Revue Sciences de Gestion, n 79, p.

67 84

Les PME font-elles de la prospective des RH ?

Franck Brillet
Directeur adjoint CERMAT (EA2109) Matre de Confrences, habilit diriger des recherches

Patricia Coutelle
Matre de Confrences

Annabelle Hulin
Docteur - ATER

Lanticipation en GRH nest pas absente des problmatiques organisationnelles des PME. Si la GRH sy intresse encore faut-il lidentifier dans les PME. Par ailleurs, certains dispositifs danticipation RH ont montr leurs limites : excs dinstrumentation, dsocialisation de lorganisation. Dans ce contexte, partir de la notion de dispositif danticipation RH, lobjectif de cet article est didentifier les principaux dispositifs prsents au sein des PME et den comprendre les enjeux. Mots-cls : anticipation, prvision, prospective, PME.

Anticipation in Human Resources Management (HRM) is truly part of the SME organizational concerns. The topic is getting traction in the HRM studies even if dedicated publications are still hard to find. Several HR anticipation tools have shown their limits: too many measurement instruments, loss of social focus of the organization. In this context, and starting from the concept of HR anticipation tool, the objective of this article is to identify the main tools available within the SME organizations and to understand their scopes and stakes.

68

Franck BRILLET, Patricia COUTELLE & Annabelle HULIN

Keywords: anticipation, forecast, prospective, SME. La anticipacion en el manejo de los recursos humanos (RH) es parte de las problematicas organizacionales de las PYMEs. Los estudios de RH empiezan a tocar el tema, sin embargo es todavia dificil encontrar publicaciones especificas. Varias herramientas de anticipacion de RH han mostrado sus limites, entre ellas el exceso de instrumentos de medida y la perdida del enfoque social de la organizacion. En este contexto y basandonos en el concepto de dispositivo de anticipacion de RH, el objetivo de este articulo es de identificar las principales herramientas disponibles en el ambito de las PYMEs y de entender sus papeles y retos. Palabras claves : anticipacin, previsin, prospectiva, PYME.

Introduction
Lorsque lon sintresse lensemble des publications relatives aux dispositifs danticipation des RH en PME, on peut tre surpris par le peu de publications en la matire (Louart, Vilette, 2010). Est-ce dire que le sujet nest pas actuel alors que le contexte nous conduit exprimer un sentiment inverse ? Ou cela permet-il plutt de souligner le dficit de la recherche en gestion sur les PME et plus particulirement concernant les pratiques de GRH ? Ainsi, ltude de ces dispositifs soulve un certain nombre de questions : quentend-on par dispositif danticipation des RH ? Quelles sont les pratiques des PME en la matire ? Existe-t-il des caractristiques propres aux PME pour expliquer la mise en uvre de dispositifs danticipation RH ? Ces dispositifs danticipation des RH intgrent-ils des dimensions autres que la simple prvision des RH ; en dautres termes la dimension prospective est-elle prsente au sein de tels dispositifs ? Cette recherche a pour but de rpondre ces interrogations et de vrifier limportance et la spcificit de ces dispositifs pour des PME, travers la ralisation dune enqute empirique mene auprs de dirigeants de PME.

PME ET PROSPECTIVE DES RESSOURCES HUMAINES

69

1. De la prvision la prospective des emplois, des comptences et des mtiers

Lorsque lon parle de dispositifs danticipation des RH, on pense naturellement aux dispositifs de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) mais galement aux dispositifs prospectifs de RH (Brillet, Hulin, 2010) 1.1. Des dispositifs prvisionnels des RH en PME I.1.1 Le contexte de la PME Il faut remonter 1996 pour comprendre la dfinition de la PME adopte par la Commission Europenne : la moyenne entreprise (ME) : employant moins de 250 salaris, avec soit un chiffre daffaires annuel nexcdant pas 40 millions dcus, soit un total de bilan annuel nexcdant pas 27 millions dcus, et qui respecte le critre dindpendance ; la petite entreprise (PE) : employant moins de 50 salaris, avec soit un chiffre daffaires annuel nexcdant pas 7 millions dcus, soit un total de bilan annuel nexcdant pas 5 millions dcus, et qui respecte le critre dindpendance ; la micro-entreprise (micro) : employant moins de 10 salaris. Cette dfinition sest modernise en 2005 par une nouvelle recommandation europenne qui maintient les diffrents seuils deffectifs, mais relve considrablement les plafonds financiers (chiffre daffaires ou total du bilan) notamment en raison de la hausse de linflation et de la productivit depuis 1996. 1.1.2. Les dispositifs de gestion Globalement, un dispositif de gestion est ici considr, au sens de De Vaujany (2006 : 113), comme un ensemble dlments de design organisationnel port par une intention stratgique, produit et gr par le centre ou le pivot dun collectif organis, et qui vise intgrer les outils et les acteurs de faon cohrente, et dans le respect de certaines rgles de gestion . Les outils de gestion, qui composent ces dispositifs, sont, pour De Vaujany (2006 : 113), dans un sens proche de celui donn par Moisdon (1997), un ensemble dobjets de gestion intgrs de faon systmatique et codifie dans une logique

