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EN COUVERTURE Le CEO anno 2010

30 Quel est le profil du CEO idéal ?

Certaines qualités requises en 2007, le sont un
peu moins en 2010 …

32 Cinq regards de CEO sur leur

métier
En 20 ans, comment ces chefs d'entreprise ont-
ils vu évoluer leur métier, à savoir diriger une
entreprise, en bonne entente avec le conseil
d'administration qui les a choisis ?

40 Portrait-robot du top manager

en dix traits
Enquête sur le profil et le style de vie des top
managers belges

41 Pourquoi les salaires des CEO

ont grimpé
La rémunération variable : un élément structurel
du package salarial

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Visionnaire mais performant,
rassurant mais qui prend des risques...
Recherché : CEO polymorphe
‘C
hief executive officer'. Ce terme anglo-saxon
s'est banalisé ces dernières années. Il dési-
gne le directeur général, le directeur exécu-
tif, l'administrateur délégué, bref … le patron ou le
numéro 1. Si ce terme s'est imposé, c'est aussi parce
qu'il permet de faire une différence avec l'appellation
quelque peu désuète de PDG – président-directeur
général –, marquant ainsi le fait que le CEO n'est pas, ou
du moins généralement pas, président du conseil d'ad-
ministration. Selon la plupart des observateurs, cette
séparation des pouvoirs, de plus en plus fréquente en
Europe, est d'ailleurs un gage de bonne gouvernance.
Nous nous intéressons dans ce dossier aux CEO qui
n'ont a priori aucun lien historique ou familial avec l'en-
treprise, qui n'en sont ni fondateurs ni propriétaires. Ils
ont été choisis par un conseil d'administration pour
Le CEO anno 2010 EN COUVERTURE
mener à bien une stratégie et assurer le développement
de l'entreprise.
Quel est le profil type du CEO en 2010 ? Quelle est sa
durée de vie ? Qu'est-ce qui a changé dans son métier ?
Qu'est-ce qui le motive à travailler en moyenne 65 heures
par semaine ?
Nous avons posé la question à des observateurs privilé-
giés, à savoir des spécialistes de l''executive search', ces
chasseurs de têtes mandatés par les conseils d'adminis-
tration pour trouver la perle rare. Et nous avons interro-
gé les principaux intéressés, les CEO eux-mêmes. Cinq
d'entre eux, de secteurs et de profils très complémen-
taires, jettent des regards souvent fort contrastés sur
une profession multifacette. Enfin, nous dressons un
portrait-robot du 'top manager' et nous intéressons au
nerf de la guerre, la rémunération. 
MAI 2010 • 29
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EN COUVERTURE Le CEO anno 2010

A nouvelle crise,
nouvelles qualités
requises

Quel est le profil du CEO idéal ?

Assis aux premières
loges, les spécialistes de
l''executive search', en
tant qu'intermédiaires
entre les attentes des
conseils d'administra-
tion et les motivations
des candidats au poste
suprême, ont une assez
bonne vue de l'évolu-
tion du métier de CEO.
Ils nous parlent de
l'évolution des
exigences. Certaines
qualités requises en
2007 le sont un peu
moins en 2010 …

T
out comme les cinq CEO dont vous
lirez les témoignages dans ce dos-
sier, aucun spécialiste du recrute-
ment de CEO n'oserait affirmer que le mé-
tier de CEO est plus 'difficile' qu'au siècle
dernier. Ils parlent plutôt d'un niveau d'exi-
gences globalement supérieur, de semai-
nes de 65 heures et d'une marge d'erreur
plus étroite, compensés, ils le reconnais-
sent aussi, par un niveau de rémunération,
surtout variable et surtout dans les grandes
entreprises, qui a bien enflé ces dernières
années, le 'marché' des CEO s'étant inter-
nationalisé et étant perméable aux normes
anglo-saxonnes.
Les experts en 'executive search' pointent
toutefois un certain nombre de différences,
ou changements d'accent, dans le profil
type du CEO. Certains changements sont
structurels, d'autres sont plus directement
liés à la crise économique, mais aussi crise
de confiance, à laquelle certaines entrepri-
ses font face depuis 2008.
CEO à l'écoute
"La crise a entraîné un retournement dans
l'opinion publique : les CEO sont beau-
coup moins admirés qu'ils n'ont pu par
exemple l'être en plein boom de l'internet.
Les excès en termes de manque d'humili-
té ou les excès de confiance de certains
CEO font non seulement que l'ensemble
des directeurs généraux vont devoir gérer
une vague de réglementations, mais qu'en
plus, le profil recherché par la plupart des
conseils d'administration est différent d'il y
à trois ans : le CEO flamboyant est moins
demandé. Les 'boards' recherchent plutôt
des gens résistants et à l'écoute de leur
environnement, au sens strict, dans la di-
mension écologique, mais aussi au niveau
politique et sociétal. La durabilité n'est pas
un concept creux. Mais parallèlement, ces
gens doivent aussi être doués de 'leader-
ship' et pouvoir motiver les troupes. Trou-
ver l'oiseau rare est plus difficile", explique
Jean Van den Eynde, du cabinet Russell
Reynolds.
Boudewijn Arts et Joost Maes, du bureau
Egon Zehnder, épinglent également les
aptitudes du 'nouveau CEO' à gérer une
réglementation grandissante et se montrer
socialement responsable dès lors qu'il est
davantage exposé publiquement que ja-
dis. Ils y ajoutent la dimension 'people ma-
nager' : "Le CEO doit, plus qu'auparavant,
pouvoir s'intéresser à la dimension humai-
ne de son entreprise. Il doit pouvoir con-

