Methode Logistique

Manuel de logistique
Un guide pratique pour la gestion de

la chane dapprovisionnement des
produits de sant
2011
Ce document a tconu pour revue par lAgence amricaine pour le dveloppement international. Il a t ralis par le USAID | PROJET DELIVER,
Commande de prestation n 4.
Manuel de logistique
Un guide pratique pour la gestion de la chane
dapprovisionnement des produits de sant
Le prsent document ne reflte pas ncessairement les points de vue ou les opinions de l'USAID ou le
Gouvernement Amricain.
USAID | PROJET DELIVER, Commande de prestation n 4

La Commande de Prestation n 4 de lUSAID | PROJET DELIVER est financ par lAgence Amricaine pour le Dveloppement
International dans le cadre du contrat n GPO-I-00-06-00007-00, numro de commande AID-OAA-TO-10-00064, ayant
dmarr le 30 septembre 2010. Elle est mise en uvre par John Snow Inc. en collaboration avec Asociacin Benfica PRISMA;
Cargo Management Logistics; Crown Agents USA, Inc.; Eastern and Southern African Management Institute; FHI 360; Futures
Institute for Development, LLC; LLamasoft, Inc; The Manoff Group, Inc.; OPS MEND, LLC; PATH; PHD International (a
division of the RTT Group); et VillageReach. Travailant dans le but damliorer les chanes dapprovisionnement des produits
de sant essentiels lUSAID | PROJET DELIVER fournit de lassistance technique pour renforcer les systmes dinformation de
gestion logistique, simplifier les systmes de distribution, identifier des ressources financires pour lachat de produits de sant et
le fonctionnement de la chane dapprovisionnement et amliorer lestimation de besoins en produits de sant et la planification
dapprovisionnements. En outre, le projet encourage les preneurs de dcisions et les donateurs intgrer la logistique comme un
facteur essentiel dans leurs mandats de sant publique.
Citation recommande
USAID | PROJET DELIVER, Commande de prestation n 4. 2011. Manuel de logistique : Un guide pratique pour la gestion de la chane
dapprovisionnement des produits de sant. Arlington, Va. : USAID | PROJET DELIVER, Commande de prestation n 4.
Deuxime dition (premire dition parue en1998)
Rsum
Le Manuel de Logistique : Un Guide pratique pour la gestion de la chane dapprovisionnement des produits de sant offre des
conseils pratiques pour la gestion de la chane dapprovisionnement, en mettant laccent sur les produits de sant. Ce guide sera
particulirement utile pour les gestionnaires de programme qui concoivent, grent et valuent les systmes logistique pour les
programmes de sant. En outre, dcideurs, intervenants du systme et toute personne travaillant dans la logistique trouveront
dans ce guide une utile approche globale du systme.
Les concepts et termes cls sont clairement dfinis et expliqus; le document comprend des informations dtailles sur la
conception et la mise en uvre de systmes dinformation, de la gestion logistique et des systmes de contrle dinventaire.
Aperus de quantification; processus dapprovisionnement; stockage, transport et slection des produits sont aussi inclus dans le
document.
Remrciements
LUSAID | PROJET DELIVER tient exprimer sa gratitude aux nombreuses personnes qui ont contribu au Manuel de
logistique : Un guide pratique pour la gestion de la chane dapprovisionnement des produits de sant. Le manuel original tait
bas sur le cours de logistique dispens par le personnel de lUSAID | PROJET DELIVER (ensuite par lquipe du projet de
gestion logistique pour la planification familiale). En 1992, Barbara Felling et Walter Proper concevaient le cours et loffraient
aux logisticiens extrieurs au projet pour la premire fois. Lquipe du projet damlioration de la performance a continu
dvelopper le cours, fournissant de nombreuses itrations et des documents supplmentaires. En 1998, afin daccrotre le nombre
de participants au cours, Barry Chovitz, formateur et concepteur de cours depuis 1992, a dirig les efforts visant transformer
le programme de formation approfondie en un manuel. Barbara Felling mit jour le manuel en 2004 pour reflter les nouvelles
connaissances du projet. En 2010, une quipe demploys et conseillers techniques de lUSAID | PROJET DELIVER ont rcolt
des suggestions venant de toutes les quipes techniques pour faire la plus importante rvision et mise jour du manuel complet,
initialement publi en 1998. Lquipe dexamen inclut Erin Hasselberg, Naomi Printz, Kelly Hamblin, Lilia Gerberg et Ashley
Smith. Barbara Felling, Dana Aronovich, Alexis Heaton, Todd Dickens, Claudia Allers et Gregory Roche ont aussi apport une
grande contribution. Gus Osorio conut les graphismes. Le manuel autonome repose sur un large ventail de connaissances et
dinformation venant du personnel tout au long du projet.
USAID | PROJET DELIVER
John Snow, Inc.
1616 Fort Myer Drive, 16th Floor
Arlington, VA 22209 USA
Tlphone : 703-528-7474
Fax : 703-528-7480
Email : askdeliver@jsi.com
Internet : deliver.jsi.com
Table des matire

Acronymes............................................................................................................................................ vii
Prface.................................................................................................................................................... ix
1 Introduction la logistique............................................................................................................... 1
Objectifs............................................................................................................................................................................ 1
1.1 Quest-ce que la logistique ?.................................................................................................................................. 1
1.2 Limportance de la logistique................................................................................................................................. 2
1.3 Le systme logistique............................................................................................................................................... 4
1.4 Le cycle logistique: organiser les activitis du systme logistique................................................................. 5
1.5 Principaux termes logistiques................................................................................................................................ 9
1.6 Dautres termes logistiques..................................................................................................................................12
Rsum du chapitre......................................................................................................................................................18
2 Systemes dinformation en gestion logistique............................................................................ 19
Objectifs..........................................................................................................................................................................19
2.1 Systmes dinformation en gestion logistique..................................................................................................20
2.2 Donnes essentielles pour la prise de dcisions............................................................................................20
2.3 Trois types de formulaires....................................................................................................................................22
2.4 Systmes de transmission des rapports et rapports rcapitulatifs ............................................................37
2.5 Utiliser un SIGL pour la prise de dcisions......................................................................................................47
Rsum du chapitre.....................................................................................................................................................49
3 valuation de ltat du stock......................................................................................................... 51
Objectifs..........................................................................................................................................................................51
3.1 Pourquoi valuer ltat de stock ?.......................................................................................................................51
3.2 Comment valuer ltat de stock ?...................................................................................................................52
3.3 Quand valuer ltat de stock ?.........................................................................................................................55
3.4 valuer ltat de stock tout niveau du systme.........................................................................................55
Rsum du chapitre......................................................................................................................................................63
4 Systmes de contrle dinventaire maximum-minimum.......................................................... 65
Objectifs..........................................................................................................................................................................65
4.1 But dun systme de contrle dinventaire .....................................................................................................65
4.2 Principaux termes relatifs au contrle dinventaire ....................................................................................66
4.3 Trois types de systmes de contrle dinventaire maximum-minimum...................................................67
4.4. Comment calculer la quantit commander ou livrer..............................................................................68
4.5 Dterminer quand il convient de passer une commande ou effectuer une livraison.............................69
4.6 Etablir le niveau maximum et minimum............................................................................................................75
4.7 Deux problmes lis la conception dun systme de contrle dinventaire.........................................82
4.8 Slectionner un systme maxi-mini appropri...............................................................................................84
Rsum du chapitre......................................................................................................................................................89
5 Slection des Produits.................................................................................................................... 91
Objectifs..........................................................................................................................................................................91
5.1 But de la slection des produits .......................................................................................................................91
5.2 Liste nationale de mdicaments essentiels .....................................................................................................92
5.3 Enregistrement de produits pharmaceutiques ...............................................................................................94
5.4 Protocoles de traitement standard...................................................................................................................94
5.5 Exigences des donateurs......................................................................................................................................96
5.6 Standardisation des produits et du matriel de laboratoire........................................................................96
Rsum du chapitre......................................................................................................................................................99
6 La quantification des produits de sant...................................................................................... 101
Objectifs....................................................................................................................................................................... 101
6.1 Importance de la quantification ....................................................................................................................... 102
6.2 tapes cls de la quantification ........................................................................................................................ 102
6.3 Utilisation des rsultats de la quantification ................................................................................................. 114
6.4 Rvision et mise jour de la quantification .................................................................................................. 115
Rsum du chapitre................................................................................................................................................... 117
iv
MANUEL DE LOGISTIQUE UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHANE DAPPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANT
7 Lachat des produits de sant...................................................................................................... 119

