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progrs, cest nous !


24 HEURES NON STOP !

Le lOW cOST, UNe RVOlUTION cONOMIQUe eT DMOcRATIQUe


Emmanuel COMBe

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Fvrier 2014

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La Fondation pour linnovation politique est un think tank libral, progressiste et europen. Prsident: Nicolas Bazire Directeur gnral: Dominique Reyni La Fondapol publie la prsente note dans le cadre de ses travaux sur la croissance.

LE lOW COST, UNE RVOlUTION CONOMIQUE ET DMOCRATIQUE


Emmanuel COMbe

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24 HEURES NON STOP!

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progrs, cest nous !

Emmanuel COMBe
Ancien lve de lEcole Normale Suprieure en histoire et Docteur en sciences conomiques, Emmanuel Combe est professeur lUniversit Paris I. Il est lauteur de plusieurs notes la Fondation pour linnovation politique. Il est aujourdhui vice-prsident de lAutorit de la concurrence, qui est charge de lanalyse et de la rgulation de la concurrence sur les marchs. Emmanuel Combe nous prsente les ingrdients indispensables de la recette pour une nouvelle croissance capable de tirer prot de la mondialisation et du progrs technique.
www.emmanuelcombe.fr www.autoritedelaconcurrence.fr @emmanuelcombe

RSUM

Le low cost suscite beaucoup dapprhension chez les Franais, qui ont parfois le sentiment quil a littralement envahi tous les pans de notre conomie. Pourtant, y regarder de prs, le low cost reste, lexception du transport arien, un phnomne limit, relevant plus du march de niche que du march de masse. Comment expliquer ce paradoxe? vrai dire, dans un pays peu habitu aux changements radicaux, le low cost marque une rupture. Une rupture dans les manires de consommer. Loin de se rduire au march du pauvre, le low cost nous en dit long sur les nouveaux comportements des clients, qui nhsitent plus consommer simultanment des produits low cost et du luxe accessible, qui raisonnent en value for money, refusent la surqualit et sont en qute dautonomie et de libert de choix. Une rupture dans la manire de produire et de vendre. Face la complexification croissance de loffre, le low cost revendique un dpouillement du produit, dans le sens dun minimalisme pouss lextrme: le low costeur ne promet pas grand-chose au client, si ce nest lessentiel, en change dun prix plus faible et dune optionalisation des fonctions secondaires. Une rupture dans les quilibres concurrentiels. Lirruption de nouveaux acteurs low cost vient bousculer les oprateurs installs et les oblige se rvolutionner eux-mmes. Face au low cost, le statu quo nest gure possible. Reste savoir comment organiser la riposte: faut-il descendre dans larne pour affronter armes gales les entreprises low cost? Faut-il au contraire se lancer dans la contre-rvolution, en raffirmant la valeur ajoute de son offre face celle des low cost? Le low cost vient nous rappeler que la vie conomique nest pas toujours un long fleuve tranquille mais sapparente parfois un processus turbulent de destruction cratrice, marqu par lirruption dinnovations radicales. Bref, le low cost constitue proprement parler une rvolution conomique.

Le lOW cOST, UNE RVOlUTION CONOMIQUE ET DMOCRATIQUE

Emmanuel COMBE
Professeur des Universits, Professeur affili ESCP Europe Vice-prsident de lAutorit de la concurrence

Qui na dj entendu parler du low cost, que ce soit pour en dnoncer les supposs mfaits ou en vanter les hypothtiques mrites? Qui ne la utilis au moins une fois, que ce soit pour prendre lavion ou faire ses courses? Le low cost est aujourdhui omniprsent dans notre vie quotidienne de consommateur. Pourtant, force est de constater que les contours et le fonctionnement de ce business model restent encore assez mconnus en France. Le terme de low cost est dailleurs frquemment employ pour dsigner une multitude de phnomnes conomiques et sociaux des baisses agressives de prix la dlocalisation dans des pays bas cot, en passant par la pauprisation de la socit franaise , au point de perdre toute signification propre et devenir un terme passe-partout, dans lequel chacun peut mettre ce quil veut bien y trouver. Pourtant, au-del de la surface

des mots, le low cost renvoie une ralit bien prcise, celle dun modle conomique aux ressorts identifiables. Le but premier de cette note vise justement cerner la nature spcifique du low cost, afin que les dbats sur ce modle puissent prendre appui sur une ralit tangible et circonscrite. Le low cost suscite beaucoup dapprhension dans notre pays, aussi bien de la part des citoyens que des dcideurs publics. Il est vrai que le terme de low cost nincite gure de prime abord lenthousiasme: ladjectif low prsente en anglais une connotation pjorative, ce qui est bas, cest ce qui est dprci, au rabais. Trs souvent, dailleurs, la question du low cost est aborde sous un angle essentiellement normatif: lenjeu est moins de savoir ce que recouvre exactement le low cost que de prendre position pour ou contre son existence et son essor avec, en rgle gnrale, une majorit dopinions ngatives1. Si le low cost suscite autant de craintes et de dfiance, cest dabord parce que certains oprateurs low cost dfraient rgulirement la chronique judiciaire et mdiatique dans notre pays: condamnation en octobre 2013 de la compagnie irlandaise Ryanair 10 millions deuros pour travail dissimul, aprs easyJet en 2010 et CityJet en 2011; contestation des subventions publiques octroyes par de petits aroports des compagnies low cost2; dbats sur les conditions de travail des pilotes et sur la scurit des vols Pour autant, le cas particulier de Ryanair est trop souvent utilis comme un pouvantail, visant jeter lopprobre sur tous les acteurs low cost et sur le modle lui-mme; en ralit, lexprience montre que des entreprises low cost qui ne touchent aucune subvention publique et dont les salaris sont soumis au droit du travail franais parviennent se dvelopper et prosprer. Le low cost nest donc en rien rductible un hypothtique dtournement des rgles du jeu et repose dabord sur une nouvelle manire de produire. Si le low cost suscite autant dapprhension, cest galement parce quil donne le sentiment davoir envahi tous les secteurs, au point dtre devenu le modle dominant de production: la France serait ainsi engage dans un mouvement de lowcostisation de son conomie, qui lorienterait vers un positionnement sur le bas de gamme. Nous voudrions montrer que cette impression est largement errone: le low cost reste au contraire, lexception de quelques secteurs, un march de taille limite. Dans la
1. cet gard, il est symptomatique de noter que lun des rares ouvrages sur le low cost en langue franaise porte le titre vocateur de No low cost (Bruno Fay et Stphane Reynaud, ditions du Moment, 2009). 2. Selon un rapport de la Cour des comptes (2008), la compagnie irlandaise Ryanair toucherait plus de 30 millions deuros daides en France chaque anne.

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plupart des secteurs, le low cost na pas vocation remplacer lexistant, mais plutt le complter. Lexemple de la distribution alimentaire en France est cet gard rvlateur: loin de devenir dominant, le hard discount plafonne et rgresse depuis plusieurs annes, avec une part de march de 13%, bien loin des 40% observs en Allemagne. Plus encore, le low cost nest pas antinomique avec une stratgie de monte en gamme de notre appareil productif. Nous montrerons que les deux stratgies sont tout fait complmentaires, dans un contexte de polarisation des comportements de consommation. En ralit, les craintes autour du low cost ont une cause plus profonde et inconsciente: dans un pays peu habitu aux changements radicaux, le low cost introduit une vritable rupture. Tout dabord, une rupture dans la manire de consommer. La rvolution du low cost a grandi sur le terreau de nouveaux comportements des consommateurs. Le low cost rvle en particulier des comportements de polarisation de la consommation, le mme client pouvant consommer simultanment des produits low cost et des produits de luxe. Le but de cette note est justement dapprhender le low cost comme le symptme de mutations structurelles de la consommation, que la crise ne fait quacclrer aujourdhui. Ensuite, le low cost introduit une rupture dans la manire de produire et de vendre, que ce soit en termes de prix, de contours du produit ou de stratgie de communication. Il vient bousculer les entreprises installes et leur business model, dstabiliser les quilibres tablis, redynamiser la concurrence et remettre en cause les certitudes les mieux tablies. Ce faisant, il vient rappeler que la vie conomique nest pas un long fleuve tranquille mais bien un processus turbulent de destruction cratrice, marqu par lirruption dinnovations radicales. Bref, le low cost constitue proprement parler une rvolution conomique. Le low cost intrigue aussi: comment des oprateurs pratiquant des prix aussi faibles parviennent-ils raliser des profits? Noublions pas, en effet, que dans larien, les leaders du low cost au-del du cas trs spcifique de Ryanair sont des entreprises profitables quand, dans le mme temps, les majors affichent des pertes rcurrentes sur le segment du court/moyencourrier. De mme, la filiale Dacia de Renault constitue aujourdhui le principal foyer de profits du groupe Renault. Au-del de la curiosit, le low cost est peru parfois comme une vritable menace pour la prennit des entreprises installes, en particulier lorsquil est parvenu conqurir une large part de march. Dans larien, la situation est aujourdhui critique en Europe pour les majors, qui ont sous-estim

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lampleur de la menace3. Le low cost vient non seulement concurrencer les majors sur le court/moyen-courrier mais remet plus globalement en cause la viabilit de leur modle de hub, fond sur lapport de clients court/moyen-courrier vers les vols long-courrier: la menace des low cost dpasse donc le seul enjeu du march domestique et europen. Certains analystes en viennent mme envisager, parmi diffrents scnarios possibles, un scnario catastrophe, dans lequel les compagnies majors seraient condamnes demain laisser le champ libre aux low cost sur le court/moyen-courrier pour se replier sur le march du long-courrier4. Il nous semble toutefois que lissue de la bataille entre low cost et majors nest pas crite en Europe et que ces derniers peuvent encore reconqurir les territoires perdus. condition de se rvolutionner eux-mmes. La prsente note vise justement analyser les ripostes qui pourraient tre mises en uvre: faut-il descendre dans larne du low cost pour affronter armes gales les entreprises low cost? Faut-il, au contraire, se lancer dans la contre-rvolution, en raffirmant la valeur ajoute de son offre face celle des low cost?

