Vous êtes sur la page 1sur 18

LES

INDISPENSABLES

VUIBERT

Stratgie
Dominique Jolly

Lessentiel

rs
20 fiches de cou
ents
m
m
o
c
M
C
Q
0
de 17

gs
i
r
r
o
c
s
e
c
i
c
r
e
x
e
+ de 20

Sommaire
Mode demploi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4
Partie I. Comment organiser le management stratgique?
Fiche 1.
Fiche 2.
Fiche 3.

La dmarche stratgique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Les domaines dactivit et le mtier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Lorganisation stratgique interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Partie II. Comment rendre compte du domaine dactivit?


Fiche 4.
Fiche 5.
Fiche 6.
Fiche 7.
Fiche 8.
Fiche 9.
Fiche 10.
Fiche 11.

Facteurs cls de succs (FCS), avantages et handicaps concurrentiels . . . . 39


Lanalyse de la demande. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Les environnements concurrentiels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
La rivalit simple: lanalyse des concurrents directs . . . . . . . . . . . . . . 75
Les cinq forces ou lanalyse concurrentielle largie . . . . . . . . . . . . . . . 87
Les groupes stratgiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Lenvironnement technologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Lanalyse des enjeux socitaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Partie III. Comment valuer les ressources sous notre contrle?


Fiche 12. Lanalyse interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Fiche 13. Lanalyse de la position sur les cots . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Partie IV. Les grands types de stratgie
Fiche 14.
Fiche 15.
Fiche 16.
Fiche 17.
Fiche 18.

Trois stratgies gnriques : cot, direnciation et focalisation . . . .


Linnovation concurrentielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les stratgies dintgration verticale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les stratgies de diversification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La mise en uvre des stratgies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

155
167
177
187
199

Partie V. La stratgie corporate


Fiche 19. Les modles de portefeuille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Fiche 20. Les stratgies bases sur les ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Synthse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

M OD E D 'EM P LOI

Mode demploi

P

 Comment organiser le management

stratgique?

La stratgie dentreprise, en tant que discipline, cherche dabord fournir aux dirigeants
un cadre et leur permettre de sentendre sur le vocabulaire. Comment avancer dans
une organisation si les membres du groupe sont livrs eux-mmes et ne dsignent pas
les mmes choses avec les mmes mots ? Lide gnrale est donc de faciliter laction
collective. Le premier cadrage porte sur la dmarche stratgique (fiche1). Celle-ci est
articule autour de trois questions : a) o se trouve lentreprise ? Cest lobjet de lanalyse
et du diagnostic, b) dans quelle direction lengager ? Cest la dcision stratgique, et c)
quel chemin emprunter ? Cest la mise en uvre de la dcision stratgique. Un second
cadrage permet de borner les terrains o sont conduites les batailles concurrentielles
(fiche2). Il sagit du ou des dirents secteurs (ou domaines) dactivit dans lesquels une
entreprise est prsente ; ceux-ci sont dfinis par les clients, les besoins servis et les technologies mobilises. La notion de mtier qui peut transcender plusieurs secteurs est
galement introduite. Un troisime cadrage est celui de lorganisation stratgique interne
(fiche 3). Trois niveaux de stratgie sont distingus. Si lentreprise est compose de
plusieurs entits que nous appellerons units stratgiques homognes (USH), elle
se retrouve avec un portefeuille et le besoin de dfinir une stratgie corporate. Cette stratgie sert de guide aux stratgies concurrentielles de chacune des USH. Et dans chaque
USH, des stratgies dites fonctionnelles portent sur les direntes catgories de ressources
sous le contrle de lentreprise.
D

 Comment rendre compte du domaine

dactivit?

Avant mme darrter une direction pour une entreprise, il faut comprendre son thtre
dopration. Cest lanalyse de lenvironnement des direntes USH en portefeuille.
Tous les secteurs dactivit sont caractriss par des rgles propres ; ce sont les facteurs
cls de succs (fiche 4). Ces rgles simposent toutes les entreprises dun domaine
donn. En revanche, toutes les entreprises ne prsentent pas le mme niveau de matrise
4

