Glossaire

Ce glossaire est complt au fur et mesure de la mise en ligne des diffrents dossiers de
management des organisations.

A--------------------------------------------------------------Adhocratie : Terme invent par

Bennis et Slater en 1963 et popularis par
Alvin Tofler dans son ouvrage le choc du
futur : dsigne une configuration
structurelle organique et dcentralise.
Type de structure analys et mis en
vidence par Mintzberg.
Ajustement mutuel : Mode de
coordination par contacts directs
Ala moral : Dveloppement dun
comportement ngatif oppos lobjet
dune ngociation ou dun contrat. Concept
dvelopp par lconomie de linformation
Alliance stratgique : Association
entre deux partenaires ou plus, concurrents
ou non dans le but de mener un projet ou
une activit spcifique en coordonnant des
comptences et des ressources (se
distingue de la fusion-acquisition et des
ententes).
- Antislection (ou slection adverse) :
des mcanismes de mfiance peuvent faire
adopter chez un agent des comportements
desservant celui qui tait lorigine du
jeux. Dans le cadre de ngociation,
dlaboration de contrats, des asymtries
informationnelles peuvent amener celui qui

candidate (par exemple : recrutement,

appel doffre) mieux connatre la
situation que la partie qui est lorigine du
contrat. Le risque pour cette dernire est
donc dtre trompe et de ne pas contracter
avec le meilleur partenaire. Cest le risque
d'antislection
qui fait quon ne
slectionne pas le meilleur candidat, et
souvent mme, que lon retienne un
mauvais candidat.
Apprentissage organisationnelle :
mcanisme permettant une organisation
dacqurir,
de
stocker
(mmoire
organisationnelle), de dvelopper et
diffuser des savoirs.
Asymtrie
informationnelle :
Mise en vidence par lconomie de
linformation et en particulier Akerlof. Elle
apparat quand une des parties possdent
une information que lautre partie ignore.
Cette situation peut entraner des risques
dantislection (ou slection adverse) et
dala moral.
Autorit charismatique : Weber
est le premier thoricien utiliser le terme
charisme en le considrant comme les
qualits naturelles qui permet un individu

de disposer dune ascendance sur les

autres.
La prennit de lexpression de cette forme
dautorit
est
dpendante
de
la
reconnaissance des qualits du leader par
le groupe.
Autorit rationnelle ou lgale : se
rattache non pas la personne mais la
fonction : elle est dtermine par la rgle et
par une logique de fonctionnement
(lautorit incarne la direction et les
membres de lorganisation sont des

fonctionnaires cest dire quils

remplissent une fonction dtermine par
lautorit).
Ce modle dautorit est le plus galitaire
pour Weber; il permet une administration
de masse o chaque acteur se situe en
terme de hirarchie, de fonctions, de
comptences et voit son travail contrl.
Autorit traditionnelle : se
transmet par usage (par exemple, autorit
lgue de pre en fils dans une entreprise
familiale)

B--------------------------------------------------------------- Behaviorisme :
Doctrine en
psychologie qui limite son champ d'tude
aux seuls comportements extrieurs,
enregistrables et mesurables, et tente
d'tablir des lois entre les stimulis et les
ractions. Le plus clbre penseur de
l'cole bhavioriste, l'amricain B.F.
Skinner, dans son livre "Beyond Dignity
and Liberty" affirmait que l'homme
traditionnel, qui tait concd autonomie
de jugement et de libre arbitre, tait une
pure fiction. L'environnement seul
dtermine le destin de l'tre humain: sa
libert ne correspond qu' son aptitude
fuir un environnement hostile
(Encyclopdie Agora)
Sur le plan organisationnel : dans le
prolongement de la rflexion dHerbert
Simon (processus de dcision en situation
de rationalit limite), Cyert et March
( A behavioral theory of the firm
1963 ) vont caractriser la firme

comme une entit compose de groupes

aux intrts diffrents ; chaque groupe
forme une coalition et lorganisation
apparat comme une coalition interactive
de groupes dindividus aux objectifs
conflictuels. Les dcisions prises dans
lorganisation sont le fruit de ngociations
plus ou moins implicites entre ces groupes.
- Bureaucratie mcaniste : prsente par
Mintzberg pour illustrer les diffrentes
configurations structurelles ; organisation
o la technostructure
standardise les
procdures de travail structure adapte
des environnements stables et simples
- Bureaucratie professionnelle : structure
qui identifie un fort pouvoir de comptence
mais o lagent sidentifie plus sa
fonction qu la structure (ex : mdecin
dans un hpital)

