe de travail cratif pour concevoir le processus cratif innovant
dans lentreprise.

Il est conseill de crer un groupe de personnes motives pour concevoir un plan de

dveloppement du processus cratif adapt lentreprise. Il est prfrable que ce groupe de
travail soit constitu de personnes issues de tous les domaines et niveaux hirarchiques de
lentreprise.
Ils tiendront des runions deux ou trois fois par semaine lors desquelles ils mettront en
commun les ides pralablement recueillies auprs du personnel de lentreprise. En mme
temps, leur tche sera dajuster petit petit la conception du plan de gestion de la crativit
aux besoins de lentreprise.
Former les travailleurs aux techniques cratives.
Il est tout particulirement ncessaire que les membres du groupe cratif matrisent les
techniques cratives. Mme si en principe on peut avoir recours une aide externe, le mieux
serait, quune fois le systme de gestion de la crativit en fonction, les membres en grent
lorganisation.
ct des membres du groupe cratif, il est souhaitable que le reste des travailleurs
aient une formation de base qui leur permette, dune part, de comprendre les concepts
basiques lis au processus cratif, dautre part de manier quelques unes des techniques les
plus communes pour gnrer et slectionner des ides pour le processus dinnovation.
Plus que rcompenser, motivez les travailleurs de lentreprise pour quils soient
cratifs.
Etre cratif pour obtenir une rcompense limite la production crative lexistence
dune incitation. Le but est de provoquer de manire ce que cette incitation soit interne. Pour
cela il faut faire participer le travailleur au processus, en prenant en compte ses ides et en le
faisant jouer un rle actif dans la prise de dcisions.
Organiser des groupes cratifs pour chaque service principal de lentreprise.
Une fois quil existe une base crative sous forme de ressources humaines formes et
dune stratgie dentreprise dveloppe, et si la dimension de lentreprise le permet, on pourra
crer des units cratives pour des espaces spcifiques de lactivit de lentreprise:
Produits / Technologie / Ressources Humaines / Gestion financire / stratgie dentreprise.
Obtention de rsultats concrets.
La crativit en soi, en tant que gnratrice dides, ne savre pas profitable
lentreprise. Ce qui apporte de la valeur cest la crativit traduite par une rponse un
problme ou comme instrument pour amliorer la situation de lentreprise. Afin de tirer profit
du potentiel des ides, il est ncessaire de proposer des dfis et, en ce sens, on doit dabord
identifier entre 4 et 6 domaines ou thmes critiques pour lentreprise. Il faut ensuite demander
que des solutions et des propositions concrtes soient apportes dans un laps de temps
dtermin.

 Libert daction.
Une fois les thmes et les dlais indiqus, la faon de travailler pour atteindre les
rsultats seront celle que lquipe de travail considre la plus approprie. La formation en
crativit acquise et lexprience personnelle doivent guider le processus cratif, une dose de
libert tant ncessaire pour que le travailleur choisisse le chemin quil croit le plus appropri
pour atteindre les ides.
Affecter des ressources aux bonnes ides.
Il est ncessaire de miser sur une des ides proposes. Bien quil soit possible que la
mise en oeuvre de certaines dentre elles ne corresponde pas aux attentes espres, il est vrai
quil faut tre raliste au moment de fixer des attentes, les cas tels que Google ou Apple sont
rares. Cependant, il ne faut cesser de comprendre que la crativit et les ides surgies du
processus de cration peuvent tre dune grande valeur pour lentreprise quand elles se
transforment en innovations.
La crativit galement applique la direction.
Comme il sagit dun processus intgral, il est fondamental que la direction mise sur la
crativit en tant quoutil. En ce sens, elle doit non seulement rendre visible son engagement
et son implication mais en outre, ladoption de formes de gestion cratives doit se traduire par
une nouvelle forme dexercer la fonction de direction.
valuer le progrs et alimenter le processus.
Il faut raliser lvaluation paralllement la mise en oeuvre, de faon transversale, et
non pas comme un processus distinct de lactivit principale de lentreprise. Le processus
cratif est vivant et les premires tapes exigent une valuation continue qui permet de
dtecter les domaines damlioration, et ceux o des progrs plus importants ont t raliss.
Ces deux aspects, positifs et ngatifs, doivent servir alimenter le processus cratif et
linnovation dans lentreprise avec de nouvelles ides.

