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Revue Sciences de Gestion, n° 79, p.

67 à 84

Les PME font-elles de la prospective des RH ?

Franck Brillet
Directeur adjoint CERMAT (EA2109) Maître de Conférences, habilité à diriger des recherches

Patricia Coutelle
Maître de Conférences

Annabelle Hulin
Docteur - ATER

L’anticipation en GRH n’est pas absente des problématiques organisationnelles des PME. Si la GRH s’y intéresse encore faut-il l’identifier dans les PME. Par ailleurs, certains dispositifs d’anticipation RH ont montré leurs limites : excès d’instrumentation, désocialisation de l’organisation. Dans ce contexte, à partir de la notion de dispositif d’anticipation RH, l’objectif de cet article est d’identifier les principaux dispositifs présents au sein des PME et d’en comprendre les enjeux. Mots-clés : anticipation, prévision, prospective, PME.

Anticipation in Human Resources Management (HRM) is truly part of the SME organizational concerns. The topic is getting traction in the HRM studies even if dedicated publications are still hard to find. Several HR anticipation tools have shown their limits: too many measurement instruments, loss of social focus of the organization. In this context, and starting from the concept of HR anticipation tool, the objective of this article is to identify the main tools available within the SME organizations and to understand their scopes and stakes.

prospective. En este contexto y basandonos en el concepto de dispositivo de anticipacion de RH. Vilette. PYME. SME. en d’autres termes la dimension prospective est-elle présente au sein de tels dispositifs ? Cette recherche a pour but de répondre à ces interrogations et de vérifier l’importance et la spécificité de ces dispositifs pour des PME. on peut être surpris par le peu de publications en la matière (Louart. Patricia COUTELLE & Annabelle HULIN Keywords: anticipation. . l’étude de ces dispositifs soulève un certain nombre de questions : qu’entend-on par dispositif d’anticipation des RH ? Quelles sont les pratiques des PME en la matière ? Existe-t-il des caractéristiques propres aux PME pour expliquer la mise en œuvre de dispositifs d’anticipation RH ? Ces dispositifs d’anticipation des RH intègrent-ils des dimensions autres que la simple prévision des RH . La anticipacion en el manejo de los recursos humanos (RH) es parte de las problematicas organizacionales de las PYMEs. Introduction Lorsque l’on s’intéresse à l’ensemble des publications relatives aux dispositifs d’anticipation des RH en PME. à travers la réalisation d’une enquête empirique menée auprès de dirigeants de PME. Varias herramientas de anticipacion de RH han mostrado sus limites. forecast. el objetivo de este articulo es de identificar las principales herramientas disponibles en el ambito de las PYMEs y de entender sus papeles y retos. previsión. 2010).68 Franck BRILLET. entre ellas el exceso de instrumentos de medida y la perdida del enfoque social de la organizacion. Est-ce à dire que le sujet n’est pas actuel alors que le contexte nous conduit à exprimer un sentiment inverse ? Ou cela permet-il plutôt de souligner le déficit de la recherche en gestion sur les PME et plus particulièrement concernant les pratiques de GRH ? Ainsi. Los estudios de RH empiezan a tocar el tema. Palabras claves : anticipación. sin embargo es todavia dificil encontrar publicaciones especificas. prospectiva.

