Role Acheteur Dans Suplly Chain

LE ROLE DE LACHETEUR
DANS LA SUPPLY CHAIN

Recherche Collective Juin 2003
Auteurs :
Guillaume GERMAIN (Desma 28)
Karim BECHARA (Desma 18)
Philippe GIFFON (Desma 28)
Vincent BERTHELEMOT (Desma 18)
Marc PRAWIDLO (Desma 28)
Florie LEGUAY (Desma 18)
Arnaud TULASNE (Desma 28)
Moniteurs de recherche :
Mme Karine EVRARD SAMUEL(IUPCV)
M. Alain SPALANZANI (UPMF)
DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003

Le rle de lacheteur dans la supply chain
AVERTISSEMENT
LEcole Suprieure des Affaires de lUniversit de Grenoble nentend donner aucune approbation
ni improbation aux opinions mises dans les mmoires collectifs des candidats au DESS ; les
opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.
Composant parmi dautres des travaux de recherche raliss, ne comptant que pour un dixime de
lvaluation globale des candidats au DESS de management de la Fonction Achats (DESMA), le
mmoire ne saurait tre considr comme un travail achev auquel lEcole confre un label de
qualit professionnelle et universitaire. Il reprsente un essai dapplication de connaissances et de
mthodes acquises au cours de la formation.
Tenant compte de la confidentialit des informations ayant trait telle ou telle entreprise, une
ventuelle diffusion relve de la seule responsabilit de lauteur et ne peut tre faite sans son
accord.
CONTACTER LUNIVERSITE :
DESS Management de la Fonction Achat
Ecole Suprieure des Affaires

Universit Pierre Mends France
B.P. 47 - 38040
GRENOBLE CEDEX 9
Christine.sanchez@esa.upmf-grenoble.fr
Tl : 04.76.82.78.57/ Fax : 04.76.82.59.99

RESUME
Cette tude qualitative a pour objectif de dfinir le rle de lacheteur au sein de la Supply Chain, au
travers dentretiens dans des entreprises. Aprs la recherche documentaire sur les raisons du
dveloppement du Supply Chain Management et des facteurs cls de succs, nous avons pu tablir
un guide dentretien pertinent nous permettant de dcouvrir le rle de lacheteur dans la mise en
place de la Supply Chain comme dans son fonctionnement quotidien, mais aussi de linfluence de la
Supply Chain sur le travail de lacheteur.
Mots cls : Achats, Rle, Supply Chain Management
ABSTRACT
This qualitative study aims to define the role of buyers in the Supply Chain by interviews in
Companies. After the documentary research of Supply Chain development origins and key success
factors, we established an interview guide, allowing us to find out the Buyers role, both during the
setting and everyday work, and also the influence of the Supply Chain on Buyers work.
Key words : Purchasing, Role, Supply Chain Management

SOMMAIRE
INTRODUCTION ..............................................................................................................................................................4
1 LACHETEUR ET LA SUPPLY CHAIN : ETAT DE LART .................................................................................5
1.1
LES raisonS DU DEVELOPPEMENT DU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT .............................................5
1.1.1
Evolution de la demande des consommateurs.............................................................................................5
1.1.2
La Globalisation des Marchs .....................................................................................................................9
1.1.3
La flexibilit comme priorit.....................................................................................................................13
1.1.4
Lexplosion des nouvelles technologies....................................................................................................14
1.2
Les facteurs cls de succs de la SUPPLY CHAIN ..........................................................................................20
1.2.1
Le systme dinformation..........................................................................................................................20
1.2.2
La structure dorganisation et la gestion du changement ..........................................................................23
1.2.3
Le management des comptences .............................................................................................................24
1.2.4
Le systme de mesure des performances...................................................................................................25
2 IMPACT DE LA SUR LES MISSIONS DE LACHETEUR : ETUDE EMPIRIQUE...........................................26
2.1
METHODOLOGIE DE LENQUETE .............................................................................................................26
2.1.1
Dfinition du panel cible :.........................................................................................................................26
2.1.2
Elaboration du guide dentretien: ..............................................................................................................26
2.1.3
Objectif de lentretien : .............................................................................................................................27
2.1.4
Entreprises interroges ..............................................................................................................................28
2.2
RESULTATS DE LENQUETE.......................................................................................................................35
2.2.1
Professionnalisation des acheteurs au sein de la Supply Chain.................................................................38
2.2.2
Lvolution de la relation fournisseur .......................................................................................................41
CONCLUSION.................................................................................................................................................................45
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................................................47
ANNEXE : ........................................................................................................................................................................48

PREAMBULE
Le Management est une optimisation des flux physiques, financiers et dinformations visant grer
et coordonner la chane logistique globale. Cette chane stend du fournisseur du fournisseur
jusquau client du client.
Les objectifs majeurs de ce nouveau mode dorganisation sont : satisfaire la demande de ractivit
et de diffrentiation du produit demande par le client, rduire le Besoin en Fond de Roulement,
notamment en rduisant les stocks internes ou les stocks de consignation des fournisseurs et
amliorer la rentabilit des actifs de lentreprise.
Nous pouvons modliser les diffrents flux de la de la faon suivante1 :
Matire
Livraisons de composants, Sous ensembles, Produits finis
Informations
Stocks, Plans de livraison
Finance
Crdits, Conditions de paiement, Facturation
Fournisseurs
Production
Distribution
Clients
Matire
Retour de surplus, Rparations, Service, Recyclage, Fin de vie
Informations
Prvisions, Commandes, Enqutes qualit
Finance
Paiement
Schma par Yves-Michel Fayolle, DESMA, Cours de Management, Janvier 2003

Ce modle dorganisation repose sur trois piliers :
le systme dinformation,
laugmentation de la ractivit et la rduction du temps de cycle,
la gestion des rapports entre les diffrents membres de la chane dapprovisionnement.
Pour cela, diffrentes pratiques sont gnralement conjugues pour rpondre aux attentes de le
Supply Chain Management.
Le systme dinformation repose sur des logiciels spcialiss, des ERP, un partage des informations
entre membres de la chane logistique globale et une coordination des politiques de prix, de stocks
et de production.
La rduction du temps de cycle sappuie sur du rengineering pour obtenir une structure plus
transversale oriente vers la demande client.
Enfin le plus difficile, la gestion entre les diffrents membres de la chane dapprovisionnement
inclut la prise en compte ds la conception des problmes de Supply Chain, de la co-conception
avec les fournisseurs.
Afin de mieux apprhender cette notion de Supply Chain, nous essayerons de comprendre dans les
dveloppements suivants les volutions de lconomie qui ont conduit la mise en place du Supply
Chain Management ainsi que les facteurs dterminants de sa russite.

INTRODUCTION
Les entreprises sont de plus en plus nombreuses repenser leur schma logistique et fonctionner
suivant la logique de Supply Chain Management. Ce phnomne a pour origine diverses causes
profondes comme les rcents dveloppements de la demande des consommateurs, la globalisation
des marchs et la ncessit daccrotre la flexibilit .
Limplantation de la Supply Chain Management bouleversant les entreprises et leurs relations avec
leurs fournisseurs, il est lgitime de se demander quel est le rle des acheteurs dans son
implantation et dans sa gestion quotidienne.
Nous avons men une tude qualitative, interrogeant des acheteurs et des logisticiens dans des
entreprises o la Supply Chain est oprationnelle. Pour structurer ces interviews, nous avons utilis
un guide dentretien semi-directif, construit grce nos recherches documentaires sur la Supply
Chain et notre vision du rle suppos de lacheteur.
Un dpouillement crois par thmes de ces entretiens nous a permis de dgager les grandes
tendances, gnrales et sectorielles, dans notre chantillon dentreprises.

LACHETEUR ET LA SUPPLY CHAIN : ETAT DE LART
1.1
LES RAISONS DU DEVELOPPEMENT DU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Les objectifs que se sont fixs la majeure partie des entreprises ayant dcid limplantation dune
organisation de type Supply Chain sont de nature rpondre un certain nombre de facteurs
structurels qui permettent de comprendre pourquoi le concept de Supply Chain Management est
dsormais incontournable.
Ainsi, quatre enjeux principaux peuvent tre identifis :

-
une exigence accrue de la part des consommateurs.
la globalisation des marchs et la mondialisation de la concurrence.
lincertitude chronique relative la conjoncture conomique (Besoin de ractivit).
lavnement des nouvelles technologies.
1.1.1
Evolution de la demande des consommateurs.
Alors que la consommation de masse prend essor dans de nombreux pays en voie de
dveloppement, les consommateurs occidentaux attendent une personnalisation des produits de plus
en plus pousse.
Afin de rsoudre cette quation en y intgrant des paramtres de rentabilit et de valorisation

boursire, les entreprises ont du adapter leurs organisations.
Ainsi, les entreprises ont dvelopp plusieurs axes stratgiques afin de rpondre aux attentes des
consommateurs. Nous pouvons en identifier cinq principaux :
a) Renforcement des Stratgies Marketing
Les dpartements marketing ralisent des segmentations plus fines et dveloppent des "mix"2 plus
spcifiques chaque micro-segment de march.
Cependant, cette diffrenciation des produits associe une organisation traditionnelle de loutil de
production a un cot extrmement lev, radicalement incompatible avec le niveau des prix
2
Le Marketing Mix se dcompose en 4 axes : Politique du produit, Politique de Prix, Politique de Distribution,
et Politique de communication

attendus par les consommateurs. Autrement dit, le consommateur dsire des produits de plus en plus
personnaliss un tarif comptitif.
Ainsi, le nombre de rfrences-produits par entreprise a littralement explos tandis que les temps
de mise sur le march se rduisaient continuellement. Yoplait a multipli par 25 le nombre de ses
rfrences en 40 ans3. Renault, qui assemblait un vhicule en 25 heures en 1972, assemble
dsormais la Clio 2 en 12 heures. De mme, les industriels du secteur de lautomobile souhaitent
passer dun temps de conception des nouveaux vhicules de quatre ans deux voir mme un an 4.
Par ailleurs, au-del de cette attente de personnalisation, une demande de services associs
lAchats du produit sest galement considrablement dveloppe. On a ainsi vu apparatre de
nouveau schmas de consommation tels que la location associe une offre de services
particulirement intressante (Cas des automobiles, copieurs), le dsir dun SAV performant, la
notion de Satisfait ou Rembours, etc
b) Focalisation sur la ractivit.
Deux aspects sont prendre en compte lorsque lon aborde la ractivit. Tout dabord, ce que les
industriels appellent le Time to Market , savoir le temps de dveloppement dun nouveau
produit jusqu son lancement sur le march.
Lobjectif principal des entreprises est de rduire au maximum ce dlai afin dtre les premires
lancer un produit, notamment si cest une innovation. En effet, selon une tude mene par le
Cabinet Mac Kinsey sur le march des hautes technologies, un retard de 6 mois entrane une perte
de 33% des profits potentiels.
La fonction Achats, en tant intgre le plus en amont possible participe activement la rduction
de ces dlais en mme tant quelle rduit lincertitude quant aux technologies utiliser. Par ailleurs
elle introduit linnovation extrieure dans lentreprise en faisant participer les fournisseurs aux
projets.
Dautre part, le temps dapprovisionnement du march en produits finis est galement devenu
dterminant. Ainsi, les distributeurs cherchent au maximum accrotre la rotation de leurs produits
3
4
P.P Dornier, M.Fender, La Logistique Globale, Ed. dOrganisation, 2002

