Communication et

organisation
21 (2002)
Espace et communication dans les organisations

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Arlette Bouzon

Espace, communication et ingenirie

concourante
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Arlette Bouzon, Espace, communication et ingenirie concourante, Communication et organisation
[En ligne], 21|2002, mis en ligne le 19 dcembre 2012, consult le 12 janvier 2016. URL: http://
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Presses universitaires de Bordeaux

Espace, communication et ingenirie concourante

Arlette Bouzon

Espace, communication et ingenirie

concourante
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Lespace de travail renvoie un questionnement qui va bien au-del des proccupations

classiques de gestion des activits organisationnelles tentant de rentabiliser le cot des mtres
carrs utiliss. Lespace est aussi un lieu de la vie au travail qui agit sur les comportements
individuel et collectif des employs. Il fixe le cadre dinteraction dans lequel sinscrivent les
actions humaines (Goffman, 1992) et est susceptible dtre modifi, adapt, voire dtourn
par lindividu ou le groupe. Mais le terme mme despace est ambivalent, et aussi prsent
que mal dfini. Contrairement celui de territoire qui constitue une aire visible et stable,
le concept despace se dfinit comme une frontire invisible autour de la personne (Fischer,
1990). Plus quun lieu, qui correspond un endroit concret, matriel, dfini (Lautier, 1999),
lespace dfinit les conditions de vie des individus. Avec la prise en compte de la proxmic, il
peut tre compris comme un langage (Hall, 1971) qui rvle lorganisation et. le cas chant,
ses dysfonctionnements.
Cet article tente dapprhender le rle dvolu lespace et son influence dans une activit
de conception de type ingnierie concourante. Il se fonde sur certains rsultats dune enqute
ralise dans des entreprises du secteur spatial, ces trois dernires annes, portant sur la place
de la communication dans le processus de conception innovante. Une centaine dentretiens
comprhensifs ont t mens au cours de cette tude auprs des diffrents acteurs de la
conception de satellites et sondes interplantaires, complts par une observation sur le terrain
quand elle tait possible.
Aprs avoir rappel les diffrentes faons de considrer lespace, nous prsenterons
brivement lingnierie concourante, et analyserons la manire dont lespace et son
amnagement peuvent donner lieu une dynamique sociale dans une activit collaborative.
Nous illustrerons notre propos par lun des cas particuliers observs.

Lespace dans lorganisation

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La question de lespace dans lorganisation recouvre les conditions dattribution de lespace

personnel dans un espace collectif. Ce partage de lespace influence le fonctionnement de
lorganisation en favorisant ou en limitant les interactions entre ses membres et en diffrenciant
ces derniers. Aussi son amnagement est-il lobjet de multiples ngociations dans lentreprise
et dune rflexion plus ou moins approfondie par les gestionnaires qui considrent cet espace
comme une ressource parmi dautres optimiser. Mais selon quel critre ? Quelle est, en
effet, la fonction que lorganisation assigne concrtement lespace: lieu de vie? Facteur de
communication entre les acteurs? Facteur de performance? Ou simple contrainte gnratrice
de cot?

Espace et communication
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Il nest certes pas possible disoler lespace de la culture dans laquelle il intervient (Grawitz,
1986, p. 116). Les distances interpersonnelles varient fortement, par exemple, entre les
socits occidentales et asiatiques (Hall 1971, 1984). Mais au-del des spcificits nationales
et des contextes particuliers, lespace de travail peut tre considr comme une production
de lentreprise, elle-mme ouverte sur un environnement qui linfluence (Morgan, 1986), et
qui volue au cours du temps. Ainsi, sopposant une longue tradition de bureaux ferms,
le bureau paysager naquit en Allemagne dans les annes soixante et ne fut introduit que
tardivement en France, aprs un dtour par les tats-Unis. Mais ce type damnagement
nouveau, cens favoriser louverture tout en minimisant les surfaces utilises, fut largement
rejet dans notre pays en raison de particularismes culturels (Fischer, 1997). Depuis le dbut
des annes quatre-vingt, lamnagement de lespace sinspire frquemment de deux modles
architecturaux voisins: latrium et la rue intrieure. Latrium, qui se rencontre frquemment
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Espace, communication et ingenirie concourante

