Synthèse Resultats Observatoire RH 2014 VF FR

Rsultats Enqute
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Avant-propos
Mthodologie de lenqute
Rsultats Enqute 2014
RH & e-transformation
Prospective
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Avant-propos
Mais quoi pensent les DRH ?
Cette anne les DRH ont confirm des positions qui

attestent de leur comprhension du caractre inluctable
de la transformation numrique. Pour autant, ils restent
en retrait des volutions culturelles et apprhendent le
sujet dabord au travers du dploiement des outils.
Certains reviennent dj de cette approche qui na pas
fait ses preuves et se mettent en position dattente.
Dautres considrent que cette bataille nest pas la leur.
Question de gnration ? Dattribution ?
Les DRH semblent pourtant plus proches des Directions
gnrales que les annes prcdentes ce qui confirmerait
le rle plus stratgique confr lhumain. Un bon signal
dont il serait souhaitable de voir les DRH tirer profit vis-vis de la transformation digitale.
Les postures des entreprises face la e-transformation
du point de vue des RH sont en progression douce vers
plus daction. Une marge de progrs significative subsiste.
La question qui se pose est de savoir si les DRH vont
choisir de participer de manire engage la
transformation
numrique
de
lentreprise
en
accompagnant les managers dans les nouvelles manires
de travailler. A moins que ces derniers ne les inventent
avec leurs quipes et mettent la RH leur service. On
sent pourtant les RH soucieux de leur image
Pour cette quatrime dition de lObservatoire des RH et

de la e-transformation qui se dploie dans le
prolongement de lObservatoire de lintranet et de la
stratgique numrique, lchantillon de prs de 150
rpondants permet de travailler sur une base solide.
Merci tous ceux qui nous ont renouvel leur confiance
et aux nouveaux venus qui nous ont rejoint pour cette
dition baromtrique qui porte la focale sur les cultures
dentreprises, la perception des impacts des outils du
numrique et les usages qui en sont fait, du point de vue
des RH.
Bonne lecture.
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Avant-propos
Highlights 2014
DRH et e-transformation : Face la transformation de lentreprise, les DRH se voient comme moteurs dans 32% des cas (-9
points) et comme accompagnateurs dans 40% des cas (+6 points). Un rle plus en retrait que lanne prcdente.
Innovation et intelligence collective : Conformment ce qui avait t anticip en 2013, lidentification des personnes ou
quipes lorigine dides est en croissance et ce dispositif est dsormais en place dans 43% des entreprises. Beau score pour la
mise en place de processus pour exploiter les ides avec un bond de 15 points 46%.
Tltravail et nomadisme : Si les promesses sont tenues, les pratiques dpasseront les 50% de dploiement dun programme
permettant le travail distance dici fin 2015. Le taux de projets lis au travail distance sest multipli par 2 en un an.
Gestion et transfert des comptences : Communauts de pratiques, espaces collaboratifs de partage dexprience et
bases de contenus pdagogiques sont les trois premiers outils pratiques dploys pour assurer le transfert des comptences.
Evolution de 5 points par rapport 2013 pour les espaces collaboratifs tout comme pour les forums et les FAQ.
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Avant-propos
Prospective
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Edition 2014 de lobservatoire des RH et de la e-transformation
Lobjectif de cette enqute est dobserver annuellement les

volutions des entreprises face au dploiement des technologies
numriques et danticiper les changements luvre dans les
organisations au travers des Directions des ressources humaines.
Lenqute en ligne tait ouverte du 8 septembre au 10 novembre
2014. Lchantillon retenu pour lanalyse des donnes est
compos de 143 organisations. La base de rpondants
correspond un quivalent de 3,4 millions de salaris.
Le questionnement sarticule autour de 3 grandes thmatiques :
- Le positionnement de la Direction des ressources humaines
et la culture organisationnelle ;
- Les usages dploys autour des problmatiques RH au sein de
l'organisation ;
- Les enjeux pour la DRH et l'entreprise et leur lien avec le
digital.
Les rsultats dtaills sont communiqus aux rpondants.
La synthse de ltude est galement disponible sur le site
www.observatoire-etransformation.com.
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Prsentation de lchantillon de rpondants
Industrie
Service
15%
17%
< 1000 personnes
48%
1001 5000 personnes
20%
> 5001 personnes
31%
1 pays
2 5 pays
69%
54%
10%
6 20 pays
15%
21 50 pays
15%
> 50 pays
Public
7%
Progression du nombre dentreprises de 5 000

10 000 personnes et baisse du nombre
dentreprises de 100 500 collaborateurs
permettant un rquilibrage de lchantillon
global.
Lgre baisse du nombre de rpondants du
secteur industriel et public au profit du secteur
des services.
Augmentation des entreprises prsentes dans
un seul pays mais au sein dun maillage de pays
plus large. En dautres termes, plus de diversit
cette anne avec environ la moiti de
lchantillon apportant une vision internationale.
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Avant-propos
Prospective
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I. Le positionnement de la DRH et la culture managriale de lorganisation
II. Les usages dploys autour des problmatiques RH au sein de l'organisation

III. Les enjeux pour la DRH et l'entreprise et leur lien avec le digital
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Positionnement DRH et culture managriale

En synthse :
On note une croissance continue des DRH qui se dclarent proches de la Direction gnrale ou
membres du COMEX.
Les DRH se pensent plus ouverts la transformation numrique que les salaris et les
managers.
Les verbatim confirment que, de plus en plus frquemment, le numrique sintgre aux
mthodes de travail et les rpondants sont plus nombreux considrer la culture de leur
entreprise comme digitale. Des disparits en termes dvolution digitale existent au sein mme
de certaines entreprises.
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1.1. Quel est le positionnement de la DRH au sein de votre entreprise ?