dans un sens proche de celui donné par Moisdon (1997). avec soit un chiffre d’affaires annuel n’excédant pas 7 millions d’écus. Les outils de gestion. soit un total de bilan annuel n’excédant pas 5 millions d’écus.1 Le contexte de la PME Il faut remonter à 1996 pour comprendre la définition de la PME adoptée par la Commission Européenne : la moyenne entreprise (ME) : employant moins de 250 salariés. Hulin. 2010) 1.2. Cette définition s’est modernisée en 2005 par une nouvelle recommandation européenne qui maintient les différents seuils d’effectifs. – De la prévision à la prospective des emplois. on pense naturellement aux dispositifs de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) mais également aux dispositifs prospectifs de RH (Brillet. « un ensemble d’objets de gestion intégrés de façon systématique et codifiée dans une logique . produit et géré par le centre ou le pivot d’un collectif organisé. avec soit un chiffre d’affaires annuel n’excédant pas 40 millions d’écus. comme « un ensemble d’éléments de design organisationnel porté par une intention stratégique. et dans le respect de certaines règles de gestion ». et qui vise à intégrer les outils et les acteurs de façon cohérente. et qui respecte le critère d’indépendance . 1. un dispositif de gestion est ici considéré. la petite entreprise (PE) : employant moins de 50 salariés. Les dispositifs de gestion Globalement. qui composent ces dispositifs.1. Des dispositifs prévisionnels des RH en PME… I. mais relève considérablement les plafonds financiers (chiffre d’affaires ou total du bilan) notamment en raison de la hausse de l’inflation et de la productivité depuis 1996.1. la micro-entreprise (micro) : employant moins de 10 salariés. sont.PME ET PROSPECTIVE DES RESSOURCES HUMAINES 69 1. au sens de De Vaujany (2006 : 113). et qui respecte le critère d’indépendance .1. des compétences et des métiers Lorsque l’on parle de dispositifs d’anticipation des RH. soit un total de bilan annuel n’excédant pas 27 millions d’écus. pour De Vaujany (2006 : 113).

Brillet. 2010). le niveau de compétences des travailleurs sur le marché et la rareté de compétences ou de métiers spécifiques. lorsqu’ils sont mis en place. compte tenu des aléas conjoncturels et des décisions à prendre en matière de stratégie (Amadieu. Defélix. manque d’investissement dans le développement des compétences par la formation des salariés existants. 2005) : absence de temps pour détecter et analyser les besoins en formation et trouver des solutions pour y répondre. 1997 . Les PME font également face à des problèmes de recrutement et de fidélisation des salariés dus essentiellement aux points suivants (Dainty et al. pas de vision claire du lien entre formation et compétitivité. peu ou pas de moyen pour mesurer le retour sur investissement formation. Le dispositif d’anticipation des RH le plus connu est la GPEC. elles ont des difficultés à être attractives en termes de rémunération et de perspectives de carrière. le besoin de travailleurs multi-compétents. 2009). Patricia COUTELLE & Annabelle HULIN fonctionnelle (ou tout autre logique d’acteur) et respectant un ensemble de règles de gestion ». L’adoption de cette définition dans cette recherche permettra ainsi de parler de dispositif et d’instrument d’anticipation des RH.. Cadin. opacité de l’offre et méconnaissance des droits en termes d’aides gouvernementales et publiques. 1996 . 2010 . La GPEC consiste en la recherche d’une adéquation efficace entre les compétences détenues par les salariés et les exigences des emplois dans l’entreprise et le maintien de cette adéquation dans le temps. Elle permet aux salariés de maintenir leur employabilité en interne et/ou en externe. (2005 : 392-393) mettent en exergue les éléments à l’origine des besoins de compétences dans les PME : l’impact des nouvelles technologies et nouvelles méthodes de travail.. ceci les met en difficulté dans leur possibilité à répondre aux opportunités du marché. le vieillissement de la population.70 Franck BRILLET. Retour. 2003.1. manque de sensibilisation au problème de la formation. Hulin. Gilbert. la spirale salaire/coût/prix. manque de flexibilité et de moyens humains pour supporter l’absence d’un collaborateur parti en formation.3. de répondre aux nombreux enjeux révélés au sein des PME (Thamain. 2003 . 1. la mobilité géographique réduite des salariés. Ces points renforcent l’idée selon laquelle les dispositifs d’anticipation des RH permettent. de prendre en compte leur projet professionnel et de . Les dispositifs de GPEC Les PME souffrent d’une rareté de compétences. le développement de l’auto-entrepreneuriat. Dainty et al. Defélix et al.