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vaincre le ban et l'arrière-ban. Les gens
sont globalement devenus plus exigeants
qu'auparavant. Chacun veut s'épanouir
dans son travail. Seul un management ba-
sé sur des valeurs peut créer une large
adhésion".
La fin des magiciens ?
Marc Daelemans, du bureau DRS Execu-
tive Search, déplore que, trop souvent, les
conseils d'administration, de multinationa-
les essentiellement, placent des attentes
irréalistes dans les CEO. "Comment peut-
on croire qu'une entreprise industrielle tra-
ditionnelle puisse durablement avoir une
croissance de plus de 10%?", s'interroge-t-
il. "Et les bonus gigantesques assortis à la
réalisation de ces objectifs de croissance
incitent à des comportements irrationnels
qui peuvent être très dommageables pour
“ansTrois
ans, c'est trop court. Sept
est un bel objectif et après dix
ans, tout CEO doit se demander s'il
est toujours à sa place” Jean Van den Eynde
la pérennité de l'entreprise. Or, personne
ne peut faire des miracles, même pas les
meilleurs CEO … Peut-être qu'avec la cri-
se les mentalités vont lentement évoluer.
Après tout, les conseils d'administration
ont les CEO qu'ils méritent." Heureuse-
ment, selon Marc Daelemans, que la majo-
rité des entreprises belges, plutôt familia-
les et avec un actionnaire de référence,
sont plus mesurées dans leurs exigences.
Durée de vie idéale
Marc Daelemans estime certainement qu'il
faudrait plus d'alternance au sommet des
entreprises. Trop de CEO restent trop
longtemps en place. Mais il n'y a pas de
règle universelle : "Certaines entreprises
sur des marchés relativement prévisibles,
dans l'industrie notamment, s'en sortent
très bien avec des CEO d'une grande lon-
gévité. D'autres entreprises, sur des mar-
chés en transformation, ont besoin régu-
lièrement de sang neuf à leur tête". Jean
Van den Eynde est un peu plus catégo-
rique : "Trois ans, c'est trop court. Sept ans
est un bel objectif et après dix ans, tout
CEO doit se demander s'il est toujours à
sa place". Les experts d'Egon Zehnder ont
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Le CEO anno 2010
aussi tendance à considérer sept ans
comme une durée idéale. Ils remarquent
en tout cas dans les faits qu'il n'y a pas
chez nous d'évolution notable dans la
durée moyenne des mandats de CEO. Les
CEO ne se font donc pas plus rapidement
'remercier' qu'auparavant, contrairement
à ce qui est constaté depuis plusieurs an-
nées aux Etats-Unis (*). Au contraire, le
'turnover' a tendance à se réduire avec
la crise.
CEO, une fonction critique ?
Vu le niveau d'exigences, faut-il craindre
une pénurie de CEO ? "Malgré la réalité
de la pyramide des âges, je ne m'inquiète
pas trop à propos de la relève. Les jeunes
générations sont plus attentives à l'équili-
bre vie privée-vie professionnelle, mais je
ne crois pas qu'elles cherchent à travailler
moins. Elles jonglent assez
bien avec les contraintes. Ce
qui m'inquiète plus, c'est que
de moins en moins de nos
jeunes cadres prometteurs
ont l'occasion d'aller engran-
ger de l'expérience à l'étran-
ger. Les entreprises sont plus
regardantes et nous avons
aussi de moins en moins de centres de
décision en Belgique, susceptibles de for-
mer ces futurs CEO", exprime Jean Van
den Eynde. "Les formations universitaires
sont heureusement de plus en plus inter-
nationales, mais les jeunes risquent ensui-
te d'être freinés dans leur élan."
Boudewijn Arts et Joost Maes pensent
que le CEO a toujours été une fonction cri-
tique, mais l'évolution démographique fait
effectivement qu'il ne sera pas toujours
simple de remplacer la vague de CEO
'baby boomers'. Ils pointent également le
fait que la fonction de CEO est de plus en
plus concurrencée par d'autres métiers
très valorisants, dans le secteur des inves-
tissements (private equity) ou dans les
grands bureaux de consultance.
Olivier Fabes
(*) Selon une étude de Booz Allen, le turnover
des CEO américains a augmenté de 59% par an
entre 1995 et 2006. Il y a 15 ans, seul 1 CEO
sur 8 était prié de prendre la porte. En 2006,
c'était 1 sur 3…
EN COUVERTURE
Changements
en 20 ans
- L'impact de l'informatisation (géné-
ralisation des progiciels inté-
grés/ERP et des systèmes de repor-
ting) permet au CEO de baser ses
décisions sur des données plus
claires et fiables. Le management
opérationnel est globalement plus
facile et meilleur mais le revers de
la médaille est que les exigences
en termes de transparence et de
'reporting' externe ont considéra-
blement augmenté. "La marge
d'erreur est devenue de plus en
plus étroite", constate Marc
Daelemans.
- Le pourcentage de cadres avec un
diplôme universitaire n'a cessé
d'augmenter. Le CEO peut s'en-
tourer de gens souvent hyper com-
pétents dans leurs matières. C'est
plutôt positif, mais le patron peut
moins se permettre d'être inco-
hérent.
- Même si la hiérarchie est générale-
ment moins pesante que par le
passé au niveau des organes de
direction, la distance entre celui
qui décide et celui qui doit exécu-
ter a tendance à s'élargir. "La diffi-
culté est dès lors de savoir mobili-
ser jusqu'aux échelons les plus bas
de l'entreprise", pointe Marc
Daelemans. Bref, le risque pour le
CEO de s'enfermer dans une tour
d'ivoire est bien présent.
- L'internationalisation n'est plus un
luxe, mais une absolue nécessité, y
compris vers des pays (en Asie par-
ticulièrement) qui exigent une plus
grande ouverture culturelle du
CEO.
- Les patrons sont globalement
mieux payés, mais travaillent aussi
davantage d'heures. Le rythme est
 plus élevé, la semaine de 65 heures
est la norme, "ce qui n'était pas le
cas il y a 20 ans", observe Jean Van
den Eynde.
- Le CEO est plus exposé dans les
médias et généralement plus écou-
té en dehors des murs de son
entreprise.
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EN COUVERTURE Le CEO anno 2010

5 regards de CEO sur leur métier

“Plus dur ? Je ne sais pas.
Nous avons demandé à cinq CEO, en bon français 'directeurs généraux' ou 'administrateurs
délégués', de nous parler de l'évolution de leur métier, à savoir diriger une entreprise dont ils
ne sont ni les propriétaires ni les fondateurs, en bonne entente avec le conseil d'administra-
tion qui les a choisis. Ne comptez pas sur les cinq chefs d'entreprise que nous avons rencon-

Sabine Sagaert, CEO d’Arseus Dental

“La barre est désormais placée un peu plus haut”
“On attend d’un directeur général qu’il soit beaucoup plus orienté ‘résultats’ qu’auparavant,
la barre est placée plus haut. Cela accroît la pression. C’est en fait positif, mais il ne faut pas
aller trop loin”, déclare Sabine Sagaert, CEO d’Arseus Dental.

