Rique Achat

DU
LA GESTION
RISQUE ACHATS
AUX
SMINAIRE SOUS LA DIRECTION DE
GUY ELIEN
MASTER ACHAT | IUT DE SCEAUX
Introduction
Avant propos
La certitude qui consiste navoir aucun doute sur un produit ou une

personne est la pierre angulaire de la confiance. Cet objectif, dj difficile
atteindre lchelon national, lest encore plus lchelon mondial.
Les risques auxquels sont confronts les entreprises peuvent avoir des
consquences en termes de rsultats financiers par la perte de
marchs, industriels par des ruptures de la Supply-Chain,
environnementaux par des consquences fcheuses sur la chaine
alimentaire, technologiques par la perte de proprits intellectuelles,
commerciales parce quils peuvent toucher la rputation de
lentreprise, et pour finir par avoir des impacts socitaux dus des
fermetures administratives de sites.
Le contenu de cette tude a t labor par la promotion 2012-2013 du Master Achat
linternational de luniversit Jean-Monet de Paris XI. Lobjectif a t damener les tudiants
une rflexion acadmique sur : la maitrise et le pilotage du risque , sur la
pertinence et la conformit des systmes et des outils de gestion disponibles.
Introduction
Au sommaire
Cartographie du risque
Les outils / Les moyens
Les processus dintgration et de pilotage

Conclusion
Chapitre
CARTOGRAPHIE
DU RISQUE
tat de lArt : Dfinition du risque, rle du service achat
tat de lArt vs tude de terrain
Lenqute par questionnaire
Rsultats du questionnaire
Lenqute par interviews
Rsultats des interviews
Objectifs de la cartographie des risques
Notre proposition de cartographie
Prconisations
Abigaelle BAIT
Laila BELLARBI
Lucie HAILEMARIAM
Vincent PHOU
Julie SOULIAC
tat de lArt
Dfinition du risque
Sens commun : cest un fait ou un vnement considr comme un

danger plus ou moins probable auquel on est expos . Ecole des Mines
Entrepreneurial : menace dun vnement, dune action ou dune

inaction qui affecte la capacit de lentreprise atteindre ces objectifs
stratgiques et la cration de valeur . Ernest & Young
Tendance : mise en place dun systme de management du risque par
la norme ISO 31000 qui indique que leffet peut tre positif ou ngatif.
Chapitre A
tat de lArt
Rle du service achat
Quel est le rle du service achats dans ce processus didentification

et de pilotage du risque ?
Fonction directement implique dans les dcisions stratgiques de

lentreprise ;
Rle dinterface ;
Mise en place doutils et dindicateurs pour mieux identifier,
apprhender et piloter les risques.
Chapitre A
tat de lArt
La cartographie
Pourquoi et comment cartographier les risques lis lachat ?

Maitriser lensemble des enjeux conomiques ;
Comprendre les risques pour :
les rpertorier,
les classer,
les grer,
les piloter ;
Dresser une liste exhaustive des risques base sur les vnements
susceptibles de provoquer, de stimuler, d'empcher, de gner,
d'acclrer ou de retarder l'atteinte des objectifs que leur source soit ou
non sous le contrle de l'organisme .
Chapitre A
Les risques achats : tat de lArt vs tude terrain
Mthodologie daide la cration dune cartographie des risques
Un questionnaire ralis par la promotion et propos lensemble de

nos entreprises.
Des interviews de directeurs achats.
Chapitre A
Le questionnaire
Ses spcificits :
Une dizaine de questions sur le risque aux achats : 4 questions
ouvertes, 6 questions fermes ;
Exprience moyenne de lchantillon dans les achats : 11,5 ans ;
Une majorit dhommes ;
Une majorit dacheteurs hors production.
Chapitre A
Rsultats du questionnaire
Une dfinition du risque en concordance avec l tat de lArt.

Ensemble des risques suggrs lors du questionnaire : conomique,
financier, lgal, qualit/industriel, mtier.
Les 3 risques majeurs identifis par les acheteurs sont de nature
conomique, qualit et lgale.
Une maitrise du risque globalement considre comme bonne par notre
chantillon.
Capacit de la majorit des services achats identifier les risques en amont.
Nanmoins, peu doutils mis en place pour les couvrir. Les outils
souvent cits sont les audits et les analyses financires.
retenir : Le risque zro nexiste pas !
Chapitre A
10
Les interviews
2 directeurs achats interviews par le Master.

