LES OPTIONS STRATGIQUES DE BASE

La premire dmarche entreprendre dans llaboration dune stratgie de dveloppement est d

dterminer la nature de lavantage concurrentiel dfendable qui servira de point dappui
aux actions
stratgiques et tactiques ultrieures. On a vu au chapitre prcdent que lavantage concur
rentiel
pouvait se dfinir par rfrence deux dimensions (voir figure 8.1) : une dimension pro
ductivit
(lavantage se marque en termes de prix de revient) et une dimension pouvoir de ma
rch (lavantage
est en termes de prix de vente maximum acceptable). La question qui se pose alor
s est de savoir quelle
dimension de lavantage concurrentiel doit tre privilgie compte tenu des caractristiqu
es de lentreprise,
de ses forces et faiblesses et de celles de ses concurrents.
2.1 Les conceptions de la stratgie
Deux conceptions de la stratgie peuvent tre envisages qui sont en ralit plus complment
aires
quopposes.
2.1.1 Conqurir les marchs existants
Une premire conception consiste choisir un march ou un produit-march sur lequel lent
reprise
entend tre prsente et sur lequel elle pourra se diffrencier de ses concurrents dire
cts, soit en exerant
des activits diffrentes, soit en exerant les mmes activits de manire diffrente (Porter
1996). En
dautres termes, il sagit de rechercher un avantage dfendable dans un produit-march d
ermin,
ce qui implique les rponses aux questions suivantes :
quels sont les facteurs cls du succs dans le produit-march ou segment considr ?
quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise par rapport ces facteurs cls
du succs ?
quelles sont les forces et faiblesses du concurrent le plus dangereux par rappor
t ces mmes
facteurs cls de succs ?
Sur la base de ces informations, lentreprise peut (a) valuer la nature de lavantage
par rapport
auquel elle est la mieux place ; (b) dcider de se crer un avantage concurrentiel da
ns un domaine
particulier ; ou, enfin, (c) tenter de neutraliser lavantage concurrentiel dtenu p
ar la concurrence. On
retrouve ici les caractristiques dune stratgie dduite suite une analyse SWOT par exe
mple.
2.1.2 Conqurir les marchs futurs
La seconde conception de la stratgie est plus volontariste. Il sagit dune stratgie c
onstruite qui
consiste anticiper ce quun march peut devenir et dvelopper ensuite les comptences de
lentreprise
en vue de tirer parti des futures opportunits offertes par ce march (Hamel et Prah
alad, 1994).
Kim et Mauborgne (1997) formulent les cinq recommandations suivantes pour la mis
e en oeuvre de
cette stratgie volontariste :
ne considrez pas ltat du march comme une donne incontournable ;
la concurrence nest pas la rfrence oblige ;
concentrez-vous sur ce que les acheteurs apprcient le plus ;
pensez en termes de solution complte au problme de lacheteur ;
demandez-vous : comment ferions-nous si nous commencions zro ?
La mise en oeuvre dune stratgie innovatrice, en rupture avec les modes traditionne
ls de fonctionnement