Paragraphe 2.Les Facteurs de succs

La mise en oeuvre de ce processus cratif, mais surtout, ladoption dune approche
crative dans la gestion intgrale de lentreprise apporte une srie de bnfices lentreprise
qui parfois sont plus visibles et dautres fois moins tangibles, dans la mesure o ils touchent
surtout la culture de lentreprise.

Les dites organisations sont non seulement ouvertes au changement mais elles sont
aussi proactives et sont capables den tre les acteurs. Dans ce sens, elles dveloppent
des comptences pour la gestion de situations dincertitude.

Elles dmontrent un plus grand intrt pour ce qui arrive dans leur environnement, ce
qui leur permet de rpondre de faon plus effective aux demandes du march et
dadapter leur stratgie sur la base des pratiques effectives de leurs concurrents.

Elles fondent leur potentiel concurrentiel sur leur capacit dinnover et non sur des
prix moindres. Lutilisation de nouvelles ides permet damliorer la productivit sur
la base dune utilisation plus efficace et intensive de la connaissance et de la
technologie existante.

Comme elle se sent actrice du changement, lentreprise a une confiance accrue dans
ses capacits et sen trouve plus motive.

De mme, la confiance se voit stimule par lamlioration de lesprit dquipe et une

amlioration des conditions de travail au sein de lentreprise.

Section 1.Le concept dinnovation

Paragraphe : Quest ce que linnovation

Le mot innovation vient du latin innovatus, qui signifie changer ou rnover , [OED 03].
Cette dfinition permet deux interprtations diffrentes :

Rnover : action de modifier ce qui existe dj.

Changer : cration et introduction de quelque chose de nouveau, soit un produit, un
concept, un service, etc.

 Linnovation peut ainsi se dfinir comme un processus qui a pour intention une action de
changement et pour moyen lintroduction dun lment ou dun systme dans un contexte dj
structur .
Daprs Franois CROS

Linnovation selon Alter Norbert :

Selon Alter Norbert, linnovation nest pas un moment, un accident ou une activit
spciale, celle des chercheurs et des entrepreneurs, mais un mouvement permanent qui
mobilise lensemble des acteurs. Au dbut un groupe dinnovateurs marginaux invente un
produit, une technique ou une ide de management. Vient ensuite le temps de lappropriation
ncessaire la cration de sens et aux partages de valeurs autour de linvention. Et enfin celui
de linstitutionnalisation o de nouvelles rgles de jeu se stabilise. Alter a prsent la
crativit en entreprise comme un phnomne ntant pas exclusivement dtermin par des
calculs conomiques, des axes programmatiques et des contingences dogmatiques. Daprs
lui, un processus dinnovation commence souvent par une situation apparemment singulire
et pourtant bien commune : celle dune dcision peu fonde. Le dcideur, en la matire, se
trouve en effet confront lincertitude sur les moyens mettre en uvre pour atteindre des
fin quil connat par ailleurs mal .

Linnovation selon Joseph Schumpeter :

Selon Joseph Schumpeter, le dveloppement de l'innovation se fait en trois temps :
C'est au dpart le fait de quelques personnes qui prennent un risque par rapport aux routines
en usage en laborant de " nouvelles combinaisons " de ressources. C'est ensuite, une fois
l'intrt de ces nouvelles combinaisons dmontr, l'apparition d'imitateurs " par grappe " qui
viennent bouleverser l'ordre tabli en les gnralisant et en dveloppant des innovations
secondaires. Le troisime temps est caractris par un retour l'ordre et par la dfinition
progressive de nouvelles rgles du jeu qui entrine le nouvel ordre social issu de ces
bouleversements.