2 directions achats directement rattaches la Direction Gnrale.
Permet dapprofondir le questionnaire et douvrir la discussion.

Permet dintgrer de nouveaux secteurs dactivit.
Chapitre A
11
Rsultats des interviews [1]
Points essentiels :
Connaissance de lorganisation de lentreprise : Quelle place pour la
fonction achat ?
Notion de risque aux achats trs lie au type dachat.
Exemples :
Dans le secteur du luxe :
Risque dlai trs fort.
Dans le secteur de la communication :
Chapitre A
Risque technologique fort. Attention lobsolescence de la technologie (R&D) ;

La notion de proprit intellectuelle amne un risque juridique supplmentaire.
12
Rsultats des interviews [2]
Les outils mis en place comprennent les outils classiques (audits

fournisseurs, cotations fournisseurs) mais aussi des contrles
internes plus soutenus (audits internes).
On voit galement quune meilleure communication entre les achats,
les fournisseurs, les sous-traitants, les clients, la logistique permet de
rduire les risques.
Chapitre A
13
Objectifs de la cartographie
La ralisation dune cartographie des risques doit rpondre

plusieurs objectifs tels que:
Lidentification de lensemble des risques majeurs selon
leurs impacts et leurs occurrences sur les objectifs
stratgiques de lorganisation.
AVANTAGES
INCONVNIENTS
La mesure de limportance de ces risques afin de dfinir

de possibles plans dactions afin de les rduire ou les
contrler.
Llaboration graphique dune reprsentation des
risques en fonction de leur impact pour lentreprise est
un excellent moyen de communication compris de tous.
Donner limpulsion un processus de gestion des
risques organis samliorer. Les risques majeurs
tant identifis permettent de limiter et de les contrler,
tout en amliorant les procdures.
Amliorer la communication autour des risques lis
lachat dans un souci de clart auprs des actionnaires
et des autorits financires.
Chapitre A
14
Notre proposition de cartographie des risques
Lensemble de la promotion M2 Achat linternational propose une

Cartographie des Risques Achats par lidentification des processus de
lorganisation combine une analyse PESTEL (Politique
conomique Social Technologique Environnemental Lgal et
lgislatif).
Le choix combin de lidentification des processus achat avec une

analyse PESTEL a t retenu car cette mthode permet danalyser les
processus, dvaluer les diffrents lments susceptibles daffecter
lactivit et didentifier les opportunits ou menaces pour lorganisation.
Chapitre A
15
Notre proposition de cartographie des risques
CONOMIQUE
FINANCIER
INDUSTRIEL &
QUALIT
DOMAINE LGAL
Volatilit des prix
Exploitation
Qualit
Contractuels
Taux de change
Fournisseurs
(LME)
Technologie
Clauses abusives
Industriel
Fraude
Supply chain
Oprationnels
Rupture
Nouvelles
rglementations
Climatiques
Sociaux
volution
marchs
Trsorerie
Bilan fournisseur
MTIER
Pilotage et
stratgie
Performance
Oprationnels
Portefeuille
Processus et
contrle interne
Partenariats
fournisseurs
Chapitre A
16
Prconisations
De ce fait, les informations recueillis devront tre :

Dates : En effet, il est indispensable de donner une notion de temps chaque
information recueillie. Une cartographie est ralise un instant T , elle vit
donc au rythme de la vie dentreprise.
Consolides : Il est indispensable de recouper les informations obtenues des
diffrents acheteurs. Un risque peut tre diffrent selon la typologie de lachat
(hors production et production) et mme selon les familles dachat.
Attention : La cartographie prend en compte un ensemble des risques li un
environnement interne et externe. Cest pourquoi il est conseill de se faire
accompagner, tout au long de la conception, par des hommes de terrain , sa
hirarchie pour avoir son soutien ainsi que de la direction pour obtenir une vision
densemble des interactions dans lentreprise dans son environnement.
La construction dune cartographie est une tape didentification et de

hirarchisation des risques, permettant lentreprise de mettre en place des
outils adapts pour les grer.
Chapitre A
17
Chapitre
LES OUTILS ET
MOYENS
La gestion des risques : dfinition et intrt
Les phases dvaluation et de hirarchisation
Outils et moyens
Spcifiques chaque risque
Commun tous les risques