64%
24%
12%
Membre DG
Proche DG
Pilote des sujets RH
Les Directions des ressources humaines se dclarent de plus en plus souvent proches de la DG (+ 5 points par rapport 2013).
Elles sont dsormais 88% a tre proches ou membres de la Direction gnrale. On le voit dans les tris croiss dans toute
l'enqute, cette question est fondamentale. Les entreprises qui considrent l'humain comme la cl de leur russite, font du
DRH un vrai business partner et sont mieux armes dans la transformation numrique.
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1.2. Quelle est la principale structure de votre organisation ?

48%
25%
22%
6%
Fonctionnelle
Exclusivement
dcoupe en grandes
fonctions et sousfonctions avec un
responsable la tte de
chacune dentre elles
Matricielle
Diffrencie suivant
plusieurs axes la fois
et impliquant donc
plusieurs lignes
hirarchiques
simultanes
Divisionnelle
Projet
Divise en centres de
profits distincts
disposant de pouvoirs
tendus sur leur produit
et leur march
Dcoupe en fonction
des projets, o le
responsable de projet
dispose dun pouvoir
hirarchique sur tous
les membres de
lentreprise intervenant
dans son projet
Des rsultats trs similaires lan dernier. La structure fonctionnelle reste la plus reprsente dans les entreprises
rpondantes.
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1.3. Quelle est la culture managriale dominante au sein de votre

organisation (modes d'change et d'expression privilgis) ?
Dlgatif
20%
Participatif
27%
Persuasif
24%
Directif
21%
(classement du plus dcentralis au plus hirarchique)
Adaptatif
9%
On note un lger recul des persuasifs et directifs au profit des entreprises dclarant une culture participative et dlgative.
On pourra noter que ce critre est fortement discriminant. La culture managriale prdispose ou non les organisations
rpondre aux dfis de la transformation numrique qui appelle un mode de management particulier : plus ouvert,
collaboratif, transparent et responsabilisant.
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1.4. Quel est l'tat d'esprit des populations suivantes en matire de

transformation numrique ?
Les RH, comme les annes prcdentes, considrent toujours que les salaris sont moins ouverts que les Directions des
ressources humaines ou que la Direction gnrale.
La forte proportion de plutt ouverts chez les managers fait transparatre la perception dun management sans doute
apprhensif par les RH.
Les postures dopposition complte (pas ouverts) sont en voie de disparition (moins de 4% sur lensemble des items).
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1.5. Quel est le niveau de mobilisation des populations suivantes en

matire de transformation numrique ?
Les salaris sont toujours perus comme moins engags que les RH, mais dans des proportions moins importantes que
lanne prcdente (43 contre 49).
On note par ailleurs une perception du niveau de mobilisation en matire de transformation numrique des fonctions RH
en rgression (moins 6 points) comme si les populations en passant du concept la ralit mesuraient le parcours
effectuer.
Les managers sont toujours jugs comme moins mobiliss que les DRH et les Directions gnrales.
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Graphique comparatif tat desprit (1.4.) vs niveau de mobilisation (1.5.) en

matire de transformation numrique
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1.6. Expression libre sur la culture managriale de votre entreprise
Les commentaires mettent en avant les lments suivants :
La tendance semble tre au participatif et au collaboratif ; la part des commentaires qui mentionne ces aspects comme
ancrs au cur de la culture managriale de lorganisation est plus importante quen 2013. Le numrique sintgre aux
mthodes de travail et les rpondants sont plus nombreux considrer la culture de leur entreprise comme digitale.
On relve galement un certain attachement la dimension humaine dans le management et au respect du
rfrentiel de valeurs affich par lentreprise.
De nombreuses volutions sont luvre au sein des entreprises. On parle de digitalisation croissante et
dacculturation des collaborateurs de nouveaux modes de fonctionnement mais galement de culture managriale en
mutation avec lengagement dactions sur les comptences et les pratiques des managers pour impulser plus de
collaboratif.
Pour autant, des disparits existent au sein mme de certaines organisations. Lengagement, les moyens mis en uvre
et les rsultats lis la transformation numrique semblent varier selon les directions, les filiales et les corps de mtier.
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Usages dploys autour des problmatiques RH
II. Les usages dploys autour des problmatiques RH au sein de

l'organisation. En synthse :
Le nombre despaces dvolus aux enjeux RH est en augmentation.
Les espaces ddis aux considrations sociales sont en nette augmentation lexception de
celui li au dialogue social.
Pour assurer le transfert des comptences, le recours au blog et au rseau social dentreprise
est de plus en plus souvent cit.
Belle volution des pratiques pour inciter au dploiement de linnovation et au partage
dides.
Si les promesses sont tenues, dici 2015, plus de 50% des organisations dploieront un
programme permettant le travail distance. Le taux de projets sest multipli par 2 en un an !
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2.1. Avez-vous des espaces accessibles en ligne qui servent les enjeux de
dveloppement RH suivants ?
56%
52%
47%
44%
32%
32%
30%
22%
7%
3%
Gestion de la Animation de la Intgration de
formation
filire RH
nouveaux
entrants
2%
Animation du Dveloppement Communication