Michel Maupain, Dossier Organisation et Management, La Lettre des Achats, N102, Janvier 2003

en rayon tout en rduisant leurs stocks ce qui impose un rapprovisionnement des magasins toujours
plus rapide.
c) Recentrage sur Core Business
Nous avons assist sous la pression des marchs financiers au recentrage des entreprises sur ce que
lon appelle en France le cur de mtier ou core business .
Initie par Hamel & Prahalad, ce nouveau mode de gouvernance se base sur la thorie des
comptences de bases. Ainsi, une entreprise dispose de comptences de base qui constituent sa
vritable valeur ajoute. Tout ce qui ne se rapporte pas ces comptences cls doit faire lobjet
dune rflexion dImpartition.
Ainsi, les investisseurs attendent dsormais des entreprises quelles dterminent une stratgie claire
permettant une vision moyen terme de son volution et quelles accroissent la Rentabilit de leurs
Capitaux Engags.
En raison de la progression du cloisonnement et de cette spcialisation des entreprises, les cots

dachats directs constituent souvent le facteur de cot numro un.
Dans beaucoup de secteurs industriels, les cots dachats directs et de prestations extrieures
reprsentent plus de 50 % des charges dentreprise (60% chez PSA).
Cet tat de fait est d en grande partie au recours la sous-traitance li la focalisation des
entreprises sur leur activit premire. Ainsi, Essilor International sest rcemment spar de ses
activits de lentilles de contacts et de lunettes de protection afin de se recentrer sur la production de
verres ophtalmiques.
Ce phnomne ne concerne pas seulement les activits de production. Ainsi, certaines entreprises
amricaines en sont arrives confier la gestion de leurs btiments dusines entires des
prestataires indpendants spcialiss dans ce domaine 5.
De mme, lexemple des constructeurs automobiles qui se dfinissent dsormais davantage comme
des crateurs dautomobiles est loquent : prs de 70 % dune automobile est sous-traite et seul
lassemblage se droule dsormais dans lusine du constructeur. Par ailleurs, lessor du phnomne
sobserve galement dans les services de personnel, le S.A.V ou encore la distribution.
Collectif dauteurs, E-Procurement, Editions Olivier Lth, 2000.

Un grand nombre dentreprises se sparent galement de leurs centres dinformatique et sadressent
des entreprises spcialises comme IBM, Cap Gemini ou encore GFi Informatique.
La tendance actuelle est par exemple aux applications web-hosted , cest dire que les logiciels
ne sont plus installs ni entretenus au sein de lentreprise, mais hbergs sur un serveur accessible
par Internet de faon compltement transparente pour lutilisateur.
Ce recentrage sur le core businness a fortement favoris la fonction Achats en faisant rentrer
dans son giron de nombreux portefeuilles auparavant grs en interne. Par ailleurs, les comptences
requises pour tre acheteur ont t revues la hausse, car ce dernier devient de plus en plus un
manager de fournisseurs quil doit tre capable de grer de faon optimale tout en assurant une
relation gagnant-gagnant.
Cependant, lexternalisation de fonctions autrefois intgres provoque une multiplication des

relations avec les fournisseurs et cest sur la base de ce constat que le Supply Chain Management
sest impos comme indispensable au mode de fonctionnement moderne dune organisation.
d)Rduction des cots
Comme nous lavons voqu auparavant, si les consommateurs attendent de plus en plus de services
et de personnalisation, ils ne sont pas prts pour autant sacrifier leur pouvoir dachat. Ainsi, les
prix doivent de faon gnrale rester un niveau acceptable.
La fonction Achats contribue ce que cette contrainte soit surmonte par lentreprise en rduisant
au maximum les cots dacquisition des produits. Cependant son action ne sarrte pas l puisque
son rle sest tendu contrler de plus en plus les dpenses de Frais Gnraux, galement appels
Achats Indirects, participant ainsi limiter les cots de fonctionnement de lentreprise.
De plus, la volont de sattaquer lensemble des cots dacquisitions afin de considrer le cot
global (TCO), permet de diminuer le cot des biens vendus rendant ainsi lentreprise plus
comptitive.
Dautre part, la rduction des cots passe par une meilleure gestion des flux, ce quoi le systme de
Supply Chain Management mne invitablement.

1.1.2
La Globalisation des Marchs
Amorce depuis une dcennie, la globalisation des marchs a eu pour impact principal dinitier une
concurrence mondiale et de la dvelopper. Pour faire face cette concurrence acre et pour utiliser
au mieux les avantages de la mondialisation, les industriels ont mis en place des stratgies
industrielles qui ont bouleverses leurs organisations et les ont conduits adopter ce concept
novateur quest le Supply Chain Management.
Dans le mme temps, la concurrence croissante sur le march de la grande distribution et la course
la taille critique ont engendr de nombreuses et profondes modifications au sein des stratgies des
distributeurs impactant par la mme occasion tout une partie de la chane logistique des industriels.
Impact des stratgies industrielles
Afin de rester concurrentielles sur un march mondialis, nombre dentreprises ont fait le choix de
la mondialisation et de la globalisation. Ces choix se sont traduits par des stratgies industrielles
adaptes qui ont eu pour impact de modifier considrablement les organisations logistiques.
Les stratgies industrielles responsables de cette "dstabilisation par lamont"6 des logistiques
sont principalement :
o La Dlocalisation
La dlocalisation des sites de production dans des pays bas cots a pour objectif de raliser "des
gains significatifs sur le cots de la main duvre ou sur la fiscalit"7. Elle conduit par la mme
occasion sparer les lieux de production de ceux de consommation, ce qui a pour effet de
complexifier les flux tant physiques quinformationnels. En effet, les commandes provenant de la
part des clients doivent tre communiques aux sites de production, qui fonctionnent en flux tirs et
qui se trouvent des milliers de kilomtres, puis les produits doivent tre achemins vers les zones
de consommation.
o La Spcialisation des Units de Production
Pour faire face une demande de plus en plus exigeante, les entreprises ont multipli le nombre de
rfrences produites. Cependant, cette personnalisation de plus en plus pousse des produits a un
6
Ibidem

impact non-ngligeable sur la productivit et la rentabilit dun site de production (Ruptures de
charge, Diminution de leffet dexprience). Ainsi, afin de concilier Economies dEchelles, Effets
dExprience et personnalisation (qui implique galement flexibilit), les industriels ont fait le
choix de la spcialisation des units de production et ce, non sans impacts sur la logistique. En effet,
ce choix a pour consquence de sparer encore davantage le lieu de production du lieu de
consommation du bien tout en imposant une circulation accrue des biens entre les sites de
production afin de reconstituer lensemble des gammes de produits pour chaque zone de
consommation.
Ainsi, un vritable change dinformations doit sinstaurer entre les diffrentes composantes de
lentreprise et les flux intra-groupe se multiplient.
o La volatilit des sites de production
Afin de bnficier en permanence des meilleurs cots de main duvre, les multinationales
nhsitent dsormais plus changer frquemment limplantation de leurs sites de production et ce,
dautant plus que ces sites ne leur appartiennent plus, comme cest le cas pour des entreprises
comme Nike, Reebok, mais galement HP. Lenjeux principal est alors dtre capable de connecter
son organisation logistique celle de son partenaire le plus rapidement et le plus efficacement
possible quelque soit le lieu dimplantation de ce dernier.
o Standardisation et p-manufacturing
Compte tenu des attentes de plus en plus prcises des consommateurs, les industriels ont du revoir
radicalement leurs processus de fabrication afin de concilier deux concepts premire vue
antithtiques : la standardisation et la diffrenciation.
En effet, la recherche de productivit sappuie principalement sur le constat que la diversit et le

foisonnement des productions sont contraires lamlioration mme de la productivit 8.
Ainsi, afin de standardiser au maximum leurs productions, nombre de manufacturiers ont adopt le
systme des plates-formes communes particulirement prsentes dans lindustrie automobile9, mais
galement dans llectromnager et linformatique.
GM joue les plate-formes communes, Les Echos, 18/11/2002
10

Lexemple de Volkswagen est assez frappant ce sujet. Les modles des 4 marques principales du
constructeur (VW, Audi, Seat, et Skoda) sont ainsi conus partir de plate-formes communes
(notamment le chssis et les pices non-diffrenciatrices aux yeux du consommateur).
Par ailleurs sest dvelopp le p-manufacturing qui se dfinit comme une activit de production
ralise en dehors des sites dusines, en amont (pre-manufacturing) ou en aval (post-manufacturing)
et au cours de laquelle une valeur ajoute, au sens dutilit ou de valeur ajoute attendue par le
client, est apporte un produit. 10
Cela inclus donc principalement la diffrenciation retarde des produits et la gestion des flux de
retour en provenance du march. De faon plus prcise on peut distinguer :
-
Le contrle produit avant emballage
La fabrication-rparation
Ltiquetage-emballage
La transformation plus ou moins forte
La typologie suivante peut tre propose11 :
10
11
P.P Dornier, Pr- et Post-Manufacturing Concept, typologie et valuation conomique, 2001
11

Cette activit est de plus en plus souvent gre par un prestataire externe qui est galement souvent
le prestataire logistique de lentreprise. On peut donc galement avancer quelle consiste
dlocaliser une fraction des productions, en dehors des sites industriels, vers des infrastructures
logistiques dentreposage voire mme vers des implantations commerciales rparties tout au long du
canal de distribution (Bucklin, 1965).
Pour cette raison, un partage optimal de linformation entre les diffrents protagonistes est
indispensable au bon fonctionnement du processus.
Lensemble de ces stratgies ont eu des effets considrables sur les organisations logistiques des
entreprises et les ont conduites adopter une nouvelle forme dorganisation plus transversale et plus
adapte leurs nouvelles contraintes.
o Rflexion Make Or Buy
La rorganisation provoque par larrive du Supply Chain Management est loccasion de se

demander sil faut externaliser certains services ou fonctions supports prenant part la Supply
Chain. Cette dcision peut tre prise dans le cadre dun recentrage de lentreprise sur son cur de
mtier ou dune analyse de la Chane de Valeur au sens de M.Porter permettant didentifier les
fonctions cratrices de valeurs dans lentreprise.
Cette externalisation doit tre encadre par la fonction Achats et mene dans le cadre dune
politique dimpartition pour faciliter la transition. Par exemple la fonction logistique est souvent
externalise et il faut alors conserver des liens trs forts avec le prestataire afin dviter tout conflit.
Impacts des stratgies des Distributeurs
Comme nous lavons dj voqu, le consommateur devient de plus en plus exigeant. Ainsi,
limpact dune rupture dapprovisionnement pour un distributeur devient dramatique. En effet, suite
une rupture de stock en linaire plus de 40% des consommateurs changent de magasin et 20%
dentre eux changent de marque.
De plus, les fluctuations des flux dachats au cours de la semaine (dautant plus accentue depuis la
mise en place de la loi sur les 35 heures), du mois et de lanne compliquent les stratgies
dapprovisionnement.
12