STR ATGI E

T

M OD E D 'EM P LOI

ce ces facteurs cls de succs : les meilleurs de la classe se crent des avantages concurrentiels pendant que les derniers de la classe sourent de handicaps concurrentiels.
Ensuite, lanalyse de la demande i.e. des clients et de la position de lactivit dans le
cycle de vie (fiche5), lanalyse concurrentielle (fiches 6 9), lanalyse de lenvironnement technologique (fiche10) et lanalyse des enjeux socitaux (fiche11) compltent
limage que lon doit se faire du domaine dactivit. Toutes ces analyses sont conduire
pour chacune des USH en portefeuille. En consacrant pas moins de quatre fiches
lanalyse concurrentielle, on comprend que le cur de la stratgie dentreprise soit
prcisment le positionnement concurrentiel. Il sagit de comprendre comment la
nature du secteur, et notamment son stade de concentration, exerce un impact sur les
stratgies possibles (fiche6). Il sagit galement de comprendre les positionnements
des dirents concurrents et les ressources quils mobilisent (fiche7) et aussi dexpliquer lintensit concurrentielle dun secteur par un jeu de forces ressortant dune
vision largie de la rivalit (fiche8). Finalement, une lecture plus fine peut conduire
reprer des groupes stratgiques au sein dun mme secteur (fiche9).

 Comment valuer les ressources

sous notre contrle?

Lexamen des conditions environnementales (concurrents, clients, fournisseurs, puissance publique, acteurs socitaux, etc.) nest rien sans une analyse interne de lorganisation. Il sagit des ressources sous le contrle de lentreprise (fiche12) : ressources
oprationnelles, marketing, commerciales, technologiques, humaines, financires et
organisationnelles. Eu gard limportance de la position dune USH au plan des
cots par rapport ses concurrents, lexamen des leviers daction sur les cots fait
lobjet dun traitement spcifique (fiche13) ; sont examins les conomies lies la
taille, les choix de simplification et de dlocalisation, les eets dapprentissage et dexprience sans oublier les changements de modle.
Q

 Les grands types de stratgie

La stratgie dentreprise, en tant que discipline, propose aussi au dcideur une panoplie de stratgies possibles. Une USH doit dabord dfinir une stratgie sur le primtre quelle couvre (fiche14). Trois stratgies gnriques sont classiquement oertes:
la stratgie de domination par les cots, la stratgie de direnciation et la stratgie de
focalisation. Toujours au sein mme du domaine dactivit, des options plus ambitieuses peuvent viser bousculer lordre tabli dans le secteur. Cest linnovation
concurrentielle (fiche15) ; il ne sagit pas de faire mieux, mais de faire diremment.

MODE DE M P LOI

M OD E D 'EM P LOI

Les dcideurs peuvent aussi souhaiter dpasser les bornes du terrain couvert par une USH.
Ces stratgies dextension des bases dactivit sont de deux types. Une premire stratgie est
de remonter ou de descendre la filire conomique partir de la position actuellement
occupe ; cest lintgration verticale (fiche16) soit vers lamont (les fournisseurs), soit
vers laval (les clients). Une seconde gamme de stratgies possibles pour tendre ses bases
dactivit est la diversification (fiche 17), i.e. se lancer dans de nouvelles activits pour
lentreprise. Il peut sagir de rechercher de nouvelles catgories de clients, denrichir la
palette de fonctions et de services oerts ou encore dlargir les options technologiques.
Une fois une direction retenue pour le dveloppement que lentreprise souhaite
simplement se renforcer dans son secteur ou mme largir ses bases dactivit par
intgration verticale ou par diversification, il faut ensuite sentendre sur comment le
mouvement doit tre mis en uvre. Quatre grandes options sorent lentreprise
(fiche 18) : conduire le mouvement par croissance organique, par alliance avec un
partenaire, par acquisition ou encore par rachat conjoint.
C

 La stratgie corporate

Cette dernire partie ne concerne que les entreprises prsentes dans plusieurs domaines
dactivit. Deux rponses mthodologiques sont oertes. La rponse historique est
celle des modles de portefeuilles dactivits : BCG, ADL et McKinsey (fiche19). Une
autre rponse, venue depuis plus rcemment, est de baser la stratgie sur les ressources
et la recherche denvironnements o exploiter les ressources de lentreprise (fiche20).
Fiche 3
Unit Stratgique Homogne :
Sratgies concurrentielles et fonctionnelles
Fiche 2

Analyse et
diagnostic

Dcision

Mise
en uvre

STR ATGI E

Fiche 4

Domaine dactivits

Ressources
sous contrle

Fiche 5 : Demande
Fiches 6 9 : Concurrence
Fiche 10 : Technologie
Fiche 11 : Enjeux socitaux