du march mais apportant aux acheteurs une rponse complte leurs besoins, est suscept
ible
de gnrer croissance et rentabilit.
ENCADR 10.2 : La stratgie de cration de valeur chez Motorola
Motorola rve (a rv) dun monde o un numro de tlphone est attribu une personne plut
un lieu ; o un tlphone portable permettra aux gens de rester en contact o quils soien
t ; et o les
personnes en communication peuvent changer des images et des banques de donnes et
pas seulement
des messages vocaux. Pour que ce monde devienne une ralit, Motorola sait que lentre
prise devra dvelopper
des comptences nouvelles dans le domaine numrique, des crans plats et de la technol
ogie des
batteries. Motorola est galement conscient que pour prendre une part de march impo
rtante dans ce
march de consommation mergeant, la socit devra dvelopper considrablement la notorit e
a
familiarit de sa marque dans le monde.
2.2 Les stratgies de base dans les marchs existants
On considre habituellement quil existe deux grandes options stratgiques de base fac
e la
concurrence : une stratgie de domination par les cots ou une stratgie de diffrenciat
ion. Ces deux
stratgies peuvent tre orientes soit vers la totalit du march, soit vers un segment pa
rticulier. Dans
ce dernier cas, comme lindique la figure 10.9, il sagit dune stratgie de concentrati
on qui sera
souvent le fait de petites entreprises.
2.2.1 La stratgie de domination par les cots
Cette premire stratgie de base sappuie sur la dimension productivit et est gnralement
lie
lexistence dun effet dexprience. Cette stratgie implique une surveillance troite des f
rais de fonctionnement,
des investissements de productivit permettant de valoriser les effets dexprience, u
ne
conception trs tudie des produits et des dpenses de vente et de publicit rduites, lacc
nt tant
essentiellement mis sur lobtention dun prix faible par rapport celui des concurren
ts.
Le fait davoir un avantage-cot constitue une protection efficace contre les cinq f
orces concurrentielles
(voir figure 8.3) car ce sont les concurrents les moins efficients qui subiront
les premiers les
effets de la lutte concurrentielle.
2.2.2 Les stratgies de diffrenciation
Ces stratgies visent donner au produit des qualits distinctives importantes pour la
cheteur et qui
le diffrencient des offres concurrentes. Lentreprise tend donc crer une situation d
e concurrence
monopolistique dans laquelle elle dtient un pouvoir de march, du fait de llment disti
nctif (Chamberlin,
1933).
On a vu plus haut que la diffrenciation peut prendre diffrentes formes : une image
de marque, une
avance technologique reconnue, lapparence extrieure, le service aprs-vente, un rseau
de distributeurs,
etc. (Levitt, 1980). Les diffrenciations, comme la domination par les cots, protgen
t lentreprise
des cinq forces concurrentielles, mais dune manire trs diffrente.
Une diffrenciation russie permet donc de gnrer des profits suprieurs aux concurrents

grce au
prix plus lev que le march est prt accepter, en dpit des cots gnralement levs nc
pour assurer les qualits distinctives. Ce type de stratgie nest pas toujours compat
ible avec un objectif
de part de march leve, la majorit des acheteurs, tout en reconnaissant la supriorit du
produit,
ntant pas ncessairement dispose payer un prix lev.
Les stratgies de diffrenciation impliquent gnralement des investissements importants
en marketing
oprationnel, particulirement pour les dpenses publicitaires qui visent faire connatr
e au
march les qualits distinctives revendiques par la firme.
2.2.3 Les stratgies de concentration (ou focus)
Une troisime stratgie de base est celle du spcialiste, qui va se concentrer sur les
besoins dun
segment ou dun groupe particulier de clients, sans prtendre sadresser au march tout
entier.
Lobjectif est donc de choisir une cible prcise et de satisfaire les besoins propre
s de ce segment
mieux que les concurrents sadressant la totalit du march. Cette stratgie implique do
nc soit la
diffrenciation, soit la domination par les cots mais uniquement vis--vis de la cibl
e retenue.
Un fabricant de peintures peut, par exemple, dcider de sadresser uniquement aux pe
intres professionnels
et de ne pas viser le march grand public, ni lindustrie de la construction automob
ile ou navale. Dans
lindustrie automobile, Mercedes sadresse uniquement au segment haut de gamme, un s
egment troit
mais que cette socit couvre plus efficacement que dautres marques dautomobiles.
Une stratgie de concentration permet dobtenir des parts de march leves dans le segmen
t vis,
mais qui sont ncessairement faibles par rapport au march global.
2.2.4 Les risques des stratgies de base
Le choix entre lune ou lautre de ces stratgies de base nest pas neutre en ce sens qui
l implique
des risques de nature diffrente et des modes dorganisation diffrents. Les risques i
nhrents chaque
stratgie de base sont dcrits lencadr 10.3.
ENCADR 10.3 : Les risques des stratgies de base
Risques dune stratgie base sur une domination par les cots.
Des changements technologiques annulent lavantage obtenu grce aux investissements
passs et
leffet dexprience.
La technologie se diffuse faible cot parmi les nouveaux venus et les imitateurs.
Les changements utiles apporter aux produits en raison dune attention exclusiveme
nt centre sur le
problme du cot ne sont pas dtects temps.
Linflation dans les cots rduit le diffrentiel de prix ncessaire pour simposer vis--vis
de la concurrence.
Risques dune stratgie base sur la diffrenciation
Le diffrentiel de prix ncessaire pour maintenir llment de diffrenciation devient trop
ev par rapport
au prix des concurrents.
Les besoins des acheteurs pour un produit diffrenci sestompent en raison de la bana
lisation du produit.
Les imitations rduisent limpact de la diffrenciation.
Risques dune stratgie de concentration
Le diffrentiel de prix par rapport aux produits concurrents non spcialiss devient t
rop important.