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LE LOW COST: DE QUOI PARLE-T-ON? Ce que nest pas le low cost


Commenons par dfinir le low cost en creux, en le diffrenciant dautres pratiques ou modles conomiques existants. Si la traduction littrale de low cost est bien celle de faible cot, il ne suffit pas pour autant quune entreprise baisse ses cots de production pour quelle devienne ipso facto low cost: toute diminution des cots nest pas assimilable une dmarche low cost. Par exemple, une entreprise de skis qui dlocaliserait sa production en Asie, une entreprise qui rorganiserait son processus de production de pneumatiques pour raliser des gains de productivit (lean production) ou une entreprise qui se lancerait dans la vente en ligne de livres pour comprimer ses cots de distribution ( limage dAmazon) ne saurait tre assimile une entreprise low cost. Il en va de mme des entreprises qui sengagent, continuellement ou
3. Lauteur de cette note a t rdacteur du rapport Beigbeder, Le low cost: un levier pour le pouvoir dachat, qui attirait ds 2007 lattention des pouvoirs publics sur la forte croissance du low cost et sa viabilit dans le transport arien. 4. Commissariat gnral la stratgie et la prospective (CGSP), Les compagnies ariennes europennes sont elles mortelles? Perspectives vingt ans, rapport de la mission prside par Claude Abraham, Rapports & Documents, juillet 2013.

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occasionnellement, dans des stratgies de prix bas: si le low cost conduit souvent des baisses de prix5, il ne suffit pas a contrario de baisser les prix pour tre qualifi de low cost. Par exemple, une entreprise qui pratiquerait le dstockage sur les voitures, les rabais et soldes dans la vente de vtements ou les promotions dans la distribution alimentaire nen deviendrait pas pour autant low cost.

Ce quest le low cost: une simplication de loffre


De manire paradoxale, le fondement du low cost nest pas rechercher du ct des cots et de loffre, mais du ct de la demande et des consommateurs. En effet, le low cost repose dabord sur une dmarche consistant simplifier lextrme des produits et services existants. Plus de superflu (no frills), tout sur lessentiel: telle pourrait tre la devise du low cost. Il suppose donc au pralable une analyse trs pointue des besoins des clients et de leur capacit payer: avant de simplifier ce qui existe, il est impratif de bien cerner dans leurs attentes ce qui relve de lessentiel et de laccessoire. Illustrons ce travail de dcomposition dun produit laide dun exemple bien connu, celui du transport arien de passagers. Avant larrive des low cost, un billet davion constituait un produit multiforme, incluant un ensemble de promesses: la promesse de transporter rapidement les passagers avec ponctualit et scurit au dpart de grands aroports, avec un service client au sol, un bagage en soute inclus, un certain confort de vol, une frquence des vols sur les grandes lignes, une garantie de correspondances (vers les vols long-courriers au dpart des hubs), un programme de fidlit, des prestations en vol incluses (repas, collation, journaux) et la possibilit de modifier son billet (Figure 1). Ces diffrentes promesses constituent autant de ptales autour du cur central de la fleur, qui reprsente le besoin essentiel des clients, savoir celui de voyager en toute scurit et avec ponctualit.

5. Cette assertion nest pas toujours vrie, en particulier dans larien, o les compagnies pratiquent le yield management: en fonction du taux de remplissage de lavion et de la date de dpart, le prix du billet low cost peut se rvler plus lev que celui dune compagnie classique.

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Le low cost, une rvolution conomique et dmocratique

Figure 1: Les promesses dun billet davion classique


Aroports primaires et hub

Billets flexibles

Service client en vol

Repas bord inclus

Bagages en soute inclus

Journaux bord inclus

Confort en vol

Programme de fidlit

Frquence des vols

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Garantie des correspondances

Par rapport cette offre complexe et riche, les compagnies low cost ont recentr leurs prestations sur le seul cur de la fleur, en enlevant lensemble des ptales; la promesse est rduite au strict minimum, celle de transporter en toute scurit et avec ponctualit les passagers en avion dun point A un point B6. Cela signifie, par exemple, quune compagnie low cost ne garantit plus les correspondances entre les vols au dpart dun hub; tout au plus offre-t-elle ses passagers la possibilit dtablir eux-mmes des connexions entre vols au dpart dun mme aroport. De mme, la plupart des low cost considrent que les programmes de fidlit ne correspondent pas une demande forte des clients et peuvent tre supprims7. On peut considrer cet gard que le low cost constitue une rvolution au second sens du terme. En effet, au-del de la rupture, le low cost marque le retour une forme de simplicit originelle des produits: face la complexification croissante, la multiplication des fonctionnalits secondaires, la monte en gamme et lembourgeoisement, le low cost se caractrise par un mouvement de dpouillement de loffre, en direction de la seule fonctionnalit du produit, loin de toute ostentation et sophistication.
6. Force est de constater que les compagnies low cost tiennent leur promesse concernant la scurit des vols: voir sur ce point Emmanuel Combe, Les Vertus caches du low cost arien, note Fondation pour linnovation politique, novembre 2010. 7. Selon un sondage men par Travelzoo en 2011, 40% des voyageurs qui nont pas de programmes de dlit ou de cartes nen voient pas lutilit. De plus, la majorit des consommateurs ayant une carte membre ou de dlit nutilisent mme pas leurs points.

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Au-del de larien, la simplification de loffre porte sur diffrentes caractristiques des produits et des services, avec chaque fois lidentification dun besoin de base essentiel (Tableau 1). Bien entendu, le besoin minimal des clients nest pas toujours invariant et les low cost peuvent tre amens, au fil du temps, largir le primtre de leur offre en fonction des volutions de leur clientle et du contexte sectoriel. Ainsi, dans lautomobile, Dacia a dcid dintgrer le GPS dans sa nouvelle offre de base du modle Logan, un outil devenu indispensable aux yeux de ses clients.
Tableau 1: Comparaison des promesses aux clients
Offre classique Tlphonie mobile Forfait de communication (voix, SMS, data), subventionnement du terminal, service client enrichi (rseau de boutiques), programme de fidlit Fiabilit, confort, design, image de marque, innovation technologique, puissance Largeur et profondeur de la gamme de produits, programme de fidlit, mise en valeur du produit dans le magasin, proximit, achats dimpulsion Confort, localisation attractive, varit des services offerts (petit djeuner, etc.). Offre low cost Forfait de communication (voix, date, SMS)

Automobile

Fiabilit, simplicit dusage et dentretien Accs un panier restreint de produits essentiels bas prix

Distribution alimentaire

Htellerie

Accs une chambre fonctionnelle

Ce recentrage sur le besoin essentiel conduit ainsi les entreprises low cost formuler une promesse simple, laquelle permet en retour de standardiser le processus de production, ce qui se traduit par une baisse des cots, puis par une baisse des prix. La baisse des cots nest donc quune consquence du modle low cost et non sa nature mme, qui repose dabord sur une redfinition de la demande et des besoins dans le sens du minimalisme.

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Produit/service simple

Promesse simple Processus de production standardis Baisse des cots Baisse des prix Le lien entre simplicit de la promesse et baisse des cots peut tre nouveau illustr travers lexemple du transport arien. La promesse de transporter les passagers dun point A un point B permet de limiter au maximum limmobilisation des avions au sol, de faire des demi-tours plus rapides (20 minutes en moyenne) donc dutiliser plus intensment les appareils (11 heures par jour) et datterrir sur des aroports peu congestionns. Cela permet galement de densifier les siges bord, de voler avec une seule classe, dviter les surcots lis aux correspondances, daugmenter la productivit du personnel par appareil, dhomogniser la flotte davions (un seul type dappareil) et donc de diminuer les cots de formation et de maintenance. De plus, il est alors possible davoir une politique commerciale peu coteuse, de dsintermdier totalement la relation client en utilisant Internet, dexternaliser lassistance au sol, de rduire au minimum les cots administratifs, dviter les frais de mission pour lquipage, etc. Au final, laddition de ces baisses de cots aboutit un cart de CSKO (cot au sige kilomtre offert) trs significatif entre les low cost et les compagnies traditionnelles, de lordre de 30 40% selon les compagnies.