Objectifs....................................................................................................................................................................... 119
7.1 Pourquoi lachat constitue-t-il une phase importante dans la chane dapprovisionnement ? .......... 119
7.2 Le processus dachat .......................................................................................................................................... 122
7.3 Les dfis cls rencontrs dans le processus dachat .................................................................................. 130
Rsum du chapitre................................................................................................................................................... 133
8 Stockage et distribution .............................................................................................................. 135
Objectifs....................................................................................................................................................................... 135
8.1 Stockage................................................................................................................................................................. 136
8.2 Inspection visuelle .............................................................................................................................................. 142
8.3 Exigences en matire despace de stockage.................................................................................................. 145
8.4 Inventaire physique ............................................................................................................................................. 148
8.5 Gestion des dchets de soins mdicaux ....................................................................................................... 149
8.6 Distribution........................................................................................................................................................... 150
Rsum du chapitre................................................................................................................................................... 153
9 Le suivi et lvaluation des chanes dapprovisionnement........................................................ 155
Objectifs....................................................................................................................................................................... 155
9.1 Principes de base du suivi et de lvaluation ................................................................................................ 155
9.2 Llaboration dun plan de S&E ........................................................................................................................ 158
9.3 Les indicateurs pour le S&E des chanes dapprovisionnement ............................................................... 163
9.4 Mthodologies de collecte de donnes ......................................................................................................... 165
9.5 Les outils de collecte de donnes .................................................................................................................. 168
9.6 Rtroinformation et communication des rsultats ..................................................................................... 170
Rsum du chapitre .................................................................................................................................................. 171
10 La conception dun systme logistique..................................................................................... 173
Objectifs....................................................................................................................................................................... 173
10.1 Le processus de conception dun systme logistique .............................................................................. 173
10.2 Les lments de la conception dun systme ............................................................................................ 180
10.3 Quelques autres considrations en matire de conception .................................................................. 184
Rsum du chapitre................................................................................................................................................... 190
Ressources.......................................................................................................................................... 191
Rfrences........................................................................................................................................... 193
Figures
Figure 1-1 : Corrlation entre le taux de prvalence contraceptive et la disponibilit de produits............. 3
Figure 1-2 : Le cycle logistique ..................................................................................................................................... 5
Figure 1-3 : Pipeline national typique dans le secteur public................................................................................11
Figure 2-1 : Le cycle logistique.....................................................................................................................................19
Figure 2-2 : Fiche de stock............................................................................................................................................23
Figure 2-3 : Fiche de contrle dinventaire...............................................................................................................24
Figure 2-4 : Registre de gestion de stock (page de garde, table des matires, page de description

du produit).................................................................................................................................................25
Figure 2-5 : Bordereau dexpdition et de rception ............................................................................................28
Figure 2-6 : Mouvement du bordereau dexpdition et rception ...................................................................29
Figure 2-7 : Bordereau de rquisition, expdition et rception...........................................................................30
Figure 2-8 : Mouvement du bordereau de rquisition, expdition et rception..............................................31
Figure 2-9 : Registre des activits quotidiennes.......................................................................................................33
Figure 2-10 : Registre dutilisation quotidienne ......................................................................................................34
Figure 2-11 : Feuille de pointage..................................................................................................................................36
Figure 2-12 : Exemple dun rapport du systme logistique du programme national de vaccination........39
Figure 2-13 : Rapport mensuel et fiche de rquisition pour les mdicaments antirtroviraux
(cette figure illustre la dernire page dun rapport compos de 4 pages)................................42
Figure 2-14 : Rapport de rtro-information.............................................................................................................46
Figure 2-15 : Processus dcisionnel............................................................................................................................47
Figure 3-1 : Evaluation de ltat de stock..................................................................................................................58
Figure 4-1 : Jauge de carburant....................................................................................................................................66

Figure 4-2 : Dlais de livraison.....................................................................................................................................76
Figure 5-1 : Le cycle logistique.....................................................................................................................................91
Figure 6-1: Le cycle logistique .................................................................................................................................. 101
Figure 6-2 : tapes de la quantification .................................................................................................................. 102
Figure 8-2: Contenant imperforable........................................................................................................................ 150
Figure 9-1: Le cycle du programme pour lamlioration des systmes de la chane
dapprovisionnement ............................................................................................................................. 157
Figure 9-2: Relation qui existe entre les buts, les objectifs, les interventions et les indicateurs .............. 162
Figure 10-1: Processus de conception dun systme logistique ....................................................................... 174
Tableaux
Tableau 1-1: Avantages et inconvnients des systmes de rquisition et dalloc...........................................14
Tableau 2-1 : Les trois types de donnes logistiques essentielles.......................................................................21
Tableau 4-1 : Exemples de niveaux mini et maxi....................................................................................................82
Tableau 4-2 : Facteurs pour la slection dun systme de contrle dinventaire maxi-mini.........................87
Tableau 6-1 : Processus de prparation ................................................................................................................ 103
Tableau 6-2: Processus de prvisions .................................................................................................................... 105
Tableau 6-3 : Types et sources de donnes pour la prvision de la consommation des produits............ 106
Tableau 6-4 : Analyse de la qualit des donnes dune quantification des mdicaments
ARV en Tanzanie................................................................................................................................. 107
Tableau 6-5 : Conversion des donnes en quantits de produits ................................................................... 108
Tableau 6-6 : Processus de planification des approvisionnements ................................................................. 111
Tableau 6-7 : Donnes ncessaires la planification des approvisionnements ........................................... 112
Tableau 7-1 : Le processus dachat des produits (selon PATH, 2009)............................................................. 122
Tableau 8-1 : Procdures de stockage.................................................................................................................... 139
Tableau 8-2 : Problmes frquents relatifs la qualit des produits .............................................................. 144
Tableau 8-3 : Comment calculer la surface au sol .............................................................................................. 147
Tableau 9-1 : Feuille dexercice sur les objectifs et les interventions ............................................................ 160
Tableau 9-2 : Feuille dexercice sur le plan de travail du S&E ......................................................................... 161
Tableau 10-1 : Rsum des implications des dcisions concernant la conception dun systme............ 188
vi
Acronymes
BER
BL
BPF
bordereau dexpdition et rception

bon de livraison
bonnes pratiques de fabrication
BRER
CAM
CAP
CMM
DBC
DIU
EDS
FAF
FDA
FNUAP
IEC
IPPF
ISO
JSI
LMU
MIS
MS
OEIL
OESL
OMS
ONG
PAHO
PEPS
PEV
PCU
PPD
bordereau de rquisition, expdition et rception

dpt central des founitures mdicales
Couple-anne de Protection
Consommation Moyenne Mensuelle
Distribution Base Communautaire
dispositif intra-utrin
Enqute Dmographique et de Sant
femme lge de fcondit
bureau de contrle de qualit des mdicaments et des aliments
Fonds des Nations Unies pour la Population
Information, Education et Communication
Fdration Internationale de Paternit
Organization Internationale des Standards
Corporation de John Snow, Inc.
Unit Nationale de Logistique
systme de gestion de linformation
Ministre de la Sant
Outil dEvaluation des Indicateurs Logistiques
outil dvaluation du systme logistique
Organisation Mondiale de la Sant
organization non-gouvernementale
Organization panAmricaine de la Sant
Premier entr premier sorti
Programme Elargi de Vaccination
Point de Commande dUrgence
Bureau de l'USAID charg de la gestion des donnes de base de la population (Gr
par JSI)
point de prestation de services
premier prim, premier sorti
registre des activits quotidiennes
Unit de Sant Rurale
suivi et dvaluation
systme de contrle dinventaire
systme de gestion de linformation sanitaire
systme de gestion du transport
syndrome de limmunodfience acquise
systme dinformation gographique
Systme dInformation en Gestion de la Logistique
scurit des produits de sant de la reproduction
sel de rhydratation orale
PPS
PPPS
RAC
RHU
S&E
SCI
SGIS
SGT
SIDA
SIG
SIGL
SPSR
SRO
viii
TAR
TF
TPA
USAID
VEN
VIH
WBD
thrapie antirtrovirale
taux total de la fcondit
Taux de Prvalence Anti-contraceptive
Agence des Etats Unis dAmrique pour le Dveloppement International
vital, essentiel ou non essentiel
virus de limmunodficience humaine
distribution base de lieu du travail
Prface
Le manuel de la logistique: un guide pratique pour la gestion de la chane dapprovisionnement des
produits de sant est une ressource essentielle pour toute personne implique dans la gestion des
produits de sant, dont les preneurs de dcisions, les responsables de programmes, les prestataires de
services, les fournisseurs dassistance technique et les partenaires dans le secteur public et priv. Les
thmes techniques dans le prsent manuel sappliquent des produits de sant divers, y compris des
mdicaments essentiels, mdicaments antirtroviraux, vaccins, produits contraceptifs, antipaludens,
tests de dpistage rapide du VIH et du paludisme, et mdicaments pour le traitement de la tuberculose.
Les concepts prsents dans ce document sont utiles pour des personnes qui sont charges damliorer,
rviser ou mettre en uvre certains aspects dun systme logistique ou un systme en entier. Ceci inclut
llaboration de fiches de collecte de donnes et de systmes de contrle dinventaire. Le prsent manuel
est un point de dpart pour ceux qui veulent apprendre et comprendre les principes directeurs de la
gestion de la chane dapprovisionnement des produits de sant.
Comment utiliser ce guide

