Chapitre-I : Evolution des Concepts et Vocabulaire Relatifs la Qualit

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CHAPITRE - I

EVOLUTION des Concepts &

VOCABULAIRE Relatifs la QUALITE

1.0 Introduction
Depuis plus dun sicle, les concepts et les pratiques relatifs la Qualit ont
volu et chang. Il est ncessaire de comprendre ces volutions pour avoir
une ide plus claire et plus consistante sur les aspects vitaux de la Qualit et
de ses diffrentes terminologies.

Chapitre-I : Evolution des Concepts et Vocabulaire Relatifs la Qualit

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CHAPITRE-I : EVOLUTION DES CONCEPTS ET VOCABULAIRE RELATIFS LA QUALIT

16

1.1 : Evolution historique des pratiques relatives la Qualit

18

1.1.1 : Statistiques de la certification ISO9001 dans le Monde

19

1.1.2 : Inflation des Normes et des Standards

20

1.2 : Confusion des ides relatives la Qualit

21

1.2.1 : Absence de rclamations ne veut pas dire satisfaction !

22

1.2.2 : Qualit Explicite et Qualit Implicite

24

1.2.3 : Est-ce que la Qualit a se paye ?

26

1.2.4 : Non-Qualit ce nest pas uniquement Non-conformit !

26

1.3 : Vocabulaire et Terminologies Qualit

26

1.3.1 : Une dfinition simplifie de la Qualit

28

1.3.2 : Une dfinition normalise relative la Qualit

29

1.3.3 : Caractristiques et Tolrances relatives la Qualit

30

1.3.4 : Normes, Rfrentiels et Textes Rglementaires

31

1.3.5 : Autres dfinitions normalises relatives la Qualit

34

1.3.6 : Distinction entre Qualit des Produits et Qualit du Systme

36

1.4 : La Qualit en Action !

36

1.4.1 : Qualit Attendue, Qualit Livre et Qualit Perue

38

1.4.2 : Les trois Niveaux de Maturit en Management Qualit

39

1.4.3 : Distinction entre Niveaux de Maturit et Certification

41

1.5 : Certification, Accrditation et Infrastructure Qualit

41

1.5.1 : Distinction entre Accrditation et Certification Qualit

44

1.5.2 : Infrastructure Qualit

46

1.5.3 : Labellisations et autres Signes de reconnaissance

47

1.5.4 : Certification et Reconnaissance des Qualifications

15

Chapitre-I : Evolution des Concepts et Vocabulaire Relatifs la Qualit

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1.1 : Evolution historique des pratiques relatives la Qualit

me

Au dbut du XIX sicle, les pratiques relatives la qualit se sont concentres sur linspection et
le contrle qualit posteriori, c'est--dire en cours ou aprs la ralisation ou aprs la production.
Durant cette priode le paradigme conomique tait celui du Taylorisme, dans le sens o le plus
important cest la quantit et moins encore la qualit. Car la demande tait plus importante et
autant on produit autant on vend. La qualit jadis, tait rduite des activits de vrification
souvent en fin de chaine pour sassurer en toute logique, que le produit final a pass correctement
les tests et les essais et viter ainsi les conflits et les problmes avec les clients. Ce nest quaprs
quelques dcennies que les choses ont commenc se formaliser encore plus et on voquait,
surtout aux USA le TQC ou Total Quality Control ou encore la Matrise Totale de la Qualit. Ces
dernires dmarches trs techniques, il faut noter taient destines aux entreprises structures et
de taille assez importante.
Aprs la deuxime guerre mondiale, certains pays comme le Japon, se sont rendus compte de
lintrt grandissant aux concepts de la Qualit, et ils ont fait parvenir chez eux les Maitres de la
Qualit comme les amricains Deming, Juran et autres. En effet, un pays comme le Japon a su
mettre en place un programme ambitieux pour la promotion de la qualit tous les niveaux. Tout le
pays sest engag sur ce projet vital : administration, grandes et moyennes entreprises prives et
publiques. Cette dmarche et cette politique ont permis au Japon de passer un palier suprieur
celui de la productivit et de lefficience et depuis, tout le monde, mme les pays les plus
dvelopps, essaient de suivre ce modle o la Qualit et la Productivit sont les deux piliers
essentiels. Cette politique et cette dmarche taient dans lintrt de tous. Les clients sont satisfaits
avec un rapport Qualit/Prix optimal, les actionnaires aussi car on vend mieux et les cots sont
matriss avec une productivit efficiente, les employs de leur ct plus motivs et convenablement
impliqus, et enfin lEtat et la socit civile toute entire, puisque dans ce pays lexport et lemploi
sont au plus haut niveau pendant plus de trente ans jusqu nos jours.
Historiquement on peut rsumer lvolution des pratiques relatives la Qualit en trois phases
principales (voir Fig-1.1) :
1- Avant les annes 50 : La Qualit tait limite des tches spcifiques d'inspection et de contrle
en cours et la fin de production. Cest la priode o linspection et la dtection des non conformits
sont les plus essentielles et les plus appliques.
2- Entre les annes 50 et lan 2000 : La Qualit a volu comme une discipline part entire. Elle
concerne (en plus du contrle du produit) la prvention et lorganisation des activits et des
processus de lEntreprise.
3- Aprs lan 2000 : La Qualit tend rvolutionner le Management, et ce pour une performance
Globale et Totale des Entreprises et des Organismes.
Loccident emport par la crativit et linnovation dun ct, les japonais par la rigueur et la
vulgarisation de lautre, les concepts relatifs la Qualit se sont mondialiss et ce pour lintrt des
pays en voie de dveloppement comme le notre. Dans le cadre de cette mondialisation et de la
ncessit de standardiser les relations conomiques, les organismes internationaux comme lISO
(Organisation Mondiale de Normalisation) ont t conduits diter des normes et des rfrentiels
pour faciliter les changes. Dans le domaine de la Qualit ou particulirement celui du
Management de la Qualit, les premires normes internationales ont t dites en 1987. Mais
avant cette date, cest le concept de lAssurance Qualit (actuellement on parle plus de Management

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Qualit) qui a t dvelopp et appliqu vers les annes soixante par les amricains et ce dans le
cadre de leurs transactions surtout militaro-industrielles.
Fig-1.1 : Evolution historique des pratiques relatives la Qualit
Aprs lan 2000 : EFFICIENCE
La Qualit tend rvolutionner le Management,
et ce pour une performance Globale et Totale
des Entreprises et des Organismes

Entre les annes 50 et lan 2000 : PREVENTION

La Qualit a volu comme une discipline part entire. Elle
concerne (en plus du contrle du produit) la prvention et
lorganisation des activits et des processus de lEntreprise

Avant les annes 50 : DETECTION

La Qualit tait limite des tches spcifiques d'inspection et de contrle
en cours et la fin de production.

