CMMI - VStudent-2013-2014 (Mode de Compatibilité)

2014-01-20
Plan
2
MODLE DE MATURIT
LOGICIELLE
Introduction
CMMI-Dev
Introduction
Reprsentation continue
Objectifs et pratiques gnriques
Reprsentation tage
Domaines de processus
Objectifs et pratiques spcifiques
LAILA CHEIKHI
PH.D SOFTWARE ENGINEERING
Niveau 2 5
Cheikhi@ensias.ma
SCAMPI
2013-2014
@ Cheikhi.laila - 2013-2014
Introduction
Introduction
3
Maturit
Qualit ou ltat de devenir mr (Andersen et al. 2003)
tat o le projet est en situation parfaite pour atteindre ses objectifs (GONZALEZ,2006)
Introduction, Processus,
Modles damlioration &
Critres de succs
Dveloppement des systmes et des processus rptitifs qui reprsentent une haute
probabilit de succs dun projet (Kerzner, 2000)
Degr auquel une organisation a dploy explicitement et de faon cohrente des
processus qui sont documents, grs, mesurs, contrls et continuellement amliors
(CMMI)
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Introduction
Introduction
Modle de maturit
Bnfices du Modle de maturit
Modle multidimensionnel qui dfinit les significations et les tapes

ncessaires pour acqurir une comptence spcifique en management de
projet (Estay-Niculcar et al. 2002)
Amliorer le processus
Amliorer la fiabilit et la qualit
Amliorer lefficience
Modle permettant de faire voluer /standardiser les processus sur la base

des best practices dans un objectif doptimisation de lefficacit des
mthodes et techniques mises en uvre pour piloter les projets (GONZALEZ,2006)
Rduire le cout de dveloppement

Rduire le cycle de dveloppement
Dfinir et documenter les processus
Models are collections of best practices that help organizations to improve

their processes. These models are developed by product teams with members
from industry, government, and the Software Engineering Institute (CMMI)
Augmenter la comptitivit
Introduction
Processus- Dfinition
tapes damlioration
Savoir ou en est; ltat actuel
Savoir ou on veut aller
Assigner les ressources et les responsabilits
Amliorer et dfinir les processus
Suivre lavancement
Moyens par lesquels les personnes, les procdures, les mthodes, lquipement
et les outils sont intgrs pour produire le rsultat final souhait
Trois dimensions maintenir pour
produire des produits et services de
qualit
Personnes
Procdures et mthodes
Outils et quipements
Processus utiliss dans lorganisation

maintiennent ces trois dimensions
(CMMI)
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Processus-Intrt
9
Modles damlioration
10
ISO 9001: Norme de gestion apparue en 1987, rvise en 1994 et puis en 2000.
Introduit et gnralise le concept de processus pour organiser les diffrentes
activits de lentreprise
Amliorent le fonctionnement
Suivre lvolution des comptences et des technologies
Maximiser la productivit des personnes qui sont la locomotive de lamlioration
Lean : Dmarche pour remdier aux problmes de la perte du temps et dnergie

dans la fabrication des voitures (Toyota) grce la motivation. 5 tapes (ValeurChane-Flux-Tirer-Perfection)
Favoriser la comptition
Facilitent la gestion
Six Sigma: Mthode pour amliorer la qualit et lefficacit des processus de

production en rduisant les dfauts. 5 principes DMAIC(Define-Measure-AnalysisImprove-Control)
Cadrer la manire de gestion des activits

Bien exploiter les ressources et comprendre les tendances
Moyen de capitaliser des connaissances sur les meilleures pratiques
ISO15504 (Software process improvement and capability determination): Issu de CMM

et abandonne par SEI en1998 au profit du CMMI. Norme dvaluation de
processus logiciel
Aident latteinte des objectifs stratgiques

Travailler mieux et non pas dur
CMMI-DEV : (Capability Maturity Model Integrated) : Conu pour les organisations

dveloppant le logiciel par SEI en 1995
Fonctionner avec plus de cohrence

Introduire de nouvelles technologies pour mieux rpondre aux objectifs conomiques de
lentreprise
Critres de succs
11
Critres de succs
12
Russir une dmarche damlioration

Comprhension de la dmarche (exemple CMMI)
Russir une dmarche damlioration

Ressources humaines
Nest pas une mthode miracle
Leadership
Est un cadre ou structure pour aider dfinir et amliorer
Sincrit, engagement et motivation pour lamlioration
Repose sur le choix
Clart de la situation
Engagement de lentreprise
Suivre les tapes de la dmarche
Engagement du dirigeant
Processus dapprentissage
Clart de lobjectif
Commencer avec les choses simples et les assimiles
Courage deffectuer le changement
Procdures pour atteindre les objectifs

Eviter les excs de procdures
Eviter la drive de la mthode
Favoriser la synergie
Avancer vers des lments plus complexes

Finaliser avec des mises jour
Exemple : Processus CMMI

Commencer par grer (N2), puis standardiser (N3) et maitriser (N4) et enfin corriger et
innover (N5)
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Plan
CMMI-Dev
13
14
Introduction
CMMI-Dev
Introduction
Introduction, Historique,
Reprsentations & Niveaux
Reprsentation tage
Niveau 2 5
SCAMPI
Introduction
Introduction
15
16
Processus vu de lexterne
Problmes potentiels
Insatisfaction des besoins du client
Dpassement du cot prvu
Pas dorganisation
Pas de planification ni de tches ni des responsabilits
Processus nest pas claire
Dveloppeur
Livraison tardive du produit au client

Equipe de dveloppement non exprimente
Client
Le client effectue sa demande

auprs de dveloppeur
Raliser la tche
( miracle)
Qualit nexiste pas

Le client reoit son produit
oprationnel
Aucun contrle de changements

etc.
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Impact du CMMI
17
Historique
18
Bnfices
SW-CMM (Software Capability Maturity Model)
(Gibson, 2006)
Organisations sont plus productives
1990: Version 1.0 publie et revue en 1991. Lobjectif tait l amlioration du processus
de dveloppement de logiciel
Qualit est meilleure
1993: Version 1.1 publie comme rapport technique puis en 1995 comme livre
Temps de cycle sont raccourcis
Contient un ensemble de pratiques prouves et recommandes

Dfinit le Quoi ( les attentes)
Calendriers et budget plus respects et plus prvisibles
Dfinit lgrement le Comment ( limplantation)
Satisfaction des clients

Satisfaction du personnel
SE-CMM (Systems Engineering Capability Maturity Model), 1994
Intgrer les disciplines de lingnierie du systme et du logiciel dans un seul

framework damlioration de processus
Problmes: Divers CMM avec des modles distincts et Applicabilit travers

lorganisation est couteuse, en termes de formation, dvaluations et dactivits
damlioration
Ingnierie de systmes, Ingnierie logicielle, Dveloppement et gestion du personnel,
Intgration du processus et du dveloppement de produit
Solution : Intgration des CMM en un seul