70

Franck BRILLET, Patricia COUTELLE & Annabelle HULIN

fonctionnelle (ou tout autre logique dacteur) et respectant un ensemble de rgles de gestion . Ladoption de cette dfinition dans cette recherche permettra ainsi de parler de dispositif et dinstrument danticipation des RH. 1.1.3. Les dispositifs de GPEC Les PME souffrent dune raret de comptences, elles ont des difficults tre attractives en termes de rmunration et de perspectives de carrire, ceci les met en difficult dans leur possibilit rpondre aux opportunits du march. Dainty et al. (2005 : 392-393) mettent en exergue les lments lorigine des besoins de comptences dans les PME : limpact des nouvelles technologies et nouvelles mthodes de travail, le vieillissement de la population, la mobilit gographique rduite des salaris, la spirale salaire/cot/prix, le dveloppement de lauto-entrepreneuriat, le niveau de comptences des travailleurs sur le march et la raret de comptences ou de mtiers spcifiques, le besoin de travailleurs multi-comptents. Les PME font galement face des problmes de recrutement et de fidlisation des salaris dus essentiellement aux points suivants (Dainty et al., 2005) : absence de temps pour dtecter et analyser les besoins en formation et trouver des solutions pour y rpondre, manque de flexibilit et de moyens humains pour supporter labsence dun collaborateur parti en formation, manque de sensibilisation au problme de la formation, peu ou pas de moyen pour mesurer le retour sur investissement formation, pas de vision claire du lien entre formation et comptitivit, manque dinvestissement dans le dveloppement des comptences par la formation des salaris existants, opacit de loffre et mconnaissance des droits en termes daides gouvernementales et publiques. Ces points renforcent lide selon laquelle les dispositifs danticipation des RH permettent, lorsquils sont mis en place, de rpondre aux nombreux enjeux rvls au sein des PME (Thamain, 2009). Le dispositif danticipation des RH le plus connu est la GPEC. La GPEC consiste en la recherche dune adquation efficace entre les comptences dtenues par les salaris et les exigences des emplois dans lentreprise et le maintien de cette adquation dans le temps, compte tenu des alas conjoncturels et des dcisions prendre en matire de stratgie (Amadieu, Cadin, 1996 ; Deflix et al., 1997 ; Deflix, Retour, 2003, 2010 ; Gilbert, 2003 ; Brillet, Hulin, 2010). Elle permet aux salaris de maintenir leur employabilit en interne et/ou en externe, de prendre en compte leur projet professionnel et de

PME ET PROSPECTIVE DES RESSOURCES HUMAINES

71

les adapter en fonction de la stratgie de lentreprise. La GPEC, cest la fois un ensemble doutils dans sa partie visible, mais galement une posture organisationnelle la fois anticipative et responsabilisante ; une relle dmarche centre sur lidentification, lanalyse, le dveloppement des comptences, lanticipation et la sauvegarde des comptences-cls (Gilbert, 2003). Ce terme introduit la runion de deux concepts, emploi et comptence, qui induisent chacun des dmarches spcifiques dexplicitation et des outils prcis didentification, de mesure, dvaluation et de valorisation. Ainsi, faire de la GPEC suppose pour lentreprise : davoir men une premire rflexion sur les lments constitutifs des comptences en situation de travail, dans les emplois, les projets, au niveau individuel lors des valuations. Ce qui ncessite dtre pass une phase dexplicitation. Une seconde rflexion devant tre mene sur les niveaux de comptences ; davoir une rflexion sur le contenu des emplois, leur volution, le devenir des mtiers et la reconnaissance de la professionnalisation (Bureau, Igalens, 2008 ; Thamain, 2009 ; Brillet, Hulin, 2009 ; Hulin, 2010). De tels dispositifs de GPEC ncessitent, nanmoins, la conception et lutilisation de nombreux outils ; ce qui permet de comprendre que plusieurs auteurs critiquent leur caractre trop instrumental (Amadieu, Cadin, 1996 ; Dflix et al., 1997). 1.2. limportance de la dimension prospective Scouarnec (2002 : 12) propose la dfinition suivante de la dmarche prospective : elle est de lordre de lanticipation, mme imparfaite, des changements, des discontinuits, des ventualits. Lobjectif nest pas de dcrire ltat futur le plus probable mais dlaborer diffrents cheminements ou dveloppements plausibles compte tenu des degrs de libert des acteurs en jeu . La prospective des mtiers prend en compte les volutions internes et externes des organisations et permet de reprer les tendances dvolution des mtiers individuels et collectifs (Boyer, Scouarnec, 2009). Le mtier est ici considr au sens large comme un ensemble dacquis, de connaissances et dhabilets appliqus la transformation dun produit ou la fourniture dune prestation, et utiliss dans le cadre dune technique dominante susceptible dvoluer (Boyer, 2002 : 152). Afin de dfinir le mtier daujourdhui et de comprendre les tendances prsentes ou venir, il