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Des baisses de cots aux leviers de revenus


Le secret du low cost et de sa rentabilit ne se rsume pas des baisses de cot. Le low cost est galement un modle innovant du ct des revenus, prenant appui sur deux leviers principaux: un effet volume: la baisse des prix rsultant de la diminution des cots induit une hausse de la demande, en fonction de la sensibilit des clients au prix. Ainsi, suite lentre de Free sur le march de la tlphonie mobile en janvier 2012, le nombre de clients sur le postpay a continu crotre, passant de 49 millions en dcembre 2011 56,4 millions en mars 2013, tandis que chaque client consommait en moyenne 8 minutes de plus par mois (source: Arcep). Lorsque la diminution des prix est trs marque,
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comme dans larien, on peut mme assister une vritable explosion de la demande: des personnes qui ne voyageaient pas jusqualors en avion dcident de le faire ds lors que le prix passe en dessous dun certain prix psychologique. On arrive parfois des situations dans lesquelles le low cost cre vritablement son propre march, rvlant ainsi une demande latente: sur les lignes internationales destination de Bergerac (principalement au dpart du Royaume-Uni), le trafic est ainsi pass de 16 000 passagers en 2000 250 000 en 2012, soit une multiplication par quinze! Cet effet volume permet de mieux amortir le cot fixe dun avion en garantissant un fort taux de remplissage sur chaque vol8; une politique doptions payantes: une partie des ptales qui ont t supprims de la fleur sont dsormais proposs aux clients sous la forme doptions payantes, limage du bagage en soute. Il sagit des ptales dont le cot marginal est faible par rapport au prix de vente et qui ne remettent pas en cause la standardisation du processus de production (la vente de collations bord, par exemple). Le low cost cre galement de nouveaux ptales, qui nexistent pas dans les compagnies traditionnelles et sont parfois gnrs par le modle low cost lui-mme: ce sont des ptales punitifs (par exemple des pnalits en cas denregistrement laroport, pour obliger les clients senregistrer en ligne), mais aussi des ptales plus positifs (le droit de monter le premier dans lavion, de mettre son bagage en soute, etc.). Ces revenus dits auxiliaires constituent une source essentielle de revenus et de profits pour les compagnies low cost: on serait presque tent de dire que certaines compagnies ariennes donnent des billets davion pour mieux vendre ensuite aux clients des options forte marge! Selon des estimations ralises par le cabinet IdeaWorks en 2013, les revenus annexes reprsentent aujourdhui plus de 20% du total des revenus pour des compagnies comme Ryanair ou easyJet.

Le low cost: un modle mais des variantes


Au-del dune matrice commune, reposant sur la simplification des prestations, le modle low cost est susceptible de se dcliner de diffrentes manires lintrieur dun mme secteur, comme lillustre le cas du transport arien (Tableau 2). Certaines compagnies comme Ryanair font le choix de dcoller daroports secondaires, en ciblant prioritairement
8. Le taux de remplissage dpend galement de la politique de prix de la compagnie, notamment de la qualit de son yield management. Nous ne dveloppons pas cette question de la tarication des billets, qui est propre larien et quelques secteurs, et qui nest en rien spcique au modle low cost.

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une clientle de touristes, tandis que dautres comme easyJet ou Vueling Airlines parfois qualifies de middle cost simplantent sur de grands aroports, oprent en concurrence frontale avec les majors et nhsitent pas cibler une clientle business en offrant une large palette de services (billets flexibles, frquence des vols, etc.). Nous trouvons galement des compagnies au positionnement mixte, comme Transavia, tournes essentiellement vers une clientle touristique et les tour-oprateurs, mais qui dcollent daroports principaux tels que Paris-Orly.
Tableau 2: Court/moyen-courrier: trois types de compagnies ariennes
Clientle tourisme Aroports primaires Aroports secondaires Transavia, Jet4you, Pegasus, XL Airways, Monarch, etc. Ryanair Clientle mixte easyJet, Vueling Airlines, Air Berlin, Germanwings, compagnies majors

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Ces diffrences de positionnement se refltent au niveau des cots de production. Si lon raisonne en termes de CSKO sur une distance normalise de 1 100 kilomtres, Ryanair affiche en 2011 un CSKO trs faible, de lordre de 3,1 centimes hors fuel. Ce cot sexplique non seulement par lefficacit productive de cette compagnie, mais galement par le fait que Ryanair, dcollant daroports secondaires, ne supporte pas de charges aroportuaires9. Des compagnies low cost comme easyJet ou Vueling Airlines qui dcollent daroports principaux, prsentent des cots unitaires plus levs: respectivement 3,5 centimes (+ 13% par rapport Ryanair) et 4 centimes (+ 29%).

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LE LOW COST, UNE RVOLUTION PARADOXALE


Il est assez frquent de lire ou dentendre que le low cost aurait littralement envahi tous les pans de notre conomie, au point de devenir le modle dominant de consommation et de production. Nous voudrions montrer que cette vision surestime largement la ralit du low cost tel quil existe
9. Ryanair bncie mme de subventions verses par les aroports, notamment au titre des aides marketing. Cette politique de subvention a fait lobjet de plusieurs plaintes devant la Commission europenne sous langle des aides dtat. La Commission a galement engag en 2013 des enqutes approfondies sur 23 aroports et lanc en juillet 2013 une consultation publique sur les nouvelles rgles en matire daides dtat dans larien (voir le communiqu de la Commission: europa.eu/rapid/press-release_IP-13-644_fr.htm?locale=FR).

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aujourdhui. En dpit dune large diffusion, le low cost, lexception du transport arien et, dans une moindre mesure, de la tlphonie mobile ou du hard discount, reste dabord un march de niche. Ce poids limit du low cost ne lempche pas, paradoxalement, dexercer une forte influence sur lensemble des acteurs du march, aussi bien consommateurs que producteurs.

Une large diffusion du low cost


Force est de constater que le low cost irrigue aujourdhui de nombreux pans dactivit, de lautomobile la distribution alimentaire en passant par la banque et lassurance. Petit tour dhorizon des principaux secteurs dans lesquels il opre aujourdhui.

Le transport arien et ferroviaire de passagers


Dans le cas de larien, le low cost sest impos sur le sol franais en lespace de dix ans, la fois sur les lignes intrieures tant radiales (Paris-Nice) que transversales (Lyon-Bordeaux) et sur les lignes internationales moyencourrier, irriguant au dpart de la France lensemble de lEurope et une partie de lAfrique du Nord (principalement le Maroc). On dnombre en 2012 pas moins de 23 compagnies low cost, desservant environ 590 liaisons (source: DGAC). Deux leaders dominent le segment, reprsentant eux seuls plus de 70% du march franais du low cost arien: easyJet, avec 47% du trafic et qui est aujourdhui la deuxime compagnie en France en termes de nombre de passagers, suivie de Ryanair, avec 24% du trafic. Dans le cas du transport ferroviaire de passagers, la SNCF a lanc en avril 2013 un TGV low cost sous la marque Ouigo, lequel opre entre Marne-la-Valle et le sud-est de la France (Marseille, Lyon, Montpellier).

La banque et lassurance low cost


Le low cost bancaire, constitu de banques 100% en ligne, se structure autour de quelques oprateurs pure players tels que Boursorama Banque, Fortuneo ou ING Direct, tandis que les banques de rseau proposent galement leur propre offre en ligne ( limage de la Net agence de BNP Paribas). En matire dassurance, les grandes compagnies se sont galement positionnes sur le segment du low cost, consistant souscrire en ligne des forfaits dassurance la carte au travers de marques propres, limage de Direct Assurance (filiale dAxa) ou dAmaguiz (filiale de Groupama).
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La distribution de dtail
Dans la distribution alimentaire, les oprateurs low cost sont prsents en France depuis plus de vingt-cinq ans, avec les deux pure players du hard discount que sont Lidl et Aldi, mais galement au travers denseignes low cost de distributeurs classiques tels Casino (avec Leader Price) ou Carrefour (avec Dia, revendu en 2011). Le principe du hard discount est de proposer un assortiment limit de produits de consommation courante dans un espace de vente ax sur la fonctionnalit et la rapidit du parcours dachat. Dans le domaine de la jardinerie, on peut noter lentre en rgion parisienne dun pure player du low cost, Gardenprice, tandis que le secteur du bricolage a vu larrive de marques low cost inities par des gants comme Kingfisher (avec lenseigne Brico Dpt) ou Leroy Merlin (avec lenseigne Bricoman).

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Lautomobile
Un seul oprateur, Renault, est aujourdhui positionn sur le march franais du low cost automobile, au travers de sa filiale Dacia.

Les services aux entreprises


On peut mentionner larrive de services low cost sur des marchs tels que lexpertise comptable, avec des offres 100% en ligne et bas prix, ou la publicit tlvisuelle avec lagence TVLowCost.

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Les services la personne


Plusieurs entreprises proposent des offres low cost sur des marchs tels que la coiffure (Tchip Coiffure, Beauty Bubble), lhtellerie (Formule 1), la location de voitures (Ucar), la rparation automobile ou les salles de gymnatique (Neoness).

La tlphonie mobile
Avant mme lentre de Free Mobile en janvier 2012, les trois oprateurs historiques ont lanc leur offre low cost, au travers dune marque ddie (Sosh pour Orange, B&You chez Bouygues ou la srie Red chez SFR) et sous la forme de forfaits sans engagement et sans subventionnement du terminal.

mais une part de march limite


Si le low cost se diffuse dans de nombreux secteurs de lconomie, a-t-il pour autant conquis ce jour une part de march significative? Rien nest
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Tableau 3: Prvision de croissance du low cost arien en Europe


ELFAA - High Growth
100 90 80 70 30 50 40 30 20 10 0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Other Low Fares - High Growth

Other Airlines - High Growth

Seat Capacity Market Share

62%

61%

59%

57%

56%

54%

53%

51%

50%

48%

47%

8% 30%

9% 31%

9% 33%

9%

9%

9%

9%

9%

10%

10%

10%

34%

35%

37%

38%

39%

41%

42%

43%

Source: York Aviation, analysis of OAG data.

Hors de larien, on ne peut pas vritablement parler du low cost comme dun modle dominant (parts de march suprieures 30%) et plusieurs situations peuvent tre distingues (Tableau 4): des marchs o le low cost relve de la stratgie de niche (moins de 10% du march) mais connat une forte croissance: tel est le cas de la banque
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Le low cost, une rvolution conomique et dmocratique

moins sr. En dehors des secteurs de larien et, dans une moindre mesure, de la tlphonie mobile et du hard discount, le low cost reste encore un business model assez marginal, qui relve davantage de la logique de niche que de celle du march de masse, en dpit dune forte progression dans quelques secteurs. La situation de larien est cet gard atypique et peu reprsentative du modle low cost: face Air France et aux compagnies historiques, le low cost sest impos en France comme un acteur de poids sur le segment du court/moyen-courrier, avec une part de march en 2011 de 38% sur le trafic intra-Europe au dpart de la France et de 12,5% sur le trafic intrieur. La progression du low cost apparat fulgurante: en 2000, il reprsentait seulement 5% du trafic intra-Europe et ntait pas alors prsent sur le march domestique. Au-del du cas franais, le low cost devrait continuer sa progression au niveau europen, pour atteindre lhorizon 2020, selon les estimations de York Aviation, une part de march de 50% (Tableau 3).

