Guide Transmission Savoirs Savoirfaire

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GUIDE MTHODOLOGIQUE
TRANSMISSION
DES SAVOIRS
ET SAVOIR-FAIRE
Fvrier 2015
GUIDE MTHODOLOGIQUE DE TRANSMISSION DES SAVOIRS ET SAVOIR-FAIRE
SOMMAIRE
INTRODUCTION: PRSENTATION DU GUIDE
Explication de la structure du guide
Prambule
A qui sadresse ce guide?
Remerciements
A Parlons le mme langage
B Les objectifs du guide de la transmission des savoirs et savoir-faire pour les diffrents acteurs
C Combattre les ides reues sur la transmission
D Les risques de la non transmission des savoirs et savoir-faire
E Mon entreprise est-elle concerne?
F Les conditions de russite de la transmission des savoirs et savoir-faire
PARTIE 1: PREPARER LA TRANSMISSION
1. Mettre en place la transmission des savoirs et savoir-faire dans mon entreprise: les tapes
2. Raliser le diagnostic de transmission
3. Slectionner les comptences cls
4. Formaliser le plan dactions gnral pour la mise en uvre de la transmission des savoirs et savoir-faire adapte mon entreprise
5. Formaliser le plan dactions oprationnel de la transmission des savoirs et savoir-faire
6. Communiquer en interne sur la transmission des savoirs et savoir-faire
PARTIE 2: DETECTER ET FORMALISER LES SAVOIRS ET LES SAVOIR-FAIRE
1. Slectionner le sachant et lapprenant, acteurs de la transmission
2. Reprer, dtecter les savoirs et les savoir-faire du sachant
3. Dcrire sa pratique, son exprience professionnelle
4. Formaliser le savoir et savoir-faire dtect
PARTIE 3: TRANSMETTRE ET PILOTER LA TRANSMISSION
1. Transmettre pdagogiquement
2. Construire le plan de transmission
3. Piloter et suivre la transmission
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PARTIE 4: EVALUER LA TRANSMISSION ET CAPITALISER LES PRATIQUES

1. Evaluer lacquisition des savoirs et des savoir-faire/les objectifs de la transmission
2. Evaluer la satisfaction des acteurs
3. Evaluer la dmarche de transmission et capitaliser les bonnes pratiques
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CONCLUSION
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GLOSSAIRE
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75
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INTRODUCTION
Explication de la structure du guide
Chaque tape prsente dans le guide sera illustre par le tableau suivant :
ACTEURS CONCERNS?
COMMENT FAIRE ?
> Ce sont les personnes concernes par ltape.
> Cest la mthodologie suivre pour raliser ltape aborde.

E
lle rpond la question: Que dois-je faire, dans quel ordre,
quel moment et avec quels outils?
A QUOI A SERT?
> Ce sont les objectifs propres ltape aborde.
Ils rpondent la question: Concrtement, pour mon
entreprise, pour moi, quoi sert cette tape?
LES BONNES PRATIQUES
QUELS OUTILS ?
> Cette rubrique permet daller plus loin dans la mthodologie.
> Cette partie recense les outils, crs dans ce guide,

dont vous aurez besoin pour mener bien ltape en
question.
Il sagit ici des astuces, des bonnes pratiques, ou encore de prcisions
pour assurer la russite de cette tape.
> Elle liste galement les autres outils, internes votre

entreprise dont vous aurez besoin ou qui vous
aideront dans cette tape.
Liens avec les outils UIMM et Observatoire

>Il sagit dun focus des outils crs par lUIMM et lobservatoire, qui vous aideront galement pour mener bien cette tape.
Vous trouverez galement:
> des fiches outils, symbolises par
, qui vous permettront de mener bien ltape
> des tmoignages dentreprises de votre secteur, ayant mis en place des dmarches de transmission des savoirs
et savoir-faire reprsents par
> des fiches de synthse limage du tableau ci-dessus symbolises par
INTRODUCTION
Prambule
Depuis 20 ans, les entreprises sont confrontes la gestion des ges, plus particulirement la question de la gestion des comptences
et notamment la transmission des savoirs et des savoir-faire.
Dans le mme temps, les volutions dmographiques et les dparts massifs la retraite renouvellent les enjeux de cette transmission
au sein de chaque entreprise et les situent dans une logique de sauvegarde des savoir-faire.
Certaines entreprises sont particulirement concernes par ces volutions, celles dont les effectifs en deuxime partie de carrire
ou en fin de carrire sont plus importants.
Laccord du 12 juillet 2013 relatif au Contrat de Gnration dans la mtallurgie incite les entreprises mettre en place et dvelopper
la transmission des comptences au sein de leur structure.
Lobservatoire prospectif et analytique des mtiers et qualifications de la mtallurgie est missionn pour raliser un guide
mthodologique de transmission des savoirs et des savoir-faire.
Extrait de laccord de branche relatif au contrat de gnration dans la mtallurgie

Article 17.1 Recensement de pratiques dentreprises et aide mthodologique la transmission
des savoirs et des comptences
La russite des mesures prises en matire de transmission de savoirs et des comptences dpend
des caractristiques propres chaque entreprise (activit, pyramide des ges, organisation, etc.)
et son environnement.
Partant du constat quil nexiste pas de modle unique de nature favoriser la transmission des savoirs
et comptences au sein de lentreprise, les signataires demandent lObservatoire prospectif
et analytique des mtiers et qualifications didentifier, dans le cadre du recueil de bonnes pratiques
vis larticle 5, 3, les initiatives innovantes, quil sagisse de la mise en place de binmes dchanges
intergnrationnels, de pratiques de tutorat, de partage des comptences au sein dun groupe,
de la mise disposition de salaris expriments entre entreprises dun mme secteur, ou encore
de la mise en place dune diversit des ges au sein des quipes, etc.
Sur la base de ces pratiques identifies, lObservatoire prospectif des mtiers et des qualifications
tablit un guide mthodologique de transmission des savoirs et comptences destination
des entreprises, en particulier des TPE et des PME.
INTRODUCTION
A qui sadresse ce guide
Ce guide sadresse aux entreprises qui souhaitent mettre en place une transmission des savoirs et savoir-faire
selon une mthodologie prouve de transmission des comptences. Il est prioritairement destin aux PME
et TPE et accessible toute entreprise de la branche de la mtallurgie.
Plus prcisment, dans chaque entreprise, plusieurs acteurs peuvent intervenir dans le cadre dune transmission
de savoirs et/ou savoir-faire.
Ce guide permet pour chaque acteur de dfinir les rles, les missions et les mthodologies propres chaque rle.
-Le dirigeant / manager intervient pour initier, piloter et organiser la transmission
-Le sachant est la personne qui dtient le savoir / savoir-faire transmettre
-Lapprenant est celui qui doit recevoir le savoir / savoir-faire du sachant
Lobjectif de ce guide est de les aider identifier les comptences qui sont transmettre et comment
les transmettre.
Ce travail semble simple de prime abord mais il ncessite une mthodologie construite et structure.
Ce guide constitue un recueil de mthodes diffrentes de transmission des savoirs et savoir-faire.
En effet, la transmission des savoirs ne peut tre identique dune entreprise lautre, dun poste un autre, dune
personne une autre.
Cette mthodologie ne constitue pas un schma unique reproduire lidentique dune entreprise une autre.
La dmarche propose est adaptable et modulable selon les spcificits de votre entreprise, de son environnement,
de ses moyens, de sa culture et des outils RH dj existants.
Les rfrents RH des UIMM territoriales peuvent accompagner les entreprises pour ajuster la mthodologie au plus
prs des enjeux et des problmatiques.
INTRODUCTION
Remerciements
LObservatoire des mtiers de la Mtallurgie,
le cabinet GENERATIVE CONSEIL fond par Marie-Eve Delcluse
remercient trs vivement les entreprises et les UIMM territoriales qui ont particip llaboration de ce guide.
Les ateliers mens en rgion, les entretiens avec les entreprises, les remarques, les questionnements apports par les UIMM territoriales,
nous ont permis de confronter les diffrentes pratiques pour construire un guide oprationnel au plus prs des attentes des TPE et PME.
Les participants:
>UIMM territoriales:
-UIMM Limousin
-UIMM Isre
-UIMM Franche-Comt
-Fdration Forge Fonderie (guide mthodologique la transmission

des savoir-faire dexprience)
-UIMM Loire Atlantique

>Entreprises:
-ABC
-ACMAT
-ALSTOM
-AREVA
-CONSTELLIUM
-DCNS
-DEFINOX
-ENGRENAGES SERVICES
-EIFFAGE METAL
-FINIMETAUX
-MINITUBES
-RENAULT
-SCHEINEDER ELECTRIC
-SOFRANCE
-STX
-STX Solutions
-SYSTOVI
-TEXELIS
-THALES
-UCH
Lauteure du guide:
Marie-Eve Delcluse, fondatrice du cabinet GENERATIVE CONSEIL, spcialis en gestion et transmission des comptences.
Marie-Eve Delcluse intervient dans les entreprises de toutes tailles pour les accompagner et les outiller dans leur dmarche
de transmission et formalisation des comptences.
INTRODUCTION
A. Parlons le mme langage
Les acteurs de la transmission

des savoirs et savoir-faire:
Les mots cls:
Le sachant
le collaborateur (quelque soit son statut)
qui dtient le savoir, le savoir-faire
et lexprience sauvegarder
et qui les transmet.
Le transmetteur
dans le cas o le sachant ne peut pas
transmettre son savoir, il sagit
de la personne relais qui transmettra
le savoir du sachant aprs avoir identi
les savoirs et construit le plan
de transmission avec lui.
Le dirigeant
Le manager et/ou RH
Lapprenant
>Guide mthodologique de transmission des savoirs

et savoir-faire
Document ci-joint pour vous accompagner et vous outiller
pas pas dans une dmarche de transmission des savoirs
et savoir-faire.
>La transmission
Action de transmettre. Cest une action de formation,
dans notre cas, de savoirs et de savoir-faire. La transmission
a lieu entre une personne que lon nommera le sachant
qui transmet son savoir et son savoir-faire lapprenant.
Lorsque nous parlons dune dmarche de transmission,
il sagit de lensemble des tapes en amont, pendant et aprs
la transmission.
>Le savoir
Ensemble des connaissances, des informations utilises
pour raliser lactivit (par exemple: une procdure,
un mode opratoire, un guide technique, des informations
thoriques).
>Le savoir-faire
Pratique de travail, manire de faire, pour raliser lactivit.
la personne destine recevoir le contenu

de la transmission, apprendre
et construire sa propre comptence
partir de la transmission reue.
INTRODUCTION
B. Les objectifs du guide de la transmission
des savoirs et savoir-faire pour les diffrents acteurs
Les objectifs de ce guide sont:
>Vous sensibiliser, vous, dirigeant de PME/TPE, manager/RH, la transmission des savoirs et savoir-faire.
>Vous transmettre la mthode et les outils adapts pour russir la transmission dans votre entreprise.
>Vous accompagner dans votre dmarche, dans vos problmatiques sur ce sujet.
>Vous faire partager les bonnes pratiques dautres dirigeants de TPE et PME.
Prcisment:
>Pour vous, dirigeant de PME
>Pour vous, manager et/ou RH
>Pour le sachant
-Sinterroger sur les enjeux

de la transmission des savoirs
et savoir-faire dans votre entreprise:
-Disposer de la bonne mthode

et de loutil adapt pour organiser,
piloter et animer sur le terrain
la transmission des savoirs
et savoir-faire.
-Etre outill pour mieux reprer

ses savoirs, ses savoir-faire,
son exprience.
Pourquoi envisager la transmission

dans mon entreprise? Problmatique
de polyvalence? Dpart en retraite
de collaborateurs expriments?
Difficult de recrutement
et dapprentissage?.
-Etre guid pour les transmettre

et les formaliser pdagogiquement.
-Etre outill pour dtecter

et formaliser les savoirs
et savoir-faire.
-Organiser et manager le plan dactions

gnral de la transmission des savoirs
et savoir-faire.
10
INTRODUCTION
Les apports dune dmarche de transmission des savoirs et savoir-faire:
> Pour vous, dirigeant, manager:

-
Maintient les savoir-faire cls et critiques, participant lavantage concurrentiel
de votre entreprise, de votre service.
-
Accompagne ou provoque des changements positifs dans lorganisation, le management.
- Contribue lamlioration de la performance et au maintien de sa comptitivit.
-
Favorise la polyvalence.
-
Permet la valorisation des seniors.
-
Favorise la coopration intergnrationnelle.
-
Cre une formalisation et documentation technique adapte.
-
Comble une offre de formation inadapte et/ou inexistante par laquelle le recrutement
de personnel qualifi est souvent difficile.
-
Rpond aux obligations du Contrat de Gnration.
> Pour le sachant:
> Pour lapprenant:
-
Valorise son expertise dans lentreprise.
-
Acclre son apprentissage.
-
Permet dacqurir de nouvelles comptences (pdagogiques).
-
Permet dacqurir de nouvelles comptences.
-
Facilite les relations avec la jeune gnration.
-
Initie un parcours de professionnalisation.
-
Permet la reconnaissance de son potentiel par lentreprise.
-
Facilite son intgration.
-
Renforce son implication et sa motivation.
11
INTRODUCTION
Tmoignages

Interview de Monsieur TEXIER
RH chez ACMAT
150 personnes
Quelles sont les raisons qui vous ont pousses envisager la transmission des comptences
dans votre entreprise?
Devant le constat de notre pyramide des ges et les difficults de notre conjoncture
conomique, nous avons commenc travailler la transmission des comptences
car nous faisons face des pertes de comptences que nous ne pouvons pas,
pour le moment, complter et sauvegarder. Cest un sujet qui inquite.
Les ouvriers approchent de la retraite, peu prs tous au mme moment,
ce qui peut mettre en pril certains mtiers et lavenir de lEtablissement.

Interview de Madame SUDE
DRH chez SOFRANCE
160 personnes
Vous pratiquiez dj le tutorat dans votre entreprise, quels ont t les effets de la dmarche
de transmission mise en place dans votre entreprise?
Notre stratgie long terme est dassurer la prennit de notre savoir-faire.
Nous pratiquons beaucoup le tutorat; en revanche la dmarche de transmission

mise en place dans notre entreprise, nous permet de slectionner ce qui doit tre
transmis et la manire dont on doit le transmettre en rapport avec la stratgie
de lentreprise. Cette dmarche permet aussi de capter et transmettre les trucs
et astuces qui sont issus parfois dune longue exprience.
12
INTRODUCTION
C. Combattre les ides reues sur la transmission
De nombreuses ides existent sur la transmission des savoirs et des savoir-faire, voici 5 ides reues:
>Un expert sur un mtier sait transmettre son savoir.