Historique
Historique
19
20
CMMI pour dveloppement

2001: version 1.01 - Naissance du CMMI qui intgre diffrents modules du CMM,
cohrente avec ISO 9001- 2000
2002 et 2006: Version 1.1 et version 1.2 utilises par les entreprises
Rapport du SEI :
1581 valuations formelles (SCAMPI,A)

1377 entreprises
50 pays
(36,2) % au EU - (63,8%) en dehors: France (65), Canada(18),
Belgique(10), Suisse (10), Vietnam(10) et Maroc(10)
History of CMMs
CMM for Software
V1.1 (1993)
Systems Engineering
CMM V1.1 (1995)
Software CMM
V2, draft C (1997)
Software Acquisition
CMM V1.03 (2002)
CMMI for Acquisition

V1.2 (2007)
2010: Version 1.3
INCOSE SECAM
(1996)
EIA 731 SECM

(1998)
Integrated Product
Development CMM
(1997)
V1.02
v1.02 (2000)
V1.1
v1.1 (2002)
(2002)
CMMI for Development
V1.2 (2006)
CMMI for Services
V1.2 (2009)
Produit par le Software Engineering Institut (SEI)

CMMI for Acquisition CMMI for Development CMMI for Services
V1.3 (2010)
V1.3 (2010)
V1.3 (2010)
( CMMI)
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CMMI-DEV
Deux approches damlioration
21
22
Modle de rfrence traitant les bonnes pratiques relatives aux activits de

dveloppement et de maintenance appliques aux produits et services
CMMI offre deux approches damlioration des processus via deux

reprsentations
Met laccent sur le travail ncessaire pour construire et maintenir lensemble du

produit
Continue
Permet lorganisation damliorer progressivement les processus dun ou
de plusieurs domaines dactivits choisis
Pas de description de processus, juste la liste des pratiques et leurs descriptions

Pas dinformation sur la faon ni lordre selon lesquels les activits du domaine
de processus seront excutes
tage
Permet damliorer un ensemble de processus apparents en traitant de
manire incrmentale des ensembles de domaines de processus successifs
Moyen de comparaison travers les organisations pour valuer le niveau de

dploiement des pratiques mises en uvre dun mme processus
Aptitude & Maturit
Deux reprsentations
23
24
Continue
Niveaux dAptitude (NA)
Points communs
tage
Niveaux de Maturit (NM)
0- Incomplet
1- Basique
2- Disciplin
3- Ajust
Mme concept dtablissement des niveaux
1- Initial
2- Disciplin
3- Ajust
4- Gr quantitativement
5- En optimisation
Mme principe pour atteindre un niveau donn

NM- 5
(Domaines de processus)
NM- 4
(Domaine sde processus)
5
4
Mme objectif (amliorer les processus de lorganisation)

Nombre de niveaux diffrent: Continue 6 (0-5) et Etage 5 (1-5)
NM-3
(Domaines de processus)
NM- 2
(Domaine de processus)
2
1
NM- 1 (Domaines de
processus)
0
DP1
DP2
DP3
DP4
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Continue & Etage
Continue & Etage
25
26
Points communs
Avantages
Continue
Etage
Offre une souplesse lors de lemploi du modle

CMMI pour amliorer les processus
Offre un moyen systmatique et structur pour

comprendre lamlioration de processus par tage
Permet damliorer la performance dun

domaine de processus ou plusieurs domaines de
processus
Chaque tape assure quune infrastructure de

processus a t mise en place comme base de
l tape suivante
Permet damliorer diffrents domaines de

processus des niveaux diffrents
Groupe les domaines de processus par tage de

linitial loptimisation
Utilise les niveaux daptitude pour caractriser

le niveau dun domaine de processus
Mise en uvre des domaines de processus est

ralise selon les niveaux de maturit qui
dterminent le chemin damlioration
utiliser quand le choix du processus

amliorer est claire
Utilisation : Individuelle ou ensemble pour lamlioration des processus et pour les

activits dvaluation
Conception : Offrent des mthodes de mise en uvre de lamlioration avec mme

contenu essentiel et emploient les mmes composants du modle
Dmarche damlioration
Continue : se concentre sur les aptitudes des domaines de processus
Etage : se concentre sur la maturit globale de lorganisation
utiliser quand le choix du processus

amliorer nest pas claire
Continue Vs Etage
27
Structure du modle
28
Critres de comparaison
Composants
Mtier: Organisation ayant une connaissance mature des ses objectifs

stratgiques et assure de dtenir une correspondance prcise entre ses objectifs
et ses processus
Culture: Aptitude de lorganisation dployer un programme damlioration de
processus
Domaines de processus ou types dactivits (Process area)

Un faisceau de pratiques lies dans un domaine, qui une fois mises en
application collectivement, satisfont un ensemble dobjectifs considrs comme
importants pour lamlioration de ce domaine (CMMI)
Objectifs : un objectif est une dclaration de haut niveau du rsultat atteindre

par la ralisation efficace dun groupe de pratiques
Spcifiques & Gnriques
Existant: Organisation possde une exprience dun autre modle qui dispose
dune reprsentation tage ou continue
Pratiques: regroupes et rattaches un objectif; il sagit des actions

ncessaires raliser
Spcifiques & Gnriques
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Structure de modle
Structure du modle
29
30
Domaine de processus
Dans chaque domaine de processus, les pratiques sont organises selon deux
dimensions
Requis : Ce qui doit tre ralis pour

satisfaire le domaine de processus
Dimension contenu (pratiques spcifiques)

Pratiques dont lobjectif est de satisfaire les objectifs du domaine de
processus
Spcifiques pour un domaine de processus
OG1
OS1
OS2
OG2
OSn
OGn
PS1
Attendu: Ce qui peut tre mis en uvre pour

raliser un composant requis
PG1
PG2
PGn
PS2
PSn
Produits dactivit
typiques
Sous-pratiques
Sous-pratiques
Dimension aptitude (pratiques gnriques)

Pratiques permettant de qualifier le niveau daptitude avec lequel les
activits du domaine de processus sont mises en uvre
Formules de la mme manire pour les diffrents domaines de processus
Informatif: Ce qui aide les

organisations initier la dmarche en
prcisant la faon dapprhender les
composants requis et attendus
Produits dactivit
typiques
Sous-pratiques
Sous-pratiques
Plan
CMMI-Dev
31
32
Introduction
CMMI-Dev
Introduction
Reprsentation tage
Objectifs &Pratiques gnriques
Niveau 2 5
SCAMPI
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R. Continue - Structure
Objectifs & Pratiques gnriques
33
34
Donne lorganisation la libert de