“J’
ai moi aussi ressenti les ef-
fets de la crise ces deux der-
nières années. L’environne-
ment a totalement changé, le nombre
de facteurs imprévisibles a considéra-
blement augmenté. Il y a aujourd’hui
tant d’interrogations auxquelles un
CEO ne peut répondre en s’appuyant
sur les recettes du passé. Cela im-
plique de se réinventer un peu et de
prendre des décisions audacieuses et
intuitives plutôt que de se fonder sur une analyse approfondie.
On pourrait dire qu’un CEO doit être davantage entrepreneur
qu’auparavant. La crise a également exercé une pression sur le
chiffre d’affaires et sur les marges, ce qui oblige automatique-
ment à bien maîtriser les coûts. Dans bien des cas, cela donne
lieu à des économies et à des restructurations, à un moment où
l’on a besoin de toute la motivation de l’équipe pour être créa-
tif et entreprenant. C’est parfois un exercice très difficile.”
L’équilibre entre le court et le long terme a, selon Sabine Sagaert,
lui aussi subi de profondes modifications. “À l’heure actuelle, il
ne faut pas seulement penser sur le long terme, les résultats à
court terme doivent également être là. Il faut semer pour pou-
voir récolter. Or, semer coûte cher. Autrefois, on accordait beau-
coup plus d’attention au long terme. La bourse joue peut-être
en cela un rôle important. Un petit écart dans les résultats inter-
médiaires peut avoir un impact énorme sur le cours boursier.
Tout est bien plus sensible qu’avant.” En conséquence, un CEO
est beaucoup plus rapidement jugé sur ses résultats qu’avant.
L’irrésistible propension à la bonne gouvernance est-elle une
bonne chose ? “En principe oui, car la bonne gouvernance est
un must. Par contre, est-ce que tout doit être réglementé ? J’es-

Du ciment aux produits de dentisterie en passant par la bière

Sabine Sagaert, 43 ans, a entamé sa carrière indus-
trielle chez le producteur de ciment CBR, où elle a
assumé différentes fonctions pendant 8 ans, dont
celle de directrice de la logistique et des ventes. Il y
a une dizaine d’années, elle est entrée chez le grou-
pe brassicole Interbrew (aujourd’hui AB InBev), où
elle a d’abord fait carrière dans la vente et le marke-
ting avant de prendre la tête de la filiale française.
En 2006, elle a été rappelée en Belgique pour assu-
mer la direction de la Belgique et du Luxembourg.
Dès son retour en Belgique, Sabine Sagaert a dû
effectuer une restructuration. “Ce n’était pas une
situation idéale pour commencer. Mais heureuse-
ment, j’avais de bons contacts avec les clients, les
syndicats et les salariés. C’était un immense défi,
mais je l’ai fait avec plaisir. Il s’agissait d’une res-
tructuration assez importante, mais nous l’avons
traitée de la manière la plus sociale possible, en
réduisant le nombre de licenciements secs.”
En avril dernier, Sabine Sagaert a jugé qu’il était
temps de passer à autre chose. “Après 11 années
passées chez AB InBev, dont dix en Belgique, j’a-
vais envie d’autre chose. Je voulais une fonction à
caractère international, car j’ai toujours aimé l’inte-
raction avec les autres cultures. Je préférais tra-
vailler dans un secteur totalement différent. J’ai
choisi Arseus. C’est une jeune entreprise cotée en

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Le CEO anno 2010 EN COUVERTURE

Différent ? Certainement”
trés pour se plaindre que leur job est devenu plus dur qu'il y a 15 ou 20 ans. Mais tous pointent des évo-
lutions notables, positives comme négatives, qui font que les exigences ont changé. Le CEO se doit d'êt-
re à l'aise sur un nombre croissant de terrains. Rassurer tout en osant prendre des risques. Cinq patrons de
différents horizons se livrent à un exercice d'introspection.

time qu’il est toujours sain d’avoir une réglementation de

base, mais reste à savoir jusqu’où aller. Il faut quand même Pierre Francotte,
pouvoir travailler. Depuis quelque temps, on accorde selon
moi beaucoup d’attention à la rémunération. C’est compré- ex-CEO d’Euroclear
“entrepreneur
Un CEO doit être davantage
qu’auparavant”
“Une clé de voûte, mais que
l’on peut remplacer après
quelques années”
hensible vu ce qui s’est récemment passé dans le secteur
bancaire, mais il ne faut pas aller trop loin, à mon sens. En Le métier de CEO est-il plus difficile qu'il y a 15 ou 20
fin de compte, la rémunération est toujours le fruit de l’off- ans ? Pierre Francotte ne va pas jusqu'à tirer cette con-
re et de la demande. On pourra réglementer tant qu’on clusion, même si un certain nombre d'éléments con-
veut, au final, il s’agit toujours d’attirer les bonnes person- joncturels peuvent donner temporairement cette im-
nes aux bons postes.”  pression. Ce qui est certain par contre, c'est que le
Luc Van Aelst
métier a changé à divers points de vue et que le CEO
moderne doit faire preuve de qualités différentes pour
faire face à un rythme de changements plus élevé que
Le CEO n’est plus ce qu’il était jadis. Une de ces qualités est notamment de pouvoir
Evolutions positives partir avant de devenir un éventuel frein au développe-
- L'approche est davantage orientée sur les résultats ment de l'entreprise. Ce que Pierre Francotte a décidé
- Le CEO doit prendre plus d’initiatives
de faire chez Euroclear.
Evolutions négatives
- Trop grande attention portée à la rémunération
- Accent placé sur les résultats à court terme

bourse (Arseus est entrée
en bourse en 2007 en tant
que filiale d’Omega Phar-
ma) et je siège au comité
directeur, ce qui est tout de
même important pour moi,
parce que je peux prendre
en charge la totalité de la
politique. Cela me donne
énormément de motivation
et d’énergie.”
Sabine Sagaert a pris 3 mois
pour faire son choix. “Je
pouvais entrer en fonction
sans délai, mais j’ai choisi
d’examiner avec soin toutes
les options. Et j’ai profité de
cette période pour faire des
choses que je n’avais jamais
eu le temps de faire. Com-
me suivre un cours de cata-
maran par exemple.”
L
a crise financière, puis économique va sans doute laisser
des traces, durables ou pas, sur le métier de CEO, a for-
tiori dans le secteur financier lui-même, accusé aujour-
d’hui de tous les maux. Ce n'est pas à cause de la crise que
Pierre Francotte a décidé de quitter Euroclear (sa décision
était prise bien avant 2008), mais il admet que l'image du pa-
tron d'organisme financier est mise à rude épreuve : “Il est nor-
mal que l'opinion publique soit choquée par les parachutes
dorés qu'ont pu recevoir certains grands patrons de banques
qui ont échoué. L'inflation ces dernières années de la rémuné-
ration variable par 'stock options' est également choquante.
Mais il faut toutefois faire attention à ce que certains patrons,
lassés par une médiatisation à outrance de certains excès, ne
se disent : 'mais finalement pourquoi est-ce que je ne suis pas
le numéro 2 ou 3 de l'entreprise ?'. C'est pourquoi il est tout
de même sain de bien rémunérer les patrons qui réussissent”.