On peut trs bien savoir faire son travail et ne pas savoir lexpliquer. Transmettre signifie savoir
prendre du recul, savoir analyser ses tches, ses oprations pour pouvoir transmettre un dbutant.
Le meilleur musicien nest pas toujours un bon professeur !
>Un senior ne veut pas transmettre un jeune.

Il sagit ici dun faux dbat. Gnralement, les seniors apprcient le dynamisme des jeunes
gnrations. Quant aux jeunes, ils apprcient les seniors pour leur exprience qui permet de
rsoudre rapidement les problmes et pour leur prise de recul sur les situations urgentes. Dailleurs,
lenqute Cegos de 2013* sur les seniors et les relations intergnrationnelles au travail montre
que jeunes et seniors nont pas de difficults particulires travailler ensemble - pour 92% des DRH, 82% des seniors
et 72% des jeunes.
Les craintes du senior sont, en ralit, plus gnralement lies non pas au jeune, mais au fait que la transmission soit
une nouvelle mission. Comment faire, avec quels outils, quelles mthodes? Suis-je capable?.
Des questions qui trouveront leurs rponses avec un accompagnement et un suivi du senior lors de la prparation
et la transmission avec le jeune par ses managers/RH.
>La transmission ne peut se faire que dun senior vers un jeune.

Les jeunes ont galement des comptences transmettre aux seniors, par exemple dans
le domaine de lutilisation des nouvelles technologies et des rseaux sociaux.
La co-transmission, dun jeune vers un senior et rciproquement, favorise dailleurs
la collaboration intergnrationnelle au sein de lentreprise, en mettant en lumire les
complmentarits de chacun. De plus, lexpertise nest pas toujours proportionnelle au nombre dannes passes dans
lentreprise. Jeune et senior ont donc apprendre lun de lautre.
*Les sniors et les relations intergnrationnelles au travail - Enqute 2013-CEGOS
13
INTRODUCTION
>La direction et le management ne sont pas concerns par la transmission entre deux personnes.
Le soutien de la direction et du management de proximit est indispensable pour russir la
transmission.
-
Il
Il
Il
Il
Le rle du manager est dailleurs primordial:

assure la disponibilit des moyens matriels ncessaires la transmission.
libre du temps pour la transmission au sachant et lapprenant.
suit lavance du transfert, le respect du plan de transmission.
motive et mobilise sachant et apprenant, en tant lcoute.
>Mettre par crit les savoirs et les savoir-faire dun collaborateur suffit les sauvegarder ou inversement transmettre
son savoir ou savoir-faire suffit les sauvegarder.
La formalisation dun savoir ou dun savoir-faire est une tape primordiale dans sa sauvegarde.
Nanmoins, pour que le savoir ou savoir-faire devienne prenne, il est indispensable que celui-ci soit
galement transmis: la formalisation doit tre explique, mise en pratique et adapte si besoin. Sans
a, elle est voue rester dans un tiroir, inconnue de tous et non-utilise.
Inversement, si le savoir ou savoir-faire est transmis un collaborateur, mais quil ny a pas dcrit (ou capture sur vido,
photo), celui-ci sera de nouveau perdu lors du dpart dudit collaborateur. La formalisation permet davoir des traces
crites ou visuelles sur lesquelles sappuyer.
14
INTRODUCTION
D. Les risques de la non transmission des savoirs et savoir-faire
Management
Sans transmission des savoir-faire,

face un ala,
le salari na pas lexprience
Qualit
Cot ()
Image/notorit
Le temps est plus long

pour raliser lactivit
Une erreur est commise

Vue
Non vue
Activit de
lentreprise ralentie
Stress
Perte de temps
Service impact
Dmotivation,
perte de conance
des salaris
Nouvelle tentative
Livraison dfectueuse
(client interne
ou extene)
Perte de conance
client
Ambiance dgrade
Equipe moins
performante
Salari moins
performant
Entreprise moins
performante
Dmobilisation interne
Perte de marchs
Manque dattractivit
de lentreprise
15
INTRODUCTION
Tmoignages
Pour illustrer le cas concret:

Interview de Monsieur EL YAMANI
Dirigeant UCH
30 personnes (+ 5 ltranger)
Dans quel contexte et pour quelles raisons avoir mis en place une dmarche de transmission des savoirs et
des savoir-faire dans votre entreprise?
Dans mon entreprise, je dispose de 11 quipements datant des annes 60,
ces quipements sont plus performants sur les grandes sries que les nouvelles
machines daujourdhui. Notre parc machines est relativement compliqu avec ces
machines uniques fabriques ici. Il faut 3 ans dexprience pour les prendre en main.
Le rglage tant trs difficile, cette connaissance technique est trs importante.
Or les personnes savent les rgler mais rien ntait crit, tout tait informel
et uniquement dans la tte des personnes. Jai pris conscience que
si les personnes partaient, lentreprise se retrouverait avec un parc machines sans
aucune valeur et par consquent une baisse considrable de notre performance.
En mettant en place la transmission des comptences, nous avons sauvegard nos
comptences cls et fait par la mme occasion notre documentation technique !
16
INTRODUCTION

Interview de Monsieur DEVAUX
Responsable qualit chez TEXELIS
et Monsieur MACHAT
DRH chez TEXELIS
280 personnes
Quel a t llment dclencheur dans la mise en place de la transmission des savoirs et des savoir-faire dans
votre entreprise? Quel contexte?
M. DEVAUX:
Certaines de nos activits ont du tre arrtes pendant un moment, car la personne en charge
de la rparation des machines tait en long arrt maladie et les techniciens ne savaient pas intervenir
dessus. La comptence tait maitrise par une seule personne, absente. Nous avons donc eu une baisse
dactivit que nous ne pouvions matriser. Nous avons pris conscience de limportance de la transmission
des comptences entre les personnes dune mme quipe.
M. MACHAT:
Lentreprise a connu beaucoup de dparts en retraite il y a une dizaine dannes. Labsence de transmission
des savoir-faire dans des mtiers comme les ntres (usinage en particulier), o lexprience joue un grand
rle, entranait des difficults pour les salaris restant dans lentreprise, beaucoup de temps perdu
et un cot conomique non ngligeable.
Il y a 4 ans, nous avons donc engag avec lappui de lAFPI une dmarche spcifique de transmission
des savoirs et savoir-faire. Aprs ouverture dun poste en interne, un pilote de laction a t nomm
et form.
La dmarche sappuie sur les managers en place, qui sont les acteurs essentiels.
Dans un premier temps, les personnes proches de la retraite ont t les plus concernes.
Nous ne nous sommes pas limits aux fonctions industrielles, les fonctions administratives, managriales
ou de support ont aussi t concernes.
Aujourdhui nous largissons nos actions aux comptences uniques, cest--dire celles qui sont dtenues
par un seul employ.
17
INTRODUCTION
M. DEVAUX:
Dans le pass, il nous est arriv de subir un ralentissement de certaines de nos activits en raison de
labsence prolonge dun technicien maintenance, car il tait le seul savoir intervenir sur des installations
spcifiques.
Pour pallier aux problmes de comptences uniques, nous mettons aujourdhui en place des dmarches
de transmission des savoirs et savoir-faire ds quun risque est identifi dans lentreprise.
La russite de la dmarche dpend principalement du choix judicieux de la personne cible (motivation
pour apprendre, matrise des prrequis) et de la volont du transfrant transmettre son savoir faire.
Une troite coordination avec le manager de lquipe est indispensable dans les phases de mise en place,
de pilotage et de validation dun transfert de savoirs.
18
INTRODUCTION
E. Mon entreprise est-elle concerne?
La transmission des savoirs et savoir-faire, mon entreprise est-elle concerne?
Pour le savoir, nous vous laissons dcouvrir le quizz ci-dessous. Pour chaque affirmation, rpondez oui ou non:
1. Vos collaborateurs ayant une expertise significative partent la retraite dans moins de 3 ans
ou quittent lentreprise pour dautres horizons.
oui
non
2. Seule une personne dans votre entreprise matrise: le fonctionnement dune machine
ou sa maintenance - un process - une procdure, indispensable la ralisation de votre activit.
oui
non
3. Les mtiers de vos collaborateurs sapprennent sur le tas, avec de la pratique terrain
et de lexprience.
oui
non
4. Dans votre entreprise, la culture orale prdomine dans les changes entre les collaborateurs
(peu dcrit).
oui
non
5. Vous souhaitez dvelopper la polyvalence de vos collaborateurs sur des mtiers prcis.
oui
non
6. Vous souhaitez mieux intgrer les nouveaux collaborateurs et leur faire acqurir
plus rapidement de lautonomie.
oui
non
7. Vous souhaitez gnraliser dans votre entreprise vos bonnes pratiques.
oui
non
Vous avez rpondu positivement deux affirmations ou plus?

La dmarche de transmission des savoirs et savoir-faire est faite pour votre entreprise. Suivez le guide.
19
INTRODUCTION
F. Les conditions de russite de la transmission des savoirs et savoir-faire
Les conditions de russite de la transmission des savoirs et savoir-faire sont:

> Limplication et lengagement des acteurs dans la dmarche
> Le choix de lapprenant (pr-requis, fiabilit, implication)
> Une communication de la dmarche dans lentreprise
> Lintgration de la transmission dans la charge de travail et du temps allou cette mission
> La mise disposition des moyens et outils, techniques, pdagogiques ncessaires pour raliser la transmission
> Une transmission organise, pilote et suivie
Une des conditions primordiales est lENGAGEMENT de la direction.
La transmission doit tre engage comme un PROJET DENTREPRISE et non comme une action ponctuelle.
Les situations dchec sont causes par:

> Un temps de transmission trop court ou trop long
> Le manque de temps, la faible disponibilit des acteurs pour travailler sur la transmission
> Labsence de moyen
> Labsence de mthode
> Le peu dintrt, dimplication du sachant, de lapprenant
> Labsence de pilotage et de suivi par le manager et/ou la direction
20
INTRODUCTION
Tmoignages

Interview de Madame Fabienne SCHAFFHAUSER
Responsable de la politique formation au sein de la DRH France chez Renault,
65 000 personnes
Selon vous, quelles sont les cls de russite dune dmarche de transmission?
Le manager doit reconnatre la transmission comme une mission part entire
de son collaborateur. Elle tmoigne de son professionnalisme et est un vecteur

dimages positives dans le service. La transmission des savoirs ncessite un travail
de fond de la part de celui qui transmet son savoir, qui va de la cration
des contenus, des supports lanimation de la formation. Sans une prise en compte
relle et formalise de cette mission, par exemple lors de lentretien individuel,
sans une reconnaissance officielle de lentreprise, linvestissement risque dtre
de courte dure

Interview de Madame Sophie NORMAND
Directrice de site et DRH chez DCNS,
13 000 personnes
Quel est, selon vous, llment indispensable pour mener bien une dmarche de transmission des savoirs?
Le succs dune dmarche de transmission est d lengagement du patron
dans une petite structure et de la ligne managriale oprationnelle

dans une entreprise plus importante. A DCNS, limpulsion a t donne lors
de la ngociation du 1er accord GPEC en 2009 en impliquant le directeur industriel.
Cest ce binme DRH/Direction industrielle qui a port le projet ds le dpart
pour que la transmission devienne un enjeu prioritaire concernant
chaque collaborateur dtenteur dun savoir technique.
21
INTRODUCTION

Interview de Monsieur Daniel FOURNIER
DRH de Constellium, fonderie USSEL,
240 salaris
Quel a t pour vous le facteur cl de succs de votre dmarche de transmission des savoir-faire?
Je pense que cest davoir mis en place une dmarche encadre avec des objectifs
clairs et des moyens: nous avons dfini en comit de direction un secteur pilote
et une priode de 2 ans pour mettre en place notre dmarche de transmission.
La DRH a assur le pilotage du projet en runissant tous les mois les responsables
dunits en comit RH afin dvaluer les rsultats de la dmarche, de planifier
les jours consacrs aux actions de transfert et de prvoir les ressources ncessaires
puisquil avait t dcid que les postes seraient doubls lors des squences
de transmission.
22
Partie 1 - Prparer la transmission

1.1 Mettre en place la transmission des savoirs et savoir-faire dans mon entreprise: les tapes
ETAPE 1: PREPARER LA TRANSMISSION > QUELS OBJECTIFS?
Acteurs: Dirigeant
Manager/RH
Mthodes et outils:
Diagnostic de transmission
Mesure de la criticit des comptences cls
Communication
Plan dactions de la dmarche de transmission
ETAPE 2: DETECTER ET FORMALISER LES SAVOIRS ET LES SAVOIR-FAIRE > QUOI TRANSMETTRE?
Acteurs: Manager/RH
Sachant
Apprenant
Mthodes et outils:
Slection du sachant et de lapprenant
Outils danalyse du mtier
Techniques de formalisation
ETAPE 3: TRANSMETTRE ET PILOTER LA TRANSMISSION > COMMENT TRANSMETTRE?

Acteurs: Manager/RH
Sachant
Apprenant
Mthodes et outils:
Techniques de pdagogie et de communication
Plan de transmission
Plan de suivi
ETAPE 4: EVALUER LA TRANSMISSION ET CAPITALISER LES PRATIQUES > QUELS RESULTATS?

Acteurs: Dirigeant
Manager/RH
Sachant
Mthodes et outils:
Questionnaires
23

1.2 Raliser le diagnostic de transmission des savoirs et savoir-faire 1/2
ACTEURS CONCERNS ?
COMMENT FAIRE ?
> Dirigeant
Manager/RH
Le diagnostic peut se faire sous 2 approches:

- Diagnostic approche mtiers
- Diagnostic approche individu
A QUOI A SERT?
> Diagnostic approche mtiers:
> Identifier les mtiers et les comptences risque

dans lentreprise
Il sagit de prendre en compte:

- Le projet: objectifs et enjeux de lentreprise
- Les mtiers de lentreprise
- Les comptences
- Les collaborateurs
> Reprer les comptences cls de lentreprise

Le diagnostic transmission permet de rpondre la
question: Quest-ce qui doit tre transmis dans mon
entreprise? Quelles sont les comptences cls de mon
entreprise et o se trouvent-elles?
QUELS OUTILS ?
> La pyramide des ges de lentreprise
> Les outils UIMM et Observatoire
Le questionnaire-diagnostic ci-joint
Cette approche permet de dterminer les comptences cls et les personnes

dtentrices sur lesquelles la dmarche de transmission des savoirs
et savoir-faire va porter.
Cf. Questionnaire-diagnostic mtiers
> Diagnostic approche individu:
Il sagit de partir dune situation individuelle, qui peut concerner un ou plusieurs
collaborateurs:
- Dpart en retraite
- Changement de poste
- Expertise rare dtenue par une seule personne
Cf. Questionnaire-Diagnostic individu
24

1.2 Raliser le diagnostic de transmission des savoirs et savoir-faire 2/2
>Le Plan Comptences Comptitivit
(outil UIMM: www.pcc-metallurgie.fr)
>La cartographie des mtiers de la branche
(www.observatoire-metallurgie.fr)
>Les fiches mtier des industries technologiques
(www.les-industries-technologiques.fr
et www.observatoire-metallurgie.fr.)