Par ailleurs, le poids de la grande distribution a atteint un niveau extrmement lev, renforc par la
vague de fusions-acquisitions qui a vu le nombre dacteurs se rduire de moiti en France. Le
pouvoir de ngociation des distributeurs sest donc considrablement accru vis vis des industriels.
Or, les critres logistiques sont devenus essentiels dans le choix des fournisseurs.
En effet, la concentration du secteur du commerce de dtail sest accompagne dune guerre des
prix et dune focalisation de plus en plus forte de la part des distributeurs sur le service rendu au
client.
Ainsi, la part des cots logistiques dans la marge sest considrablement renforce tandis que les
distributeurs cherchaient maximiser la rentabilit de leurs investissements immobiliers en
convertissant une forte part de leurs surfaces de stockages en surface de ventes, impliquant une
gestion des stocks optimale.
Afin de concilier guerre des prix, rduction des espaces de stockages et rentabilit, les distributeurs
ont mis en place un certain nombre de stratgies achats-logistiques quils ont plus ou moins impos
leurs fournisseurs et qui ont eu des impacts non ngligeables sur leurs organisations productrices
et logistiques :
Dveloppement de Hubs de stockages
Exigence de livraisons en JAT
Gestion Partage des Approvisionnements
Compte tenu de ces diffrents facteurs, seule une coopration troite entre les acteurs de la chane
logistique peut permettre un approvisionnement efficace des magasins tout en permettant aux
producteurs de conserver des marges significatives. Ainsi, le moindre problme au sein du
processus peut avoir des consquences considrables compte tenue des pnalits de retard prvues
par les acheteurs de la Grande Distribution et de la sensibilit des consommateurs la rupture de
stocks. Les industriels, tout comme les distributeurs, se doivent donc de sassurer de la prennit de
leurs approvisionnements mais galement de celle de leurs propres fournisseurs.
1.1.3
La flexibilit comme priorit
Alors que la fin du sicle dernier a vu renatre de ses cendres une croissance que lon croyait
dfinitivement enterre, la tendance sest de nouveau rapidement inverse depuis lclatement de la
bulle Internet et attentats du 11 Septembre 2001.
13

Cette tendance macro-conomique illustre parfaitement ce que vivent les entreprises aujourdhui.
Les organisations doivent tre capables de sadapter de plus en plus vite aux changements de
conjonctures. Ainsi, le matre-mot est-il devenu Flexibilit .
Les concepts de Juste Temps, de Zro Stocks, de Zro Dlai, de Zro Dfaut ainsi que de flux
tirs ont fait progressivement leur entre dans les entreprises et sont dsormais devenus des
impondrables dans de nombreuses industries parmi lesquelles lautomobile, linformatique et
llectronique.
En effet, face une demande aussi volatile, un des principaux danger qui guette une entreprise est
de sur-stocker pour se prmunir des alas. Il y a cela plusieurs raisons :
Les prix de certains produits comme par exemple linformatique, diminuent de faon continue,
donc les produits stocks perdent de la valeur.
Risque dobsolescence des produits, notamment dans lindustrie High Tech ou Agroalimentaire.
Le cot du stockage.
La valorisation boursire des entreprises se fait en partie sur le Return on Asset (ROA) ce
qui incite les entreprises diminuer leurs capitaux engags.
Par ailleurs, un des objectifs majeurs des entreprises dans cette recherche de flexibilit est de rendre
variable des charges fixes afin de rduire leur sensibilit la conjoncture conomique et ses
retournements de plus en plus frquents. Ainsi, on voit de plus en plus dentreprise avoir recours
lIntrim plutt qu lembauche. Par ailleurs, le recours la sous-traitance est de plus en plus
courant comme nous lavons dj voqu.
1.1.4
Lexplosion des nouvelles technologies
La rvolution technologique en route depuis une demi-douzaine dannes semble modifier en

profondeur la nature des entreprises de demain et les modes de production. De nouveaux schmas
organisationnels voient le jour, si bien que lon parle de rvolution Internet.
La rvolution Internet actuelle prsente beaucoup de similitudes avec la premire rvolution
industrielle. Cette rvolution de l'information et des rseaux repose galement sur un nouveau
systme technique qui est en train de se substituer rapidement l'ancien.
14

Ce nouveau systme technique a permis, par de fortes amliorations technico-fonctionnelles et par
des gains de productivit colossaux dentraner une chute de prix considrable, de dclencher une
dferlante de nouveaux services diffuss sur le rseau Internet et de lancer le commerce
lectronique.
Ainsi un des premiers effets de cette rvolution industrielle moderne est davoir considrablement
diminu les cots de transaction12 en rduisant les cots de transmission de linformation
notamment.
On peut distinguer deux niveaux d'impact de cette rvolution de l'information sur les secteurs
d'activits :
1.
Dveloppement de lEntreprise Virtuelle :
Le premier impact consiste en l'apparition d'un nouveau canal de distribution constitu par le
commerce lectronique. Les principaux bouleversements reposent sur le contact direct,
individualis et en temps rel avec les clients que permet le commerce lectronique avec le danger
de cannibalisation des canaux traditionnels que cela entrane.
En ce qui le concerne, lacheteur joue un rle particulirement important dans le dveloppement des
technologies Internet au sein de son entreprise en faisant pntrer les systmes dE-procurement et
dE-Sourcing.
L'utilisation des NTIC (Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication) dans la
gestion des achats et des approvisionnements s'est dveloppe dans les annes 90 avec l'EDI
(change lectronique de donnes) puis petit petit les technologies se sont perfectionnes
notamment en se dveloppant vers l'Internet.
Aujourd'hui les NTIC ont un impact sur toute la dmarche Achats qui peut se rsumer par le schma
suivant.
12
Au sens de Williamson : Ensemble des cots relatif au fonctionnement dun systme
15

Cahier des Charges
Stratgie,
Marketing
Achats
Appel dOffre
Sourcing
Ngociation
PROCESS ACHATS
Mise en place
Commandes
Suivi
Collecte
de
l information
Selon les tapes du processus Achats, les impacts sur les cots sont diffrents mais il est ds
prsent important de noter que les solutions Internet ne bouleversent en aucun cas la logique
intrinsque de la dmarche Achats. Ce ne sont que des outils au service de lacheteur et dont les
gains peuvent porter :
- soit sur les cots d'achats : on parle alors d'e-purchasing (Achats en ligne).
L'e-purchasing est l'ensemble des solutions qui permet d'accder des informations pour faciliter la
dfinition des besoins, le marketing Achats, les appels d'offres et les ngociations. On attend de
faon gnrale de l'e-purchasing quil permette d'optimiser les cots d'achats, surtout dans la phase
marketing achat et dans la phase appel d'offres .
- soit sur les cots administratifs : il s'agit de l'e-procurement (Approvisionnements en ligne).

On entend par e-procurement l'ensemble de solutions permettant de rendre accessible un
ensemble d'utilisateurs des sources d'informations et des outils afin de simplifier les actes
d'approvisionnement, de facturation et de paiement 13.
L'e-procurement doit permettre d'optimiser les cots administratifs surtout lors de la
phase passation des commandes
13
K-Buy, Lavenir de lE-Procurement, Juin 2001
16

2. Apparition du concept dEntreprise Etendue :
Un second bouleversement va concerner l'ensemble de la chane de valeur de l'entreprise par la

connexion lectronique avec les rseaux de fournisseurs et les rseaux de clients. On parle
dsormais dentreprise tendue ou dentreprise en rseau . Cette volution a t rendue
possible par le formidable accroissement de la capacit des rseaux informatiques qui permettent le
transfert dinformations de plus en plus lourdes et de plus en plus rapidement tout en augmentant la
scurisation des canaux de communication. La demande et l'offre sont grs simultanment et en
temps rel. Il faut souligner que cette tape requiert de lourds investissements informatiques
pralables pour que l'entreprise soit dj communiquante en interne.
Concept
Comme nous lavons vu auparavant, le recentrage sur le core business est devenu indispensable
aux entreprises, notamment afin de fournir aux actionnaires une meilleure visibilit sur les
orientations stratgiques car il est important de le rappeler, ces derniers sont dsormais devenus les
interlocuteurs majeurs de lentreprise.
Ce recentrage a entran lexternalisation de nombreuses fonctions auparavant matrises en interne
mais quil convient dsormais de faire-faire . Ainsi, de nombreuses relations de partenariat ou de
sous-traitance ont vu le jour, et il apparat que la prise en compte des nombreux partenaires dont
sentourent les entreprises [est] un lment fondamental pour leur dveloppement et leur survie .14
Ltude mene, par lObservatoire du e-management Dauphine-Cegos montre que le
dveloppement partenarial est une ralit pour prs de deux-tiers des entreprises (64,5%) et que
pour 35,3% dentre elles, cette coopration repose sur des outils lectroniques.15
Pour cela, lorganisation doit mettre en place des outils collaboratifs permettant de lier les
informations en provenance de ses outils de gestion de la relation client, de gestion de la Supply
Chain et de son systme dinformation avec ceux de ses principaux partenaires.
Cette collaboration, qui il y a peu, tait encore totalement impossible car trop coteuse, est
aujourdhui rendue plus facile par les technologies Internet et par linterconnexion des systmes de
production.
Cette forme de coopration nouvelle se manifeste par lintroduction de dispositifs nouveaux
intgrant tout ou partie de la chane de valeur et venant sajouter aux fonctionnalits de lERP.
14
Melissa SAADOUN, Technologie de lInformation et Management, Hermes, 2001
15
Collectif dauteurs, Le E-MANAGEMENT : Vers lentreprise Virtuelle ?, Liaisons, 2002
17

Ainsi, le CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishement) permet une collaboration
avance sur laval de la chane de valeur, cest dire la distribution. Le Collaborative Design and
Manufacturing Systems pour sa part a pour vocation dintgrer lamont de la chane de valeur, ce
qui correspond aux fonctions de conception et de production.
Dautre part, des outils comme la CRM (Customer Relationship Management) permettant la gestion
de la relation clientle (interne ou externe), les applications achats ou bien encore les outils de
gestion de la supply chain, viennent complter les ERP classiques afin de les transformer en ce que
Denis FLORIN16, associ ANDERSEN en charge de Entreprise Technology, appelle lERP
tendu .
Opportunits
La collaboration permet aux diffrents partenaires de bnficier dun certain nombre davantages,
tant sur le plan organisationnel que sur le plan financier.
Tout dabord lorganisation tendue favorise la rotation des tches car elle ninstaure pas de
divisions rigides du travail et privilgie lincitation comme mode de coordination.
Par ailleurs, lorganisation tendue ncessite de mettre en place une structure souple qui permet par
ailleurs une meilleure ractivit que lorganisation verticale basique, notamment en univers
incertain.
De plus, une telle collaboration permet de limiter certains cots pour lensemble des parties
prenantes. Ainsi, connaissant parfaitement les quantits demandes, lentreprise ne produit que ce
qui est ncessaire et limite ainsi ses cots de stockage car elle na pas anticiper de faon plus ou
moins fiable la demande de son client.
Ainsi, ds 1997, le groupe Wal-Mart amliorait les taux de services de ses fournisseurs de 20%
suite la mise en place de processus collaboratifs, induisant par la mme occasion des gains de
productivit importants.
Dautre part, grce aux applications groupeware ( Ensemble de mthodes, de moyens et doutils
permettant un groupe damliorer la communication, la coordination et la coopration
17
Agenda partags, confrence en ligne, bibliothque de donnes, messagerie, workflow), les cots
16
Les dfis technologiques et stratgiques de lentreprise tendue, e.biz, Numro 7, Hiver 2002
17
Melissa SAADOUN, Technologie de lInformation et Management, Hermes, 2001
18

dorganisations et de coordination de projets peuvent tre considrablement diminus puisque les
allers-retours, les runions, deviennent dans certains cas superflus, tandis que les dlais de
transmissions de linformation sont considrablement rduits.
Enfin, les partenaires travaillant sur la mme information et parlant le mme langage, les cots lis
au contrle du fournisseur, sans tre totalement abolis, sont considrablement diminus.
Contraintes
Comme le mettent en vidence les chiffres avancs par lObservatoire du E-Management DauphineCegos, lutilisation doutils de collaboration lectronique nest pas encore une ralit pour plus de
deux-tiers de nos entreprises. Cet tat de fait est du plusieurs obstacles.
Tout dabord, les spcificits des systmes dinformation des diffrentes entits composant le
partenariat, ncessite la mise en place dinterfaces afin de lier ces diffrents systmes entre eux.
Cependant ce lien est ensuite un frein non-ngligable la recomposition rapide avec de nouveaux
partenaires 18
Par ailleurs, la mise en place de tels outils a un cot consquent lchelle dune entreprise pour
des solutions qui ne disposent parfois pas dune prennit garantie.
Dautre part, limplantation de ce type de solutions ncessite au pralable de bien matriser son
organisation interne et de la repenser afin de mettre en place des structures favorisant le partage des
connaissances et laccs linformation, ce qui est relativement coteux et surtout extrmement
consommateur de temps.
Enfin, un dernier obstacle, plutt daspect psychologique, provient de la remise en cause du rle des
managers entran par lapparition dagents intelligents au sein de ces systmes et par
lautomatisation dun nombre de tches de plus en plus consquentes.
Pour finir, concernant uniquement le CPFR, Bruno Bousqui, associ ANDERSEN, dfinit
quelques rgles fondamentales19 :
1. Ltablissement dun accord de coopration entre les partenaires assurant le cadre de la
dmarche et prcisant les objectifs, les rles et les responsabilits de chacun des intervenants.
18
Collectif dauteurs, Le E-MANAGEMENT : Vers lentreprise Virtuelle ?, Liaisons, 2002
19
le CFPR, base dune stratgie collaborative, e.biz, Numro 6, Printemps 2001
19