C---------------------------------------------------------------

Capital humain : se rfre la

thorie du capital humain de Gary

Becker (annes 60 aux Etats-Unis)

pour caractriser limportance

dcisve des comptences et des

savoirs dans la dtermination de la
productivit. La construction de ces
savoirs repose non seulement sur
lexprience mais aussi sur la
formation qui correspond un
vritable capital qui se rmunre
(salaire)
et
qui
fructifie
(productivit)
-Chane
de
valeur :
ensemble
dactivits (interdpendantes)
qui
ajoutent
une
valeur
(marginale )
pour le client
un produit ou un service de
lentreprise
la valeur
est mesure par le montant que le
client est prt payer
le profit
existe si la valeur excde les cots
lavantage concurrentiel
par une rduction du cot ou
par une diffrenciation du produit
Lentreprise est dcompose en activits de
soutien cad celles qui grent lensemble
des produits ou services et permettant son
bon fonctionnement et en activits
principales
cad les fonctions qui
contribueent la cration de valeur pour
lentreprise et le client :

marketing et vente
promotion et force de vente
service
pour maintenir et amliorer la valeur du produit
activits de soutien
infrastructure (dentreprise)
soutien la chane de valeur complte
planification, finance, comptabilit, juridique,
qualit
gestion du personnel
recrutement, formation et dveloppement
dveloppement de la technologie
amlioration des produits et des processus de
fabrication
gestion des rapprovisionnements
et des achats

Elabor par M.E. Porter pour analyser les

potentialits stratgiques en dterminant
les activits clefs de lentreprise lorigine
de la plus grande cration de valeur.
-

Changement
organisationnel :
correspond un corpus thorique et
un ensemble de mthodes qui
analysent les dterminants et les
processus de changement dans les
organisations . La complexit et les
turbulences
environnementales
amnent les organisations se doter
de capacits dadaptation et au del
danticipation (pro-activit) pour
maintenir ou dvelopper leurs
performances.

Comptences : ensemble de
connaissances traduites en actes par
un individu dans diffrents
domaines daction (Zarifian :
objectif comptences). Notion qui
renvoie donc la fois au savoir,
savoir-faire et savoir-tre.

Activits
de
soutien
infrastructure
gestion du
personnel
dvelop.
technologie

gestion des
rappro.
logistique
fournisseurs

production

Activits principales

logistique
clients

service
marketing
&
vente

activits principales
logistique fournisseurs
rception, stockage et distribution des fournitures
production
transformation en produits finis
logistique clients
stockage et distribution des produits

Marge

Comptences clefs : comptences

stratgiques qui correspondent
des actifs spcifiques permettant
lobtention
d
un
avantage
concurrentiel
- Concourrance : situation plaant en
interrelation des acteurs aux expertises
et
aux
comptences
diffrentes
(structure par projet, par exemple).

- Conglomrat : groupe sappuyant sur

une diversification dactivits par
l'acquisition d'entreprises n'ayant pas de
relations avec les activits de base de l'
entreprise qui se diversifie afin
notamment de limiter les risques.
-

Contingences ou facteurs de
contingence : dveloppe par lcole de
la contingence et en particulier Lorsch et
Lawrence, lcole des contingences a
soulign linfluence des environnements
sur les structures et la dynamique
organisationnelles. De fait, il ny a pas
de structure idal. Cette approche rejeta
le paradigme classique.
Contrainte de sentier : lhistoire de
lorganisation,
ses
comptences
accumules peuvent rendre endogne
lvolution de lorganisation (on parle
ainsi de trajectoire de la firme).Chaque
firme se caractrise ainsi par une
trajectoire qui lui est propre, elle volue
selon une contrainte de sentier (path
dependancy) ;les volutionnistes en
particulier Dosi-Teece-Winter
ont
travaill sur cette notion.

- Convention : Une convention est un

accord collectif tacite ou explicite qui
permet aux agents de se coordonner. Cet
accord correspond une rgle qui
organise les relations (exemple : les
rgles de politesse). Des groupes
dacteurs vont sorganiser autour de ces
conventions et lorganisation apparat
alors comme un ensemble de
conventions
qui
intgrent
des
comportements coopratifs. Cet accord
collectif, tacite ou explicite quest la
convention permet aux acteurs de se
coordonner les uns les autres
Une convention apparat donc comme
un accord implicite autour duquel
sorganise des groupes dacteurs tenus
de construire des modes de solidarit
(une convention peut-tre autorenforante quand chaque agent dcide
de la suivre ds lors quil anticipe que

les autres acteurs feront de mme ;

exemple
du
mimtisme
comportementale qui caractrisent les
comportements des spculateurs sur les
marchs financiers).
Lconomie des conventions (Thvenot,
Favereau, Orlean, Salais,) se donnent
comme objet de comprendre ces
phnomnes de coordination.
- Cots de coordination : dvelopp par
Coase et le courant no-institutionnel (en
particulier Williamson) ; le recours au
march induit des cots de transaction
alors que lutilisation de la firme induit
des cots hirarchiques ; les cots de
coordination reprsenteront les cots de
transaction et dorganisation.
-

Cots de transaction :
Cots de transaction
Ex ante

Ex post

Cots dtablissement des

contrats
(rdaction, ngociation,)

Cots dadministration
des contrats
(mise en place,
contrle,surveillance)

Selon Williamson, les risques

seront
plus
matrisables
dans
lorganisation que sur le march car la
hirarchie peut limiter les comportements
opportunistes. La spcificit des actifs
(plus lactif est spcifique, plus
Sources et origines des cots de transaction

Rationalit
limite
Asymtries
informationnelles
Comportements
opportunistes
Spcificits des
actifs
Un actif physique ou humain est
spcifique quand il ne peut tre
engag que dans une transaction
particulire; si il est affect
une autre transaction, cela
saccompagnera dune
augmentation substantielle des
cots.