Paragraphe 2 : Processus dinnovation

tape 11
Crer les conditions de linnovation
La formation et les expriences de la plupart des gens ne les ont pas prpars
linnovation mais plutt la reproduction des apprentissages dj raliss. Une entreprise
deviendra innovante si un grand nombre de ses employs et de ses quipes le sont .Cest le
leadership de la haute direction qui conditionnera lattitude des employs face linnovation.

Pour soutenir ses employs, lentreprise doit mettre en oeuvre des pratiques managriales qui
favorisent :
Lapprentissage de nouvelles habilets intellectuelles;
Linitiative;
Le travail en quipe;
La participation et le dveloppement des personnes.

tape 2
Dfinir des cibles dinnovation
Les innovations ne doivent pas apporter uniquement quelque chose de nouveau mais
un avantage concurrentiel aux entreprises. La vision de lentreprise doit orienter les efforts
dune dmarche dinnovation. Pour ce faire, lentreprise doit bien connatre son
environnement daffaires en misant sur :
Une dmarche de planification stratgique;
Des activits de veille technologique, commerciale et stratgique;
Une dfinition des domaines dinnovation et des rsultat atteindre.

tape 3
Approfondir la connaissance des problmatiques
Le manque dinnovation provient souvent du fait que nous sommes trop presss de
trouver une solution. Beaucoup dnergie et de ressources sont ainsi gaspilles. Pour viter de
trouver une bonne solution un mauvais problme, il est important dapprofondir la
connaissance du vritable problme par des techniques appropries.
Cette tape est raliser avec les personnes-cls, cest--dire les propritaires du
problme, ceux qui le comprennent bien et ceux qui mettront la solution en application
(dirigeants, employs, clients internes, clients externes, fournisseurs, etc.).

tape 44
Gnrer des ides
Aprs avoir expriment des mthodes danalyse afin didentifier le bon problme
lentreprise doit pouvoir identifier et mettre en oeuvre des solutions innovantes et adaptes.

Afin de se doter dun large ventail de pistes et de solutions dans une perspective
dinnovation, la participation de personnes aux profils diffrents (quipes multidisciplinaires)
jumele lutilisation de techniques de crativit sont requises.

tape 5
Choisir son portefeuille de projets
Il vaut mieux choisir stratgiquement quelques projets que lon mnera bien que de
mettre en oeuvre un grand nombre de projets qui utiliseront des ressources sans se rendre
ltape des rsultats. Le portefeuille de projets vise :
Sassurer de la pertinence des projets issus des tapes prcdentes;
Sassurer de disposer des ressources pour les mener bien;
Eviter de consacrer des ressources des projets que lon ne ralisera pas.

tape 6
Dvelopper les projets retenus
Passer trop rapidement de lide initiale au dveloppement constitue une grave erreur,
car les changements effectus en dbut de parcours cotent moins cher que ceux apports la
fin. Afin de rduire les cots et les incertitudes et dviter les retours en arrire, il est
important pour lentreprise de segmenter en phases le dveloppement des projets. Cette tape
propose un processus concret compos de portes, de phases et de livrables, et dans lequel des
dcisions sont prises chacune des phases.

tape 7
Mettre en oeuvre les projets dvelopps
Cest cette tape que les rsultats des efforts seront rcolts.
Pour profiter des avantages de linnovation tout en minimisant les inconvnients, la
planification et le suivi simposent. Cette tape vise sassurer que linnovation sera adopte
par les clients, les employs, les fournisseurs, etc. Elle comprend :
La planification, la gestion et la communication du changement;
La gestion et le suivi du projet;
Le dveloppement des comptences.