2. Lexprience de la gestion partage des approvisionnements (G.P.A), sans tre la condition
ncessaire la mise en place dune dmarche collaborative, en facilite grandement son
dploiement [].
3. Le contenu, le niveau de dtail, la frquence et le format de donnes changes doivent tre
minutieusement tudis
4. Mais lobstacle majeur nest ni dordre technique ou financier mais dordre organisationnel et
culturel. Chaque partenaire doit avoir vendu au pralable son projet en interne et constitu des
quipes pluridisciplinaires qui ralisent du CFPR en interne .
Le concept de SCM sest dvelopp afin de rpondre des modifications structurelles de
lenvironnement conomique et industriel. Cependant, son efficacit repose sur lapplication de
Facteurs Cls de Succs particulirement dterminants.
1.2
LES FACTEURS CLES DE SUCCES DE LA SUPPLY CHAIN
Les facteurs cls de succs du fonctionnement de la supply chain sont nombreux. Nous avons donc
essay de les regrouper par grands thmes. Nous abordons en premier lieu la ncessit davoir un
systme dinformation performant puis une structure organisationnelle permettant la circulation de
linformation et la gestion du changement, le management des comptences et enfin le systme
dvaluation des performances de la Supply Chain.
Ces diffrents facteurs de russite sont tous primordiaux et doivent se complter pour permettre
lentreprise de dgager des avantages concurrentiels.
1.2.1
Le systme dinformation
La capacit de lentreprise mettre en uvre un systme dinformation performant utilisant les

dveloppements rcents des technologies de linformation et de la communication va conditionner
la performance de la Supply Chain.
Nous pouvons caractriser un systme dinformation par trois dimensions essentielles : son degr
dintgration fonctionnelle, son degr dintgration spatial et lintgration des systmes
dcisionnels.
20

a) Le degr dintgration fonctionnel

Il concerne ltendue de la chane de valeur couverte par le systme dinformation : depuis le client
du client jusquau fournisseur du fournisseur.
Cette intgration fonctionnelle se caractrise par une architecture du systme dinformation qui
permet une communication en temps rel entre les diffrents maillons de la chane de valeur
(internes et externes lentreprise). Les solutions thoriques pour une telle intgration fonctionnelle
sont les progiciels de gestion intgrs ou ERP pour la chane de valeur interne et les changes de
donnes informatises ou EDI pour les liaisons externes.
Les informations traduisant les besoins du client final remontent par le systme dinformation
commercial charg de la gestion de la relation client (Customer relationship management : CRM),
lERP globalise les besoins, planifie les ressources ncessaires et adresse les besoins
dapprovisionnement via le systme dinformation charg de la relation avec les fournisseurs et les
sous-traitants. Linformation est donc transmise automatiquement de systmes en systmes : cest
ce qui assure sa fiabilit, sa scurit et sera un facteur de rduction des cots de production.
b) Le degr dintgration spatial

Il dsigne la capacit de mettre en relation lectronique des sites gographiques distants, soit parce
quils appartiennent au mme groupe industriel, soit parce quils constituent des partenaires :
clients, fournisseurs, prestataires de services.
Ltablissement de relations dchange lectronique peut se faire par simple change de fax,
de-mail ou par de complexes systmes dEDI. Ces systmes permettent des gains de temps et de
cots considrables et sont indispensables a la mise en place de flux tendus.
Aujourdhui, avec la monte en puissance de linternet rapide, linterconnexion des systmes

dinformation ne devrait plus poser de problmes majeurs condition de bien vouloir interfacer son
systme dinformation avec un serveur Web.
Cependant, le dveloppement de lInternet va bien au del de cette simple interconnexion. En effet,

il favorise galement linterpntration des systmes dinformation par le dveloppement des
extranets : le client peut mettre sur son serveur Web lexpression de ses besoins que peuvent venir
21

consulter les fournisseurs autoriss. Ces derniers peuvent ainsi suivre chez leurs clients le niveau
des stocks et dclencher des rapprovisionnements.
Mais les activits oprationnelles ne sont pas les seules concernes. Les ingnieurs des bureaux
dtudes du client et du fournisseur peuvent travailler en quipe virtuelle intgre : ils peuvent
changer des dossiers de conception assiste par ordinateur (e-collaboratif).
Le dveloppement de lInternet peut galement contribuer dissminer la fonction Achats dans

lentreprise. En effet, les clients internes peuvent, grce aux catalogues lectroniques, passer
directement des commandes aux conditions ngocies par le service Achats qui se consacre ainsi au
sourcing, la ngociation daccords cadres et au management des Achats stratgiques.
c)Le degr dintgration transactionnel / dcisionnel

Le systme dinformation dcisionnel est charg du pilotage des oprations et de laide au
management stratgique. Il doit mettre disposition des managers les informations dont la nature et
la forme correspondent leurs besoins dcisionnels, quils soient de niveau tactique : tableau de
bord et suivi des performances des fournisseurs, outils de simulation pour le calcul des besoins nets
en tenant compte des stocks et des capacits disponibles ou de niveau stratgique : prvisions
dvolution du march, aide aux choix dinvestissements, etc.
Le systme dinformation dcisionnel est construit sur de grandes bases de donnes

(datawarehouse) dont la grande capacit permet de conserver des historiques importants. Ces
informations sont quotidiennement mises jour partir des informations du systme dinformation
transactionnel.
Pour synthtiser lapport des systmes dinformation, nous pouvons dire que grce la combinaison
des dveloppements Internet et Extranet, les systmes idaux de SCM possderont les
caractristiques suivantes :
Coordination centralise des flux dinformation
Gestion totale de la logistique permettant lintgration du transport, des commandes et des
systmes industriels
Flexibilit des commandes permettant ladaptation aux modifications de production, de
logistique et de stockage
22

Visibilit globale des ressources de transport sans frontires nationales ni organisationnelles
Gestion globale des stocks et possibilit de suivre le mouvement des produits
Sourcing global
Accs aux informations interentreprises
Echanges totalement automatiques des donnes
Traabilit totale des informations
Amlioration des relations fournisseur / client.
1.2.2
La structure dorganisation et la gestion du changement
La capacit de lentreprise concevoir la structure dorganisation mme de soutenir le bon

fonctionnement de la Supply Chain est une des conditions essentielles du succs. En effet, ce
concept ne doit pas tre limit la seule technologie, cest bien dun modle dorganisation dont il
sagit.
Mme si lvolution des structures doit videmment tenir compte de lhistoire de lentreprise et de
lenvironnement dans lequel elle se trouve, il nen demeure pas moins quune nergie considrable
doit tre engage pour que les changements ncessaires puissent tre raliss.
Dans une entreprise de type Supply Chain, les choix dorganisation doivent privilgier la
coordination transversale des processus et donc une forte rduction du nombre de niveaux
hirarchiques. En effet, les postes dont la seule fonction tait le relais de linformation vers la
hirarchie deviennent inutiles. La structure par fonction doit cder la place une organisation
favorisant la dialogue, le partage, la circulation et la communication de linformation.
Les pratiques relationnelles avec les fournisseurs impliqus dans la chane de valeur amont doivent
galement tre modifies. Nous pouvons distinguer deux types de modifications quant la gestion
de la relation fournisseur :
Les fournisseurs avec lesquels une alliance stratgique a t conclue : action de codveloppement, cot trs lev des quipements spcifiques Ces fournisseurs sont en gnral
mono-source et laccord de partenariat va se traduire par une quasi-intgration verticale. Les
systmes dinformation seront fortement coupls, le fournisseur participera aux groupes de
projets internes.
23

Les fournisseurs qui reprsentent une part importante du chiffre dachats pour des produits non
stratgiques, mais pour lesquels lintgration la Supply Chain est ncessaire afin dobtenir une
optimisation de lefficience et de la ractivit. Il ny a pas daccords de partenariat mais des
engagements sur des volumes annuels. Ils sont intgrs virtuellement par les systmes
dinformation : EDI, extranet, gestion en temps rel du stock client etc.
1.2.3
Le management des comptences
De lensemble des facteurs cls de succs de la Supply Chain, lun des plus important est le
dveloppement des ressources humaines travers le management des comptences. En effet, le
management des connaissances organisationnelles est le fondement des comptences que
lentreprise doit en permanence mobiliser et dvelopper de faon soutenir les processus
dinnovation continue et gnralise : produits, procds, solutions dorganisation. Cest la
condition qui assure lentreprise des avantages concurrentiels durables.
La fonction Achats est doublement concerne : dune part elle est implique par les dcisions de
produire ou acheter, dans la redfinition du cur de comptence de lentreprise et dans la gestion
des ressources externalises. Dautre part, sa connaissance des marchs amont lui permet
didentifier les sources de connaissance qui caractriseront les fournisseurs stratgiques.
Il existe quatre niveaux organisationnels de cration de la connaissance :
lindividu,
le groupe,
lorganisation
linter organisation.
Stricto sensu, la connaissance ne peut tre cre que par des personnes. Lorganisation fournit un
contexte qui amplifie la cration de connaissances et la cristallise dans un rseau. Ce processus se
dveloppe dans une communaut dinteractions qui traverse les frontires intra et inter
organisationnelles. Cest ce niveau que la fonction Achats doit jouer un rle privilgi de
mdiateur, dchanges de connaissances entre lentreprise et son rseau de fournisseurs.
Lacheteur cre de la connaissance pour son entreprise en participant des groupes danalyse de la
valeur en impliquant les fournisseurs ds la phase de conception
24

1.2.4
Le systme de mesure des performances
La performance de la Supply Chain et la concrtisation de nombreux avantages concurrentiels va

tenir la capacit de lentreprise maintenir pour ses fournisseurs et pour elle-mme un haut niveau
de performance :
dtenir des niveaux de stocks bas sans risquer de dtriorer le niveau de service
maintenir la qualit un haut niveau
tenir les dlais de plus en plus courts
organiser lensemble des maillons de la chane de faon en amliorer la flexibilit et la

ractivit
tout cela en recherchant une matrise constante des cots et en fournissant au client final la
meilleure valeur possible.
Cependant, en terme de cots, leffort doit se concentrer sur le cot global et non plus sur le cot
dachat. En effet, la fonction Achats ne doit pas tre juge sur sa seule capacit obtenir des
amliorations du cot dachat stricto sensu, mais sur lensemble des rductions de cots quelle sera
en mesure dobtenir sur tous les processus avals quelle influence et sur tous les lments de valeur
quelle contribue apporter au client final.
Il est ncessaire pour lentreprise de se doter dun systme de mesure de performance des maillons
de la chane en terme de contribution la performance globale de la chane intgre pour
apprhender lefficience globale de la Suppy Chain. Loptimisation locale dun maillon peut tre
contre-productive par les effets pervers induits dans dautres maillons du fait des interdpendances
qui existent entre les diffrents constituants de la chane de valeur.
Pour conclure sur cette approche des facteurs cls de succs dun fonctionnement en Supply Chain,
nous pouvons dire que le
Management ne se limite pas la mise en uvre de systmes
dinformation, aussi sophistiqus soient-ils (condition ncessaire mais pas suffisante), mais relve
vritablement dun projet organisationnel et humain.
25