72

Franck BRILLET, Patricia COUTELLE & Annabelle HULIN

est galement ncessaire de considrer les lments du pass (Bouayad, 2000 ; Godet 2004 ; Hulin, 2010). Dans le cas de la GPEC, lavenir semble simposer aux acteurs concerns alors que dans le cas de la prospective des mtiers, ils participent la construction des devenirs possibles des mtiers (Brillet, Hulin, 2010). Avec la prospective, il ne sagit pas de prdire lavenir mais davantage daider le construire (Gilbert, 1999). Par rapport aux conceptions traditionnelles de la GPEC, la prospective des mtiers ouvre un spectre de rflexion et daction quant aux diffrentes possibilits dapparition, de transformation ou de disparition des mtiers (Noguera, Lartigau, 2009 : 300). La prospective des mtiers apparat en rupture par rapport aux dispositifs traditionnels de gestion prvisionnelle des ressources humaines (Brillet, Hulin, 2010 ; Hulin, 2010). Nanmoins, Godet et Monti (2006) soulignent le faible dveloppement des dmarches prospectivistes dans le champ de la GRH aussi bien au niveau thorique que managrial ; la prospective en ressources humaines tant considre comme un prolongement de la prospective stratgique. En effet, le paradoxe est que la GRH dveloppe une orientation court terme alors que ses enjeux se situent un niveau stratgique et donc de long terme. Godet et Monti (2006 : 1032) plaident galement pour le dveloppement de fortes synergies potentielles entre la prospective et la gestion des ressources humaines, comme nous lavons fait au dbut des annes 1980 pour la prospective et la stratgie [] La gestion des ressources humaines, de plus en plus stratgique, doit dsormais devenir prospective . Cest l un des principaux enjeux thoriques de cette recherche qui sinscrit dans le cadre de cette rflexion. En conclusion de cette premire partie, nous avons circonscrit le primtre de notre tude qui porte sur la PME et plus spcifiquement celui des dispositifs danticipation des RH en PME. Ainsi, si nous avons soulev la question de limportance de tels dispositifs au sein des PME, il convient daller observer sur le terrain si de tels dispositifs sont prsents et si la dimension prospective est intgre ces derniers.

2. Lanalyse des dispositifs danticipation des RH de 28 PME de la rgion centre

Cette seconde partie se compose de trois points. Le premier prsente le terrain de recherche et la mthodologie mise en uvre

PME ET PROSPECTIVE DES RESSOURCES HUMAINES

73

(II.1.). Le second point expose et discute les rsultats de ltude empirique (II.2.). Le dernier point propose la construction dun modle partir des rsultats et analyses effectues (II.3). 2.1. La dmarche et le terrain de recherche Nous allons, dans un premier temps, expliciter la dmarche de recherche mise en uvre (II.1.1.) pour prciser, dans un second temps, le terrain de recherche choisi (II.1.2.). 2.1.1. La dmarche de recherche La dmarche de recherche sexplique par lobservation du terrain. En effet, en participant des manifestations organises par des rseaux professionnels tels que lANDRH (Association Nationale des Directeurs des Ressources Humaines), le CJD (Centre des Jeunes Dirigeants), les DCF (Directeur des Commerciaux de France) ou bien encore lARACT (Association Rgionale pour lAmlioration des Conditions de Travail), lAPM (Association pour le Management) ou la CGPME (Confdration Gnrale des Petites et Moyennes Entreprises), il nous est apparu que nombre de PME, via le tmoignage de leur dirigeant, affirment faire de lanticipation RH, pratiquer la GPEC au quotidien et ne pas avoir "recevoir de leons des grandes entreprises". Partant de cela, il est donc devenu important de savoir, dans le cadre de cette recherche, ce que font rellement les PME lorsquelles parlent danticipation RH et lorsquelles affirment impulser une telle dmarche dans leur organisation. Cest la raison pour laquelle lchantillon de ltude est compos de PME appartenant au moins lun de ces rseaux professionnels et de PME affirmant, par la voie de leur dirigeant, avoir adopt un dispositif danticipation RH. La dmarche que nous empruntons sappuie sur la mthode des rcits de vie. Il existe au sein des rcits de vie trois approches : les autoportraits, la comprhension des trajectoires sociales et les rcits de pratiques. Au regard de lobjet de recherche, cest dans cette dernire approche que nous nous inscrivons, le dispositif danticipation RH tant considr comme une pratique RH. Ainsi, chaque acteur interrog raconte sa propre thorie des vnements survenus, dvoile son interprtation, met en scne sa vision par rapport lavenir, etc. (Rouleau, 2003 : 140). Lanalyse des donnes collectes a t rendue possible par lutilisation de deux logiciels ddis lanalyse des donnes qualitatives assistes par ordinateur (ADQAO) : Alceste (Analyse des