leur évolution. De tels dispositifs de GPEC nécessitent. Afin de définir le métier d’aujourd’hui et de comprendre les tendances présentes ou à venir. Une seconde réflexion devant être menée sur les niveaux de compétences . faire de la GPEC suppose pour l’entreprise : d’avoir mené une première réflexion sur les éléments constitutifs des compétences en situation de travail.PME ET PROSPECTIVE DES RESSOURCES HUMAINES 71 les adapter en fonction de la stratégie de l’entreprise. ce qui permet de comprendre que plusieurs auteurs critiquent leur caractère trop instrumental (Amadieu. des éventualités. le devenir des métiers et la reconnaissance de la professionnalisation (Bureau. 1997). d’évaluation et de valorisation. de connaissances et d’habiletés appliqués à la transformation d’un produit ou à la fourniture d’une prestation. l’anticipation et la sauvegarde des compétences-clés (Gilbert. Ce qui nécessite d’être passé à une phase d’explicitation. 2009). Ainsi. L’objectif n’est pas de décrire l’état futur le plus probable mais d’élaborer différents cheminements ou développements plausibles compte tenu des degrés de liberté des acteurs en jeu ». qui induisent chacun des démarches spécifiques d’explicitation et des outils précis d’identification. le développement des compétences. Brillet. Ce terme introduit la réunion de deux concepts. des changements. même imparfaite. Le métier est ici considéré au sens large comme « un ensemble d’acquis. 1996 . d’avoir une réflexion sur le contenu des emplois. des discontinuités. mais également une posture organisationnelle à la fois anticipative et responsabilisante . 2002 : 152). au niveau individuel lors des évaluations.2. dans les emplois. Défélix et al. 2009 . 2009 . La GPEC. Scouarnec. Hulin. La prospective des métiers prend en compte les évolutions internes et externes des organisations et permet de repérer les tendances d’évolution des métiers individuels et collectifs (Boyer. il . 2008 . …à l’importance de la dimension prospective Scouarnec (2002 : 12) propose la définition suivante de la démarche prospective : elle « est de l’ordre de l’anticipation. l’analyse. la conception et l’utilisation de nombreux outils . Cadin. les projets.. Thamain. Hulin. de mesure. néanmoins. 2010). emploi et compétence. 1. c’est à la fois un ensemble d’outils dans sa partie visible. Igalens. et utilisés dans le cadre d’une technique dominante susceptible d’évoluer » (Boyer. une réelle démarche centrée sur l’identification. 2003).

la prospective des métiers « ouvre un spectre de réflexion et d’action quant aux différentes possibilités d’apparition. – L’analyse des dispositifs d’anticipation des RH de 28 PME de la région centre Cette seconde partie se compose de trois points. Dans le cas de la GPEC. Patricia COUTELLE & Annabelle HULIN est également nécessaire de considérer les éléments du passé (Bouayad. doit désormais devenir prospective ». nous avons circonscrit le périmètre de notre étude qui porte sur la PME et plus spécifiquement celui des dispositifs d’anticipation des RH en PME. il ne s’agit pas de prédire l’avenir mais davantage d’aider à le construire (Gilbert. si nous avons soulevé la question de l’importance de tels dispositifs au sein des PME. Godet et Monti (2006 : 1032) plaident également pour « le développement de fortes synergies potentielles entre la prospective et la gestion des ressources humaines. Hulin. Godet 2004 . C’est là un des principaux enjeux théoriques de cette recherche qui s’inscrit dans le cadre de cette réflexion. En conclusion de cette première partie. 2. Le premier présente le terrain de recherche et la méthodologie mise en œuvre . l’avenir semble s’imposer aux acteurs concernés alors que dans le cas de la prospective des métiers.72 Franck BRILLET. Par rapport aux conceptions traditionnelles de la GPEC. Godet et Monti (2006) soulignent le faible développement des démarches prospectivistes dans le champ de la GRH aussi bien au niveau théorique que managérial . de transformation ou de disparition des métiers » (Noguera. Hulin. comme nous l’avons fait au début des années 1980 pour la prospective et la stratégie […] La gestion des ressources humaines. la prospective en ressources humaines étant considérée comme un prolongement de la prospective stratégique. En effet. Lartigau. de plus en plus stratégique. Avec la prospective. 2010). Ainsi. 2010 . 2000 . La prospective des métiers apparaît en rupture par rapport aux dispositifs traditionnels de gestion prévisionnelle des ressources humaines (Brillet. 2009 : 300). Néanmoins. le paradoxe est que la GRH développe une orientation à court terme alors que ses enjeux se situent à un niveau stratégique et donc de long terme. il convient d’aller observer sur le terrain si de tels dispositifs sont présents et si la dimension prospective est intégrée à ces derniers. 2010). ils participent à la construction des devenirs possibles des métiers (Brillet. 1999). Hulin. Hulin. 2010).