Fiche 12 : Ressources
Fiche 13 : Leviers
daction sur les cots

Fiche 1

Stratgie
corporate

Fiche 14 : Stratgies gnriques dans le secteur


Fiche 15 : Innovation concurrentielle dans le secteur
Fiche 16 : Stratgies dintgration verticale
Fiche 17 : Stratgies de diversification
Fiche 18 : Croissance organique, croissance
par acquisition et croissance conjointe

Fiche 19 :
Les modles
de portefeuille
dactivits

Fiche 20 :
Les stratgies
bases sur
les ressources

Les groupes stratgiques

FICHE 9

Principes

A. Dfinition
Les groupes stratgiques sont constitus en fonction des similarits (ou des dirences) des stratgies des firmes prsentes dans le mme domaine dactivit. Le point
est illustr par la figure 9.1. Lorsque la demande est homogne et que toutes les entreprises poursuivent des stratgies identiques, alors il nexiste quun seul groupe stratgique qui se confond avec le domaine dactivit. En revanche, lorsque la demande est
htrogne et que les stratgies peuvent donc tre direncies, il existe autant de
groupes stratgiques que de familles de stratgies identifiables.
Figure 9.1. Quand a-t-on des groupes stratgiques dans un secteur?

La demande
est homogne

La demande
est segmente

Les stratgies
sont voisines

Les stratgies peuvent


tre diffrencies

1 secteur = 1 groupe
stratgique

1 secteur = plusieurs
groupes stratgiques

une Rolex donne la mme heure quune Swatch. Pourtant, le


secteur de la montre peut tre dcoup en au moins deux groupes stratgiques distincts. Il y a le groupe des marques qui font du volume (Swatch,
Seiko, Festina, etc.) et le groupe des entreprises qui proposent des montres
de luxe (Audemars Piguet, Patek Philippe, Cartier, Jaeger-Le Coultre,
Girard-Perregaux, etc.). Dans ce dernier groupe, le prix dune montre peut
dpasser le million de francs suisses

Exemple :

9. LE S GROU P E S STR ATGIQU E S

99

Au sein dun secteur dactivit, on peut typiquement distinguer: des entreprises qui
ciblent les gros volumes, des entreprises qui parient sur lavance technologique et des
entreprises qui se distinguent par la qualit.

FICHE 9

B. Des formules stratgiques diffrencies


Les formules stratgiques des entreprises de groupes distincts sont totalement direncies. Lintrt pour une entreprise est donc de pouvoir reprer ses concurrents les
plus proches. Le tableau 9.1. met en lumire ces contrastes dans le transport arien:
il montre les dirences entre les compagnies ariennes traditionnelles et les compagnies faibles cots. Ces dernires fonctionnent avec lobjectif de rduire au maximum
les cots dexploitation et de gestion.
Tableau 9.1. Les groupes stratgiques dans le transport arien
Groupes stratgiques

Compagnies nationales
traditionnelles: Air France,
Lufthansa, British Airways,
Delta

Dure des vols

De une douze heures

Moins de trois heures

Nombre de siges

Standard

Accru

Classes bord

Ore

Moyens

Compagnies faibles cots:


easyJet, Ryanair, Jet Blue,
Air Asia

Plusieurs
Journal, caf, collation, repas
Service bord
(sur les longs courriers)
Transfrs par la compagnie
Bagages
aux escales
Correspondances
Gres par le transporteur
Programme de fidlisation Oui
Monde, une position renforce
par les mga-alliances planZone gographique
taires (Skyteam, Star Alliance
et One World)
Flotte

De nombreux modles pour


assurer dirents services1

Terminaux

Hubs dans des grands aroports

Taux dutilisation
des avions

Standard (8 heures par jour)

Une seule
Limit (personnel rduit)
et payant
Traitement point point
Gres par lutilisateur
Non
Borne par le rayon daction
des avions moyen-courriers
monocouloirs retenus (A320
ou B737)
Un unique modle davion
(Boeing 737 pour Ryanair,
Airbus A320 pour Air Asia)2
Aroports secondaires ou
terminaux low cost (o les taxes
daroport sont plus faibles)
Maximal: il faut faire suer
les actifs (treize heures par jour)

Pas moins de 15 pour une compagnie comme Air France, rien que pour le transport de
personnes.
2 easyJet a toutefois accept une entorse au modle depuis le rachat de Go ; la compagnie
dispose dune flotte mixte de Boeings 737 et dAirbus A319.