Choix dune solution satisfaisante et non

optimale
Incompltude des contrats
Risques de slection adverse et dala moral
Plus actif est spcifique, plus degr de
dpendance entre partenaire est important
augmentant alors le degr de nuisance de
comportements opportunistes

lorganisation doit intgrer lactivit), le

degr dincertitude et la frquence des

transactions dcideront la conclusion de

larbitrage entre coordination par le march
et coordination par la hirarchie.
Ce recours au march et la hirarchie
pose galement le problme des choix
entre intgration et externalisation. Pour
Williamson, on peut trouver un optimum
par des pratiques dimpartition qui
intgrent la fois les avantages de la
hirarchie (contrle des partenaires,
incitation des jeux coopratifs) et ceux du
recours lexternalisation (recentrage sur
les comptences clefs, par exemple
Culture dentreprise : la culture
dentreprise influence et contribue
faonner
les
comportements
organisationnels. Pour Louart et Sire
(Universitaires, spcialistes de la GRH), la
culture dentreprise dsigne lensemble
des activits, des rgles de fonctionnement
et des valeurs qui sont communs au groupe
social que constitue lorganisation dans
son ensemble . Selon Edgar Schein*,
( Culture
organisationnelle
et
leadership ,..1985 ),
la
culture
organisationnelle repose sur les artefacts
(symboles, comportements, rites, histoire
de lorganisation), les valeurs et les

croyances
qui
lorganisation.

sexpriment

dans

Coordination : mcanismes
destines rguler le fonctionnement dun
systme. Dans lorganisation, Mintzberg a
dtermin diffrents modes de
coordination :
lajustement mutuel : la coordination
seffectue par contacts directs
supervision directe : la coordination
seffectue par la hirarchie
standardisation des tches : la
coordination seffectue par un code de
procdures
standardisation des rsultats : la
coordination seffectue par le rsultat
atteindre
standardisation des qualifications :
une coordination garantie par les
comptences individuelles ncessaires.
Croissance externe : mode de
dveloppement de lentreprise qui se
ralise par transfert de droits de proprit
partir
de
diffrents
mcanismes :
absorption, fusion, scission, OPE,

D---------------------------------------------------------------

Delayering : modification et
allgement
de
la
structure
hirarchique (layer = couche) en
diminuant le nombre de niveaux
entre le sommet stratgique et le
centre oprationnel
- Design organisationnel : On parle
de design organisationnel pour
dcrire larchitecture structurelle
dune
organisation
(choix
structurels,
modalits
de
dpartementalisation
et
de
coordination des units) qui se place
au
service
dune
intention
(stratgique, le plus souvent)

Dveloppement Organisationnel
(DO) : modle de changement
organisationnel utilis aux Etats
Unis et au Canada dans les annes
70 qui cherche planifier le
processus de changement. Ce
processus doit tre dvelopp de
manire
participative.
Le
changement organisationnel doit
tre un processus continu.

Diffrenciation : stratgie de
comptitivit (une des stratgiques
gnriques de Porter) qui sappuie sur

un avantage concurrentiel autre que le

prix pour distinguer son offre.
Au niveau organisationnel, Lorsch et
Lawrence ont analys le couple
diffrenciation/intgration :
en
distinguant les diffrentes formes de
pressions
environnementales
(technologique,
commercial,
concurrentiel,), ils dmontrent que :
-

lentreprise diffrencie dautant ses

modes de fonctionnement en son sein
que
le
degr dinstabilit de
lenvironnement
est
important.
Lorganisation
peut
tre
alors
segmente
en
sous-systmes
fonctionnant de manire autonome.
Ds lors quune entreprise diffrencie
ses modes de fonctionnement, il
convient alors de prvoir des
mcanismes dintgration cest dire
des procdures qui coordonnent
laction.

Diversification :
changement
de
Domaine dActivit se traduisant par un
largissement du mtier ou la
coexistence de plusieurs mtiers.

- Division verticale du travail :

organisation du travail qui distingue les
concepteurs et les excutants
Division
horizontale
du
travail :organisation
du
travail
qui
spcialise les tches et parcellise le travail
(conception mcaniste de lorganisation du
travail).
-Donneur dordre : organisation qui soustraite tout ou partie dune opration lie
une activit. Le sous-traitant est appel
preneur dordre.