le terrain de recherche choisi (II. 2.1. les DCF (Directeur des Commerciaux de France) ou bien encore l’ARACT (Association Régionale pour l’Amélioration des Conditions de Travail). etc.3).). Ainsi. Le dernier point propose la construction d’un modèle à partir des résultats et analyses effectuées (II. dévoile son interprétation. met en scène sa vision par rapport à l’avenir. La démarche que nous empruntons s’appuie sur la méthode des récits de vie. En effet. pratiquer la GPEC au quotidien et ne pas avoir à "recevoir de leçons des grandes entreprises".1. via le témoignage de leur dirigeant. avoir adopté un dispositif d’anticipation RH.1. 2. dans un premier temps. affirment faire de l’anticipation RH. C’est la raison pour laquelle l’échantillon de l’étude est composé de PME appartenant à au moins l’un de ces réseaux professionnels et de PME affirmant.1. La démarche et le terrain de recherche Nous allons. l’APM (Association pour le Management) ou la CGPME (Confédération Générale des Petites et Moyennes Entreprises).). Il existe au sein des récits de vie trois approches : les autoportraits.2. » (Rouleau.). Partant de cela.1. La démarche de recherche La démarche de recherche s’explique par l’observation du terrain. il nous est apparu que nombre de PME. le dispositif d’anticipation RH étant considéré comme une pratique RH. dans le cadre de cette recherche.1. par la voie de leur dirigeant. ce que font réellement les PME lorsqu’elles parlent d’anticipation RH et lorsqu’elles affirment impulser une telle démarche dans leur organisation. chaque acteur interrogé « raconte sa propre « théorie » des événements survenus.) pour préciser. Le second point expose et discute les résultats de l’étude empirique (II.2. c’est dans cette dernière approche que nous nous inscrivons.1. dans un second temps. il est donc devenu important de savoir. en participant à des manifestations organisées par des réseaux professionnels tels que l’ANDRH (Association Nationale des Directeurs des Ressources Humaines). expliciter la démarche de recherche mise en œuvre (II. 2003 : 140).PME ET PROSPECTIVE DES RESSOURCES HUMAINES 73 (II. le CJD (Centre des Jeunes Dirigeants). Au regard de l’objet de recherche. L’analyse des données collectées a été rendue possible par l’utilisation de deux logiciels dédiés à l’analyse des données qualitatives assistées par ordinateur (ADQAO) : Alceste (Analyse des . la compréhension des trajectoires sociales et les récits de pratiques.