Des gestionnaires de chanes dapprovisionnement et dautres personnes apprendront un vaste ventail
de principes et pratiques de la logistique. Les objectifs numrs au dbut de chaque chapitre serviront
dans la slection des parties de ce guide qui vous sont plus utiles. En lisant le texte principal vous
apprendrez les principes de base de la gestion logistique. Ce guide fournit des dtails sur chaque fonction
du cycle logistique et sur dautres principes essentiels de la logistique, y compris lvaluation du stock, le
contrle dinventaire et llaboration de systmes.
Pour amliorer votre comprhension du matriel dans le prsent guide, veuillez lire les encadrs, ceux qui
fournissent des explications plus approfondies ou des exemples des thmes dans le texte principal. Vous
trouverez les encadrs suivants dans ce guide :
Des vrais exemples de la gestion des chanes dapprovisionnement
Des rponses aux questions les plus frquentes
Des innovations et nouvelles technologies pour la gestion de la chane

dapprovisionnement des produits de sant
Des liens et rfrences dautres ressources et outils, ainsi qu dautres publications de

lUSAID | PROJET DELIVER.
Des exemples de comment des concepts gnraux de la gestion de la chane

dapprovisionnement sappliquent des produits de sant diffrents.
Le rsum la fin de chaque chapitre sert comme rfrence rapide aux objectifs du chapitre.
1 Introduction a la Logistiqu
Objectifs
Dans ce chapitre vous apprendrez :
la dfinition de la logistique
pourquoi la logistique est importante pour tous les programmes de sant
le but dun systme logistique
les composantes dun systme logistique, y compris la faon dont elles sont lies
la dfinition des principaux termes logistiques
1.1 Quest-ce que la logistique ?

Le domaine de la logistique a volu avec le temps pour rpondre lvolution des besoins de la
chane dapprovisionnement globale. Selon le Conseil des Professionnels en Gestion des Chanes
dApprovisionnement
La gestion des chanes dapprovisionnement sagit de la planification et la gestion de toutes les
activits lies lapprovisionnement et lachat de produitset toutes les activits en matire de la
gestion logistique. En particulier, elle sagit galement de la coordination et la collaboration avec
des partenaires sur le long de la chane, y compris des fournisseurs, intermdiaires, prestataires de
services et clients. Essentiellement, la gestion des chanes dapprovisionnement intgre la gestion de
loffre et de la demande intra-firme et entre firmes.
Le Conseil des Professionnels en Gestion des Chanes dApprovisionnement (CSCMP) offre galement
la dfinition suivante de la gestion logistique
llment de la gestion des chanes dapprovisionnement qui implique la planification, la mise
en uvre et le contrle efficients et efficaces du mouvement bidirectionnel de produits, services et
information y affrente entre le point dorigine et le point de consommation afin de rpondre aux
besoins des clientsLa gestion logistique est une fonction dintgration qui coordonne et optimise
toutes les activits logistiques et qui les intgre avec dautres fonctions, tout comme le marketing, la
vente, la fabrication, le financement et la technologie de linformation. (2011)
En dautres termes, on peut dfinir les activits logistiques comme la composante oprationnelle de
la gestion de la chane dapprovisionnement, ce qui comprend la quantification, lachat, la gestion
dinventaire, le transport, la gestion des vhicules, la collecte de donnes et la soumission de rapports.
La gestion de la chane dapprovisionnement est compose des activits logistiques ainsi que de la
coordination et la collaboration du personnel, des niveaux du systme et des fonctions. La chane
dapprovisionnement incorpore des fabricants internationaux et la dynamique de loffre et la demande,
mais la logistique se concentre plutt sur des taches spcifiques dans le cadre du systme dun
programme de sant.
Ce guide se focalise sur des activits logistiques spcifiques qui sont entreprises dans le contexte dun
modle dune chane dapprovisionnement intgre. Ce modle promeut la collaboration et des
liens sans faille entre les activits, les niveaux et les personnes qui sont responsables de la gestion de
la chane dapprovisionnement. Dans ce guide les termes logistique et chane dapprovisionnement sont
interchangeables.
1.2 Limportance de la logistique

Dans le pass la logistique a t considre comme une activit de conservation. Des responsables de
magasin taient des conservateurs des produits stocks dans des petits magasins et des grands entrepts.
Par consquence, la science (et lart) de la logistique ainsi que les personnes qui font marcher les
systmes logistiques pour les produits de sant ntaient pas aperues comme une partie importante des
programmes de la planification familiale, de la lutte contre le VIH/SIDA et de limmunisation, parmi de
nombreux autres. Heureusement, au fur et mesure, plus des responsables des programmes ont compris
la contribution importante de la logistique au succs dun programme.
Lobjectif dun systme logistique nest pas limit leffort dassurer que les produits arrivent au bon
endroit. A larrive, lobjectif de tout systme logistique pour les programmes de sant est dassurer que
les clients bnficient de la scurit des produits. La scurit des produits de sant existent lorsque toute
personne est en mesure dobtenir et utiliser des produits essentiels de sant de bonne qualit quand elle
en a besoin. Une chane dapprovisionnement efficace reprsente une partie essentielle de latteinte de
la scurit des produits. Le financement, les politiques et lengagement des parties prenantes sont aussi
ncessaires.
Des chanes dapprovisionnement efficaces contribuent non seulement la scurit des produits,
mais aussi au succs (ou lchec) des programmes de sant publique. Dans le secteur priv et le
secteur public, des preneurs de dcisions mettent plus dattention sur lamlioration des chanes
dapprovisionnement puisque le renforcement de la logistique mne des bnfices quantifiables. Des
chanes dapprovisionnement efficaces contribuent aux programmes de sant public en
augmentant limpact des programmes
amliorant la qualit des soins
amliorant le rapport cot-efficacit et lefficience
La logistique augmente limpact des programmes. Il est probable que plus de personnes utiliseront des
services de sant quand un systme logistique fournit un approvisionnement rgulier de produits. Des
clients font plus de confiance un programme quand ils ont accs un approvisionnement continu de
produits. Ceci motive la recherche des soins et lutilisation des services. La figure 1-1 dmontre limpact
dune amlioration dans la disponibilit des produits. Lorsque la disponibilit dune gamme des produits
samliore, le taux de prvalence contraceptive
(TPC) saugmente pour les mthodes distribues
Des programmes de sant ne
dans le secteur public. Quand un choix des produits
peuvent
pas russir sans que la chane
contraceptifs est disponible dans un point de
dapprovisionnement
ne fournisse
prestation de service, plus de personnes utilisent la
un
approvisionnement
continu des
contraception. Une augmentation dans le nombre
produits de sant aux clients.
des personnes qui utilisent la contraception a un
impact favorable sur des indicateurs cl de sant
Pas de produits ? Pas de programme !
publique, y compris la mortalit maternelle, la
mortalit infantile et le taux de fcondit.
La logistique est importante.
La logistique amliore la qualit des soins.
Des programmes de sant qui sont bien approvisionns peuvent fournir des services de haute qualit
et des programmes mal approvisionns ne peuvent pas. De faon similaire, des agents de sant bien
approvisionns peuvent utiliser davantage leur formation et leur expertise, ce qui mne la prestation
de soins de haute qualit aux clients. Les clients ne sont pas les seuls bnficier dune disponibilit
continue de produits.
1 INTRODUCTION A LA LOGISTIQU 3
TPC pour des mthodes renouvelables dans le

secteur public
Figure 1-1 : Corrlation entre le taux de prvalence contraceptive et la disponibilit de produits
Bangladesh 2005
20
Malawi 2002
15
Honduras 2005
10
Ghana 2004
Uganda 2006
Uganda 2003
Mali 2003
5
Nigeria 2002
Rwanda 2006
0
0
20
40
60
80
100
Mthode-mixte disponible le jour de la visite (%)