Intrt de lvaluation des risques
Aprs lvaluation et la hirarchisation
Marina ALVES
Eugnie NGO ISOM
Nassima MALKI
Juliette DENIS
Faty KOMARA
La gestion des risques : dfinition et intrt
Dfinition de la gestion des risques
Moyen permettant une entreprise de sassurer quelle a bien identifi les risques
auxquels elle sexpose et quelle les comprend ;
Permet donc la mise en uvre de plans daction destins prvenir ces alas
ventuels et den dterminer les diffrentes tactiques damortissement.
Quel est lobjectif attendu ?
Une conomie des ressources en minimisant les risques potentiels ;
Une plus grande maitrise du portefeuille achat ;
Image positive auprs des clients internes et des fournisseurs.
Concrtement, la gestion des risques permet :
De dterminer limportance du risque identifi ;
De lanticiper et le prvenir ;
De dterminer son impact sur les rsultats de lentreprise.
Chapitre B
Les outils et moyens
19
Impact sur la rentabilit
Lobjectif est dvaluer la criticit des risques identifis lors de la

cartographie, selon la nature de famille dachat, dfinie par Kraljic :
Achats effet de levier
Achats stratgiques
Achat non critique
Achat critique
Risques sur les approvisionnements
Il sagit dune approche globale, qui permet lentreprise de savoir

quels sont les familles dachats les plus exposes aux risques.
Chapitre B
20
Il convient de classer chacun des risques en fonction de leur

importance en dfinissant :
Son impact : valeur entre 1 (faible) et 5 (catastrophique) ;
Son occurrence : valeur comprise entre 1 (suprieure 20 ans) et 4 (infrieure 1 an).
En parallle, il est important de distinguer

pour chaque risque, le niveau de maitrise
de ce dernier.
Il peut tre qualifi de maximal lorsque :
Le risque est connu, trait de manire
efficace et prenne.
Objectif :
Se focaliser sur les risques extrmes pour les
transfrer progressivement vers les risques
faibles par la diminution de leur criticit.
Chapitre B
21
Une fois chaque risque valu en terme de criticit, lacheteur pourra les
reprsenter sous une forme dune matrice pour en faciliter la lecture :
Cette approche permet de prioritiser les risques et de mettre en place

des plans daction selon limportance de chacun.
Chapitre B
22
Selon la notation attribue chaque risque, lacheteur pourra recourir

3 stratgies de gestion des risques :
Lacceptation : Si cot li la rduction du risque > impact et probabilit ;
Le contrle : Si impact et probabilit lev ;
Le transfert : Si le risque est peu frquent mais limpact important.
Impact
Frquence
Transfrer
Contrler/Transfrer
Contrler
Transfrer/Accepter
Contrler/Transfrer
Contrler
Accepter
Contrler/Transfrer
Contrler
Ce tableau permettra alors de dterminer les risques pour lesquels il