> Dans le cadre dune rflexion gnrale sur la transmission,
il est conseill de partir du Diagnostic mtiers.
P
our cela: utiliser les outils UIMM et Observatoire pour tudier vos mtiers
et identifier les comptences indispensables transmettre et sauvegarder
dans votre entreprise.
>Les rfrentiels CQPM (www.cqpm.fr)

>Ltude prospective des besoins de recrutement dans
la mtallurgie
25

Le questionnaire pour Diagnostic mtiers* 1/2
En complment des outils UIMM et Observatoire, en tant que dirigeant vous devez vous interroger sur:
1. Les objectifs de lentreprise

> Quels sont les enjeux court et moyen termes de lentreprise?
Par exemple: investissement? Rorganisation? Evolution des outils et matriels? Evolution des produits? Evolution des mtiers?
Dveloppement de la polyvalence? Amlioration qualit? Optimisation de la formation?
> Quelles sont les attentes de lentreprise sur la transmission des savoirs et des savoir-faire?
2. Les mtiers et leur volution

> Quels sont les mtiers de lentreprise? Seront-ils les mmes demain?
> Sinon, quels seront les nouveaux mtiers? Et font-ils appel des comptences existantes?
> Quels sont les mtiers dans lentreprise demandant des comptences pointues, rares?
3. Les comptences cls (tableau complter)

> Quelles sont les comptences cls de lentreprise, indispensables pour latteinte des objectifs prioritaires, stratgiques de lentreprise?
Celles cur de mtier et dont la perte pourrait tre compromettante?
> Quels sont les savoirs et savoir-faire qui sacquirent sur le terrain? Ceux qui exigent un temps de pratique, dapprentissage terrain
assez long?
4. Les collaborateurs (tableau complter)

> Quelle est la moyenne dge dans lentreprise?
> Quelle est lanciennet moyenne du personnel?
> Quels sont les prochains dparts la retraite?
> Les relais pour organiser la transmission sont-ils prts?
> Qui est considr comme un expert sur son sujet dans lentreprise?
> Qui dtient des savoirs indispensables et dont la perte pourrait tre compromettante pour lentreprise? Combien sont-ils?
* (bas sur le livret 1 du guide TSF de la fdration franaise forge et fonderie)
26

Le questionnaire pour Diagnostic mtiers 2/2
Complter le tableau en fonction de vos rponses au questionnaire :
Comptences cls (cf. 3)
Nombre de collaborateurs
dtenant la comptence (cf. 4)
Risque de perte de la comptence compromettante

pour lentreprise
oui
non
oui
non
oui
non
oui
non
oui
non
oui
non
oui
non
oui
non
oui
non
oui
non
oui
non
Commentaires
Les mtiers et comptences dont la rponse est OUI au risque de perte sont pr-retenus pour la dmarche de transmission des savoirs
et savoir-faire.
Ltape suivante est de mesurer la criticit des savoirs et savoir-faire pr-retenus, partie 1.3 du guide, pour dterminer la slection finale:
les savoirs et savoir-faire concerns par la dmarche.
27

Le questionnaire pour Diagnostic individu 1/2
La cl dentre de ce diagnostic individu est une situation individuelle dun collaborateur. Le diagnostic portera donc uniquement
sur lindividu en question:
Quelle est la problmatique rencontre?
- Dpart de lentreprise (retraite, turnover)
- Mobilit, changement de poste dans lentreprise
- Expert sur un domaine de comptence
Concernant le collaborateur, quels sont ses savoirs et savoir-faire? Parmi eux, quels sont ceux cls, valeur ajoute?
Quels sont les savoirs et savoir-faire quil est le seul dtenir?
Ses savoir-faire, sa connaissance sont-ils crits, formaliss dans lentreprise?
28

Le questionnaire pour Diagnostic individu 2/2
Complter le tableau en fonction de vos rponses au questionnaire :
Collaborateur concern
Mtier concern
Savoirs et savoir-faire cls
Risque de perte
compromettante
pour lentreprise
oui
non
oui
non
oui
non
oui
non
oui
non
oui
non
oui
non
oui
non
oui
non
oui
non
oui
non
Les comptences dont la rponse est OUI au risque de perte sont pr-retenues pour la dmarche de transmission des savoirs
et savoir-faire.
Ltape suivante est de mesurer la criticit de ces comptences, partie 1.3 du guide, pour dterminer la slection finale:
les savoirs et savoir-faire concerns par la dmarche.
29

1.3 Slectionner les comptences cls
ACTEURS CONCERNS ?
COMMENT FAIRE ?
> Dirigeant
Manager/RH
Pour slectionner les comptences cls, il est ncessaire de mesurer le niveau

de criticit de la comptence, laide de la grille de criticit jointe ci-aprs.
La mesure de la criticit dune comptence se fait sur 4 critres:
A QUOI A SERT?
> Prioriser les comptences cls identifies
lors des tapes prcdentes
> Mesurer la criticit de la comptence,
cest--dire son poids dans lentreprise
et les consquences engendres par sa perte
pour lentreprise
> Slectionner les comptences indispensables
pour maintenir la comptitivit de lentreprise
et du service concern
La slection des comptences cls de lentreprise
est la premire tape pour identifier les savoirs
et savoir-faire transmettre par la suite.
QUELS OUTILS ?
La grille de criticit des comptences
> La valeur ajoute stratgique: il sagit de valider la ncessit et limportance

de la comptence pour lentreprise, en lien avec son dveloppement,
latteinte de ses objectifs stratgiques et sa scurit.
> Le rle de lexprience: il sagit de dterminer limportance de lexprience
dans lacquisition et la matrise de la comptence.
> Le risque de perte de la comptence: il sagit dvaluer le risque de perte
de cette comptence en cas dabsence de transmission.
> La difficult dacquisition de la comptence: il sagit de dterminer
le degr de difficult dapprentissage de la comptence et, dautre part,
le degr de difficult dacquisition pour lentreprise, savoir difficile recruter.

> La mesure de la criticit doit tre ralise, dans la mesure du possible,
avec le dirigeant et le manager/RH. Cela permet davoir une vision la fois
stratgique et oprationnelle, lments complmentaires et indissociables
dans une dmarche de transmission.
30

Objectif: 4 critres vous permettent de prioriser et slectionner les comptences concernes par la dmarche de transmission.
Pour chaque critre, lvaluation doit tre faite de 1 3. Une comptence avec un score suprieur ou gal 7 est considre comme critique,
et donc transmettre imprativement.
Valeur ajoute
stratgique
> Lentreprise a-t-elle
besoin de cette
comptence pour
assurer sa
production? Son
chiffre daffaires?
Son dveloppement?
Sa notorit?
1 point=cette
comptence na pas
dincidence, elle ne fait
pas partie des
ressources
indispensables au
dveloppement de
lentreprise
2 points=cette
comptence est
ncessaire lentreprise
et a une incidence
3 points=cette
comptence est
indispensable
lentreprise dun point
de vue stratgique
Rle de lexprience
> La pratique sur
le terrain est-elle
importante pour
matriser cette
comptence?
Si oui, combien
de temps?
Quelques semaines,
mois, annes?
1 point=lexprience
na pas de poids dans
la matrise de cette
comptence
2 points=la pratique
terrain, lexprience
est importante
pour matriser
cette comptence
3 points=cette
comptence se matrise
grce lexprience
(et non grce lcole
ou la formation)
Risque de perte
Difficult dacquisition
Total
> Qui dtient cette

comptence dans
lentreprise?
Et dans 2 ans?
> Cette comptence

est-elle facile
acqurir et matriser
par un collaborateur?
Priode
dapprentissage de
courte dure? Simple
ou complexe?
/12 points
> Existe-t-il un risque

que cette comptence
soit perdue pour
lentreprise?
Dpart en retraite
du dtenteur, absence
de relve, turnover
important?
1 point=risque
de perte faible
de cette comptence
(dautres personnes
la matrisent)
2 points=risque
de perte
3 points=risque
de perte lev
> Ces comptences

peuvent-elles
sacqurir dans une
formation externe
lentreprise? Pour
lentreprise, est-il
facile de recruter ce
type de comptence?
0 6 points:
comptence
non-critique,
non-prioritaire
dans la
transmission
7 12 points:
comptence
critique,
prioritaire dans
la transmission
1 point = facilit
dacquisition (rapide,
facile, formation)
2 points=difficile
mais accessible par
formation, recrutement
3 points = Trs difficile,
absence de formation
externe
31

(exemple dun cas concret)
Dmarche de transmission ralise pour un agent de maintenance, 6 mois de son dpart la retraite.
Valeur ajoute
stratgique
Rle de
lexprience
Risque
de perte
Difficult
dacquisition
Total
3/3
2/3
2/3
3/3
10
Intervenir prventivement et curativement

sur les machines A et B
11
Optimiser le fonctionnement des machines

A et B
12
Organiser et suivre les prestations de

maintenance et de contrles des machines
A et B
Souder la plaque de la machine A
Grer le stock de matriels de la chaufferie
Comptences
Faire fonctionner les machines A et B
4 comptences ont t retenues sur 6 dans le cadre de cette dmarche de transmission:

-
Faire fonctionner les machines A et B
-
Intervenir prventivement et curativement sur les machines A et B
-
Optimiser le fonctionnement des machines A et B
-
Souder la plaque de la machine A
32

1.4 Formaliser le plan dactions gnral pour la mise en uvre
de la transmission des savoirs et savoir-faire adapte mon entreprise
ACTEURS CONCERNS ?
COMMENT FAIRE ?
> Dirigeant
Reprendre chaque tape de la dmarche (1.1) et identifier:

1. Les grandes actions mener dans le cadre de ces tapes
2. Les acteurs concerns
A QUOI A SERT?
3. Les moyens/outils ncessaires
Formaliser votre plan dactions gnral

a pour objectif:
4. Le planning
> de visualiser et stucturer la dmarche en prvoyant

les ressources ncessaires et la dure
> Plan dactions gnral type
> de favoriser la russite de votre dmarche

de transmission
> de suivre et dadapter votre dmarche,
lajuster si besoin
5. Les rsultats attendus

> Dure:
P
our quune dmarche de transmission soit efficace et dynamique,
il est recommand que lensemble des tapes ne dpasse pas les 18 mois.
Laction de transmission, de formation entre lapprenant et le sachant
ne doit pas, dans la mesure du possible, tre suprieure 12 mois,
la dure idale est entre 3 et 9 mois.
QUELS OUTILS ?
Le plan dactions gnral de la dmarche
> Suivi:
P
lanifier un point de suivi, par exemple mensuel, du plan dactions gnral
de la dmarche.
33

Tmoignages

Interview de Monsieur BURGAUD
Engrenages Services
12 personnes
Vous avez t accompagn pour mettre en place la dmarche de transmission des comptences,
un plan dactions a t rdig. Comment avez-vous russi le mettre en place?
En tant que dirigeant de petite entreprise, si nous ne nous donnons pas des
coups de fouet nous-mmes pour raliser la transmission des comptences,

nous ne le faisons pas. Les personnes partent avec les savoirs et cest trop
tard pour lentreprise et pour ceux qui restent. La transmission des savoirs
doit tre traite comme un acte quotidien dans lentreprise. Cest nous en
tant que dirigeant, dimposer aux personnes de librer du temps pour la
transmission, dexiger le ralentissement de la production pour avancer dans la
dmarche. Aujourdhui la transmission est une priorit et un objectif
stratgique dans notre entreprise.
34

Exemple de plan dactions gnral type
tapes
Acteurs
Moyens/outils
Planning
Rsultats attendus
ETAPE 1: PREPARER LA TRANSMISSION

Raliser le diagnostic
de transmission
Communiquer
sur la dmarche
Dirigeant
Managers
de service
Le guide ci-joint: p. 24 29
Dirigeant
Lors de la runion du personnel

en fvrier ou lors dune runion
Dbut fvrier 2015
exceptionnelle sur ce sujet
+ affichage
Janvier 2015
Identification des mtiers sensibles

et des futures pertes de comptences
pour lentreprise
Lensemble du personnel est inform
de la dmarche et de son droulement
ETAPE 2: DETECTER ET FORMALISER LES SAVOIRS ET SAVOIR-FAIRE

Reprer, dtecter les
savoirs et savoir-faire
transmettre
Formaliser les savoirs
et savoir-faire
Manager
Sachant
Les techniques danalyse
du travail
De mi fvrier mi
mars 2015
Slection et mobilisation du sachant

et de lapprenant concerns
par la dmarche
Reprage et description des savoirs
et savoir-faire transmettre
Manager
Sachant
Les techniques et outils
de formalisation
Mi mars fin mai

2015 (et pendant
la transmission)
Savoirs et savoir-faire sauvegards,

formaliss sur papier ou vido
ETAPE 3: TRANSMETTRE ET PILOTER LA TRANSMISSION

Construire le plan
de transmission
Manager
Sachant
Apprenant
Le guide ci-joint: p.66 70

Le plan de transmission
Dbut juin 2015
Plan de transmission rdig, prsentant:

comment bien transmettre les savoirs
identifis?
Piloter et suivre
la transmission
Manager
Sachant
Apprenant
Le plan de suivi
de transmission
Dbut juin 2015

septembre 2015
Ralisation de la transmission
entre lapprenant et le sachant
ETAPE 4: EVALUER LA TRANSMISSION ET CAPITALISER LES PRATIQUES

Evaluer la dmarche
de transmission et
capitaliser les bonnes
pratiques
Dirigeant
Manager
Novembre 2015
Reprer les bonnes pratiques et valuer

les rsultats: autonomie de lapprenant,
sauvegarde des savoir-faire
35

Un plan dactions gnral complter
tapes
Acteurs
Moyens/outils
Planning
Rsultats attendus

Raliser le diagnostic
de transmission
Communiquer
sur la dmarche
Reprer, dtecter les
transmettre
et savoir-faire
Construire le plan
de transmission
Piloter et suivre
la transmission
Evaluer la dmarche
de transmission et
pratiques
36

1.5 Formaliser le plan dactions oprationnel de la transmission des savoirs et savoir-faire
ACTEURS CONCERNS ?
COMMENT FAIRE ?
> Manager/RH
Reprendre chaque tape de la dmarche (1.1) et identifier:

1. Les actions en dtail, mener sur le terrain
2. Les acteurs concerns
A QUOI A SERT?
3. Les moyens/outils ncessaires
Formaliser votre plan dactions gnral

a pour objectif:
4. Le planning
5. Les rsultats attendus
> dorganiser sur le terrain la dmarche en prvoyant

les ressources ncessaires et la dure
> de favoriser la russite de votre dmarche de
transmission
> de suivre et dadapter la dmarche, lajuster si
besoin