1. 28 récits de pratiques ont été réalisés auprès de dirigeants de PME (tableau 1). des thèmes spécifiques (ce sont les codes).2. un logiciel intéressant dans la mesure où. Ce logiciel permet l’analyse thématique de contenu. Tous les documents sont ainsi déstructurés pour construire un nouvel ensemble composé des extraits de toutes les sources renvoyant à un code. La durée moyenne des récits de pratiques oscille entre 1h30 et 2h15. Alceste est. . car il permet de faire ressortir les thèmes récurrents d’un texte et d’en faire une première classification. étant fondé sur une analyse statistique distributionnelle. Les données qualitatives collectées sont ainsi segmentées pour ensuite permettre d’attribuer des codes à ces segments.74 Franck BRILLET. il permet d’opérer une classification des données sur la base de mots et de groupes de mots : « le logiciel fractionne de façon successive le texte et en extrait des classes de mots représentatives. les mécanismes qu’il met en œuvre sont indépendants du sens : il classe les « phrases » du corpus […] en fonction de la distribution du vocabulaire présent dans ces unités de contexte. c’est-à-dire qu’il relie les contextes qui ont des mots communs » (Naulleau. nous avons utilisé le logiciel d’analyse de données qualitatives Nvivo 8. Patricia COUTELLE & Annabelle HULIN Lexèmes Co-occurrents d’un Ensemble de Segments de TExte) et NVivo. Le logiciel Alceste a donc semblé approprié dans le cadre de cette étude exploratoire. dans un premier temps. 2005 : 15). 2. Le principe d’analyse du logiciel Nvivo s’inscrit dans une démarche de déstructuration-restructuration. Le terrain de recherche Cette recherche s’est effectuée en partenariat avec l’ARACT (Association Régionale d’Amélioration des Conditions de Travail) Centre entre septembre et décembre 2009. à partir des données collectées et entièrement retranscrites. Le principe de déstructuration consiste à extraire des éléments du corpus afin de les regrouper dans des catégories. Sur la base des différentes classes définies par Alceste (qui ont été considérées comme dictionnaire des codes). En revanche.

. Tableau 2 : Explication des codes des récits de pratique. Structure de la codification E10*PE E10*PE Explications La première partie correspond à l’ordre dans lequel les récits de pratique ont été conduits.logistique Boulangerie Restauration Conception de jeux Agro-alimentaire Restauration Conseil Electronique Electroménager Hôtellerie-restauration Construction Chimie Agro-alimentaire BTP Plasturgie Textile Immobilier BTP Travail temporaire Expertise comptable Durée du récit 1h30 1h45 1h45 1h45 2h00 2h00 3h00 1h30 2h00 1h30 1h30 1h30 2h00 1h30 1h30 1h30 2h00 1h30 3h00 1h30 1h30 1h30 1h45 2h00 3h00 1h30 1h45 2h00 75 Réseau APM CJD ANDRH ANDRH CJD CJD CJD APM CJD CGPME CGPME CJD DCF ANDRG DCF CJD DCF APM CGPME ANDRH CGPME ANDRH ANDRH DCF APM ANDRH ANDRH CGPME Afin de permettre une meilleure lisibilité des verbatim et de garantir l’anonymat des personnes interrogées. à partir d’un exemple. La structure de la codification est expliquée dans le tableau 2. Codes des récits de pratiques E1*PE E2*ME E3*ME E4*ME E5*ME E6*ME E7*ME E8*PE E9*PE E10*PE E11*PE E12*ME E13*ME E14*ME E15*PE E16*ME E17*ME E18*PE E19*ME E20*ME E21*ME E22*ME E23*ME E24*PE E25*ME E26*ME E27*ME E28*ME Effect ifs 35 110 110 83 260 180 145 46 22 12 19 120 220 235 20 250 218 30 240 140 123 180 90 42 220 180 10 200 Dpt 37 37 37 37 37 37 41 41 45 45 37 37 45 37 37 37 18 37 37 41 45 37 37 45 45 37 37 37 Activité Informatique Graphisme industriel Santé BTP Equipement Comptabilité Services à la personne Industrie Transport.ME pour les entreprises de plus de 50 salariés.PME ET PROSPECTIVE DES RESSOURCES HUMAINES Tableau 1 : L’échantillon des entreprises interrogées. La deuxième partie de la codification correspond à la taille de l’entreprise : . les récits de pratique ont été codés (1ère colonne du tableau 1). .PE pour les entreprises de moins de 50 salariés.