100

PARTI E I I. COM M E NT R E N DR E COM PTE DU DOMAI N E D'AC TIVIT ?

Si, dans ce cas, les transporteurs low cost ont pris du trafic aux transporteurs traditionnels, il se peut aussi que la comptition entre groupes soit faible et soit essentiellement
vivante au sein du groupe. Cest ce que lon va voir avec les exemples du prochain
paragraphe.

La comptition au sein des groupes

A. Trois exemples
Les groupes stratgiques existent aussi bien dans les biens dinvestissements, que dans
les biens de consommation ou dans les services. Les exemples ci-dessous en tmoignent.
Dans la construction automobile, on peut distinguer au moins quatre groupes stratgiques.
Les gnralistes. Ce sont des multinationales comme Toyota, Volkswagen, General
Motors, ou Renault-Nissan. Ces entreprises produisent des millions de vhicules.
Leurs produits sont standardiss et produits en grande srie. Elles dveloppent de
larges gammes de vhicules et disposent de rseaux de distribution tendus.
Les constructeurs premium. On y trouve en premier lieu les Allemands Audi,
BMW et Mercedes. Mais on y trouve aussi Volvo, Lexus et Infinity. Ils prlvent un
surprix par rapport aux gnralistes, en proposant des vhicules au-dessus du lot
(mieux quips, plus avancs technologiquement, etc.).
Les constructeurs de niche. Porsche (filiale de Volkswagen AG) en est la parfaite
illustration. La production annuelle se compte en dizaines de milliers. Ces
constructeurs nont quun nombre rduit de modles proposer (trois dans le cas
de Porsche).
Les ultra-niches. Ce sont les marques qui font rver : Aston-Martin, Ferrari,
Lamborghini, Rolls Royce, etc. La production de ces firmes se compte en centaines
ou en milliers de vhicules dexception aux performances poustouflantes et aux
prix trs levs (et qui peuvent souvent tre personnaliss).
Dans la cosmtique, trois groupes apparaissent.
Les marques standard. Ce sont des entreprises comme Nivea, Yves Rocher,
Neutrogena, LOral, Procter & Gamble, Johnson & Johnson et Body Shop. Elles
produisent de gros volumes. Lore est large et les prix abordables. Elles disposent
de gros rseaux de distribution (en hypermarchs et grands magasins).
Le crneau luxe. Cest le terrain de Clarins, Este Lauder, Lancme (filiale de
LOral), La Prairie, Sisley. Tous disposent dun gros dpartement marketing et
coulent leurs produits (chers) dans la distribution slective.
Le positionnement mdical. Cest le groupe de Pierre Fabre, Avena, LOral,
Bioterm et Roc. Ces entreprises ont des investissements soutenus en R&D.
La distribution est slective.
9. LE S GROU P E S STR ATGIQU E S

101

FICHE 9

FICHE 9

Dans la banque, nouveau trois groupes apparaissent.


La banque de dtail. Cest l o sont tous les grands noms connus : Socit
Gnrale, Crdit Agricole, Caisse dpargne, LCL, etc. Dans ce groupe, les banques
servent madame et monsieur Toulemonde. Les volumes de clients traits, et corrlativement les fonds collects, sont importants et les produits bancaires sont standardiss. Le cot du service, la proximit et laccs aux services sont importants
pour les clients.
La banque dinvestissement. Les clients sont des entreprises. On trouve dans ce
groupe quelques noms prestigieux : Goldman Sachs, J.P. Morgan, Paribas,
Rothschild, etc. Lexpertise et le rseau international sont primordiaux.
La gestion de fortune. Il sagit dtablissements comme Pictet ou LODH, moins
connus du grand public et bass dans les grands centres financiers o rsident des
grandes fortunes (Genve, Zurich, Londres, Monaco, etc.). Dans ce groupe, les
rgles sont dabord la proximit, une relation intime avec le gestionnaire, lextrme
discrtion et une ore trs personnalise.
B. Les ides cls
Ainsi, comme lillustre la figure 9.2., on retient que la rivalit entre groupes stratgiques dun mme secteur dactivit peut tre faible et mme proche de zro si les
groupes sont trs arms. Par exemple, le fabricant de pianos Steinway & Sons nest
pas en concurrence avec le fabricant coren de pianos Young Chang (du groupe
Hyundai). Pareillement, Ferrari (dans le groupe Fiat depuis 1989) est peu prs indiffrent aux stratgies des constructeurs gnralistes. En revanche, lintensit concurrentielle au sein dun groupe peut tre forte. Nul doute que Ferrari suit de prs la stratgie
de Lamborghini (dans le groupe Volkswagen depuis 1998) et autres Aston Martin.
Figure 9.2. La carte des groupes stratgiques