Paragraphe 3 : Les types dinnovations

Les types dinnovation :

1. Les innovations incrmentales

Il sagit de la multitude damliorations quotidiennes que chaque salari ou groupe de
salaris introduit dans les produits ou dans les processus de fabrication existants : meilleur
rglage des machines, modification de la composition des produits pour en accrotre la
solidit. Certaines de ces modifications sont visibles, dautres relvent du systme D et ne
sont connues que de louvrier ou de lemploy concern.
Bien sr, ces innovations incrmentales napparaissent pas par hasard. Elles rsultent
dinitiatives prcises qui arrivent des rythmes diffrents, selon les poques, selon les
industries et selon les entreprises.
Bien que les effets des innovations incrmentales soient extrmement importants pour
la croissance de la productivit des entreprises, aucune delles prise sparment na deffet
dcisif. Elles refltent plutt lefficacit dune dynamique collective.

2. Les innovations radicales

De plus grande ampleur et individualises, elles matrialisent une rupture totale et
irrversible dans les processus : le remplacement du coton par le Nylon ou le polythylne,
lintroduction du pneumatique chambre air, linvention des composants lectroniques.
Mais le changement dans lorganisation, lachat dune machine ou les lignes de produit ont
souvent aussi un caractre radical. Il sagit de ruptures qui modifient non seulement un but
immdiat et explicite (un nouveau produit), mais la totalit des dimensions de lorganisation
de la production.

Exemple :

Une innovation radicale qui modifie lorganisation de la production

Le vernissage des produits en bois, de la latte au chssis de fentre, ne reprsente

souvent quune part infime, et donc nglige, du processus de production. Pourtant
entre 35 % et 85 % du vernis pulvris est gch. La solution traditionnelle pour
rcuprer ce gaspillage consiste capter la surpulvrisation par un mur deau pour la
drainer jusqu une machine recyclage traditionnelle.

La surpulvrisation nuit aux comptes de lentreprise et lenvironnement.

Planet, jeune entreprise base Linz en Autriche, a dvelopp Relac, systme unique qui
rcupre et recycle jusqu 90 % de lexcs de vernis. Ce produit est dautant plus innovant
quil pousse le client innover lui-mme pour en tirer le plus grand profit. Ainsi un client
italien qui fabrique et vernit des chssis de fentres destins au march europen a repens
tout son processus de production la suite de lachat de Relac ; linvestissement a t amorti
en un an.
3. Les rvolutions technologiques
Les innovations de ce dernier type concernent moins une entreprise particulire que
lconomie tout entire. Elles rsultent de la conjonction de plusieurs innovations radicales et
dterminent la naissance de nouveaux produits et services, et changent radicalement la nature
de la demande, la structure des cots et les conditions de la comptitivit dans toute la sphre
conomique. La matrise du feu par lhomme, lintroduction de la machine vapeur ou du
moteur lectrique sont des rvolutions technologiques .Aujourdhui les technologies de
linformation constituent, nen pas douter, une rvolution technologique dont nous navons
pas fini de saisir les effets.
Il faut souligner que des changements dune telle porte sont accompagns de
grappes dinnovations radicales et incrmentales trs nombreuses qui se diffusent par
imitation et amlioration travers tout le systme conomique. Ainsi la cration et la
transmission de lnergie lectrique ont permis le dveloppement des moteurs lectriques de
petite dimension et ont induit une multiplication des PME. Il en est de mme aujourdhui de
lusage du fax, dInternet ou de llectronique dune manire gnrale.
Naturellement toutes ces formes dinnovations sont porteuses dincertitudes, donc de
risques. On peut ainsi apporter une interprtation utile de plus en prsentant ces trois types
dinnovations selon leur niveau dincertitude.

Les champs de linnovation

Les typologies de linnovation dcoulant de la dfinition OCDE (donne dans le manuel

dOslo) peuvent tre rsumes comme suit.