Choisir les types de processus amliorer en fonction des besoins daffaires
Objectif gnrique
Dfinir un niveau daptitude cible pour chacun dentre eux
Dcrit les caractristiques qui doivent tre prsentes pour institutionnaliser

les processus qui mettent en uvre un domaine de processus
OG1
OS1
OS2
OG2
OSn
Exemple: lentreprise X a
choisi les Domaines de
processus A, B, C amliorer
avec les cibles suivants
respectivement NA2, NA4 et
NA3
OGn
PS1
PS2
PSn
Pratique gnrique
Niveaux daptitude
0- Incomplet
1- Basique
2- Disciplin
3- Ajust
5- En optimisation
Dcrit les activits supposes entraner latteinte de lobjectif gnrique et

contribuent linstitutionnalisation des processus associs un domaine de
processus
(CMMI)
PG1
PG2
PGn
Niveaux dAptitude
35
Niveaux dAptitude 0 & 1

36
0: Incomplet
Caractristiques
3 niveaux daptitude, y inclut le niveau le plus bas, numrots de 0 3
Chaque niveau daptitude (N) englobe les niveaux daptitude (N-1)
Chaque objectif gnrique est associ un niveau daptitude
Pour atteindre un niveau daptitude, il faut satisfaire lobjectif gnrique
associ
Processus incomplet est un processus dans la mise en uvre ne satisfait pas ou

satisfait partiellement le contenu attendu du domaine de processus; la totalit des
objectifs spcifiques du domaine de processus
Pas dobjectif gnrique car inutile dinstitutionnaliser un processus partiellement
ralis
Chaque niveau sert de fondation pour le niveau suivant
1: Basique (ralis)
Reflte laspect incrmentale du modle
0 : Incomplet
1: Basique (Ralis)
Processus dont la mise en uvre satisfait la totalit des objectifs spcifiques du
domaine de processus
Objectif Gnrique 1: Atteindre les objectifs spcifiques du domaine de processus
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OG1- Atteindre Objectifs spcifiques

37
Niveaux dAptitude 2
38
Disciplin (Gr)
Objectif
Le processus soutient et permet la satisfaction des objectifs spcifiques du
domaine de processus en transformant des produits du travail identifis
lentre en produits du travail identifis la sortie
Processus disciplin (gr) est un processus basique (ralis)

Processus qui est planifi et excut selon une directive organisationnelle nonce et
communique
Processus qui emploie des personnes qualifies, dispose de ressources adquates et
implique les parties prenantes dans la production des outputs
PG1- Raliser les pratiques spcifiques

Raliser les pratiques spcifiques du domaine de processus pour dvelopper les
produits du travail et fournir les services pour atteindre les objectifs spcifiques du
domaine de processus
Processus qui est suivi, contrl, revu et valu

Objectif Gnrique 2: Institutionnaliser un processus gr
Les pratiques peuvent tre effectu es de faon informelle, sans suivre la description
dun processus ou dun plan
2: Disciplin (Gr)
La rigueur avec laquelle les pratiques sont effectues dpend considrablement des
individus
1: Basique (ralis)
0 : Incomplet
OG2 - Processus Gr
39
OG2- Processus Gr
40
Objectif Gnrique
Pratiques Gnriques
2.Institutionnaliser un processus gr
1.Etablir une politique organisationnelle

2.Planifier le processus
3.Fournir les ressources
4.Attribuer la responsabilit
5.Former les personnes
6.Grer les configurations
7.Identifier et impliquer les intervenants
comptents
8.Suivre et contrler les processus
9.Evaluer objectivement ladhsion
10.Revoir ltat avec le management de
niveau suprieur
Institutionnaliser le processus comme un processus gr

(disciplin)
Les processus de chaque projet doivent tre grs au niveau de
lentreprise
Un processus est dite gr, si les pratiques sont mises en uvre
de faon pertinente et adquate lentreprise
Pour une pratique ou un ensemble de pratiques,
institutionnaliser cest
Raliser les pratiques
Mettre en uvre les pratiques de faon qui persiste dans le
temps et rsiste des situations de stress
Les pratiques sont devenues habituelles
Institutionnaliser un Processus Gr
PG1- tablir et entretenir une politique organisationnelle pour planifier et
raliser les processus
PG2- tablir et entretenir le plan de ralisation des processus
PG3- Fournir les ressources adquates pour drouler les processus, dvelopper
les produits et fournir les services des processus
PG4- Attribuer la responsabilit et lautorit pour drouler les processus,
dvelopper les produits et fournir les services des processus
PG5- Former si besoin les personnes ralisant ou soutenant les processus
10
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OG2 - Processus Gr
41
Niveaux dAptitude 3
42
Ajust (Dfini)
Institutionnaliser un Processus Gr
Processus ajust (dfini) est un processus disciplin (gr)
PG6- Grer les configurations: Placer les produits dvelopps des processus
aux niveaux appropris de contrle
Processus qui est taill sur mesure partir de lensemble des processus standards de
lorganisation selon des lignes directrices prdfinies au niveau de lorganisation
PG7- Identifier et impliquer les intervenants comptents des processus comme

planifi
Processus qui contribue la capitalisation de lexprience

Objectif Gnrique 3: Institutionnaliser un processus dfini
PS8- Suivre et contrler les processus par rapport leur plan de ralisation et
prendre au besoin laction corrective approprie
3: Ajust (Dfini)
PG9- valuer objectivement ladhsion aux processus par rapport leur

description, aux standards et aux procdures et traiter les non-conformits
2: Disciplin (Gr)
1: Basique (ralis)
0 : Incomplet
PG10- Passer en revue les activits, leur tat, les rsultats des processus avec le
management de niveau suprieur, et traiter les carts
OG3 - Processus Dfini

43
Niveaux dAptitude- Sommaire

44
Objectif Gnrique
Pratiques Gnriques
1-Institutionnaliser un processus dfini
1.Etablir un processus dfini

tablir et entretenir la description des processus
dfinis
Institutionnaliser le processus comme un processus

dfini
Les processus sont dfinis pour tous les projets de
lentreprise
Un processus est dfini sil est ajust en se basant
sur les processus standards de lentreprise en suivant
les directives dajustement
2.Collecter linformation damlioration