Un secteur dactivit

Barrires
la mobilit

Groupe Y
Forte intensit
concurrentielle
intra-groupe

Groupe X
Forte intensit
concurrentielle
intra-groupe

Faibles intensits
concurrentielles
entre les groupes

Groupe Z
Forte intensit
concurrentielle
intra-groupe

102

PARTI E I I. COM M E NT R E N DR E COM PTE DU DOMAI N E D'AC TIVIT ?

FICHE 9

Une des explications de ces dirences intra et inter-groupes tient aux barrires la
mobilit. Les dimensions sont les mmes que celles cites prcdemment (fiche 8)
pour les barrires lentre ou les barrires la sortie : il sagit toujours dquipes
R&D, de capacits manufacturires, de rseaux de distribution, etc. Une entreprise
bien installe dans un groupe et qui souhaite investir un autre groupe doit pouvoir
dpasser ces barrires. Elle devra, par dfinition, faire lapprentissage dautres technologies, dautres segments de clientles dautres processus de production, dautres
modes de distribution, etc.
Attention

Il ne faut pas confondre segment stratgique et groupe stratgique. La distribution gnraliste (alimentaire et non alimentaire) comporte trois segments :
lhypermarch, le supermarch et le magasin de proximit. Des enseignes
comme Casino sont prsentes sur les trois segments. En revanche, dans le
segment des supermarchs, sest dvelopp un groupe stratgique bien autonome: le hard-discount. Dans ce groupe stratgique, plusieurs enseignes spcialises ont la mme stratgie: Aldi, Lidl, Leader Price, Netto entre autres. Cette
stratgie consiste notamment proposer une ore plus troite que celle des
supermarchs traditionnels et dans des conditions de vente spartiates.

La pratique des groupes stratgiques

A. La construction de groupes stratgiques


Deux approches sont possibles. Les groupes peuvent tre construits intuitivement en
prenant appui sur une connaissance fine du secteur. On peut aussi reprer les axes de
rivalit, collecter de la donne pour valuer les positions des entreprises du secteur sur
ces axes, appliquer une mthode statistique danalyse multi-varie et en sortir des
groupes.
Pratiquement, il faut examiner les dirences entre concurrents au plan:
des largeurs de gamme, i.e. du degr de spcialisation ou au contraire de diversification;
des tailles des entreprises et consquemment des volumes produits et des niveaux
de cots;
des politiques de prix (et les positions sur les cots);
du positionnement en termes de service, de qualit de lore et de niveau technologique;
de limportance accorde la marque;
des clients viss et des canaux de distribution retenus;
9. LE S GROU P E S STR ATGIQU E S

103

de la couverture gographique;
du niveau dintgration verticale, etc.
B. Les options stratgiques ouvertes
Une fois quune entreprise a repr son groupe stratgique, une analyse de la concurrence, de la demande et des conditions technologiques peut tre conduite. la suite
de cet examen, trois stratgies sont possibles, comme lillustre la figure 9.3.
Figure 9.3. Les options stratgiquesouvertes
(1) Rester dans
son groupe stratgique
(2) Rejoindre un autre
groupe stratgique

(3) Crer un nouveau


groupe stratgique

= f (demande)

La premire, la plus vidente, est de rester dans son groupe: cest la solution si lintensit concurrentielle est stable ou se rduit, si la demande est toujours bien au
rendez-vous et sil ny a pas de menace au plan technologique. Si lune de ces conditions nest pas vrifie, alors deux autres stratgies doivent tre examines : soit
rejoindre un autre groupe stratgique existant ou tenter la cration dun groupe
stratgique nouveau. Sur ce dernier point, la condition est bien sr lexistence dune
demande latente non satisfaite.

A PPLICATIONS
QCM
Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonnes(s) rponse(s).
9.1. Le concept de groupe stratgique permet:

104

a. de dfinir les entits constitutives dun groupe diversifi.


b. de reprsenter des holdings au sein dun secteur dactivit.
c. de construire des groupes dentreprises ayant des stratgies similaires (et diffrentes).
d. de reprsenter des grandes entreprises diversifies au sein dun secteur dactivit.
e. de dfinir les entreprises partenaires au sein dun mme rseau stratgique.