Cinq champs principaux de linnovation :

Produit
Procd
Commercialisation
Organisation
Ressources humaines

Innovation de produit :
Une innovation de produit est lintroduction dun bien ou dun service nouveau ou
sensiblement amlior sur le plan de ses caractristiques ou de lusage auquel il est
habituellement destin. Cette dfinition inclut les amliorations sensibles des spcifications
techniques, des composants et des matires, du logiciel intgr, de la convivialit ou autres
caractristiques fonctionnelles.
Ce type dinnovation peut faire intervenir de nouvelles connaissances ou technologies.
Il peut galement sappuyer sur de nouvelles utilisation ou combinaisons de connaissances ou
de technologies dj existantes.
Exemple :
o Production de plantes fleuries en pot ;
o Dveloppement dun vaccin ;
o Mise au point dun film demballage biodgradable

Innovation de procd :
Une innovation de procd est la mise en uvre dune mthode de production ou de
distribution nouvelle ou sensiblement amliore. Cette notion implique des changements
significatifs dans les techniques, le matriel ou les logiciels.
Elle peut avoir pour but de diminuer les cots unitaires de production ou de distribution,
daugmenter la qualit, de produire ou de distribuer des produits nouveaux ou sensiblement
amliors.
Exemple :
o Evaluation des paramtres dirrigation ;
o Valorisation de lutilisation des fourrages dans la production de lait ;

o Augmentation des rendements fromagers par lultrafiltration ;

Innovation de commercialisation :
Une innovation de commercialisation est la mise en uvre dune nouvelle mthode
commercialisation impliquant des changements majeurs dans la conception, le
conditionnement, le placement, la promotion ou la tarification.
Tandis que linnovation de procds est axe sur la qualit et lefficience de la
production, linnovation de commercialisation est oriente vers les clients et le march. Elle
vise amliorer les ventes et la part de march.
Il peut sagir dun changement dans la conception, le conditionnement, la promotion et
le placement dun produit ou dans les mthodes de tarification de biens et de services.
Exemple :
o Amlioration de limage des produits ou dveloppement dune nouvelle faon pour
mieux les faire connatre ;
o Modification da la conception dun circuit de vente ;
o Changements de forme et daspect de lemballage dun produit.

Innovation dorganisation :
Une innovation dorganisation est la mise en uvre dune nouvelle mthode
organisationnelle dans les pratiques, lorganisation du lieu de travail ou les relations
extrieures de lentreprise.
Ce type dinnovation influence galement les performances de lentreprise en matire
de qualit du travail, dchange dinformation, de capacit dapprentissage et dutilisation des
nouvelles connaissances et technologiques. Il implique la mise en place de nouvelles
mthodes dorganisation des routines et des procdures dexcution des travaux.
Exemple :
o Cration de basses de donnes sur les pratiques exemplaires dans lentreprise ;
o Mise en place dun systme de gestion des oprations de production et des pratiques
de perfectionnement de la main-duvre ;
o Dveloppement de nouvelles formes de collaboration avec des organismes de
recherche ou des clients.

 Ressources humaines :

Un champ part entire, li lorganisation

Organigramme (management, encadrement, rpartition du personnel dans les

diffrents fonctions : conception, production, informatique, force de vente,
)

Part de lemploi permanent et temporaire

Esprit dentreprise

Capacit attirer le personnel et le conserver

Recrutement des jeunes qualifis

GPEC (gestion prvisionnelle des emplois et des comptences)

Plan de formation

Partage des informations en interne

Intressement des salaris linnovation

Section 2. Linnovateur
Paragraphe 1.Dfinition
L'innovateur est l'individu qui change et qui introduit quelque chose de nouveau, quel que soit son
domaine d'activit que ce soit dans le domaine des arts ou bien les sciences, linnovateur est toujours
porte ltincelle du renouveau.
Dans le contexte organisationnel, linnovateur est celui qui apporte quelque chose de nouveau pour
lentreprise, d'encore inconnu ou qui utilise une technologie nouvelle afin dobtenir un avantage
comptitif en satisfaisant les besoins du march.

*Distinction
entrepreneur*

entre

inventeur,

innovateur

et

Inventeur : est un individu qui invente c'est--dire qui est le premier avoir l'ide.

Innovateur : est celui qui met en place la commercialisation de l'ide.

Entrepreneur : est celui qui investit dans le projet d'innovation et prend les risques
financiers correspondants.