Correlation coeficient = 0.78
Un systme logistique efficace fournit un approvisionnement adquat et appropri aux agents de sant,
ce qui rajoute leur satisfaction professionnelle, motivation et moral. Un personnel qui est motiv est
beaucoup plus apte fournir des services de haute qualit.
La logistique amliore le rapport cot-efficacit et lefficience.
Une chane dapprovisionnement efficace contribue un meilleur rapport cot-efficacit dans toutes
les parties dun programme et peut aider rationaliser lutilisation des produits en cas de pnurie. Trois
types de bnfices sont rendus par des investissements dans le renforcement et lentretien des systmes
logistiques : (1) une rduction des pertes qui se produisent cause du sur-stockage, du gaspillage, de la
premption, du dommage, du vol ou de la gestion inefficace des produits ; (2) une protection des autres
investissements principaux du programme ; et (3) loptimisation du potentiel pour le recouvrement de
cots.
La logistique devrait tre importante pour vous.
La logistique est sans doute dj importante pour tous les lecteurs de ce guide et pour toute personne
qui travaille dans le but de grer, soutenir et amliorer les systmes logistiques des programmes de sant
publique. Afin dassurer que les systmes logistiques dans le secteur public continue contribuer la
scurit des produits de sant et lamlioration des programmes, il faut convaincre les preneurs de
dcisions et les politiciens que des investissements faits pour renforcer les systmes logistiques mneront
une amlioration gnralise de lefficacit des programmes. Il faut leur montrer quun systme
logistique robuste pour grer des produits de sant est essentiel pour rendre possible la prestation
des services comprhensibles et de haute qualit par des programmes de sant publique. Il faut leur
dmontrer que la logistique est importante.
1.3 Le systme logistique

Tout au long de votre vie, vous allez rencontrer des centaines de systmes logistiques, que ce soit dans
des restaurants, des magasins, des entrepts, et dautres endroits. Certes, ce manuel dcrit des systmes
logistiques pour les programmes de sant, mais si vous comprenez un exemple simple dun systme
logistique, vous serez mme de comprendre quasiment tous les systmes logistiques de la sant.
Un exemple parmi dautres dun systme logistique simple est celui dun restaurant.
Le local dentreposage dun restaurant est la cuisine ; la nourriture y est conserve jusqu ce quelle
soit livre au client.
Ce sont les serveurs qui assurent le transport, en portant la nourriture depuis la cuisine vers le client.
Les tables, cest--dire lendroit o les clients sassoient pour commander et manger, constituent les
points de prestation de services.
Un restaurant nest pas considr comme un systme logistique par ses clients ; cest un endroit o
on mange. Vous non plus navez probablement jamais considr un restaurant comme un systme
logistique. Cependant, ce que vous attendez dun restaurant est directement li la logistique.
Quattendez-vous dun restaurant lorsque vous vous y rendez pour manger ?
Les six bons

de la logistique
Que
les BONS produits
dans les BONNES quantits et
en BONNE condition
soient livrs
au BON endroit,
au BON moment,
Vous pourriez par exemple vous attendre aux lments

suivants
que le restaurant soit agrable et plaisant.
que les serveurs fournissent un excellent service la
clientle.
que la nourriture que vous commandez soit
disponible.
que la nourriture soit servie rapidement.
que ce que vous avez command soit livr
effectivement votre table.
que la nourriture soit de qualit acceptable.
que la nourriture soit servie en quantit acceptable.
que le cot du repas corresponde sa valeur.
Les attentes des clients comme celles numres cidessus dfinissent lobjectif dun systme logistiqueil
assure le bon produit, dans les bonnes quantits, en
bonne condition, livr au bon endroit, au bon moment
et pour le bon prix. Dans le domaine de la logistique, ces objectifs sont connus comme les six bons .
pour le BON prix.
Que le systme fournisse des boissons non alcoolises, des vhicules, ou encore des stylos, ou quil gre
des contraceptifs, des mdicaments essentiels ou dautres produits, ces six bons sappliquent toujours.
1 INTRODUCTION A LA LOGISTIQU
Quelle est le bon prix dun produit financ par des donations ?
Les produits utiliss dans beaucoup de programmes de sant sont donns par des
partenaires internationaux de mise en uvre ou des organisations caritatives.
Est-ce que le bon prix (le sixime des six bons ) sapplique aux produits donns ? Oui.
Des programmes qui reoivent des produits donns sont souvent responsables de
couvrir les autres cots lis au systme logistique, y compris le ddouanement, lemmagasinage
et le transport des produits, ainsi que la collecte de donnes et la soumission de rapports sur
lutilisation des produits.
1.4 Le cycle logistique: Organiser les Activits du

Systme Logistique
La gestion de la logistique recouvre un certain nombre dactivits en appui aux six bons. Au fil des
annes, les spcialistes en logistique ont labor une approche systmatique la description des activits
dun systme logistique. Cest ce quils ont appel le cycle logistique (voir figure 1-2).
Figure 1-2 : Le cycle logistique
Politique
it
ual
aQ
l
de
vi
i
u
Service
aux Clients
Suiv
i de
la Q
ua
lit
SIGL
Gestion
de Stock
Suivi du
Rseau de Distrib.
Org. et Personnel
Budget
Supervision
Evaluation
Stockage
Distribution
Su
ivi
de
la
Qua
lit
Quantification
Slection
des Produits
i de
Suiv
lit
ua
Q
la
Adaptabilite
On constate en premier lieu que le cycle est circulaire, ce qui illustre le caractristique cyclique
o rcurrent des diffrents lments dans le cycle. Toutes les activits qui figurent dedans sont
interdpendantesla prestation de services aux clients, la slection des produits, la quantification et
lachat, et la gestion de linventaire.
Par exemple, la section des produits est base sur la prestation de services aux clients. Quest-ce qui
arriverait si pour des raisons mdicales nous slectionnions un produit qui nest pas autoris ou enregistr
pour lutilisation par un programme pays ? Nous serions obligs de reconsidrer notre dcision et
commander un produit autoris et enregistr. Cette dcision aurait ainsi une influence sur les achats et
lemmagasinage, ceux qui sont deux autres activits dans le cycle logistique.
Les activits qui se trouvent au centre du cycle logistique reprsentent les fonctions de gestion qui ont
une influence sur la prise de dcisions lors de la mise en uvre des autres activits dans le cycle ainsi que
limpact obtenu.
Dans les parties suivantes de ce chapitre, nous allons examiner tous les lments dans le cycle logistique,
y compris

les activits principales du cycle

le cur du cycle
le suivi de la qualit des activits
le contexte logistiqueles politiques qui gouvernent le systme logistique et ladaptabilit du
systme.
Activits principales du cycle logistique

Passons brivement en revue les activits principales dans le cycle logistique :
Prestation des services aux clients. Toute personne travaillant dans le domaine de la logistique ne
devrait pas oublier quelle slectionne, achte, emmagasine ou distribue des produits pour rpondre aux
besoins des clients. Des grants de magasin nemmagasinent pas des mdicaments simplement dans le
but de les emmagasiner. Ils le font afin dassurer que la scurit des produits existent pour tous les clients
; cest--dire que les clients peuvent obtenir et utiliser des produits de sant quand ils en ont besoin.
En plus de rpondre aux besoins des clients au bout de la chane (les clients qui cherchent des services
de sant), chaque personne implique dans le processus dapprovisionnement rpond aux besoins
des immdiats clients. Les grants de magasin fournissent du service aux clients quand ils distribuent
des produits aux points de prestation de services et le dpt mdical central fournit du le service aux
clients quand il distribue des produits aux districts. Le systme logistique assure le service aux clients en
satisfaisant les six bons . Par consquent, chaque activit du cycle logistique contribue un excellent
service aux clients et lobtention de la scurit des produits.
Slection de produits. Dans tout systme logistique de sant, les programmes slectionnent des
produits. La slection des produits pourrait tre la responsabilit dun comit des pharmaciens et des
mdecins, dun conseil des pharmaciens, dun conseil des mdecins ou dun autre groupe dsign par le
gouvernement. La plupart des pays laborent des listes de mdicaments essentiels qui sont bases sur la
liste modle de lOrganisation Mondiale de la Sant (OMS). Les produits slectionns auront un impact
sur le systme logistique. Il faut donc prendre en compte les besoins logistiques lors de la slection des
produits.
Quantification de produits. Suite la slection des produits il faut dterminer la quantit dsire de
chaque produit et le prix y affrent. La quantification est un processus pour estimer la quantit et le prix
des produits requis par un programme de sant (ou un service). Afin dassurer un approvisionnement
continu de produits pour un programme, la quantification est galement un processus pour dterminer
le meilleur moment dacheter, obtenir et distribuer les produits. Voir la liste de lecture suggre la fin
de ce guide pour accder des ressources supplmentaires sur la quantification.
Achat de produits. Aprs llaboration dun plan dapprovisionnement (lors du processus de
quantification), il est ncessaire dacheter la quantit correcte de produits. Des systmes de sant et
des programmes peuvent obtenir des produits de sources internationales, rgionales ou locales ; ou ils
peuvent employer un agent dachat. Dans tous les cas, lachat de produits devrait se raliser tout en
respectant une srie de procdures spcifiques qui sont destines assurer les six bons travers un
processus ouvert et transparent.
Gestion dinventaire : lemmagasinage et la distribution. Une fois quun produit a t achet et reu
par un systme ou un programme, il devrait tre transport jusquau point de prestation de services o
le client lobtiendra. Lors de cette tape il est ncessaire demmagasiner les produits chaque niveau du
systme en attendant le transport jusquau prochain niveau infrieur ou jusquau moment o le client en
a besoin. Pratiquement toutes les entreprises gardent une rserve de produits pour pouvoir satisfaire les
futurs besoins des clients.
Cur du systme logistique