IMPACT DE LA SUR LES MISSIONS DE LACHETEUR : ETUDE EMPIRIQUE
2.1
METHODOLOGIE DE LENQUETE
Cette tude sappuie sur les rsultats de la recherche bibliographique qui nous ont permis dorienter
notre guide sur les points qui nous semblaient essentiels .
Le guide dentretien sest voulu le plus exhaustif possible dans le domaine abord et est compos de
trois parties :
Lorganisation de la supply chain
Le rles de lacheteur dans la supply chain
Lassurance qualit
2.1.1
Dfinition du panel cible :
Les entreprises slectionnes sont issues de connaissances professionnelles ou de proches du cercle

du DESMA et qui nous paraissaient les plus aptes fonctionner en logique Supply Chain.
Le nombre dentreprises interroges se monte 21 .
Nous avions au pralable dcid dadministrer notre questionnaire au responsable du service Achats
ou au responsable logistique en fonction des disponibilits de chacun ou dans certain cas les deux
fonctions .
Notre souci tait davoir des avis diffrents et suffisamment reprsentatifs de la problmatique
pose .
2.1.2
Elaboration du guide dentretien:
a) Choix du guide dentretien :

Nous avons fait le choix dlibr dune tude qualitative et non quantitative selon nos diffrentes
expriences professionnelles et notre connaissance globale de la Supply Chain .
Nous avions besoin de savoir comment lacheteur se positionnait face la Supply Chain.
b) Choix des questions ouvertes :

Le guide dentretien contenait 42 questions ouvertes, 12 questions fermes afin de bien identifier le
rle de lacheteur dans la Supply Chain et le rle de la Supply Chain dans les Achats .
26

c)Administration du guide dentretien
En terme de timing , il fallait compter deux heures dentretien oral laide dun dictaphone, puis
ensuite une retranscription sur papier.
2.1.3
Objectif de lentretien :
Lobjectif de la premire partie de lentretien tait dvaluer la connaissance de la Supply Chain

chez nos interlocuteurs pour vrifier si les entreprises interroges fonctionnaient rellement en
Supply Chain et quelles taient leurs attentes dans sa mise en place .
Ensuite dans la seconde partie de lentretien nous avons cherch comprendre quelle tait rellement
le rle des acheteurs dans ces entreprises. Nous nous intressions principalement connatre les
liaisons entre les acheteurs, la mise en place et le fonctionnement de la Supply Chain .
Enfin la troisime et dernire partie tait consacre la liaison entre lenvironnement et la Supply
Chain.
Notre choix sest dlibrment port sur la richesse des rponses, nous permettant de bnficier de
renseignements plus dtaills et plus approfondis de la part des interlocuteurs.
Lobjectif final tant de bien identifier le rle de lacheteur dans la Supply Chain .
Par la suite toutes les rponses de lensemble des synthses de chaque entretien ont t reportes sur
un tableau rcapitulatif afin de pouvoir en regrouper les ides principales.
Ce regroupement permettra ainsi de dterminer les tendances actuelles constates.
27

2.1.4
Entreprises interroges
Nom de l'entreprise: ALCATEL CIT

Nom de la personne interroge : D. LAXAGUE
Nom de l'entreprise: ALCATEL CIT
Fonction : Responsable Achats
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : TELECOM
CA : non communicable
Nombre de salaris :7000
Appartenance un groupe : ALCATEL
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) :
Principaux concurrents :
Principaux clients : NOKIA ,NORTEL ,SIEMENS, ERICSON
Nom de l'entreprise: VALEO Etaples - 62
Nom des personnes interroges : M DELPORTE et M FABLE
Fonctions : Responsable des Achats / Responsable Logistique
Activit : Fournisseur de Systmes complets pour le secteur automobile
Implantation : 143 sites dans 25 pays
CA : 10.2 Milliards dEuro
Nombre de salaris : Groupe 70.000 personnes / Site tudi : 1200
Appartenance un groupe : Groupe VALEO
N2 mondial
Avantages concurrentiels (rgles de survie dans le DAS) : positionnement sur les prix, le service au
client et linnovation
Groupe Bosch
Principaux clients : Peugeot , Citron , BMW , NISSAN , Renault , Mercedes ,
Nom de l'entreprise: Socit DECATHLON
Nom de la personne interroge :
M LESTIENNE
Fonction :
Responsable des Approvisionnements / Secteur Sport de Balles
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) :
darticles de sports
CA : 2.7 Milliards dEuro
Nombre de salaris : 25000 / 300 magasins
Appartenance un groupe : non
Conception et Distribution

Numro 6 mondial
Avantages concurrentiels (rgles de survie dans le DAS) : Positionnement sur les Prix, aucune
rupture en linaires, innovation constante sur les produits
Principaux concurrents : Intersport / Walmart
Principaux clients : (B to C)
28

Nom de l'entreprise: CARRIER TRANSICOLD
Nom de la personne interroge : M.ADAM
Fonction : LOGICTIC BUYER
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : Fabrication de climatiseurs pour
matriel de transport
Produits de lentreprise : Climatiseurs pour vhicules lgers, poids lourds et containers
Nombre de salaris : 350 sur le site, 1000 en France avec le rseau des ventes et SAV
Appartenance un groupe : Groupe Carrier, climatiseurs, partie de United Technologies Corp.
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : N2 mondial
Avantages concurrentiels (rgles de survie dans le DAS) :
Principaux concurrents : Thermoking
Principaux clients : (Europe), carrossiers comme Chrreau, Lambert, Schmitz (all), Gruau
Nom de l'entreprise: ARCELOR

Mr GODARD
Fonction :
Acheteur Produits Industriels MRO et Produits Ptroliers
sidrurgie , Monde
Produits de lentreprise :
coil en bobine / plaques mtalliques / profils produits longs = 44
millions de tonnes daciers
CA : 26.6 milliards deuros
Nombre de salaris : 104.000 personnes
Leader mondial dans les aciers plats
carbone et aciers longs carbonne
Avantages concurrentiels (rgles de survie dans le DAS) : Puissance industrielle , Achat , &D
Thyssen , British Steel , Nippon steel
Principaux clients : automobile, construction , alimentaire(bote cannette), lectromnager
Nom de l'entreprise: Go Sport
Nom de la personne interroge : Amanowicz Anieska
Fonction : Acheteuse
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : Distribution spcialise dans le sport,
120 magasins
Produits de lentreprise : Articles de sport
CA : 738 millions
Nombre de salaris : 5 000 personnes
Principaux concurrents : Dcathlon, Intersport, le Vieux Campeur
Principaux clients : Particuliers
29

Nom de l'entreprise : ARC INTERNATIONNAL - 62
Monsieur LEROY
Fonction :
Directeur des Achats
Fabrication et commercialisation
darticles verriers , Industrie lourde ( 29 fours = 1000 Tonnes x jour = 5 millions darticles x jour )
CA : 1.5 Milliards dEuros
Nombre de salaris : 18000 personnes
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : N1 Mondial
Avantages concurrentiels (rgles de survie dans le DAS) : se positionner comme une entreprise de
service au client
pour le march Europen : Socit Turque Pasabhace
pour le march Asiatique : Socit Thalandaise
Principaux clients : Affaires Industrielles(articles publicitaires, promotionnels)
Affaires sur catalogues ( distribution )
Nom de l'entreprise: IMAJE
Nom de la personne interroge : Th LALLEMANT
Fonction : Responsable logistique
Activit : imprimante industriel ,solution d'identification , systme de marquage , gestion
d'information concernant la traabilit de production dans le domaine industriel
(mtier de l'entreprise ; implantation gographique) :
CA : 230 Millions de dollars
Nombre de salaris : 1500 salaris
Appartenance un groupe : Groupe amricain DOVER
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : leader mondial
Principaux concurrents : LEXMARK, IBM
Principaux clients : l'industrie , l'agroalimentaire , la presse
Nom de l'entreprise: SCOTTS

Nom de la personne interroge : Frdric LATOUR
Fonction : Planificateur central
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : fabrication et distribution de produits
de jardin
Produits de lentreprise : Amendement de sol(terreaux), engrais, produits de traitement
CA : 10 700 KEUROS (France)
Nombre de salaris : 350 personnes Lyon (sige division internationale)
Appartenance un groupe : groupe SCOTTS (international)
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : leader europen
Principaux concurrents : BAYER , SEEM , ALGOFLASH
Principaux clients : les grandes surfaces gnralistes et spcialiste en jardinage
30

Nom de l'entreprise: RENAULT TRUCKS Groupe Volvo
Maurice PETIT
Fonction :
Chef de projet D de la Logistique Industrielle
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : France ,Sude
Produits de lentreprise : Vhicule automobile de type CAMION
CA : 1 Md Euros
Nombre de salaris : 15 000
Appartenance un groupe : AB Volvo
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : N1 Franais ,N1 Europeen
Avantages concurrentiels (rgles de survie dans le DAS) : Prix/Dlais
Principaux concurrents : mercdes ,Scania,Man
Principaux clients : Les entreprises de transport routier
Nom de l'entreprise: SCAPA France

Nom de la personne interroge : Yves MALMENAIDE
Fonction : responsable logistique France
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : Fabricant d'adhsif ,
France, UK, Italie, US, Espagne, Suisse, Canada)
Produits de lentreprise : Ruban adhsif et gaine lectrique
CA : 50 million d'euros (valence)
Nombre de salaris : 280 (valence)
Appartenance un groupe : SCAPA (UK)
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : 4me place EUROPEENNE
Avantages concurrentiels (rgles de survie dans le DAS) : largeur de la gamme
Principaux concurrents : 3M,NITO,PLASTO,ADVANCE ,TESA,
Principaux clients : EDF,FIAT,PSA,RENAULT
Nom de l'entreprise: ESSILOR
Nom de la personne interroge : Cyril ROUSSEL
Fonction : Equipment Sourcing Manager
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : Verres Ophtalmiques
CA : 2.1 Md EUR
Nombre de salaris : 21000
Appartenance un groupe :
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : N1, 20% monde
Principaux clients :
31

Nom de l'entreprise: CRMA
Nom de la personne interroge : Dominique CARATY
Fonction : Responsable dpartement Achat et approvisionnement
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) :Maintenance davion
CA : 50 Millions deuros
Nombre de salaris : 300 personnes
Appartenance un groupe : AIR FRANCE
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : Premier tier
Principaux concurrents : les original equipement manufacturer
Principaux clients : Air France (80%)
Nom de l'entreprise: VALEO
Nom de la personne interroge : J OUDIOT
Fonction : Family Purchasing Director
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : concepteur et producteur de systme
de climatisation pour vhicules , la verrige pour sige + 17 pays
CA : 1,385 M
Appartenance un groupe : VALEO
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : co LEADER avec Denso
Principaux concurrents : DENSO,DELPHI,VISTEON,BEHR
Principaux clients : Tous les constructeurs de vhicules
Nom de l'entreprise: Janssen-Cilag/Pharmalog

Nom de la personne interroge : M. Bertrand
Fonction : Directeur gnral
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : Fabriquant de mdicaments
CA : 641M
Appartenance un groupe : Johnson&Johnson, leader mondial dans le secteur des soins de sant
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : premier rang mondial
Principaux clients : Pharmacies
32