PARTI E I I. COM M E NT R E N DR E COM PTE DU DOMAI N E D'AC TIVIT ?

9.2. Des groupes stratgiques existent ds lors que:

a. la demande est htrogne.


b. la demande est homogne.
c. la rivalit dans le secteur est forte.
d. la coopration avec les clients est rendue ncessaire.
e. les concurrents sont actifs.

9.3. Dans un groupe stratgique, la rivalit intra-groupe:

a. est plus faible que la rivalit inter-groupes.


b. nest pas diffrente de la rivalit inter-groupes.
c. est plus forte que la rivalit inter-groupes.

9.4. Sur quel critre les compagnies ariennes traditionnelles et les compagnies low
cost ne se diffrencient-elles pas?

a. Le fournisseur davions.
b. Le nombre de siges dans lavion.
c. Le service bord.
d. Le taux dutilisation des avions.
e. Les zones gographiques couvertes.

9.5. Volkswagen AG (le groupe VW) est plutt dans le groupe stratgique:

a. des gnralistes.
b. des constructeurs premium.
c. des constructeurs de niche.
d. des ultra-niches.
e. aucun de ces groupes.

9.6. Quest-ce qui nest pas une barrire la mobilit?

a. La connaissance des attentes dun segment de clientle.


b. Un processus de production spcifique.
c. Des ressources financires.
d. Un circuit de distribution.
e. Une image.

Exercice. Construire des groupes stratgiques


Les dix-neuf entreprises les plus importantes dun secteur dactivit ont fait lobjet dune
analyse concurrentielle dtaille. Les cinq critres de concurrence les plus significatifs
ont t identifis. Des chelles de mesure ont t dveloppes pour chacun de ces
critres. Les rsultats de cette investigation sont prsents dans le tableau 9.2.

9. LE S GROU P E S STR ATGIQU E S

105

Tableau 9.2. Analyse concurrentielle sur cinq critres


Entreprises
du secteur

Politique
de prix

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
Table des
corrlations
entre
variables

9
7
8
2
6
3
2
6
7
7
3
8
1
2
1
3
3
1
4
1,00

Position sur
les cots

6
7
7
3
6
2
2
4
8
6
3
8
3
5
2
7
4
1
5
0,80
1,00

Accent sur
la qualit

Avance
technolog.

3
2
3
7
4
3
9
7
4
3
9
6
6
3
4
4
7
8
7
0,47
0,54
1,00

3
2
2
8
6
8
8
3
3
7
4
3
5
6
8
2
4
9
5
0,64
0,76
0,27
1,00

Couverture
du secteur

8
9
7
8
3
9
1
2
8
2
3
2
3
3
4
7
8
2
7
0,21
0,27
0,43
0,64
1,00

prix
cots
qualit
technologie
couverture

La premire colonne du tableau claire sur la politique de prix des entreprises: de lcrmage (1) la pntration (9). La deuxime renseigne sur la position par rapport aux
cots : de suiveur (1) leader (9). La troisime rend compte de laccent mis sur la
qualit: de faible (1) leve (9). La quatrime mesure lavance technologique: de
faible (1) leve (9). La cinquime et dernire colonne prcise la couverture du
secteur: de faible (1) leve (9).
Sur la base de ces donnes, rpondez aux questions suivantes: 1. Combien voyez-vous
de groupes? 2. Quelles firmes appartiennent ces groupes? 3. Quelle est la firme la
plus puissante dans chacun de ces groupes? 4. Quelle est la plus vulnrable?

CORRIGS

QCM
9.1.
c. Construire des groupes stratgiques, cest reprer dans un secteur des groupes
dentreprises poursuivant des stratgies comparables. La dfinition des entits constitutives dun groupe diversifi ou le reprage des entreprises partenaires dans un rseau
106

PARTI E I I. COM M E NT R E N DR E COM PTE DU DOMAI N E D'AC TIVIT ?