Collecter les produits dvelopps, les mesures et les
rsultats de mesures et linformation de mesures issus de
la planification et de la ralisation des processus pour
soutenir lutilisation et lamlioration future des processus
de lorganisation et des acquis de processus
Niveaux d Aptitude
54Excuter le processus
de faon discipline
321-
Standardiser le
processus de
lorganisation
Mettre en uvre les

pratiques du
domaine de
processus
Appliquer les rgles de lentreprise

0-
DP1
DP2
DP3
DP4
DP5
11
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R. Etage -Structure
Plan
45
Niveaux de maturit
1- Initial
2- Disciplin
3- Ajust
5- En optimisation
46
Introduction
CMMI-Dev
Offre la feuille de route suivre dans la

dmarche damlioration
Certains pratiques ne peuvent tre mis en
uvre quune fois les pratiques dautres
domaines de processus sont effectues
Introduction
Le choix des domaines de processus nest

pas libre, dpend du niveau de maturit
Toute entreprise passe par le niveau 1
Reprsentation tage
OG1
OS1
OS2
Passage dun niveau (n) un autre

suprieur (n+1) est ralis si tous les
objectifs des activits des niveaux (2 n)
sont remplis
OG2
OSn
OGn
PS1
PG1
PG2
PGn
PS2
Niveau 2 5
PSn
SCAMPI
Niveaux de Maturit
47
Niveau de Maturit1
48
Caractristiques
Initial
Niveaux 2et 3
Grer et standardiser consistent en gnral corriger les problmes
techniques dingnierie dans lentreprise (mettre de lordre dans les projets)
Formalisation des processus (niveaux 2 et 3) servira pour niveaux 4 et 5
Niveaux 4 et 5
Mesurer et optimiser cest l o se passe lamlioration de performance, pas
de mthode miracle tout dpend de l entreprise
Absence ou peu de processus dfinis dans lentreprise et ceux dfinis ne sont pas
appliqus
Processus de lentreprise sont souvent circonstanciels et chaotiques
Processus avec peu de procdures formelles destimation de cot et de plans projets
Succs dpend de la comptence de quelques membres et non de lapplication de
processus prouvs
Entres
Sorties
(contrat, cahier de charge, etc.)
( produit ralis, cot, etc.)
Effet Tunnel
12
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Niveau de Maturit 2
Niveau de Maturit 3
49
50
Disciplin
Ajust
Etablissement de processus basiques de gestion de projet
Processus de gestion et dingnierie documents et standardiss
Mettre en place les pratiques de gestion de projet

Pas ncessaire que les diffrents projets utilisent le mme processus
Enrichissement des pratiques de gestion de projet par une gestion proactive et

prventive
Planification et gestion de nouveaux projets sappuient sur lhistorique
Capitalisation de lexprience au niveau de lentreprise

Utilisation dune version ajuste des processus standards pour un nouveau projet
Entres
Sorties
Entres
Sorties
Repres Dfinis
Mesures Accumules
Niveau de Maturit 4
Niveau de Maturit 5
51
52
Gr Quantitativement
Optimis
Processus dtaills et mesurs
Identification des faiblesses de processus afin d y remdier pro-activement
Gestion quantitative de projet par la mise en uvre de techniques statistiques
Analyse des dfauts pour dterminer leurs causes
laboration de rfrentiels et de modles de performance
Comprhension quantitative des causes communes de variation inhrentes aux

processus
valuation quantitative base de mesures de qualit de produit
valuation et mise jour des processus pour prvenir la rapparition des dfauts
identifis
Entres
Sorties
Entres
Sorties
Mesures pilotes
Mise jour des processus
13
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Niveaux de Maturit - Sommaire

53
Plan
54
Processus en
optimisation
continue
Processus mesur et
contrl statiquement
Processus non
prdictible, faiblement
contrl
Qualit
Productivit
Introduction
5- Optimis
4-Gr Q
Processus tablit au niveau

de lorganisation
Processus tablit
pour le projet
Introduction
CMMI-Dev
3-Dfini
Reprsentation tage
2-Gr
1- Initial
Risque
Refaite du travail
Niveau 2 5
SCAMPI
55
Domaines de processus (RE)

56
Dfinition
Niveau
Type dactivits
2- Gr
-Gestion des exigences

-Planification du projet
-Suivi et contrle de projet
-Assurance qualit processus et produit
- Gestion de la configuration
-Gestion de laccord fournisseur
-Mesure et analyse
3- Disciplin
-Gestion des risques

-Solution technique
-Intgration du produit
-Vrification
-Validation
-Dveloppement des exigences
-Gestion intgre de projet + IPPD
-Analyse dcisionnelle et rsolution
-Formation organisationnelle
-Dfinition des processus organisationnels +IPPD
-Focalisation sur les processus organisationnels
4- Gr Quantitativement
Performance des processus organisationnels

Gestion quantitative de projet
5- Optimis
Analyse causale et rsolution

Innovation et dploiement organisationnels
Un faisceau de pratiques lies dans un domaine, qui une fois mises en application
collectivement, satisfont un ensemble dobjectifs considrs comme importants pour
lamlioration de ce domaine (CMMI)
22 domaines de processus rpartis de deux manires

Par catgories dans la reprsentation continue: 4 catgories
Par Niveau de maturit dans la reprsentation tage: 5 niveaux
14
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Domaines de processus (RC)
Domaines de processus (RC)
57
58
22 domaines de processus rpartis en 4 catgories

Gestion de processus: traite les activits de dfinition, de dploiement et
damlioration des processus
Gestion de projet: traite les activits de planification, de suivi et de contrle de
projet
Ingnierie: traite les activits de dveloppement et de maintenance
Catgories
Type dactivits
Gestion du processus
-Performance des processus organisationnels
-Innovation et dploiement organisationnels
Gestion du projet

-Gestion quantitative de projet
Ingnierie

-Solution technique
-Vrification
-Validation
Support

-Gestion de la configuration
-Mesure et Analyse
-Analyse causale et rsolution
Support : sert pour la mise en uvre dautres domaines de processus, gestion

configuration, assurance qualit, etc.
Domaines de processus (RC&RE)

59
Catgories
Type dactivits
Gestion du
processus
-Performance des processus organisationnels
-Innovation et dploiement organisationnels


-Gestion quantitative de projet
-Solution technique
-Vrification
-Validation

-Gestion de la configuration
-Mesure et Analyse
Gestion du projet
Ingnierie
Support
NM
Plan
60
Introduction
CMMI-Dev
Introduction
Reprsentation tage
Niveau 2 5
SCAMPI
15
2014-01-20
Objectifs & Pratiques spcifiques

61
Plan
62
Introduction
CMMI-Dev
Objectif spcifique
Introduction
Dcrit les caractristiques uniques qui doivent tre prsentes pour satisfaire
le domaine de processus
Pratique spcifique
Dcrit les activits supposes entraner latteinte des objectifs spcifiques

dun domaine de processus
(CMMI)
Reprsentation tage
Niveau 2 : Gr
SCAMPI
Niveau 2- Gr
Niveau 2 - Gr
63
Gestion des exigences
-Assurance qualit
-Gestion configuration
-Gestion accord fournisseur
-Mesure et analyse
64
Consiste
Niveau
Type dactivits
2- Gr