En raison de l’importance de cette classe. Pour ce qui concerne la troisième classe. c’est la plus représentative (59. .2. d’autre part. Les mots clés associés à cette classe sont : « former.2. professionnalisation. nous avons effectué une analyse complémentaire et approfondie par l’utilisation d’un second outil d’ADQAO : le logiciel NVivo. Résultats et discussion A l’issue de l’analyse effectuée par le logiciel Alceste. Les mots clés associés à chaque classe ont été utilisés comme dictionnaire des codes. sur la vision instrumentale de ces dispositifs en mettant en perspective les outils nécessaires à leur mise en œuvre. Une analyse thématique a donc été menée et une matrice de codage a été réalisée (tableau 3). pyramide des âges ». Tableau 3 : La matrice de codage (classe : « pallier les problématiques de recrutement et de vieillissement des salariés »). valoriser. d’une part. c’est-à-dire les tableaux de bord.05% du discours) et c’est celle qui caractérise la plupart des entreprises représentées dans l’échantillon. le discours a été subdivisé en 3 classes. tutorat.76 Franck BRILLET. Codes Former/Apprendre/Diplôme Nouveaux/Jeunes Professionnaliser Valoriser Pyramide des âges TOTAL Nombre de verbatim 187 30 115 45 45 422 Répartition en % 44 7 27 11 11 100 L’analyse a ainsi permis de faire ressortir trois éléments clés qui permettent de révéler les enjeux associés aux dispositifs d’anticipation RH des PME de l’échantillon : la prospective des métiers (II.1). Les deux premières classes identifiées par le logiciel portent. la transmission intergénérationnelle (II.2. L’idée principale de cette classe est de pallier les problématiques de recrutement et de vieillissement des salariés. apprendre.3). sur la dimension stratégique associée à la mise en place des dispositifs d’anticipation RH et. Patricia COUTELLE & Annabelle HULIN 2.2) et la prospective du management (II. les jeunes. Elle met en perspective deux éléments en relation directe avec la problématique de recherche : le premier est la relation caractérisée entre les dispositifs d’anticipation RH et le transfert intra-organisationnel des compétences et le second élément est relatif au lien entre ces dispositifs et les dimensions démographique et intergénérationnelle.2. l’entretien annuel et l’évaluation.

« cela doit permettre de mieux réfléchir mais également de mieux se connaître. et donc il faut travailler sur les compétences de nos salariés pour leur permettre de rester employables » (E26*ME). les métiers vont évoluer. Ces éléments insistent donc sur le fait que les dispositifs observés sont bien envisagés comme des dispositifs d’anticipation des RH. « l’évolution des métiers va impacter nos carrières les unes par rapport aux autres » (E1*PE).2. Ceci révèle également que les salariés envisagent leur trajectoire professionnelle tant à l’intérieur de l’entreprise mais arrivent également à se projeter hors de l’entreprise . les verbatim associés en attestent : « avec la GPEC je veux me préparer au probable mais aussi au non probable » (E12*ME). elle n’est néanmoins pas suffisante et laisse apparaître une dimension de prospective. En effet.PME ET PROSPECTIVE DES RESSOURCES HUMAINES 77 2. L’enjeu de la prospective des métiers La dimension prévision est ici essentielle mais l’on voit apparaître également une dimension prospective concernant les évolutions internes et externes à l’entreprise : « d’ici cinq à dix ans. On doit identifier ce que l’on est capable de faire. Cela renvoie à une autre forme de prospective : la prospective organisationnelle. une prospective de soi par rapport aux autres : « en fonction de la situation de chacun on peut s’étalonner et réfléchir à sa carrière » (E12*ME) . « notre environnement est tellement changeant et instable qu’il faut s’y préparer » (E16*ME). il apparaît également que nous nous rapprochons dans cette classe de la définition de la GPEC donnée par l’ANACT : « la GPEC est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines. dans la mesure où si la dimension prévision est fortement présente. fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise ». La dimension prospective qui apparaît met l’accent sur une double dimension : une prospective de soi avec des éléments qui se rattachent à l’introspection et à la notion de trajectoire personnelle : « la GPEC c’est permettre de réfléchir sur soi et de faire le point par rapport à tout ce qui évolue et qui change » (E18*PE) . Cette attention portée sur la prospective a une double origine : interne et externe avec l’évolution des métiers et la nécessite d’adapter les compétences. . Par ailleurs. nos possibilités » (E19*ME). c’est-à-dire celle liée aux métiers et qui s’inscrit dans une vision à long terme.1.