Linformation est le moteur qui fait fonctionner le cycle logistique. Un systme logistique ne pourrait
pas marcher de faon efficace sans information.
Systmes dinformation en gestion logistique

Au dbut du cycle logistique les responsables rassemblent et analysent des informations sur chaque
activit dans le systme afin de coordonner des actions futures. Par exemple, des informations sur la
consommation des produits et le niveau de stock devraient tre collectes pour quun responsable
identifie la quantit dun produit acheter.
Les logisticiens ont ajout le mot logistique au terme systme dinformation de gestion (SIG) pour
crer systme dinformation en gestion logistique (SIGL). Ils voulaient prciser que la collecte de
donnes pour la gestion logistique constitue une activit distincte par rapport la collecte de donnes
par dautres systmes dinformation, y compris les systmes dinformation gestion de sant (SIGS). Un
SIGL est utilis pour collecter des donnes sur les produits. Ces informations sont souvent utilises
pour satisfaire des commandes de routine dans les formations sanitaires et pour raliser dautres activits
essentielles. Un SIGS est employ pour rassembler des informations sur le nombre total de clients servis
ou diagnostiqus. En gnrale, les donnes dun SIGS sont utilises une fois par an pour valuer limpact
dun programme. Les logisticiens soulignent limportance des donnes logistiques pour la prise de
dcisions sur les activits dans le cycle logistique.
Dautres activits au cur du systme logistique

Dautres activits qui contribuent faire fonctionner le cycle logistique et qui sont au cur dun systme
logistique efficace. Parmi elles, on compte
Organisation et dotation en personnel. Un systme logistique ne peut pas fonctionner sans un
personnel bien form et efficace dans le suivi des niveaux de stock, la passation de commandes et la
distribution de produits aux clients. Les programmes de sant doivent tre structurs de telle manire
pouvoir fournir les ressources appropries (par exemple avoir une autorit sur la supervision et des
connaissances techniques) pour complter les activits logistiques. Certains pays ont tablis des units
nationales de logistique pour analyser des donnes logistiques et fournier de la retro-information dans
tout le systme. En dautres termes, lorganisation et la dotation en personnel jouent un rle important
dans le cycle. Le personnel logistique doit faire des six bons une priorit absolue pour que le systme
logistique fonctionne correctement.
Budgtisation. Lallocation et la gestion de finances influencent directement toutes les parties du
cycle logistique, y compris la quantit de produits quon peut acheter, la superficie disponible pour
lemmagasinage de produits, le nombre de vhicules qui peuvent tre entretenus et le nombre de
personnel qui peut travailler sur des activits logistiques. La mobilisation de ressources et ltablissement
dune ligne budgtaire pour des produits de sant et les activits logistiques sont extrmement
importants pour assurer que les produits soient disponibles et le systme logistique fonctionne de faon
efficace. Afin de dterminer les ressources ncessaires pour tendre le champ dopration, les responsables
de la chane dapprovisionnement ont dabord besoin dvaluer les cots attendus aux niveaux diffrents
du systme logistique. Pour dterminer les cots de la chane dapprovisionnement les responsables
devraient prendre en compte le cot demmagasinage, du transport et de la gestion ; et dterminer
quelle partie de ces cots peuvent tre couverte par chaque partenaire (le ministre de la sant, les
donateurs, les organisations non gouvernementales [ONG] et dautres).
Supervision. La supervision du personnel qui travaille dans un systme logistique est une activit
essentielle pour assurer le bon fonctionnement du systme et pour prvoir des changements ncessaires.
Des efforts concerts de supervision de routine et des formations sur le tas permettent aux programmes
dviter et rsoudre des dsquilibres dapprovisionnement et de faire face des contraintes en matire
des ressources humaines.
Suivi et valuation. Un suivi de routine ainsi quune valuation priodique du pipeline et du systme
logistique facilite une dmonstration de la performance du systme, lidentification des amliorations
ncessaires et limpact du systme sur la prestation de services.
En Zambie, lUnit Nationale de Logistique (LMU) travaille au sein de lentrept national
du Medical Stores Limited, un dpt mdical central de dnomination parapublique. Les
six membres du LMU sont employs par le Medical Stores Limited pour entrer des
donnes logistiques dans des bases de donnes dinformation en gestion logistique
quotidiennement et pour fournir des rapports mensuels de retro-information aux grants des
systmes logistiques pour les mdicaments antirtroviraux, les tests de dpistage du VIH et les
produits de laboratoire.
Suivi de la qualit
Il est essentiel de comprendre comment la surveillance de la qualit contribue assurer lefficience et
lefficacit dun systme logistique. Notez dans le cycle logistique que le suivi de la qualit figure entre
chaque activit. Le suivi de la qualit se rfre non seulement la qualit des produits mais aussi la qualit
du travail.
Le suivi de la qualit apparait quatre fois dans le cycle logistique :
Entre la slection de produits et la prvision. Le suivi de la qualit joue un rle important dans la
quantification et lachat dune mthode-mixte adquate qui peuvent tre utiliss de faon efficace par les
clients. Les produits qui sont quantifis devraient figurer sur la liste nationale de mdicaments essentiels,
devraient tre approuvs et enregistrs dans le pays et inclus dans les directives de traitement standard
(DTS). De plus, il faut assurer que les prestataires de services soient forms pour correctement utiliser les
produits avant de les acheter et les distribuer aux points de prestation de services.
Entre les achats et le stockage. Les dcisions quant lachat de produits devraient suivre le plan
dapprovisionnement qui est dvelopp lors du processus de quantification. Afin dassurer la qualit des
produits, les documents dachat devraient comprendre des spcifications dtailles sur les produits et leur
conditionnement ainsi que des attentes par rapport la qualit des produits au moment de la livraison.
Les responsables devraient vrifier la qualit des produits de sant quils reoivent avant de les entrer dans
le systme de distribution. Des produits achets devraient tre rapidement ddouans par les douaniers,
ou devraient vite passer le service dinspection avant leur distribution aux points de prestation de services.
Entre la gestion de linventaire et le service la clientle. Il est important de surveiller la qualit des
produits quand ils sont reus, emmagasins et distribus (et quand les clients les reoivent). De plus, la
qualit des conditions demmagasinage et de transport devraient tre surveille. Le systme de contrle
dinventaire devrait tre labor de faon de garantir que son bon utilisation rsultera par laccs des
clients aux produits dont ils ont besoin au moment o ils en ont besoin.
Entre le service au client et la slection de produits. Il est ncessaire de continuer surveiller la qualit
des produits mme aprs que les clients les reoivent. Les programmes devraient dterminer si les clients
sont satisfaits avec la qualit des produits et les services y affrents. Il faut que les prestataires de services
respectent les directives de traitement standard lors de la prestation de services aux clients ; ils devraient
galement faire de la pharmacovigilance. Surveiller la qualit des produits et des services est un lment
essentiel dans le succs des efforts de promouvoir un usage appropri des produits. Les clients devraient
correctement utiliser les produits quils reoivent et en tre satisfaits. Ils devraient galement tre satisfaits
des services quils reoivent. Des informations obtenues du suivi sur la satisfaction des clients peuvent
servir informer des preneurs de dcisions quant aux changements dans la slection et lutilisation de
produits avant leur prochain cycle dachats. Le service au client se trouve en haut du cycle logistique
pour souligner limportance de la distribution de bons produits aux clients.
Plus de dtails sur le suivi concernant la qualit se trouvent dans les chapitres subsquents de ce guide.
Pour satisfaire les six bons et assurer la distribution de bons produits (dans la bonne condition) aux
clients il faut institutionnaliser la mise en uvre des mesures de suivi sur la qualit au long de la chane
dapprovisionnement.
Politiques et adaptabilit
En plus des lments du cycle logistique, deux facteurs additionnels influencent les systmes : les
politiques et ladaptabilit.
Politiques. Les rglements et les procdures du gouvernement ont une influence sur tous les lments
du systme logistique. De nombreux gouvernements ont instaur des politiques concernant la slection
des produits de sant (typiquement base sur la liste de mdicaments essentiels), la manire dacqurir
ces produits (par exemple, travers un appel doffres comptitif ou des fabricants prslectionns),
le moment o ces produits seront distribus, la manire et lendroit o ils seront emmagasins, ainsi
que les quantits recevoir par les clients (ce quon appelle souvent les protocoles dadministration).
Les politiques fiscales et budgtaires ont souvent la plus grande influence sur les systmes logistiques,
quelles soient lies lobtention du financement pour lachat des produits ou pour couvrir le cot des
infrastructures essentielles, y compris des magasins et des vhicules. Les responsables de programmes et
dautre personnel impliqu dans la logistique peuvent influencer ces politiques, mais ils vont sans doute
confronter des dfis considrables en essayant de les mettre en uvre ou les modifier. Les responsables de
la logistique devraient se tenir informs des directives en vigueur et les mettre en uvre correctement.
Adaptabilit. Ladaptabilit est une caractristique de tous les systmes logistiques efficaces. Les
systmes logistiques devraient tre flexibles et pouvoir sadapter des besoins changeants, tout comme
des changements dans la demande dun produit ou dans les directives qui sappliquent au financement
des activits logistiques. On ne peut pas modifier un systme logistique chaque fois quun nouveau
produit est introduit ou quand la consommation dun produit sagrandit. Dans un sens, ladaptabilit
se rfre la capacit dun systme dobtenir les ressources ncessaires pour rpondre des changements
dans la demande. Par exemple, lorsque la demande saccroit, un systme logistique devrait tre capable
dassimiler des plus grandes quantits de produits. Ceci pourrait impliquer la construction de nouveaux
locaux demmagasinage et lachat de nouveaux vhicules ou une augmentation de la frquence des
livraisons. La capacit dun systme de rpondre ces besoins (cest--dire son adaptabilit) influence
la disponibilit des produits. Des systmes logistiques devraient pouvoir continuer fonctionner
quand les gouvernements proposent des mesures de rforme dans le secteur de la sant, tout comme la
dcentralisation, lintgration et le recouvrement de cots. Ladaptabilit est essentielle pour faire ceci.
1.5 Principaux termes logistiques