- Gestion de la configuration
-Mesure et analyse
Grer les exigences des produits du projet et de ses constituants, et didentifier

les incohrences entre ces exigences, les plans du projet et les produits
dvelopps
Comprendre et obtenir lengagement
Type dexigences
Techniques (performance, etc.)
Contractuelles ( date de livraison, cot prvu, normes, etc.)
De lentreprise (quipe de travail, procdures, etc.)
Total
Fonctionnelles et non fonctionnelles ( de qualit, etc.)
1 Objectif spcifique
Grer les exigences
16
2014-01-20
Objectif 1 & Pratiques
65
66
PS1
Objectif Spcifique
Pratiques Spcifiques
1.
1.Obtenir une comprhension des exigences

Dvelopper une comprhension commune avec les auteurs des
exigences sur leur signification
Grer les exigences
Gestion des exigences et

identification des incohrences
entre exigences, plans du projet
et produits dvelopps
Ax sur la gestion triangulaire des
exigences entre
le besoin exprim
le plan pour raliser la solution
le rsultat obtenu
Outils: DFD, SADT, etc
Obtenir une
comprhension des
exigences
PS5
Identifier les
incohrences entre
produits du projet et
exigences
2.Obtenir lengagement aux exigences

Obtenir lengagement des intervenants sur les exigences
PS3
3.Grer les volutions des exigences

Grer les modifications des exigences ds lors quelles voluent
pendant le projet
PS2
Obtenir
lengagement des
exigences
4.Maintenir la traabilit bidirectionnelle des exigences

Maintenir la traabilit bidirectionnelle entre les exigences et les
produits dvelopps
5.Identifier les incohrences entre la ralisation et les
exigences
Identifier les incohrences entre les exigences, les plans du
projet et les produits dvelopps
Grer les
changements aux
exigences
PS4
Maintenir matrice de
traabilit
bidirectionnelle
Matrice Traabilit
Niveau 2- Gr
Planification du projet


-Assurance qualit
-Mesure et analyse
67
68
Consiste
tablir et entretenir les plans de ralisation (documents) qui dfinissent toutes
les activits ncessaires au projet
Etablir le plan de ralisation avec les moyens
tablir le plan
Mettre en uvre le plan
Rviser et mettre jour pour prendre en considration les changements
volutions des exigences, Modifications des engagements, Estimations inexactes,
Ressources
Actions correctives, etc.
3 Objectifs spcifiques
Etablir les estimations
Etablir le plan du projet
Obtenir lengagement au plan
Objectif Spcifique
1.Etablir les estimations
1.Estimer ltendue du projet

Etablir le 1er niveau de lorganisation des tches (Work
Breakdown Structure- WBS) pour estimer ltendue du
projet
Etablir et entretenir les estimations des paramtres

de la planification du projet
Estimations des facteurs intervenant dans la
planification : cot de ralisation, dure des tches,
nombre de personnes, etc.
Estimation prcise et fiable- crdibilit aux plans
bass sur ces estimations
Dpend de lexpertise du chef du projet
Doit inclure tous les points ncessaires pour effectuer
lestimation
Peuvent tre confidentielles, mais doivent tre crites
Utiles pour des fin de : Revues, Justification du
montant, Analyse en cas de problmes, etc.
COCOMO, FP, COSMIC, etc.
2.Etablir les estimations des caractristiques des tches et des

produits dvelopper
Etablir et entretenir les estimations des caractristiques des
tches et des produits dveloppe r
3.Dfinir le cycle de vie du projet
Dfinir les phases du cycle de vie du projet sur lesquelles
porte la planification
4.Dterminer les estimations deffort et de cot
Evaluer la charge et le cot du projet pour les taches et les
produits dvelopps, sur la base de largumentaire des
estimations
17
2014-01-20
69
70
Objectif Spcifique
Objectif Spcifique
2.Dvelopper le plan du projet
1.Etablir le budget et le planning

Etablir et entretenir le budget et le planning du projet
3.Obtenir lengagement au plan
1.Revoir les plans qui affectent le projet

Revoir tous les plans qui affectent le projet en comprendre
les engagements
Etablir et entretenir un plan de projet

comme base pour grer le projet
tablir et entretenir les

engagements au plan du projet
2.Identifier les risques du projet

Identifier et analyser les risques du projet
laborer et entretenir un plan est ncessaire

pour chaque activit du projet afin de
viter la drive de lobjectif
Suivre la ralisation du projet
Faire approuver le plan par les intervenants qui
vont lappliquer
Un plan doit couvrir les phases du cycle de vie
du projet
Obtenir ladhsion des intervenants

Obtenir lengagement des responsables
pour la mise en uvre du plan
3.Planifier la gestion des donnes

Planifier la gestion des donnes du projet
4.Planifier les ressources du projet
Planifier les ressources ncessaires la ralisation du projet
2.Concilier le niveau des ressources et le travail

Concilier le plan du projet pour reflter les ressources
disponibles et celles estimes
3.Obtenir lengagement au plan
Obtenir lengagement des intervenants comptents
responsables de la ralisation et du support de plan
5.Planifier les connaissances et les comptences

Planifier les connaissances et les comptences ncessaires au
projet
6.Planifier limplication des intervenants
Planifier limplication des intervenants identifis
7.Etablir le plan du projet
Etablir et entretenir le contenu du plan complet du projet
Niveau 2- Gr

Planification du projet
Suivi et contrle de projet
71
-Suivi et contrle de
-Assurance qualit
-Mesure et analyse
projet
72
OS1
Consiste
Fournir une comprhension de lavancement du projet pour que des actions
correctives appropries puissent tre mises en place lorsque la performance du
projet dvie significativement par rapport au plan
tablir les estimations:

Etablir le budget et le planning
Identifier les risques du projet
Planifier la gestion des donnes
Planifier les ressources du projet
Planifier les connaissances et les
comptences
Planifier limplication des
intervenants
Etablir le plan du projet
OS2
Etablir le plan:
OS 3
Estimations
Obtenir lengagement au plan:

Revoir les plans qui affectent le projet
Concilier le niveau des ressources et le
travail
Obtenir lengagement au plan
Plan projet
Estimer ltendue du projet

Etablir les estimations des
caractristiques des tches et des
produits dvelopper
Dfinir le cycle de vie du projet
Dterminer les estimations deffort et
de cot
Comprendre lavancement et corriger au besoin

Rfrence du suivi des activits de ralisation du projet est le plan de projet
Suivi
Ne pas tre ractif (dcouvrir les problmes ventuels lorsquils se prsentent)
Etre proactif (se projeter dans lavenir pour les anticiper et pouvoir y faire face
temps)
1.Suivre le projet par rapport au plan
2.Suivre les actions correctives jusqu clture
18
2014-01-20