Ainsi durant ces dernires dcennies, et particulirement depuis ldition des normes ISO9000 en
1987, on parle plutt dune discipline universelle de Management Qualit. Une entreprise peu
importe sa taille, son objet, ses activits, sa vision, ses missions, ses mtiers, sa structure ; elle est
ncessairement concerne par la Qualit, que se soit en tant que prestataire ou en tant que client. Il
faut dire, grce aux normes ISO9000 les concepts qualit se sont vulgariss et dmocratiss dans
presque tous les pays du Monde.
La tendance actuelle dans les dmarches Qualit est datteindre un niveau de maturit plus lev,
qui est celui de la Qualit Totale, o encore dintgrer Qualit & Productivit, ou encore de
lEfficacit et de lEfficience, ou aussi de la Performance Totale ou Globale. Les appellations sont
varies et nombreuses, et elles ne sont pas le plus important. Mais cette dynamique
linternationale, est une preuve quil y a quelque chose en cours de prparation et qui pourrait
rvolutionner le concept du Management Qualit ou du Management tout court, car lobjectif final
et unique : tout en respectant les exigences (des clients et des parties intresses), comment tre
toujours plus performant et plus comptitif ?
Il ne faut pas non plus croire que les normes supplmentaires comme celles relatives au
Management Environnemental ISO14001, Responsabilit Socitale ISO26000 ou autres et leur
intgration dans un seul Systme de Management font que lentreprise serait plus performante en
gnral ou en Qualit Totale. Car la Qualit et par la suite la Qualit Totale, reste la finalit
essentielle promouvoir et faire voluer en tant que telle, et ce surtout pour le PME/PMI. Dun
autre ct, on doit distinguer entre intgrer des Modles de Systmes de Management et
lintgration des finalits. Cest ce dernier objectif quil faut rechercher, et ce peu importe
lapproche, sauf quelle doit tre cohrente. Il tait suffisant par exemple pour les PME/PMI de leur

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publier des guides de bonnes pratiques et non pas des normes spcifiques et lourdes de systmes
multiples de management. Avec cette complexification, dun ct on natteint pas les objectifs
essentiels, comme la prvention relle de la pollution, car les vrais pollueurs resteront toujours
labri, et de lautre ct on marginalise, surtout au niveau microconomique, la finalit essentielle
quest la Qualit (voir 1.1.2 : inflation des normes et des standards).
Point de vue volution des concepts, la question qui se pose maintenant : est ce quon doit mettre
tout dans une seule norme de Management Qualit ? Doit-on fusionner par exemple les deux
niveaux essentiels du MQ (SMQ et Qualit Totale) ? Ou bien doit-on garder deux catgories de
normes spares, la premire ISO9001 (ou similaire) pour un SMQ conforme des exigences
minimales et fixes par les clients et par la rglementation, et la deuxime (TQM, ISO9004, EFQM ou
similaire) pour une performance gnrale, intgre et volontaire selon les moyens et les activits de
lentreprise en : Qualit, Rentabilit, Dveloppement Durable, SST, et autres performances
spcifiques ? Dans tous les cas on doit encore attendre pour voir comment les choses vont voluer.
Les efforts et les ides ne manquent pas, chaque pays, chaque secteur, chaque reprsentant des
diffrentes parties essaient par tous les moyens dimposer ses mthodes. Mais toujours et aprs
quelques tentatives par-ci et par-l, il faut sattendre dici quelques annes des rfrentiels plus
pertinents, plus cohrents et plus efficaces qui verront le jour o : Qualit, Rentabilit, Efficacit,
Efficience, Productivit, Responsabilit Sociale, Intgrit, Dveloppement Durable, Bonne
Gouvernance, Transparence,etc. ; seront tous unifis. Malgr sa petite taille et ses moyens trs
limits, notre pays doit jouer un rle plus dynamique et y participer activement. Pour ce faire on
doit dj chez nous, encourager, appliquer, matriser et intgrer convenablement tous ces aspects et
tous ces concepts dans la politique et dans les activits conomiques nationales.
1.1.1 : Statistiques des entreprises certifies ISO9001 dans le Monde
Avant dexposer les statistiques, lvaluation de la conformit aux exigences de la norme ISO9001
nest pas une fin en soi. Cette norme est devenue une rfrence car elle a t convenablement
labore et structure de telle faon quon peu lappliquer et ce peu importe le secteur dactivits et
la taille de lentreprise. Cependant il ne faut pas croire que lobjectif final est une certification ou
une reconnaissance tierce partie. Malgr lintrt de la certification, le plus important cest la
volont et la sincrit de vouloir toujours satisfaire les clients et leur livrer des produits et des
prestations de services conformes aux exigences prtablies.
Quand on a dit la srie des normes ISO9000 en 1987, lobjectif ntait pas uniquement la
certification des entreprises, mais surtout pour standardiser les concepts y affrents et amliorer la
transparence et les relations commerciales au niveau national et international. Mais les choses ont
vite volu et de ce fait les entreprises, les clients potentiels et les donneurs dordres lont apprcie
et est devenue presque une obligation si on veut faire des affaires surtout linternationale. On
rcence aujourdhui plus dun million dentreprises certifies ISO9001 dans le Monde. Surement on
en a autant qui ladoptent volontairement ou implicitement sans ncessairement demander ou
chercher la certification.

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Evolution des entreprises certifies ISO9001 dans le Monde

An
TOTAL

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

457833

510349

561766

497919

660132

773843

896905

951486

980322

1063571

1118510

1079647

1101272

Source : www.iso.com

Fig 1.1.1 : Evolution Mondiale des Entreprises Certifies ISO9001

1200000
1000000
800000
600000
400000
200000

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

La figure 1.1.1 peut laisser croire quil y a une certaine stagnation. De ce fait le projet des
modifications de la norme ISO9001 attendue vers la fin 2015, semble viser particulirement les
entreprises de services qui dune anne autre sont plus nombreuses sy intresser. Concernant
les statistiques des entreprises certifies en Tunisie, elles ne sont pas rassurantes et pour cela il faut
rapidement instaurer ou relancer un programme et une politique de reforme urgente (voir 6.1.2 :
Bilan des programmes nationaux pour la promotion de la qualit).
1.1.2 : Inflation des Normes, des Rfrentiels et des Standards
Un Systme dOrganisation ou de Management doit tre orient surtout vers la Maitrise de la
Qualit ou de la Valeur Ajoute et de tout ce qui pourrait les concerner ou les complter, comme la
scurit alimentaire, la scurit informatique,.etc. Toutes ces appellations ne sont en fin de
compte que des finalits essentielles et attendues par les clients et les utilisateurs, donc tous relatifs
la Qualit. Ceci dit, on peut ajouter ou intgrer dans un seul systme de management orient
Qualit, dautres aspects et dautres concepts fondamentaux et intressants, comme
lEnvironnement, la SST, la Bonne Gouvernance, la Rentabilit, la Productivit, lInnovation, etc. ; et
ce travers des guides de bonnes pratiques ou similaire. Dailleurs le fait que lISO propose un
modle gnrique et unique pour les Normes de Systmes de Management NSM (voir 4.9 :
Commentaires sur le projet de la Norme ISO9001 V2015) et sans indiquer ncessairement la finalit
(Qualit ou autre), est une preuve pour essayer dattnuer linflation des normes, et ce en attendant
que toutes les parties prenantes se mettent daccord sur un seul modle intgrant toutes les finalits
possibles ou essentielles selon un ordre de priorit convenant et pertinent.
En fait et aprs la russite de la norme ISO9001, lOrganisation Mondiale de Normalisation ISO et
dautres organismes de normalisation nationaux et internationaux, privs et publics, leur apptit
sest vite grandit et dautres normes de Management aussi intressantes mais non aussi importantes