est indispensable de mettre en place les outils de surveillance.
Chapitre B
23
Outils et moyens
MOYENS :
Mise en place dun service ddi la
prvention risque prennit fournisseur
Mise en place dun plan de
dsengagement progressif des
fournisseurs
Diversification des approvisionnements
tude du carnet de commande du
fournisseur
OUTILS :
Ralisation de la cotation financire du
fournisseur
valuation du taux de dpendance
Analyse de lensemble des dpenses et
des dpenses avec le fournisseur
RISQUES
FINANCIERS
RISQUES INDUSTRIELS
ET QUALIT
MOYENS :
tablir systmatiquement un CDC pour tous les
achats non-standards
Piloter la performance des fournisseurs
Raliser des audits dvaluation fournisseurs
Scuriser les approvisionnements par la recherche
de fournisseurs alternatifs
Contrler la qualit par chantillonnage
Chapitre B
RISQUES
SOCITAUX
MOYENS :
Les audits sociaux
Application des principes de
Dveloppement Durable dans les
spcifications produits
Mise en place des plans de
performance des fournisseurs
Diffuser largement la charte achat
Installer un comit interne pour piloter
le dispositif de gestion des risques RSE
OUTILS :
RSE Responsabilit Sociale et
Environnementale
Certificat de conformit livr avec le produit
OUTILS :
Mise en place dune veille technologique
Dveloppement de lAQF et AQP
Promouvoir les contrats cadre qualit avec les
fournisseurs
RISQUES SOCITAL
24
Outils et moyens
MOYENS :
Une politique risque qui permet la
gestion et matrise des risques
OUTILS :
Cration du mtier de Risk Manager
Mise en place des systmes
dinformation (SI)
Mise en place dun dispositif de
surveillance. Ex: Value At Risk
valuation de la maturit industrielle
Business Intelligence
Score Card
Tableau de bord prospectif
RISQUES
CONOMIQUES
MOYENS :
Calcul des sensibilits du portefeuille
Production de reporting PDF personnaliss dtaills
Suivi de la valorisation des stocks, achats et ventes
OUTILS :
RISQUES
CONTRACTUEL
ET LGAL
RISQUES
MTIER
MOYENS :
Service juridique
Protger ses richesses immatrielles
de lentreprise
Contractualiser de manire approprie
Revue rgulire des couvertures
dassurance
Connaissance des rglementations
Audits de contrats
OUTILS :
Logo, brevet, marque
Contrats
NDA
Politique dassurance
Veille rglementaire
Reporting
Suivi des contentieux et litiges
La technique Bta
valuations rgionales et analyses pays
Mesurer le risque par famille
tablir une cartographie gnrale des risques sur la
totalit du portefeuille achat.
RISQUES SOCITAL
Chapitre B
25
Outils et moyens
Commun tous les risques
4 grandes tapes pour faciliter la gestion des risques
1
2
3
4
Chapitre B
Matriser le portefeuille achat fond sur les 3 axes que sont: le march,
les contraintes internes et les fournisseurs. Cela suppose une bonne
connaissance du march et du segment considrer.
tablir une veille stratgique afin de disposer tout moment de la bonne

information et de dvelopper un avantage concurrentiel permettant de soutenir la
comptitivit par lidentification des meilleures pratiques oprationnelles.
Utiliser la matrice des contraintes pour quantifier chacune des contraintes

suivant le segment considr et en valuer un taux de contrainte globale par typologie
dachat.
Ralisation de tableaux de bord et doutils de pilotage pour reprendre

lensemble des indicateurs majeurs tenir sous surveillance.RISQUES SOCITAL
26
Intrt de lvaluation des risques
valuer les risques lis lactivit achat permet de :
Conforter les orientations engages
Expliquer les rsultats dgags au regard des

objectifs dfinis
Faire vivre les stratgies mises en place
Chapitre B
27
Aprs lvaluation et la hirarchisation
La gestion des risques implique la mise en place de processus, de

mthodes et d'outils permettant de traiter les vnements identifis.
Lapplication des moyens et outils doit faire lobjet dun suivi au sein de
lentreprise.
Les processus doivent tre revus priodiquement dans les
organisations.
Ltape suivante sera donc:
INTGRATION ET PILOTAGE
DES PROCESSUS
Chapitre B
28
LES PROCESSUS
DINTGRATION
ET DE GESTION
DU RISQUE
Chapitre
Le cadre thorique
La gestion et lintgration des risques achats
Notre proposition
Conclusion
Silvia DESSERT
Roxana DOMINTEANU
Pauline LEBRAS
Anthony MERCAN
Zakaria TAHRI
Cline OKAL
Introduction
Problmatique
Comment une fonction achat peut-elle grer et intgrer les

risques, sachant que, face aux risques, chaque entreprise :
ses particularits ?
sa propre exprience, qui est plus ou moins volue ?
Chapitre C
Les processus dintgration et de gestion du risque
30
Le cadre thorique
Dfinitions
Un Processus
Succession dtapes menant un but final.
Lintrt pour une entreprise de grer les risques ?