Vie des
Gestion des Vie quotidienne Recrutement
rseau des
des parcours des partenaires
instances
talents ou
- Droit du
managers
professionnels
sociaux
reprsentatives hauts potentiels
salari
du personnel
Autre
En moyenne plus de trois espaces servant les enjeux de dveloppement RH sont annoncs par organisation (contre deux en 2013).
On note une forte baisse du nombre dentreprises dclarant ne pas en avoir (10% contre 25% en 2013).
Les espaces ddis aux parcours professionnels et talents sont en augmentation de + 10 points.
Les espaces dvolus la formation sont en baisse de 14 points alors que tous les autres sont en augmentation lexception des
espaces ddis lanimation de la filire RH et ceux ddis lintgration de nouveaux entrants qui sont stables.
Le quatuor de tte est identique celui de lanne prcdente.
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2.2. Avez-vous des espaces accessibles en ligne qui prennent en compte

les thmatiques suivantes ?
59%
52%
47%
42%
38%
38%
26%
6%
Qualit de vie au
travail
Handicap
Diversit
Egalit
professionnelle
Risques
psychosociaux
Dialogue social
Rseau des
femmes
Autre
Belle progression sur cette thmatique o lon passe dun espace trois en moyenne par organisation.
A noter une hausse de 10 points en moyenne sur les 4 premiers items par rapport 2013 et, linverse, une baisse de
prs de 10 points sur le dialogue social.
Les pourcentages de croissance des diffrentes catgories affichent un coefficient multiplicateur ente 1,8 et 3,1.
Pour les risques psychosociaux : le coefficient est de 2. Cette croissance peut se voir comme un phnomne dactualit
avec une rserve : le moyen utilis pourrait plus soigner l'effet que les causes relles.
Le thme de la qualit de vie au travail reste premier et constitue une bonne approche du sujet.
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2.3. Pour favoriser la mobilit interne et dynamiser les parcours

professionnels, mettez-vous en place les pratiques suivantes ?
Oui
En projet
Rendre plus transparente l'offre de postes pourvoir

Disposer en permanence d'une base de candidats potentiels, mise jour par
chacun (vivier, plan de remplacement)
71%
33%
28%
Mise en contact transversale pour apporter des rponses rapides et concrtes

aux personnes en demande
45%
Tirer parti du rseau interne pour tre mis en contact avec des personnes que
lon ne connait pas
44%
Visibilit expertise et expression sujets mtier (usage des wiki, blog, forum)
Opportunit de communication sur parcours pro avec plus de chaleur et de

prcision (ddramatisation de la mobilit, partage de conseils et dexpriences)
Valorisation parcours et e-rputation interne (fiches profils dtailles
correspondant un mini-CV)
16%
15%
40%
Mettre disposition des salaris des spcialistes des parcours professionnels

pour les aider s'orienter
Prsenter les parcours professionnels les plus frquents
15%
18%
43%
13%
33%
30%
25%
16%
12%
14%
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2.3. Pour favoriser la mobilit interne et dynamiser les parcours

professionnels, mettez-vous en place les pratiques suivantes ?
Sur la mise disposition dune offre plus transparente de postes pourvoir, les valeurs sont identiques celles de 2013. Pas
dvolution, ce qui signifie que les promesses nont pas t tenues. On note la mme situation en ce qui concerne
lanimation de bases de candidats, la valorisation des parcours et la e-rputation.
Les promesses de lan dernier sont tenues pour la mise disposition de spcialistes de lorientation et pour le dploiement
doutils afin de donner de la visibilit lexpertise mtier. Ces pratiques progressent rellement (+ 15 points environ par
rapport 2013, soit lquivalent de ce qui avait t dclar en projet ).
Les autres propositions progressent de 3 10 points. Lusage du rseau est loin dtre optimis mais tout ce qui relve des
actions autour des parcours professionnels est en progression.
On note une forme de rserve quant la constitution dun vivier de candidats, ce qui tmoigne dun rflexe encore trs ax
sur la recherche de profils poste par poste. La mme logique semble sappliquer pour la transparence des offres de postes.
Finalement, toutes les pratiques pour aider et soutenir les salaris sont actives mais il nest pas encore question de leur
laisser la main puisque lon reste sur une faible valorisation de ce qui pourrait les rendre autonomes. Deux raisons peuvent
expliquer ce constat : soit le salari est encore berc dans un management paternaliste, soit il subit le rsultat dun mode
de fonctionnement autoritaire et centralis.
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2.4. Pour favoriser le transfert de comptences, mettez-vous en place les

pratiques suivantes ?
Oui
En projet
Formation prsentielle
82%
Formation en ligne (e-learning)
58%
Parrainage par un senior - coaching de jeune
14%
42%
Mise en situation (business case, cas pratique)
21%
50%
Association d'quipes ou de personnes pour croiser leurs regards sur