74

Franck BRILLET, Patricia COUTELLE & Annabelle HULIN

Lexmes Co-occurrents dun Ensemble de Segments de TExte) et NVivo. Alceste est, dans un premier temps, un logiciel intressant dans la mesure o, partir des donnes collectes et entirement retranscrites, il permet doprer une classification des donnes sur la base de mots et de groupes de mots : le logiciel fractionne de faon successive le texte et en extrait des classes de mots reprsentatives. En revanche, tant fond sur une analyse statistique distributionnelle, les mcanismes quil met en uvre sont indpendants du sens : il classe les phrases du corpus [] en fonction de la distribution du vocabulaire prsent dans ces units de contexte, cest--dire quil relie les contextes qui ont des mots communs (Naulleau, 2005 : 15). Le logiciel Alceste a donc sembl appropri dans le cadre de cette tude exploratoire, car il permet de faire ressortir les thmes rcurrents dun texte et den faire une premire classification. Sur la base des diffrentes classes dfinies par Alceste (qui ont t considres comme dictionnaire des codes), nous avons utilis le logiciel danalyse de donnes qualitatives Nvivo 8. Ce logiciel permet lanalyse thmatique de contenu. Les donnes qualitatives collectes sont ainsi segmentes pour ensuite permettre dattribuer des codes ces segments. Le principe danalyse du logiciel Nvivo sinscrit dans une dmarche de dstructuration-restructuration. Le principe de dstructuration consiste extraire des lments du corpus afin de les regrouper dans des catgories, des thmes spcifiques (ce sont les codes). Tous les documents sont ainsi dstructurs pour construire un nouvel ensemble compos des extraits de toutes les sources renvoyant un code. 2.1.2. Le terrain de recherche Cette recherche sest effectue en partenariat avec lARACT (Association Rgionale dAmlioration des Conditions de Travail) Centre entre septembre et dcembre 2009. 28 rcits de pratiques ont t raliss auprs de dirigeants de PME (tableau 1). La dure moyenne des rcits de pratiques oscille entre 1h30 et 2h15.

PME ET PROSPECTIVE DES RESSOURCES HUMAINES Tableau 1 : Lchantillon des entreprises interroges.
Codes des rcits de pratiques E1*PE E2*ME E3*ME E4*ME E5*ME E6*ME E7*ME E8*PE E9*PE E10*PE E11*PE E12*ME E13*ME E14*ME E15*PE E16*ME E17*ME E18*PE E19*ME E20*ME E21*ME E22*ME E23*ME E24*PE E25*ME E26*ME E27*ME E28*ME Effect ifs 35 110 110 83 260 180 145 46 22 12 19 120 220 235 20 250 218 30 240 140 123 180 90 42 220 180 10 200 Dpt 37 37 37 37 37 37 41 41 45 45 37 37 45 37 37 37 18 37 37 41 45 37 37 45 45 37 37 37 Activit Informatique Graphisme industriel Sant BTP Equipement Comptabilit Services la personne Industrie Transport- logistique Boulangerie Restauration Conception de jeux Agro-alimentaire Restauration Conseil Electronique Electromnager Htellerie-restauration Construction Chimie Agro-alimentaire BTP Plasturgie Textile Immobilier BTP Travail temporaire Expertise comptable Dure du rcit 1h30 1h45 1h45 1h45 2h00 2h00 3h00 1h30 2h00 1h30 1h30 1h30 2h00 1h30 1h30 1h30 2h00 1h30 3h00 1h30 1h30 1h30 1h45 2h00 3h00 1h30 1h45 2h00

75

Rseau APM CJD ANDRH ANDRH CJD CJD CJD APM CJD CGPME CGPME CJD DCF ANDRG DCF CJD DCF APM CGPME ANDRH CGPME ANDRH ANDRH DCF APM ANDRH ANDRH CGPME

Afin de permettre une meilleure lisibilit des verbatim et de garantir lanonymat des personnes interroges, les rcits de pratique ont t cods (1re colonne du tableau 1). La structure de la codification est explique dans le tableau 2, partir dun exemple.
Tableau 2 : Explication des codes des rcits de pratique.
Structure de la codification E10*PE E10*PE Explications La premire partie correspond lordre dans lequel les rcits de pratique ont t conduits. La deuxime partie de la codification correspond la taille de lentreprise : - PE pour les entreprises de moins de 50 salaris, - ME pour les entreprises de plus de 50 salaris.