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low cost, qui compte moins de 3 millions de clients en France (soit une part de march infrieure 5%) mais affiche une croissance forte. Il en va de mme dans lautomobile: si la marque Dacia ne reprsente que 7% du march franais10, ses ventes progressent fortement en France, dans un contexte sectoriel pourtant dgrad; des marchs sur lesquels le low cost occupe une part de march significative et se caractrise par une forte croissance de ses ventes: outre larien, il sagit typiquement de la tlphonie mobile, avec un parc low cost11 que lon peut estimer 9,5 millions de clients en mars 2013 (soit une part de march de 17% sur le postpay et de 13% sur le march total), alors mme que ce segment de march est n seulement en 2011; des marchs o le low cost connat une faible croissance de ses ventes: tel est le cas du hard discount, dont la part de march plafonne autour de 13%, aprs avoir connu un dclin depuis 2009. Cet exemple nous montre que le low cost na pas toujours vocation se dvelopper et devenir un modle dominant de consommation. De mme, sur plusieurs marchs de niche, le low cost affiche une croissance modre, limage de la coiffure ou de lhtellerie.
Tableau 4: Les diffrents types de march low cost
Croissance faible (< 5%) March de masse (PDM > 30%) March intermdiaire (10% < PDM < 30%) March de niche (PDM < 10%) Hard discount alimentaire (13%; dclin de la part de march) Htellerie, coiffure, bricolage, jardinerie Croissance forte (> 5%) Transport arien (PDM: 37% sur lintra-EEE) Tlphonie mobile (PDM: 13-17%) Transport ferroviaire, automobile (PDM: 7%), banque en ligne (PDM: 3%), assurance low cost

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Comment expliquer que le low cost russisse faire autant parler de lui, alors mme que sa part de march reste somme toute assez limite? Plusieurs raisons peuvent expliquer ce paradoxe: le low cost est surtout prsent dans des secteurs de biens de consommation qui touchent la vie quotidienne des mnages (alimentation, coiffure), de grandes dcisions dachat de biens durables (automobile) ou des dpenses contraintes (tlphonie mobile, assurance automobile). Mme
10. Nous prenons comme rfrence le march des immatriculations de vhicules pour particuliers, hors ottes dentreprise. 11. Le segment low cost est constitu de Free Mobile et des marques Sosh (Orange), B&You (Bouygues Telecom) et Red (SFR).

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sils ne lutilisent pas, les consommateurs ctoient donc frquemment une offre low cost lors de leur parcours dachat; dans un pays comme la France, peu habitu voir son tissu conomique se renouveler, lirruption de nouveaux acteurs sur le march marque les esprits, et ce dautant plus que les nouveaux entrants sappuient parfois sur une communication de rupture, fonde sur la critique des acteurs en place (Free Mobile), voire sur la provocation (Ryanair); le low cost dispose dune forte visibilit mdiatique et politique dans la mesure o il cristallise autour de lui nombre de dbats socitaux et constitue mme parfois un bouc missaire idal pour dnoncer les supposs mfaits de la libralisation de lconomie, de louverture des frontires ou de la dgradation des conditions de travail; le low cost frappe lattention des clients en affichant des prix de dpart ( partir de), qui sinscrivent en rupture avec les tarifs pratiqus usuellement dans le secteur. Selon une tude dIto et Lee12 ralise sur des donnes amricaines, une compagnie arienne low cost applique en moyenne un prix du billet qui est 49% infrieur celui pratiqu par loprateur install avant lentre du low cost. Dans certains cas, le low cost parvient mme imposer aux yeux des consommateurs un nouveau rfrentiel de prix, limage du 19,90 euros dans la tlphonie mobile ou des cartes bancaires 0 euro. Ce nouveau benchmark conduit les consommateurs rviser leur perception du juste prix, au point parfois de susciter leur dfiance vis--vis des oprateurs traditionnels, mis en demeure de mieux justifier lcart de prix. Par une sorte dinversion des rles, le low cost devient mme parfois le nouveau rfrentiel de prix, laune duquel les performances des oprateurs installs sont dsormais values; le low cost est parfois utilis par une majorit de clients mais au titre dune consommation dappoint: la prise en compte de la seule part de march du low cost conduit alors minorer significativement son influence. Tel est le cas du hard discount: si sa part de march stagne aujourdhui 13%, le taux de frquentation des Franais reste lev et avoisine les 70%; le low cost, par la rupture tarifaire quil induit, oblige souvent les oprateurs installs ragir, notamment en baissant leurs prix ou en repositionnant leur offre. Le low cost est donc susceptible dexercer un impact sur lensemble du march, bien au-del de ses seuls clients. Le cas de larien est cet gard symptomatique: plusieurs tudes ralises
12. Harumi Ito et Darin Lee, 2003. Incumbent Responses to Lower Cost Entry: Evidence from the U.S. Airline Industry, Working Papers, Brown University, Department of Economics, no 2003-22, 11 dcembre 2003.

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Le low cost, une rvolution conomique et dmocratique

partir de donnes amricaines13 montrent que les oprateurs installs ont systmatiquement ragi larrive de Southwest Airlines, leader du low cost, en diminuant leur prix de 20 40%, selon le degr de concurrence. Un phnomne semblable peut tre observ aujourdhui dans la tlphonie mobile en France: suite lentre de Free Mobile et des offres low cost des oprateurs installs, cest lensemble des prix du march de la tlphonie mobile qui a t affect, avec une rduction de la facture moyenne de 14,5% en 2012. Limpact du low cost va donc bien au-del de ses seuls utilisateurs et profite galement aux clients qui ne lutilisent pas.

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LE LOW COST, UNE RVOLUTION DES COMPORTEMENTS DE CONSOMMATION


Si le low cost retient autant lattention, cest parce quil est aussi et surtout le rvlateur, le symptme de mutations profondes et structurelles qui touchent les consommateurs. La rvolution du low cost est dabord une rvolution de la consommation. Dit en dautres termes, si la crise conomique et le dclin du pouvoir dachat acclrent le dveloppement du low cost, ce dernier nest en rien rductible un comportement conjoncturel: une fois la crise passe, il est probable que les comportements de consommation rvls par le low cost perdureront.

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Le low cost nest pas (que) le march du pauvre


La diffusion du low cost est souvent associe lide dune pauprisation de la socit. Cette thse nest pas tout fait infonde, en particulier dans le cas de la distribution alimentaire. Dans les annes 1980, le hard discount a pntr le march franais en ciblant prioritairement les rgions du nord et de lest de la France, particulirement touches par le chmage et la prcarit. Il reste aujourdhui un canal de distribution privilgi par les mnages faibles revenus, dont les familles monoparentales: la part
13. Martin Dresner, Jiun-Sheng Chris Lin et Robert Windle, The impact of low-cost carriers on airport and route competition, Journal of Transport Economics and Policy, vol. 30, no 3, septembre 1996, p. 309-328; Steven A. Morrison, Actual, adjacent and potential competition. Estimating the full effect of Southwest Airlines, Journal of Transport Economics and Policy, vol. 35, no 2, mai 2001, p. 239-256; Austan Goolsbee et Chad Syverson, How do incumbents respond to the threat of entry? Evidence from the major airlines, Quarterly Journal of Economics, vol. 123, no 4, novembre 2008, p. 1611-1633; Bogdan Daraban et Gary M. Fournier, Incumbent responses to low cost airline entry: an SAR panel data analysis, Working Paper prsent lInternational Industrial Organization Conference, Arlington, 16-18 mai 2007.

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du low cost alimentaire dans les dpenses totales slve 18% pour les 10% des mnages les plus pauvres, contre seulement 5,4% pour les 10% des mnages les plus riches (Tableau 5).
Tableau 5: Part du low cost alimentaire et niveau de revenu (en pourcentage) Maxi discount
D10 D9 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D1
0 5 10

1,9 3,5

5,4 8,9 5 6,5 6,7 9,2 9,1 11,2 13,8 14,2


15

2006
10,5 11,6 14,1 14,3 15,3

2001

15,8 19 17,8
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Source: INSEE 2007

Pour autant, il parat difficile de rduire la frquentation du hard discount une question de contrainte de revenu, comme plusieurs indices semblent lindiquer: la part du hard discount stagne en France autour de 13% de part de march, alors mme que la baisse du pouvoir dachat et la hausse du chmage auraient d relancer ses ventes. Cette stagnation illustre elle seule la multiplicit des facteurs qui dterminent les choix des consommateurs, choix qui ne sont pas rductibles la variable revenu; comme nous lavons vu plus haut, une majorit de Franais frquente le hard discount, le plus souvent titre de magasin de complment; le hard discount est galement frquent titre principal par des consommateurs dsimpliqus de lunivers de la consommation alimentaire et qui prfrent consacrer leur budget dautres priorits, comme le mettent en vidence les enqutes du Centre de recherche pour ltude et lobservation des conditions de vie (Credoc).