Nom de l'entreprise: DRESSER -RAND
Nom de la personne interroge : M.Pierre DUMAS
Fonction : Directeur Europe
Produits de lentreprise : Fabrication de turbines gaz
CA : 150M au Havre
Nombre de salaris : 650 au Havre - 6000 personnes dans le monde
Appartenance un groupe : Ingersoll-Rand 50.000 personnes
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) :environ 20% du march mondial
Principaux concurrents : DEMAG/SULZER/NUOVO PIGNONE
Principaux clients : SHELL/ESSO/TECHNIP
Nom de l'entreprise: Energy Automotive SA
Nom de la personne interroge : Denis Jolivet
Fonction : Acheteur composants
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : Fournisseur de rang 1 systme
carburant
CA : 1.3 Milliards dEuros
Nombre de salaris :3500 personnes
Appartenance un groupe : Join Venture partage entre Plastic Omnium et Solvay
Principaux concurrents : TI group, Kartex, Visteon
Principaux clients : GM, PSA, Renault-Nissan
Nom de l'entreprise: Renault

Nom de la personne interroge : Philippe Labigne
Fonction : Responsable au schma directeur, ancien responsable logistique du site de Clon,
fabrication des moteurs (changement de fonction il y 4 ans)
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : Fabrication et distribution de
vhicules, site de Clon en Seine Maritime
Produits de lentreprise : automobiles Renault
CA : 34,4 mds pour la branche automobile en 2002
Nombre de salaris : 47 515
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : 11me seul, 5me avec Nissan
Principaux concurrents : PSA, Volkswagen, Toyota
Principaux clients : Particuliers
33

Nom de l'entreprise: HP
Nom de la personne interroge : Christian SINET
Fonction :Responsable INBOUND
Produits de lentreprise : PC, Serveurs, Imprimantes
CA : 80 Milliard $
Nombre de salaris :
Appartenance un groupe : HP-Compaq
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : Leader Mondial
Principaux concurrents : Dell, IBM, Packard Bell
Principaux clients : Carrefour, Darty, Fnac, Wall Mart.
Nom de l'entreprise: CATERPILLAR

Nom de la personne interroge : Christian Arnaud
Fonction : Strategic buyer (responsable de le relation fournisseur)
Activit: Construction dengins de travaux publics
implantation gographique : Monde
CA : 2 milliards de dollars
Nombre de salaris : environ 55 000
Appartenance un groupe : Caterpillar Inc
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : n 1 mondial
Principaux concurrents : John Deere, Case New Holland...
Principaux clients : Entreprises de BTP
Nom de l'entreprise: TRIXELL
Nom de la personne interroge : Primevre Chapuis
Fonction : Responsable Achat
Activit: Fabrication de dtecteurs plats rayon X
implantation gographique : Moirans
Nombre de salaris : environ 200
Appartenance un groupe : Thals : 51%, Philips : 24.5%, Siemens : 24.5%
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : n 1 pour les produits statiques, n 3 pour
les produits dynamiques
Principaux concurrents : General Electric, Toshiba, Canon
Principaux clients : Philips et Siemens
34

2.2
RESULTATS DE LENQUETE
Lintrt de notre tude est davoir fait appel dans nos entretiens des secteurs dactivits trs
divers qui nous ont permis dapprhender au mieux la notion de Supply Chain.
Deux secteurs ressortent trs clairement dans lutilisation, la matrise et la comprhension de cette
outil : le secteur automobile et la grande distribution. Ces derniers sont reprsentatifs des industries
les plus exigeantes ce jour et qui mobilisent les nergies internes et celles de leurs fournisseurs
pour rpondre aux objectifs de performance de la Supply Chain.
1 Les objectifs de la mise en place de la Supply Chain :

Deux notions essentielles ont t mises en avant :
a) La notion de satisfaction du client (60% de rponses) revient constamment et nous

reprendrons ici ce commentaire issu de la grande distribution :
Volont interne damliorer et doptimiser les schmas dapprovisionnements pour accrotre la
disponibilit de nos produits pour la satisfaction finale de nos clients.
Les clients sont de plus en plus difficiles satisfaire et les fournisseurs se doivent de personnaliser
au maximum les services et les produits.
Ractivit aux demandes du client et taux de service amliorer sont donc les leitmotiv repris par
les socits.
b) La notion de rentabilit globale de lentreprise est ressortie.

Les socits du secteur automobile indiquent clairement que cest la recherche de la rentabilit des
capitaux engags qui est recherche . Cet objectif sera atteint par le souci permanent de baisser les
stocks (65% des rponses) et damliorer les gains de productivit.
Selon les entreprises rencontres nous pouvons donc affirmer que les objectifs principaux
atteindre seront darticuler le plus efficacement possible la satisfaction du client et celle de
lactionnaire.
2 La dfinition de la Supply Chain

Les entreprises semblent avoir un niveau de maturit assez diffrent. Tous les interlocuteurs ne
paraissent pas matriser ou vivre la Supply Chain de la mme manire.
35

Nous retrouvons ainsi la tte des entreprises les plus proches de la dfinition acadmique de la
Supply Chain les secteurs dactivits dj cits en introduction de cette premire partie.
La dfinition des entreprises pour notre enqute serait celle-ci :
Boucle dinformations superpose une boucle physique la plus tendue possible pour rduire les
stocks et rpondre au mieux la demande par lamlioration du taux de service
Il ne faut bien sr pas tirer de conclusions gnrales htives, ces rponses ont t donnes
essentiellement par les acheteurs eux-mmes et non par les logisticiens.
La Supply Chain est une philosophie de travail bien particulire et nous pouvons dire que toutes
les entreprises qui prtendent travailler ainsi ne vivent pas et ne partagent pas de la mme
manire ses contraintes.
Cela souligne que les acheteurs visits nont a priori pas les mmes concepts de base pour mener
bien leur fonction dans leur entreprise.
Pour certaines socits la Supply Chain est apparente un bureau au sein duquel se trouve le
service transport. Pour dautres il ny a tout simplement pas de dfinitions ou bien concerne
essentiellement les approvisionnements au sens limit de la fonction.
Il est donc surprenant de constater que des acheteurs placs en position dinterface entre leurs
entreprises et le monde extrieur soient si peu au fait du rle important quils peuvent avoir
pour le bon fonctionnement de la Supply Chain.
3 Les critres de comptitivit du couple produit / march

Les rponses se portent sur lobjectif dapporter le meilleur prix au client et datteindre un
taux de service excellent (35% des rponses).
Il semble donc vident que si une entreprise sait se positionner aujourdhui sur le march en
procurant ses clients les meilleurs prix et le meilleur service, elle disposera datouts de
russite importants.
36

Synthse : Lacheteur et les besoins de la Supply Chain
La Supply Chain est mise en place et utilise de plus en plus frquemment par les entreprises pour
rpondre leurs souci de rentabilit et de performance clientle mais la manire dont ces mmes
entreprises se sont appropries loutil Supply Chain est trs disparate.
Le niveau dexigence impos est trs diffrent selon la typologie du client final et mme si les
objectifs de base sont identiques, les moyens mis en uvre pour les atteindre ne semblent pas tre
les mmes.
Nous avons pour habitude de parler de culture achat au sein dune socit et si nous reprenons
notre compte cette notion nous pouvons dire que la culture Supply Chain , est, elle-aussi,
diffremment vcue et interprte selon les entreprises.
Enfin, comme nous lavons dj soulign, lacheteur est acteur dune partie de la Supply Chain et
nous parlons ici de son rle indirect . En effet, celui-ci intervient spcifiquement sur une partie
de la chane de valeur de lentreprise et non sur lensemble.
Il a ainsi un rle reconnu trs important de contribution mais pas dacteur majeur et ne peut lui
seul rendre compte des objectifs globaux de rentabilit et de performance service de sa socit .
37

2.2.1
Professionnalisation des acheteurs au sein de la Supply Chain
a) La sparation effective des achats et des approvisionnements

La mise en place dune organisation de type Supply Chain a modifi les organisations achats
existantes. En effet, seules quatre personnes interroges nont pas not de changements suite
limplantation de la Supply Chain au sein de leur organisation.
Ainsi, il est intressant de constater que la mise en place dune Supply Chain est galement
loccasion de revoir le processus Achats en place, de sparer les fonctions Achats et
approvisionnements comme le requiert dailleurs la Norme NF X 50-128 et de mettre en place les
techniques modernes dAchats tel que le e-sourcing, la veille technologique, le co-dveloppement.
Comme nous lavons voqu auparavant, cette norme est donc applique dans les entreprises ayant
men une dmarche de mise en place de Supply Chain.
Ainsi, seule une entreprise de lchantillon (sur les 21 audites) continue de laisser ses acheteurs
soccuper de lapprovisionnement des produits. Cependant, cela ne tient videmment pas compte
des structures achats projets au sein desquelles les acheteurs continuent de soccuper des
approvisionnements (commandes de prototypes).
b) Les consquences de la Supply Chain sur les achats
La Supply Chain a des rpercussions sur les achats et principalement sur son fonctionnement
amenant ainsi la spcialisation de la fonction.
Les entreprises interroges tablissent trois consquences de changements induits par la Supply
Chain qui sont :
Organisationnels
Humains
Performance Achats
38

1 Sur lorganisation
lors de la mise en place de la Supply Chain
Sur les 21 entreprises interroges, seules quatre dentre elles ont intgr les Achats dans le groupe
projet de mise en place de la Supply Chain .
Les Achats nont pas eu une dmarche leader mais ont eu un rle important dans
laccompagnement et lducation des fournisseurs la Supply Chain .
Lors du fonctionnement de la Supply Chain
Pour 75% des entreprises, la Supply Chain fait partie du quotidien des acheteurs, les obligeant ainsi
tenir compte de ses exigences dans leur travail quotidien et dans leurs relations avec les
fournisseurs (respect des dlais, insertion de clauses logistiques)
Mais contrario, le travail de lacheteur se trouve allg par la simplification des tches
administratives grce aux systmes dinformations mais aussi une meilleure communication inter
et intra entreprises.
Cette affirmation se confirme pour 50% des entreprises interroges.
Les simplifications les plus souvent cites sont :
La fiabilit des informations
Le suivi des stocks
Le suivi des fournisseurs
La simplification de la procdure de commande
2 - Sur les hommes
La Supply Chain gnre de nouveaux critres dvaluation de la performance des acheteurs.

En effet, ceux ci ont chang pour 50% des entreprises interroges. Cependant, ce chiffre doit
sanalyser avec prudence et savre en fait plus important car pour certaines entreprises la Supply
Chain est la rsultante dun long processus dvolution de la logistique.
Par contre dans des secteurs comme lautomobile, la mesure de la performance achat existait
auparavant et larrive de la Supply Chain na fait que formaliser les critres de mesure.
39

3 - Sur les performances achats
Dans toutes les entreprises interroges la mise en place de la Supply Chain a entran une baisse du
cot global dachats, car elle raisonne en cot global et non uniquement sur les prix dachats.
La baisse du cot global est essentiellement due lutilisation des outils suivants noncs par les
personnes rencontres :
Meilleures prvisions permettant de meilleures ngociations
Baisse des cots logistiques
Globalisation des achats
Rflexion Make or buy
Sourcing international
Optimisation des stocks
c) La Supply Chain et lavenir
Comme nous lavons vu la mise en place de la Supply Chain engendre des bouleversements dans
les organisations, tant au niveau des fournisseurs que des acheteurs.
Lthique
Daprs les entreprises interroges la Supply Chain va dans le sens dune plus grande transparence
et des relations plus professionnelles entre acheteurs et fournisseurs.
Le dveloppement durable
On constate que la moiti des entreprises interroges se proccupent du dveloppement durable.