Beaucoup des termes logistiques cits dans ce manuel ont une signification qui est spcifique au
domaine de la logistique. Des dfinitions trouves dans un dictionnaire risquent donc de ne pas tre les
10
mmes que celles qui sont employes par les logisticiens. Les principaux termes logistiques utiliss au
long de ce manuel sont dfinis ci-dessous.
Approvisionnements, produits de base, biens, produits, et stock. Les articles qui circulent dans un
systme logistique. Ces termes sont interchangeables dans le cadre de ce manuel.
Utilisateur, client, patient et consommateur. Les personnes qui reoivent ou qui utilisent les produits.
Ces termes sont utiliss de manire interchangeable dans ce manuel. Ces termes sont interchangeables
dans le cadre de ce manuel.
Utilisateur est un terme commun pour tout le monde qui collecte des informations sur des
nouveaux clients ou des habitus ; par exemple dans un programme de planification familiale. Un
utilisateur est galement une personne qui utilise un produit mais pas pour son usage personnel.
Ceci est le cas avec des tests de dpistage du VIH ou des ractifs de laboratoire. Dans ces exemples,
le conseiller ou le laborantin est lutilisateur du produit.
Client se rfre une personne qui reoit un traitement ou un service. Par exemple, quelquun
pourrait tre un client dun programme de planification familiale et recevoir des produits
contraceptifs ou il pourrait tre un client des services de lutte contre le paludisme ou la tuberculose.
Patient est un terme qui sassocie avec les personnes qui sont traites pour une maladie, tout comme
des personnes sropositives qui participent dans un programme de thrapie antirtrovirale (TAR).
Consommateur est un terme qui est typiquement utilis dans le secteur priv ; il renforce le concept
du service au client. Tous les utilisateurs, clients et patients dun programme de sant sont considrs
comme des consommateurs dans le mme sens quune entreprise commerciale pense ces clients.
Cest--dire que la mission du prestataire des services, du centre de sant et du laboratoire est de
servir ces clients. Le concept du service au clients peut galement tre appliqu entre les niveaux dun
systme logistique. Par exemple, un entrept provincial ou rgional est client de lentrept central.
Donnes sur la consommation, la distribution, la distribution aux utilisateurs et lutilisation. Les
donnes sur la quantit des produits distribue aux ou utilise par les consommateurs. Ces termes sont
interchangeables dans le cadre de ce manuel.
Point de prestation de services. Tout endroit o des clients (des utilisateurs) reoivent des produits
qui sont lis un service de sant. Des points de prestation de services (PPS) sont gnralement des
hpitaux ou des centres de sant, mais ils peuvent galement tre des units mobiles, des distributeurs
base communautaire, des laboratoires ou des formations sanitaires. Ces units sont dnommes des PPS
puisque des services y sont fournis et des produits y sont distribu ou utiliss.
Pipeline. Une chane complte dentrepts et de liens de transport dans laquelle des produits sont
transfrs du fabricant jusqu lutilisateur. Ceci comprend des installations portuaires, magasins
centraux, magasins rgionaux, magasins de district, PPS, vhicules de transport et rseaux de distribution
base communautaire. Voir figure 1-3.
Comme un pipeline deau (aqueduc) qui dispose de rservoirs et de canalisations pour conduire de
leau vers des maisons, un systme logistique a des magasins et des moyens de transport pour diriger
des produits vers des PPS.
Cependant, la plupart des pipelines deau sont continuels tandis que des pipelines pour les produits
de sant ncessitent des moyens de transport pour le transfert priodique des produits entre les
points demmagasinage. Des divers types de transport sont employs dans des pays de gographie
varie, y compris des barques, bus et vlos.
Dlai de livraison. Lintervalle entre le moment o un nouvel approvisionnement de produits est
command et le moment o il est reu et prt lemploi. Lorsque les responsables de logistique valuent
lefficacit dun systme logistique satisfaire les six bons , ils valuent le dlai de livraison et tentent
de le rduire. Les produits devraient tre disponibles aux consommateurs au bon moment ; cest-dire avant que les consommateurs les demandent. Le dlai de livraison peut tre calcul par rapport au
systme national, entre le port dentre et lutilisateur, entre des niveaux spcifiques du systme ou mme
entre la passation dune commande et larrive au port.
Lorsquon calcule le dlai de livraison il est particulirement important dajouter le laps de temps
jusquau moment o les produits sont prts lemploi. Des produits qui ont t reus mais pas encore
inspects, enregistrs et mis sur les talages ne sont pas prts tre distribus et encore moins prts
lemploi. Pour rpondre aux besoins du client, les produits doivent tre disponible au moment o les
clients les demandent ou en ont besoin.
Figure 1-3: Pipeline national typique dans le secteur public
PORT
Entrept Central
Entrept Rgional
Hpital
de District
Entrept de District
Formations
Sanitaires
Centres
de Sant
Agent de
Sant
Communautaire
CLIENTS
11
12
Quest-ce que le dlai de livraison dans un pays ?

Le dlai de livraison dans un pays comprend les activits suivantes :
1. Le responsable au niveau infrieur dtermine les besoins de produits.
2. Une fiche de rquisition est complte et transmise au niveau suprieur.
3. Le niveau suprieur reoit la commande et un responsable lapprouve (gnralement en signant
la fiche de rquisition).
4. Le responsable envoie fiche de rquisition au grant du magasin.
5. Le grant du magasin prpare la commande et la remet un chauffeur.
6. Le chauffeur transporte les produits commands au niveau infrieur.
7. Le niveau infrieur reoit la commande, effectue une inspection visuelle, place les produits sur
les tagres et enregistre la livraison sur une fiche de stock.
Le produit est alors prt tre distribu (au prochain niveau ou lutilisateur) et le chronomtre
du dlai de livraison sarrte.
Un dlai de livraison peut aller de quelques heures plusieurs mois en fonction du systme. Il
varie galement en fonction de la vitesse de livraison, la disponibilit des moyens de transport et,
quelquefois, des effets mtorologiques. Quels que soient les facteurs qui influencent le systme,
il faut les tenir en compte lorsquon calcule le dlai de livraison.
1.6 Dautres termes logistiques

Pour mieux dfinir certain termes communs en logistique il est utile de les comparer avec des termes
inversessystme dallocation et de rquisition ; donnes sur les livraisons et sur la distribution ; et
systme vertical ou intgr. Les sections suivantes proposent une comparaison entre chacun des paires
susmentionnes. Bien quon pourrait dfinir beaucoup plus de concepts, ces comparaisons sont
fondamentales et sont cites au long de ce manuel.
Systme dallocation ou systme de rquisition ?