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EN COUVERTURE Le CEO anno 2010

10 ans, ‘le bon moment’

En plus de devoir gérer ce déficit d'image, le patron d'institu-
tion financière va devoir faire face à un cadre régulatoire de plus
selon Pierre Francotte
en plus strict. "Les conseils d'administration recherchent désor-
mais un CEO qui inspire la confiance plutôt que quelqu'un qui
soit uniquement brillant, voire flamboyant. Cette confiance
passe par une très grande compétence technique et une inté-
grité, ainsi que par une habileté à communiquer non seulement
vers les actionnaires, mais aussi les collaborateurs, les clients et
les régulateurs."
Au-delà de ces changements entraînés par la conjoncture ex-
ceptionnelle de ces deux dernières années, Pierre Francotte
Nous avons rencontré Pierre Francotte (52 ans) alors
qu'il vidait son bureau du Boulevard du Roi Albert II.
Début avril, il a en effet quitté Euroclear, le leader mon-
dial en matière de règlement-livraison de titres (actions,
obligations, produits dérivés et fonds d’investissement).
La société financière, basée à Bruxelles depuis 1968,
emploie quelque 2.500 personnes en Belgique et un peu
moins de 4.000 dans le monde. Après dix ans à la tête
de l'institution, il a estimé qu'il était grand temps de pas-
ser le flambeau de CEO au Britannique Tim Howell (ex-
HSBC). "Quelques personnes que je connais sont res-

“chent
Les conseils d'administration recher-
désormais un CEO qui inspire
la confiance plutôt que quelqu'un qui soit
uniquement brillant, voire flamboyant”
pointe deux changements plus structurels dans le profil type du
CEO. Premièrement, vu l'internationalisation du paysage con-
currentiel, les directeurs généraux devront avoir l'ouverture né-
cessaire pour comprendre des mécanismes cultu-
rels de plus en plus complexes, notamment
dans les pays émergents. Deuxièmement, ils
devront pouvoir répondre aux nouvelles
attentes des collaborateurs et en particulier
ceux de la génération Y (grosso modo les 15
- 30 ans), “plus curieux mais aussi plus exi-
geants en matière d'équilibre vie privée-vie
professionnelle et en termes d’évo-
lution de carrière, mais pas tou-
jours prêts à faire les mêmes
efforts que leurs aînés”. Selon
lui, le CEO ne peut plus être
une personne à une seule
facette, mais un 'chef d'or-
chestre' qui communique
beaucoup, autant vers l'in-
térieur que l'extérieur, en
s'appuyant sur un argu-
mentaire convaincant. 
Olivier Fabes
tées quelques années de trop à la tête d'une entreprise.
Je ne voulais pas rater l'opportunité de partir au bon
moment", explique ce diplômé en droit de l'ULB et de
Cambridge, qui a débuté chez Euroclear en 1993, après
avoir été conseiller général adjoint auprès du FMI. Selon
lui, la durée de vie d'un CEO dans une société comme
Euroclear ne doit pas excéder dix ans, au risque de
devenir synonyme d'ossification pour l'entreprise. Son
départ était planifié de longue date. En fait, Pierre
Francotte serait déjà bien parti il y a deux ans, à l'occa-
sion de ses 50 ans, mais la crise financière l'a poussé à
prolonger le bail de deux ans. Selon lui, le CEO doit par-
tir avant de devenir un frein au développement de nou-
velles idées. "Au fil des années et de l'expérience, le
directeur général est renforcé dans certaines convic-
tions. On ne peut pas attendre de lui qu'il soit capable
de se réinventer indéfiniment."
Pierre Francotte admet qu'il n'aurait pas pu "tenir" dix
ans dans un environnement trop stable. Chez Euroclear,
il a dû gérer des défis comme le lancement de l'euro,
l'introduction du passeport financier et une série de
fusions-acquisitions.
Il quitte l'entreprise de son propre gré et "sans compen-
sation financière", se plaît-il à souligner. "Je vois tou-
jours mon avenir dans l'industrie financière au sens
large, mais plutôt dans le conseil et la réflexion straté-
gique." Pierre Francotte compte également consacrer
davantage de temps au secteur caritatif (il est déjà prési-
dent de United Fund for Belgium) et à l'enseignement. Il
se réjouit de donner prochainement un cours sur la régu-
lation financière et la bonne gouvernance à la Solvay
Business School.

Le CEO n’est plus ce qu’il était

Evolutions positives
- Le CEO ne peut plus être une personnalité à une seule facette
- La crise actuelle est une opportunité pour certains dirigeants qui vont trouver un second souffle

Evolutions négatives
- Certains CEO ou candidats CEO vont jeter l'éponge face à la crise actuelle
- Le poids démesuré pris par les compensations financières variables, même pour des patrons qui ont échoué