Chapitre-I : Evolution des Concepts et Vocabulaire Relatifs la Qualit

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que le Management Qualit ont t rapidement dites et font lobjet eux aussi dune certification
ou dune valuation indpendante. Lintrt pour lenvironnement, pour la scurit du travail, pour
linnovation et dernirement pour la bonne gouvernance ou pour lintgrit dans les affaires, ont
inond les entreprises par des normes trop diversifies et souvent sans une relle valeur ajoute. On
peut ainsi parler dun business de Normalisation et en arrire plan celui de la Certification, de la
Reconnaissance, de Qualification, de Labellisation, des Evaluations, des Classifications,etc. En fin du
compte, ce nest pas car un concept est intressant quon doit ncessairement lui concevoir un
systme de management spcifique. Il a t suffisant surtout pour les PME/PMI de leur tablir des
guides de bonnes pratiques faciles et pertinents. Dautant plus que les organismes de normalisation
officiels ou privs, procdent selon une approche bureaucratique et avec des procdures complexes,
non assez transparentes et sans un contrle defficacit spcifique. Progressivement ces organismes
de normalisation ont remplac le rle du lgislateur et du pouvoir public, comme un autre moyen de
faire deux poids deux mesures. Dun ct on encourage les pays du sud ouvrir leurs marchs, mais
de lautre ct on cre des lourdes contraintes pour fermer ceux du nord. Mme si cest
comprhensible, surtout devant une Mondialisation alatoire et anarchique, les pays dvelopps et
leurs lobbys ont les moyens, la logistique, lexprience et le savoir faire ncessaires pour savoir
comment imposer ce genre dexigences redondantes et sans une valeur ajoute perceptible et
pertinente pour les autres pays.
On espre que ces concepts la MODE et les rfrentiels multiples y affrents (RSE, DD,), ne sont
pas surtout des alibis faciles pour rendre la vie difficile aux PME/PMI des pays en voie de
dveloppement. En fait, ces rfrentiels crent et accentuent encore plus les conflits dintrt et les
malentendus internes et inutiles entre les diffrentes parties concernes dans un seul pays comme
le ntre : financement mal organis et mal administr, risques de corruption, navet,
interventionnisme, pseudo organismes de conseils, programmes parallles et opaques pour le DD, la
RSE et la Mise Niveau en gnral. Malgr un avantage limit et partiel de ces rfrentiels
matrialis par exemple par la sensibilisation la matrise de lnergie, la prvention de la
pollution, des conditions meilleures de travail,etc., ces standards et comme ils sont actuellement
tablis et conus, sont plutt considrs des contraintes exognes (rglementaires et commerciales)
et non pas assez pertinents pour piloter et matriser les performances intrinsques des PME/PMI, et
ce surtout pour leurs intrts et pour lintrt de toute lconomie. De ce fait il a t plus convenant
tout dabord de cibler surtout les plus concerns (grands pollueurs, monopoles publics et privs,
administration publique,), et ce travers des normes et une rglementation trs rigoureuses. Pour
les PME/PMI, il a t plus convenant et suffisant de se limiter des guides faciles et de bonnes
pratiques et non pas ltablissement des rfrentiels ou des standards de Systmes sophistiqus et
surdimensionns de Management ou dorganisation de travail.
Dans tous les cas et dans cette dynamique, les entreprises prives, les dcideurs politiques, les
responsables administratifs, les professionnels du management en gnral et de la qualit en
particulier, doivent suivre tous ces dtails et ces volutions, pour quon puisse toujours distinguer
lessentiel ou le spcifique de ce qui est gnral ou superficiel.
1.2 : Confusion des ides relatives la Qualit
Avant dtudier les terminologies dcrites dans la norme ISO9000, on va exposer la problmatique
qui entrave toujours la bonne comprhension et la bonne perception des concepts relatifs la
Qualit. En fait il ne suffit pas darrter une liste de concepts pour garantir une application efficace.
Cest une ncessit mais elle nest pas suffisante. Il faut aussi indiquer, en connaissance de causes et

Chapitre-I : Evolution des Concepts et Vocabulaire Relatifs la Qualit

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par retour dexprience, les freins et les autres entraves qui empchent une utilisation efficace de
ces concepts fondamentaux. Si on demande nimporte quelle personne Quest ce que la
Qualit ?, on peut entendre des rponses multiples et trs varies. Cest ce quon appel une
perception confuse. En fait vu limportance du concept, tout le monde est conscient de son
importance car a concerne les relations quotidiennes conomiques et sociales. Le problme cest
que chaque partie la peroit sa faon et inconsciemment selon son intrt, et ce qui est tout fait
naturel ! Le client cherche maximiser la qualit et minimiser le prix, alors que le fournisseur ou le
fabriquant est tent dagir inversement !
Il ne faut reprocher personne cette confusion et ce manque de prcision. Cest toute la socit et
derrire elle les pouvoirs publics et politiques qui en sont les premiers responsables. En collaboration
avec les parties concernes, le rle du pouvoir politique et de lEtat, est dencourager une
perception correcte et efficace des concepts cls et vitaux comme celle de la Qualit. Cest toute une
culture et un tat desprit quil faut lentreprendre tous les niveaux et dans tous les domaines.
Comme le concept de la Dmocratie, elle ne peut pas sinstaurer toute seule du jour au lendemain,
on a toujours besoin dun certain temps de rodage et de consolidation, mais condition de
commencer aujourdhui sans sattarder. Autant on reporte, autant les pertes tous les niveaux
seront consistants et la correction ou la rectification deviennent plus douloureuses, plus coteuses
et plus compliques. Ainsi il est de lintrt de tous darrter un programme plus ambitieux et plus
largi pour promouvoir la Qualit dans tous les domaines : conomie, ducation, administration,
associations, etc. Tant quil y a confusion dans les concepts donc aussi dans les esprits, les choses
ne peuvent pas samliorer, do lintrt de rappeler ces concepts et de les expliquer en
connaissance de causes.
1.2.1 : Absence de rclamations ne veut pas dire Satisfaction ou Conformit !
Labsence des problmes ne veut pas dire systmatiquement que tout est correct ! En fait labsence
des problmes est uniquement pour ce quon a pu ou voulu le constater, mais plusieurs autres
aspects ne peuvent pas tre vrifis et contrls ou mme impossible le faire ! Souvent en
discutant avec certains responsables et si on leur demande : est-ce que vous pensez que vos produits
sont de bonne Qualit et que vos clients sont satisfaits ? Les rponses sont presque les mmes
(perception inconsciente) : tout dabord tant quil n ya pas de rclamations, nos clients sont
surement satisfaits, ensuite on peut quand mme tolrer quelques produits non-conformes, car on
ne peut pas tre parfait cent pour cent !
En fait ce raisonnement est incorrect et plus encore, trs graves pour le bon fonctionnement des
entreprises. Daprs une ancienne tude statistique, on a dmontr que les clients satisfaits
communiquent leur satisfaction quelque personnes trs proches de leur entourage, alors que ceux
insatisfaits, tout dabord ils ne rclament pas systmatiquement aux fournisseurs, mais en plus ils
communiquent leur mcontentement cinq fois plus sils ont t contentes ; non pas uniquement
leurs proches mais aussi au del de leur entourage ! On explique ce constat par le fait que les clients
une fois frustrs par la mauvaise qualit, ils perdent confiance, et comme raction de revanche
essaient de faire la mauvaise communication. Cela veut dire que les clients insatisfaits
contamineront ceux qui ont t satisfaits. Par la suite ceux qui ont t satisfaits diront quils ont
t chanceux davoir un produit conforme, non pas car lentreprise est srieuse, mais preuve
lappui car il y a des victimes et des clients insatisfaits !
On se rappel

Chapitre-I : Evolution des Concepts et Vocabulaire Relatifs la Qualit

PAGE VIDE : DROIT DAUTEUR

22

Chapitre-I : Evolution des Concepts et Vocabulaire Relatifs la Qualit

PAGE VIDE : DROIT DAUTEUR

23

Chapitre-I : Evolution des Concepts et Vocabulaire Relatifs la Qualit

24

1.2.3 : Est-ce que la Qualit a se paye ?