-Downsizing : allgement des effectifs de

salaris dans une organisation
- Droit de proprit : Alchian et Demsetz
Ils identifient des droits de proprits : ces
droits proviennent des conventions qui sont
admises par la socit (lois, rgles, us et
coutumes,) .
Ces droits de proprit sexpriment trois
niveaux :
- le droit dutilisation de
lactif
- le droit den tirer un
revenu
- le droit de le cder 1/3
La rpartition de ces trois droits
entre une ou plusieurs personnes va
organiser les changes et les relations entre
individus et rduire les diffrentes formes
dincertitude en formalisant un cadre; la
rpartition des droits la plus efficiente
simposera.
Un droit de proprit nest complet
que si il remplit deux conditions :
-

lexclusivit, cest dire

la libert dutiliser seul
lactif dtenu
la transfrabilit, cest
dire
la
possibilit
dchanger lactif .

Cette thorie des droits de proprit va

permettre de comparer des situations
organisationnelles comme par exemple
dans la firme managriale o lexclusivit
nest pas garantie car il y a une rpartition
des droits entre dirigeants et actionnaires;
cette
situation
amne
des
cots
dorganisation (cots de contrle, par
exemple).

E-------------------------------------------------------------- Economie dchelle : Rduction des

cots
unitaires
de
production
supplmentaires (cots marginaux)
quand une unit de production
augmente son activit. Du fait de
lexprience
acquise
(courbe
dexprience), les charges variables
unitaires
restent
stables
voire
diminuent
quant
la
production
augmente, et les charges fixes sont
lisses sur un plus grand nombre de
biens
produits.
Ce
mcanisme
sexprime jusqu un certain pallier de
charge fixe qui exprime la limite de la
capacit maximale de production.
- EDI : Echange de Donnes
Informatises

Systme
informationnel qui relie et maille
diffrentes units par protocole
informatique. Ce maillage peut
structurer le systme dinformation
interne de lorganisation mais permet
galement de relier les diffrents
acteurs du systme doffre de
lentreprise (exemple : entre un
distributeur et ses fournisseurs pour
dvelopper les performances de la
gestion
de
stocks,
des
approvisionnements, des actions de
promotion cad dvelopper des actions
de category management)
-

Efficacit / Efficience :

La performance : au carrefour de lefficience et de lefficacit

Efficience
( les ressources)

Efficacit
(les processus)

Performance
Par efficacit, on fait de bonnes choses; par efficience, on fait bien
les choses (P. Drcker)
Un action est efficiente quand elle produit un rsultat; une action
est efficace quand elle produit le rsultat attendu (Barnard)

- EVA : ( Economic Value Added)

EVA= [Rsultat dexploitation (net dIS)
cot des capitaux engags] cad la diffrence
entre le rendement des actifs et leur cot de
financement.
Si le solde est positif alors les capitaux
engags ont cr de la valeur et dans le cas
inverse, il y a une destruction de valeur

Indicateur
caractristique
du
management shareholder des entreprises
pour lequel lactivit de lentreprise doit
crer rapidement de la valeur pour les
actionnaires
- Equilibre de Nash : les acteurs dune
organisation
dveloppent
des
comportements diffrents : des processus
dentente, de coalition ou daffrontement .
Ces diffrentes situations appels jeux
seront soit coopratifs, soit non coopratifs
(Nash-Mathmaticien, avec le groupe de
thorie des jeux de Carnegie, il a travaill
sur problme de la ngociation, pos par
Jon Von Neumann dans son livre La
thorie des jeux et du comportement
conomique (The Theory of Games and
Economic Behavior 1928 ) - : Il a partag
le prix de la Banque de Sude en sciences
conomiques en 1994 avec R. Selten et J.
Harsanyi pour leurs travaux en thorie des
jeux.
-

un jeu est qualifi de

coopratif quand les individus
peuvent
communiquer et
sengager prendre certaines
dcisions
sachant
quils
pourront ventuellement avoir
intrt opter pour un choix
diffrent lors de la prise de
dcision. Dans ce cas de
figure, les individus peuvent
se coaliser et former des
alliances.

- Un jeu est qualifi de non coopratif

quand des individus adoptent des
comportements individualistes.
Selon chaque type de jeu, ils existent des
solutions thoriques diffrentes qui
peuvent aboutir des situations sousoptimales (la thorie des jeux dmontre
en particulier que les dcisions
individuelles prises sans concertation
occasionnent gnralement des pertes et
gaspillages de ressources).
Un quilibre de Nash va caractriser
une combinaison de stratgies telle que la
stratgie de chaque joueur correspond un
choix optimal, tant donn les stratgies
choisies par les autres joueurs (illustration
par le dilemme du prisonnier de
Tucker)

Externalisation :
proccupation
stratgique illustre par la phrase faire ou
faire-faire cad recourir la firme ou au
march.
Soppose
au
concept
dinternalisation propos par Ronald Coase
qui justifiait le recours la firme (et donc
linternalisation) par lexistence de cots
suprieurs si il y avait recours au march.
Lexternalisation caractrise des conduites
dentreprise qui sous-traite des activits
annexes sans relle valeur stratgique pour
se recentrer sur les maillons clefs de sa
chane de valeur (on parle alors
doutsourcing).
Rque : limpartition rpond la mme
proccupation stratgique mais connote
une dimension partenariale plus affirme
(concourrance
avec
des
formes
dingnierie impartitionnelle) et qui
sinscrit
dans
le
temps

F--------------------------------------------------------------

Facteur Clef de Succs : Capacit

particulire,
comptences
que
possdent une entreprise qui est
(sont) lorigine dun avantage
concurrentiel. Souvent spcifiques
chaque industrie (exemple : les
capacits dinnovation pour la
tlphonie mobile et les dlais
dapprovisionnement et la matrise
des cots amont pour la grande
distribution alimentaire).