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Luc De Bruyckere, président et ex-CEO de Ter Beke
“Je ne vois pas d'inconvénient au CEO de longue
durée, au contraire”
Luc De Bruyckere a dirigé le groupe alimentaire Ter Beke pendant 36 ans. Il en a donc connu des
(r)évolutions en tant que CEO. "Je ne sais pas si le métier de CEO en tant que tel est plus difficile
que dans les années 70, mais le monde des affaires est globalement devenu plus dur, moins
humain", constate celui qui côtoie également des dizaines de chefs d'entreprise à travers son
implication dans VOKA (dont il est le président), l'UWE ou encore la FEB. Il estime que la lon-
gévité du CEO est plutôt un gage de réussite.
“L
e métier de CEO est-il plus dur en 2010 qu'en 1980
ou 1990 ? Il est difficile de répondre, car chaque si-
tuation est spécifique et il faut bien distinguer les
défis conjoncturels immenses du moment et les évolutions plus
structurelles. Ce qui est certain néanmoins, c'est que 'faire des
affaires' est devenu plus difficile, car tout va plus vite et est dé-
sormais à l'échelle internationale. Je constate aussi que les rela-
tions sont devenues plus strictement formelles, purement 'busi-
ness', alors qu'il y avait davantage de place pour l'humain
lorsque j'ai démarré comme patron de Ter Beke”, observe sans
nostalgie Luc De Bruyckere, qui se demande au passage si tout
cela n'est pas la conséquence logique d'un monde informatisé,
où l'information circule de plus en plus vite.
“damner
Autant il est normal de con-
une série de scandales ou
bonus injustifiés, autant il est dan-
gereux de généraliser les critiques”
Dans l'industrie alimentaire, qu'il connaît depuis près de quatre
décennies, il constate par exemple que les principaux clients de
Ter Beke sont désormais des groupes de distribution (Delhaize,
Tesco, Carrefour, etc.), qui opèrent au minimum à l'échelle euro-
péenne, alors qu'il y a encore 20 ans, Ter Beke fournissait pas
mal d'entreprises familiales locales. Parallèlement, les géants de
la grande distribution ont désormais à leur tête des 'managers'
qui n'ont plus un lien avec l'histoire de l'entreprise et ont parfois
moins d'affinité avec le secteur. "Ce sont des acheteurs très
durs, rompus à la négociation et qui utilisent par exemple la
force de l'internet et des ventes aux enchères pour obtenir les
meilleurs prix. Cela n'empêche pas qu'il y ait toujours des rela-
tions entre les personnes, mais quand même…"
Résister à la pression du court terme
Luc De Bruyckere a œuvré à l'introduction de Ter Beke à la Bour-
se de Bruxelles. Il sait donc ce qu'est une réunion d'analystes
financiers. Selon lui, la tentation de la part du CEO d'être obnu-
bilé par les résultats trimestriels n'a fait qu'augmenter ces der-
Le CEO anno 2010 EN COUVERTURE
nières années. "Le CEO d'une
entreprise cotée en bourse
doit vraiment veiller à ne pas
être aspiré par cette tenta-
tion du court terme. Celle-ci
Le CEO n’est plus ce qu’il était
Evolutions positives
- Prise de conscience que les aptitudes priment sur les diplômes
- Les PME belges résistent globalement au 'court-termisme' anglo-saxon
Evolutions négatives
- Le monde des affaires a tendance à se déshumaniser
- Les patrons, peu populaires, doivent gérer une pression sociale de plus
en plus forte
est encore plus forte dans le monde anglo-saxon. Heureuse-
ment que nous avons en Belgique encore beaucoup d'entrepri-
ses familiales, avec des actionnaires de référence, qui savent
encore réfléchir à long terme."
Luc De Bruyckere est bien conscient d'avoir été atypique en étant
resté 36 ans à la tête d'une entreprise dont il n'était pas le fon-
dateur. Mais selon lui, cette longévité est justement un garde-fou
contre la tentation du 'court-termisme'. "Je ne vois absolument
pas d'inconvénient à rester très longtemps CEO, à condition que
ce CEO de longue durée ne soit pas un frein au changement. Je
pense même qu'il y a une corrélation entre la longévité du CEO
et la réussite de l'entreprise, car un patron ne doit pas aborder
son job de façon trop mécanique. Il doit s'abstenir d'importer
des recettes toutes faites ou des processus externes et prendre
le temps de bien comprendre la culture de l'entreprise."
Pression sociale
En plus de la pression des actionnaires, les patrons doivent gérer
une pression sociale de plus en plus forte : "Les employeurs sont
pour ainsi dire cloués au pilori par l'opinion publique pour l'ins-
tant. Il est peu de dire qu'ils ne se situent pas très haut sur
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EN COUVERTURE Le CEO anno 2010

l'échelle de la popularité. Autant il est

normal de condamner une série de scan-
dales ou bonus injustifiés, autant il est
dangereux de généraliser les critiques à
l'ensemble des chefs d'entreprise." Mal-
gré ce point noir, Luc De Bruyckere est
optimiste quant à l'émergence d'une
nouvelle génération de CEO. "Il n'y a
aucune raison de craindre pour la relève.
Il sera toutefois important de vérifier que
les candidats CEO ne disposent pas uni-
quement des bons diplômes et des com-
pétences techniques, mais surtout des
qualités et des aptitudes nécessaires. Car
on attend toujours plus d'eux."
“Le bonheur est le chemin”
Le Gantois Luc De Bruyckere est le président du groupe alimentaire Ter Beke de-
puis 2007. Auparavant, il en avait été l'administrateur délégué pendant pas moins de
36 ans. La famille propriétaire de Ter Beke lui avait en effet confié la direction opéra-
tionnelle de l'entreprise en 1971, alors qu'il était à peine âgé de 26 ans... Son 'règne'
a toutefois connu une petite interruption d'une année en 2000-2001 : après avoir
cédé le flambeau d'administrateur délégué à Johnny Thijs pour devenir président du
conseil, Luc De Bruyckere a repris quelques mois plus tard les rênes de l'entreprise,
son successeur ayant entre-temps cédé aux sirènes de La Poste.
36 ans, n'est-ce tout de même pas un peu long ? "J'ai toujours été appelé à explo-
rer de nouveaux horizons et à relever de nouveaux défis. Ma chance a été de pou-
voir transformer Ter Beke d'une petite entreprise locale en une entreprise moyenne
cotée en bourse. Le chiffre d'affaires est passé de 2,5 millions à 400 millions d'euros.
Et les effectifs, de 30 personnes à 2.800 employés répartis sur 10 sites, en Belgique,
en France et aux Pays-Bas", rappelle fièrement Luc De Bruyckere, qui se fait volon-
 tiers philosophe pour faire l'éloge de sa longévité : "Vous savez, certains cherchent
toute leur vie le chemin vers le bonheur alors que le chemin, c'est le bonheur".
OF

Bernard Delvaux, CEO de Sonaca

“Je ne crois pas aux CEO qui font tout tout seuls”
La conception du métier de CEO se forge aussi au contact de 'grands patrons' côtoyés au cours
d'une carrière. Pour Bernard Delvaux, qui a passé 5 ans à la direction de Belgacom puis de La
Poste, feu John Goossens mais aussi Johnny Thijs ont été des modèles. L'actuel patron de
Sonaca, qui se qualifie de ‘manager de transformation’, a également un avis éclairé sur l'attitu-
de du CEO face aux syndicats.