Autre ide incorrecte relative la qualit souvent vhicule inconsciemment, celle relative la
relation entre la Qualit et les Prix. Certains responsables assez pragmatiques, vous disent
franchement en Tunisie les clients, des particuliers soient-ils ou certaines entreprises prives ou
encore et surtout les acheteurs publics, ne sintressent pas ncessairement et srieusement la
Qualit. On sintresse plutt aux prix et on achte toujours le moins couteux ou le moins disant,
mme si on sait lavance que le produit en question est de Qualit mdiocre ! C'est--dire en
conclusion pour ces responsables, la qualit a se paie et le Consommateur Tunisien ne veut pas
ou ne peut pas payer la Qualit !
Pour expliquer cette problmatique on va lexposer selon deux dimensions : la premire est dordre
socio-conomique et la deuxime est plutt dordre technique ou conceptuel. En ce qui concerne
laspect socio-conomique, on comprend que le rle primordial dun Etat est de faire respecter la loi
et la rglementation en vigueur (Etat de Droit). Car si dun ct le pouvoir lgislatif impose des rgles
pour respecter la Qualit, la transparence et la concurrence loyale, mais que de lautre ct on laisse
faire par exemple le commerce parallle non contrl, un citoyen ordinaire ne comprenant pas
grande chose dans les spcifications ni dans les procds, en toute logique va choisir le moins
couteux que ce soit dans une boutique de luxe ou dans la rue. A ce niveau la responsabilit incombe
surtout aux pouvoirs lgislatif et excutif pour crer des lois cohrentes et surtout les appliquer et
les faire respecter. Le deuxime aspect est celui relatif la terminologie et au concept technique de
la Qualit elle-mme. Pour mieux expliquer ce dilemme, on doit tout dabord distinguer entre
Qualit dun produit tout court et la Classe qualit dune famille de produits identiques. Daprs la
norme ISO9000-3.1.3 (Vocabulaire Qualit) une Classe : est un rang ou une catgorie dexigences
relatives des spcifications diffrentes dune mme famille de produits. C'est--dire des produits
diffrents mais ayant la mme utilisation, le mme usage ou la mme finalit. Le texte original de la
dfinition (Classe : ISO9000-3.1.3) a t modifi pour une meilleure comprhension (voir exemple
ci-dessous).
Exemple dune seule famille de produits ayant le mme usage ou la mme utilisation :
Transport des Voyageurs en Chemins de Fer
Classe

Critres Qualit

Premire Classe : Confort

- Climatisation
- Fauteuil confortable
- Vitres fums
- Fond musical
- Services journaux
- Services boissons, etc.

Deuxime Classe : Economique

- Ventilation
- Fauteuil ordinaire
- Vitres non fumes
- Services boissons, etc.

Chapitre-I : Evolution des Concepts et Vocabulaire Relatifs la Qualit

25

Pour lexemple ci-dessus indiqu, on peut remarquer que les exigences (donc critres qualit) de la
premire classe sont diffrentes de la deuxime classe, et ce malgr quil sagit dune mme famille
de produits ou de services : Transport des Voyageurs en Chemins de Fer. On peut ainsi voyager dans
la premire classe, mais on peut ne pas tre content, car par exemple il y a eu une panne dans la
climatisation. Comme on peut voyager en deuxime classe mais quen fin du compte on est satisfait,
car le voyage a bien pass et il ny a eu aucune non-conformit ou aucun incident constat.
En fait il sagit tout simplement, pour la notion de Classe dun choix largi doptions relatives une
seule famille de produits comme : les Options pour les Voitures, les Etoiles pour les Htels, les
Fourchettes pour les Restaurants,etc. C'est--dire tant quil y a des besoins particuliers ou spciaux,
il y a aussi des spcifications supplmentaires ou spciales, il y a donc de la Valeur Ajoute
supplmentaire do un cot et un prix supplmentaires. En fait la responsabilit revient toujours
au fabricant ou au fournisseur. Cest lui de respecter la qualit, le prix dpendra principalement du
march et de la loi de loffre et de la demande. Dautre part on peut matriser les prix et les cots
en optimisant les charges, en amliorant la gestion, en renforant les qualifications, en amliorant la
productivit,etc. Ceci dit, toujours en supposant un environnement saint et une concurrence
parfaites entre les agents. Sil ya des irrationalits, des incidents, des intrus, de la confusion, du
laisser aller, etc. ; dans un domaine ou dans un secteur, il faut faire de la communication et
sorganiser par exemple en association ou en syndicat pour dfendre un mtier ou un secteur. Ceci
dit, tout cela nest possible que si lenvironnement sociopolitique est bas sur une gestion
participative, la confiance et la dmocratie ou tous les concerns sans exception doivent donner
leur avis et assumer en contre partie leur responsabilit.
Dj on rappel quen Tunisie, le principal acheteur et qui doit donner le meilleur exemple est
lAcheteur Public. Tout le systme fonctionnerait au rythme de cet acheteur public et il faut
beaucoup de temps et dnergie pour changer la donne. Ce problme ne peut pas tre rsolu par
quelques lignes, cest un problme multidimensionnel : culturel, social, conomique et surtout
politique. Il faut maintenant se dcider srieusement : quelle stratgie et quelle politique
conomique doit-on fixer pour les annes et les dcennies venir ? En fait on a besoin dune
rvolution dans le domaine de la Qualit et non pas de simples plans dactions pour la
sensibilisation. Comme exemple pour les Appels dOffres, les Cahiers de Charges et la slection des
fournisseurs sont souvent entrepris avec des critres confus ou trs slectifs, et plus encore cest le
moins disant qui simpose. On sait ainsi les consquences graves et les retombs de ces pratiques sur
lconomie en gnral et sur lemploi en particulier. Ces pratiques causent, non-qualit oblige, un
manque gagner pour lconomie nationale qui peut atteindre 10 20% du PIB.
En conclusion il faut retenir la rgle suivante : la Qualit ne se paie pas, mais elle se doit !
Comme on la indiqu dans lintroduction de cet ouvrage, la Qualit est en fin de compte un Devoir et
non pas un Luxe. Comme pour les clients qui ont le devoir de payer leurs achats et leurs
consommations, les fournisseurs doivent respecter leurs devoirs aussi et assurer le niveau de Qualit
ncessaire. Ces droits et ces devoirs ne peuvent tre respects que si le pouvoir public et lEtat en
gnral les garantissent, do leur rle indispensable dj encourager et promouvoir la Qualit
mais aussi superviser et contrler le march.

Chapitre-I : Evolution des Concepts et Vocabulaire Relatifs la Qualit

Constat-3

Les clients ne
sont pas prts
payer la Qualit !

26

Ides Reues

Explication
Plus prcise

Rgle Respecter

La qualit a se paie.
La bonne Qualit
ncessite des moyens
plus couteux, donc
surement la bonne
qualit est plus chre !

Confusion entre :
critres de
Qualit et Classe
ou Option de
Qualit !

Identifier et communiquer en
toute transparence les critres
qualit dune seule ou de
plusieurs classes.
Faites Valoir les spcifications
importantes ou distinctives, si
vraiment elles le sont !

Confusion entre
moins disant et
mieux disant !

Pour optimiser les cots, il faut

faire un effort interne pour
une gestion rationnelle des
activits et des ressources, et
non pas de tomber dans le
pige des achats mdiocres ou
risques !

Les acheteurs publics,

par contrainte de
budget doivent choisir
le moins disant !

1.2.4 : Non-Qualit ce nest pas uniquement Non-conformit !

La non-conformit comme son nom lindique, est le non respect de ce qui doit tre conforme, et ce
comme spcifi, document et formalis lavance entre le client et le fournisseur. Mais la NonQualit est un concept plus gnral et a concerne en plus toutes les activits et tous les rsultats de
lentreprise (Qualit, Rentabilit, ). En fait et malgr limportance de la Qualit en tant que telle, il
faut savoir comment viter les risques et les pige de la non efficacit, de la mauvaise gestion et de
lirrationalit en gnral. Par exemple un produit, un service et donc des ressources, des moyens et
des mthodes surdimensionns causent directement de la sur-qualit, car les clients ne vont pas ou
ne peuvent pas peroir une valeur ajoute importante (voir 2.1.2 : principe de VA). De ce fait, dun
ct la sous-qualit (produits non-conformes et clients insatisfaits) et de lautre ct la sur-qualit
(clients indiffrents), toutes les deux peuvent causer directement un manque gagner et des pertes
considrables supposes comme aspects gnraux et relatifs la Non-Qualit (voir 5.3.1 &
4.7.1.4 : Evaluation des COQ et des CNQ).