La socialisation organisationnelle est généralement définie comme le processus à travers lequel les individus acquièrent les . ça leur permettra d’être plus qualifié aux yeux d’une autre entreprise » (E17*ME). capter les compétences et les savoirs qui sont le cœur de l’entreprise » (E4*ME). 2007). 1997). le tutorat a des répercussions dans le processus de socialisation organisationnelle (Lacaze. On retrouve ici une dimension prospective de soi avec cette particularité de l’envisager par rapport aux autres. La prospective est ici orientée sur les pratiques de management et de GRH et révèle une dimension organisationnelle : « il y a une personne qui a une compétence particulière. 2. Brillet. de s’être formé. qui est primordiale pour la société. si elle est bientôt à la retraite. Le tuteur peut être considéré comme un agent de socialisation. c’est-à-dire que le jour où ils veulent partir de l’entreprise. 2004) et donc dans la trajectoire organisationnelle suivie par l’individu. il faut donc le connaître. mobilisés par une entreprise pour intégrer et former à partir de la situation de travail ».2. Face à ces problématiques. Il est défini par Boru et Leborgne (1992 : 21) comme « un ensemble de moyens. en particulier humains. 2009 . Un autre élément intéressant est la prise de conscience que les départs des salariés peuvent ne pas être systématiquement liés à des départs à la retraite : « la démarche compétence est là pour améliorer leur professionnalisme. « les effets attendus. l’identifier.78 Franck BRILLET. En effet. La transmission intergénérationnelle Cette classe se caractérise également par une prise de conscience de la structure de la pyramide des âges et des conséquences que cela peut avoir sur l’avenir de l’entreprise. le tutorat est présenté comme une des solutions clés (Masingue. Les dirigeants expriment leurs préoccupations au regard de départs à la retraite (effectifs) mais également en termes de pertes de compétences pour leur entreprise : « ceux qui vont partir on doit s’en préoccuper le plus rapidement possible car si ils sont bons il faut qu’il transmettent » (E26*ME). et puis si cette personne va partir. leur employabilité aussi. il faut anticiper son remplacement » (E25*ME). le remplacement des professionnels qui partent à la retraite alors je vais le dire autrement c’est dans l’entreprise. je disais une moyenne d’âge qui baisse. Hulin. Son rôle dépasse généralement la simple transmission des pratiques professionnelles (Gérard. Patricia COUTELLE & Annabelle HULIN le dispositif d’anticipation des RH les accompagnant dans ces possibilités.2. d’avoir pris du temps là-dessus.

c’est recevoir la marque d’une organisation ».. Nous considérons ici que le tuteur peut aider l’individu dans cette démarche. tels qu’ils sont abordés et mis en œuvre dans ces PME. en toute liberté. les dispositifs d’anticipation des RH. puisse s’autoriser à construire ou re-construire le champ de ses possibles professionnels » (Boyer. Van Maanen et Schein. 2009 : 320). Fabre. Ces points permettent de faire le lien avec les travaux existants sur la prospective de soi. 1976) : la socialisation anticipée : cela correspond à la période où l’individu se prépare à intégrer l’organisation concernée . Les dirigeants sont conscients que de tels dispositifs impactent les pratiques managériales et induisent une nouvelle approche du management plus proche des .3. L’enjeu de la prospective du management Les résultats de cette recherche permettent de ressortir des enjeux managériaux importants. via la fonction de tuteur qui apparaît et qui va caractériser le lien entre les acteurs. Tous ces éléments d’analyse montrent la présence de deux types de prospective : organisationnelle avec la mise en valeur du tutorat comme pratique de GRH mais également de soi par rapport aux autres. l’individu doit maintenant gérer les conflits de rôle auxquels il est potentiellement confronté (Lacaze. 1979). l’intégration et les premiers temps passés dans l’organisation sont considérés comme la phase la plus intense de la socialisation organisationnelle (Feldman. les compétences.PME ET PROSPECTIVE DES RESSOURCES HUMAINES 79 connaissances. Sur ce dernier point l’individu doit franchir différents stades de socialisation (Feldman. Ainsi. De manière générale. 2005). identitaires et imaginaires à faire afin que chacun. permettent de s’interroger sur le devenir du management. 2. 1981) . nous entendons un dépassement des approches classiques du projet professionnel et une prise de conscience plus forte par l’individu de l’ensemble de ses possibles. 1980). de façon à ce qu’il trouve du sens à son travail et à ses missions. On aborde ici un autre élément de la prospective de soi au travers de l’importance de l’introspection. les comportements et les attitudes nécessaires pour permettre leur participation effective à l’organisation (Fisher. « Par « prospective de soi ». 1986 . Scouarnec. Pour Lacaze (2001 : 74). un agent socialisateur est un agent qui participe au processus de construction de sens du nouveau membre (Louis. Il y a tout un travail de désappropriation des repères culturels. le management de son rôle : une fois les premières étapes franchies. « être socialisé.2.