leurs pratiques oprationelles (Jumelage - Twinning)
Compagnonnage invers (un junior initie un senior aux nouveaux outils)
24%
53%
Blended training (programme de formation avec prsentiel et e-learning)
Mise disposition de mdias sociaux au sein des plateformes

pdagogiques, des vnements et des activits pour capter les
6%
29%
18%
15%
11%
9%
15%
12%
Les promesses de dploiement ne sont que peu tenues par rapport 2013. Fait intressant, les projets dclars restent trs
comparables ceux affichs lanne prcdente.
On note une augmentation de 10 points des actions de jumelage ou twinning.
La formation en ligne progresse de 8 points, le parrainage par un snior gagne 7 points et le compagnonnage invers 3 points.
Globalement les actions les plus novatrices sont encore celles qui sont le moins investies.
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2.5. Pour favoriser le transfert de comptences, mettez-vous en place les

outils ou solutions numriques suivantes ?
Oui
En projet
Communauts de pratiques ou d'expertises (prsentation de cas rels

emblmatiques, best practices)
45%
Espaces collaboratifs de partage d'exprience (pour capter la connaissance)
39%
Forums et FAQ (changes avec les experts)
39%
Base de contenus pdagogiques (outils de KM, production vido, podcast audio)
38%
Rseau social d'entreprise (fiche profil enrichie, site personnel et fonctionnalits

sociales)
Serious games, outils de simulation
19%
15%
14%
36%
Blogs d'experts
Wikis (encyclopdie collaborative d'entreprise)
15%
17%
32%
7%
24%
17%
14%
8%
Les communauts de pratiques ou dexpertises nont pas volu par rapport 2013.
Les espaces collaboratifs gagnent 5 points tout comme les forums et les FAQ.
Par ailleurs, on note une progression de 11 et 9 points pour le recours aux blogs dexperts et au rseau social dentreprise. Si les
promesses sont tenues, dici fin 2015, dans ce domaine, plus dune entreprise sur deux aura dploy un rseau interne des fins
de transfert des comptences (rsultat congruent avec lObservatoire de lintranet et de la stratgie numrique).
Les wikis et les serious games gagnent respectivement 6 et 2 points par rapport 2013.
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2.6. Pour amliorer les relations sociales, mettez-vous en place les

pratiques suivantes ?
Oui
En projet
Communiquer rgulirement et de faon transparente sur la stratgie

(newsletter, blog de dirigeant, intranet, journal interne)
78%
Crer du lien direct entre les dirigeants et les salaris en facilitant les
possibilits d'change et d'interaction avec la direction (chat, prise de
parole en runion publique, revues d'quipe ou de direction rgulires)
59%
Prendre en compte les suggestions (boite ides)
44%
Capter les signaux faibles de manire anticipe (veille interne, observatoire

social)
Donner aux interrogations et aux craintes un terrain dexpression pour y
dployer un argumentaire favorable lentreprise (forum, panel interne)
6%
14%
41%
25%
11%
11%
13%
La communication descendante reste fortement privilgie. Cest mme la proposition qui est en plus forte croissance avec 8
points de plus par rapport 2013.
La cration de liens directs entre les dirigeants et les salaris recule de 7 points tout comme le fait de donner aux interrogations
et aux craintes un terrain dexpression (- 12 points).
Les autres propositions voluent de manire non significative.
On identifie ici des lments de culture et notamment des postures de dirigeants qui ne changent pas.
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2.7. Pour favoriser la gnration d'ides et l'innovation, mettez-vous en

place les pratiques suivantes ?
Oui
En projet
Mise en place de processus pour exploiter les ides et l'innovation

(innovation participative)
46%
Incitation au dveloppement d'une culture favorable l'change et au

partage
49%
Identification des personnes ou des quipes l'origine d'ides (mise en

avant)
14%
46%
Reconnaissance des personnes ou des quipes l'origine d'ides

(incentive : cadeaux, rmunration d'ides, voyages, ...)
Octroi de temps libre ddi la crativit et aux projets personnels
19%
39%
14%
12%
11%
9%
Promesse tenue pour la mise en avant des personnes ou quipes lorigine dides.
Beau score pour la mise en place de processus pour exploiter les ides avec un bond de 15 points. Prs de 2/3 des entreprises
ont tenu les promesses faites en 2013 et mis en place ces dispositifs.
Lincitation au dveloppement dune culture favorable lchange et au partage est en retrait comme si un mouvement plus
tourn vers les actions concrtes semblait samorcer autour de linnovation.
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2.8. Pour favoriser la gnration d'ides et l'innovation, les outils suivants

sont-ils disponibles ?
Oui
En projet
Boite ides
Forums et FAQ d'change
38%
11%
32%
Systme de Management de l'Innovation (avec processus de slection des

ides)
28%
Wikis (co-construction, partage d'ides, brainstorming)
27%
14%
14%
11%
Les outils classiques ont montr leurs faiblesses, ils restent proposs dans des pourcentages identiques ceux de 2013 et font
lobjet de moins de projets quantrieurement.
Les systmes avancs tels que les wikis et SMI sont en progrs de 4 et 10 points respectivement. Les projets annoncs sont
galement en augmentation, preuve que le changement est en marche.
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2.9. Pour favoriser le tltravail et le nomadisme, les pratiques suivantes