73
OS1 - Suivre le projet /au plan

74
Objectif Spcifique
1.Suivre le projet par rapport au plan
1.Suivre les paramtres de

planification du projet
2.Suivre les engagements
3.Suivre les risques du projet
4.Suivre la gestion des donnes
5.Suivre limplication des
intervenants
6.Conduire des revues davancement
7.Conduire des revues de jalons
Suivre la performance et lavancement rels du projet

par rapport au plan du projet
Suivre le plan du projet tel quil a t tabli pour satisfaire les
objectifs du projet
Suivre la ralisation des activits en se rfrant au plan sans
improviser
PS1- Suivre les valeurs relles des paramtres de planification du projet par rapport au
plan ( Rf: Dterminer les estimations d effort et du cot )
PS2- Suivre les engagements par rapport ceux identifis dans le plan du projet (Rf:
Obtenir lengagement au plan)
PS3- Suivre les risques du projet par rapport ceux identifis dans le plan du projet ( Rf:
Identifier les risques du projet)
PS4- Suivre la gestion des donnes du projet par rapport au plan du projet ( Rf: Planifier la
gestion des donnes)
PS5- Suivre limplication des intervenants par rapport au plan du projet (Rf: Planifier
Suivi
Mesurer les valeurs relles de ces paramtres
Noter les informations du contexte associes aux valeurs
relles
Comparer aux estimations notes dans le plan du projet
Rajuster en cas de besoin
Dterminer la cause de la drive afin de mener des actions
correctives efficaces
limplication des intervenants)
PS6- Passer priodiquement en revue lavancement du projet, la performance et les

difficults
PS7- Passer en revue les achvements et rsultats du projet aux jalons choisis du projet
Suivi et contrle de projet

75
76
Objectif Spcifique
2.Suivre les actions correctives jusqu clture
1.Analyser les carts

Collecter et analyser les carts et dterminer
les actions correctives ncessaires pour les
traiter
Suivre les actions correctives jusqu clture

quand la performance du projet ou les rsultats
scartent significativement par rapport au plan
Action corrective : Action ne corrige quelque chose que si
elle a t conduite jusqu son terme, et sa clture ne peut
intervenir que si laction sest acheve efficacement
Action inefficace : Action qui n a pas corrig ni rduit
lcart. Cest un gaspillage, une perte de temps et
dnergie
2.Prendre les actions correctives

Prendre des dcisions sur les actions
entreprendre pour corriger les carts identifis
3.Grer les actions correctives
Grer les actions correctives jusqu clture
OS1
Suivre le projet par rapport au

plan:
Suivre les paramtres de planification
Suivre les engagements
Suivre les risques du projet
Suivre la gestion des donnes
Suivre limplication des intervenants
Conduire des revues davancement
Conduire des revues de jalons
OS 2
Plan projet
Suivre les actions

correctives:
Analyser les carts
Prendre les actions correctives
Grer les actions correctives
Plan de ralisation
Actions correctives
19
2014-01-20
Niveau 2- Gr

Assurance qualit
-Assurance qualit
-Mesure et analyse
77
78
Consiste
Fournir lquipe et la hirarchie une vision objective sur les processus et les
produits raliss
Objectif Spcifique
1.Evaluer objectivement les processus et les

produits dvelopps
1.Evaluer objectivement les processus

Evaluer objectivement les processus suivis
dsigns par rapport aux descriptions des processus,
normes et procdures applicables
Evaluer objectivement ladhsion aux processus

suivis, aux produits dvelopps et aux services
associs par rapport aux descriptions des processus,
normes et procdures applicables
Assurance qualit
Activits dassurance qualit des processus et des produits confirment par des preuves
tangibles que les processus planifis sont effectivement mis en uvre
Dfinir la faon dobtenir lobjectivit:
Prfrable: Conduire les activits dassurance qualit par une personne ou un service
dassurance qualit
2.Evaluer objectivement les produits dvelopps et

les services
Evaluer objectivement les produits dvelopps et
les services dsigns par rapport aux descriptions des
processus, normes et procdures applicables
Responsabiliser les personnes

Utiliser de critres neutres (check-list)
Repose sur la comptence et lexpertise des
personnes
Nayant pas particip la ralisation du projet

Forme
Dispose dun moyen de rapporter les problmes de non-conformit non rsolu au niveau du
projet
1.Evaluer objectivement les processus et les produits dvelopps
2.Fournir une vision objective

79
Assurance qualit
80
Objectif Spcifique
2.Fournir une vision objective
1.Communiquer et assurer la rsolution des

non-conformits
Communiquer les problmes de qualit, et
assurer la rsolution des non-conformits avec
les quipes et les managers
Tracer et communiquer objectivement les non-conformits,

et assurer leur rsolution
Sassurer que toutes les non-conformits dtectes par

lvaluation objective sont corriges
Corriger les carts plutt que de les masquer en utilisant
les bonnes pratiques
2.Etablir les enregistrements

Etablir et entretenir les rapports dactivits
dassurance qualit
Non-conformit : carts identifis lors des valuations

prsentant un dfaut dapplication des processus, des
normes et des procdures applicables
OS1
Evaluer produit et processus

Evaluer objectivement les processus
Evaluer objectivement les produits
dvelopps et les services
Rapports (Non
conformits et
solutions)
OS 2
Fournir une vision objective

Communiquer et assurer la
rsolution des non-conformits
Etablir les enregistrements
Normes , standards
et procdures
applicables
20
2014-01-20
Niveau 2- Gr
Gestion configuration
-Assurance qualit
-Mesure et analyse
81
82
Consiste
Etablir et entretenir lintgrit des produits dvelopps en utilisant une identification de
configuration, un contrle de configuration et un rpertoire des tats de configuration et
des audits de configuration
Objectif Spcifique
1.Etablir les rfrentiels
1.Identifier les articles de configuration

Identifier les articles de configuration, les
constituants et les produits dvelopps associs qui
seront grs en configuration
Etablir les rfrentiels des produits dvelopps

identifis
Gre les produits utiliss dans la cration et la description des versions des produits dvelopps
Quest ce quun rfrentiel de configuration?
Ensemble de spcifications qui ont t revus pour
leur cohrence et accepts dans leur dfinition
Matriser les configurations

Rfrentiel compos dlments parfaitement dfinis
volutions sont contrles par une commission de GC
CG: utile pour matriser lintgrit des composants des

produits livrs
Audit de configuration : Assure le maintien de tous les produits dvelopps et de leurs

constituants avec lassurance quils nont pas subi daltration
Gestion de configuration: Discipline de management

de projet qui permet de dfinir, didentifier, de grer et
de contrler les articles de configuration tout au long
du cycle de dveloppement dun logiciel (ISO 10007).
1.Etablir les rfrentiels
2.Tracer et contrler les volutions
3.Etablir lintgrit
2.Etablir un systme de gestion de configuration

Etablir et entretenir un systme de gestion de
configuration et de gestion des volutions pour
contrler les produits dvelopps
3.Crer et figer les rfrentiels
Crer et figer les rfrentiels pour lutilisation interne
et pour la livraison au client
Des outils: CVS, Subversion, etc.