est donc posée et renvoie à une dimension plus organisationnelle de la prospective. « l’enjeu que l’on oublie souvent c’est que la GPEC ce n’est pas que des tableaux d’indicateurs. Vers la formalisation d’un modèle d’analyse A travers l’analyse des résultats. Certains plus orientés vers le court et moyen terme et d’autres plus orientés vers le long terme. le second est d’identifier une dimension temporelle associée à chacun de ces types de prospective. Plusieurs éléments en attestent : la présence de la dimension prospective. Ces résultats attestent que les dispositifs observés sont considérés comme de véritables dispositifs d’anticipation RH et pas seulement prévisionnels. La question du management. Ainsi.80 Franck BRILLET. Certains dispositifs. l’ensemble des données collectées et des résultats qui ont été discutés permettent de proposer la formalisation du modèle suivant : . Les dispositifs analysés dans cette recherche s’articulent ainsi. Patricia COUTELLE & Annabelle HULIN individus et plus qualitative : « introduire de la GPEC c’est révolutionner les pratiques mais il faut adapter notre management » (E13*ME) . deux éléments ressortent : le premier est de caractériser deux types de prospective dans les dispositifs d’anticipation RH des PME de l’échantillon : la prospective de soi et la prospective organisationnelle . s’orienteront plus naturellement vers la prospective organisationnelle alors que d’autres privilégieront la dimension prospective de soi. et des pratiques de GRH à renouveler. selon les cas. vers ces deux types de dimensions et dans un horizon temporel bien identifié. 2. en fonction des problématiques rencontrées par les PME.3. la dimension managériale liée aux dispositifs et l’approche plus qualitative de l’anticipation qui ne ce centre pas uniquement sur la gestion des effectifs et des temps. derrière nous devons manager et surtout préparer les individus et le collectif » (E7*ME).

.. Ce modèle présente trois apports principaux : .il permet lors de la conception du dispositif d’effectuer un choix sur la temporalité et le caractère individuel ou organisationnel qui répondra le mieux aux problématiques à résoudre par les entreprises .il permet de catégoriser le dispositif de chaque entreprise lorsqu’il existe et d’observer ainsi les problématiques clés auquel il répond . Conclusion Cette étude s’est attachée à analyser les dispositifs d’anticipation RH de 28 PME de la Région Centre et à ce titre peut être considérée .PME ET PROSPECTIVE DES RESSOURCES HUMAINES 81 Figure 2: L’analyse des dispositifs d’anticipation RH en PME (adapté de Cappelletti et al. .il encourage les entreprises à saisir l’importance de chacune des dimensions afin d’envisager qu’un dispositif « idéal ». Ce dispositif se situerait au centre du modèle et pourrait au gré des problématiques vécues s’orienter vers l’une ou l’autre des dimensions tout en assurant un certain équilibre entre ces quatre positions. 2010).

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