> Votre rle en tant que manager/RH:
Vous tes le garant et lanimateur de cette dmarche de transmission !
V
otre plan dactions est votre feuille de route. Affichez-le, ayez-le porte
de main pour ladapter, lajuster en permanence.
> Dure:
P
our quune dmarche de transmission soit efficace et dynamique,
il est recommand que lensemble des tapes ne dpasse pas les 18 mois.
QUELS OUTILS ?
Le plan dactions oprationnel de la dmarche
Laction de transmission, de formation entre lapprenant et le sachant

ne doit pas, dans la mesure du possible, tre suprieure 12 mois. La dure
idale est entre 3 et 9 mois.
37

Exemple de plan dactions oprationnel (1/2)
tapes
Acteurs
Moyens/outils
Planning
Rsultats attendus

Slectionner et
mobiliser le sachant et
lapprenant sur la
dmarche
Manager/RH
Apprenant
Sachant
A laide du guide ci-joint p.45:

entretiens individuels avec
lapprenant et le sachant
Puis runion collective pour
prsenter le plan dactions
Reprer, dcrire
avec le sachant les
savoirs dtects
Manager/RH
Apprenant
Sachant
A laide du guide ci-joint p.46

Fvrier mars
54: utiliser les outils pour
2015
dcrire les savoirs
Description des savoirs et savoir- faire

transmettre
Dfinir et choisir les

outils de formalisation
Manager/RH
Apprenant
Sachant

60: utiliser les outils de
formalisation
Mars 2015
Outils et formes de formalisation dcids

et savoir-faire
Apprenant
Sachant
Manager/RH

60 et des outils de
formalisation choisis
Mars fin mai 2015

Savoirs et savoir-faire sauvegards,
(et pendant la
formaliss
transmission)
Fvrier 2015
Sachant et apprenant sont impliqus et

mobiliss

A laide du guide ci-joint p. 66,
co-construire le plan de
transmission avec le sachant et
Juin 2015
le prsenter/valider avec
lapprenant avant le dmarrage
de la transmission
Plan de transmission rdig prsentant:

comment bien transmettre les savoirs
identifis?
Raliser la transmission Apprenant

entre le sachant
Sachant
et lapprenant
Avec le plan de transmission
La transmission est ralise dans le

respect du plan de transmission:
objectif, planning
Suivre et animer
la transmission
Avec le plan de suivi de la

transmission
Construire le plan
de transmission
Manager/RH
Sachant
Manager/RH
Juin septembre
2015
La transmission est suivie, ajuste si

besoin
38

Exemple de plan dactions oprationnel (2/2)
tapes
Acteurs
Moyens/outils
Planning
Rsultats attendus

Evaluer lacquisition
des savoirs et des
savoir-faire:
les objectifs
de la transmission
Manager/RH
Octobre 2015
Mesure de latteinte des objectifs fixs en

amont et de lacquisition des
comptences
Evaluer la satisfaction
des acteurs
Manager/RH
Apprenant
Sachant
A laide du guide ci-joint, p. 77

79
Octobre 2015
Mesure de la satisfaction de lapprenant

et du sachant
Evaluer la dmarche
de transmission et
pratiques
Manager/RH
Dirigeant
A laide du guide ci-joint, p. 80

83
Novembre 2015
Identification des bonnes pratiques et

valuation des rsultats: autonomie de
lapprenant, sauvegarde des savoir-faire
39

Un plan dactions oprationnel complter
tapes
Acteurs
Moyens/outils
Planning
Rsultats attendus

Slectionner et mobiliser
le sachant et lapprenant
sur la dmarche
Reprer, dcrire
avec le sachant
les savoirs dtects
Dfinir et choisir les outils
de formalisation
et savoir-faire
Construire le plan
de transmission
Raliser la transmission
entre le sachant
et lapprenant
Suivre et animer
la transmission
Evaluer lacquisition des
savoirs et des savoirfaire: les objectifs
de la transmission
Evaluer la satisfaction
des acteurs
Evaluer la dmarche de
transmission et capitaliser
les bonnes pratiques
40

1.6 Communiquer en interne sur la transmission des savoirs et savoir-faire
ACTEURS CONCERNS ?
COMMENT FAIRE ?
> Dirigeant
Manager/RH
1. Prparer votre communication, laide de la fiche Prparer sa

communication, ci-aprs
A QUOI A SERT?
2. Anticiper les ventuelles questions:

-Imaginer les questions qui vont tre poses, les critiques qui vont tre
faites
-Imaginer les arguments qui vont tre prsents
-Prparer alors les rponses
Communiquer sur la dmarche, permettra:

> de vous assurer de la comprhension de tous sur le
projet
> dimpliquer, valoriser, voire convaincre les
collaborateurs sur la dmarche
> mettre en valeur le projet et ses objectifs,
notamment auprs des reprsentants du personnel
La communication est une des conditions de russite
de la dmarche.
3. Choisir le support, loutil, le moyen le plus adapt cette communication,

en fonction de ce que vous avez lhabitude dutiliser dans votre entreprise:
-affichage
-runion
-entretien individuel
4. Ecrire votre communication, vous pouvez vous aider de lexemple ci-joint.

QUELS OUTILS ?
Pour que la communication soit efficace, elle doit tre orale et crite.
> Vos outils de communication habituels:

support, affiche, runion
Par exemple: une runion succincte sur le sujet et un mail rcapitulant les
informations et la date de dmarrage.
Prparer sa communication
Attention, le mail ne doit pas tre le seul outil de communication ! Il doit tre
utilis en complment, si vous souhaitez que la communication soit reue et
comprise par tous.
41

Prparer sa communication
1. Le Plan QQOQCP, pour dfinir la structure et le contenu de votre message
Quoi Qui O
Quand Comment Pourquoi
Thmatiques aborder
Quoi
Quel est mon message essentiel?

Quels sont les objectifs du projet de transmission des savoirs et savoir-faire?
Quel est le contexte aujourdhui de mon entreprise?
Qui
Quelles sont les personnes qui pilotent avec moi ce projet?

Quelles sont les personnes concernes par le projet?
Quel est le service concern? Quel est le site?
Quand
A quelle date je pense commencer le projet?

A quelle date je termine le projet?
Comment
Quels sont les moyens dont je dispose?

Quelles sont les dates jalons? Les dlais?
Combien de personnes je peux mobiliser?
Pourquoi
Quels sont les bnfices du projet?

Quel sens au projet?
PRCISIONS
Lors de la rdaction de votre communication crite, par exemple une note de service, il vous est conseill de respecter le contenu ci-aprs
ainsi que lordre:
1. Lobjet de la communication
2. Le contexte
3. Les raisons et les objectifs
4. Les dcisions prises
5. Le plan dactions venir
Attention: tre concis, signer et dater !
42
2. Exemple de matrice des parties prenantes

pour approfondir le contenu en fonction du qui du tableau prcdent, cest--dire des acteurs impliqus dans la dmarche
Dmarche de
Transmission des
Bnfices attendus
Freins
Actions
mettre en place
Lensemble des
collaborateurs
Direction
Sauvegarde
des savoirs
et savoir-faire
ncessaires
lentreprise
Maintien de la
comptitivit
Cots/Moyens
ncessaires
Le temps consacrer
Communication
sur le guide
de la transmission
et sur les
accompagnements
possibles
Manager/RH
Sachant
Apprenant
Sauvegarde des
de son quipe
Maintien de la
performance de son
Nouvelle mission
quipe
Reconnaissance
Ambiance prserve,
absence de stress, de Adaptation du poste
craintes lis au dpart
Acclration de
lapprentissage du
nouveau
Apprentissage plus
rapide
Evolution,
dveloppement
de comptences
Temps consacr
piloter le projet
Perte defficacit de
lquipe le temps de
la transmission
Difficult travailler
avec un jeune
Crainte du temps
ncessaire/au temps
mis disposition
Absence de
reconnaissance de
cette nouvelle
mission
Difficult travailler
avec un senior
Crainte de
lvaluation
Communication
sur la dmarche
Mise disposition
de ressources et/ou
amnagements dans
lorganisation pour
assurer les objectifs
de production pour
la dure de la
transmission
Cration du plan
de transmission
et accompagnement
pendant sa ralisation
Communication sur le
rle du manager/RH
dans la dmarche
Communication sur
le rle du manager/
RH dans la dmarche
Prsentation du plan
de transmission et
des moyens mis en
place pour
lacquisition des
comptences
Maintien
de la comptitivit
43
Matrice des parties prenantes complter

Dmarche de
Transmission des
Direction
Lensemble des
collaborateurs
Manager/RH
Sachant
Apprenant
Bnfices attendus
Freins
Actions
mettre en place
44
Partie 2 - Dtecter et formaliser les savoirs et savoir-faire - Quoi transmettre?

2.1 Slectionner le sachant et lapprenant pour la transmission
ACTEURS CONCERNS ?
COMMENT FAIRE ?
> Manager/RH
> Afin de slectionner le sachant de votre entreprise,

celui qui transmettra son savoir et son savoir-faire, validez:
1. sa matrise du savoir-faire transmettre, ses connaissances sur le sujet:
ses comptences techniques
A QUOI A SERT?
> Identifier les bonnes personnes:
- le sachant, capable de partager et transmettre de
manire pdagogique le savoir ou le savoir-faire
-
lapprenant, capable dacqurir les comptences
transmises et les sauvegarder dans lentreprise
2. son envie de partager, de transmettre, sa capacit tablir un climat

de travail favorable: ses comptences relationnelles
3. ses capacits dcrire ses activits, reformuler, expliquer une mthode:
ses comptences pdagogiques
> Afin de slectionner lapprenant, validez:
1. son implication et sa fidlit long terme dans lentreprise
2. son potentiel et ses souhaits dapprentissage, de dveloppement
QUELS OUTILS ?
> Les fiches mtier et les rfrentiels de comptences:
pour valider la matrise des comptences techniques
du sachant et de lapprenant
> Les entretiens professionnels: pour recueillir
les motivations et les besoins de chacun
En labsence de ces outils, sentretenir individuellement
avec les personnes concernes.

(www.les-industries-technologiques.fr
et www.observatoire-metallurgie.fr)
3. sil dispose des connaissances de base ncessaires la transmission

> 1. Si la personne identifie dtient les savoir-faire, mais ne souhaite pas
transmettre, il existe dautres solutions. Par exemple, le manager ou tout
autre personne identifie peut assurer la transmission partir du savoir
du sachant, des formalisations ralises avec lui et deviendra le
transmetteur.
> 2. Transmettre est une nouvelle mission. Il est indispensable que vous,
en tant que manager/RH, accompagniez, motiviez et mobilisiez le sachant
dans cette dmarche: en le rassurant sur ses comptences en laidant
lors de la cration du plan de transmission en tant lcoute sur toute
la dure de la transmission - en suivant lavance de la transmission
entre lui et lapprenant.
45

2.2 Reprer, dtecter les savoirs et les savoir-faire du sachant 1/2
ACTEURS CONCERNS ?
COMMENT FAIRE ?
> Manager/RH
Sachant
Pour reprer les savoirs et savoir-faire du collaborateur,

il y a 4 types de donnes que vous devez recueillir:
A QUOI A SERT?
> Des observations directes sur le poste de travail: il faut tre prsent,
observer la personne lors du droulement de lactivit.
> Cest la premire tape concrte

de la transmission, elle est complmentaire avec
ltape suivante 2.3 ou la remplace dans le cas
o le sachant ne peut raliser ltape 2.3.
Cette tape sert :
- faire linventaire des diffrentes activits ralises
par le sachant
- en dduire prcisment les savoirs, les savoir-faire
et ceux lis lexprience
> Les traces des activits: documents, procdures, indicateurs

> La description des postes et comptences avec les fiches mtiers des
industries technologiques et/ou dans lentreprise si elles existent, les
rfrentiels de comptences.
> Les propos recueillis auprs du sachant, laide des outils ci-joints,
combiner: questionnaire descriptif dont les rponses peuvent tre
formalises sur la carte mentale.
- recueillir lensemble des lments ncessaires au

collaborateur pour raliser son activit
Finaliser la description avec la fiche synthse: savoirs et savoir-faire

transmettre
- dcrire la pratique de travail, lexprience du

sachant pour orienter la transmission sur les savoirs
et savoir-faire cls

(www.les-industries-technologiques.fr et www.observatoire-metallurgie.fr)
QUELS OUTILS ?
Le questionnaire descriptif
La carte mentale: mind mapping
La fiche synthse: savoirs et savoir-faire
transmettre
46

2.2 Reprer, dtecter les savoirs et les savoir-faire du sachant 2/2
Pour observer le travail du sachant, il faut notamment son accord et sa confiance. Il est important que vous rassuriez le sachant sur
votre dmarche et lui rappeliez lobjectif de la dmarche, qui nest en aucun cas dvaluer, de juger la personne, son travail. Il sagit de
mieux comprendre sa pratique et dtailler son travail pour bien transmettre ses savoirs et savoir-faire.
Si un des outils nest pas utilis, la transmission risque dtre inefficace car elle ne concernera pas les savoirs spcifiques lis lexprience
du sachant devant tre transmis.
Afin dtre le plus exigeant possible et disposer du recul ncessaire une description prcise, il est recommand que cette tape de
reprage soit mene par une personne non experte du mtier, externe la ralisation de la tche quotidienne: un consultant, un RH
Cette personne va conduire le sachant mettre en mots ce qui est implicite pour lui dans la ralisation quotidienne de ses actions, cest-dire formuler ses savoirs et savoir-faire tacites, alors que le manager nprouvera pas le besoin de faire expliciter un certain nombre de
donnes.
47

Objectif: amener le sachant dcrire sa pratique de travail en dtail, mettre en mots son exprience.
Ce questionnaire est un complment de lobservation de travail. A partir des savoirs et savoir-faire critiques slectionns dans la partie I.3,
questionner le sachant sur:
Questions
Quelles sont les principales tches dans la mise en uvre de ce savoir, savoir-faire? Les principaux travaux, actions?
De quoi vous occupez-vous?
Dans quel ordre, quelle est la chronologie?
Pour chaque tche, questionner le sachant:
Le dmarrage
Par quoi dmarre cette tche? Comment est-elle dclenche? Avant de dmarrer que faites-vous?
De quoi vous assurez-vous?
Le rsultat
Quel est lobjectif de cette tche? A la fin, que devez-vous produire, livrer, etc.?
Quel est le rsultat attendu?
Les modalits de contrle

et les rgles respecter
Comment contrlez-vous la tche?

Quelles sont les rgles respecter?
Les savoirs
Que devez-vous connatre pour raliser cette tche?