dans les pays anglo-saxons, se caractrise par lexistence dun lieu central important do sont
issus des axes de circulations distribus vers des espaces sociaux proches censs favoriser la
vie sociale. Plutt adopte dans les pays dEurope du Nord, la rue intrieure, appel aussi
combi-offce , est fonde sur lide dune communaut villageoise qui met en avant
la demande volue de communication dans lorganisation et tmoigne de lapparition de
valeurs nouvelles dans un monde organisationnel instable (Duffy, 1992; Treiber, 1989). Plus
rcemment, des bureaux non-assigns (accessibles en libre-service) ont fait leur apparition en
raison des cots dexploitation levs de certains locaux de prestige. Mais cette rpartition
spatio-temporelle de lespace attribu aux acteurs, initie notamment par lentreprise Andersen
Consulting, reste encore trs confidentielle.
Le choix mme des locaux apparat dterminant et le fait dadopter une architecture horizontale
ou verticale conditionne lavance les formes de communication venir. Certaines tudes
ont montr que les schmas de circulation ont un effet direct sur la communication, en
favorisant notamment les rencontres de hasard (Allen, 1977). Selon Grannovetter (1982), la
capacit dun individu obtenir des informations issues dentits loignes dans lorganisation
dpend du nombre de ses liens faibles (par opposition des liens de nature fonctionnelle
ou hirarchique). Stone et Luchetti (1985) ont par exemple travaill sur le modle des
petits bureaux individuels rassembls autour dun espace ouvert. Cet agencement donne
lutilisateur lisolement ncessaire pour travailler de manire concentre, sachant que, quand
il veut communiquer, il peut sortir dans lespace ouvert conu cet effet. Les attentes, plus
ou moins explicites des diffrents acteurs en matire dintgration et de diffrenciation ont
galement fait lobjet de diverses recherches. Pour certains auteurs, lespace a la fonction de
rsoudre les tendances centrifuges de lorganisation en favorisant la cration dune structure
quilibre. Lautier (1999) considre par exemple les nouvelles organisations architecturales
comme un moyen dattnuer les diffrents champs de tensions de lorganisation, issus des
forces contradictoires qui la composent.
Dans ce contexte, les entreprises cherchent exploiter lutilisation des mtres carrs de
manire optimale, en tentant la fois de limiter les cots y affrents et de favoriser
des conditions de travail performantes. Mais si lespace influence lutilisateur et son
comportement, les relations entre ce cadre de vie et le fonctionnement organisationnel sont
toutefois encore mal connues. Le lien entre espace et efficacit par exemple nest pas direct
et ne peut gure tre mesur compte tenu des influences multiples sexerant sur ces deux
dimensions.

De lespace ressource lespace rsidu

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Si aucune thorie ne renseigne prcisment, notre connaissance, sur les liens entre espace
individuel et collectif, pratiques communicationnelles et fonctionnement organisationnel, il
existe nanmoins dans les organisations des pratiques sociales qui se dveloppent et changent
au fil du temps; la difficult de penser lespace de travail nempchant pas les entreprises den
produire. Cette gestion du cadre professionnel envisage lespace comme une ressource
que lentreprise doit exploiter au mieux pour supporter ses activits. Ainsi des ralisations
audacieuses, telles que le sige de lentreprise nerlandaise Centraal Beheer ou le centre
Challenger de lentreprise Bouygues, ont vu le jour sous limpulsion de dirigeants rsolus.
Mais lespace se rvle bien souvent, dans les faits, comme le rsultat dun compromis entre
diverses contingences matrielles et les exigences des diffrents groupes dacteurs en prsence.
Il est gnralement dtermin aprs que dautres dcisions juges plus importantes aient
t prises par les dcideurs. Ainsi, les contraintes lies lutilisation de lespace sont-elles
multiples. Indpendamment des budgets disponibles, la configuration des locaux ne peut pas
suivre lvolution de lorganisation au jour le jour. Les btiments existants ont une capacit
dadaptation limite et de nouvelles constructions imposent des dlais incompressibles. Le
respect de consignes de scurit et des nonnes en vigueur limite les possibilits dagencement.
Limplantation des prises lectriques, des cbles tlphoniques et informatiques et de la
climatisation, transitant le plus souvent via des planchers ou faux-plafonds, conditionne
linstallation des ordinateurs eux-mmes rgis par certaines considrations ergonomiques.
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Espace, communication et ingenirie concourante