83

84
Objectif Spcifique
Objectif Spcifique
2.Tracer et contrler les volutions
1.Tracer les demandes dvolution

Tracer les demandes dvolution des articles
de configuration
3.Etablir lintgrit
1.Etablir les enregistrements de gestion de configuration

Etablir et entretenir les enregistrements dcrivant les
articles de configuration
2.Contrler les articles de configuration

Contrler les volutions des articles de
configuration
Sassurer que les constituants sont complets et

nont pas subi daltration/ la dfinition
Tracer et contrler les volutions des produits dvelopps

placs sous gestion de configuration
Rfrentiels de configuration tant tablit, les volutions

doivent tre dcides par la commission de gestion de
configuration CCB et non pas arbitrairement
Etablir et entretenir lintgrit des rfrentiels
Pour un produit dont la configuration est bien

dfinie, sassurer que le produit, ses
constituants et sa documentation correspondent
la dfinition
2.Effectuer des audits de configuration

Effectuer des audits de configuration pour maintenir
lintgrit des rfrentiels de configuration
21
2014-01-20
Niveau 2- Gr
Gestion configuration
Gestion Accord Fournisseur
85
-Assurance qualit
-Mesure et analyse
86
Consiste
OS1
Grer lacquisition de produits via des fournisseurs ou des sous-traitants

Etablir les rfrentiels:
Identifier articles de
configuration
Systme de gestion de
configuration
Crer et mettre jour les
rfrentiels
OS 2
Choix des fournisseurs et sous-traitants: utiliser les pratiques dAnalyse dcisionnelle

et rsolution
Tracer et contrler les

changements
Systme de GC
Suivi et contrle des demandes de

changements de configuration
Consiste
Dfinir les critres de choix
Evaluer les alternatives
Prendre une dcision
Demandes de
changements
Etablir un accord formel

Gre la relation entre lentreprise et le fournisseur
Prend une forme lgale: la forme dun contrat, dune licence, etc.
OS3
Rsultats Audits
Etablir lintgrit:
Enregistrement de GC
Audits de configuration
1.Etablir les accords fournisseurs
2.Satisfaire les accords fournisseurs

87

88
Objectif Spcifique
Objectif Spcifique
1.Dterminer le type dacquisition

Dterminer le type dacquisition pour chaque
produit ou constituant du produit acqurir
2.Satisfaire les accords fournisseurs
1.Respecter laccord fournisseur

Raliser les activits avec le fournisseur comme
spcifi dans laccord fournisseur
Etablir et entretenir les accords avec les fournisseurs
Dfinir clairement les contrats avec les fournisseurs

et les sous-traitants: Primtre, Contenu et Critres
dacceptation
2.Choisir les fournisseurs

Choisir les fournisseurs sur la base dune
valuation de leur capacit satisfaire les
exigences spcifies et les critres tablis
Exemple de problmes avec fournisseurs

Contrat insuffisamment dfini : Accepter la livraison
et rparer l erreur vos frais

Etablir et entretenir les accords formels avec les
fournisseurs
Implantation dune exigence avec un prix lev:

Accepter la ralisation avec le prix demand (valuer
le risque de surcot )
Satisfaire les accords avec les fournisseurs tant

par le projet que par le fournisseur
Respect du contrat des deux cts, en

particulier les engagements de fourniture et de
date
Effectuer des revues, des visites si elles ont t
prvues
2.Suivre le processus fournisseur choisis

Choisir, suivre et analyser des processus utiliss par le
fournisseur
3.Evaluer les produits choisis du fournisseur
Choisir et valuer les produits dvelopps par le
fournisseur de produits raliss sur mesure
4.Accepter le produit achet
Sassurer de la satisfaction de laccord fournisseur
avant daccepter le produit achet
5.Transfrer le produit
Transfrer au projet les produits achets du
fournisseur
22
2014-01-20
Niveau 2 - Gr
Gestion accord Fournisseur

89
-Assurance qualit
Mesure et Analyse
-Mesure
et analyse
90
Consiste
Dvelopper et soutenir une capacit de mesure qui est utilise pour supporter
les besoins dinformations de management
OS1
Etablir accords:
Type dacquisition
Choix du fournisseur
Etablir accords fournisseurs
OS 2
Produits acquis
Fournisseurs
Satisfaire les accords:
On ne peut prtendre matriser ce que lon ne mesure pas
Respect de laccord
Suivi du processus fournisseur
Evaluation des produits choisis
Acceptation du produit achet
Transfert du produit
(Lord Kelvin)
un phnomne sera dit contrl lorsque, partir des expriences passes, on peut
prdire, dans certaines limites, comment le phnomne voluera dans le futur (Walter
Shewhart)
Mesures sont utiliss dans les pratiques recommandes par le CMMI, en particulier
Dans le suivi de lavancement du projet Suivi et Contrle de Projet
L o on a besoin dinformation pour prendre des dcisions au niveau du projet
Pour la performance des procdures de lentreprise ( N4 et 5)
Accords
fournisseurs
1.Aligner les activits de mesure et danalyse
2.Fournir les rsultats des mesures

91
Objectif 2 et Pratiques
92
Objectif Spcifique
Objectif Spcifique
1.Aligner les activits de mesure et

danalyse
1.Etablir les objectifs des mesures

Etablir et entretenir les objectifs des mesures qui sont issus
des objectifs et des besoins identifis dinformation
2.Fournir les rsultats des mesures
1.Collecter les donnes de mesure

Obtenir les donnes de mesure spcifies
Aligner les objectifs et les activits de

mesure sur des objectifs et des besoins
identifis dinformation
Etablir un tableau de bord avec de bons

indicateurs de mesures de lavancement
rel des activits incluant : mesures de
cots, dlais et performances ( Earned
Value Management)
Fournir les rsultats des mesures qui couvrent les

objectifs et les besoins identifis dinformation
2.Spcifier les mesures

Spcifier les mesures pour couvrir les objectifs des
mesures
Consiste faire ce qui a t dfini dans le premier

objectif
3.Spcifier les procdures de collecte et de stockage des

donnes
Spcifier comment les donnes de mesure seront obtenues
et stockes
Mesures invalides; ne correspondent pas la

dfinition, alors changer
Objectifs des mesures ont chang, alors mise jour des
spcifications des mesures
Mesures valides correspondent leurs spcifications
2.Analyser les donnes de mesure

Analyser et interprter les donnes de mesure
3.Stocker les donnes et les rsultats
Grer et stocker les donnes de mesure, leurs
spcifications et les rsultats danalyse
4.Communiquer les rsultats
Diffuser les rsultats des activits de mesure et
danalyse tous les intervenants utiles
4.Spcifier les procdures danalyse