Quest-il ncessaire de savoir pour viter le risque?
Quels types de savoirs? Gestuels? Cognitifs? Relationnels?
Les savoir-faire
Comment faites-vous? Comment vous y prenez-vous?

Pour raliser cette tche, de quoi faut-il tre capable? De par votre exprience, quoi faites-vous attention?
Quelles sont les erreurs commises au dbut? Quels sont les risques possibles? Quels sont les risques
si lapprenant ne fait pas de cette manire? Quels sont les petits trucs et astuces pour assurer cette tche?
Les moyens
De quels moyens avez-vous besoin? Que vous faut-il en termes de supports pour raliser la tche?
Avec quoi, quels outils, quels documents ralisez-vous cette tche?
Les alas
Quels sont les dysfonctionnements frquents?
Les acteurs
Le faites-vous tout seul? Qui participe cette activit?

De qui recevez-vous les informations?
A qui les transmettez-vous?
48

La carte mentale permet de dcrire de faon concrte, structure et visuelle les activits du sachant un moment donn.
Le mind-mapping est une mthode pour raliser une carte mentale. Dans notre cas, il permet daccompagner le questionnement,
dorganiser la description pour reprsenter les activits et tches du sachant. Il permet de formaliser les rponses du sachant obtenues
grce au questionnaire descriptif.
Il existe plusieurs logiciels gratuits de mind mapping: Freemind, Xmind
Mots cls
Exporter
Utiliser des mots cls

Un seul mot cl par ligne
Les Rgles
du mindmapping
Utiliser une image centrale
Saisie
Images
Une image par branche

Cration
PRCISIONS
> Mthode laide du questionnaire descriptif:
1.
Faire linventaire des tches du sachant: quelles sont ses tches principales?
2. Dcliner les tches en sous tches: de quoi sagit-il? comment faut-il faire?
> Quelques rgles:
- Chaque branche doit tre occupe par un minimum de mots, un mot cl.
- Une branche correspond une ide.
- Saisir les ides comme elles sont voques par le sachant.
- Les logiciels de Mindmapping permettent de suivre le droulement dune activit, de dplacer aisment les branches pour rorganiser
lordre hirarchique de droulement.
- Il suffit de suivre le fil des ides de la personne interroge. Et de les remettre dans lordre par la suite.
- Illustrer avec des images, des photos. Cest un premier travail de formalisation.
49
Exemple concret de carte mentale: mind mapping

Qui ?
Pourquoi ?
Procdure darrt machine
Fermeture manuelle
Fermeture mcanique
Quoi ?
Mettre le tuyau de vidange dans un bidon vide

Arrt du distillateur
Systme de dgraissage
Nettoyage
Vidanger le distillateur
Vider le distillateur
Nettoyage du systme
de dgraissage
de lentreprise P
Retour au menu
Ouvrir le carter du ltre pompe
Sortir le ltre en tissu
Agent de maintenance
Combien ?
Couper les chaudires
Insrer un ltre propre
Oprateur
Nettoyage du ltre pompe
Refermer le carter du ltre

Ouvrir le carter du ltre aiguilles
Comment ?
Sortir le ltre
Vider le ltre
O ?
Nettoyage du ltre aiguilles
Atelier tribonition
Organes
Remontage ltre
Fermer le carter du ltre
Ouvrir le distillateur
Loutil de nettoyage
Nettoyage du distillateur
Nettoyer le distillateur
Tuyau de vidande distillateur
Vidage bidon
Rangement
Nettoyer le poste de travail

Rallumer les chaudires
Prchauffage
Remise en route
Quand ?
Systmatique
Conditionnel
50

La fiche synthse savoirs et savoir-faire transmettre
Exemple concret : Nettoyer le systme de dgraissage
Quoi?
Cest le systme qui sert dgraisser les pices usines.

Le nettoyage de ce systme consiste nettoyer le filtre de la pompe, le filtre aiguilles et le distillateur du systme.
Qui?
Loprateur est celui qui ralise le nettoyage de la machine ainsi que la maintenance de premier niveau.
Lagent de maintenance est le responsable du suivi des actions de nettoyage et de maintenance.
Il est galement le support technique de loprateur en cas de besoin.
O?
Le systme est situ en face de lentre de latelier de tribofinition. Les organes nettoyer sont accessibles
en ouvrant la porte situe larrire de la machine (voir Comment).
Quand?
Systmatiquement: le nettoyage doit au moins tre effectu toutes les 3 semaines (voir fiche de suivi).
Conditionnellement: en cas de dfaut de dgraissage, cest--dire lors dune constatation dun changement
de la qualit du travail du systme par loprateur, celui-ci peut dcider dinitier un lavage de la machine.
Etape 1: Arrter la machine laide de la procdure
Couper les chaudires
Fermer manuellement lentre du dgraissage
Le petit truc: Arrter la machine la veille au soir afin quelle soit froide le jour du nettoyage
Les rgles respecter: Procdure arrt machine
Comment fait-il?
Etape 2: Vidanger le distillateur

Mettre le tuyau de vidange dans un bidon vide
Passer en mode manuel le distillateur
Le petit truc:
Les rgles respecter:
Etape 3: Ouvrir le carter du filtre pompe
Le petit truc: vrifier que la vanne bleue est ouverte et que la pression sur le nanomtre est 0
Les rgles respecter: retenir le chapeau du filtre qui est contraint par un ressort
Pourquoi?
De quel type
est ce savoir?
Le nettoyage permet de mettre au propre le systme de rgnration du perchlorthylne, produit permettant

le dgraissage des pices usines.
Il permet galement de changer ou nettoyer les filtres de rcupration des impurets (copeaux rsiduels
de lusinage, poussires, etc.).
Gestuel, manuel
Cognitif
(raisonnement)
Relationnel
De prudence
51

Fiche synthse: savoirs et savoir-faire transmettre
Objectif: finaliser le travail dbut pour dcrire synthtiquement les savoirs et savoir-faire transmettre pour prparer
la transmission et la formalisation.
Cette fiche est remplir pour chaque savoir, savoir-faire transmettre. Par exemple si vous souhaitez transmettre 5 savoirs, il faut remplir 5 fiches:
TITRE DU SAVOIR - SAVOIR-FAIRE

Quoi?
De quoi sagit-il? En quoi a consiste?
Qui?
Avec qui met-il en uvre cette comptence? Qui est impact?
O?
Dans quel endroit? A quel poste de travail?
Quand?
A quel moment? A quelle tape dans le processus? Combien de temps a prend?

Comment sy prend-t-il? Quelles sont les diffrentes tapes, 1 par 1?
Etape 1: VERBE + QUOI + COMMENT (Avec quels outils? Dans quel ordre?)
Le petit truc:
Comment fait-il?
Le petit truc:
Le petit truc:
Pourquoi?
De quel type
est ce savoir?
Quel est le rsultat final attendu? Lindicateur?

Pourquoi faire comme a, quels sont les risques de ne pas faire comme a?
Gestuel, manuel
Cognitif
(raisonnement)
Relationnel
De prudence
52

2.3 Dcrire sa pratique, son exprience professionnelle
ACTEURS CONCERNS ?
COMMENT FAIRE ?
> Sachant
Analyser son propre travail, dcrire sa pratique quotidienne, nest pas chose
aise. Cest pourquoi en premier lieu, vous devez vous interroger, vous
questionner laide de:
A QUOI A SERT?
> Cette tape est utilise dans le cas o il est
demand directement au sachant de travailler
sur sa pratique, de raliser soi-mme la description
de son travail (en complment ou en labsence
de lintervention du manager/RH vue dans la partie
prcdente 2.2).
- Dcrire son mtier et son exprience
- Prendre du recul sur sa pratique professionnelle,
son quotidien
- Identifier, dcomposer, dcrire ses savoirs
et savoir-faire, son exprience pour la transmettre
lapprenant
QUELS OUTILS ?
Loutil ci-joint:
Lauto-questionnaire mtier
Les outils prsents dans la partie prcdente 2.2:
La fiche synthse: savoirs et savoir-faire
transmettre
> Lauto-questionnaire mtier (p. 54)

> Des outils prsents dans la partie prcdente 2.2.:
- le questionnaire descriptif (p. 48)
- la carte mentale (p. 49)
- finaliser avec la fiche synthse: savoirs et savoir-faire transmettre
(p. 51-52)

Que ce soit des savoir-faire techniques, relationnels, manuels, trs souvent
ils ont la particularit dtre exprientiels, cest--dire lis lexprience,
la pratique au fil des annes des collaborateurs expriments.
Les savoir-faire sont dautant plus intgrs, du fait dune longue pratique, quils
sont difficiles identifier pour les dtenteurs. Lexprience les amne faire
spontanment le bon geste, le bon rglage sans en avoir conscience.
Cest pourquoi il est ncessaire dutiliser les outils ci-dessous pour dcrire sa
pratique, son exprience.

(www.les-industries-technologiques.fr et www.observatoire-metallurgie.fr)
53

Lauto-questionnaire mtier
Objectif: Prendre du recul sur son mtier et dbuter sa description. A complter, combiner avec les outils cits prcdemment (partie 2.2)
Questions
Rponses
Comment sappelle mon mtier?

Quel est le but de mon mtier? A quoi sert-il?
Depuis combien de temps je fais ce mtier?
Depuis combien de temps je peux dire que je matrise ce mtier,
que je me sens laise?
Comment jai appris mon mtier?
Quest-ce qui ma aid dans lapprentissage de mon mtier?
A quoi dois-je faire attention? Quelles sont les erreurs courantes?
Quest-ce qui a t le plus dur apprendre, faire?
Quest-ce que jaime le plus faire?
Quest-ce que jaime le moins faire?
Aujourdhui, quest-ce que je connais et quil mest indispensable
de connatre, de matriser pour faire mon mtier?
Je suis capable de (verbe daction)
Aujourdhui, je liste ce que je suis capable de faire
Si demain je gagne au loto et ne reviens plus travailler !

Quest-ce qui ne serait plus fait, ou fait diffremment?
54

2.4 Formaliser le savoir, le savoir-faire dtect
ACTEURS CONCERNS ?
COMMENT FAIRE ?
> Manager/RH
Sachant
Apprenant
A laide de la fiche synthse savoirs et savoir-faire transmettre, ralise

ltape 2.2 (p.52):
A QUOI A SERT?
> Formaliser un savoir ou un savoir-faire,
cest le matrialiser sur un support, afin de:
- le sauvegarder dans votre entreprise
- favoriser le partage de ce savoir-faire, en le rendant
disponible tous
- faciliter la transmission des savoirs et savoir-faire,
grce un outil pragmatique et pdagogique
QUELS OUTILS ?
Slectionner le support en fonction du type
de savoir-faire et du poste concern
2 - Recenser et rassembler tout ce qui peut contribuer la formalisation du

savoir-faire, sa description, ses informations techniques, afin de ne rien oublier
de ce quil doit transmettre
Traces crites: Les post-it - Les pense-btes - Les carnets - Les procdures
crites
Traces matrielles: Outils - Ustensiles - Machines - Echantillons
Logigramme
Mode
opratoire
Photo
Vido
Fiche dfaut
Mode demploi
machine
Matriauthque
3 - Formaliser
Relationnel
Gestuel
Cognitif
De prudence
Savoir-faire
1 - Identifier
Qui: qui seront les personnes concernes par la formalisation? A qui est-ce
destin?
Quoi: quel sera le contenu, les thmes abords, ides, informations?
Pourquoi: quel est lobjectif de la formalisation: former, intgrer le poste de
travail?
Comment: quelle forme donner la formalisation? crite, visuelle?

Les rgles dune bonne formalisation des savoirs et savoir-faire :
- Adapte au public, aux futurs destinataires
- Adapte au savoir-faire
- Adapte aux modes de communication, transmission de lentreprise
- Adapte aux postes de travail
- Facilement accessible, comprhensible
- Claire et oprationnelle
- Evolutive
55

Tmoignage

Interview de Madame COUDE
Responsable Emploi Formation chez MINITUBES
250 personnes
Quels ont t les effets de la dmarche de transmission mise en place dans votre entreprise?
Pour nous, la transmission a t loccasion de formaliser notre savoir-faire, doptimiser et
simplifier notre activit et de faire monter en comptences notre personnel.

Dans le cadre de la transmission, nous avons complt nos modes opratoires, mis jour
nos gammes de maintenance, automatis des bases de donnes informatiques, cr des
modules de formation.
56

Le logigramme
Objectif: formaliser un processus, cest--dire une suite ordonne doprations aboutissant un rsultat.
Procdure 1
Tche 1
Photo
Tche 2
Tche 3
Tche 4
UTILE
Il existe plusieurs logiciels gratuits pour raliser
des logigrammes, comme Bizagi.
PRCISIONS
> Les tapes:
1. Identifier les activits et les nommer.
2. Rpertorier lensemble des ressources utiles leur ralisation.
3. Etablir la chronologie des actions / dcisions.
4. Dessiner le logigramme en reliant lensemble des informations appropries son utilisation.
57

La fiche dfauts
Objectif: recenser les dfauts, leurs causes et les actions correctives adaptes
Dfaut
Description du dfaut
Cause du dfaut
Actions immdiates au poste
PRCISIONS
UTILE
Cette fiche peut tre adapte pour des
dysfonctionnements machine, des diagnostics
> Quelques rgles:

- 1 page maximum si possible.
- Claire, are.
- Mettre un titre.
- Mettre le nom de lauteur et la date de rdaction.
- Ne pas hsiter illustrer avec des photos, schmas, graphiques
- la fin, vrifier que lobjectif vis avec la fiche technique est atteint.
58

La vido
Les tapes
1. Raliser un script en rpondant aux questions suivantes :
> Quelles sont les oprations filmer?
> Avec qui pour les gestes?
> Avec qui pour le commentaire?
> Sur quel produit?
> A quel moment?
2. Prparer les conditions matrielles et sassurer que tout est disponible (rallonges, clairage, camra)
3. Aider le sachant prparer dcrire son activit. Il doit, avant de filmer:
> Mimer laction.
> Verbaliser ses actions:
- Dcrire les actions appliquer pour raliser son geste.
- Prciser ses intentions, son but.
- Expliquer comment il sy prend pour atteindre son but.
PRCISIONS
> Quelques rgles:
- Filmer des squences courtes.
- Utiliser un pied ou bien caler la camra pour obtenir une image stable.
- Limiter au maximum les zooms et les dplacements de camra: choisir un angle et viter den changer.
- Eclairer si besoin la zone filmer ou photographier.
- Filmer deux fois la mme squence (plan large et gros plan).
- Pour le son: si cela est possible, faire temporairement arrter les machines bruyantes.
- Sorganiser pour avoir un commentaire qui accompagne la squence.
59

Le support de formation
PRCISIONS
Reprendre l objectif du module
du conducteur danimation
Date
objectif pdagogique des squences

(voir le conducteur danimation)
Titre du module

Squence YYYYYYYYY
Support de formation du module XXX
Rdiger le sommaire de la formation,

en fonction des diffrentes tapes inscrites
dans le contenu du conducteur danimation.
I.
II.
III.
IV.
V.
..
XX.
3
Thme n1
Thme n2
Thme n3
Thme n4
Thme n5
Conclusion
Rappeler les points importants voqus

lors de la formation
De quoi sagit-il ?
Image/schma
ajouter
Qui est concern ?
O ? o a se situe visuellement ? Etc
Quand ? A quel moment ? A quelle tape du processus?
Comment ? Quelle mthode, rgles, outils ? Quelles tapes respecter ?
Pourquoi ? A quoi a sert ? et si ce nest pas fait, quest-ce qui se passe ?
Pensez ajouter un schma/une image/un tableau de synthse pour illustrer

Ne mettre que les points essentiels les messages cls (lors de lanimation
vous dvelopperez oralement ses points)
Mettre une ide seulement par diapositive
Respecter la mme charte graphique (police, couleurs) pour tout le support
> Quelques rgles pour crire un support de formation:

- Ecrire le sommaire de la squence de formation
(reprendre le plan de transmission, la colonne les
tapes).
- Pour chaque thme, essayer de rpondre aux questions
suivantes:
De quoi sagit-il?
Qui est concern?
O? O a se situe visuellement? etc.
Quand? A quel moment? A quelle tape du
processus?
Comment? Quels mthodes, rgles et outils? Quelles
sont les tapes respecter?
Pourquoi? A quoi a sert? Et si ce nest pas fait, que
se passe-t-il?
- 1 thme maximum par page !
- Illustrer par des photos, schmas, graphiques, etc.
- Respecter la mme charte graphique (police, couleurs).
60
Partie 3 - Transmettre et piloter la transmission - Comment transmettre?