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Le low cost, une rvolution conomique et dmocratique

Hors de la distribution alimentaire, il apparat galement hasardeux dtablir une relation claire et univoque entre contrainte de revenu et propension consommer low cost. On peut par exemple noter que, dans larien, certaines compagnies comme easyJet ou Vueling Airlines ciblent non seulement une clientle touristique mais aussi le segment des hommes daffaires. Dans le domaine bancaire, la banque low cost sadresse dabord une clientle de personnes duques, habitant en milieu urbain, en demande dautonomie et souvent fort pouvoir dachat. Les clients de la Logan affichent galement des profils trs varis: outre les personnes disposant dune forte contrainte de revenu et qui achtent une Logan la place dune voiture doccasion, nous trouvons galement une clientle de CSP+, qui a dsacralis lautomobile et recherche avant tout un vhicule simple, fiable et peu coteux lentretien.

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De nouveaux comportements de consommation


Le refus de la surqualit impose
Il est parfois avanc que le low cost relverait du march de dupes: ce que le consommateur gagnerait en baisse de prix, il le paierait en ralit par une dgradation de la qualit des produits. Cette vision du low cost repose sur lhypothse selon laquelle une plus grande qualit des produits serait toujours dsirable pour le consommateur. Cest mconnatre la fois le comportement du consommateur et la notion mme de qualit. En effet, le consommateur ne raisonne pas en termes absolus mais en termes de rapport qualit/prix (ce que les Anglo-Saxons appellent value for money): lorsquil doit choisir entre deux biens, il compare les carts de prix avec les carts de qualit. Illustrons ce principe laide dun exemple simple (Figure 2). Supposons quun produit non low cost soit vendu 100 euros et rapporte au client une utilit, lie sa qualit, de 120. Un produit concurrent, low cost, est vendu 50 euros soit deux fois moins cher mais procure au client une utilit de 100. Dans ce cas, le produit low cost prsente un meilleur rapport qualit/prix que le produit high cost dans la mesure o la diminution de la qualit est plus que compense par la baisse du prix: le consommateur obtient moins de qualit quavant mais pour beaucoup moins cher.

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Figure 2: Comparaison de deux ratios qualit/prix Qualit= -17%

QUAlIT pERUE = 120

PRIx = 100

QUAlIT pERUE = 100

PRIx = 50
Le low cost, une rvolution conomique et dmocratique

Prix= -50%

Est-ce dire quil suffit pour le low cost de baisser le niveau de qualit pour conqurir des clients? En ralit, il est ncessaire de distinguer deux types de qualit: la qualit ncessaire et la qualit accessoire. La qualit ncessaire est celle qui ne peut faire lobjet dun arbitrage avec le prix: par exemple, dans le transport arien, la scurit des vols nest pas ngociable pour le client, mme en change dun prix plus bas. Il en va de mme pour la fiabilit dune automobile. Le low cost se doit donc de ne pas toucher cette qualit minimale, considre comme indispensable par les clients. Quant la qualit accessoire, elle relve du superflu et peut faire lobjet dun arbitrage avec le prix: certains clients acceptent de ne pas avoir de collation et de journaux bord ou de bagages en soute en change dun prix du billet davion plus faible. De mme, dans le cas de lautomobile, certains clients prfrent ne pas disposer de la climatisation ou dun autoradio si cela se traduit par une baisse consquente du prix14. Si le low cost connat un tel succs, cest prcisment parce quil sinscrit en raction une tendance la surqualit impose. Depuis cinquante ans, les entreprises ont continuellement augment le niveau de qualit accessoire de leurs produits en ajoutant toujours plus de fonctions secondaires, limage de lautomobile. Cette tendance la sophistication continue repose sur lide selon laquelle toujours plus de qualit accessoire

14. Une enqute de lObservatoire Cetelem (2009) sur le low cost automobile rvle ainsi que de nombreux clients sont prts rogner sur les quipements de navigation et de communication, sur limage et le standing ou encore sur llgance, le design, en change dun prix plus bas. En revanche, ils ne sont que 6% se dclarer prts sacrier la scurit active et passive et 5% la robustesse et abilit.

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serait dsire et dsirable pour le consommateur. En ralit, il existe un optimum de qualit: au-del dun minimum de qualit ncessaire et non ngociable, trop de qualit peut paradoxalement dtourner le client. En ce sens, on peut considrer que le low cost marque le retour une forme de simplicit des produits, axs sur la fonctionnalit et le strict ncessaire. Bien entendu, ce refus de la surqualit ne sapplique pas tous les types de consommation: les clients peuvent souhaiter consommer des biens fort niveau de qualit, limage des produits de luxe ou de haute technologie.

Une qute dautonomie et de transparence


Dans la dmarche low cost, la simplification du produit lextrme et le recentrage sur la qualit ncessaire se traduisent par la mise en options de tout ce qui relve de la qualit accessoire. Ainsi, sur un vol low cost, une partie des prestations incluses dans le prix du billet dune compagnie classique, telles que le bagage en soute ou la collation bord, deviennent payantes. Cette sparation entre produit de base et options cre une forme de transparence de loffre: chaque fonction, chaque promesse se voit attribuer un prix distinct. La promesse est simple et lisible pour le consommateur et relve dune logique de donnant/donnant: au-del du strict ncessaire, le client sait quil doit payer plus pour avoir plus. Par exemple, dans larien, lorsque le client achte un billet low cost nu, cest--dire sans aucune option supplmentaire, la contrepartie du prix est limite lessentiel, savoir la scurit des vols et leur ponctualit. Ce minimalisme de la promesse sinscrit en rupture avec la logique dominante des packages, lesquels incluent la fois des prestations ncessaires et accessoires, sans que le consommateur ait vritablement choisi ce quil souhaitait. Dans cette perspective, on peut analyser lengouement pour le low cost comme un refus de la complexit des offres packages et comme une demande dautonomie et de libert. Cest au consommateur et lui seul de choisir sil souhaite ajouter ou non des options au produit de base. En ce sens, il nest pas trs pertinent de comparer le prix dun billet davion entre une compagnie low cost et une compagnie classique en incluant toutes les options payantes. Dans un cas, les options sont ncessairement incluses dans le prix du billet; dans lautre, elles relvent du libre choix des clients. Avec la consommation low cost, le client devient acteur de sa propre consommation, en assemblant lui-mme les composants qui formeront son package. Le low cost vhicule galement une forme de vrit des prix aux yeux des consommateurs: avec le low cost, tout a un prix, donc tout se paye.

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En ce sens, le low cost constitue lanti-modle des discours sur la gratuit, qui peuvent susciter la dfiance des clients. Le low cost a au moins le mrite de dire les choses sans dtours: en conomie, rien nest gratuit.

Une consommation polarise


Le recentrage sur la fonctionnalit du produit et la qualit ncessaire sinscrit dans un mouvement de fond qui conduit chaque consommateur polariser de plus en plus sa consommation entre deux types de biens et services (Figure 3). Dun ct, certains biens les biens commodits sont considrs pour leur seule valeur dusage: le strict ncessaire et la fonctionnalit sont demands par le consommateur, qui ne met aucun affect ou effet dostentation dans lacte de consommation. Tel est le cas aujourdhui de larien sur le segment du court/moyen-courrier. Voyager en avion sur de courtes distances (vols de moins de 3 heures) nest plus considr comme une exprience en soi mais comme un simple moyen de se dplacer rapidement, comme une activit somme toute assez banale. Lavion, longtemps sacralis, est tomb de son pidestal pour devenir un simple bus volant. Un mouvement similaire peut tre observ aujourdhui dans lautomobile, si lon en croit une enqute de lObservatoire Cetelem de 2009: 62% des Franais considrent que possder une voiture relve plus de la contrainte que du plaisir, la voiture ntant plus dabord un moyen de se diffrencier socialement. La force du low cost est prcisment de proposer des produits basiques, recentrs sur leur seule fonctionnalit. loppos des biens commodits, nous trouvons les biens identit, dans lesquels les consommateurs investissent une partie de leur affect et de leur statut social. Ces produits, tels que les parfums de marque, les smartphones (songeons la marque Apple) ou les lunettes griffes, se trouvent aux antipodes du low cost dans la mesure o leur valeur perue va bien au-del de la seule valeur dusage. Pour autant, les biens identit entretiennent avec le low cost une surprenante relation de similarit et de complmentarit: dans les deux cas, les produits affichent un excellent rapport qualit/ prix. Le low cost propose un prix bas avec une qualit basse (mais centre sur lessentiel), tandis que les produits de luxe affichent un prix lev en change dune forte qualit perue. Les produits de milieu de gamme sont alors pris en tau et souffrent de ce dualisme des comportements: trop chers par rapport au low cost, mais pas suffisamment de bonne qualit par rapport aux produits identit;

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Le low cost, une rvolution conomique et dmocratique

le gain de pouvoir dachat ralis grce aux achats low cost va permettre certains consommateurs daccder des produits forte identit ou des produits de luxe accessible. Ce phnomne sobserve sur le segment des voyages: le choix dun vol low cost conduit certains consommateurs reporter leur dpense en oprant une monte en gamme dans lhtellerie ou la restauration. De manire assez paradoxale, le low cost deviendrait ainsi lalli du luxe accessible.
Figure 3: La polarisation des comportements Haut de gamme Haut de gamme

Moyen de gamme

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Moyen de gamme

Bas de gamme Bas de gamme


Source: partir de Boston Consulting Group [2009]

Low cost

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Il est intressant de noter que ces comportements de polarisation sobservent au niveau de chaque individu et ne renvoient pas des logiques de catgories sociales: une mme personne peut pratiquer le mlange des genres et adopter un comportement de consommation en apparence paradoxal.

FACE LA RVOLUTION, QUE FAIRE?