sont-elles dployes ?
Oui
Mise en place d'un programme pour permettre le tltravail (charte autour
de la mobilit - tltravail / rglement)
En projet
29%
Dveloppement d'un programme pour faciliter le travail distance des

populations nomades (commerciaux, experts)
36%

dirigeants et/ou des cadres
employs
Dploiement d'infrastructures immobilires permettant la rencontre des
populations nomades (hubs de bureaux et salles de runions partags,
open space en libre accs, lounge de travail)
26%
15%
34%
17%
25%
24%
19%
14%
Si les promesses sont tenues, dici 2015, plus dune organisation sur deux aura dploy un programme permettant le travail
distance. Le taux de projet sest multipli par deux en un an !
Les commerciaux (+3) et cadres et dirigeants (+7) sont les mieux lotis en termes de possibilits de travailler distance.
On note tout de mme une progression de 5 points pour les programmes qui sappliquent aux employs avec prs de 20% de
projets en la matire.
Croissance de 6 points des hubs de bureaux et de 4 points pour leurs projets. Ce sont de vrais sujets mais ils ne sont pas encore
majoritaires.
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2.10. Pour favoriser le tltravail et le nomadisme, les dispositifs suivants

ont-ils t dploys ?
Oui
En projet
Fourniture d'outils permettant le nomadisme (tablettes, PC portable,

smartphone, etc.)
82%
Mise en place d'infrastructures de connexion distance (3G, VPN,

extranet)
81%
Possibilit de consulter des contenus de l'intranet en situation de

nomadisme
6%
69%
Possibilit de raliser des tches administratives en situation de

nomadisme
9%
66%
Possibilit de travailler sur des applicatifs mtiers en situation de

nomadisme
10%
64%
Possibilit d'intgrer du contenu (article, billet de blog, document,

commentaire, espace collaboratif) en situation de nomadisme
Autorisation pour les salaris d'utiliser leur propre matriel (Bring Your Own
Device)
9%
44%
28%
11%
13%
6%
La mise en place dinfrastructures de connexion distance est en croissance de 6 points tout comme le BYOD qui gagne 7 points.
Les autres dispositifs sont remarquablement stables par rapport 2013.
Encore une fois ce sont les outils qui se mettent en place plutt que l'volution en profondeur des pratiques.
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2.11. Expression libre sur les usages autour des problmatiques RH
Les commentaires mettent en avant les points suivants :
Le nomadisme semble tre une proccupation de taille compte-tenu du nombre important de fois o il est mentionn.
Cependant, en pratique, les organisations rencontrent des difficults mettre en place et gnraliser les modalits du
travail distance et plus encore pour ce qui concerne le tltravail.
La transformation numrique de lentreprise suit son cours des stades divers : du processus de maturation la
conduite du changement. Les projets lis linnovation participative sont particulirement plbiscits.
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Enjeux et liens avec le digital
En synthse :
Les acteurs RH ont une vision claire de leurs enjeux et de ceux de lentreprise en lien avec le
digital. Nanmoins les RH ne se sentent pas acteurs du changement luvre. Ils se posent en
relais : ils sont croyants mais pas pratiquants .
Cette dition fait ressortir le dploiement doutils sans imprgnation et transformation de fond :
il y a une absorption du discours mais pas encore de rvolution digitale sur le plan des RH.
Limpact sur le management des hommes nest encore que faiblement pris en compte.
Les opportunits du digital sur la filire RH sont dsormais considres comme plus importantes
que les risques associs.
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3.1. Quel est le niveau d'importance des domaines d'actions suivants au

sein de votre organisation ?
La nature des priorits na pas beaucoup volu si ce nest une belle progression sur le thme de la diversit (+13).
La ncessit de capitaliser sur lhumain, impose dinvestir sur la GPEC pour orienter les profils disponibles vers les besoins de
lentreprise et sinscrire dans une logique de client-fournisseur vers les mtiers.
Equation paradoxale : faire mieux avec moins, do l'intrt des TIC pour un service plus performant.
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3.2. Quels sont les principaux enjeux de performance RH ?
Les actions de fond : structuration et amlioration du processus RH et optimisation du SIRH sont en baisse, ce sont des projets qui
demandent beaucoup d'implication et d'investissement.
Les actions sont globalement diffuses : on note toujours une difficult prioriser pour mener bien une feuille de route claire.
Lamlioration du marketing RH, la mode, est en progression. Plus facile mettre en place, cette volution est rvlatrice dun souci
dimage de la filire.
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3.3. Dans les 5 prochaines annes, quel sera le niveau d'impact du digital
dans la filire RH sur ?
Le classement est comparable celui de 2013, si ce nest le recrutement qui est en deuxime position au lieu de la troisime
devant la mobilit. La GPEC est passe devant linnovation. Les relations sociales perdent 6 points.
L approche par l'outil induit qu'il n'y a pas encore de mesure des enjeux et des bnfices de la mise en place du digital dans
lentreprise. Limpact sur le management des hommes nest pas encore bien intgr.
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3.4. Pensez-vous que le digital constitue une opportunit pour ?
Lamlioration de limage de lentreprise reste la priorit.