76

Franck BRILLET, Patricia COUTELLE & Annabelle HULIN

2.2. Rsultats et discussion A lissue de lanalyse effectue par le logiciel Alceste, le discours a t subdivis en 3 classes. Les mots cls associs chaque classe ont t utiliss comme dictionnaire des codes. Les deux premires classes identifies par le logiciel portent, dune part, sur la dimension stratgique associe la mise en place des dispositifs danticipation RH et, dautre part, sur la vision instrumentale de ces dispositifs en mettant en perspective les outils ncessaires leur mise en uvre, cest--dire les tableaux de bord, lentretien annuel et lvaluation. Pour ce qui concerne la troisime classe, cest la plus reprsentative (59,05% du discours) et cest celle qui caractrise la plupart des entreprises reprsentes dans lchantillon. Elle met en perspective deux lments en relation directe avec la problmatique de recherche : le premier est la relation caractrise entre les dispositifs danticipation RH et le transfert intra-organisationnel des comptences et le second lment est relatif au lien entre ces dispositifs et les dimensions dmographique et intergnrationnelle. Les mots cls associs cette classe sont : former, les jeunes, tutorat, apprendre, professionnalisation, valoriser, pyramide des ges . Lide principale de cette classe est de pallier les problmatiques de recrutement et de vieillissement des salaris. En raison de limportance de cette classe, nous avons effectu une analyse complmentaire et approfondie par lutilisation dun second outil dADQAO : le logiciel NVivo. Une analyse thmatique a donc t mene et une matrice de codage a t ralise (tableau 3).
Tableau 3 : La matrice de codage (classe : pallier les problmatiques de recrutement et de vieillissement des salaris ).
Codes Former/Apprendre/Diplme Nouveaux/Jeunes Professionnaliser Valoriser Pyramide des ges TOTAL Nombre de verbatim 187 30 115 45 45 422 Rpartition en % 44 7 27 11 11 100

Lanalyse a ainsi permis de faire ressortir trois lments cls qui permettent de rvler les enjeux associs aux dispositifs danticipation RH des PME de lchantillon : la prospective des mtiers (II.2.1), la transmission intergnrationnelle (II.2.2) et la prospective du management (II.2.3).

PME ET PROSPECTIVE DES RESSOURCES HUMAINES

77

2.2.1. Lenjeu de la prospective des mtiers La dimension prvision est ici essentielle mais lon voit apparatre galement une dimension prospective concernant les volutions internes et externes lentreprise : dici cinq dix ans, les mtiers vont voluer, et donc il faut travailler sur les comptences de nos salaris pour leur permettre de rester employables (E26*ME). La dimension prospective qui apparat met laccent sur une double dimension : une prospective de soi avec des lments qui se rattachent lintrospection et la notion de trajectoire personnelle : la GPEC cest permettre de rflchir sur soi et de faire le point par rapport tout ce qui volue et qui change (E18*PE) ; cela doit permettre de mieux rflchir mais galement de mieux se connatre. On doit identifier ce que lon est capable de faire, nos possibilits (E19*ME); une prospective de soi par rapport aux autres : en fonction de la situation de chacun on peut stalonner et rflchir sa carrire (E12*ME) ; lvolution des mtiers va impacter nos carrires les unes par rapport aux autres (E1*PE). Par ailleurs, il apparat galement que nous nous rapprochons dans cette classe de la dfinition de la GPEC donne par lANACT : la GPEC est une gestion anticipative et prventive des ressources humaines, fonction des contraintes de lenvironnement et des choix stratgiques de lentreprise . En effet, les verbatim associs en attestent : avec la GPEC je veux me prparer au probable mais aussi au non probable (E12*ME); notre environnement est tellement changeant et instable quil faut sy prparer (E16*ME). Cela renvoie une autre forme de prospective : la prospective organisationnelle, cest--dire celle lie aux mtiers et qui sinscrit dans une vision long terme. Ces lments insistent donc sur le fait que les dispositifs observs sont bien envisags comme des dispositifs danticipation des RH, dans la mesure o si la dimension prvision est fortement prsente, elle nest nanmoins pas suffisante et laisse apparatre une dimension de prospective. Cette attention porte sur la prospective a une double origine : interne et externe avec lvolution des mtiers et la ncessite dadapter les comptences. Ceci rvle galement que les salaris envisagent leur trajectoire professionnelle tant lintrieur de lentreprise mais arrivent galement se projeter hors de lentreprise ;

78

Franck BRILLET, Patricia COUTELLE & Annabelle HULIN

le dispositif danticipation des RH les accompagnant dans ces possibilits. 2.2.2. La transmission intergnrationnelle Cette classe se caractrise galement par une prise de conscience de la structure de la pyramide des ges et des consquences que cela peut avoir sur lavenir de lentreprise. La prospective est ici oriente sur les pratiques de management et de GRH et rvle une dimension organisationnelle : il y a une personne qui a une comptence particulire, qui est primordiale pour la socit, il faut donc le connatre, lidentifier, et puis si cette personne va partir, si elle est bientt la retraite, il faut anticiper son remplacement (E25*ME). Les dirigeants expriment leurs proccupations au regard de dparts la retraite (effectifs) mais galement en termes de pertes de comptences pour leur entreprise : ceux qui vont partir on doit sen proccuper le plus rapidement possible car si ils sont bons il faut quil transmettent (E26*ME); les effets attendus, je disais une moyenne dge qui baisse, le remplacement des professionnels qui partent la retraite alors je vais le dire autrement cest dans lentreprise, capter les comptences et les savoirs qui sont le cur de lentreprise (E4*ME). On retrouve ici une dimension prospective de soi avec cette particularit de lenvisager par rapport aux autres. Un autre lment intressant est la prise de conscience que les dparts des salaris peuvent ne pas tre systmatiquement lis des dparts la retraite : la dmarche comptence est l pour amliorer leur professionnalisme, leur employabilit aussi, cest--dire que le jour o ils veulent partir de lentreprise, de stre form, davoir pris du temps l-dessus, a leur permettra dtre plus qualifi aux yeux dune autre entreprise (E17*ME). Face ces problmatiques, le tutorat est prsent comme une des solutions cls (Masingue, 2009 ; Brillet, Hulin, 2007). Il est dfini par Boru et Leborgne (1992 : 21) comme un ensemble de moyens, en particulier humains, mobiliss par une entreprise pour intgrer et former partir de la situation de travail . Le tuteur peut tre considr comme un agent de socialisation. Son rle dpasse gnralement la simple transmission des pratiques professionnelles (Grard, 1997). En effet, le tutorat a des rpercussions dans le processus de socialisation organisationnelle (Lacaze, 2004) et donc dans la trajectoire organisationnelle suivie par lindividu. La socialisation organisationnelle est gnralement dfinie comme le processus travers lequel les individus acquirent les