Sassurer que lon connat et comprend les risques auxquels on est
expos ;
Prendre conscience de la fragilit intrieure et extrieure de son
organisation et des consquences possibles Risques ;
Prvenir les dommages et ragir des alas ;
Mettre en place un plan de prvention ;
Prserver et/ou amliorer la valeur, limage de lentreprise en
cautionnant une prise de risque raisonnable.
Chapitre C
31
Le cadre thorique
Dfinitions
Le rle du management face aux risques

Il doit fixer des objectifs spcifiques et mesurables (stratgique,
oprationnel, lis au reporting et lgaux) ;
valuer les risques et opportunits de chaque objectif (modle SWOT) ;
Dterminer la ralit de chaque risque pouvant se dclarer, leur
criticit, les diffrents scnarios possible et leurs solutions ;
valuer les risques rsiduels ;

Mettre en place des politiques de contrle des risques identifis.
Chapitre C
32
Le cadre thorique
Le modle COSO 2
Cadre de rfrence pour la gestion des risques de lentreprise :
Identification des vnements potentiels pouvant affecter lorganisation ;
Contrle de ces risques ;
Assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs de lorganisation.
Contrle des risques en 3 axes selon le modle COSO 2 :
Les niveaux de lorganisation ;
Les lments de gestion des risques ;
Les objectifs de lorganisation.
Les acteurs responsables :
Comit de Direction;
Risk Officer ;
Auditeur Interne/Externe.
Chapitre C
33
Le cadre thorique
Cas concret vcu chez Renault
Mise en place d'un groupe de

travail pour traiter le risque.
Plusieurs personnes venant de
diffrents services (logistique,
achats, juriste...).
Information sur un ventuel risque

signal par le comit des risques,
les clients internes, les actualits...
Mettre en place une politique de

prvention des risques.
tudier les diffrentes natures des
risques et dvelopper des solutions
afin de minimiser les impacts.
Chapitre C
Runions dtude pour trouver des solutions

et avec le fournisseur afin dapprhender au
mieux la situation.
Collecte des informations ncessaires pour
comprendre le risque et vrifier sa nature.
Mettre en place ce qui a t dcid et
vrifier que le risque est sous contrle.
Sinon, revoir la solution applique.
34
La notion de maturit dune structure
chelle de maturit du processus de management des risques
INFORMEL
Processus non document.

Repose seulement sur des initiatives individuelles.
EBAUCH
Risque est identifi et gr de diffrentes faons.

Ni vision globale ni processus rigoureux tablis.
DEFINI
Cadre commun traitant lvaluation et le traitement des risques.

Hauts dirigeants ont une vue densemble sur les risques possibles.
Plan daction tablis concernant les risques les plus importants.
INTEGR
Gestion coordonne dans lensemble des Business Unit

Outils et procdures communs de management des risques.
valuation et reporting tablit frquemment travers toute lentreprise.
OPTIMIS
Analyse des risques intgre la stratgie.

Systme de dtection des risques.
Si franchissement dun certain palier : Comit Excutif prvenu.
3
4
5
Chapitre C
35
Le traitement des risques achats
Risques conomiques
Risques financiers
Risques industriels et qualits
Risques mtiers et socitaux

Risques lgaux
Chapitre C
36
Notre proposition
Tableau synthtique
Niveau
Processus
Type doutils
Maturit d'intgration du processus de management des risque
Type de risque
Informel
Ebauch
Dfini
Intgr
Optimis
Dgr de maturit
face aux risques
Chapitre C
Dfinir
conomique
Dfinir
Financier
Dfinir
Industriel / Qualit
Dfinir
Lgal
Dfinir
Mtier / Socital
Dfinir
conomique
Dfinir
Financier
Dfinir
Industriel / Qualit
Dfinir
Lgal
Dfinir
Mtier / Socital
Dfinir
conomique
Dfinir
Financier
Dfinir
Industriel / Qualit
Dfinir
Lgal
Dfinir
Mtier / Socital
Dfinir
conomique
Dfinir
Financier
Dfinir
Industriel / Qualit
Dfinir
Lgal
Dfinir
Mtier / Socital
Dfinir
conomique
Dfinir
Financier
Dfinir
Industriel / Qualit
Dfinir
Lgal
Dfinir
Mtier / Socital
Outils
Identification
Impact
Frquence
Criticit
C = I*F
Criticit du risque
Risk Owner
Plan d'action
Manager du risque
Traitement et
pilotage
Communication /
Diffusion
Intgration
Suivi et contrle
Retour
d'exprience
37
Notre proposition
Descriptif
3 niveaux
1
Intgration des risques