1.3 : Vocabulaire et Terminologies relatifs la Qualit

1.3.1 : Une dfinition simplifie de la Qualit parmi plusieurs !
Comme on la expliqu dans le paragraphe prcdent; tant quil n ya pas des dfinitions claires et
prcises, les perceptions inadquates et les confusions sinstallent et avec le temps les choses
saggravent et il serait plus compliqu de corriger, do la ncessite en premier lieu de formaliser et
de standardiser les concepts. Chaque domaine, chaque mtier et chaque discipline possde
gnralement son propre vocabulaire et ses propres terminologies. Ce vocabulaire permet de
faciliter la communication entre tous les concerns et dviter le malentendu ou les conflits
dintrts. De ce fait des listes de dfinition et du vocabulaire sont arrts, entretenus et mis jour.

Chapitre-I : Evolution des Concepts et Vocabulaire Relatifs la Qualit

27

Dans le domaine du Management Qualit et depuis 1984 ; la norme de rfrence pour le vocabulaire
Qualit tait lISO8402, ce jour on est la version 2005 mais sous une autre rfrence celle
ISO9000.On ne va pas tudier toutes les terminologies indiques dans cette norme, mais au fur et
mesure et selon lobjet du chapitre, on en fera quelques rappels. Pour le cas de ce chapitre, on va
rappeler les notions les plus importantes comme celles dj : la Qualit en tant que telle, les
exigences des clients, la satisfaction des clients,etc.
Avant dvoquer les dfinitions normalises qui sont plutt destines aux techniciens et aux
professionnels du Management en gnral et ceux du Management Qualit en particulier, on
proposera une dfinition vulgarise que Monsieur tout le monde puisse la comprendre et
lapprcier. Pour cela on a choisi une dfinition parmi plusieurs, qui semble tre parmi les plus
pertinentes et qui rsume bien le contexte :
LA QUALITE est : TOUT ce que CHACUN fait dans une entreprise, pour Satisfaire
TOUTES les exigences (Explicites et Implicites) de TOUS les
CLIENTS (Internes et Externes)

Cette dfinition trs simple peut tre utilise pour un but de vulgarisation ou de sensibilisation, car
elle rsume la porte et la profondeur du concept qualit en gnral. On remarque le mot TOUT
qui a t cit trois fois, et ce pour rappeler la notion gnrique et absolu du concept de la Qualit.
1- Tout le monde est concern par la Qualit, du simple ouvrier au premier responsable. Tant quon
a une responsabilit et une tche entreprendre, on est ncessairement concern par la qualit
donc par la satisfaction des clients, directement ou indirectement. Souvent on pense que la qualit
est uniquement une affaire du service qualit, ou du service commercial, car ils sont en contact
direct avec les clients, ou encore laffaire du service production car il va la produire. Alors que le
service Maintenance, ou le service comptabilit, par exemple en quoi ils peuvent tre concerns ? En
fait ils en sont concerns, car ils ont surement des clients internes quon doit respecter leurs
attentes, pour qu leur tour, ils peuvent respecter les attentes du client final ou externe. En fait une
entreprise fonctionne comme un systme ou un ensemble de sous systmes en interaction. Pour
que le rsultat final ou global soit correct et satisfaisant, il faut que tous les rsultats de tous les sous
systmes le soient aussi.
2- Toutes les exigences et toutes les attentes des clients (externes et internes) doivent tre
respectes. Comme on va le voir par la suite, la Qualit est un concept trs rigoureux et formel de
type : TOUT ou RIEN, dans le sens quil suffit dune seule non-conformit ou dun seul dfaut pour
conclure quil nya plus Qualit.
3- Tous les clients sont importants. Se rappeler quil suffit dun seul client insatisfait pour
contaminer des dizaines de clients satisfaits. Concurrence et mfiance obligent, ces clients
insatisfaits peuvent changer rapidement davis.
Cette dfinition nous rappel que la qualit nest pas une affaire spcifique ou spciale qui ne
concerne que le service qualit ou le responsable qualit. En fait elle concerne tout le monde dans
une entreprise ou dans nimporte quelle institution ou organisation qui regroupe des Etres Humains
et qui ralisent des activits ! Chaque personne dans une entreprise, tant quil a des activits

Chapitre-I : Evolution des Concepts et Vocabulaire Relatifs la Qualit

28

entreprendre, il a un client en face, interne soit-il ou externe. On doit ainsi lentreprendre avec un
esprit Qualit. La qualit totale de toutes des activits et de tous les services sans exception, font
que lentreprise dans sa globalit pourrait proposer des activits et des produits de qualit au client
final.
On verra par la suite lintrt de cet aspect pour gnraliser le concept de la qualit dans tous les
domaines et les secteurs dactivits dun pays. En fait elle peut mme concerner les dtails
spcifiques de la vie quotidienne, savoir les relations humaines. Dans nos relations quotidiennes, il
ya toujours Emetteur & Rcepteur, donc la Qualit commence par ce dtail pour une communication
claire et prcise. Cela veut dire aussi Transparence et Confiance, qui sont les deux conditions
ncessaires et suffisantes pour une meilleure relation conomique ou sociale ! On ne parle pas dune
transparence ou une confiance idale, mais le juste ncessaire pour une relation conomique ou
sociale efficace. Dans le domaine conomique heureusement, les approches scientifiques, la
normalisation et la standardisation peuvent nous aider amliorer et optimiser ces aspects
fondamentaux. Il nest pas ncessaire de souligner la gravit de la situation le jour ou la mfiance
sinstalle et que les clients perdent confiance envers un fabriquant, une entreprise ou mme une
personne !

1.3.2 : Dfinition normalise et concept TOUT ou RIEN relatif la Qualit :

La dfinition simplifie ci-haut indique ( 1.3.1) a t propose pour quon puisse la discuter entre
amis, entre collgues ou mme en famille. Pour analyser et tudier la qualit dune faon plus
rigoureuse, on doit passer la dfinition normalise. De ce fait depuis 1984, lISO (Organisation
Internationale de Normalisation) a dit une norme relative aux vocabulaires et aux concepts de la
Qualit (IS08402). Cette norme a t remplace depuis lan 2000 par une autre rfrence (ISO9000).
A ne pas la confondre avec la norme ISO9001 qui est relative lensemble des critres pour instaurer
un systme de management qualit (voir 4.1.3 : Historique des Normes ISO9000).
Partant de la dfinition de la QUALITE (ISO9000- 3.1.1 : Aptitude dun ensemble de caractristiques
Intrinsques satisfaire des exigences), on peut schmatiser deux ensembles diffrents comportant
des lments identifis (caractristiques des produits) selon la figure suivante :
Ensemble-1 : comportant certains lments jugs comme exigences minimales ou caractristiques
et spcifications des produits attendus par les clients.
Ensemble-2 : on limine de lensemble-1 un seul lment (par exemple C3)
Le rsultat est vident, rigueur mathmatique oblige, les deux ensembles sont diffrents. Cela veut
dire et en absolue : la Qualit ou bien elle Existe ou bien elle Nexiste pas, et non pas du 90% ou
mme du 99,999 % : en fait il sagit dun concept TOUT ou RIEN. Cet aspect nous rappel, ce quon
appel souvent une Qualit lAllemande ou la Japonaise, tellement parfaite quon pense quil est
impossible de faire aussi mieux !