Comment les entreprises installes peuvent-elles ragir lentre dun oprateur low cost ou la lowcostisation de leur march? Il est toujours difficile et prilleux de dgager des principes gnraux quant la manire dont une entreprise doit sadapter au changement radical ou une innovation de rupture. La nature de la riposte nest pas uniforme et dpend des caractristiques propres chaque secteur, en particulier de lampleur de la menace, du timing de lentre et des possibilits de
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diffrenciation de loffre. Tout au plus peut-on identifier diffrentes stratgies, en prenant appui sur les enseignements du pass, notamment dans le transport arien de passagers, secteur pour lequel nous disposons aujourdhui dun certain recul.

Prendre les devants


Un oprateur high cost peut dcider de se lancer le premier dans le low cost avant mme quun pure player soit entr sur le march. Cette stratgie sappuie sur le constat empirique selon lequel le premier entrant dispose, en rgle gnrale, dun avantage temporel li aux effets dapprentissage du modle low cost, avantage temporel qui perdure au cours du temps. On peut ainsi relever quaux tats-Unis, en dpit de lentre de nombreuses compagnies low cost, le pionnier Southwest Airlines, prsent sur le march depuis 1973, reste ce jour le leader incontest du low cost, avec une part de march sur le trafic domestique de 16% et une flotte quatre fois plus importante que son premier concurrent low cost JetBlue Airways. En Europe, ce sont galement les deux pionniers, easyJet et Ryanair, entrs au milieu des annes 1990 qui dominent toujours aujourdhui le march du low cost arien. A contrario, les oprateurs historiques en Europe et aux tats-Unis, qui ont ragi tardivement lentre des compagnies low cost, nont pas russi ce jour combler leur retard (en termes de cot unitaire) par rapport aux leaders du low cost, en dpit de leur grande taille. Tirant sans doute les leons de lexprience amricaine et europenne, certains majors en Asie ont dcid de prempter le modle du low cost en se lanant les premiers sur ce march. Tel est le cas de Qantas, en Australie qui a lanc ds 2003 une filiale bas cot, Jetstar Airways, afin de contrer larrive de la low cost Virgin Blue sur le march australien: la premire fait aujourdhui jeu gal avec la seconde (devenue Virgin Australia). Dans un secteur trs diffrent, la tlphonie mobile, on peut observer une stratgie similaire de la part des trois oprateurs de rseau en France: ils ont anticip larrive prvisible de Free Mobile en janvier 2012, en lanant ds 2011 leur propre offre low cost, sous la forme dune marque autonome par rapport leur offre principale. Dans un contexte de march pourtant trs diffrent celui dun march de niche , Renault a lanc ds 2004 la marque Dacia, ce qui lui permet aujourdhui doccuper une position de leader mondial sur le segment du low cost automobile.

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Le low cost, une rvolution conomique et dmocratique

Une stratgie similaire est aussi engage par la SNCF: en lanant son offre Ouigo en 2013, loprateur ferroviaire se positionne ds prsent sur le march naissant du low cost ferroviaire et capte une clientle essentiellement additionnelle, trs sensible au prix, tout en sanctuarisant son offre principale de TGV.

Raffirmer sa diffrence
Une autre riposte possible consiste raffirmer aux yeux de ses clients la spcificit et la valeur ajoute de son offre high cost, afin dviter leffet de comparaison des prix (on ne vend pas la mme chose, vous aurez beaucoup plus pour un peu plus cher). Cette stratgie peut saccompagner dune forme de mimtisme de produit consistant reprendre certains principes du low cost notamment celui des options payantes sans pour autant adopter un modle low cost, afin de rendre la tarification des prestations plus transparente et visible pour le client. Raffirmer sa diffrence nest toutefois pas toujours possible, en particulier lorsque le march a bascul majoritairement du ct du low cost et que les consommateurs valorisent peu la diffrenciation verticale des produits. Tel semble tre la situation actuelle du transport arien sur le segment du court/ moyen-courrier: les leviers de diffrenciation la disposition des compagnies majors se rvlent assez limits, et ce dautant plus que certains low cost comme easyJet ou Vueling Airlines se sont engags de leur ct dans un mouvement denrichissement de leur offre (frquence accrue des vols, cartes de fidlit, billets flexibles, etc.). Le principal levier de diffrenciation verticale qui subsiste pour les majors repose sur la garantie des correspondances partir des hubs, systme que noffrent et noffriront jamais les low cost. Mais mme cet avantage dcisif semble aujourdhui rod: tous les passagers ne sont pas demandeurs de vols avec correspondance et ne valorisent donc pas ce service, pourtant inclus dans le prix du billet dune compagnie major; les compagnies low cost, dfaut doffrir aux passagers des correspondances, se lancent dans la mise en place de connexions, qui consistent proposer au client dembarquer larrive sur un autre vol, sans aller jusqu lui garantir une correspondance entre les deux vols. Sur laroport de Barcelone, la compagnie low cost Vueling Airlines offre ainsi des connexions entre deux vols Vueling Airlines ou sur dautres compagnies sur un large choix de 74 destinations. Lmergence dune

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logique de connexion chez les oprateurs low cost repose sur le pari selon lequel un oprateur peut bnficier dune sorte de hub naturel sans quil soit forcment besoin pour lui de crer un vritable systme de correspondances, ni den supporter les cots affrents15.

Monter en gamme
Lorsque la demande est htrogne et se caractrise par un large spectre de diffrenciation, une stratgie possible consiste repositionner son offre en direction du haut de gamme. Tel a t le choix fait par certaines enseignes de distribution comme Casino qui, face lentre du hard discount sur le march franais la fin des annes 1980, ont non seulement ragi en lanant leur propre enseigne soft discount (LeaderPrice, lance par Casino en 1988), mais ont galement opr une monte en gamme de leur offre. Monoprix a ainsi t repositionn comme une enseigne proposant un large choix dassortiments, des produits qualitatifs et une palette de services aux clients (carte de fidlit, livraison domicile, confort dachat). Pour tre couronne de succs, cette stratgie de monte en gamme suppose toutefois quil existe une demande de diffrenciation suffisante du ct des consommateurs. Dans le cas de la tlphonie mobile, les oprateurs de rseau font aujourdhui le pari que la 4G constituera demain un puissant levier pour offrir des services forte valeur ajoute, services pour lesquels une partie des clients sera prte payer plus cher. Dans le cas de larien, la notion de monte en gamme na vrai dire plus grand sens aujourdhui sur le segment du court/moyen-courrier, faute dune demande de diffrenciation de la part des passagers; elle se concentre davantage sur le long-courrier, segment sur lequel les low cost ne sont pas prsents.

Riposter au low cost par le low cost


Lorsque lentreprise installe est confronte une forte concurrence des low cost, limage du transport arien, il nest pas possible de rester hors du champ de bataille, sauf abandonner la partie. Lexprience montre
15. Un tel pari repose sur trois conditions: laroport de connexion doit tre suffisamment important pour offrir un portefeuille attractif de destinations et attirer des clients qui auraient pu opter pour des vols directs; un minimum de coordination doit tre mis en place an de faciliter le parcours du passager (notamment lors du transfert des bagages); les temps dattente entre deux vols doivent tre bien calibrs: pas trop court, pour permettre une connexion certaines; pas trop longs, pour ne pas dcourager les clients.

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Le low cost, une rvolution conomique et dmocratique

mme quil convient de ragir trs vite larrive doprateurs low cost pour ne pas se laisser distancer, leffet de taille (conomie dchelle) et leffet temporel (conomies dexprience) jouant un rle crucial. La riposte ne peut prendre la forme dune simple adaptation la marge du modle existant. Par exemple, les comportements de mimtisme par les prix trouvent rapidement leur limite: diminuer les prix pour saligner sur ceux du low cost, sans sattaquer la base des cots, entrane une diminution des marges, voire des pertes, pour lentreprise high cost. Il ne peut donc sagir que dune riposte tactique, de court terme, et non dune stratgie prenne, de long terme. On ne peut rpondre la rvolution quen se rvolutionnant soi-mme et en se lanant dans le mimtisme par les cots. Face aux low cost, il ny a dautre choix que dengager la bataille frontale, en allant sur leur propre terrain. Comment engager la bataille? La tche savre ardue pour les entreprises installes, dans la mesure o les concurrents low cost disposent de plusieurs atouts: ils sont souvent ns avec le modle low cost lui-mme, dont ils partagent les gnes: ils nont donc pas apprendre les rouages du modle et grer les cots de transition entre deux modles; ils nont pas se proccuper des risques de cannibalisation et de cohrence tarifaire et organisationnelle entre une offre low cost et une offre high cost; leur type de management, fond sur une chane de dcision courte et sur des cots administratifs allgs, leur permet dtre trs ractifs, la fois pour lancer de nouveaux produits sur le march, pour sadapter aux changements de leur environnement et pour contrer les initiatives des concurrents high cost. Pour toutes ces raisons, il semble difficile pour un oprateur install de se transformer lui-mme en low cost: le mouvement de lowcostisation risque dtre long, incomplet et, surtout, trs coteux. Comme lnonce le clbre adage, on nat low cost, on ne le devient pas. Une stratgie consiste alors se lancer sur le segment du low cost avec une entit ddie spcifiquement cette activit, que ce soit par cration dune filiale ou par rachat dune entreprise low cost. Telle est lorientation choisie aujourdhui dans larien par des compagnies comme Lufthansa qui, depuis juillet 2013, opre une partie de ses vols court/moyen-courrier partir de sa filiale bas cots Germanwings, ou comme Iberia, qui a rachet la low cost Vueling Airlines en 2011.