En outre, de mme que les mobiliers qui loccupent (qualit et taille des bureaux, paisseur
des moquettes), lespace lui-mme constitue un signe visible de diffrentiation dans un
univers hirarchis (dimension, nombre de fentres, proximit des lieux de dcisions)
dont limportance symbolique prime souvent sur toute autre considration. Les alternatives
envisageables sen trouvent limites, et lespace devient alors un rsidu.
Ecartant la question de lefficacit organisationnelle lie lespace (le caractre composite
dune organisation ne permettant pas de montrer prcisment lapport de lespace sur sa
production), nous nous intressons en revanche la manire dont lamnagement de lespace
peut donner lieu une dynamique sociale, notamment dans le cadre dune activit de
conception de type ingnierie concourante.

Lingnierie concourante
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Dorigine anglo-saxonne et mise au point pour le dveloppement de produits nouveaux

dans des industries de masse, lingnierie concourante (dont la traduction franaise fait
rfrence au verbe concourir), appele aussi simultane, fait lobjet dun certain engouement
parmi les dirigeants dentreprises. Partant du constat que lexcution squentielle des phases
de dfinition du produit, de dfinition du processus de fabrication puis de ralisation du
prototype tait longue et supportait difficilement les rtroactions, cette approche relativement
nouvelle consiste rechercher un fort recouvrement entre les diffrentes phases de
conception pour permettre dventuels retours immdiats sur celles-ci et raccourcir la dure
globale du processus de dveloppement (Darses, 1997). Elle suppose lintgration des
divers spcialistes concerns dans le processus de conception (marketing, tude, mthode,
fabrication, exploitation), et implique une troite coopration des diffrents acteurs qui sont
invits travailler ensemble dans des espaces de rflexion commune.
Suivant les secteurs dactivit o elle sest dveloppe, lingnierie concourante a donn
naissance diffrentes mthodes de travail en groupe. Ainsi, chez les constructeurs
automobiles, la notion de plateau correspond un lieu, espace de travail, o sont
rassembles les quipes du constructeur et celles de ses diffrents fournisseurs pour concevoir
puis produire ensemble un produit de grande srie. Lintroduction de cette nouvelle manire de
travailler sest accompagne dune profonde modification des relations et activits de chacun
en clarifiant les interfaces; les fournisseurs de pices dtaches devenant progressivement
responsables part entire de sous-systmes complets (avec prise de risques, investissements
mais aussi valeur ajoute plus consquents). Dans le groupe projet de la Twingo par exemple,
qui constitua lune des premires expriences de ce type menes en France, les sparations
physiques antrieures, du fait de la fodalit mtier, ont t remplaces par un espace de
travail unique qui en rapprochant les acteurs, a augment les contacts informels, diminu les
circuits dinformation, et rendu lquipe-projet plus performante notamment en raison de la
matrialisation visuelle de ce qui tait en jeu (Midler, 1993). Dans le domaine aronautique,
la maquette virtuelle est ralise par de puissants outils de simulation (CAO) pour donner
tous les acteurs dun projet, quel que soit leur mtier, une vision complte de ltat de la
conception du produit au fur et mesure de son dveloppement. Enfin dans le secteur spatial,
le Team X, notion issue doutre-Atlantique, rassemble dans un mme lieu, et gnralement
pendant de courtes priodes, des spcialistes de tous les mtiers concerns (mathmaticien,
automaticien, informaticien, lectricien, mcanicien, thermicien,...) pour travailler ensemble
sur un projet et tenter de faire merger les solutions les plus globalement satisfaisantes :
lingnierie cooprative allant bien au-del de la simple gestion des interfaces.