- Firme : identification de lentreprise

pour les thoriciens de la firme cad
une entit qui recherche la
maximisation du profit et qui
volue sur un march concurrentiel
en exploitants des droits de
proprit.

Formalisation degr
de
formalisation : ensemble de rgles
et
de
procdures
dans
lorganisation ;
abondance
de
rgles et de procdures ne
favorisent pas la ractivit et
ladaptabilit.
Fusion : forme de stratgie interentreprise rpondant des logiques
de croissance et dveloppement.
On distingue :
. La fusion absorption o une
socit absorbe le capital dune
autre socit, cette dernire

disparaissant (A+B= )
. La fusion runion pour laquelle
les socits se runissent, mettent
en commun leur patrimoine pour
crer une nouvelle entit (A+B=C)

G--------------------------------------------------------------

Glocalisation : concept stratgique

propos par K. Ohmae mi-chemin
entre la globalisation et de la
stratgie multi-domestique .Cette
orientation stratgique est illustre
par la phrase Think global and act
local

proccupation majeure avec le

dveloppement du pouvoir de
lactionnaire
dans
lentreprise
moderne
et
leur mode de
financement dsintermdi sur les
marchs financiers.
Ces relations vont
crer des espaces de confrontation
et, ou de coalition entre deux
formes de pouvoir :
- le pouvoir de proprit (les
actionnaires)
- Le pouvoir managrial (la
direction de la firme cad la
technostructure de Galbraith)

Gouvernement
dentreprise :
Expression des relations de pouvoirs
entre les acteurs de lorganisation
(aussi bien au niveau de la coalition
interne quexterne) qui cherchent
influencer le systme de dcisions
afin de privilgier un intrt, un
objectifs personnels. Devenue une

H-------------------------------------------------------------I----------------------------------------------------------------Impartition : limpartition rpond la

mme proccupation stratgique que
lexternalisationn Think global and act
local mais connote une dimension
partenariale plus affirme (concourrance
avec
des
formes
dingnierie
impartitionnelle) et qui sinscrit dans le
temps. Permet lorganisation de
dvelopper des stratgies inter-entreprises
pour optimiser la somme de ses cots de
transaction et dorganisation en recourant
des formes contractuelles hybrides entre
march et hirarchie.
Information imparfaite : dcrit
des situations dans lesquelles un agent n
accs qu une information partielle :
. asymtries informationnelles
.incompltude informationnelle (incapacit
des individus recenser ou interprter
lensemble des informations)

Modle insider / outsider :

Au del de la distinction modles organisationnels Shareholer/stakehoder, il

faut galement distinguer deux types de situations institutionnelles pour la
firme actionnariale :
-le systme outsider ou market based -le systme insider ou block-holder
(modle anglo-saxons)
(Allemagne, France,Japon,)
o le capital et droits de vote sont
disperss entre de nombreux
actionnaires
situation qui renforce le pouvoir
managrial

avec forte concentration de la

proprit et des droits de vote ainsi
quun fort mcanisme de
participations croises

situation qui renforce le pouvoir des

actionnaires
risques de conflits entre actionnaires
et managers
faible protection des actionnaires
minoritaires
le plus souvent forte protection
juridique des actionnaires
risques de conflits entre actionnaires
minoritaires et majoritaires
les autorits boursires codifient
souvent les critres de transparence de
linformation; de mme la loi peut
rendre obligatoire cette codification

- Intgration : au niveau organisationnel,

Lorsch et Lawrence ont analys le couple
diffrenciation/intgration : en distinguant
les diffrentes formes de pressions
environnementales
(technologique,
commercial,
concurrentiel,),
ils
dmontrent que :
9

lentreprise diffrencie dautant

ses modes de fonctionnement en son
sein que le degr dinstabilit de
lenvironnement
est
important.
Lorganisation peut tre alors
segmente
en
sous-systmes
fonctionnant de manire autonome.
-

Ds lors quune entreprise

diffrencie ses modes de
fonctionnement, il convient
alors
de
prvoir
des
mcanismes dintgration cest
dire des procdures qui
coordonnent
laction

J-K---------------------------------------------------------traduction
du
mot
Kazen :
japonais"KAIZEN"
qui
signifie
amlioration
.Cette
dmarche
est
participative et implique tous les acteurs
de lorganisation.Elle accompagne une
dmarche continue de progrs de
manire graduelle et sans rupture (en ce
sens, elle se distingue de reengeneering)
Egalement appele dmarche des 5S :"

- Mettre en ordre (SEITON)

- Ranger (SEIRI)
- Respecter les procdures (SHITSUKE)

- Knowledge Management (KM) : gestion

des connaissances.