La passation de commandes est une activit de routine en logistique. Dans la plupart des systmes
logistiques on passe une commande pour des nouveaux produits mensuellement ou trimestriellement
dun PPS vers le niveau suprieur. Dans certains systmes logistiques la quantit commander est
dtermine par la personne qui passe la commande. Cest ce quon appelle un systme de rquisition.
Dans dautres systmes, la quantit commander est dtermine par la personne qui excute la
commande. Dans ce cas, on parle dun systme dallocation.
Dans un systme de rquisition, la personne qui reoit les produits dtermine/calcule les quantits
livrer.
Dans un systme dallocation, la personne qui envoie les produits dtermine/calcule les quantits
livrer.
Les systmes de rquisition et dallocation dans le march commercial

Les systmes dallocation du secteur priv sont tels que les produits peuvent tre
expdis du fabricant au commerant par un systme o le fabricant dtermine les
niveaux de production selon des donnes historiques et une estimation de la demande.
Dans un systme de rquisition les consommateurs prennent les produits dont ils ont
besoin ou quils veulent ; alors la production, lachat et la distribution sont dtermins par la
demande relle et non pas la demande estime.
Nous avons tendance penser en termes dallocation et de rquisition dans le domaine de
la logistique pour les programmes de sant publique. Dans un systme dallocation, le niveau
suprieur dtermine quels produits seront envoys vers le niveau infrieur et quel moment.
Dans un systme de rquisition, le niveau infrieur commande des produits au moment o ils
en ont besoin. La diffrence entre un systme dallocation et de rquisition sagit du niveau de la
chane dapprovisionnement qui prend des dcisions sur les commandes. Cette diffrence ne sagit
pas des donnes utilises, ce qui devraient tre les mmes tous les niveaux.
Revenant lexemple dun restaurant, des clients dun restaurant self-service slectionnent les types et
les quantits de nourriture quils veulent mettre sur leurs assiettes ; ils dterminent leur repas selon leur
faim. Dans ce cas, le serveur ne dcide pas ce que le client mangeracest le client qui dcide. En effet,
ces restaurants utilisent un systme de rquisition. Par comparaison, la maison il est souvent le cas que
la personne qui cuisine dcide ce qui sera servi et dans quelles quantits, tout en prenant en compte les
prfrences de la famille et la disponibilit dingrdients. Ceci est un systme dallocation.
Les avantages et les inconvnients des systmes de rquisition et dallocation sont numrs dans le
tableau 1-1.
Noter que le tableau 1-1 reflte le contexte dans lequel la plupart dentre nous travaillons. Cest- dire
que nous faisons des calculs manuellement et nous nous confrontons des dcalages temporels dans
le partage dinformations ainsi qu des dfis par rapport la qualit et la compltude des donnes. Le
tableau est fond sur lhypothse que le niveau infrieur (le receveur) a accs plus dinformations
que le niveau suprieur (lexpditeur). Cependant, les diffrences entre les systmes dallocation et
de rquisition sont minimises quand les systmes dinformation marchent correctement et sont
automatiss (ce qui est le cas dans une grande partie du secteur priv) ; quand les diffrents niveaux ont
accs aux mmes informations en mme temps ; et quand la capacit existe tous les niveaux de faire les
calculs ncessaires. Les principales questions considrer sont laccessibilit des donnes (quelles donnes
sont disponibles ; o et quand ?), les besoins en ressources humaines (est-ce que le personnel existant est
capable de faire les calculs ncessaires), et le niveau dautorit budgtaire (est-ce que le centre de sant
un contrle budgtaire qui lui permet de rquisitionner des produits ou est-ce que le budget est dtenu
par le district, ce qui ncessite un systme dallocation ?)
13
14
Tableau 1-1: Avantages et inconvnients des systmes de rquisition et dalloc
ACTIVITS
SYSTME DALLOCATION
SYSTME DE RQUISITION
Calculs
Avantage : le niveau suprieur est sr

de ses propres calculs et des quantits
quil livre.
Inconvnient: le niveau infrieur doit

t r e capable deffectuer
Inconvnient : le niveau suprieur

doit calculer toutes les commandes.
Informations utilises
Inconvnient : les informations

utilises par le niveau suprieur pour
effectuer ses calculs risquent dtre
moins jour.
les calculs, et il se peut que le niveau

suprieur les reprenne encore pour
mieux vrifier.
Avantage : le niveau infrieur dispose
des informations les plus rcentes.
Remarque: aucun des deux systmes ne fonctionnera si les preneurs de dcisions ne

disposent pas dinformations !
Capacit de raction du
systme
Inconvnient : le niveau suprieur

est sans doute incapable de ragir
rapidement aux changements.
Avantage : le niveau infrieur dispose des

informations les plus rcentes, ce qui
permet lanticipation des besoins venir
et une ractio rapide aux changement.
Besoins en formation
Avantage: moins de personnes

former pour effectuer les calculs.
Inconvnient: les niveaux infrieurs

risquent de ne pas tre dots des
comptences ncessaires pour effectuer
les calculs. Plus des personnes former pour
effectuer les calculs.
Sentiment dappropriation Avantage: les responsables ont

limpression quils ont davantage du
contrle sur le systme.
Charge de travail
Inconvnient: dans des systmes

plus grands, il se peut que le niveau
suprieur effectue des grandes
quantits de calculs (pour toutes les
units aux niveaux infrieurs).
Avantage : les dcisions propos des

commandes appartiennent au niveau
infrieur et, par consquent, ce dernier a
le sentiment quil a un avantage propos
du contrle sur le systme.
Inconvnient: le niveau infrieur doit
consacrer du temps effectuer les calculs
plutt qu servir les clients.
On peut utiliser la fois des systmes dallocation et des systmes de rquisition dans une seule chane
dapprovisionnement. Quoiquil est en soit, il est gnralement inefficace demployer les deux systmes
en parallle au mme niveau. Par exemple, on pourrait envisager une chane dapprovisionnement
dans laquelle un systme de rquisition est utilis entre le niveau central et le niveau rgional, et un
systme dallocation est employ entre le niveau rgional et les PPS. Par contre, un seul systme devrait
tre utilis au sein de chaque niveau. Imaginez donc la frustration et la confusion au dpt rgional si
certaines cliniques rquisitionnaient des produits et dautres attendaient ce que les produits leur soient
allous. Pour que le pipeline puisse fonctionner, les quantits appropries doivent tre commandes
et expdies dans le meilleur dlai possible. Le fait dutiliser deux systmes au mme niveau ne ferait
quaggraver la confusion et faire prolonger les dlais.
Lors de la conception du systme logistique, il est galement important que le niveau infrieur et le
niveau suprieur sachent clairement qui dtermine les quantits commander. Si le personnel au niveau
suprieur pense quil sagit dun systme dallocation et le personnel au niveau infrieur pense quil
sagit plutt dun systme de rquisition, le personnel de niveau infrieur risque dtre drout lorsque
la quantit quils reoivent ne correspond pas la quantit quils avaient commande. Si cette situation
se produit intervalles suffisamment rguliers, le personnel de niveau infrieur pourrait se dire quil ne
recevra jamais les quantits commandes, et donc cesser de passer des commandes.
Rationnement ou allocation ?
Nous travaillons souvent dans des environnements o il ny a pas suffisamment de
produits de sant pour rpondre aux besoins de tout le monde dans un pays. Dans ce
cas, on dit que les produits ne sont pas en tat dapprovisionnement complet. Questce quil faut faire dans une situation pareille ? Les systmes dallocation et de rquisition sont
conus pour traiter des produits en approvisionnement complet. Quand les produits ne sont pas
en approvisionnement complet le niveau suprieur devrait dterminer comment distribuer les
produits disponibles de faon quitable. Ceci est dnomm le rationnement.
Quand un systme de rquisition fait face des pnuries, le personnel charg de calculer les
besoins dun PPS (ou un local intermdiaire demmagasinage) ne reoivent pas la quantit de
produits quil a command. Ceci peut mener un manque de confiance dans le systme. Aussi,
les diffrents niveaux du systme devraient communiquer activement entre eux quand des
divergences se produisent entre la quantit commande et la quantit livre. Il se peut quune
modification du systme soit ncessaire si des pnuries prolonges sont attendues.
Donnes sur les livraisons ou sur la distribution ?