3.1 Transmettre pdagogiquement
ACTEURS CONCERNS ?
COMMENT FAIRE ?
> Sachant
Transmetteur
En fonction du sujet et du type de savoir, choisir et utiliser les mthodes

pdagogiques adaptes. Il en existe 4:
> Jexplique: mthode magistrale
A QUOI A SERT?
Cest indispensable la russite de la transmission.
> Transmettre pdagogiquement, cest:
- transmettre avec des mthodes adaptes
lapprenant
- adapter ses explications en fonction du type de
savoir-faire
- favoriser la comprhension
- faciliter lapprentissage
QUELS OUTILS ?
Les formalisations ralises:
fiche dfauts, support de formation, photos
Les 4 mthodes pdagogiques
Le plan de transmission, qui sera ralis ltape
suivante 3.2 (p.66)
> Je fais: mthode dmonstrative

> Je fais faire: mthode exprimentale
> Jinterroge : mthode interrogative
Ces 4 mthodes peuvent tre combines.
Plus de dtails dans la fiche outil: Les 4 mthodes pdagogiques (p.65)

> Lapprentissage est possible si lapprenant est:
Scuris: se sent en confiance avec le sachant
Acteur:
il fait avec le sachant, il teste sur le terrain

Volontaire: il souhaite apprendre, a conscience de lintrt
de la dmarche pour son avenir professionnel
Impliqu: le sachant linterroge, lui demande son avis, le sollicite.
> La communication: ce sont les mots, la faon de parler ainsi que les gestes.
La communication doit tre adapte lapprenant, son niveau de
connaissance du sujet, son parcours.
Voir la fiche outil: La communication: les bonnes pratiques pour bien
transmettre.
> Les diffrences gnrationnelles sont galement un lment capital dans la
comprhension de lapprenant, de ses attentes et ses motivations pour
apprendre.
61

La communication: les bonnes pratiques pour bien transmettre 1/2
1. QUESTIONNER LAPPRENANT: les diffrents types de questions:

> Les questions ouvertes

Objectifs: crer de lchange: laisser lautre sexprimer sur ses attentes, ce quil souhaite apprendre, ce quil a aim, ce quil a
compris ou non
Que pensez-vous de cet outil?, Comment veux-tu travailler?, Quattends-tu de la formation?.

> Les questions fermes

Objectifs: avoir des rponses prcises: oui/non, un chiffre, une date et valider rapidement lacquisition dun savoir ou un
savoir-faire.
As-tu dj utilis cet outil?, Quel est le nom de la procdure utiliser?, Peux-tu me citer 4 EPI porter lors de lutilisation
de cette machine?.

> Les questions orientes
Objectifs: influencer la rponse, orienter lapprenant dans sa rponse.

Que pensez-vous de cette excellente formation?, Vous tes daccord sur le fait quil ny a aucune problme, nest-ce pas?.
2. REFORMULER

Objectifs: lapprenant se sent cout et donc prcisera son ide, sa question, son incomprhension. Vous pourrez alors rexpliquer,
corriger, approfondir un sujet.
> Les types de reformulation les plus utiliss:
- Miroir-Echo: lorsque lon rpte les mots de linterlocuteur.
- Synthse: lorsque lon rsume les ides principales de linterlocuteur.
- Interprtation: lorsque lon traduit les ides de linterlocuteur.
62

La communication: les bonnes pratiques pour bien transmettre 2/2
3. PRETER ATTENTION A LA COMMUNICATION NON VERBALE
Objectifs:
- rendre crdible nos propos,
- viter les incomprhensions, les malentendus.
Les gestes, lattitude, le ton de la voix doivent correspondre au message que lon souhaite faire passer. La communication passe au
moins 60% par le non verbal, et seulement 40% par ce que lon dit, les mots que lon utilise.
E
x: utiliser un ton ferme lorsque lon parle de scurit - utiliser un ton chaleureux lors de larrive du jeune ne pas fuir le regard
de lapprenant lors dun reproche lui faire
63

Comprendre la Gnration Y
Une gnration regroupe un ensemble de personnes qui ont peu prs le mme ge et qui ont vcu des expriences ou des
vnements historiques communs durant leur adolescence ou au dbut de lge adulte, dont rsulte une vision du monde semblable et
un mode de pense commun.
Qui est la Gnration Y?

> Elle est ne avec les nouvelles technologies de linformation, a vu internet et les rseaux sociaux se dvelopper.
Elle les utilise quotidiennement pour partager, sinformer, changer.
> Cest la Gnration Erasmus, au cur de la mondialisation, elle a une vision plus globale du monde actuel.
Les consquences lors de la transmission

1.
La formation a chang: les jeunes savent (gnralement) o trouver linformation - contact, internet, forum de
discussion - ce dont ils ont besoin, cest de transformer ce savoir en comptence: comment le mettre en pratique
sur le terrain, bon escient, de faon efficace.
2. Ils ont une volont dinteraction sociale: ils ont besoin dtre couts et de se sentir membres dune quipe:
ne pas hsitez les mettre en situation dapprentissage avec votre quipe, crer des groupes projet
3. Leur rapport la hirarchie a chang: le manager, et cest aussi valable pour le sachant, se doit dtre un coach,
qui laccompagne dans le dveloppement de ses comptences, reconnat son savoir ou son savoir-faire,
le suit tout au long de sa progression
4. Limmdiatet permise grce internet et le dveloppement des rseaux sociaux se ressent aussi dans la faon
dapprhender leur mtier: ils aiment varier les tches, tre sur plusieurs dossiers en mme temps:
des paramtres prendre en compte lors de la ralisation du plan de transmission.
64

Les 4 mthodes pdagogiques
Jexplique
> Cest la mthode magistrale:
vous expliquez les rgles, les procdures suivre, les
mthodes.
Cest indispensable quand lapprenant a besoin de
matriser ou de comprendre un certain nombre
dinformations avant dagir en toute scurit.
Cette mthode est utile galement quand il ny a pas de
mise en situation possible au moment de la
transmission.
Jinterroge
> Cest la mthode interrogative:
vous posez des questions, sur une situation vcue,
une machine, une procdure, pour:
- dvelopper la curiosit de lapprenant
-d
terminer en amont son niveau de connaissances
sur un sujet prcis
-
valuer aprs la formation sil a acquis ou non le
savoir ou savoir-faire que vous lui avez transmis
Je fais
> Cest la mthode dmonstrative:
1. Vous montrez une technique/un savoir-faire/une mthode.
2. Vous laissez lapprenant reproduire ce que vous lui montrez.
3. Vous corrigez, refaites si ncessaire jusqu lacquisition.
La situation est scurisante pour vous, mais aussi pour lapprenant,
qui sait que vous tes ses cts. Elle permet galement un retour immdiat
sur le niveau de matrise de lapprenant du savoir-faire.
Je fais-faire
> Cest la mthode exprimentale, par essai et erreur:
1. Vous donnez une consigne claire et prcise, avec des indications
indispensables (scurit, matriel, ).
2. Vous laissez faire lapprenant.
3. Vous tes disponible pour rpondre ses questions, corriger, faire
expliciter les mthodes quil utilise.
Cette mthode permet une implication et une valorisation importante de
lapprenant, grce une grande autonomie.
PRCISIONS
Plusieurs mthodes peuvent tre utilises pour lapprentissage dun mme savoir ou savoir-faire.
Par exemple: vous avez utilis la mthode magistrale, pour dcrire les rgles de scurit respecter sur votre poste de travail.
Vous pouvez utiliser la mthode interrogative, pour vrifier quil a bien compris: par un quizz sur ce quil faut faire ou ne pas faire sur le poste
de travail.
65

3.2 Construire le plan de transmission des savoirs et savoir-faire
ACTEURS CONCERNS ?
COMMENT FAIRE ?
> Manager/RH
Sachant
Transmetteur
> Pour construire le plan de transmission, 3 tapes sont respecter:
A QUOI A SERT?
2. Dterminer les actions, modalits et moyens de transmission:

- Dfinir les actions de transmission.
- Choisir la mthode pdagogique.
- Prciser les outils et documents ncessaires la transmission.
- Prciser les acteurs concerns par la transmission.
- Dfinir les indicateurs de russite - les rsultats attendus.
- Planifier laction de transmission.
> Le plan de transmission est loutil indispensable

la transmission. Il dfinit les actions entreprendre
pour assurer la transmission.
Il sert :
- structurer et organiser la transmission
- planifier et valuer la transmission
- valider la ralisation de la transmission
entre les acteurs
1.
Faire linventaire des savoirs et savoir-faire transmettreralis dans les
parties 2.2 et 2.3: reprendre fiche synthse des savoirs et savoir-faire
transmettre (p.51-52).
3. Planifier la transmission et prconiser un rythme pour la transmission

(quotidien, hebdomadaire, bi mensuel).

QUELS OUTILS ?
La transmission ne peut tre ralise efficacement sans le plan de transmission.

Le plan de transmission doit tre co-construit par le manager/RH et le sachant.
Il est important de prendre le temps ncessaire sa bonne construction, gage
de russite de la transmission.
Dans certains cas, sur certains sujets, des collgues dautres services peuvent
tre concerns par la transmission, ceux-ci doivent tre indiqus dans le plan
de transmission.
66

Exemple concret 1/2
Savoir/savoir-faire transmettre: concevoir un outillage
Objectifs/enjeux: assurer la conception doutillage en autonomie
Planning: 12 jours rpartis sur 4 semaines
Les tapes
Connatre le processus de conception

dun outillage de
dcoupe et demboutissage
Contenu et mthode
pdagogique
Le sachant dcrit le processus par crit

Son manager valide le document
Lapprenant sapproprie le document
A crer: processus
crit de la
conception dun
outillage
Les
participants
la
transmission
Le sachant
Le manager
Lapprenant
Planning
et dure
de la
transmission
5 jours
Semaine 48
Indicateurs
de russite
Lapprenant sait
prsenter et
expliquer le
processus de
conception dun
outillage
Etat
davancement
de la
transmission
Non
En cours Ralise
ralis
Il peut rpondre
des questions
Le sachant confie lapprenant la

conception dun outil demboutissage
simple hors production
Concevoir un
outillage de dcoupe
et de sertissage
simple
Outils
et moyens
ncessaires la
transmission
Lapprenant ralise les oprations de

conception sous le contrle du sachant
Le sachant value le travail de
lapprenant: en interrogeant lapprenant
sur son travail: quen pense-t-il? en
est-il satisfait? pourquoi?
Le sachant interviendra si ncessaire
pour donner des explications ou faire
des dmonstrations
Processus de
conception
Le sachant
Poste de travail
quip du logiciel de
conception
Le manager
Liste des soustraitants
Lapprenant
Un expert
atelier
1 2 jours
Semaine 51
Le dossier de
conception est
conforme aux
critres qualit
Non
En cours Ralise
ralis
67

Exemple concret 2/2
Les tapes
Contenu et mthode
pdagogique
Concevoir un
outillage de dcoupe
et de sertissage
complexe
Le sachant confie lapprenant la

conception dun outil demboutissage
complexe hors production
Lapprenant ralise les oprations de
conception sous le contrle du sachant
et commente ses diffrentes actions
Le sachant value le travail de
lapprenant et interviendra si ncessaire
pour donner des explications ou faire
des dmonstrations
Outils
et moyens
ncessaires la
transmission
Les
participants
la
transmission
Planning
et dure
de la
transmission
Processus de
conception
Poste de travail
quip du logiciel de
conception
Liste des soustraitants
Le sachant
Le manager
Un expert
atelier
Lapprenant
3 4 jours
Semaine 53
Indicateurs
de russite
Le dossier de
conception est
conforme aux
critres qualit
Etat
davancement
de la
transmission
Non
En cours Ralise
ralis
Commentaires :
68

Modle Plan de transmission
Savoir/savoir-faire transmettre: lintitul du savoir/savoir-faire : verbe daction
Objectifs/enjeux: quoi a sert de transmettre ce savoir? quoi sert-il? quest ce que a va permettre?
Planning: la dure et lagenda de la transmission de ce savoir/savoir-faire : de xxxx xxxx, soit xxxx heures
Les tapes
Contenu et mthode
pdagogique
Dcrire prcisment la situation sur

laquelle la transmission aura lieu
(exemple: dpannage de la machine X,
etc.)
Les diffrentes tapes
pour transmettre et
mettre en pratique ce
savoir-faire
Choisir la mthode pdagogique (partie 3.2)

et crire prcisment ce que chacun fait:
1.Le sachant explique/montre/questionne
etc.
2.lapprenant reformule/refait/
exprimente etc.
Outils
et moyens
ncessaires la
transmission
Les
participants
la
transmission
Planning
et dure
de la
transmission
Indicateurs
de russite
Etat
davancement
de la
transmission
Non
En cours Ralise
ralis
Les supports,
documents outils
utiles pour la
transmission :
ceux existants et
ceux crer
Qui participe?
le sachant,
lapprenant,
dautres
collgues?
Quand et
combien de
temps?
Indicateur de
mesure
permettant de
valider
lacquisition
des acquis et
de finaliser la
transmission
Non
En cours Ralise
ralis
Non
En cours Ralise
ralis
3.Ensemble, ils dbriefent/reformulent/

corrigent etc.
Commentaires :
69

Plan de transmission complter
Savoir/savoir-faire transmettre:
Objectifs/enjeux:
Planning:
Les tapes
Contenu et mthode
pdagogique
Outils
et moyens
ncessaires la
transmission
Les
participants
la
transmission
Planning
et dure
de la
transmission
Indicateurs
de russite
Etat
davancement
de la
transmission
Non
En cours Ralise
ralis
Non
En cours Ralise
ralis
Non
En cours Ralise
ralis
Non
En cours Ralise
ralis
Non
En cours Ralise
ralis
Commentaires :
Imprimer le tableau autant de fois que dtapes ncssaires pour lvaluation.
70