PME ET PROSPECTIVE DES RESSOURCES HUMAINES

79

connaissances, les comptences, les comportements et les attitudes ncessaires pour permettre leur participation effective lorganisation (Fisher, 1986 ; Van Maanen et Schein, 1979). Pour Lacaze (2001 : 74), tre socialis, cest recevoir la marque dune organisation . Tous ces lments danalyse montrent la prsence de deux types de prospective : organisationnelle avec la mise en valeur du tutorat comme pratique de GRH mais galement de soi par rapport aux autres, via la fonction de tuteur qui apparat et qui va caractriser le lien entre les acteurs. Sur ce dernier point lindividu doit franchir diffrents stades de socialisation (Feldman, 1976) : la socialisation anticipe : cela correspond la priode o lindividu se prpare intgrer lorganisation concerne ; lintgration et les premiers temps passs dans lorganisation sont considrs comme la phase la plus intense de la socialisation organisationnelle (Feldman, 1981) ; le management de son rle : une fois les premires tapes franchies, lindividu doit maintenant grer les conflits de rle auxquels il est potentiellement confront (Lacaze, Fabre, 2005). Ces points permettent de faire le lien avec les travaux existants sur la prospective de soi. Par prospective de soi , nous entendons un dpassement des approches classiques du projet professionnel et une prise de conscience plus forte par lindividu de lensemble de ses possibles. Il y a tout un travail de dsappropriation des repres culturels, identitaires et imaginaires faire afin que chacun, en toute libert, puisse sautoriser construire ou re-construire le champ de ses possibles professionnels (Boyer, Scouarnec, 2009 : 320). Nous considrons ici que le tuteur peut aider lindividu dans cette dmarche. De manire gnrale, un agent socialisateur est un agent qui participe au processus de construction de sens du nouveau membre (Louis, 1980), de faon ce quil trouve du sens son travail et ses missions. On aborde ici un autre lment de la prospective de soi au travers de limportance de lintrospection. 2..2.3. Lenjeu de la prospective du management Les rsultats de cette recherche permettent de ressortir des enjeux managriaux importants. Ainsi, les dispositifs danticipation des RH, tels quils sont abords et mis en uvre dans ces PME, permettent de sinterroger sur le devenir du management. Les dirigeants sont conscients que de tels dispositifs impactent les pratiques managriales et induisent une nouvelle approche du management plus proche des

80

Franck BRILLET, Patricia COUTELLE & Annabelle HULIN

individus et plus qualitative : introduire de la GPEC cest rvolutionner les pratiques mais il faut adapter notre management (E13*ME) ; lenjeu que lon oublie souvent cest que la GPEC ce nest pas que des tableaux dindicateurs, derrire nous devons manager et surtout prparer les individus et le collectif (E7*ME). Ces rsultats attestent que les dispositifs observs sont considrs comme de vritables dispositifs danticipation RH et pas seulement prvisionnels. Plusieurs lments en attestent : la prsence de la dimension prospective, la dimension managriale lie aux dispositifs et lapproche plus qualitative de lanticipation qui ne ce centre pas uniquement sur la gestion des effectifs et des temps. La question du management, et des pratiques de GRH renouveler, est donc pose et renvoie une dimension plus organisationnelle de la prospective. 2.3. Vers la formalisation dun modle danalyse A travers lanalyse des rsultats, deux lments ressortent : le premier est de caractriser deux types de prospective dans les dispositifs danticipation RH des PME de lchantillon : la prospective de soi et la prospective organisationnelle ; le second est didentifier une dimension temporelle associe chacun de ces types de prospective. Certains plus orients vers le court et moyen terme et dautres plus orients vers le long terme. Les dispositifs analyss dans cette recherche sarticulent ainsi, selon les cas, vers ces deux types de dimensions et dans un horizon temporel bien identifi. Certains dispositifs, en fonction des problmatiques rencontres par les PME, sorienteront plus naturellement vers la prospective organisationnelle alors que dautres privilgieront la dimension prospective de soi. Ainsi, lensemble des donnes collectes et des rsultats qui ont t discuts permettent de proposer la formalisation du modle suivant :

PME ET PROSPECTIVE DES RESSOURCES HUMAINES

81

Figure 2: Lanalyse des dispositifs danticipation RH en PME (adapt de Cappelletti et al., 2010).