Chapitre-I : Evolution des Concepts et Vocabulaire Relatifs la Qualit

29

Ensemble 1

Ensemble 2

C1, C2
C3, C4, Ci

C1, C2,C3 ,
C4
, Ci

Ensemble-1 est diffrent de lEnsemble-2

La QUALITE est un Concept : TOUT ou RIEN

En lisant ce passage, on peut se dire que cest thorique ou utopique. Car mme les meilleures
entreprises ne peuvent atteindre un 100% idal ! Attention cependant il faut distinguer entre
objectifs fixs ou planifis et leurs rsultats. Les objectifs on doit les fixer comme on a promis les
clients et ce en toute transparence, selon un contrat, une commande, un cahier des charges ou des
spcifications fixes lavance. De ce fait il est de lintrt du fournisseur, du fabricant ou du
prestataire de faire un effort pour dfinir et tablir dj ces exigences. Dans certains secteurs et dans
certains pays, le minimum de ces exigences est rglement. Et ce nest pas car les clients ne sont pas
avertis ou ne sont pas informs, quon peut se permettre de faire ou de vendre comme on veut et
comme on peut. Par la suite les rsultats obtenus, produits tangibles ou prestations de services,
doivent tre vrifis, contrls et tris avec le concept Tout ou Rien (selon les spcifications ou le
cahier des charges). Ainsi si le produit est conforme il sera livr, si non on doit le corriger ou le
rebuter. Si par hasard ou par erreur un produit non-conforme a t livr, un retour ou un avoir pour
le compte du client malchanceux doit tre entrepris avec toute courtoisie. Il faut se mettre soi mme
la place du client et respecter correctement ses attentes, car tout simplement il a pay
correctement ce quil doit. Ainsi contractuellement (do sa ncessit et son importance de ltablir
pralablement) on peut lavance avec les clients ngocier et tte repose, tous les critres de
Qualit ou de Conformit, le taux limite respecter ainsi que les modalits de remplacement.
Dun autre ct plusieurs dfauts concernant les attentes implicites (non contractuels ou non
explicites) peuvent apparaitre et qui la longue, les clients peuvent mieux les percevoir et
deviennent ainsi explicites (avec le temps ou avec la concurrence). Do lintrt de la concurrence
pour innover et anticiper les besoins implicites des clients et de les formaliser, et ce selon la nature
des activits et leurs marchs. En fin de compte le concept Tout ou Rien en Qualit nest pas une
question utopique ou idaliste mais une question rationaliser avec du bon sens.
1.3.3 : Caractristiques et Tolrances relatives la Qualit
Une caractristique fixe sans indication de tolrance(s) na aucun intrt pratique. Car ce sont les
tolrances qui vont nous permettre vrifier, de contrler et de se prononcer sil ya Conformit ou
pas. Ainsi pour toutes les caractristiques, il faut leur identifier la ou les tolrances ncessaires y
affrentes et adquates (ni trop serres ni trop larges), et ce travers des tudes ou dautres

Chapitre-I : Evolution des Concepts et Vocabulaire Relatifs la Qualit

30

approches plus au moins dtailles et ncessaires pour viter les risques de non-conformits (sousQualit) ou de sur-Qualit.
Les tolrances pour les caractristiques mesurables ou quantitatives, sont plus faciles dfinir et
prciser, comme exemple une longueur 20.5+0.1 cm. Mais pour les caractristiques par Attribut ou
qualificatives, lidentification des tolrances est plus complique (mais non pas impossible). Il faut
pour cela une certaine crativit pour dfinir des tolrances ou des lments dcisifs qui tranchent
entre ce qui est acceptable et non acceptable, ou tout simplement entre Conforme et Nonconforme.
Comme exemple, on va supposer la couleur grise du Trfle (au milieu du tableau ci-dessous indiqu)
qui est celle exige par le client. Selon les couleurs des deux autres Trfles supposs comme
rsultats, quel-est le Trfle de couleur conforme (N1 ou N2) ?

Rsultat Couleur N1

Couleur Exige

Rsultat Couleur N2

Il est difficile, voir impossible de savoir la Couleur qui est Conforme sans Tolrance ou
Rfrence de genre : Mini-Maxi, OK-NOK, Panels,etc.

En fait on ne peut pas facilement se prononcer. Gnralement les caractristiques qualificatives et

relatives aux produits (tangibles ou services) ncessitant une apprciation sensorielle, sont souvent
difficiles car souvent sans indication de Tolrances slectives. Pour ces cas, chaque personne peut
juger sa manire la dcision de conformit, do conflits et insatisfaction. Par exemple, la
vrification des couleurs ou dautres caractristiques visuelles et subjectives, comme le got,
lodorat, la touche,etc. ; sont presque impossibles sans des protocoles, des prototypes, des
modles ou des chantillons spcifis et formaliss. Cependant lvolution et le dveloppement
technologiques ont rendu possible toute activit de mesure et de contrle mme les plus subjectifs.
Selon les objectifs et les moyens disponibles et selon limportance et la criticit de la caractristique
contrler, il suffit de choisir les instruments adquats. Mais mme dans labsence des
instruments, un effort de formalisation est ncessaire pour rduire les subjectivits et par
consquent dviter les confusions et les imprcisions.
1.3.4 : Normes, Rfrentiels et Textes Rglementaires
On a vu dans le paragraphe prcdent que la Qualit dpend dun ensemble prdfini de
caractristiques ou de spcifications avec indication des tolrances y affrentes. Cet ensemble de
spcifications est souvent appel, mais pas uniquement : Norme, Rfrentiel, Cahier des Charges,
etc. Le plus important ce nest pas lappellation du document mais surtout son contenu. Parfois
on fait la confusion entre Qualit et Norme. En fait il y a un lien intime entre ces deux concepts. La
qualit doit faire lobjet avant tout dun ensemble de critres identifis et dtermins, si non elle

Chapitre-I : Evolution des Concepts et Vocabulaire Relatifs la Qualit

31

naura aucun sens, que se soit des produits, des services, des activits, des procds, des processus
ou mme de la comptence des personnes. De ce fait et pour arrter et dterminer lensemble de
ces critres, les notions comme Norme ou Normalisation ont t instaures.
En fait implicitement et historiquement la notion des normes ou mme des lois, a prcd celle de
la Qualit. La notion de Norme a aussi volu et on en trouve aujourdhui plusieurs formes et
plusieurs variantes :
- Normes Nationales, Internationales ou Rgionales
- Normes Publiques ou Prives
- Normes Gnriques ou Sectorielles
- Rfrentiels ou Cahiers des Charges
- Lois ou Textes Rglementaires
- Standard ou Rfrentiel dune Marque quelconque
- Guides de Bonnes Pratiques,etc.
Les normes et les rfrentiels sont souvent tablis par des organismes paritaires vocation publique
et/ou prive, nationale, rgionale ou internationale, gnrique ou sectorielle. Peu importe la forme
ou la dnomination, ce qui compte le plus cest la pertinence du contenu, le degr dexigibilit et si
on peut ou on doit lappliquer totalement ou partiellement. Le choix de ces textes, de ces
rfrentiels et leur respect partiel ou total, dpendent toujours que se soient dun certain
compromis entre les clients et les fournisseurs ou entre toutes les parties concernes et impliques
dans lEcosystme : organismes de tutelle, entreprises prives, associations, syndicats, ONG, etc.
Ainsi et surtout, en tant quentreprise conomique et avant de conclure un march ou une affaire,
on a le droit de ngocier la pertinence et les cots y affrents pour respecter des normes ou des
rfrentiels exigs ou spcifis.
En Tunisie, lIORT est lorganisme officiel pour diter les lois et les textes rglementaires. LINNORPI
est lorganisme officiel pour diter les Normes Tunisiennes volontairement applicables ou pas et ce
selon les rglementations techniques en vigueur.
Remarque concernant les normes et les rfrentiels privs :
Comme son nom lindique, une norme prive est une norme ou un rfrentiel tabli par une partie
prive, c'est--dire non pas un organisme national ou public. Ces normes pour la plus part sont
tablies par des grandes Marques ou des entreprises prives et ce comme un moyen de slection
complmentaire des fournisseurs. Selon la nature des activits et le degr dexigibilit de ces
rfrentiels, il faut en avoir connaissance et se prparer convenablement pour pouvoir les mettre en
application totalement ou partiellement.