Lamlioration de lefficacit oprationnelle gagne 5 points et lamlioration du lien social permise par le digital, 10 points.
Les RH ne se sentent pas vraiment concernes mais ont la capacit de bien voir pour les autres et de mesurer les opportunits
portes par le digital.
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3.5. Pensez-vous que le digital constitue un risque pour ?
La protection des donnes, argument le plus souvent donn jusqu' maintenant, est en baisse. Mme comportement pour les
autres propositions lexception de limpact sur les budgets qui gagne 8 points.
La prise en compte des risques rels lis lquilibre vie prive vie professionnelle restent particulirement relevs.
Globalement on note moins de dfiance et une approche plus ouverte. Pour autant, si les RH se positionnent en sponsors de la
transformation numrique pour lentreprise, ils ont encore du mal lappliquer pour eux-mmes.
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3.6. Quel rle doit jouer la DRH face la transformation de l'entreprise ?
46%
32%
12%
7%
3%
Accompagnateur
Moteur
Initiateur
Mdiateur
Autre
Moins de 1% de temporisateurs (comptabiliss dans autre ) soit moins 4 points par rapport 2013 : rvlateur dune
quasi disparition de la crispation sur le sujet.
Augmentation de 6 points des RH pensant que leur rle est daccompagner et baisse de prs de 10 points de ceux se
considrant comme devant tre moteurs. Ceci confirme clairement le manque dimplication et de prise de conscience de
leur importance sur le sujet.
Page 39
3.7. Expression libre sur les opportunits et les risques du digital sur la
filire RH
Les commentaires mettent en avant les points suivants :
Les opportunits du digital sur la filire RH sont dsormais considres comme plus importantes que les
risques qui y sont lis. Il devient indispensable de sadapter aux nouvelles technologies sous peine de faire
disparatre la fonction RH.
Par ailleurs, le numrique permet de moderniser le rle des ressources humaines et doffrir des pratiques
managriales innovantes aux collaborateurs. Cest galement une opportunit pour le dveloppement des
outils de formation et pour faciliter le transfert des savoirs et des comptences.
Toutefois, les outils numriques ne sont efficaces que si bien utiliss par les hommes. Pour quelle ne
constitue pas un risque, la transformation numrique doit tre accompagne et la dmatrialisation des
changes ne doit pas supplanter les liens rels entre les individus.
Page 40
Avant-propos
Prospective
Page 41
A propos de la e-transformation et de la posture des entreprises

Pour classifier les diffrents stades de maturit des Directions des ressources humaines face aux nouvelles technologies et la etransformation quelles induisent, nous avons choisi didentifier les postures des entreprises selon deux grands axes. Celui du
niveau de confiance et celui du niveau daction.
Page 42
RH et e-transformation
On identifie quatre grands groupes.
Ceux qui ont dj intgr le numrique et en comprennent
les enjeux, nous les appelons les engags .
Ceux qui ont une posture dubitative et qui sont prts tester
des outils et dvelopper des projets localiss sont identifis
comme paradoxaux .
Ceux qui ont un regard positif vis--vis de ces changements
mais qui temporisent, sont nomms rservs . Ils seront
les prochains sengager .
Enfin les rsistants ne voient pas encore le potentiel
positif de ces nouveaux outils et sont donc dans une attitude
de rsistance pour linstant.
Le poids des diffrents profils est globalement stable par
rapport 2013. La matrice fait apparatre 35% dactifs contre
65% de passifs, en retrait de 4 points par rapport ldition
antrieure.
Les rsistants et les rservs marquent un lger retrait au
profit des engags et des paradoxaux.
Le potentiel dvolution est important et se loge
essentiellement chez les rservs en position attentiste.
Avec 86% de confiants contre 14% de dfiants, les
volutions venir confirment le dploiement du digital dans
lentreprise.
4% +3
31% +1
10% -1
55% -3
Page 43
La posture Paradoxale
Mots cls : Touche tout, technophile, futuriste

Les entreprises paradoxales sont des organisations qui
ont intgr, au moins pour partie, le potentiel quapportent
les technologies du numrique. Ainsi, on note une
reprsentation plus importante dans cette catgorie des
entreprises ayant mis en place des espaces ddis la
communication des partenaires sociaux. Elles proposent
galement plus frquemment des communauts de
pratiques permettant le transfert des comptences ainsi
que celles dvolues aux relations sociales. Les entreprises
paradoxales sont aussi plus nombreuses voquer des
projets de botes ides ou de forums dans le but de
favoriser linnovation participative.
Elles jugent plus frquemment que les technologies du
digital devraient avoir un impact faible sur la gestion des
comptences et des talents. Elles sont plus nombreuses,
enfin, ne pas voir damlioration du lien social avec le
numrique ainsi quen matire de gestion des hauts
potentiels.
Ces acteurs ont une lecture techno-centre des apports lis
au dploiement des outils digitaux et prennent moins
souvent en compte les considrations humaines dans ces
volutions.
Les paradoxaux reprsentent 4% des rpondants contre 1% en