Qui : Dirigeants
Comment : Validation principes, objectifs
Pilotage des risques

Qui : Responsables Achats
Comment : Dmarche, Politique, Reporting
Gestion des risques

Qui : Responsables Activits
Comment : Dispositifs appropris,
identification, mise en uvre et suivi
Chapitre C
38
Notre proposition
Descriptif
Intgration par le management

Manager les risques et les problmes
1
Maitriser
Piloter
Identifier les risques et

prendre en compte les
consquences
Dfinir lorganisation
valuer & Hirarchiser
Piloter
liminer ou les garder

sous contrle
Suivi et reporting
Affecter et planifier
Communication
Chapitre C
39
Notre proposition
Descriptif
Dfinir les primtres de responsabilits

Dfinir les rgles de fonctionnement et les instances de Pilotage
Former les acteurs au management des risques
Paramtrer le(s) systme(s) dinformations
Chapitre C
40
Notre proposition
Le processus de gestion
Cartographie des risques Achats
Importance, criticit, frquence

hirarchisation
Surveillance, alerte
Fiche de suivi du risque
Dfinition du plan dactions,

dlais, cots
Organisation & mthodes dfinies, partages, dployes
Chapitre C
41
Notre proposition
Le processus de gestion / Les tapes
1re tape
Lidentification prvention sur les risques
Chapitre C
42
Notre proposition
2e tape
Analyse valuer & hirarchiser les risques
La probabilit dun risque

Sa frquence
Son impact
Impact
Consquences
I1
Mineur
Pas dimpact sur le droulement des activits et objectifs des achats ou sur la
performance gnrale de lentreprise.
I2
Significatif
Impact sur le droulement des activits Achats, mais pas sur ses objectifs.
Dgradation de la performance de lentreprise sans impact sur son bilan et son intgrit.
Grave
Fort impact sur le droulement des activits Achats.

Forte dgradation des performances de lentreprise et impact sur son bilan.
Pas dimpact sur lintgrit de lentreprise.
I4
Critique
Trs fort impact sur lensemble des objectifs Achats.

Dgradation de lintgrit de lentreprise.
Impact sur la prennit de lentreprise.
I5
Catastrophique
Perte dintgrit de lentreprise.

Impact sur la prennit de lentreprise.
I3
Dsignation
Dlai dintervention avant impact du risque
Dpend de la gravit du risque
Qualitatif
Court Terme
1 mois
Moyen Terme
6 mois
Long Terme
Chapitre C
Quantitatif
1 an
43
Notre proposition
3e tape
Planification mesures intgrer
Chapitre C
Quelle stratgie adopte face un risque identifi ?
44
Notre proposition
4e tape
Suivi mise jour des fiches de risque
Recueil dinformations pertinentes
Consolidation des informations
Communication des lments
Chapitre C
45
Notre proposition
5e tape
Contrle conformit niveau de risque & objectifs dfinis
Pour chaque risque : analyse du rsultat des activits de suivi & des rapports
Choix dun plan daction
Mise en uvre des dcisions prises
Chapitre C
46
Notre proposition
Le point central
La communication
Entre les parties prenantes
Enregistrement & maintenance dune base de donnes (fiches de risques, mthodes,

analyses)
Chapitre C
47
Notre proposition
Le rle des responsables de gestion des risques Achats