Outre le temps gagn en ne mettant plus les divers processus en srie, lingnierie concourante
permet de lutter contre le cloisonnement dans les organisations en favorisant les changes
ractifs. Sa vitalit repose sur la cration de nombreuses passerelles transversales de
communication, sur lintensification des changes dinformation entre les spcialistes ds
les premires phases du projet. Une telle organisation a le mrite dacclrer les temps de
dveloppement et de rduire notablement les gaspillages (Gramaccia, 2001, p. 174). La
modification des pratiques engendre des interactions nouvelles qui rendent le travail plus
efficace. En effet, loptimisation dun produit dcoule rarement dune optimisation spare de
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ses constituants mais rsulte surtout du meilleur compromis trouv entre les caractristiques
de ces derniers par lensemble des spcialistes. Dans un tel mode de travail, tous les
mtiers interviennent non pas squentiellement mais ensemble tout au long du projet. Se
voient alors les consquences des dcisions des uns et des autres et les individus abordent
les questions au fur et mesure quelles se posent. (Grosjean, Lacoste, 1999, p.196). Mais
si lingnierie concourante peut acclrer les processus de dveloppement tout en amliorant
le produit lui-mme (en termes de satisfaction de la demande de lutilisateur au meilleur
cot), elle implique un certain recouvrement des savoirs et des langages pour permettre la
communication effective quel que soit lespace dchanges retenu. Elle ncessite galement
une forte implication des acteurs et notamment des experts (pas toujours disponibles) et
nest pas exempte de mthodologie et de coordination, ce qui donne au chef de projet un
rle danimateur dterminant. Elle suppose notamment la validation immdiate de certains
rsultats, afin quune erreur de lun ne mette pas en pril le travail des autres; la coordination
des actions tant beaucoup plus lche et moins formalise en raison de linstantanit.
Limportance de lespace dans ce nouveau type de conception apparat prgnante. Lanalyse
de Midler (1993) concernant la conception de la Twingo est tout fait loquente ce propos.
La transformation de lespace de travail initialement fonde sur la sparation gographique
par un plateau rapprochant physiquement les individus a facilit les compromis entre les
diffrents acteurs et a permis in fine lobtention de rsultats significatifs en termes de
dlai et de qualit des solutions choisies. Cette forte interaction souhaite ne peut se
dvelopper que sil existe de nombreuses possibilits dchanges directs entre les acteurs; la
communication relationnelle savrant plus dterminante que la communication fonctionnelle
dans la recherche dides nouvelles (Girin, 1987). Aussi, lespace nest-il plus seulement
considr comme une ressource passive dont les entreprises cherchent baisser les cots, mais
devient-il une dimension communicationnelle essentielle permettant les changes entre acteurs
et participant au brassage des populations; ce dernier favorisant linnovation, lmergence
dune logique commune de projet, lentraide mutuelle et les effets dapprentissage.
Mais si les objectifs assigns cet espace sont relativement clairs, sa nature est multiple et
son utilisation sur le terrain diffre souvent de celle qui tait attendue. Nous illustrerons notre
propos par un exemple dingnierie concourante mene dans le secteur spatial que nous avons
tudi.

Lespace dans un cas dingnierie concourante

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Nous avons t amens observer une quipe de conception charge de travailler sur un projet
de microsatellites; une conception de type ingnierie concourante ayant t retenue en raison
de loriginalit du projet associe de fortes contraintes de dlai.