Spcifier comment les donnes de mesure seront analyses
et diffuses
23
2014-01-20
Mesure et analyse
Plan
93
94
Introduction
CMMI-Dev
OS1
Aligner les activits et

les objectifs de mesures:
Etablir les objectifs de
mesures
Spcifier les mesures
Spcifier les procdures de
collecte et de stockage des
donnes
Spcifier les procdures
danalyse
OS 2
Objectifs de mesures
Rfrentiels des
mesures
Introduction
Fournir les rsultats de mesures

Collecter les donnes de mesures
Analyse les donnes de mesures
Stocker les donnes et les rsultats
Communiquer les rsultats
Reprsentation tage
Procdures
Rsultats de mesures
Niveau 3 5
SCAMPI
Niveau 3 - Dfini
95
Niveau 4 - Gr Quantitativement
96
Niveau
Type dactivits
3- Dfini
-Gestion du risque
-Solution technique
-Vrification
-Validation
Total
Niveau
Type dactivits
#OS
#PS
4- Gr
Quantitativement
-Performance des processus

organisationnels
-Gestion quantitative de
projet
13
Total
11
24
2014-01-20
Niveau 5 - Optimis
Plan
97
98
Niveau
Type dactivits
# OS
# PS
5- Optimis

-Innovation et dploiement
organisationnels
2
2
5
7
Total
12
Introduction
CMMI-Dev
Introduction
Reprsentation tage
Niveau 2 5
SCAMPI
Mthodes dvaluation -SCAMPI

99

100
SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement)
Comparaison
Classe C
Permet de valider les processus dfinis en jugeant de leur adquation par rapport aux
exigences et aux attentes du modle CMMI
Critres
SCAMPI C
SCAMPI B
SCAMPI A
Souvent utilis pour valider lapproche
Quantit et preuves
objectives
Faible
Moyenne
Importante
Cotations
Non autorises
Non
autorises
Obligatoires
Besoins en ressources
Faibles
Moyens
Importants
Taille de lquipe
dvaluation
Faible
Moyenne
Importante
Classe B
Permet de valider les processus dfinis et que les processus dploys correctement
satisferont aux objectifs des domaines de processus auxquels ils sont rattachs
Souvent employ pour valuer lavancement dun programme damlioration
Classe A
Plus complte
Utile pour valuer latteinte des objectifs spcifiques et gnriques
Utile pour confirmer latteinte des niveaux de maturit et daptitudes
Utile pour divers types dvaluations: amlioration de processus, slection de fournisseurs ,
etc.
25
2014-01-20

101
Autres types de CMMI

102
tapes du processus dvaluation - SCAMPI A

Planifier et prparer lvaluation
Analyser les exigences
Dvelopper le plan de lvaluation
Slectionner et prparer lquipe
Systems Security Engineering CMM

People CMM
CMMI for Acquisition
Conduire lvaluation
Prparer les participants
Examiner les preuves objectives
Documenter les preuves objectives
Vrifier les preuves objectives
Valider les constats prliminaires
Produire les rsultats de lvaluation
CMMI for Services

Software Maintenance CMM
Software Product Quality Maturity Model
Rapporter les rsultats

Fournir les rsultats de lvaluation
Archiver les acquis dvaluation
Rfrences
103
Rfrences de base
Mary Beth Chrissis, Mike Konrad, Sandy Shrun: CMMI- Guide de bonnes
pratiques pour lamlioration des processus - CMMI pour le dveloppement , V1.2
Pearson Education, 2008.
Software Engineering Institute (SEI): CMMI for developement - Improving
process for developing better product and services , v 1.3, 2010,
http://www.sei.cmu.edu
Autres rfrences
Moustanir Lamnabhi : Evaluer avec CMMI tape par tape , Editions AFNOR,
2008
Emmanuele Delbaldo: Cmmi Light- la performance tangible Editions AFNOR,
2008
Articles & Prsentations du : http://www.sei.cmu.edu/cmmi/
26

CMMI - VStudent-2013-2014 (Mode de Compatibilité)

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CMMI - VStudent-2013-2014 (Mode de Compatibilité)

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2014-01-20

Bnfices du Modle de maturit

Modle multidimensionnel qui dfinit les significations et les tapes

Modle permettant de faire voluer /standardiser les processus sur la base

Rduire le cout de dveloppement

Models are collections of best practices that help organizations to improve

Processus utiliss dans lorganisation

Lean : Dmarche pour remdier aux problmes de la perte du temps et dnergie

Six Sigma: Mthode pour amliorer la qualit et lefficacit des processus de

Cadrer la manire de gestion des activits

ISO15504 (Software process improvement and capability determination): Issu de CMM

Aident latteinte des objectifs stratgiques

CMMI-DEV : (Capability Maturity Model Integrated) : Conu pour les organisations

Fonctionner avec plus de cohrence

Russir une dmarche damlioration

Russir une dmarche damlioration

Nest pas une mthode miracle

Est un cadre ou structure pour aider dfinir et amliorer

Sincrit, engagement et motivation pour lamlioration

Repose sur le choix

Suivre les tapes de la dmarche

Commencer avec les choses simples et les assimiles

Courage deffectuer le changement

Procdures pour atteindre les objectifs

Avancer vers des lments plus complexes

Exemple : Processus CMMI

Objectifs et pratiques gnriques

Livraison tardive du produit au client

Le client effectue sa demande

Qualit nexiste pas

Aucun contrle de changements

SW-CMM (Software Capability Maturity Model)

Organisations sont plus productives

Qualit est meilleure

Temps de cycle sont raccourcis

Contient un ensemble de pratiques prouves et recommandes

Calendriers et budget plus respects et plus prvisibles

Dfinit lgrement le Comment ( limplantation)

Satisfaction des clients

SE-CMM (Systems Engineering Capability Maturity Model), 1994

Intgrer les disciplines de lingnierie du systme et du logiciel dans un seul

Problmes: Divers CMM avec des modles distincts et Applicabilit travers

Solution : Intgration des CMM en un seul

CMMI pour dveloppement

1581 valuations formelles (SCAMPI,A)

CMMI for Acquisition

2010: Version 1.3

EIA 731 SECM

Produit par le Software Engineering Institut (SEI)

Deux approches damlioration

Modle de rfrence traitant les bonnes pratiques relatives aux activits de

CMMI offre deux approches damlioration des processus via deux

Met laccent sur le travail ncessaire pour construire et maintenir lensemble du

Pas de description de processus, juste la liste des pratiques et leurs descriptions

Moyen de comparaison travers les organisations pour valuer le niveau de

Aptitude & Maturit

Mme concept dtablissement des niveaux

Mme principe pour atteindre un niveau donn

Mme objectif (amliorer les processus de lorganisation)

Continue & Etage

Continue & Etage

Offre une souplesse lors de lemploi du modle

Offre un moyen systmatique et structur pour