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Le succs de cette stratgie nest toutefois pas assur, comme lenseigne lexprience amricaine: face Southwest Airlines, US Airways, Delta Airlines et United ont lanc au dbut des annes 2000 des filiales low cost respectivement MetroJet, Song et Ted , avant de renoncer, faute dtre parvenus rentabiliser ces nouvelles entits. De mme, en Europe, les premires tentatives des majors pour se lancer dans le low cost au travers de filiales ddies se sont soldes par un cuisant chec: British Airways a lanc Go ds 1998, avant de la revendre en 2003 Ryanair; KLM a cr Buzz en 2000, avant de la revendre deux ans plus tard easyJet. Il est donc clair que la cration dune entit low cost nest pas une condition suffisante pour contrer avec succs les oprateurs low cost. Encore faut-il que dautres conditions soient runies, parmi lesquelles: un transfert de lentit high cost vers lentit low cost des lignes en concurrence frontale avec des oprateurs low cost, afin de lutter armes gales avec eux. Le but de la filiale nest donc pas de se positionner sur des lignes non opres par la maison mre, mais de sengager au contraire dans une stratgie de substitution de lignes; lorganisation et le fonctionnement de la filiale doivent tre suffisamment tanches et autonomes par rapport la maison mre pour permettre un management trs ractif, qui soit en adquation avec lADN du modle low cost; la filiale doit bnficier dune certaine taille critique pour tre rentable, surtout face des oprateurs low cost de grande taille. Contrairement une ide reue, le fait pour une compagnie major de se positionner sur le low cost ne signifie pas quelle doive adopter exactement les mmes codes que ses concurrents. Chaque compagnie, toute low cost quelle soit, peut dvelopper son identit propre: le low cost nexclut en rien la diffrenciation de loffre. Ainsi, on peut observer que certaines compagnies comme Jetblue Airways aux tats-Unis misent sur la varit du service (payant) bord; dautres, limage de Transavia, mettent laccent sur les valeurs environnementales ou, limage de Southwest Airlines, misent sur linnovation et la qualit dans la relation avec le client, avec des programmes de fidlit ou des applications Internet comme Ding!16; la compagnie sud-africaine Kulala, quant elle, fait de la bonne humeur de lquipage durant le vol sa marque de fabrique. lheure o plusieurs compagnies majors se lancent sur le crneau du low cost, elles disposent lvidence de redoutables atouts auprs de leurs clients, tels que:
16. Cette application permet au client dtre sollicit en temps rel sur des offres promotionnelles qui ne sont pas disponibles par les autres canaux. Elle cre donc une relation durable entre le client et la compagnie.

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Le low cost, une rvolution conomique et dmocratique

une forte image de marque de la maison mre, de nature rassurer les passagers sur la fiabilit et la rputation de loffre low cost: voil sans doute pourquoi les avions de Germanwings mentionnent dsormais lappartenance de la compagnie au groupe Lufthansa; lincarnation du pavillon national, qui donne aux yeux des consommateurs un ancrage territorial la compagnie low cost et permet lacclimatation de loffre aux spcificits du pays; la connaissance de la clientle business et de ses attentes17 De mme, le fait de sengager dans la bataille du low cost ne signifie pas que les oprateurs historiques doivent basculer lensemble de leur offre dans lunivers du low cost. Bien au contraire. Dans larien, le low cost, mme sil est puissant, na pas vocation conqurir la totalit du march du court/moyen-courrier: il existera toujours une demande pour des vols en correspondance partir des hubs, ce qui correspond au modle des compagnies majors. La rcente rorganisation de certaines compagnies europennes est cet gard symptomatique: Lufthansa na bascul quune partie de son offre vers sa filiale Germanwings, celle du point point, et conserve une offre plus classique sur les vols destination de ses deux hubs de Francfort et Munich, afin de proposer des vols en correspondance; dans le mme temps, la compagnie mre opre un recentrage sur son cur de mtier le transport de passagers en essayant dexternaliser certains services dassistance au sol afin de rduire sa base de cots. De mme, Iberia opre ses vols court/moyen-courrier destination de Barcelone au travers de sa filiale low cost Vueling Airlines, qui propose des vols de point point ou en connexion, tandis que le hub de Madrid, o sont effectues les correspondances avec les vols long-courrier, est aliment par Iberia Express. En ralit, on peut aujourdhui considrer quil existe au moins trois marchs de larien, qui appellent chacun des ripostes spcifiques de la part des majors (Tableau 6).
Tableau 6: Les trois marchs de larien
Low cost: situation et stratgie Court/Moyencourrier de point point Forte prsence. Domination par les cots, enrichissement de loffre et des options payantes. Majors: constat et ripostes possibles Position conteste par les low cost. Lowcostisation de loffre au travers dune entit ddie (ou alliance avec une low cost), externalisation des services au sol, hausse des revenus auxiliaires.

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17. Ce travail de diffrenciation de loffre sobserve dj dans certaines compagnies low cost, liale de majors, comme Germanwings ou Vueling Airlines, qui se positionnent clairement sur le crneau des hommes daffaires: billets exibles, restauration possible

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Court/moyencourrier en correspondance

Faible prsence. Mise en place de connexions (hub naturel), enrichissement des services au sol, hausse des frquences de vol, alliances avec des compagnies long-courrier. Absence. Tentatives, jusquici infructueuses, de pntrer ce segment de march avec un modle low cost pur.

Forte prsence, mais remise en cause par les middle cost (easyJet). Recentrage sur les lignes fort taux de correspondance et forte clientle daffaires, gains de productivit sans lowcostisation de loffre, optionalisation des services annexes. Forte prsence, mais remise en cause par les compagnies du Golfe et asiatiques. Monte en gamme de loffre et politique de qualit totale, politique dalliances, programme de fidlit.

Long-courrier

Sil nest pas, lvidence, du ressort de ltat dencourager le dveloppement dun modle conomique en particulier low cost ou autre , il ne doit pas a contrario freiner son essor, que ce soit au travers dun discours peu valorisant ou en rigeant des barrires injustifies son encontre. La tentation est en effet grande pour les dcideurs politiques de cder aux sirnes du court-termisme et de tomber dans le pige du conservatisme, au nom de la sauvegarde de lexistant. Mais dfendre tout prix lexistant contre lmergent est rarement un bon calcul sur le plan conomique: cest prendre le risque de retarder linluctable et rendre ainsi les ajustements plus douloureux encore demain. Ajoutons que, dans une France ouverte sur lextrieur, encourager le statu quo revient laisser le champ libre des oprateurs trangers, ce qui rend plus difficile lappropriation du modle par les citoyens et son acclimatation aux spcificits du pays. Le cas de larien en France mrite cet gard dtre mdit: la frilosit lgard du low cost na pas permis ce jour lmergence dune grande compagnie low cost sous pavillon national de taille quivalente celle que lon peut observer au Royaume-Uni (avec easyJet), en Espagne (avec Vueling Airlines) ou en Allemagne (avec Air Berlin ou Germanwings). Il en rsulte un dclin marqu du pavillon franais sur le trafic international France-Union europenne, pass de 41% en 1996 27% en 2008. Face au processus de destruction cratrice, les pouvoirs publics doivent adopter une attitude rsolument neutre, en laissant clore les nouveaux modles et en accompagnant la rorganisation des oprateurs installs. Bien entendu, lessor dun modle conomique, quel quil soit, doit se faire dans le plein respect des rgles du jeu, que ce soit en matire de droit du

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Le low cost, une rvolution conomique et dmocratique

Quel rle pour les pouvoirs publics?

travail, de consommation ou de concurrence. Il est du rle de ltat de sassurer que les acteurs du low cost sont soumis aux mmes rgles que les autres oprateurs et que la concurrence entre eux se fait la loyale.

CONCLUSION
Le but de cette note tait de dmythifier le low cost, modle qui intrigue et fait parfois peur, en le remettant sa juste place. Pour rvolutionnaire quil soit, le low cost na pas vocation devenir le mode de production dominant dans notre pays ( lexception de larien, sur le segment court/ moyen-courrier). Le low cost reste et restera un march de niche. Lide dune lowcostisation inluctable de lconomie franaise relve dune vue de lesprit: le low cost ne vient pas remplacer lexistant, mais il vient plutt accrotre loffre disponible sur le march, en permettant aux clients de consommer autrement. Ce faisant, le low cost vient rappeler aux entreprises installes quelles doivent en permanence se rinventer, tre lcoute des nouvelles attentes des consommateurs, sous peine de voir le low cost capter une partie de leur march. Du ct de la consommation, le low cost est dabord le symptme dune rvolution dans nos comportements. Certes, le low cost a donn accs au march de nouveaux clients participant ainsi une forme de dmocratisation conomique , mais il nest pas pour autant rductible une problmatique de pouvoir dachat: tout un chacun est susceptible aujourdhui de consommer des produits low cost, ce qui ne lempchera pas, par ailleurs, de continuer soffrir des produits de luxe accessibles. Mieux encore: loin dtre lennemi du luxe et des produits haute valeur ajoute, le low cost en est devenu le meilleur alli, en librant du pouvoir dachat sur les biens commodits pour permettre aux consommateurs de se diriger vers des biens identitaires. Le low cost a encore de beaux jours devant lui. Il continuera dexister et de coexister demain avec les autres modles de production et de consommation, pour autant quil respecte les rgles du jeu qui simposent tous les acteurs conomiques, low cost ou non.

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24 HEURES NON STOP!

Le

progrs, cest nous !