Ceci est du lapplication de la norme ISO 14001 pour prs de la moiti des entreprises interroges.
Toutefois cette recherche de recyclabilit ne se fait pas au sacrifice du cot. On peut penser que
cest donc dans le dveloppement de nouveaux produits que la notion de recyclage est intgre.
La mort du produit
La notion de Supply Chain consistant prendre en compte la mort du produit nest pas mise en
place dans tous les secteurs audits. Ici encore le leader est lindustrie automobile car une
rglementation europenne stricte impose que 85% dun vhicule soit recyclable lhorizon 2005.
40

Autre exemple, celui de lindustrie sidrurgique, Arcelor doit intgrer le cot de traitement de ses
dchets dusinage en impliquant ses fournisseurs, rpondant ainsi au double objectif de rduction de
cots et de traitement des dchets, donc diminution du cot global.
2.2.2
Lvolution de la relation fournisseur
a) Renforcement du partenariat
Le dveloppement de la sous-traitance dans les entreprises
Dans 75% des entreprises interroges, la fonction transport est confie des partenaires extrieurs.
En ce qui concerne lentreposage, 50% entreprises interroges sous-traitent cette activit, il sagit
principalement dentreprises vocation de grandes sries utilisant des entrepts pour stocker
temporairement certains composants dachats ou produits finis avec pour objectif dviter les
ruptures de livraison .
Dautres sous-traitances sont voques comme celles de la fonction Achats et la sous-traitance de

conception.
Lvolution du nombre de fournisseurs et les critres de slection
Depuis la mise en place de la Supply Chain,
15% des entreprises interroges nont pas connu de modifications ni dans les critres de
slection, ni dans le nombre de fournisseurs.
33% ont quand elles, modifi leurs critres de slection et le nombre de fournisseurs.
50% ont chang leurs critres de slection.
Pour 35% des interviews, les fournisseurs doivent tre homologus par le service Achats pour
intgrer la Supply Chain.
Par contre, pour seulement 10% des entreprises, les critres de fonctionnement de la Supply Chain
sont rellement rpercuts au fournisseur en leur faisant changer leurs mthodes de travail.
En matire de critres de slection de fournisseurs, nous avons constat que ceux-ci taient
principalement lis la qualit, aux cots et aux dlais de livraison.
Dautre part les acheteurs sont incits ou obligs de vendre la Supply Chain aux fournisseurs
afin dobtenir leur adhsion totale pour son bon fonctionnement.
41

Les objectifs partags par les entreprises et les fournisseurs
Plus de 75% des entreprises interviewes ont des objectifs communs avec leurs fournisseurs.
66% dclarent avoir comme objectif la baisse des cots et la mme proportion a une volont
commune d'accrotre la qualit.
Par contre 55% dclarent avoir une volont commune d'amliorer la productivit.
Ces objectifs contractualiss sont dfinis avec les fournisseurs et sont par consquent mesurs.
Enfin 55% des entreprises cherchent effectuer des oprations de co-dveloppement avec leurs
fournisseurs.
Ces objectifs communs sont le plus souvent des contraintes imposes aux fournisseurs et non une
volont rciproque de russir.
Qualit
Un des objectifs fix aux fournisseurs rside dans leur aptitude assurer une qualit optimale. Prs
de 75% des entreprises interroges ont mis en place un systme qualit qui dcoule des exigences
directes de la Supply Chain.
Ces exigences de qualit se retranscrivent auprs des fournisseurs par la mise en place
dhomologations par audits internes avancs. Ces procdures se retrouvent dans les industries
automobiles interroges qui dclinent des procdures particulires dagrment.
Plans damliorations
Le deuxime objectif principalement voqu est la mise en application de plans damliorations

avec les fournisseurs. Cet objectif est voqu pour lintgralit des socits interroges.
Plus spcifiquement ces plans damliorations concernent la qualit 65% des entreprises.
Beaucoup moins nombreuses sont les entreprises qui fixent des plans damlioration en matire de
flux logistiques et damlioration de la productivit.
Le rle de lacheteur volue et devient de plus en plus spcialis. Nanmoins, nous pouvons nous
poser la question de savoir si cette professionnalisation est lie ou non la prsence de la Supply
Chain dans les entreprises ?
42

Linstauration de relations longues dures
Les relations de longues dures avec les fournisseurs sont aujourd'hui trs dveloppes et plus de
90% des entreprises interroges dclarent avoir mis en place ce type de relations avec leurs
fournisseurs.
Toutefois, tous les fournisseurs ne sont pas concerns et seuls les plus importants bnficient de cet
tat de fait. Ces relations pousses permettent ainsi de dvelopper des produits et de s'assurer de
leurs disponibilits plus rapidement et moindre cot. Enfin, cette relation de long terme permet
aussi de faciliter et de rendre plus performant la mise en place des plans de progrs.
Par contre, la relation long terme ne fait pas toujours l'objet d'un contrat. Le contrat a son
importance quand, en plus de la dure de la relation, elle est stratgique ou au moins pourrait mettre
en pril la socit acheteuse en cas de rupture de production.
Les rgles de fonctionnement dues la Supply Chain
Prs de 30% des entreprises n'ont soit pas rpondu, soit nont pas de rgles lies la Supply Chain.
Pour 30% des entreprises celles-ci prennent la forme d'homologations. Enfin pour 20%, les rgles
contractuelles sont en fait des rgles de partenariat.
Seules quatre entreprises contractualisent la flexibilit en demandant des stocks de consignations,

en imposant de ne communiquer que 30 jours de commandes fermes auprs des fournisseurs ou
bien des tailles de lots variables.
Par contre, 11 acheteurs confirment que les contenus des contrats ont bien t modifis avec la
prsence de la Supply Chain.
Les contrats sont plus prcis, intgrent plus de clauses (surtout clauses logistiques, de dlais, de
proprit des stocks). Il est galement intressant de noter que certaines entreprises disposent de
contrats spcifiques pour leurs fournisseurs.
43

b) Les changes dinformations acheteurs fournisseurs

Les prvisions transmises aux fournisseurs
Pour 76% des entreprises interroges des prvisions dachat plusieurs mois sont donns leurs
fournisseurs, mais rares sont celles qui communiquent rellement les prvisions de vente. En effet,
ces dernires sont souvent analyses ou remises jour avant dtre effectivement communiques
aux fournisseurs. Les documents sont majoritairement transmis aux fournisseurs principaux.
Concernant lhorizon des prvisions, les rponses sont variables du fait des typologies dentreprises
interroges. Nanmoins des engagements dun voir deux ans sont les priodes les plus souvent
voques. Ces engagements permettent surtout aux fournisseurs de pouvoir lancer des programmes
dinvestissements imposs par leurs clients.
Les outils pour transmettre ces donnes aux fournisseurs sont trs varis. Si les grandes entreprises
utilisent les liaisons EDI, le fax reste loutil le plus utilis.
Paralllement, le dveloppement dInternet permet galement, via des plate-formes collaboratives,

de communiquer avec les fournisseurs.
Mais quels que soient les outils utiliss, les runions avec les fournisseurs restent le moyen le plus
utilis pour changer ce type dinformations
Les informations demandes aux fournisseurs
Il existe de grandes disparits entre les entreprises. Si certaines socits ne demandent aucune
information particulire leurs fournisseurs, d'autres au contraire souhaitent en recevoir un
maximum. Les demandes dinformations ne sont pas fonction de la taille de lentreprise cliente.
Trois types d'informations sont plus particulirement demands :
la dcomposition des cots des fournisseurs pour 55% des entreprises interroges,
33% des socits interviewes demandent des informations sur les fournisseurs des fournisseurs
30% dentre elles souhaitent connatre la part de la fabrication sous-traite.
44

CONCLUSION
Cette tude nous a permis de mieux dfinir le rle de lacheteur au sein de la Supply Chain dans les
entreprises interroges, aussi bien dans sa mise en place que dans son fonctionnement quotidien.
Les acheteurs ne sont pas apparus comme tant des moteurs dans limplantation de la Supply Chain.
Celle ci a essentiellement t initie par la Direction Gnrale et porte par la Logistique.
Les acheteurs ont t consults lors de ce projet et intgrs comme tant une force de proposition en
raison de leur interface importante avec lenvironnement des fournisseurs.
De nouvelles stratgies Achats sont mises en place pour rpondre aux exigences de la Supply Chain
et se traduisent par de nouveaux critres de slection et dvaluation des fournisseurs comme la
flexibilit, la logistique et la qualit
Limplication des fournisseurs se traduit principalement par une grande transparence dans la
diffusion des informations comme la dcompositions des cots et facilite ainsi le co-dveloppement
Le rle de lacheteur travers la Supply Chain suit la tendance dapprofondissement de la relation

avec des fournisseurs partenaires capables de fournir la flexibilit, la qualit requise tout en
gnrant de linnovation et en prenant en compte laspect cologique des produits.
Les exigences de la Supply Chain ont modifi les critres de mesure de la performance du service
achats et les mesures qui les accompagnent sont facilites par la fiabilits des informations mises
disposition des entreprises.
La performance globale de la Supply Chain est assure notamment grce la mise en place doutils
informatiques qui lui sont lis comme lEchange de Donnes Informatiques, le Custosmer
RelationShip Management .
Ainsi la Supply Chain pousse les acheteurs mieux accomplir leur travail par des critres
dvaluation plus larges que le simple cot dachat et les assistent par la communication de donnes
fiables. Leur position dinterface entre les fournisseurs et lentreprise est renforce par des changes
45

accrus en interne entre les diffrentes fonctions et en externe avec les fournisseurs comme la
communication des prvisions de vente et les plans damlioration de qualit.
Notre chantillon dentreprises nous a permis de constater que lindustrie automobile et la grande
distribution ainsi que leurs fournisseurs sont en avance dans le fonctionnement de la Supply Chain
et peuvent servir de rfrences aux entreprises dautres secteurs.
Il convient toutefois de prciser que nous sommes conscient davoir consult un nombre limit
dentreprises mais que la qualit des entretiens nous ont permis de dfinir des tendances sur le rle
rel de lacheteur au sein de la Supply Chain .
Dautre part, lors de la ralisation des interviews, certaines questions ou suggestions ont pu
influencer des rponses faussant ainsi lobjectivit de ltude .
Lacheteur na pas de rle essentiel dans la mise en place de la Supply Chain et pour certaines
entreprises lacheteur ne joue pas son rle stratgique dinterface entre les fournisseurs et
lentreprise.
Cette tude nous a dmontr que la Supply Chain agit comme un catalyseur des bonnes
pratiques Achats. Cependant, nous ne pouvons pas affirmer que les entreprises interroges
nauraient mis en place ces pratiques sans lapport de la Supply Chain.
Nous pourrions envisager la perspective dune tude comparative sur lvolution des pratiques
achats pendant la mise en place dune supply chain au sein dune entreprise afin de confirmer ou
dinfirmer ce rle de catalyseur .
46

BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages :
Le management des achats : Mlanges en lhonneur de Pierre-Yves Barreyre. Sous la direction

de Jean-Claude Castagnos et Didier Retour. PUG, 2002.
La logistique Globale, P.P Dornier, M. Fender, Editions dOrganisation, 2002
Technologie de lInformation et Management, Melissa Saadoun, Hermes, 2001
Le E-MANAGEMENT : Vers lentreprise Virtuelle , Collectif dauteurs, Liaisons, 2002
PURCHASING AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT , A.J van Weele , Thomson Learning,
2002
Articles :
Quand le profit remonte la , LExpansion, mars 2002, n661

Grer la complexit avec le SCM, LExpansion, mars 2002, N661
Les Trois piliers de la nouvelle chane logistique , LExpansion, mars 2002, n661
Optimiser la cration de valeur de lentreprise tendue , Les Echos 2002