Lobservation sur le terrain

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Fortement influence par lorientation nouvelle bester, faster, cheaper donne par Richard
Godwin, ladministrateur de la NASA, et aprs un sminaire sur lingnierie concourante
organis dans lentreprise par des consultants ayant travaill sur des projets similaires OutreAtlantique (Team X), la direction dcida, en 1998, la constitution dune quipe dune vingtaine
de personnes devant concevoir ensemble une plate-forme de petits satellites, de manire
simultane. Compte tenu des enjeux techniques et conomiques, les responsables du projet se
sont dabord et surtout proccups du recrutement des acteurs (animateur, ingnieur systme,
concepteurs, experts mtiers), des choix mthodologiques (analyse fonctionnelle, analyse de
la valeur, analyse prliminaire de risques) et de la mise en place des moyens adquats
(ordinateurs, logiciels). Les choix portant sur lespace sont intervenus ensuite. Cherchant
regrouper dans un mme lieu lquipe de projet et les reprsentants du client, afin dacclrer
les changes et faciliter lmergence dides nouvelles, la direction russit librer, dans
un btiment existant, une grande salle rectangulaire (60m2), quelle quipa, sa priphrie,
dune vingtaine de postes informatiques relis en rseau avec siges pivotants, ainsi que dune
grande table de runion installe en son centre, munie de tableaux, de micros et de rtro et
vido projecteurs. Cet espace collectif ne rpondait toutefois pas exactement la demande
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initialement formule par le chef de projet qui souhaitait un local en fer cheval, de cent
cent-cinquante mtres carrs, comprenant deux salles et un coin dtente.
Lquipe de conception prit possession de ces locaux, mais aprs une priode dadaptation
relativement peu structure, les responsables durent se rendre lvidence, ces locaux restaient
vides la plupart du temps, ne servant qu quelques runions. Les acteurs censs y travailler en
permanence ne sy rendaient que de manire pisodique, restant dans leurs bureaux antrieurs
respectifs le reste du temps.
La direction tenta de remdier cette situation en corrigeant certains dysfonctionnements
mineurs lis lamnagement des locaux et en cherchant convaincre les intresss des
avantages que pouvaient procurer les investissements raliss. Mais aprs plusieurs tentatives
infructueuses de rorganisation du travail collectif, un compromis fut trouv : chacun
continuerait de travailler comme il lentendait, sachant que cet espace dvolu lingnierie
concourante devait tre utilis le plus possible tout au moins pour les runions darticulation.

Tentative dexplication
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La situation des acteurs diffre selon les moments dans le processus de conception, et avec
lui les conditions dutilisation de lespace: Certains sont engags dans des activits de coconception, tandis que dautres participent des activits de conception distribue. Ces deux
situations peuvent tre rencontres au cours dun mme processus de conception et peuvent
galement tre successivement prises en charge par un mme acteur (Darses, Falzon, 1996,
p.126). Dans la co-conception, les tapes du raisonnement sont rparties entre les partenaires
qui dveloppent conjointement la solution. Ils partagent un but identique atteindre et chacun
contribue sa rsolution collective avec ses comptences spcifiques. Celle-ci concerne
soit un mme mtier, impliquant par exemple un spcialiste du projet et un expert consult
pour rsoudre un problme particulier, soit la frontire entre divers mtiers notamment pour
en dfinir les interfaces. Le mcanicien, le thermicien et lautomaticien sassocieront, par
exemple, pour rsoudre un problme li des phnomnes thermolastiques sur un gnrateur
solaire. Dans la conception distribue, en revanche, les acteurs qui sont simultanment (mais
non conjointement engags) sur le mme processus de coopration accomplissent des tches
bien dtermines, celles-ci ayant t alloues pralablement, et poursuivent donc des buts (ou
du moins des sous-buts) qui leur sont propres tout en ayant pour objectif de participer le plus
efficacement possible la rsolution collective du problme. (Darses, Falzon, 1996, p.127).
La coordination des activits distribues entre les acteurs seffectue par le chef de projet
gnralement second par un mdiateur technique, lingnieur systme, qui a notamment
pour rle de grer les interfaces en termes de contraintes et performances attendues.
Ces parts respectives dactivit de co-conception et de conception distribue diffrent
sensiblement selon le type dorganisation du travail choisi. Cependant, la majeure partie de
lactivit de conception en ingnierie concourante dun systme complexe, telle que celle
que nous avons observe, reste encore distribue entre des acteurs spcialiss mme si elle
implique une activit de co-conception plus consquente (environ trente pour cent du temps)
que dans une conception de type squentiel. Des priodes de fortes interactions savrent
ncessaires pour permettre une synchronisation cognitive entre les individus, notamment
durant les premires phases du projet (lors de la dfinition des interfaces) et quand des
problmes surviennent (au cours des essais).
La co-conception est beaucoup plus facile quand les individus sont regroups dans un
espace commun o ils peuvent changer, rflchir ensemble, se coordonner et efficacement
cooprer Au sein dun tel cadre de participation (Goffman, 1987), chacun peut laisser
flotter son attention au gr de ses proccupations, sans regard mutuel, ni action commune.
Mais si un problme surgit ou une question est pose, sa rflexion peut se focaliser rapidement
et sorganiser autour dun centre dintrt commun selon son rle et sa spcialit: ds quun
mot est prononc, tous ceux qui se trouvent porte de lvnement possdent par rapport
lui un certain statut de participation (Gofffman, 1987, p.9).
En revanche, le besoin de communication est tout diffrent quand il sagit dune activit
distribue, mener seul ou au sein dun groupe restreint. Les acteurs prouvent alors le besoin