1.3.5 : Autres dfinitions normalises relatives la Qualit

Dans la norme ISO9000 relative au vocabulaire Qualit, on peut lire ce qui suit :

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ISO9000 : V2005

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Texte

3.1.1 : Qualit

Aptitude dun ensemble de caractristiques

(3.5.1) Intrinsques satisfaire des exigences
(3.1.2)

3.5.1 : Caractristique

Trait distinctif (qui peut tre qualitatif ou

quantitatif

3.5.2 : Caractristique Qualit

Caractristique intrinsque (relative une

exigence), dun produit, dun processus ou
dun systme.

3.1.2 : Exigence

Besoin ou attente formule, habituellement

implicite ou impose.

3.1.4 : Satisfaction du Client

Perception du client sur le niveau de

satisfaction de ses exigences.

3.2.8 : Management de la Qualit

Activits coordonnes permettant dorienter

et de contrler (et piloter) un organisme en
matire de qualit.

3.2.10

Matrise de la Qualit

Partie du management qualit axe sur la

satisfaction des exigences pour la qualit.

3.2.11

Assurance de la Qualit

Partie du management qualit visant donner

confiance en ce que les exigences pour la
qualit seront satisfaites

3.2.12

Amlioration de la Qualit

Partie du management qualit axe sur

laccroissement de la capacit satisfaire les
exigences pour la qualit

Remarque :
Une dfinition essentielle manque malheureusement ces lments : celle relative au concept des
Tolrances ! En fait malgr la dfinition des caractristiques (3.5.2) comme ide principale et
ncessaire pour mesurer et sassurer de la Qualit, la tolrance est aussi ncessaire (comme on la
expliqu ci-dessus 1.3.3) pour sassurer dj si une caractristique est conforme ou pas !

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1.4.2 : Trois Niveaux de Maturit en Management Qualit

On rappel que la Qualit possde un seul objectif : satisfaire les besoins et les attentes des clients.
Ceci dit, il faut passer maintenant laction ou au comment faire. Pour passer laction et atteindre
lobjectif ou la finalit de satisfaire les clients, on peut progressivement ou la fois :
1- Matriser les rsultats et livrer des Produits ou des Services de Qualit (Dtection)
2- Instaurer un Systme de Management pour matriser les activits et les processus en amont
(Prvention).
3- Optimiser lexistant, lamliorer et linnover (Optimisation).
Cest ce quon peut lappeler aussi les trois niveaux de maturit. On verra dans les chapitres suivants
comment mettre en pratique ces aspects fondamentaux et comment essayer de les matriser. Lide
des niveaux de maturit est rcente et assez pertinente. Elle sest dveloppe surtout avec les
volutions des bonnes pratiques empiriques dans presque tous les domaines. On trouve ainsi : des
Livres Blanc et des Guides de bonnes pratiques pour la : C&D, la Programmation Informatique, la
Scurit Alimentaires, le Management des Performances, le Management Stratgique, le
Management Qualit en tant que tel,etc. Ces modles et ces guides peuvent aider les entreprises
atteindre progressivement des niveaux de performances trs importants que se soit en Qualit
ou en dautres disciplines. A noter cependant, malgr lintrt de ces guides et de ces dmarches, il
faut choisir en connaissance de causes ce qui est pertinent pour lentrepris en question et ce qui ne
lest pas encore.
Dans la littrature on trouve souvent cinq niveaux ou plus de maturit, qui semblent tre trop
dtaills et surdimensionns pour encourager les entreprises les adopter. Dailleurs pour cette
raison on parle plus de nouvelles dmarches concurrentes comme le Lean Management, Mthodes
AGILES ou autres alternatives plus simples, plus pratiques et plus ralistes pouvant aider les
entreprises tre plus efficaces et plus efficientes (en Qualit, en Rentabilit, en Productivit et en
tout autre aspect spcifique), et ce aussi dans des dlais trs raisonnables.
Pour ne pas trop compliquer les dmarches, on peut dterminer uniquement trois niveaux de
Maturit ou trois paliers suffisants pour une matrise progressive de la Qualit Totale :
Niveau-1 : On commence par matriser la Qualit des Produits et des Services ainsi que leurs
processus de ralisation (uniquement) : Maitrise de la Qualit.
Niveau-2 : On largi la matrise et le formalisme aux processus cls de lentreprise (de Ralisation et
de Support selon la Chaine de Valeur) : Gestion de la Qualit.
Niveau-3 : On optimise lexistant, on linnove, on lamliore en permanence et ce en formalisant
toutes les activits de lentreprise : Qualit de Gestion ou Qualit Totale.
La Gestion de la Qualit concerne particulirement le comment faire pour aboutir et maintenir des
produits et des services conformes et satisfaire directement et explicitement les clients. La Qualit

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de Gestion ou la Qualit Totale, elle concerne toutes les disciplines et toutes les activits de
lentreprise, et ce pour satisfaire encore plus et implicitement tous les clients externes mais surtout
et aussi tous les clients internes (Employeurs & Employs) au sein de lentreprise. Ce troisime
niveau invite les entreprises adopter toujours les meilleures pratiques et les meilleures activits
dans toutes les disciplines, de mesurer et dvaluer en permanence leurs performances. Car il nest
pas concevable par exemple de satisfaire les clients ou davoir un produit ou un systme de qualit
matrise ou certifie, alors quil ya des problmes de rentabilit ou des problmes de RH ou autres.
me
On verra que la Qualit Totale peut aider traiter tous ces problmes. (Voir chapitre V : 3 niveau
de maturit).
On peut ainsi passer dune faon planifie et stratgique dun palier un autre, comme suit :
Fig-1.4.2 : Trois Niveaux de Maturit en Management Qualit
OBJECTIF
Matriser la Qualit
des Produits & des
Services ainsi que
leurs Processus de
Ralisation : Matrise
Qualit
Niveau-1
Dfinit ou
Initial
Niveaux de
Matrise
Ou de
Maturit

Matriser la
Qualit des
Processus Cls de
lEntreprise :
Gestion Qualit

Matriser la Qualit
de tous les processus
et de toutes les
activits :
Qualit de Gestion ou
Qualit Totale

Niveau-2
Rgulier ou
Prventif

Niveau-3
Optimis ou
Amlior

Daprs la Figure-1.4.2, on peut conclure que le palier Gestion ou Management Qualit concerne
particulirement la double matrise : de la conformit des produits (ou des exigences des clients) et
de la conformit des processus (ou des exigences SMQ selon par exemple la norme ISO9001). Alors
que le Management de la Qualit Totale, les dpasse pour une finalit plus audacieuse savoir la
qualit de toutes les disciplines et particulirement dassurer en plus une matrise de la rentabilit et
de lefficience de toutes les activits de lentreprise, do lintrt mais aussi la complexit de ce
palier.
me

On peut ajouter que le 1er et le 2 niveau de Maturit concernent la Qualit dans son tat statique
me
(processus et rsultats) alors que le 3 niveau nous rappel que tout est dynamique et quil ya une
sorte de course poursuite pour tre toujours plus performant et plus comptitif (Voir plus de dtails
dans le Chapitre V).
1.4.3 : Distinction entre Niveaux de Maturit et Certification
Avant daborder avec plus de dtails le concept de la Certification ou de lEvaluation de la
Conformit (voir paragraphe suivant 1.5), que se soit des produits, des processus, dun systme

Chapitre-I : Evolution des Concepts et Vocabulaire Relatifs la Qualit

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dorganisation ou encore des performances, on va essayer de donner quelques commentaires pour

distinguer dj la diffrence entre : Matriser un Niveau et tre Certifi dans un Niveau de Maturit.
On rappel que la certification est toujours par rapport un rfrentiel ou une norme spcifique.
Niveau de
Maturit

Certification
Sans certification
produit ou service

Il y a une prdisposition Minimale, mais pas de

Garantie que les produits seront conformes.