Grands innovateurs : au fil du temps, le monde des affaires et de lentreprise t marqu

par de nombreux innovateurs. Comme : Steve Jobs (Cofondateur, directeur gnral et
prsident du conseil d'administration d'Apple) , Jeff Bezos (Prsident et CEO
d'Amazon.com ), Michael Dell (fondateur de Dell ), Soichiro Honda (fondateur de la Honda
Motor Company ).

Paragraphe 2. Les 7 principes de Steve Jobs

Steve jobs linnovateur, un exemple (Mentionnez sa photo dans le PPT)

Les 7 principes la base de lextraordinaire russite de Steve Jobs avec Apple1

Principe n 1 : Faites ce que vous aimez

Selon Jobs le secret de la russite est davoir : le courage de suivre son cur et son
intuition . Il ajoutait : vous savez dj, au fond de vous, ce que vous voulez rellement
devenir .
Steve Jobs a suivi son cur tout au long de sa carrire, et cette passion, son avis, a
fait toute la diffrence. Il est trs difficile de proposer des ides novatrices qui font avancer la
socit si vous ntes pas passionn par le sujet.
Principe n2 : Laissez votre marque
Steve Jobs a toujours vu grand et a t capable de transmettre sa vision, mme si elle
tait rvolutionnaire. Il est all au bout de ses ides mme si celles-ci pouvaient paratre
compltement folles. Lide de dmocratiser lusage de lordinateur, de le mettre dans les
mains de tout le monde, fait partie de ces ides.
Steve jobs veut donner une raison forte et motivante aux personnes souhaitant
travailler avec lui. Il leur faut de la passion : cela passe par la volont de raliser une grande
chose, quelque chose de trs ambitieux comme des produits rvolutionnaires.
Principe n3 : Stimulez votre cerveau
Jobs disait la crativit cest seulement de mettre les choses en connexion .
Le cerveau de Steve Jobs tait sans cesse en veil, ouvert tout ce qui se passait
autour de lui. Il ne plagiait pas les autres mais sinspirait de ce qui se faisait dj pour ensuite
faire des relations que les autres ntaient pas capables de faire. Il prenait en compte ce qui se
1

Mon livre the innovation secrets of steve jobs ( McGraw-Hill,2010)

faisait dans dautres industries pour en prendre le meilleur et ladapter un secteur totalement
diffrent. Lide de gnie napparat pas comme a, ce sont les multiples expriences de notre
vie qui stimulent notre cerveau pour lui faire tablir des relations nouvelles.
Toute sa vie, il a explor des choses nouvelles et sans rapport les unes avec les
autres : lart de la calligraphie, les mthodes de mditation dans un ashram en Inde, ou les
remarquables finitions dune Mercedes-Benz .
Principe n4: Vendez du rves, et non des produits
Steve Jobs ne voulait pas vendre de simples produits mais faire rver les gens, il ne
considrait pas les personnes qui achetaient des produits Apple comme de simple
consommateurs : Je pense que vous devez penser diffremment pour acheter un ordinateur
Apple. Je pense que les gens qui les achtent pensent vraiment diffremment .
A lheure actuelle, rares sont les produits qui ont des caractristiques uniques, qui
peuvent se distinguer de la concurrence naturellement, alors ne vendent pas votre produit
comme un simple produit mais au contraire faites rver les gens.
Principe n5: Renoncez mille possibilits
Steve Jobs a toujours tenu supprimer tout ce qui tait superflu pour crer un produit
au confort dutilisation incomparable, refuser ce qui nest pas ncessaire. Le design est
simple et pur. Cest souvent ce que cherchent les consommateurs, gardez le en tte. Les
produits ont rarement vocation faire office de couteau suisse mais au contraire remplir
parfaitement la fonction de base qui leur incombe, en procurant un confort dutilisation des
plus lev.
Principe n6 six : Crez des expriences grand impact
Les Apple Store ne sont pas des boutiques comme les autres. Ils proposent une relation
amliore au client puisquil ny a pas de simples vendeurs mais uniquement des spcialistes.
On achte pas simplement un produit Apple, grce tout ce qui est mis en place autour de la
marque, on vit lexprience Apple : aujourdhui, les gens ne se contentent plus dacheter un
ordinateur personnel, ils veulent aussi savoir ce quils peuvent faire avec. Cest prcisment
ce que nous allons leur montrer . Cet aspect de la politique de Steve Jobs est dterminant, la
vente en elle-mme ne doit jamais vous faire ngliger la priode prcdent la vente et surtout
la priode qui suit lachat du client.
Principe n7 : Matrisez votre message
Steve Jobs tait aussi un gnie de la communication. Avec lui, le lancement dun
produit prenait une autre dimension. Au-del du produit lui-mme, il est toujours parvenu
transmettre un message : votre ide ou vision ne compte pas si vous ntes pas capable de la
transmettre .