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de sisoler, la fois pour eux-mmes et pour leur travail, surtout quand leurs capacits de
concentration influencent directement leur activit. Si lespace ouvert permet cette grandmesse perptuelle souhaite par les promoteurs de lingnierie concourante, les individus
souffrent aussi du regard des autres et leur travail connat parfois un rendement mdiocre
en raison des nombreuses distractions ambiantes et des nuisances visuelles ou acoustiques.
Lexposition immdiate dides encore brouillonnes est souvent mal vcue par des concepteurs
prfrant lautocensure au risque dnoncer des propositions errones ou simplement mal
prsentes. Des banalits indiscutables sont alors plus facilement changes que de vritables
originalits qui ne seront exprimes quaprs certaines vrifications auprs dun public
restreint et sr, apte la confrontation technique sans engendrer de jugement sur la personne.
La disponibilit tout moment devient galement un facteur de stress et le surpeuplement peut
conduire au renfermement psychologique. Le repli sur soi devient alors une condition pour
pouvoir travailler, ce qui va lencontre de la nature mme de lingnierie concourante.
Certains acteurs interrogs estiment avoir du mal lcher leur bureau initial, dont
la possibilit douvrir ou de fermer la porte permet lisolement. Ainsi lappropriation des
nouveaux locaux ne sest-elle apparemment pas ralise en raison de leur incapacit offrir un
espace propice la concentration, mais sans doute aussi cause du besoin prouv par chacun
de disposer dun espace qui lui soit propre; le bureau indiquant en partie la place de lindividu
dans lentreprise. Lespace rassemble en effet les individus en les situant les uns par rapport aux
autres, sur les plans fonctionnel, hirarchique ou selon toute autre signification plus ou moins
explicite, telle que lappartenance diffrents rseaux. Or le bureau non assign du nouvel
espace ne donnait pas la possibilit de sapproprier un bout dentreprise, de constituer un
territoire bien soi, une base-arrire pour affronter plus aisment la vie organisationnelle.
Cet enracinement joue un rle dans le prolongement de lidentit de lindividu par les objets
(Becker, Steele, 1995), considrs par certains chercheurs comme lexpression de leur position
dans lorganisation (Stone, Luchetti, 1985).