2013.
Cest la catgorie la plus modeste compose essentiellement de
grandes structures implantes dans de nombreux pays.
Page 44
La posture Engage
Mots cls : Rseau social

collaboration, innovation, cration
dentreprise,
Les entreprises engages sont plus souvent de petite

taille et interviennent dans le secteur des services. Elles
sont plus nombreuses afficher des organisations
matricielles et une culture managriale participative. Dans
lensemble, ces populations sont majoritairement ouvertes
face la transformation digitale. Elles proposent plus
souvent des espaces lis la qualit de vie au travail,
lgalit professionnelle et le dialogue social, elles ont la
fois dploy des outils et des pratiques plus nombreuses en
lien avec le numrique. Les engags sont plus nombreux
penser que ces outils facilitent le dveloppement des
expertises des salaris, la transmission du savoir, le
recrutement cibl, le dveloppement des leaders, le bientre et la RSE. Ils sont plus frquemment convaincus que le
digital constitue une opportunit pour accompagner les
rorganisations, la marque employeur, lengagement des
employs, les expertises mtiers, la culture de linnovation
et lefficacit oprationnelle.
Les engags reprsentent 31% des rpondants contre 30% en

2013.
Cest une catgorie compose dentreprises de plus petite taille.
On note beaucoup dentreprises la culture managriale
participative ou qui fonctionnent en mode projet dans ce groupe.
Page 45
La posture Rsistante
Mots cls : Contrlant, peu collaboratif, peu

ouvert, averse au risque
Chez les rsistants on rencontre plus souvent des RH
qui pilotent avant tout des sujets dans leur domaine. On
rencontre plus frquemment des rsistants dans des
entreprises qui pratiquent un management directif avec des
DG et Comex peu ou pas ouverts la transformation
numrique. En consquence ce sont plus souvent des
entreprises o peu doutils et peu de pratiques digitales
sont dploys. Logiquement la rpercussion du numrique
sur la GPEC ou les processus RH notamment, nest que peu
frquemment cite. Ils sont plus nombreux considrer
que les technologies digitales naffectent pas la filire RH et
pensent que ces technologies constituent un risque pour
lengagement des salaris et le management.
Les rsistants reprsentent 10% des rpondants contre 11% en

2013.
Ce groupe est compos dorganisations le plus souvent implantes
dans un seul pays.
Page 46
La posture Rserve
Mots cls : Observation, scurit, secondarit

Les entreprises rserves sont plus frquemment des
entreprises de 500 1000 personnes et elles sont aussi
plus souvent organises par fonctions. Dans ces structures
lanimation de la filire RH est moins souvent propose
dans des espaces disponibles dans lintranet. Les espaces
dvolus la qualit de vie au travail, aux risques
psychosociaux ou au dialogue social sont galement moins
frquemment rencontrs. Le dploiement doutils et de
pratiques autour du numrique est plus rarement
rencontr dans ces organisations. Enfin les entreprises
rserves sont moins nombreuses considrer que les
technologies numriques pourraient constituer un risque
pour lengagement managrial.
On sent une population encore assez loigne des outils
numriques et des usages quils portent. Sans doute trs
mobilise avant tout par la gestion du quotidien, mais
portant un regard ouvert et plutt positif sur les volutions
en terme de management et dinteractions humaines au
sein de lentreprise.
Les rservs reprsentent 55% des rpondants contre 58% en

2013.
On note que les postures passives (couleurs froides) sont encore
dominantes dans lensemble de lchantillon mais en recul 65%.
Page 47
Avant-propos
Prospective
Page 48
Prospective
Prospective
Les constats de cette quatrime dition de lObservatoire des RH et de la e-transformation nous conduisent
confirmer les volutions suivantes dans les annes venir :
Management
La e-transformation ne se fera pas sans management augment * : un management qui intgre le travail et linnovation
participative, lempreinte sociale, cologique, thique, commerciale de son activit. Les entreprises qui ne prendront pas le chemin
de la transformation managriale seront en difficult dans un monde en pleine mutation.
Ressources Humaines
Les ressources humaines composes de talents et leaders devraient se rarfier compte-tenu de la dmographie dans le monde
dvelopp. Les attirer et conserver va devenir lun des enjeux majeurs des entreprises. La qualit de vie au travail va devenir encore
plus importante pour les gnrations montantes la recherche dun quilibre entre leur vie personnelle et professionnelle. Les
Directions des ressources humaines devront considrer leurs salaris comme de vrais clients qui ils doivent un service efficace.
Rseau social dentreprise

Une fois le rseau social dentreprise compris et dploy de manire rflchie en intgrant une gouvernance adapte, le
dveloppement des changes transversaux et la mise en commun des ides pourra se mettre en place. En librant lexpression et
les modes de travail lentreprise pourra crer en interne les conditions de la e-transformation.
valuation
Ce qui ne se mesure pas nexiste pas . Les ressources humaines doivent tre connectes la stratgie pour donner toute leur
puissance et devront se doter doutils de pilotage performants. Elles vont aussi devoir faire voluer leur dispositif dvaluation des
hommes et y intgrer de nouvelles comptences.
* Source : Boostzone
Page 49
A propos dArctus
Les rdacteurs de lenqute
LObservatoire des RH et de la e-transformation est une production collective ralise par lquipe
Arctus. Les Directeurs de publication, Isabelle Reyre et Marc Lippa, sont prsents ci-dessous.
Isabelle Reyre, Directrice Associe - Arctus