Les diffrences entre les segments et le march global sestompent.

Le segment couvert se subdivise en sous-segments plus spcialiss.
La mise en oeuvre de ces stratgies exige des ressources et des qualits distinctive
s diffrentes.
Une stratgie de domination par les cots suppose des investissements soutenus, une
comptence
technique leve, une surveillance serre des processus de fabrication et de distribut
ion, et des produits
standardiss facilitant la production. Le dpartement production exerce donc un rle d
ominant
dans cette stratgie.
Une stratgie de diffrenciation implique par contre lexistence dun savoir marketing i
mportant en
plus dune avance technologique. La capacit analyser et anticiper lvolution des besoi
ns du
march est ici fondamentale comme la coordination des efforts entre R&D, productio
n et marketing.
Le principe de lquilibre des fonctions dans lorganisation doit donc tre bien respect.
Enfin, une stratgie de concentration suppose la runion des caractristiques prcdentes
vis--vis
du segment stratgique retenu.
ENCADR 10.4 : La stratgie de domination par les cots de Dell
En novembre 2002, Dell a annonc le lancement du Personal Digital Assistant (PDA)
baptis AXIM X5.
Du point de vue technologique, le nouveau PDA na rien de spcial : une puce Intel,
un cran couleur, une
plate-forme Pocket PC de Microsoft, un design proche de liPAQ de HP. Alors quest-c
e qui a contribu le
distinguer ? Son prix compris entre $199 et $299, qui a t calcul stratgiquement pour
liminer les
modles quivalent au prix de $500. [] Dell na rien fait de particulirement novateur av
ec lAxim X5. En
fait, bien que lentreprise ait conu le PDA, elle a engag le fabricant Tawanais Wistr
on pour le produire.
Llment le plus important est le fait que Dell ait dcid de couper lherbe sous les pieds
de ses concurrents
en vendant un appareil essentiellement similaire au leur, un prix infrieur. Cest c
ause de ce genre de
tactique coupe-gorge que certains concurrents nhsitent pas la qualifier de parasit
e qui sempare des
inventions des autres, crase les prix et dtruit le potentiel bnficiaire des marchs. []
Michael Dell
prfre considrer son entreprise comme une sorte de Robin des Bois du high-tech, qui
impose des prix
bas dans les parties du march o les consommateurs ne sont pas traits honntement. []
Dell dtient prsent une part de 16 % du march mondial du PC, soit une hausse de 23 %
de ses revenus
par rapport lan pass. Sa stratgie, dsormais clbre, appele le modle Dell, inclut la
n
dusines trs efficaces, le fait de ne garder les composants sur place que quelques
jours avant de les
utiliser et de vendre des ordinateurs bass sur les standards industriels courants
comme les puces dIntel
et les systmes dexploitation de Microsoft. Et surtout : la suppression des intermdi
aires dtaillants et la
vente directe aux consommateurs, via Internet. [] Le modle Dell a contribu dclencher
une spirale
descendante des prix des PC et brusquement, lordinateur est devenu un objet banal
que tout le monde
possdait et les consommateurs nont plus beaucoup de raison dacheter de nouvelles ma