Conclusion
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Plus lorganisation du travail se rvle complexe, plus linfluence de lespace ne peut tre
comprise quen regard des activits prcises qui sy droulent, sans ngliger ce quil implique
dimaginaire symbolique et de ngociation sociale. Ainsi, dans le cas dingnierie concourante
que nous avons observ, lactivit tait trs diversifie et les priodes de relle conception
collective ne reprsentaient quune part limite du temps de travail. Des besoins antagonistes,
de communication, disolement, et dappropriation dun territoire individuel, ont t lorigine
de tensions que la solution retenue na su quimparfaitement rsoudre.
Une politique volontariste considrant lespace comme une ressource optimiser pour agir sur
la dynamique sociale savre dlicate et ne donne pas obligatoirement de meilleurs rsultats
que ceux obtenus partir dun espace rsidu, fruit des multiples dcisions organisationnelles;
les acteurs concerns stant appropris ce dernier et layant intgr dans leurs logiques
de fonctionnement. De plus, le dveloppement des technologies de linformation et de
la communication ont imperceptiblement modifi les distances spatiotemporelles entre les
acteurs qui peuvent travailler ensemble sur des objets communs sans sortir de leurs bureaux
respectifs. En effet, le contact physique direct ne semble plus avoir limportance quil
avait au moment des premires rflexions sur lingnierie concourante, mme sil facilite la
convivialit et la coopration.
Cette rflexion sinscrit dans un questionnement plus large, portant sur la question du
dterminisme de lespace. Dun cot, lespace est peru comme contraignant lindividu
adopter certains comportements, de lautre, il est considr comme une forme dexpression de
la socit parmi dautres et qui suit son dveloppement. Cette distinction nous parat toutefois
dpasse et nous amne considrer plutt lespace comme un cadre dinteraction qui fixe des
limites aux acteurs en mme temps quil leur laisse des possibilits daction lintrieur de
ces limites. Lespace est alors envisag comme le rsultat dune ngociation sociale, un enjeu
organisationnel et humain et un atout pour la communication.

Communication et organisation, 21 | 2002

Espace, communication et ingenirie concourante

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Pour citer cet article

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Arlette Bouzon, Espace, communication et ingenirie concourante, Communication et organisation
[En ligne], 21|2002, mis en ligne le 19 dcembre 2012, consult le 12 janvier 2016. URL: http://
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propos de lauteur
Arlette Bouzon
Arlette Bouzon, Matre de confrences, habilite diriger des recherches, lUniversit de Toulouse
III, au dpartement Information-Communication. Chercheur au LERASS (Laboratoire dtudes

Communication et organisation, 21 | 2002

Espace, communication et ingenirie concourante

et de Recherches appliques en Sciences sociales), participe aux travaux de lquipe de recherche

MICS (Mdiations en Information et Communication Spcialises) et du groupe Org&co portant sur
la communication organisationnelle de la SFSIC. Thmes de recherche: communication autour du
risque, conception dans les organisations.

Droits dauteur
Presses universitaires de Bordeaux
Rsums

Cet article sintresse lespace utilis par les acteurs au cours dune activit de conception
de type ingnierie concourante. Fond sur les rsultats dune enqute ralise dans des
entreprises du secteur spatial, il montre, notamment partir dun cas observ, quune politique
volontariste considrant lespace comme une ressource optimiser pour agir sur la dynamique
sociale ne donne pas toujours les rsultats escompts. Lespace se rvle en effet le rsultat
dune ngociation sociale, qui cherche rpondre des besoins parfois antagonistes, de
communication, disolement, et dappropriation dun territoire par les individus.

This article deals with the space used by the designers during an activity of concurrent
engineering. Based on the results of an investigation carried oui in companies of the space
sector. it shows that a policy considering the space as a resource to be optimised in order
to act on social dynamics does not always give the anticipated results. The space indeed
appears the result of a social negotiation. which seeks to meet sometimes antagonistic needs.
of communication, isolation, and appropriation of a territory by the individuals.
Entres dindex
Mots-cls : espace, ingnierie concourante, conception, co-conception, conception
distribue, interaction

Communication et organisation, 21 | 2002