Connatre & anticiper : veille permanente
Organiser : prise en compte au niveau le plus appropri de lentreprise
des risques identifis
Contrler : efficacit de lorganisation et moyens mis en place
Informer : maintien du dveloppement de lentreprise & prvoyance de
ses rsultats
Chapitre C
48
Conclusion
Modle adapter en fonction de :
La maturit de lentreprise face aux risques .
La comprhension des outils de gestion des risques.
Communiquer : transmettre la bonne information la bonne

personne.
Un risque est toujours latent, une veille permanente permet

den maitriser ses effets.
Chapitre C
49
Chapitre
CONCLUSION
GNRALE
Pour conclure
Nous prtendons que la gestion des risques aux achats peut se
maitriser par lensemble des tapes suivantes :
Lidentification des diffrents risques lis aux environnements interne et externe de
lentreprise, aux spcificits de lachat ;
La hirarchisation de ces risques selon leur impact sur lactivit ;
La formalisation dune cartographie des risques, roadmap pour tous les
acheteurs concerns ;
Lvaluation de leur criticit pour lentreprise ;
Les dcisions prendre : accepter ces risques, les contrler ou les transfrer ?
La mise en place doutils adapts communs et spcifiques ;
Lintgration de cet ensemble dans un processus voluant en fonction de la
maturit de lentreprise face aux risques ;
Le dploiement et le suivi du processus par le Management, qui sassure de la
bonne communication entre les diffrentes parties prenantes ;
Sans jamais oublier deffectuer une veille rgulire pouvant mener lvolution
des informations tablies.
Chapitre D
Conclusion gnrale
51

Rique Achat

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DU

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MASTER ACHAT | IUT DE SCEAUX

La certitude qui consiste navoir aucun doute sur un produit ou une

Les processus dintgration et de pilotage

Sens commun : cest un fait ou un vnement considr comme un

Entrepreneurial : menace dun vnement, dune action ou dune

Rle du service achat

Quel est le rle du service achats dans ce processus didentification

Fonction directement implique dans les dcisions stratgiques de

Pourquoi et comment cartographier les risques lis lachat ?

Les risques achats : tat de lArt vs tude terrain

Mthodologie daide la cration dune cartographie des risques

Un questionnaire ralis par la promotion et propos lensemble de

Des interviews de directeurs achats.

Les risques achats : tat de lArt vs tude terrain

Les risques achats : tat de lArt vs tude terrain

Une dfinition du risque en concordance avec l tat de lArt.

Les risques achats : tat de lArt vs tude terrain

2 directeurs achats interviews par le Master.

Permet dapprofondir le questionnaire et douvrir la discussion.

Les risques achats : tat de lArt vs tude terrain

Rsultats des interviews [1]

Risque dlai trs fort.

Dans le secteur de la communication :

Risque technologique fort. Attention lobsolescence de la technologie (R&D) ;

Les risques achats : tat de lArt vs tude terrain

Rsultats des interviews [2]

Les outils mis en place comprennent les outils classiques (audits

La ralisation dune cartographie des risques doit rpondre

La mesure de limportance de ces risques afin de dfinir

Notre proposition de cartographie des risques

Lensemble de la promotion M2 Achat linternational propose une

Le choix combin de lidentification des processus achat avec une

Notre proposition de cartographie des risques

Volatilit des prix

De ce fait, les informations recueillis devront tre :

La construction dune cartographie est une tape didentification et de

Commun tous les risques

Eugnie NGO ISOM

La gestion des risques : dfinition et intrt

Dfinition de la gestion des risques

Quel est lobjectif attendu ?

Une conomie des ressources en minimisant les risques potentiels ;

Une plus grande maitrise du portefeuille achat ;

Image positive auprs des clients internes et des fournisseurs.

Concrtement, la gestion des risques permet :

De dterminer limportance du risque identifi ;

De dterminer son impact sur les rsultats de lentreprise.

Les outils et moyens

Les phases dvaluation et de hirarchisation

Impact sur la rentabilit

Lobjectif est dvaluer la criticit des risques identifis lors de la

Achats effet de levier

Achat non critique

Risques sur les approvisionnements

Il sagit dune approche globale, qui permet lentreprise de savoir

Les outils et moyens

Les phases dvaluation et de hirarchisation

Il convient de classer chacun des risques en fonction de leur

En parallle, il est important de distinguer

Les outils et moyens

Les phases dvaluation et de hirarchisation

Cette approche permet de prioritiser les risques et de mettre en place