chines plus
puissantes. Le problme de Dell est davoir choisi une activit dans laquelle il faut
prsent tre grand
pour simplement parvenir au break-even dit David Crosson, professeur luniversit de
Wharton.
2.3 La spcialisation dans lune des stratgies de base
Hagel et Singer (1999) dfendent lide quaujourdhui la domination des grosses entrepris
es gnralistes
qui tirent avantage de leur taille, de leur rputation et de lintgration des fonctio
ns est rvolue.
Les nouveaux avantages appartiennent aux spcialistes qui parviennent dvelopper lune
de ces
familles de comptences pointues : (1) crativit et rapidit dinnovation ou (2) effet dch
lle et efficience
logistique ou encore (3) relation avec les clients et envergure de loffre pour sa
tisfaire une large
part du client (et non plus des clients). Leur thse explicite est quil devient imp
ossible une entreprise
dtre performante dans les trois mtiers la fois et quelle doit se spcialiser (voir
tableau 10.3), quitte sous-traiter les deux autres comptences dautres organisation
s avec lesquelles
elle travaille en rseau ( Unbundling the Corporation ).
Ainsi des petits entrepreneurs informaticiens dveloppent des logiciels ou des sit
es Internet pointus qui
ont un succs immdiat, mais, vu leur faible taille, ils sont incapables de se dvelop
per lchelle
mondiale. Leur plus grande chance de prennit est de se revendre un gant (Microsoft,
Google) qui
assurera lefficience logistique. Dautres grands producteurs de FMCG, comme McBride
(Yplon, Bonaria,
Nova, Dentimint), fabrique de trs nombreux produits sous les marques de distribut
eurs sans rien
assumer du contact commercial avec le client, laissant ce soin aux distributeurs
. Enfin dautres nassument
que le contact client, sans rien produire eux-mmes, servant de carrefour de conta
ct et de coordinateur
entre des clients et des prestataires de services, comme, par exemple, les entre
preneurs immobiliers.
Cette thse rencontre cependant de nombreux contre-exemples dentreprises qui russiss
ent, prcisment
en matrisant les trois mtiers la fois, ce qui lui apporte la nuance ncessaire. Voir
lencadr 10.5.
ENCADR 10.5 : Toyota, leader mondial en 2007
Depuis 2007, General Motors nest plus le premier constructeur automobile de la pl
ante. Concrtement,
lors des trois derniers mois Toyota a coul 2,34 millions de voitures, quand son ri
val de Detroit a vendu
2,26 millions dunits. Bref, Toyota est prsent sur le toit du monde. Mieux. Cest le c
onstructeur gnraliste
le plus rentable, avec une marge oprationnelle de 9 %. De quoi faire videmment plir
PSA ou
Renault qui doivent se contenter de scores oscillant autour des 3 %.
Le groupe Toyota doit en fait son formidable succs plusieurs lments. Primo, il peut
jouer sur ses formidables
effets volume. Avec plus de 40 % de parts de march dans lArchipel contre peine 20
% pour
chacun de ses deux poursuivants, Honda et Nissan, le groupe est serein. Il sait
pouvoir contrer tout
moment linitiative de lun dentre eux en cassant les prix sur tel ou tel modle . De pl
us, le constructeur

nippon a port son paroxysme le principe de lamlioration continue, le kaizen local e

n vertu duquel
tout employ quel que soit son chelon traque le gaspillage et contribue dtecter les
moindres dysfonctionnements.
Secundo, en perptuel inquiet, Toyota reste lafft des moindres innovations technolog
iques. Cest
dailleurs leffet volume qui lui permet aujourdhui dabsorber si bien lenvol de sa tech
nologie hybride. Au
bout de dix ans, la fameuse Prius cote encore de largent. Mais, comme les autres c
onstructeurs sont
obligs de se tourner leur tour avec retard vers les vhicules propres, Toyota conse
rve son avantage
comparatif. Ses frais de R & D sont en passe dtre amortis .
Enfin, tertio, le groupe place lacheteur au coeur de son dispositif commercial. D
epuis toujours. Bien avant
que les firmes ne sintressent la gestion de la relation client. La devise du premi
er directeur des ventes,
la fondation du groupe, ntait-elle pas : Le client dabord, le concessionnaire ensui
te, le constructeur
enfin ?