3.3 Piloter et suivre la transmission
ACTEURS CONCERNS ?
COMMENT FAIRE ?
> Manager/RH
> Pour piloter et suivre la transmission, vous pouvez utiliser le plan de suivi
de transmission ci-joint. Ce dernier se construit partir du plan de
transmission (ralis partie 3.2, p.70) :
A QUOI A SERT?
1. Reprendre les tapes et les indicateurs de russite du plan de transmission.
> Piloter et suivre la transmission, en tant que

manager/RH, est de votre responsabilit.
2. Prciser le niveau attendu de matrise du savoir/savoir-faire : quel niveau

souhaitez-vous que ce savoir /savoir-faire soit matris par lapprenant?
Cela vous permettra de :

- animer la transmission et sassurer de sa ralisation
3. Dterminer le niveau de dpart de lapprenant sur le savoir/savoir-faire

transmettre pour valuer son niveau aprs la transmission.
- adapter, ajuster le plan de transmission au cours

de sa ralisation
> Pour les tapes 2 et 3, nous vous proposons une chelle de matrise du
savoir/savoir faire sur 4 niveaux :
- dynamiser la transmission et remobiliser les

acteurs si ncessaire
1. Ne connat pas/ne sait pas faire
- valuer la transmission au fur et mesure
3. Connat/sait bien faire
2. Connat le minimum/sait faire la base

4. Connat trs bien/sait faire en toute autonomie
QUELS OUTILS ?
4. Raliser votre suivi de la transmission.
Le plan de suivi de transmission

Afin dassurer un suivi efficace, il est recommand de planifier vos actions de suivi soit :
- en fonction du savoir/savoir-faire transmettre
- en fonction de la dure de la transmission, par exemple si elle dure 6 mois, le suivi peut tre ralis mensuellement
- en fonction des acteurs, si ce sont des collaborateurs qui ont besoin dtre mobiliss, suivis ou au contraire trs autonomes et impliqus
dans la dmarche
Le suivi de la transmission se fait sous forme dentretien avec les acteurs, laide du plan de suivi de la transmission.
71

Le plan de suivi transmission
Exemple concret
Savoir/savoir-faire transmettre: concevoir un outillage
Niveau de matrise attendu : 234
Date de suivi et personnes prsentes: Semaine 52 avec Thierry, le sachant et Cyril, lapprenant
Les tapes
de la
transmission
Concevoir un outillage
de dcoupe et de
sertissage simple
Indicateurs
de russite
Le dossier
Etat des lieux

sur le contenu de la mthode
de la transmission
Niveau
de lapprenant
avant
la transmission
Niveau
de lapprenant
aprs
la transmission
Non
En cours Ralise
ralis
12 3
12 34
Le sachant a accompagn et form

Cyril sur la conception. Celui-ci sest
impliqu et a amlior son travail au fur
et mesure.
de conception
est conforme
Etat
davancement
de la
transmission
Il a rencontr une difficult sur xxxxx.
aux critres qualit

La liste des sous-traitants a t mise
jour.
Un processus crit de la conception
dun outillage a t formalis par eux
deux.
Les dcisions prises : T

ransmission poursuivre pour la conception de dcoupe et de sertissage complexe.
Demander Cyril et Thierry de formaliser les axes damlioration sur le poste.
Nouveau suivi dans 15 jours, le 12 fvrier.
72

Modle Plan de suivi transmission complter
Savoir/savoir-faire transmettre:
Niveau de matrise attendu : 234
Date de suivi et personnes prsentes:
Les tapes
de la
transmission
Indicateurs
de russite
Etat des lieux

sur le contenu de la mthode
de la transmission
A reprendre du plan de
transmission
A reprendre du plan de
transmission
Les actions ralises, les difficults

rencontres, les bonnes pratiques mises
en place, les documents formaliss
Etat
davancement
de la
transmission
Niveau
de lapprenant
avant
la transmission
Niveau
de lapprenant
aprs
la transmission
Non
En cours Ralise
ralis
12 3
12 34
Les dcisions prises :
Imprimer le tableau autant de fois que dtapes ncssaires pour lvaluation.
73
Partie 4 - valuer la transmission et capitaliser les pratiques

4.1 valuer lacquisition des savoirs et savoir-faire
ACTEURS CONCERNS ?
COMMENT FAIRE ?
> Manager/RH
Sachant
Apprenant
Lvaluation se fait dans le cadre dun entretien individuel, avec les acteurs,
laide des outils existants et/ou de la grille dvaluation des acquis ci-jointe.
A QUOI A SERT?
> Evaluer lapprentissage de lapprenant et mesurer
lacquisition des savoirs/savoir-faire suite
la transmission
> Identifier les axes de progrs de lapprenant suite
la transmission et les moyens ncessaires
QUELS OUTILS ?
frentiel de comptences du poste sil existe dans
R
lentreprise
QCM, Observations
Grille dvaluation des acquis, ci-jointe
Il existe deux temps dvaluation, raliser :

Temps 1 : lvaluation dite chaud, cest--dire la fin de la transmission.
Temps 2 : lvaluation dite froid, un peu plus tard, quelques mois aprs la
transmission, pour mesurer la mise en pratique des acquis et
lautonomie de lapprenant.
Cette valuation peut se faire laide de quizz, dobservations du travail,
de mises en pratique, ou encore avec les outils existants dans lentreprise.
Dans le cas o vous ne disposez pas doutils, lvaluation est raliser
de cette manire :
1. Remise de la grille dvaluation des acquis lapprenant et au sachant
qui la remplissent, sparment
2. De votre ct, vous pr-remplissez cette grille avec le sachant
3. Entretien individuel pour changer et commenter la grille et voquer
les autres sujets dvaluation :
> La satisfaction des acteurs (partie 4.2)
> La dmarche de transmission et les bonnes pratiques acquises (partie 4.3)

Lenjeu est dviter le sentiment dchec de la personne et sa dmotivation.
Il sagit de mettre en confiance lapprenant et de communiquer sur cette
valuation ds le dmarrage de la transmission.
Lvaluation froid doit tre programme lors de lentretien individuel
dvaluation.
75

Grille dvaluation des acquis
Date de lvaluation chaud :
Savoir/savoir-faire
transmettre
Indicateurs de russite
Niveau de lapprenant
avant la transmission
aprs la transmission
Commentaires/
plan dactions
avant la transmission
aprs la transmission
Commentaires/
plan dactions
Date de lvaluation froid :

Savoir/savoir-faire
appliquer*
Indicateurs de russite
*(voir avec plan dactions dfini lors de lvaluation chaud*)
76

4.2 valuer la satisfaction des acteurs
ACTEURS CONCERNS ?
COMMENT FAIRE ?
> Manager/RH
Sachant
Apprenant
1. Sachant et apprenant rpondent seuls au questionnaire dauto-valuation

les concernant.
2. Pendant lentretien individuel, sachant et apprenant, avec le manager/RH,
commentent ensemble leurs rponses et dfinissent un plan dactions suite
la dmarche.
A QUOI A SERT?
> Evaluer la satisfaction des acteurs permet :
- aux acteurs dexprimer leurs ressentis,
les points positifs et ceux amliorer, leurs
attentes et souhaits suite la dmarche
- de capitaliser sur les bonnes pratiques
- didentifier les freins afin de les anticiper lors
des prochaines dmarches

Le questionnaire dauto-valuation doit tre remis avant lentretien
aux acteurs.
Un entretien individuel est ralis avec chacun dentre eux et il est conseill
de les runir dans un second temps pour raliser une valuation globale.
QUELS OUTILS ?
Questionnaire dauto-valuation de lapprenant
Questionnaire dauto-valuation du sachant
77

Questionnaire dauto-valuation de lapprenant
Nom du sachant :
Dure de la transmission :
Difficults rencontres (savoirs, savoir-faire transmis - relations avec le sachant - organisation) :
Points positifs dans la transmission (savoirs, savoir-faire transmis - relations avec le sachant - organisation) :
Axes de progrs pour matriser le poste - les savoirs, savoir-faire manquants, non transmis :
Points forts depuis la fin de la transmission et la prise de poste :
Plan dactions - Remarques gnrales Souhaits :
78

Questionnaire dauto-valuation du sachant : mon retour sur la transmission
Nombre dapprenants :
Dure de la transmission :
Difficults rencontres :
Points positifs dans la transmission :
Axes de progrsen tant que sachant, ce que je peux amliorer lors de la transmission :
Points forts en tant que sachant :
Plan dactions - Remarques gnrales Souhaits(renouvellement de la mission?) :
Ce questionnaire peut galement tre remis au transmetteur, dans le cas o le sachant na pas transmis directement lapprenant.
79

4.3 valuer la dmarche de transmission et capitaliser les bonnes pratiques
ACTEURS CONCERNS ?
COMMENT FAIRE ?
> Dirigeant
Manager/RH
Sachant
Apprenant
Dans un premier temps, cette valuation est faite, laide du questionnaire

ci-joint, par le manager/RH dans le cadre de lentretien individuel, o sont
valus les acquis et la satisfaction des acteurs (parties 4.1 et 4.2).
A QUOI A SERT?
Dans un second temps, le manager/RH prsente au dirigeant de lentreprise

lvaluation suite lentretien individuel et aux documents remplis avec les
acteurs :
> Apprcier la dmarche de transmission ralise :

atteinte des objectifs
- La grille dvaluation des acquis
> Identifier les bonnes pratiques et les axes de progrs
- Le questionnaire dvaluation ci-joint
- Lauto-questionnaire de satisfaction
> Dfinir le plan dactions suite

QUELS OUTILS ?
Questionnaire dvaluation de la dmarche
Pour valuer la dmarche de transmission, il est recommand de reprendre

votre plan dactions oprationnel de la dmarche, construit en amont
(partie 1.4, p.38).
80

Questionnaire dvaluation de la dmarche 1/3
Objectif: valuer la dmarche et recueillir les bonnes pratiques
En lien avec le plan dactions dfini en amont de la dmarche, apprcier :
1. Les objectifs de la dmarche :
> Les objectifs ont-ils t atteints?

> Certains objectifs ont-ils t non atteints?

> Quest-ce qui explique la non-atteinte de certains objectifs?

> Quelles difficults ont t rencontres? Comment ont-elles t pallies?

> Certains ont-ils t dpasss?

2. Le planning :
> Le planning de la dmarche a-t-il t respect?

> Le planning de transmission a-t-il t respect?

> Si non, pour quelles raisons?

81

3. Le droulement de la dmarche :
Les tapes (4) de la dmarche ont- elle t respectes? Quest-ce qui sest bien pass? Moins bien pass? Pour quelles raisons?
> La dmarche a-t-elle t correctement prpare?
Quelles sont les difficults rencontres?
Quels sont les points forts?

> La dtection des savoirs a-t-elle t satisfaisante?

> La formalisation des savoirs est-elle russie? Quels sont les rsultats de la formalisation (documents, vidos?)

> La transmission sest-elle bien droule?
Quelles sont les difficults rencontres?
Quels sont les points forts? Quest-ce qui sest bien pass?

4. Les acteurs
> Les acteurs ont-ils t impliqus dans la dmarche, disponibles pour raliser la transmission?

> Le sachant a-t-il rempli sa mission?

> Les relations entre les acteurs taient-elles satisfaisantes?

> Les acteurs sont-ils satisfaits de la dmarche? Le sachant? Lapprenant? Le manager/RH? Le dirigeant?

82

5. Les bonnes pratiques
> Quest-ce qui a t une russite dans la dmarche?

> Quelle sont les bonnes pratiques mises en uvre? En termes de transmission? De communication? Doutils? De formalisation?

> Quels sont les apports de cette dmarche pour votre entreprise? Les rsultats?

6. Si ctait refaire

> Que feriez-vous diffremment?

> Sur quoi seriez-vous plus vigilant?

> Que conserveriez-vous? Reproduiriez-vous?