“J
ohn Goossens et Johnny Thijs
étaient ou sont des exemples de
patrons qui savent réellement
écouter et qui, de ce fait, valorisent leurs
interlocuteurs. Des patrons qui savent
faire preuve d'une véritable empathie.
Leur deuxième force est de savoir créer
une équipe autour d'eux et de la moti-
ver. Ils apprécient les gens qui prennent
des risques. Je ne crois pas aux CEO qui
font tout tout seuls. Enfin, ce sont des per-
sonnalités fortes mais qui savent prendre du
recul par rapport à leur métier, qui ont des
Le CEO n’est plus ce qu’il était
Evolutions positives
- La crise nous rappelle qu'un CEO peut échouer
- Le reporting informatique aide le CEO à prendre des décisions clés très vite
Evolutions négatives
- Difficulté grandissante chez certains à séparer vie privée et vie professionnelle
- Tendance dans le monde syndical à ne plus se préoccuper que du court terme
respirations en dehors de leur travail et qui savent séparer vie
privée et vie professionnelle", résume le CEO de Sonaca. Si la
conjoncture très difficile complique bien évidemment la tâche
à de nombreux CEO (et Bernard Delvaux ne voit pas d'amé-
lioration significative pour l'emploi avant fin 2011), la crise a,
selon lui, au moins cet avantage de ramener certains actionnai-
res à la raison : non, "the sky is not the limit", la croissance à
deux chiffres n'est pas infinie et oui, le CEO peut échouer.
Dès lors qu'il s'agit de transformer l'entreprise, parfois doulou-
reusement, pour l'adapter à un nouvel environnement, le CEO
doit plus que jamais être un excellent communicateur. "Les tra-
vailleurs ont besoin d'une perspective et cette perspective
n'est pas uniquement le cours de bourse. Le CEO doit proje-
ter un avenir et communiquer ouvertement aux travailleurs à
propos de l'avenir de l'emploi, de l'évolution des compéten-
ces, etc. Cette communication et les actions qui l'accompa-
gnent doivent être cohérentes pour que le lien émotionnel
avec l'entreprise ne soit pas brisé par le processus de transfor-
mation", explique Bernard Delvaux.
Contacts informels avec les syndicats
Ces dix dernières années, il a mené de larges restructurations
et plans sociaux, autant chez Belgacom et à La Poste que, en

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EN COUVERTURE Le CEO anno 2010

“Gérer le succès ne m'amuse pas”

A même pas 45 ans, Bernard Delvaux a déjà
connu les sommets de trois entreprises qui ont
comme point commun d'avoir l'État comme
actionnaire principal. Après avoir démarré sa
carrière chez Cockerill-Sambre (Tôleries Delloye
Matthieu), il gagne ses galons de consultant
chez Mc Kinsey. Il rejoint ensuite Belgacom, où
il grimpe les échelons pour devenir vice-prési-
dent exécutif de la division ‘réseaux fixes’ et
membre du conseil de direction du groupe. Il
restera 5 ans chez l'opérateur télécom. "C'est
ensuite que mes choix vont me faire passer
pour fou auprès de mes proches", ironise le
Liégeois. En 2004, il décide de rejoindre La
Poste, dont il prend la direction de la division
'courrier', avec la mission de stopper l'hémorra-
gie financière. Moins de 5 ans plus tard, il surp-
rend à nouveau tout le monde en relevant le
défi de dynamiser Sonaca, leader mondial mais
en proie à des problèmes de productivité.
"Gérer le succès ne m'amuse pas. Je crois
qu'un CEO doit se poser la question de son
départ éventuel après 4 ou 5 ans. Il y a des
patrons qui conviennent bien pour gérer la
croissance. Il y en a d'autres qui gèrent mieux le
retournement." Bernard Delvaux se situe dans
la deuxième catégorie. Après avoir vécu de
près l'entrée en bourse de Belgacom et la libé-
ralisation des télécoms, il a dû moderniser La
Poste face à la montée en puissance de l'inter-
net et la concurrence croissante. “Ce manager
de transformation”, comme il se qualifie lui-
même, a dû mener de profondes restructura-
tions, avec des milliers d'emplois passés à la
trappe. Chez Sonaca également, dont il est
CEO depuis un an et demi, un plan social a été
inévitable l'automne dernier. Bernard Delvaux a
donc une large expérience de la concertation
sociale, dont il tire quelques enseignements à
destination des CEO (lire ci-dessous). "Ce qui
me motive en définitive ? Le projet ou la qualité
de l'équipe. Et la capacité à avoir de l'impact."

automne dernier, chez Sonaca. Il en tire trois leçons sur l'attitude
du CEO comme acteur de la concertation sociale. "Première-
ment, le CEO doit avoir une histoire à raconter, du contenu et pas
de vagues formules. Il doit la communiquer le plus possible par
voie directe. A La Poste, nous avons tenu avec Johnny Thijs 2 x
personnelles avec les leaders syndicaux. Je suis un grand partisan
des contacts informels. Même si cela n'empêche pas qu'à un
moment donné, un patron doit savoir dire non. Le cadre doit être
très clair et il faut s'y tenir. Troisièmement, il faut pouvoir se met-
tre à la place de son interlocuteur."

“à raconter
Le CEO doit avoir une histoire
et doit la communiquer
Le monde syndical s'est-il radicalisé ? "Je ne dirais pas cela. Mais
je m'inquiète du fait que certains syndicalistes, comme certaines
entreprises d'ailleurs, ne se préoccupent plus que du court terme
et jugent que tout ce qui est bon à prendre doit être pris. Cette
le plus possible par voie directe” réaction s'explique par le fait qu'ils sentent qu'ils perdent,
comme les hommes et femmes politiques, la possibilité d'in-
600 meetings, en laissant la place à des 'questions-réponses' fluencer sur la vie économique à long terme. 'Pourquoi se battre
frontaux. Plus c'est animé, plus les gens apprécient. Deu- pour modérer les salaires si l'entreprise peut quand même délo-
xièmement, il faut prendre le temps d'établir de bonnes relations caliser demain', entend-on." 
OF

Luc Missorten, CEO de Corelio

“Une bonne imbrication entre direction et conseil
d’administration est cruciale”
Luc Missorten, CEO de Corelio, prône une étroite coopération entre, d’un côté, les cadres dirigeants et, de
l’autre, le conseil d’administration. “L’équipe de management doit être étroitement impliquée dans la
stratégie à long terme de l’entreprise et le conseil d’administration doit avoir un contact avec la direc-
tion au quotidien.”