- Etre soign (SEIKETSU)

- Nettoyer (SEISO)

L-------------------------------------------------------------M--------------------------------------------------------------Management
des
organisations :
Management : driv du vieux franais
mnagement qui jusquau 18 sicle
signifiait avoir la responsabilit de quelque
chose dont on nest pas propritaire.
Une organisation est une unit qui
structurent et pilotent des ressources afin
datteindre un but .Elle peut galement tre
dfinie :

-comme un lieu de rencontre o vont

saffronter les aspirations des acteurs
sociaux qui vont dvelopper des stratgies
individuelles (Crozier-Friedberg)
- comme une unit culturelle faonne par
son histoire, ses valeurs et ses ritesLe
management
des
organisations
est
une faon de diriger et de grer
rationnellement
une
organisation,
dorganiser les activits, de fixer des buts
10

et objectifs, de btir des stratgies en

mobilisant
les
ressources
Crener et Monteil, 1979
Rque : pour actualiser cette dfinition, il
faut intgrer la capacit de lorganisation
anticiper lvolution de lensemble de ses
environnements : pilotage de toutes les
units organisationnelles qui participent
la cration de richesse (au sens large du
terme) partir dune prise en compte des
environnements
-Marketing one to one : dveloppement
de liens individuels, interactifs et directs
(marketing direct), pour sur un plan
stratgique mieux connatre ses clients et
anticiper leurs comportements venir et
.

sur un plan oprationnel pour diffrencier

les caractristiques de son offre
(notamment en matire de services) afin de
fidliser chaque client.
- Masse critique : on parle galement de
taille critique. Objectif dune stratgie de
cots : lentreprise doit disposer dune
capacit et dune surface de production qui
lui permettent de diffrencier et capitaliser
son offre partir de prix plus comptitifs
que la concurrence. La productivit de
dbit lui permet de bnficier d conomies
dchelle et sa taille importante renforce
son pouvoir de ngociation auprs des
fournisseurs

N-------------------------------------------------------------- Nud de contrats : certains thoriciens (contractualistes comme Coase et Williamson)

identifient lentreprise comme un nud de contrats formels ou implicites ( a nexus of
contracts ) ; cette identification, dj exprime en 1932 par Berle et Means caractrise
lexistence et la ncessit de contrats qui relient en interne les acteurs de lorganisation (ex :
contrat de travail) et en externe qui rgule les changes avec le systme doffre. La
contractualisation limite lincertitude (car situation de rationalit limite et dinformation
imparfaite).

O--------------------------------------------------------------Organisation : cest une unit qui

structurent et pilotent des ressources afin
datteindre un but .Elle peut galement tre
dfinie :
-comme un lieu de rencontre o vont
saffronter les aspirations des acteurs
sociaux qui vont dvelopper des stratgies
individuelles (Crozier*-Friedberg)
- comme une unit culturelle faonne par
son histoire, ses valeurs et ses ritesD
Donc
lorganisation est :
. Un groupement humain
. Une structure qui organise le travail
. Un ensemble de moyens techniques

. Un ensemble de pilotage
. Un ensemble dobjectifs communs
-Organisation Scientifique du Travail
(OST) : mise en place par Taylor afin de
rationaliser les procdures de travail
partir :
Une division verticale du
travail : distinguant les concepteurs
et les excutants.
Une division horizontale du
travail : les tches sont spcialises
et le travail parcellis pour aboutir
un one best way au niveau des
processus du travail.

11

Un travail contrl : par la

mise en place de contrematres .

Un salaire au rendement :
pour motiver le salari et garantir
une productivit de dbit

P--------------------------------------------------------------

Paradigme : modle thorique de

pense qui sert de base et de
rfrences la rflexion

- PIMS (Profit Impact of Market

Strategy) : lorigine, mthode mise
en place par General Electic et des
chercheurs de Harvard afin didentifier
les causes du succs ou de lchec dun
produit.. Depuis le PIMS est devenu
une gigantesque base de donnes et
danalyses
qui,
par
secteur
conomique, stocke les informations
dune multitude dentreprises (cots,
rentabilit,
positions
concurrentielles,) pour dgager des
tendances
et
des
conclusions
stratgiques (exemple : le taux de
croissance rel du march a un impact
important sur la rentabilit)
-