Ce modle prsente trois apports principaux : - il permet de catgoriser le dispositif de chaque entreprise lorsquil existe et dobserver ainsi les problmatiques cls auquel il rpond ; - il permet lors de la conception du dispositif deffectuer un choix sur la temporalit et le caractre individuel ou organisationnel qui rpondra le mieux aux problmatiques rsoudre par les entreprises ; - il encourage les entreprises saisir limportance de chacune des dimensions afin denvisager quun dispositif idal . Ce dispositif se situerait au centre du modle et pourrait au gr des problmatiques vcues sorienter vers lune ou lautre des dimensions tout en assurant un certain quilibre entre ces quatre positions.

Conclusion
Cette tude sest attache analyser les dispositifs danticipation RH de 28 PME de la Rgion Centre et ce titre peut tre considre

82

Franck BRILLET, Patricia COUTELLE & Annabelle HULIN

comme contextuelle et difficilement gnralisable. Elle a toutefois permis de dmontrer que ces dispositifs existent au sein des PME interroges. Lanalyse ralise auprs des 28 dirigeants de PME a permis de mettre en perspective les principaux enjeux de tels dispositifs. Il est apparu ainsi que la prospective tait trs prsente au sein de ces derniers. Cette prospective rvlant une double dimension : prospective de soi et prospective organisationnelle selon une dimension temporelle associe. Un prolongement peut tre envisag et sappuie sur les rsultats de notre recherche. Il est relatif aux pratiques de management et soulve la problmatique du dveloppement dune gestion territoriale des ressources humaines. En effet, selon Rebiff (2010), la GPEC ne peut avoir de sens que si sa dimension territoriale est prise en compte. Autrement, elle reste incomplte et quasi-inexploitable . Dans ses propositions de 2008, lANDRH voque la ncessit de dvelopper une gestion prvisionnelle des emplois et des comptences territoriales et collectives (Rebiff, 2010) : il faut oser penser la gestion de carrire des salaris, au-del des murs de lentreprise dans une dynamique territoriale, au niveau de lensemble des entreprises dun bassin, en concertation avec les organisations syndicales .

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES AMADIEU J.F., CADIN L. (1996), Comptence et organisation qualifiante, Paris, Economica. BERTAUX D. (1997), Les rcits de vie, Paris, Nathan. BORU J.J., LEBORGNE C. (1992), Vers lentreprise tutrice, Paris, Editions Entente. BOYER L. (2002), Le devenir des mtiers , Revue franaise de gestion, vol. 28, n140, p. 151-168. BOYER L., SCOUARNEC A. (2005), Lobservatoire des mtiers, Caen, Editions EMS. BOYER L., SCOUARNEC A. (2009), La prospective des mtiers, Caen, Editions EMS. BRILLET F., HULIN A. (2007), Le tutorat outil polymorphe au service du transfert de connaissances, de comptences ? , Revue Sciences de Gestion, n 59, p. 91-135. BRILLET F., HULIN A. (2009), La vision prospective lpreuve de la tradition devenir des mtiers des compagnons du Devoir , Revue Management & Avenir, n25, p. 351-367. BRILLET F., HULIN A. (2010), Vers un renouvellement des dispositifs prvisionnels des ressources humaines : la question de la complmentarit