Section 3. Comment innover ?

Les recherches dmontrent que plus de 65 % des entreprises devront effectuer des
changements majeurs au cours des 2 prochaines annes pour rpondre la pression des
marchs. Ce besoin dinnovation est valable non seulement pour les grandes entreprises mais
aussi pour les PME.
.Mais comment innover ? (L on ne mentionne que le schma dans le PPT)
Toutes les entreprises ont une culture : la direction, les employs, les fournisseurs et
les clients, ces cultures partagent des valeurs communes. Pour avancer, il est essentiel que
linnovation fasse partie de ces valeurs communes.
Se placer en mode ignorance :
Innover, cest mettre en place des faons de faire qui nexistent pas encore, or si elles
nexistent pas, nous les ignorons. Malheureusement, nous naimons pas vivre dans
lignorance, nous prfrons savoir et par consquent, nous avons tendances revenir au
connu. Et le connu cest le contraire de linnovation !
Lintervention dun coach daffaires est souvent essentielle pour sortir de ce cercle
vicieux.
Lentrepreneur devra apprendre accepter linconfort, devenir candide, utiliser ses
motions et ses intuitions. Avant de changer la faon de faire, il faut changer la faon dtre.
Ce changement est difficile, il faut prendre conscience de sentiments quil est difficile
dadmettre.
Exemple : un client qui a beaucoup de difficult accepter son pouvoir , or si on naccepte
pas davoir du pouvoir, on ne peut pas effectuer les changements qui simposent !
Se placer en mode ignorance nous oblige vouloir en sortir, acqurir de nouvelles
comptences, de nouvelles habilets, de nouveaux comportements et de nouvelles aptitudes.
Ce sont l les ingrdients de linnovation.
Dcouvrir :
Tout le monde peut dcouvrir, il suffit de chercher et chercher cest poser des
questions. Nous avons toutes les rponses toutes les situations, il ne nous manque que les
questions. Il faut se demander pourquoi on fait les choses de cette faon ? Y a-t-il dautres
faons ? Quels sont les avantages et les dsavantages ? Comment fait-on ailleurs ? Les coachs
matrisent lart de poser des questions et des sous questions qui amnent une prise de
conscience en profondeur. Les rponses surgiront graduellement et gnreront des hypothses
dinnovation.

Dcouvrir cest aussi couter les autres, les clients en particulier, se laisser influencer,
smouvoir. Le processus cratif consiste apprendre partir dun futur mergeant.
Dcouvrir cest faire des choses que lon na jamais fait et prouver des motions
nouvelles.

Exprimenter :
Dcouvrir nous apporte une nergie considrable, des ides plein la tte, do le besoin
de trier, de prioriser et dorganiser. Il faut dabord changer des comportements internes, en
gnral les employs ont une faon de faire qui fonctionne, ils auront naturellement tendance
sen tenir au connu.
Les ides nouvelles ont gnr des hypothses daction, il convient de les tester auprs
des clients et de sassurer quelles deviendront des centres de profits. Les clients ajouteront de
la valeur aux hypothses qui deviendront des projets rentables.

En conclusion,
Innover, cest faire les choses autrement, dune faon incomparable et moins vous
tes comparables, plus vous tes uniques, plus vous tes originales et plus vous pouvez
esprer un retour lev sur linvestissement.