“L
a pression exercée sur le CEO a fortement augmenté
ces dernières années”, estime Luc Missorten. “Sur-
tout depuis la crise économique. On attend du capi-
taine qu’il guide le navire dans la tempête. Ce qui complique les
choses, c’est que l’on est confronté en permanence à plusieurs
facteurs négatifs. La proportion de mauvaises nouvelles est plus
importante que celle de bonnes nouvelles. Et cela oblige à pren-
dre une série de décisions négatives : faire
des économies de coûts par exemple. Il
est aujourd’hui difficile pour un directeur
général de réaliser les restructurations
nécessaires, d’une part, et de continuer
à se concentrer sur le potentiel de crois-
sance, d’autre part. C’est comme si

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EN COUVERTURE Le CEO anno 2010

Le CEO n’est plus ce qu’il était
Evolutions positives
- La barre est placée plus haut qu’autrefois
- L’indignation suscitée par les parachutes dorés exorbitants
Evolutions négatives
- Les CEO sont parfois jugés injustement
- Trop de règles autour des bonnes pratiques de gouvernance
du CEO est variable. Plus la carrière évolue, plus l’élément salaire
diminue et plus l’élément rémunération du risque augmente. Il
n’empêche que les rémunérations exorbitantes sont inadmissibles,
surtout en cas de mauvaises performances. Par ailleurs, je trouve
bon que les cadres dirigeants acquièrent une participation dans
l’entreprise. Cela engendre une rémunération supplémentaire,
mais seulement lorsque l’entreprise engrange de bons résultats.”
Les CEO sont de plus en plus vite et de plus en plus souvent jugés
sur les résultats qu’ils réalisent. “Je ne vois là rien de mal en soi,

“surC’est comme si l’on devait appuyer

le frein et sur l’accélérateur à
la fois”
l’on devait appuyer sur le frein et sur l’accéléra-
teur à la fois. Cela requiert une bonne commu-
nication, sinon on transmet aux salariés de
mauvais signaux.”
Les bonnes pratiques de gouvernance sont une
bonne chose aux yeux de Luc Missorten, mais il
ne faut pas exagérer. “En matière d’éthique
d’entreprise, je crois assez dans l’autorégula-
tion. Il faut être convaincu que le cœur même
de l’entreprise est en règle au niveau des va-
leurs et des principes puis irradier vers le reste
de l’organisation. Mais je ne sais pas si c’est une
bonne chose de vouloir tout renfermer dans
des règles et réglementations.”
Que pense Luc Missorten des nombreux débats
publics au sujet de la rémunération des CEO ?
“D’un côté, je trouve que c’est une forme de
voyeurisme. Les gens oublient souvent par ail-
leurs qu’une bonne partie de la rémunération
mais il faut que cela reste juste. Si l’on veut que l’entraîneur d’une
équipe de hockey sur glace obtienne de bons résultats, il faut lui
fournir du bon matériel. C’est aussi valable pour une entreprise et
c’est pourquoi je préconise une bonne interaction entre le conseil
d’administration et le management.” 
Luc Van Aelst
Missorten préfère les ‘produits frais’
Luc Missorten, 54 ans, a débuté sa carriè- souvent le cas dans une entreprise en
re au sein du cabinet d’avocats Linklaters croissance rapide, il y a eu à un certain
puis chez Citibank. Il a ensuite successive- moment un changement à la tête de l’en-
ment été directeur financier chez Interbrew treprise. Le nouveau management a placé
(aujourd’hui AB InBev) et UCB. Chez Core- certains accents que je n’approuvais pas.
lio, éditeur entre autres de De Standaard Cela a pesé sur ma motivation.”
et Het Nieuwsblad, il endosse pour la pre- UCB est une tout autre histoire : “Les pro-
mière fois la fonction de directeur général. cessus de l’industrie pharmaceutique sont
“Après avoir travaillé dix ans chez Citi- très longs. Douze ans, voire plus, peuvent
bank, j’ai été approché par un chasseur de s'écouler avant qu’un produit ne passe de
têtes pour assumer la fonction de direc- la conception à la commercialisation. Mais
teur financier chez Interbrew. L’industrie je préfère les ‘produits frais’, les produits
m’attirait plus que le secteur bancaire. sur lesquels on peut influer rapidement.
Chez Interbrew, j’ai vécu la transformation Lorsque l’occasion s’est présentée de tra-
d’une petite entreprise occidentale locale vailler dans le secteur des médias, je n’ai
en un acteur mondial. Mais, comme c’est pas réfléchi longtemps.”