Planification stratgique : processus

de prise de dcision stratgique
formul par Ansoff en 1965 et qui
dcline, de manire structure,
diffrentes tches : les diagnostics
interne et externe-dtermination des
choix stratgiques et arbitrageallocation des ressources et choix
stratgique suivi et contrle.
Cette
dmarche
mobilise
lensemble de lorganisation pour
sadapter de manire plus rapide
face
aux
volutions
environnementales.
Dmarche qui comporte de
nombreuses limites et en particulier
sa dimension statique et sclrosante
et qui la rende mal adapte aux
enjeux et contexte stratgiques de
lentreprise
moderne
(chrono-

comptitivit,
turbulences
environnementales,)
- Pro-activit : capacit anticiper les
volutions
environnementales
(stratgiques,
commerciales,
concurrentielles,
technologiques,
sociologiques,)
- Productivit : production (en valeur ou
en volume) rapporte sur les facteurs
utiliss pour celle-ci (travail-capital). Il
y autant de productivit que de facteurs
de production (la productivit du
facteur travail, par exemple)
- Processus :combinaisons dactions plus
ou moins complexes, plus ou moins
phmres (projet) organises en
rseau pour combiner de multiples
ressources et capacits (les savoirs, par
exemple). Permet la diffusion et la
fertilisation
des
savoirs
dans
lorganisation.
Projet : processus limit dans le temps
amenant une activit non rptitive, ni
rpliquable dans ltat.
Un projet se dfinit donc comme un
ensemble dactivits limites dans le
temps en vue dune ralisation et
combinant des expertises diffrentes et
interdpendantes.
On
parle
ainsi
dingnierie
concourante caractrise par des plate
formes de projets, des structures
adhocratiques* ouvertes des acteurs
multi-appartenants et au systme
doffre de lorganisation.
Cette structure par projet peut donc
sappuyer sur la transversalit cad sur
des rseaux dexpertise qui maillent les

12

comptences de lorganisation autour

de processus.

Q-------------------------------------------------------------R-------------------------------------------------------------Rationalit
parfaite/limite :
Linformation
nest pas parfaite et tout individu ne
peut matriser ni traiter la totalit de
linformation mme quand cette
dernire est disponible.
Lindividu ne cherche pas
atteindre le choix optimal mais il se
contentera
de
situations
satisfaisantes ;
la
satisfaction
remplace la maximisation et leffort
dassouvissement
soppose

leffort de maximisation.
Dans son processus de dcision,
lindividu est fortement influenc
par
son
environnement
organisationnel .
Cette approche de la rationalit
limite dveloppe par H. Simon va
amener un nouveau paradigme :
lorganisation est dsormais peru
comme
une
entit
vivante,
volutive et non plus comme une
simple fonction de production.
Cette
thorie
marquera
de
nombreuses rflexions
-

Rationalit adaptative : lacte de

dcision
sexcute
par
ttonnements et va notamment
intgrer les expriences passes qui
ont apport satisfaction. Ce
mcanisme de rationalit adaptative
(Cyert et March) permet
lorganisation
dvoluer
et
dapprendre

Reengeneering : remise en cause

perptuelle des processus* de
travail; il ne faut prserver que les
processus crateurs de valeur,
recentrer lorganisation sur ces
processus clefs pour en augmenter
lefficience et, ou, en diminuer les
cots
(Hammer
et
Champi) .Relation dagence : cest
dans un article de 1976 que Jensen et
Meckling ont propos de considrer
lentreprise comme un march rgul par
de multiples contrats. Dans ce cadre, la
relation (relation dagence) apparat donc
comme un contrat reliant un ou plusieurs
agents (le principal) dpositaires dune
autorit un autre tiers (lagent) qui est
dlgu la ralisation dune tche.
La relation dagence entre le
principal et lagent comporte plusieurs
caractristique :
- une relation dautorit
- une asymtrie informationnelle car
le principal ne peut tre parfaitement
inform des conditions dexcution
de la tche ralise par lagent
- des droits de proprit : qui sont
transfrs provisoirement lagent.
Cette
situation
dasymtrie
informationnelle et les ventuelles
divergences dintrt entre lagent et le
principal peuvent conduire des
comportements opportunistes. Il convient
donc de mettre en place des mcanismes de
contrle et de surveillance ( lorigine des
cots dagence).

13

Rque : Dans une organisation, il existe une

multitude de relations dagence autres que
la
relation
dirigeants-actionnaires
(exemple : relations entre un donneur
dordre et le preneur dordre quest le soustraitant).
-

- informationnelles (Echanges de
Donnes Informatises ou EDI, par
exemple).
-

Rseau : forme organisationnelle en

rupture avec lapproche classique de
lorganisation intgre : la structure est
clate sous la forme de ples ou nuds du
rseau qui identifient les diffrentes units
qui participent lactivit centrale de
lorganisation.
Ces ples sont relis entre eux par
des connexions, des liaisons de diffrentes
natures :
- des liaisons bureaucratiques
(ordres, procdures)
- des liaisons conomiques et
montaires
- des liaisons oprationnelles
(travail en quipe, par exemple)
- des liaisons culturelles (des
valeurs partages)

Routine : une routine apparat comme

un comportement appris de faon tacite
partir de lexprience et dveloppes
de manire quasi-automatique dans
lorganisation . De fait, elle constitue
une sorte de mmoire organisationnelle
et on peut donc considrer les
processus de lorganisation comme une
routine.
Cest lapproche des volutionnistes
pour qui, en conditionnant les
processus organisationnels, les routines
crent un sentier dpendant ou un
itinraire contraint. Les routines
prsentes
trois
grandes
caractristiques :
- elles impliquent des acteurs
multiples
- elles sont le rsultat dun processus
dexprimentation
- elles incorporent des savoirs tacites