7. Quelle valuation portez-vous sur votre dmarche?

Trs satisfaisante
Satisfaisante
Moyennement satisfaisante
Insatisfaisante
83
84
CONCLUSION
Les cls de russite 1/2
Ce guide avait pour objectif de vous doter dune bote outils et dun mode demploi oprationnel
pour vous accompagner quelle que soit votre fonction, tape par tape, dans votre dmarche de transmission
des savoirs et savoir-faire.
Pour mener bien ce type de dmarche, nous souhaitions vous rappeler limportance danticiper.
Bien la prparer en amont est lune des cls de russite de votre dmarche de transmission des savoirs et savoir-faire.
Dans ce guide, chaque tape de la dmarche, vous avez votre disposition :

ETAPE 1 : PREPARER LA TRANSMISSION
> Diagnostic de transmission
> Mesure de la criticit des comptences cls
> Communication
> Plan dactions de la dmarche de transmission
ETAPE 2 : DETECTER ET FORMALISER LES SAVOIRS ET LES SAVOIR-FAIRE

> Slection du sachant et de lapprenant
> Outils danalyse du mtier
> Techniques de formalisation
85
CONCLUSION
Les cls de russite 2/2
ETAPE 3 : TRANSMETTRE ET PILOTER LA TRANSMISSION
> Techniques de pdagogie et de communication
> Plan de transmission
> Plan de suivi
ETAPE 4 : EVALUER LA TRANSMISSION ET CAPITALISER LES PRATIQUES

> Questionnaires
Votre entreprise de par sa culture, son contexte, son march, ses collaborateurs, est unique. Pour complter
laccompagnement sur votre dmarche de transmission, vous disposez en rgion, auprs de votre UIMM territoriale,
dinterlocuteurs comptents pour vous accompagner concrtement sur le terrain et adapter la dmarche votre entreprise.
Vous laurez compris, la dmarche de transmission des savoirs et savoir-faire est lopportunit de repenser lentreprise,
doptimiser lorganisation, de prserver le climat social et de sauvegarder votre comptitivit. Alors comment sen passer?
86
GLOSSAIRE
> Activit :
Ensemble cohrent dactions, de tches organises et orientes
vers un objectif prcis, en vue de produire une valeur ajoute pour
lentreprise. Il sagit dun processus observable, organis selon un
processus logique. Une activit concourt la production ou la
transformation dun produit, dune ide, dun concept ou dun
service.
Exemples :
- Dans le domaine commercial : recherche de nouveaux clients,
caractrisation du besoin, laboration des devis, proposition
commerciale, reporting
- Dans le domaine de la production : planification, approvisionnement,
suivi des fournisseurs, prparation du travail, contrle qualit
> (L) Apprenant
Personne destine recevoir le contenu de la transmission,
apprendre et construire sa propre comptence partir de la
transmission reue.
> Comptence
La capacit mobiliser systmatiquement des savoirs + savoirfaire + savoirs comportementaux bon escient et avec efficience,
pour identifier et rsoudre de vrais problmatiques face une
famille de situations. La comptence ne se transmet pas, ce sont les
savoirs, les savoir-faire et les savoirs comportementaux qui se
transmettent dans lentreprise.
> Comptences cls
Mobilisation des savoirs + savoir-faire + savoirs comportementaux
indispensables lentreprise pour maintenir sa comptitivit. Les
comptences cls sont celles primordiales pour lentreprise.
> Entretien professionnel

Lentretien professionnel est un entretien obligatoire tous les 2 ans,
pour tous les salaris, dans toutes les entreprises, quelle que soit
leur taille.
(loi n 2014-288 de mars 2014 relative la formation professionnelle,
lemploi et la dmocratie sociale). Pour chaque salari, (), un
entretien professionnel est mis en uvre pour lui permettre dtre
acteur de son volution professionnelle. De plus, tous les six ans,
lentretien professionnel permet lemployeur de faire avec chaque
salari un tat des lieux rcapitulatif de son parcours professionnel
dans lentreprise.
> Expert/Expertise
Cest celui qui sait le mieux, dans un domaine prcis, sur un
ensemble de savoirs dlimits. Son exprience lui permet dapporter
une rponse argumente une demande de renseignements, de
rsolution dun problme
> Fiches mtier
La fiche mtier dcrit les missions du mtier et les activits quil
faut raliser dans le cadre de ces missions.
Les missions sont au nombre de 1 3, elles sont les raisons dtre,
le pourquoi du mtier.
Les activits sont les tches, les pratiques quil faut raliser dans le
cadre de la mission.
> Guide mthodologique de transmission des savoirs et savoirfaire
Il sagit du document ci-joint pour vous accompagner et vous
outiller pas pas dans une dmarche de transmission des savoirs
et savoir-faire.
87
GLOSSAIRE
> Mtier
Ensemble dactivits professionnelles caractrises par la matrise
de spcialits reconnues par un groupement de professionnels
quelles que soient les conditions dexercice, les typologies demploi
et dentreprises. La matrise dun mtier exige des apprentissages
spcifiques et une certaine exprience : chaudronnier, soudeur
industriel, tourneur, maon, comptable, cuisinier, plombier
Lexpression les mtiers est aussi utilise pour dsigner un
regroupement de plusieurs mtiers appartenant une mme
famille ou sous famille: mtiers de bouche, mtiers de llectronique,
mtiers de la chaudronnerie-soudure, mtiers de la logistique,
mtiers de lusinage, ces derniers comprenant entre autres les
mtiers de tourneur, fraiseur, rectifieur.
> Polyvalence
Aptitude dun salari occuper plusieurs postes de niveaux
comparables.
> Potentiel
Ensemble des ressources dont on suppose lexistence chez
quelquun, qui existent virtuellement, en puissance, et qui lui
permettront dvoluer, de raliser de nouvelles missions.
> Rfrentiels de comptences
Le rfrentiel de comptences est linventaire des comptences
requises pour raliser les activits de son poste. Souvent reprsent
sous forme de liste de comptences, le rfrentiel permet dvaluer
les comptences dun collaborateur, de dfinir des actions de
progrs, didentifier les comptences manquantes et celles
maitrises dans lentreprise.
> (Le) Sachant :
Collaborateur (quelque soit son statut) qui dtient le savoir, le
savoir-faire et lexprience sauvegarder et dans le cadre de ce
guide mthodologique, qui le transmet.
> (Le) Savoir :

Ensemble des connaissances, des informations acquises par les
tudes, par lexprience, utilises pour raliser lactivit (par
exemple : une procdure, un mode opratoire, un guide technique,
des informations thoriques).
> Savoir-faire :
Pratique de travail, manire de faire, pour raliser lactivit. Acquis
lmentaire mobilisable quel que soit le contexte. Exemples :
- Pour un ptissier : slectionner les bons ingrdients, prparer le
matriel et les moules, peser les ingrdients, les mlanger selon
un ordre donn avec une gestuelle prcise, rgler la temprature
du four, surveiller la cuisson - sont des savoir-faire de base pour
tre potentiellement capable de raliser des tartes, ce qui est un
niveau dobjectif minimum pour cet emploi.
- Pour un ingnieur : calculer un retour sur investissement nest
quun savoir-faire de base pour dmontrer sa capacit
professionnelle raliser une tude dindustrialisation dun
procd.
> Savoir-tre Savoir-faire comportemental
Savoir-faire portant uniquement sur la mise en uvre de
comportements appropris certaines situations.
Exemples : ragir de manire adapte dans les situations
inhabituelles, alerter lorsque cela dpasse son champ de
responsabilit.
> Les diffrents types de savoirs :
Gestuel : savoir manuel, corporel, demandant lexcution dun
geste, dun mouvement
Cognitif : faisant appel au raisonnement, lanalyse, lintellect,
la rflexion
Relationnel : change avec les autres
De prudence : savoir prservant la scurit et la condition
physique
88
GLOSSAIRE
> Tche
Dsigne chaque partie lmentaire dune activit professionnelle.
Les tches relatives une activit professionnelle peuvent tre
ralises de manire squentielle ou simultane. Bien quil ne soit
pas toujours ncessaire, ce dcoupage est trs utile pour analyser
plus finement le travail, le rpartir si besoin et identifier les savoirfaire spcifiques.
Exemple, pour lactivit relative la prparation des repas, il est
possible de noter entre autres les tches qui portent sur lpluchage
des lgumes, la prparation des sauces, la cuisson des viandes.
> Transmission :
Cest laction de transmettre. Cest une action de formation, dans
notre cas, de savoirs et de savoir-faire. La transmission a lieu entre
une personne que lon nommera le sachant qui transmet son
savoir et son savoir-faire lapprenant.
> (Le) Transmetteur :
Dans le cas o le sachant ne peut transmettre son savoir, il sagit de
la personne relais qui transmettra le savoir du sachant aprs avoir
identifi les savoirs et construit le plan de transmission avec lui.
Exemples de mthodes de transmission des comptences

> Communaut de pratiques
Groupe de personnes qui partagent une proccupation, un
ensemble de problmes ou une passion propos dun sujet et qui
approfondissent leurs connaissances et expertise dans ce domaine
en interagissant de manire rgulire. Wenger*, 1998
> Mentorat
Relation entre deux personnes dans une situation daccompagnement professionnel et/ou dintgration.
Le mentor guide, oriente son mentor en apportant des informations,
un change dexprience sur les valeurs de lentreprise, le mode de
fonctionnement, les rgles et les modes de relation. Le mentor
nintervient pas sur le mtier, il ne forme pas, il est lcoute et
conseille dun point de vue global, de par son exprience, pour
permettre au mentor de sintgrer, dvoluer professionnellement.
> Rotation poste
Action permettant aux salaris de changer de rle ou de fonction
dans le travail sur une priode limite dans le temps, et ainsi
dvelopper leurs comptences, leurs savoirs et leur exprience.
> Tutorat
Relation entre deux personnes dans une situation formative : un
professionnel et une personne en apprentissage dun mtier dans
son environnement de travail.
Les dfinitions sont variables selon les branches professionnelles,
les organismes de formation et collecteurs ou les ministres. Ils
saccordent cependant sur une dfinition du rle du tuteur de ce
type : Le tuteur a pour mission :
- daccueillir,
- daider,
- dinformer,
- de guider la personne en formation pendant sa priode de
formation en entreprise,
- dassurer la liaison avec lorganisme de formation et les salaris
de lentreprise qui contribuent son initiation diffrentes
activits professionnelles.
89

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GUIDE MTHODOLOGIQUE DE TRANSMISSION DES SAVOIRS ET SAVOIR-FAIRE

PARTIE 4: EVALUER LA TRANSMISSION ET CAPITALISER LES PRATIQUES

GUIDE MTHODOLOGIQUE DE TRANSMISSION DES SAVOIRS ET SAVOIR-FAIRE

> Ce sont les personnes concernes par ltape.

> Cest la mthodologie suivre pour raliser ltape aborde.

> Cette rubrique permet daller plus loin dans la mthodologie.

> Cette partie recense les outils, crs dans ce guide,

> Elle liste galement les autres outils, internes votre

Liens avec les outils UIMM et Observatoire

, qui vous permettront de mener bien ltape

GUIDE MTHODOLOGIQUE DE TRANSMISSION DES SAVOIRS ET SAVOIR-FAIRE

Extrait de laccord de branche relatif au contrat de gnration dans la mtallurgie

GUIDE MTHODOLOGIQUE DE TRANSMISSION DES SAVOIRS ET SAVOIR-FAIRE

GUIDE MTHODOLOGIQUE DE TRANSMISSION DES SAVOIRS ET SAVOIR-FAIRE

-Fdration Forge Fonderie (guide mthodologique la transmission

-UIMM Loire Atlantique

GUIDE MTHODOLOGIQUE DE TRANSMISSION DES SAVOIRS ET SAVOIR-FAIRE

Les acteurs de la transmission

Les mots cls:

>Guide mthodologique de transmission des savoirs

la personne destine recevoir le contenu

GUIDE MTHODOLOGIQUE DE TRANSMISSION DES SAVOIRS ET SAVOIR-FAIRE

>Pour vous, manager et/ou RH

-Sinterroger sur les enjeux

-Disposer de la bonne mthode

-Etre outill pour mieux reprer

Pourquoi envisager la transmission

-Etre guid pour les transmettre

-Etre outill pour dtecter

-Organiser et manager le plan dactions

GUIDE MTHODOLOGIQUE DE TRANSMISSION DES SAVOIRS ET SAVOIR-FAIRE

> Pour vous, dirigeant, manager:

> Pour le sachant:

> Pour lapprenant:

GUIDE MTHODOLOGIQUE DE TRANSMISSION DES SAVOIRS ET SAVOIR-FAIRE

Notre stratgie long terme est dassurer la prennit de notre savoir-faire.

Nous pratiquons beaucoup le tutorat; en revanche la dmarche de transmission

GUIDE MTHODOLOGIQUE DE TRANSMISSION DES SAVOIRS ET SAVOIR-FAIRE

>Un expert sur un mtier sait transmettre son savoir.

>Un senior ne veut pas transmettre un jeune.

>La transmission ne peut se faire que dun senior vers un jeune.

*Les sniors et les relations intergnrationnelles au travail - Enqute 2013-CEGOS

GUIDE MTHODOLOGIQUE DE TRANSMISSION DES SAVOIRS ET SAVOIR-FAIRE

Le rle du manager est dailleurs primordial:

GUIDE MTHODOLOGIQUE DE TRANSMISSION DES SAVOIRS ET SAVOIR-FAIRE

Sans transmission des savoir-faire,

Le temps est plus long

Une erreur est commise

GUIDE MTHODOLOGIQUE DE TRANSMISSION DES SAVOIRS ET SAVOIR-FAIRE

Dans mon entreprise, je dispose de 11 quipements datant des annes 60,

GUIDE MTHODOLOGIQUE DE TRANSMISSION DES SAVOIRS ET SAVOIR-FAIRE

GUIDE MTHODOLOGIQUE DE TRANSMISSION DES SAVOIRS ET SAVOIR-FAIRE

GUIDE MTHODOLOGIQUE DE TRANSMISSION DES SAVOIRS ET SAVOIR-FAIRE

7. Vous souhaitez gnraliser dans votre entreprise vos bonnes pratiques.

Vous avez rpondu positivement deux affirmations ou plus?

GUIDE MTHODOLOGIQUE DE TRANSMISSION DES SAVOIRS ET SAVOIR-FAIRE

Les conditions de russite de la transmission des savoirs et savoir-faire sont:

Les situations dchec sont causes par:

GUIDE MTHODOLOGIQUE DE TRANSMISSION DES SAVOIRS ET SAVOIR-FAIRE

de son collaborateur. Elle tmoigne de son professionnalisme et est un vecteur

Le succs dune dmarche de transmission est d lengagement du patron

dans une petite structure et de la ligne managriale oprationnelle

GUIDE MTHODOLOGIQUE DE TRANSMISSION DES SAVOIRS ET SAVOIR-FAIRE

PARTIE 4: EVALUER LA TRANSMISSION ET CAPITALISER LES PRATIQUES

> Ce sont les personnes concernes par ltape.

> Cette rubrique permet daller plus loin dans la mthodologie.

> Cette partie recense les outils, crs dans ce guide,

> Elle liste galement les autres outils, internes votre

Liens avec les outils UIMM et Observatoire

-Fdration Forge Fonderie (guide mthodologique la transmission

Les acteurs de la transmission

Les mots cls:

>Guide mthodologique de transmission des savoirs

>Pour vous, manager et/ou RH

-Sinterroger sur les enjeux

-Disposer de la bonne mthode

-Etre outill pour mieux reprer

Pourquoi envisager la transmission

-Etre guid pour les transmettre

-Etre outill pour dtecter

-Organiser et manager le plan dactions

> Pour vous, dirigeant, manager:

Notre stratgie long terme est dassurer la prennit de notre savoir-faire.

>Un expert sur un mtier sait transmettre son savoir.

>Un senior ne veut pas transmettre un jeune.

>La transmission ne peut se faire que dun senior vers un jeune.

Dans mon entreprise, je dispose de 11 quipements datant des annes 60,

7. Vous souhaitez gnraliser dans votre entreprise vos bonnes pratiques.

Les conditions de russite de la transmission des savoirs et savoir-faire sont:

Les situations dchec sont causes par:

Le succs dune dmarche de transmission est d lengagement du patron

> Identifier les mtiers et les comptences risque

> Reprer les comptences cls de lentreprise

LES BONNES PRATIQUES

>Les rfrentiels CQPM (www.cqpm.fr)

> La valeur ajoute stratgique: il sagit de valider la ncessit et limportance

LES BONNES PRATIQUES

> Qui dtient cette

> Cette comptence

> Existe-t-il un risque

> Ces comptences

> de visualiser et stucturer la dmarche en prvoyant

> de favoriser la russite de votre dmarche

LES BONNES PRATIQUES