GM joue les plateformes communes , les Echos, 2002
Un atout de comptitivit : le management intgr des processus de la chane logistique , La

Revus des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n188-189
Linterconnection logistique : du concret ! , Journal du Net, 2002
Le management va-t-il enfin dcoller ? , La lettre des Achats n91, janvier 2002
Dossier Organisation et Management , La lettre des Achats, N 102, Janvier 2003
De la au rseau industriel , LExpansion Management Review, juin 2001
Mtiers Achat-Logistique-Approvisionnement , LUsine Nouvelle, novembre 2001
Lavenir de lE-Procurement, K-Buy, Juin 2001
Les dfis technologiques et stratgiques de lentreprise tendue, e.biz, Numro 7, Hiver 2002
le CFPR, base dune stratgie collaborative, e.biz, Numro 6, Printemps 2001
Autres :
Etude dun nouveau concept : Le SCEM, M. Rondeau, S. Bourdon, Groupe ESC Brest, 2002
Management, Etude du Groupe HP, DESMA 2002
Cours de Management, Yves-Michel Fayolle, DESMA, Janvier 2003
Cours de Management, Richard Calvi, DESMA, 2002/2003
Strategic Cost Management in the : A Purchasing and Supply Management Perspective, CAPS
Research, 2002
E-Business and Integration, SGSCMF, Novembre 2002
47

ANNEXE :
GUIDE D'ENTRETIEN
Identification de l'entreprise :
Nom de l'entreprise:
Fonction :
Produits de lentreprise :
CA :
Nombre de salaris :
Appartenance un groupe :
Principaux clients :
PARTIE 1 - ORGANISATION DE LA SUPPLY CHAIN

1. Objectifs et stratgie
Comment dfiniriez-vous la supply chain ?
Amont, aval, les deux
Quelle est votre priorit ?
Quels sont les facteurs qui ont fait que vous avez mis en place une organisation
en supply chain ?
Pression externe
Politique interne
Politique de stocks
Recherche de flexibilit
48

Quels sont les objectifs poursuivis ?
Taux de service
Stocks
Accroissement de la rentabilit
Attente des clients
Baisse des cots
Accroissement de la ractivit
Accroissement de la satisfaction client
Transversalit interne (prise en compte de la chane de valeur)
Organisations intgres
Quels sont les objectifs assigns par la direction l'entreprise ?
Objectifs quantitatifs
Suivi du taux de satisfaction client
Rapidit de la prise en compte des commandes
Niveau des stocks
Quels sont les critres de comptitivit du couple produit/march ?
2. Mise en place de l'organisation Supply Chain et outils utiliss

2.1 Les moyens utiliss
Quels sont les moyens mis en uvre pour mettre en place l'organisation supply
chain ? (ou quels ont t?)
Quelle est l'implication de la direction gnrale dans la mise en place du projet ?
Vous tes-vous fait aider par des intervenants extrieurs ?
Cabinet de conseil
Quel est (ou a t) le profil du pilote du projet ?
Cabinet de conseil
Chef de projet interne
Groupe de travail transversal
Quel a t le niveau d'implication dans le suivi du projet par la DG et par le
COMEX?
indicateurs, tableaux de bord
Quels moyens humains ont t mis en place, quantitativement et
qualitativement?
Haut potentiel ou pas, Nombre
Quel a t le niveau des investissements ?
49

En formation
En logiciels (quels sont les logiciels utiliss ? (ERP, autres)
2.2. Organisation de l'entreprise

Comment sont organises les fonctions de l'entreprise?
Structure
Place des Achats
Existe-il une fonction SC et comment le responsable se positionne-t-il dans
l'organigramme de l'entreprise ?
Par rapport au service Achats
Selon vous, quels acteurs contribuent le plus l'efficacit de la SC?
Quels sont les liens entre ces acteurs et comment communiquent-ils ?
Outils collaboratifs
Outils de communication
Certaines fonctions sont-elles externalises ou partiellement externalises,
cd confies d'autres partenaires ?
Transport, Entreposage, Production, Conception, Achat
Quels sont les changements occasionns par la mise en place de la SC ?
Au niveau des fournisseurs
En interne : rorganisation des services
2.3. Modes de fonctionnement

Dans quel type de production tes-vous?
Projet
A la commande
Sur stock
Prvision sur produits finis (process complet)
Prvision sur composants (gestion de produits semi-finis)
Quelle mthode de gestion des stocks utilisez-vous?
JAT
Kanban
Prvision
Stockage chez le fournisseur
Stockage sur plateforme externalise
Diffrenciation retarde
2.4 Le systme dinformation
50

Quels sont les systmes informatiques mis en place pour grer la SC ?
ERP, APS, I2SCM, AD
Votre outil de Gestion de Production est-il intgr avec les Systmes
Informatiques de vos fournisseurs et de vos clients ?
Par quelle technologie ?
EDI, Web EDI, Internet, Intranet,
Le SI est-il reli avec d'autres partenaires de l'entreprise ? Lesquels et
comment?
Quelles difficults rencontrez-vous quant la circulation de l'information ?
PARTIE II - ROLE DE L'ACHETEUR DANS LA SUPPLY CHAIN

1. Gestion de la relation fournisseur
Recherche de l'existence de partenariat
Avez-vous instaur des relations de longue dure avec vos fournisseurs ?
Prciser la dure
Les prvisions de ventes sont-elles communiques aux fournisseurs
partenaires ?
Si oui, quel horizon ?
Par quels moyens ? Quels sont les outils utiliss et sont-ils interfacs avec
ceux du fournisseurs ?
EDI
ERP
Internet
Quelles sont les donnes qui vous sont transmises par les fournisseurs ?
Part de la fabrication sous-traite
Connaissance de la structure de cots du fournisseur
Informations sur les fournisseurs du fournisseur
L'entreprise cliente et son fournisseur ont-ils des objectifs communs ?
Rentabilit
Productivit
Baisse des cots
Amlioration de la qualit
51

Niveau des stocks
Avez-vous mis en place des plans d'amlioration avec vos fournisseurs ?
L'exploitation de la SC vous a-t-elle conduit modifier le nombre de
fournisseurs et les critres de slection des fournisseurs ?
Quels critres sont incontournables pour qu'un fournisseur intgre la SC ?
Homologation
Quelles sont les rgles contractuelles imposes qui dcoulent de
limplantation de la SC ?
Partenariat, Gestion de la confiance,
2. Organisation achat, changement des procdures

Quelles taient les diffrentes tapes du processus d'achat avant la mise en
place de la SC ?
Comment ont-elles volu quand vous avez mis en place la SC ?
Dfinissez l'activit approvisionnement dans votre fonction d'acheteur.
Faites vous de l'approvisionnement ou vous concentrez-vous sur le
processus achat ?
(Bon de commande )
Avez-vous modifi vos critres de recherche de fournisseurs ?
Dans quelle mesure le service achat a-t-il particip la mise en place de la SC
?
Gestion du changement , accompagnement, ingnierie simultane
Quelles sont les tapes ou les tches sur lesquelles votre travail a port ?
Considrez-vous que la SC a alourdi ou allg votre travail ?
La SC fait-elle partie de votre quotidien ?
Si oui, pourquoi ?
Si non pourquoi ?
Les critres d'valuation de la performance de l'acheteur ont-ils chang
depuis la mise en place de la SC ?
Quels sont ces critres ?
52

Quelles sont les tches que vous ralisiez avant et qui ont t facilites par
la nouvelle organisation (SC) ?
Simplification de la procdure de commande
Fiabilit des informations
Suivi des stocks
Suivi des fournisseurs
D'aprs vous, en matire d'achat, en quoi la SC a-t-elle apport une
augmentation ou une diminution du cot d'achat ?
Si le service achat rdige les contrats, en quoi la SC a-t-elle modifi la
structure de ceux-ci ?
Contrat spcifique pour les fournisseurs de la SC
Notez par une note de 1 10 l'apport des achats dans la SC.
Notez par une note de 1 10 l'apport de la SC la fonction achat.
Pensez-vous que la SC est un outil qui amliore la performance globale et si oui
comment ?
PARTIE III ASSURANCE QUALITE
Avez vous mis en place un systme qualit ?

Certifi ISO
Ce systme qualit est-il informatis pour la SC ?
Comment avez vous retranscrit ces exigences auprs de vos fournisseurs
fonctionnant avec vous vous dans la logique supply chain ?
Procdure d'agrment particulire
Questionnaire d'valuation
Fiche de suivi (indicateurs de performances)
Que pensez-vous de lthique ? Quest-ce que ce concept la mode
reprsente pour vous ?
Comment intgrez-vous la notion de dveloppement durable ?
Application de la norme ISO 14001
Intgrez-vous la mort du produit dans la SC ?
53

Role Acheteur Dans Suplly Chain

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LE ROLE DE LACHETEUR

DANS LA SUPPLY CHAIN

Karim BECHARA (Desma 18)

Philippe GIFFON (Desma 28)

Vincent BERTHELEMOT (Desma 18)

Marc PRAWIDLO (Desma 28)

Florie LEGUAY (Desma 18)

Arnaud TULASNE (Desma 28)

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003

Ecole Suprieure des Affaires

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003

Mots cls : Achats, Rle, Supply Chain Management

Key words : Purchasing, Role, Supply Chain Management

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003

Livraisons de composants, Sous ensembles, Produits finis

Stocks, Plans de livraison

Crdits, Conditions de paiement, Facturation

Retour de surplus, Rparations, Service, Recyclage, Fin de vie

Prvisions, Commandes, Enqutes qualit

Schma par Yves-Michel Fayolle, DESMA, Cours de Management, Janvier 2003

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003

Ce modle dorganisation repose sur trois piliers :

laugmentation de la ractivit et la rduction du temps de cycle,

la gestion des rapports entre les diffrents membres de la chane dapprovisionnement.

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003

LACHETEUR ET LA SUPPLY CHAIN : ETAT DE LART

LES RAISONS DU DEVELOPPEMENT DU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Ainsi, quatre enjeux principaux peuvent tre identifis :

une exigence accrue de la part des consommateurs.

la globalisation des marchs et la mondialisation de la concurrence.

lincertitude chronique relative la conjoncture conomique (Besoin de ractivit).

lavnement des nouvelles technologies.

Evolution de la demande des consommateurs.

Afin de rsoudre cette quation en y intgrant des paramtres de rentabilit et de valorisation

a) Renforcement des Stratgies Marketing

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b) Focalisation sur la ractivit.

P.P Dornier, M.Fender, La Logistique Globale, Ed. dOrganisation, 2002

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c) Recentrage sur Core Business

En raison de la progression du cloisonnement et de cette spcialisation des entreprises, les cots

Collectif dauteurs, E-Procurement, Editions Olivier Lth, 2000.

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Cependant, lexternalisation de fonctions autrefois intgres provoque une multiplication des

d)Rduction des cots

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La Globalisation des Marchs

Impact des stratgies industrielles

P.P Dornier, M.Fender, La Logistique Globale, Ed. dOrganisation, 2002

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En effet, la recherche de productivit sappuie principalement sur le constat que la diversit et le

P.P Dornier, M.Fender, La Logistique Globale, Ed. dOrganisation, 2002

GM joue les plate-formes communes, Les Echos, 18/11/2002

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Le contrle produit avant emballage

La transformation plus ou moins forte

La typologie suivante peut tre propose11 :

P.P Dornier, M.Fender, La Logistique Globale, Ed. dOrganisation, 2002

P.P Dornier, Pr- et Post-Manufacturing Concept, typologie et valuation conomique, 2001

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La rorganisation provoque par larrive du Supply Chain Management est loccasion de se

Impacts des stratgies des Distributeurs