S--------------------------------------------------------------Savoirs : on distingue les savoir

explicites cad formaliss et donc
facilement transmissibles des savoirs
tacites qui ne peuvent tre traduits par
discours sans altration (Polanyi 1969).
De mme , la comptence correspond
un savoir tre construits sur des
connaissances et des pratiques. Le
savoir apparat comme la seule source
davantage concurrentiel durable
(Nonaka) et il est devenu une source de
cration de valeur. Il convient donc
pour les organisations de grer les
savoirs et en particulier les savoirs
tacites qui dveloppent les capacit de
changement et dapprentissage de
lorganisation. (cad les routines
dynamiques mises en vidence par
Cyert et March). Les thories
volutionnistes et de la ressource ont

dvelopp le rle stratgique de la

gestion
des
savoirs
et
des
apprentissages.
-

Sentier dpendant ou contrainte de

sentier :
dvelopp
par
les
volutionnistes pour dfinir les
processus organisationnels comme des
routines, savoirs tacites issus
de
lorganisation et qui se rpliquent dans
cette dernire. Les routines peuvent
nuire au changement organisationnel
en crant ce sentier dpendant ou
contrainte
de
sentier
(routines
statiques) et il convient donc de faire
en sorte que la diffusion des
connaissances fertilisent de nouveaux
savoirs pour permettre la dynamique
organisationnelle
( routines
dynamiques ).

14

Modle sharehoder/stakeholder
La nature et le contenu des relations
dagence vont identifier deux modles
organisationnels et deux conceptions
diffrentes
du
gouvernement
dentreprise :
Le modle shareholder
-Lactivit de lentreprise doit
servir la volont des actionnaires
- Lobjectif de lentreprise est la
maximisation de la valeur
actionnariale

Le modle stakeholder
-Lensemble des parties prenantes
(salaris, sous-traitants,cad tous
acteurs intgrs lenvironnement de
lorganisation) sont concerns par
lactivit de lentreprise qui doit servir
la dfense de leurs intrts.
- Ils doivent tre intgrs aux modes de
contrle de lactivit de lorganisation

spcialisation :
lentreprise
nvolue que dans un seul domaine
dactivits pour y concentrer ses moyens.
Plus la structure est spcialise, plus
sexpriment des risques de rigidit et de
cloisonnement; de mme ce type de
structure ne favorise pas la diffusion et
lchange des savoirs
-Structure :
La
structure
de
lorganisation, somme totale des moyens
employs pour diviser le travail en tches
distinctes et pour ensuite assurer la
coordination
entre
ces
tches
H.Mintzberg.La
structure
organisationnelle :
. est formalise et reprsente par
lorganigramme (structure formelle) ;

approche illustrative de la dfinition de

Mintzberg.
. intgre des structures informelles
(par exemple, pouvoirs non formaliss
comme la matrise dune ressource,
pouvoir dexpertise,)
On distingue la structure organisationnelle
fonctionnelle, divisionnelle et matricielle
(voir dossier 3 de management).
- Systme daction concret : au del des
modes
dexpression
formels
de
lorganisation, les salaris tablissent entre
eux des systmes de relations, le systme
daction concret , qui leur permettent de
rsoudre les problmes du quotidien. Ce
systme de rgulation est donc un construit
social. Propos par Crozier et Friedberg *
( lacteur et le systme 1977)
qui rejettent ce modle bureaucratique qui
ne repose que sur des relations de pouvoir
empchant lorganisation dliminer ses
dysfonctionnements
et
qui
ignore
linfluence des relations et des jeux
stratgiques que peut dvelopper tout
salari (lorganisation est un construit
social ).
Systme doffre : ensemble des parties
prenantes dune organisation et partenaires
de cette dernire (fournisseurs, preneurs
dordre, distributeurs, clients,)

T---------------------------

Technostructure : terme propos par Galbraith ( le nouvel tat industriel-1967 ) pour

dsigner le pouvoir managrial (Mintzberg reprendra ce terme pour intgrer la direction,
les cadres et les techniciens de lentreprise).
-

Trajectoire de la firme (voir sentier dpendant)

U-------------------------15

V-------------------------- Valeur : au sens de Porter (voir chane de valeur), la valeur stablit partir du rapport des
fonctions (production, vente,) leur cot et leur capacit diffrencier un produit pour
procurer lentreprise un avantage concurrentiel

W-X-Y-Z------ Zones dincertitude : Le salari ne subit pas passivement son environnement mais il se
comporte comme un acteur stratgique dans lorganisation pour en tirer le meilleur parti. De
fait, le vritable pouvoir pour tout individu dans une organisation correspond sa capacit
rduire les incertitudes de son environnement ( les zones dincertitude )-Crozier et
Friedberg

G.Lcrivain managmarket.com

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