Portrait-robot du top manager en dix traits

L’
institut de sondage Dedicated Research
s'est livré, auprès de 5.000 CEO d'en-
treprises et administrations publiques
belges, à une enquête en ligne sur 'le profil et
le style de vie des top managers belges'. 302
d'entre eux y ont répondu : 84% sont des hom-
mes, 54% disposent d'une formation en éco-
nomie et 62% sont trilingues.
1 Famille : 94% des répondants sont mariés
ou en couple, contre 6% de célibataires. 25%
ont 3 enfants (soit plus que la moyenne belge).
2 Conviction/idéologie : 35% se déclarent
d'obédience catholique et 54% athées ou laïcs.
3 Motivation au travail : 56% des CEO épin-
glent en premier lieu 'la trajectoire de l'entre-
prise', 48% 'le bien-être des collaborateurs',
contre 22% 'le dépassement de soi' et 18% 'la
notoriété/réputation'.
4 Sport : Seuls 52% des topmanagers pra-
tiquent un sport. Essentiellement le vélo et le
jogging, le golf ne vient qu'en 5e position
(12%).
5 Congé : 5 semaines de congé, c'est ce que
s'octroient 47% des répondants. En moyenne,
les CEO prennent 4,4 semaines par an, plus 3
minis-trips.
6 Culture : Le CEO n'est pas un trend-setter. Il
lit 10 livres par an en moyenne (moins de 2
pour la population entière). Il va plus régulière-
ment au cinéma, au théâtre et au concert.
7 Shopping : Le patron aime le shopping ves-
timentaire : il en fait 4,6 fois par an en moyen-
ne. 53% des CEO se font accompagner de leur
conjoint(e), 40% préfèrent 'choisir' seuls.
8 Altruisme : 63% des CEO font du bénévolat
(association culturelle, œuvre caritative, etc.) et
quelque 40% ont entre 5 et 10 amis (soit plus
que la moyenne belge, proche de 3).
9 Sommeil : La moitié des CEO dorment 7
heures par nuit, 95% dorment entre 6 et 8 heu-
res par nuit.
10 Tâches quotidiennes : Elles ne sont pas
leur tasse de thé. 26% assurent les devoirs des
enfants et font les courses, 22% font la vais-
selle…et seuls 5% le repassage. A noter : les
16% de femmes interrogées ont répondu 'oui'
à presque toutes les questions de cette
rubrique !!!
Pour plus d'infos : www.dedicated.be
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Le CEO anno 2010 EN COUVERTURE

Pourquoi les salaires des CEO ont grimpé

La rémunération variable, désormais

une composante structurelle du package salarial
La transparence accrue sur les salaires et la complexification des tâches font grimper la rémunération
des CEO. Ils sont en outre de plus en plus payés en fonction de leurs prestations. La partie variable du
salaire est dès lors devenue plus importante.

L
es patrons d’entreprises cotées en
Bourse ont comme tout le monde res-
senti la crise économique dans leur por-
tefeuille personnel. Pour 2008, il ressort d'une
enquête réalisée par la Vlerick Leuven Gent
Management School et GUBERNA que la ré-
munération cash totale des CEO d’entrepri-
ses belges cotées en Bourse a en effet dans
l’ensemble baissé d’un tiers par rapport à
2007. Mais cette baisse n'a été que temporai-
re, comme il ressort d’une analyse des salaires
des CEO des entreprises du Bel 20, basée sur
les rapports annuels relatifs à 2009. Le packa-
ge salarial a l’année dernière de nouveau
grimpé de pas moins de 20% en
moyenne.
“d’entreprise
Les rémunérations des dirigeants
Moyenne du peloton
européen aujourd’hui à peu près au milieu
“Le package salarial des cadres di-
rigeants a ces dix à quinze dernières du peloton européen” Marcel Rottiers
années clairement surpassé l’infla-
tion”, affirme Marcel Rottiers, managing
consultant de Towers Watson Belgique. Il y a
plusieurs explications à cela. Les salaires des
cadres dirigeants font ces dernières années
l’objet d’une plus grande transparence. De-
puis 2005, le Code belge de gouvernance
d’entreprise stipule que les entreprises cotées
en Bourse doivent rendre publics les salaires
du CEO et des autres membres du manage-
ment exécutif. “L’accroissement de la trans-
parence, non seulement chez nous, mais aus-
si dans d’autres pays européens, a conduit à
un alignement des salaires des cadres diri-
geants. Autrement dit, les pays où les cadres
dirigeants étaient moins bien rémunérés ont
rattrapé leur retard. Il ressort par exemple de
nos enquêtes que les rémunérations des diri-
geants d’entreprise belges se situent aujour-
d’hui à peu près au milieu du peloton euro-
péen”, affirme Marcel Rottiers.
Un autre motif, plus important, de la hausse
des salaires, est la complexification de la fonc-
tion et les responsabilités plus éten-
dues que doivent assumer les diri-
geants d’entreprise. “Alors qu’il y a
quinze ans, les entreprises du Bel 20
étaient principalement actives au
niveau local et régional, leur rayon
d’action s’est nettement élargi, et
la plupart des entreprises opèrent
maintenant au niveau mondial. Le
rôle des cadres dirigeants est dès
lors plus complexe et les responsabili-
tés plus lourdes. La globalisation fait
également en sorte que le champ de recru-
tement est devenu plus large. On recher-
belges se situent
che des cadres dirigeants non seulement
sur le marché du travail belge, mais aussi en
dehors. Et ceci explique aussi pourquoi les
salaires des cadres dirigeants belges ont
augmenté. Les cadres dirigeants étrangers
ont généralement des attentes salariales
plus élevées”, précise Marcel Rottiers.
Rémunération liée à
la prestation
Non seulement les salaires ont augmenté,
mais l’architecture du package salarial n’est
plus comparable à celle d’il y a dix ou quin-
ze ans. “Une partie substantielle du salaire
est liée à la prestation et donc variable. On
opère encore dans cette partie variable une
distinction entre les bonus à court et à long
terme. Les bonus à court terme, les bonus
annuels, sont greffés sur des critères opéra-
tionnels. Les bonus à long terme, comme
les (options sur) actions et les bonus cash,
sont liés à la création de valeur pour l’ac-
tionnaire. Tandis que la rémunération varia-
ble était jadis plutôt une récompense pour
une prestation supplémentaire, elle est de-
venue aujourd’hui un élément structurel du
package salarial. Et c’est là un phénomène
universel”, affirme Marcel Rottiers.
La part plus importante de la composante
salariale liée à la prestation dans le package
salarial total explique également en partie
pourquoi les salaires des cadres dirigeants
ont augmenté. “La rémunération variable
est une arme à double tranchant. Si les ré-
sultats d’exploitation sont décevants, le bo-
nus est lui aussi plus modeste”, signale Mar-
cel Rottiers. "L’idée sous-jacente est que si
les actionnaires font du bénéfice, le diri-
geant d’entreprise peut lui aussi en profiter,
et inversement.”
Marcel Rottiers ne s’attend pas à ce que la
nouvelle loi en matière de bonne gouver-
nance modifie substantiellement la structure
du package salarial. “Seules les modalités
changeront. La nouvelle loi impose, entre
autres, d’étaler le paiement des bonus an-
nuels dans le temps. L’obligation de joindre
un rapport de rémunération au rapport an-
nuel ne fait qu’augmenter la transparence
entourant la rémunération, ce qui permet
d’éviter les excès. Et c’est là l’objectif princi-
pal de la nouvelle loi.” 
Hilde Vereecken

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