PME ET PROSPECTIVE DES RESSOURCES HUMAINES

83

entre prvision et prospective , Revue Management & Avenir, n36, p. 245-262. BUREAU S., IGALENS J. (2008), La professionnalisation : une nouvelle approche de la GPEC , in : Dupuich-Rabasse F., Management et gestion des comptences, Paris, LHarmattan. CAPPELLETTI L., KHALLA S., NOGUERA F., SCOUARNEC A., VOYNNETFOURBOUL C. (2010), Benevolence for Human Resource Management Consultants , 10mes rencontres de prospective des mtiers, 16 mars. DAINTY A.R.J., ISON S.G., BRISCOE G.H. (2005), The construction labour market skills crisis: the perspective of small-medium-sized firms , Construction management and economics, mai, vol. 23, p. 287-398. DEFELIX C., DUBOIS M., Retour D. (1997), GPEC : une gestion prvisionnelle en crise , p. 83-99, in : TREMBLAY M., SIRE B., GRH face la crise : GRH en crise ?, Presses de lEcole des Hautes Etudes Commerciales de Montral. DEFELIX C., RETOUR D. (2003), Instrumenter la gestion des comptences : les PME aussi , in : KLARSFELD A., E. OIRY E., Linstrumentation de la gestion des comptences, Paris, Collection AGRH Recherche, Vuibert. DEFELIX, C., RETOUR D. (2010), Gestion des comptences en PME de haute technologie , p. 169-173, in : LOUART P. et M.A. VILETTE, La GRH dans les PME, Paris, Collection AGRH Recherche, Vuibert. DESCHENAUX F. (2007), Guide dintroduction au logiciel QSR Nvivo 7 , Les cahiers pdagogiques de lAssociation pour la recherche qualitative, janvier. DE VAUJANY F.X. (2006), Pour une thorie de lappropriation des outils de gestion : vers un dpassement de lopposition conception-usage , Revue management et avenir, n9. FISHER C.D. (1986), Organizational Socialization: an integrative review , Research in Personnel in Human Resources Management, vol. 4, p. 101145. FELDMAN D.C. (1976), A Contingency Theory of Socialization , Administrative Science Quarterly, vol. 21, n3, p. 433-452. FELDMAN D.C. (1981), The Multiple Socialization of Organization Members , Academy of Management Review, 6, p. 309-318. LOUART P., VILETTE M.A. (2010), La gestion des ressources humaines dans les PME, Paris, Collection AGRH Recherche, Vuibert. LOUIS M.R. (1980), Surprise and Sense Making: what Newcomers Experience in Entering Unfamiliar Organizational Settings , Administrative Science Quaterly, vol. 25, n2, p. 226-251. GERARD F. (1997), A lcoute des tuteurs : 26 entretiens pour mieux comprendre lexprience des tuteurs en entreprise, Paris, Centre INFFO. GILBERT P. (1999), La gestion prvisionnelle des ressources humaines : Histoires et perspectives , Revue franaise de gestion, n124, p. 66-75. GILBERT P. (2003), Jalons pour une histoire de la gestion des comptences , p. 11-31, in : KLARSFELD A. et OIRY E., Grer les comptences : Des instruments aux processus, Paris, Collection AGRH Recherche, Vuibert.

84

Franck BRILLET, Patricia COUTELLE & Annabelle HULIN

GIROUX N. (2003), Ltude de cas , p. 41-84, in : Giordano Y., Conduire un projet de recherche : Une perspective qualitative, Caen, Edition EMS. GODET M. (2004), Manuel de prospective stratgique, Tome 1, Une indiscipline intellectuelle, Paris, Dunod. GODET M., MONTI R. (2006), Les pratiques de Prospective en Gestion des Ressources Humaines , p. 1025-1033, in : ALLOUCHE J., Encyclopdie des ressources humaines, Paris, Vuibert. HULIN A. (2010), Les pratiques de transmission du mtier : de lindividu au collectif. Une application au compagnonnage, 27 avril, Doctorat de lUniversit de Tours. LACAZE D. (2004), La socialisation des nouveaux salaris dans lentreprise : un apprentissage interactif , p. 67-84, in : Guerrero S., Herrbach O., Lacaze D., Mignonac K., Comportement organisationnel : Contrat psychologique, motions au travail, socialisation organisationnelle, Volume 1, Bruxelles, De Boeck. LACAZE D., FABRE C. (2005), Prsentation du concept de socialisation organisationnelle , in : Delobbe N., Herrbach O., Lacaze D., Mignonac K., Comportement organisationnel : Contrat psychologique, motions au travail, socialisation organisationnelle, Volume 1, Bruxelles, De Boeck. MASINGUE B. (2009), Seniors tuteurs : comment faire mieux ? , Rapport au secrtaire dEtat charg de lemploi, mars. MOISDON J.C. (1997), Du mode dexistence des outils de gestion, Edition SeliArslan. NAULLEAU M. (2005), Rupture ou continuit des objets et dimensions de limplication des salaris ayant vcu une priode de restructuration ? Intrt exploratoire dune perspective psychanalytique , Congrs de lAGRH, Paris. NOGUERA F., LARTIGAU J. (2009), De la prospective la gestion prvisionnelle des mtiers et des comptences dans la fonction publique hospitalire , Revue management et avenir, n25, vol. 5, p. 290-214. REBIFFE E. (2010), Ncessit pour lentreprise de la prise en compte dune dimension territoriale dans la mise en place de sa GPEC , 10mes rencontres sur la prospective des mtiers, 16 mars. ROULEAU L. (2003), La mthode biographique , p. 133-172, in : Giordano Y., Conduire un projet de recherche. Une perspective qualitative, Caen, Editions EMS. SCOUARNEC A. (2002), Le devenir des mtiers du marketing : volution des savoirs requis des directeurs dtudes , Cahiers ANDCP, n66, juin, p. 723. THAMAIN J.L. (2009), Anticiper en GRG, prvision et prospective, un diagnostic des pratiques et des reprsentations , Revue management et avenir, vol. 5, n25, p. 272-289. VAN MAANEN J, SCHEIN E.H. (1979), Toward a theory of organizational socialization , Research in organizational behaviour, vol. 1, p. 209-264.

Copyright of Revue Sciences de Gestion is the property of ISEOR and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.