CAF CROISSANCE
Emmanuel COMBE
Ancien lve de lEcole Normale Suprieure en histoire et Docteur en sciences conomiques, Emmanuel Combe est professeur lUniversit Paris I. Il est lauteur de plusieurs notes la Fondation pour linnovation politique. Il est aujourdhui vice-prsident de lAutorit de la concurrence, qui est charge de lanalyse et de la rgulation de la concurrence sur les marchs. Emmanuel Combe nous prsente les ingrdients indispensables de la recette pour une nouvelle croissance capable de tirer prot de la mondialisation et du progrs technique.
www.emmanuelcombe.fr www.autoritedelaconcurrence.fr @emmanuelcombe

Robin RIVATON
Diplm de Sciences Po et de lESCP Europe, Robin Rivaton, 26 ans, est membre du Conseil scientique de la Fondation pour linnovation politique. conomiste, il est lauteur de plusieurs notes pour la Fondation pour linnovation politique, dont Relancer notre industrie par les robots: les enjeux et les stratgies. Robin Rivaton nous parle du robot Nao, un ami qui vous veut du bien et traite de la robotique, sujet qui tmoigne des contradictions de la France dans sa relation au progrs technologique et de sa difficult moderniser son industrie. Il souligne les atouts qui permettraient la robotique franaise de rebondir et de prendre part la croissance mondiale de ce secteur.
@RobinRivaton

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Youssef HADINE
Ingnieur en Achats et Supply Chain et diplm en Stratgie lESSEC, Youssef Hadine travaille depuis plusieurs annes en tant que chef de projets au sein du groupe LVMH. Il ralise des missions pour le dveloppement international dune des marques du groupe. Il fait partie de la socit civile et intervient aussi lESSEC dans le cadre de cours dAchats et de Supply Chain. Youssef Hadine est aussi auditeur jeune de lInstitut des Hautes tudes de Dfense Nationale. Il rdige des articles sur des sujets lis la gopolitique et aux relations internationales au sein des comits dtudes sur le Moyen orient et sur lAsie. la Mutualit, Youssef Hadine nous parle de la France, de ses talents, de son innovation.

Laure LASSAGNE
Titulaire dun doctorat dtat, Langue et littrature franaises lcole Normale Suprieure de la rue dUlm, Laure Lassagne est conseillre du Directeur du ple nances, stratgie et participations du Groupe Caisse des Dpts. Elle vient expliquer la ncessit de repenser linnovation.
www.caissedesdepots.fr @CaissedesDepots

Denis PAYRE
Denis Payre est un entrepreneur internationalement reconnu. Cofondateur de Business Objects, Denis Payre est aussi le fondateur de Kiala qui lui a valu dintgrer le classement mondial Red Herring des 100 socits les plus innovantes au monde. En 2013, il a lanc Nous citoyens, un mouvement politique non partisan qui veut mobiliser les Franais pour rformer la France.
www.nouscitoyens.fr @DenisPayre

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Mohamed DAGDAG
Jeune entrepreneur ngociant en matires premires pour la socit MS Group, originaire de Mantes-la-jolie il fait partie des premiers membres des Innovateurs, association cre par un groupe de jeunes actifs qui souhaitent faire entendre la voix librale de leur gnration. Mohamed Dagdag nous prsente son parcours personnel et son exprience dentrepreneur engag dans les affaires internationales.

Florence ADELBRECHT
Adelbrecht & Associs est une agence de conseil en communication sur le lieu de vente, en signaltique traditionnelle et en nouveaux mdias. Florence Adelbrecht propose une offre en ingnierie, programmation, conception et ralisation. Elle nous dit comment rebondir aprs un chec et tirer prot de ses erreurs.
www.adelbrecht-associes.com @identitysignage

Evelyne PLATNIC-COHEN,
Fondatrice de Booster Academy, le premier centre dentranement intensif la vente, Evelyne Platnic-Cohen a su utiliser son exprience dans le domaine commercial pour crer son propre business. Elle nous parle de son parcours dentrepreneuse, de la gense de son projet entrepreneurial et du dveloppement de Booster Academy en France et travers le monde.
www.booster-academy.fr @EvelynePlatnic @BoosterAcademy

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Le

Prs de 130 vidos sur www.fondapol.org


La Fondation pour linnovation politique a organis un vnement exceptionnel le samedi 16 novembre 2013 de 0h minuit! la Maison de la Mutualit, Paris.
Pendant 24 heures non stop, plus de 170 intervenants se sont succds sur scne: femmes et hommes, jeunes et moins jeunes, entrepreneurs, petits et grands, penseurs, artistes, chercheurs, tudiants, enseignants, salaris, patrons, tous citoyens, connus et anonymes ont montr que nous sommes le moteur du progrs. Ils nous ont parl de notre Cit, des gnrations qui viennent, du web, du capitalisme social, du transport, de la ville, du travail, de la croissance, de la sant, de lentreprise, de la scalit, de la plante, du pouvoir, de la gnrosit, de bien dautres choses encore et, bien sr, de linnovation! Ils ont fait le rcit de ce qui est possible pour chacun de nous, si lon dcide de se faire conance et de librer cet immense potentiel dinnovation, source du progrs social et humain.

progrs, cest nous !

OUVERTURE
Dominique REYNI

SI TES CITOYEN TES CITE


Scarlett RELIQUET et Laurent THOMAS Baki YOUSSOUFOU Caroline ALES, Barbara CRPEAU, Marlne DA SILVA Leila GHANDI Djenaba DIAO et Fatoumata SIDIBE

Sylvain KERN

Fatima EL OUASDI

Antoine AMIEL

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Pierre BROUDER Charles-Antoine Marc-Antoine DURAND BROSSARD Sophie HALLIOT

LA JEUNESSE DU MONDE
France HOFNUNG Renaud DIEHL Nicolas DUTREIX Caroline PERRINEAU Charlotte FORTUIT

Ludovic SUBRAN

Julien GONZALEZ

tienne PARIZOT

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24 heures non stop Le progrs, cest nous ! les vidos sur www.fondapol.org

TOILE TISSER
Serge SOUDOPLATOFF Pierre LVY Alexandre JARDIN Natacha QUESTERSMON et Sacha QUESTER-SMON Mora MARGUIN

Pierre PEZZIARDI

Julien LEYRE

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Oussama AMMAR Erika BATISTA

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David LAYANI

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Benjamin CARDOSO Augustin de ROMANET Valrie DAVID Morald CHIBOUT Frdric MAZZELLA

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LA VILLE, NATURELLEMENT
Sarah LAVAUX Frdrique ALACOQUE Mireille DUCARREDUBOUIS Mathieu ZAGRODZKI

TRAVAILLER OUI, SI CEST PAS DU BOULOT


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Bndicte RAVACHE-DACRUZ

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LE STATUT DE LA LIBERT
Alice BAILLEUL Serge NICOLE

CAF CROISSANCE
Emmanuel COMBE Robin RIVATON Youssef HADINE Laure LASSAGNE Denis PAYRE

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100 ANS DE SANT SRE


Nicolas BOUZOU Laurent ALEXANDRE tienne-mile BAULIEU Sverine SIGRIST Arnaud CHNEIWEISS

Barbara DEMENEIX

Patrick NEGARET

Arnold MUNNICH

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LA PART DU GATEAU
Aldo CARDOSO Charles BEIGBEDER

ILS SONT FOUS CES FRANCAIS


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LORDRE SANS LE POUVOIR


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DES IDES POUR DCIDER


Jean-Marc DANIEL Mathieu LAINE Elisabeth GROSDHOMME-LULIN Alexis BUVAT

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COLOGIE SANS LA DCROISSANCE


Paul BENOIT Florent CANETTI Emmanuel CAZENEUVE Charles GOURIO Emmanuel LEGRAND

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LE CHANGEMENT CEST TOUT LE TEMPS LE MONDE NOUS APPARTIENT

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LE MOT DE LA FIN
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LE PROGRS VU PAR LES POLITIQUES


Claude BARTOLONE Franois BAYROU Jean-Franois COP Pierre LAURENT Herv MORIN

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Vous tes une entreprise, un organisme, une association


Avantage fiscal: votre entreprise bnficie dune rduction dimpt de 60% imputer directement sur lIS (ou le cas chant sur lIR), dans la limite de 5 du chiffre daffaires HT (report possible durant 5 ans). Dans le cas dun don de 20000 , vous pourrez dduire 12000 dimpt, votre contribution aura rellement cot 8000 votre entreprise.

Vous tes un particulier


Avantages fiscaux: au titre de lIR, vous bnficiez dune rduction dimpt de 66% de vos versements, dans la limite de 20% du revenu imposable (report possible durant 5 ans); au titre de lISF, vous bnficiez dune rduction dimpt, dans la limite de 50000 , de 75% de vos dons verss. Dans le cas dun don de 1000 , vous pourrez dduire 660 de votre IR ou 750 de votre ISF. Pour un don de 5000 , vous pourrez dduire 3300 de votre IR ou 3750 de votre ISF.

Contact: Anne Flambert +33 (0)1 47 53 67 09 anne.ambert@fondapol.org

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Un think tank libral, progressiste et europen


La Fondation pour linnovation politique offre un espace indpendant dexpertise, de rexion et dchange tourn vers la production et la diffusion dides et de propositions. Elle contribue au pluralisme de la pense et au renouvellement du dbat public dans une perspective librale, progressiste et europenne. Dans ses travaux, la Fondation privilgie quatre enjeux: la croissance conomique, lcologie, les valeurs et le numrique. Le site www.fondapol.org met la disposition du public la totalit de ses travaux ainsi quune importante veille ddie aux effets de la rvolution numrique sur les pratiques politiques (Politique 2.0). Par ailleurs son blog Trop libre offre un regard critique sur lactualit en prcisant les bases factuelles du dbat public, en rendant compte de nombreux ouvrages et en revisitant la tradition librale, dans un contexte o les controverses se multiplient sur des enjeux collectifs essentiels. La Fondation pour linnovation politique est reconnue dutilit publique. Elle est indpendante et nest subventionne par aucun parti politique. Ses ressources sont publiques et prives. Le soutien des entreprises et des particuliers est essentiel au dveloppement de ses activits.

La Fondation pour linnovation politique


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