Avec Certification
ou marquage
Produit ou Service

Il y a Garantie que les produits respectent

certaines spcifications importantes ou critiques
et ce selon une marge derreur normalise et
fixe lavance. Mais attention pas de Garantie
que toutes les caractristiques en absolue et
surtout que tous les produits seront toujours
conformes.

Sans certification
SMQ

Il y a prdisposition plus largie ce que les

produits seront conformes ! Mais bien sr pas
de Garantie y affrentes.

Avec certification
SMQ

Il y a plutt Garantie quon est en train dagir

formellement ce que les produits seront
rgulirement conformes (confiance et
prvention) selon des exigences
contractuellement identifies en toute
transparence (produits, services et systme).
Mais bien sr cest toujours diffrent de la
Garantie produit ou service en tant que tel !

er

1 Niveau de
Maturit

me

Niveau de
Maturit

Sans certification
(mais valuation
possible selon
certaines
dmarches prives)

me

Niveau de
Maturit

Garanties Minimales !

Il ya matrise de certains critres de

performances indispensables surtout en Qualit,
en Rentabilit, en GRH, etc.
Ce niveau est surtout utile pour lentreprise ellemme, il peut tre apprci ou exig par certains
clients avertis !

Fig-1.4.3 : Niveaux de Maturit et Certification

1er Niveau de Maturit

Qualit des Produits Matrise

2me Niveau de Maturit

Qualit du Systme Matrise
me

3 Niveau de Maturit
Qualit Totale Matrise

Certification ou Marquage
Envisageables des Produits ou
des Services
Certification Envisageable
du Systme
dOrganisation
Evaluation ou Reconnaissance
Envisageables des
Performances Globales

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1.5.4 : Certification et Reconnaissance des Qualifications :

Particulirement pour la reconnaissance de la Qualification, on trouve deux aspects totalement
diffrents. Le premier est relatif certaines activits des entreprises ou certains mtiers
professionnels. En France par exemple et pour protger ou reconnatre les operateurs professionnels
en question, on fait appel des valuateurs indpendants qui doivent tre accrdits. On trouve
ainsi dans ce pays des Labels de Qualification trs varis et trs diversifis, allant des professionnels
du Btiment (Label QUALIBAT) ceux de llectricit (Label QUALIFELEC), des prestations
intellectuelles comme lingnierie (Label OPQIBI) ou le Conseil en Management & Formation (Label
OPQCM & OPQF) ceux du sport (Label QUALISPORT). En fait tous ces Labels font lobjet dune
norme daccrditation spcifique et labor spcialement pour la circonstance (NFX50-091). On doit
cependant rappeler que cette Labellisation de Qualification Professionnelle, nest pas une
Certification Qualit ou de Conformit relative aux Produits, aux Services ou au Systme
er
dOrganisation. Sous rserves des critres fixs, on peut assimiler cette Qualification au 1 Niveau
de Maturit (voir 1.4.2 et 1.4.3). Comme on la expliqu ci-haut (1.5.3) cet aspect est surtout
destin pour les micros ou les trs petites entreprises afin de les encourager et de les impliquer
progressivement dans une telle dmarche. Malgr ces limites, on voit bien dans cet exemple le rle
fondamental de lAdministration publique et du pouvoir politique pour promouvoir la Qualit et la
Comptitivit dans le pays, mme des petites et micros entreprises et ce travers une approche
participative et une lgislation pertinente (voir 6.2).
Le deuxime aspect est celui de la Qualification des Comptences des personnes. Dans ce domaine
de la reconnaissance des qualifications des personnes, les approches sont aussi multiples, car tout
simplement le sujet est encore plus dlicat et complexe. On doit ainsi distinguer entre une
qualification ou une certification dune structure de formation, celle du formateur ou encore du
candidat lui mme aprs formation. De ce fait il ya aussi une certaine confusion entre une
certification (ordinaire ou prive) et une certification (normalise) des qualifications. La certification
(ordinaire) ou la procdure de qualification (prive) sont celles par exemple proposes par des
institutions souvent internationales ou dune certaine notorit et qui veulent aider leurs clients ou
leurs partenaires pour sassurer de lefficacit des activits et des prestations qualifier. On trouve
ainsi ce genre de reconnaissance ou de certification dans plusieurs domaines de comptences et
surtout dans les pays anglo-saxons (par exemple dans le domaine Informatique et de
Tlcommunication). La certification (normalise) se base par contre sur une norme spcifique
(nationale ou internationale) comportant des critres prcis (Auditables ou Accreditables) pour
lvaluation de la qualification, qui par la suite pourrait tre utilise pour accrditer lvaluateur ou le
certificateur en question. Par exemple pour la certification des Auditeurs qualit on trouve les
normes ISO9001 & ISO19011 et pour laccrditation la norme ISO17024.

Ainsi ce nest pas car dans le document ou dans lattestation quil est mentionn Certification ou
Certificat quil en fait ncessairement objet. Et ce nest pas car un organisme est accrdit dans un
domaine particulier (par exemple en qualification du personnel en gnral) que ncessairement les
autres thmes quil entreprend sont aussi Certifiables. Car il faut rappeler, dans le domaine de
lenseignement, de lducation, de la formation professionnelle et de la formation continue en tant
quactivits part entire, on peut trouver distinctivement :

Chapitre-I : Evolution des Concepts et Vocabulaire Relatifs la Qualit

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1- La certification, lhomologation ou une reconnaissance de lEtablissement (Organisme de

formation ou denseignement) ou de son Systme Qualit global, par exemple selon la norme
ISO9001 ou selon dautres critres fixs, et ce peu importe le Cycle de Formation raliser.
2- La certification, lhomologation ou une reconnaissance dun Programme ou dun Cycle spcifique
de formation.
3- La certification ou une reconnaissance de la qualification des formateurs (par rapport un cycle
de formation ou par rapport un domaine de comptence)
4- La certification ou une reconnaissance de la qualification des candidats par rapport un cycle
spcifique.

Exemples dattestation de certification :

Avant de clturer ce premier chapitre, on propose ci-joint quelques exemples dAttestation de
Certification :
- Attestation de Certificat ion dun SMQ selon la Norme ISO9001
- Attestation de Certificat ion (Marquage) dun Produit selon une Norme Tunisienne
- Attestation de Certificat ion dun SMI selon la Norme ISO27001
- Attestation de Certificat ion dune Comptence en Audit Qualit selon la Norme ISO10011 (avant
quelle devienne ISO19011)
Dans chaque attestation on peut reconnatre lorganisme certificateur, mais aussi celui qui a
accrdit cet organisme, si non on peut toujours le demander et le vrifier.

Notes Personnelles :

..
..
..
..
..
.
..
....

Chapitre-I : Evolution des Concepts et Vocabulaire Relatifs la Qualit

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Livre MQ 2015 : Exemple Documentation MQ

Exemple dune Attestation de CERTIFICATION en SMQ : ISO9001

Certificateur

Accrditation