ont des vises internes. Lexamen des holdings au sein dun secteur dactivit ressort de
lanalyse concurrentielle comme la reprsentation des grandes entreprises diversifies
au sein dun secteur dactivit.
9.2.
a. Cest lhtrognit de la demande qui explique que des stratgies direntes puissent tre poursuivies et ce sont ces direntes stratgies qui font que des
groupes existent.
9.3.
c. On la vu travers lexemple des fabricants de pianos: Steinway & Sons est
en concurrence avec Bsendorfer, pas avec le Coren Young Chang ou le Japonais
Kawai.
9.4.
a. Les compagnies ariennes, quelles soient majors ou low cost, achtent toutes
leurs avions auprs des deux mmes fournisseurs: Airbus et Boeing; cest bien leur
seul point commun. Sur tous les autres critres (nombre de siges dans lavion, service
bord, taux dutilisation des avions, zones gographiques couvertes), elles ont des
positionnements trs contrasts.
9.5.
a.
b.
c.
d. Cest une question pige car, vu la taille de Volkswagen AG, le
groupe est prsent partout: dans les gnralistes avec (les marques) Volkswagen, Seat
et Skoda; dans le premium avec Audi; dans les constructeurs de niche avec Porsche
et Bentley; et dans lultra-niche avec Bugatti et Lamborghini.
9.6.
c. Largent est sans aucun doute la ressource la plus fluide. Le redploiement se
fait sans problme!
Exercice. Construire des groupes stratgiques
Il sagit dtablir des cartes (sur deux dimensions) en croisant les variables de lanalyse
concurrentielle (du tableau 9.2.) deux deux. Lexamen des corrlations entre ces
variables (en bas du tableau) montre quil nest pas ncessaire dtablir toutes les cartes.
En eet, des rsultats comparables seraient obtenus si la position sur les cots tait
utilise en lieu et place de la politique de prix (au vu de la forte corrlation entre ces
deux variables). On relve galement que laccent sur la qualit et lavance technologique voluent inversement ces deux variables. Reste donc la couverture du secteur
qui est plus faiblement corrle prix et cots (et dans une moindre mesure qualit),
ce qui montre que cette variable dcrit quelque chose de dirent.
La figure 9.4. donne une solution 4 groupe bas sur le croisement de la couverture
du secteur avec la politique de prix.

9. LE S GROU P E S STR ATGIQU E S

107

Figure 9.4. Ce secteur a quatre groupes stratgiques

10

Couverture du secteur

B
I

A
C

O
M
R

4
3
2

E
H

1
0
0

10

Politique de prix

On distingue:
A, B, C, I: le groupe des entreprises avec une politique de prix de pntration et une
large couverture du secteur (entre 7 et 9). Leurs notes sur qualit et avance technologique les placent en queue de peloton sur ces critres. A a la politique de prix la plus
agressive; I est moins engag mais il a un petit avantage sur la qualit;
E, H, J, L: le groupe des entreprises avec une politique de prix de pntration, mais
sur un segment au sein du secteur (couverture du secteur entre 2 et 3). Ce sont des
concurrents sur des niches sensibles aux prix. L a la politique de prix la plus soutenue;
H est moins bien plac sur les prix mais a un avantage sur la qualit;
D, F, P, Q, S: le groupe des entreprises poursuivant une stratgie dcrmage sur les
prix (note entre 2 et 4) et une couverture large du secteur. Ce sont des concurrents qui
rpondent des attentes direncies des clients, que ce soit en qualit ou en technologie. P est fragile car il est mal not, prcisment sur ces critres. En revanche, D
prsente de trs bonnes notes sur ces deux critres;
G, K, M, N, O, R: le groupe des entreprises ayant une stratgie dcrmage sur les prix
et une couverture troite: ce sont les concurrents de niche, rpondant des attentes de
qualit ou davance technologique. G et R sont les mieux placs sur ces critres. En
revanche, N na quune avance limite par rapport tous les autres concurrents.

108

PARTI E I I. COM M E NT R E N DR E COM PTE DU DOMAI N E D'AC TIVIT ?

LES

INDISPENSABLES

VUIBERT

Stratgie
Une collection indispensable pour

Acqurir les bases dune discipline


Se mettre niveau
Rviser et sentraner pour les examens
Sommaire
Partie I. Comment organiser la dmarche stratgique ?
Partie II. Comment rendre compte du domaine dactivit ?
Partie III. Lanalyse du domaine dactivit
Partie IV. Les grands types de stratgie
Partie V. La stratgie corporate
Public

tudiants des universits (licence, IAE)


tudiants en coles de management
Professionnels en formation continue

ISBN : 978-2-311-01357-3

Retrouvez tous les ouvrages sur