Ecole de Commerce, MBA, analyste financier diplme, formation au coaching et lapproche
systmique. Isabelle Reyre est co-fondatrice et dirigeante dArctus. Experte en conduite du
changement, elle dispose de 20 ans dexprience en communication technique et sciences humaines
exercs dabord dans de grandes entreprises (LOral, CCF, BNP Paribas, KBC).
Marc Lippa, Directeur Associ - Arctus

Ingnieur Civil des Mines, Marc Lippa est expert en conduite de projets lis aux TIC. Il possde une
connaissance approfondie du secteur industriel, secteur dans lequel il a assum durant 15 ans des
responsabilits dans le management commercial, dans le management du processus de linnovation et
de projets innovants et dans la conduite de projet SI et web.
Page 50
A propos dArctus
Eclaireur en e-transformation
Arctus est une socit de conseil spcialise dans laccompagnement de la

transformation des organisations par le numrique. Notre approche
systmique, technologique, organisationnelle et managriale nous permet
doffrir nos clients une vision stratgique et des outils pour intgrer les
volutions et enjeux du digital. De la phase de conception jusquau
dploiement, Arctus est en capacit dintervenir sur lensemble de la chane
de mise en uvre de dispositifs intranets tendus.
Convaincus de la ncessit daborder tout projet en prenant en compte
lorganisation dans sa globalit, notre mthodologie est personnalise et
tourne vers lutilisateur. Allie notre matrise technologique et notre
exprience, cette approche nous permet de proposer une expertise dans le
dveloppement de rseaux sociaux dentreprise et outils collaboratifs et
dans les domaines de la gouvernance, de linnovation participative et de la
conduite du changement.
Page 51
A propos dArctus
LObservatoire de lintranet et de la stratgie numrique
Dcouvrez aussi notre :
Un baromtre qui propose depuis 15 ans de

mesurer le niveau de maturit des
dispositifs intranets, collaboratifs et sociaux
en place et de dterminer un socio-type
numrique selon une matrice de 9 positions:
RDV sur www.observatoire-intranet.com
Arctus
Tlphone : + 33 1 84 02 00 70
www.arctus.com l contact@arctus.com
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Synthèse Resultats Observatoire RH 2014 VF FR

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Rsultats Enqute

Mais quoi pensent les DRH ?

Cette anne les DRH ont confirm des positions qui

Pour cette quatrime dition de lObservatoire des RH et

Edition 2014 de lobservatoire des RH et de la e-transformation

Lobjectif de cette enqute est dobserver annuellement les

Prsentation de lchantillon de rpondants

1001 5000 personnes

> 5001 personnes

Progression du nombre dentreprises de 5 000

Rsultats Enqute 2014

II. Les usages dploys autour des problmatiques RH au sein de l'organisation

Rsultats Enqute 2014

Positionnement DRH et culture managriale

I. Le positionnement de la DRH et la culture managriale de lorganisation

Rsultats Enqute 2014

Positionnement DRH et culture managriale

1.1. Quel est le positionnement de la DRH au sein de votre entreprise ?

Pilote des sujets RH

Rsultats Enqute 2014

Positionnement DRH et culture managriale

1.2. Quelle est la principale structure de votre organisation ?

Rsultats Enqute 2014

Positionnement DRH et culture managriale

1.3. Quelle est la culture managriale dominante au sein de votre

(classement du plus dcentralis au plus hirarchique)

Rsultats Enqute 2014

Positionnement DRH et culture managriale

1.4. Quel est l'tat d'esprit des populations suivantes en matire de

Rsultats Enqute 2014

Positionnement DRH et culture managriale

1.5. Quel est le niveau de mobilisation des populations suivantes en

Rsultats Enqute 2014

Positionnement DRH et culture managriale

Graphique comparatif tat desprit (1.4.) vs niveau de mobilisation (1.5.) en

Rsultats Enqute 2014

Positionnement DRH et culture managriale

1.6. Expression libre sur la culture managriale de votre entreprise

Les commentaires mettent en avant les lments suivants :

Rsultats Enqute 2014

Rsultats Enqute 2014

Usages dploys autour des problmatiques RH

II. Les usages dploys autour des problmatiques RH au sein de

Rsultats Enqute 2014

Usages dploys autour des problmatiques RH

Animation du Dveloppement Communication

Rsultats Enqute 2014

Usages dploys autour des problmatiques RH

2.2. Avez-vous des espaces accessibles en ligne qui prennent en compte

Rsultats Enqute 2014

Usages dploys autour des problmatiques RH

2.3. Pour favoriser la mobilit interne et dynamiser les parcours

Rendre plus transparente l'offre de postes pourvoir

Mise en contact transversale pour apporter des rponses rapides et concrtes

Opportunit de communication sur parcours pro avec plus de chaleur et de

Mettre disposition des salaris des spcialistes des parcours professionnels

Rsultats Enqute 2014

Usages dploys autour des problmatiques RH

2.3. Pour favoriser la mobilit interne et dynamiser les parcours

Rsultats Enqute 2014

Usages dploys autour des problmatiques RH

2.4. Pour favoriser le transfert de comptences, mettez-vous en place les

Formation en ligne (e-learning)

Parrainage par un senior - coaching de jeune