Les systmes logistiques existent afin de satisfaire les six
bons pour les clients. Par consquent, toutes les dcisions
Des donnes sur la
distribution fournissent des
en matire de la logistique devraient tre bases sur des
informations sur la quantit de
informations relatives aux produits que les clients reoivent
produits distribus aux clients
ou utilisent. Des systmes logistiques devraient suivre la
ou utiliss par eux.
quantit de produits remis dans les mains des clients. Une
fois quun client reoit un produit on dit quil est consomm
; mme si le produit est ventuellement gaspill ou rejet il faut que le systme le remplace car il nest
plus disponible. (Hors du domaine de la logistique, il est bien sr trs utile de savoir comment les clients
utilisent les produits quils reoivent et par quelle frquence ils les rejettent).
Les informations sur la quantit de produits distribus des clients sont appeles des donnes sur la
distribution aux clients, ce qui est souvent abrg comme donnes sur la distribution ou donnes sur la
consommation. Puisquun PPS est le seul endroit o des produits sont remis directement aux clients,
ceci est le seul niveau o on peut collecter des donnes sur la distribution aux clients. Les donnes sur
lutilisation est un autre terme semblable, mais lutilisation se rfre aux produits utiliss par les clients sans
tre remis dans leurs mains (ce qui est le cas avec des ractifs de laboratoire et des tests de dpistage du
VIH, par exemple). Pour ces produits, des donnes sur la consommation (lutilisation) devraient provenir
du PPS ou du niveau o les produits sont utiliss (le laboratoire ou le centre de dpistage, par exemple).
La chane dapprovisionnement se compose galement de lensemble des dpts intermdiaires. On parle
de donnes sur les livraisons pour dsigner les informations sur les mouvements de produits entre deux
entits quelconques. Par exemple, lorsque le niveau rgional fournit des produits au niveau du district,
on parle de donnes sur les livraisons. Ou bien, quand la pharmacie dun hpital fournit des produits
un autre service de lhpital ou au dispensaire, on parle galement des donns sur les livraisons.
Dans la mesure du possible, la prise des dcisions doit tre base sur les donnes sur la distribution aux
utilisateurs. Si un entrept rgional a livr 50.000 prservatifs au dpt de district le trimestre dernier,
devrait-il livrer la mme quantit ce trimestre-ci ? La rponse est pas ncessairement, parce quil se peut
que les prservatifs soient en train de saccumuler dans le dpt de district. La quantit livrer sera plus
prcise si on dispose dinformations sur la quantit de prservatifs distribus aux utilisateurs pendant cet
intervalle de temps. Au long de ce manuel nous insistons sur limportance dutiliser des donnes sur la
consommation pour informer la prise des dcisions.
15
16
Lintgration est aperue diffremment par les diverses organisations qui travaillent dans le domaine
de la gestion des chanes dapprovisionnements et dans dautres secteurs. Il est donc commun de
voir des diffrences dans lusage et la dfinition de termes par les logisticiens. Cependant, un objectif
important dans le domaine de la sant publique est de rationaliser les chanes dapprovisionnements des
programmes relatifs des maladies particulires. Aussi, ce manuel explique la faon dont on tablit des
fonctions qui marchent bien ensemble, comment on dveloppe ou renforce les liens entre ces fonctions
et comment ces activits peuvent mener la disponibilit continue des produits de bonne qualit.
Dans les systmes o les donnes sur la distribution
Des donnes sur les livraisons
aux utilisateurs ne sont pas disponibles, on peut
fournissent
des informations sur la
les remplacer par des donnes sur les livraisons. Il
quantit de produits transferts dun
faut toujours utiliser les donnes sur les livraisons
niveau du systme logistique vers un
correspondant au niveau le plus bas possible. Par
autre ou dun service un autre au
exemple, il est prfrable dutiliser les donnes sur les
sein dune seule installation (PPS ou
livraisons depuis le niveau du district jusquaux centres
local demmagasinage).
de sant plutt que les donnes sur les livraisons de
lentrept central vers les districts. Ceci est d au fait que
les livraisons provenant du district refltent mieux la demande relle des clients. Faute dinformation sur la
distribution aux clients, des donnes sur le transfert (livraison) de produits du magasin du centre de sant
vers le dispensaire reflteront le mieux la demande relle. Puisquil ny a pas de relation directe entre les
donnes sur les livraisons et la demande des clients (particulirement aux niveaux suprieurs du systme),
les systmes logistiques devraient sinvestir dans le dveloppement et le renforcement des capacits pour
collecter des donnes sur la distribution aux clients.
Intgration des produits

De nombreux pays disposent des systmes logistiques parallles pour slectionner, acheter et distribuer
des produits diffrents aux clients. La plupart du temps, des programmes tels que la planification
familiale, la sant maternelle et la sant de lenfant, la lutte contre la paludisme, la lutte contre la
tuberculose ou la lutte contre le VIH/SIDA grent et distribuent eux-mmes les produits quils utilisent.
On appelle ces programmes des programmes verticaux parce quils ont t historiquement grs par des
units de gestion distinctes au niveau central.
Rcemment, de nombreux pays se sont plutt dirigs vers lintgration de produits ; cest--dire quils
combinent la gestion des fonctions logistiques (en partie ou en entier) de catgories diffrentes des
produits (relatifs la planification familiale, le VIH, le paludisme et la tuberculose, par exemple). Par
exemple, un systme qui gre les produits contraceptifs utiliss dans le programme de planification
familiale pourrait galement grer les sels de rhydratation orale (SRO), la vitamine A, ainsi que dautres
produits pour le programme de sant maternelle et de lenfant.
Dans certains programmes seulement une partie des fonctions logistiques sont combines. Par exemple,
il se peut que du Nevirapine (pour la prvention de la transmission mre-enfant du VIH) et des tests
de dpistage du VIH sont achets par des programmes diffrents, mais que les produits sont ensuite
emmagasins et transports ensemble. Dans ce cas, lachat est vertical mais lemmagasinage et le
transport sont chacun intgrs.
Une dcision de combiner certaines fonctions logistiques devrait prendre en compte les avantages
potentiels par rapport au conditionnement des produits spcifiques (par exemple, des produits qui
ncessitent une chane de froid ou qui ont des dures de vie trs courtes), aux cots des fonctions et
le service au client (cest--dire quil faut assurer que lintgration de fonctions nentrainera pas des
interruptions de services). Plus de dtails sur les considrations prendre en compte lors de llaboration
dun systme intgr de logistique se trouve dans le chapitre 10 de ce manuel. Dautres ressources qui
explorent leffet de lintgration sur la logistique sont numres dans la liste de lecture suggre la fin
de cette publication.
Intgration des chanes dapprovisionnement

Une distinction est faite dans ce manuel entre lintgration de produits (dcrite ci-dessus) et lintgration
des chanes dapprovisionnement. Lintgration des chanes dapprovisionnement se rfre une
approche destine dvelopper des liens harmonieux entre tous les joueurs de rles, les niveaux et les
fonctions dans une chane dapprovisionnement afin de maximiser le service la clientle. Lobjectif de
lintgration dune chane dapprovisionnement est damliorer lefficacit et rduire la rptition des
efforts, ce qui mnera une meilleure disponibilit de produits et, souvent, une rduction de cots.
Des mesures diffrentes existent pour amliorer la performance : ltablissement dunits de gestion
logistique, llaboration de plans stratgiques communs, le dveloppement de mcanismes pour le
partage dinformations et la cration de groupes de travail technique. Par exemple, au Rwanda le Groupe
de Travail Technique en Matire de la Planification Familiale a t cre pour amliorer la coordination
et minimiser la rptition des efforts. Grace des runions rgulires et du partage dinformations, le
groupe a renforc la confiance des partenaires ; ce qui a contribu lamlioration dans la scurit des
produits (des prvisions et achats sont excuts temps, des ruptures de stock sont minimiss, plus de
prestataires de services sont forms et des centres de sant sont rnovs dans tout le pays). Le rsultat
final des efforts du groupe est une meilleure efficacit et un meilleur service au client. Ce manuel est
focalis sur les fonctions logistiques de la chane dapprovisionnement et comment lintgration de
certaines fonctions dans la chane peut mener un niveau suprieur de services.
Chane dapprovisionnement vertical ou intgr ?
Comme cest le cas dans beaucoup de pays, le Malawi a labor un systme logistique
vertical pour grer les produits du programme national de thrapie antirtrovirale
(TAR). Les mdicaments antirtroviraux sont emmagasins et distribus sparment
des mdicaments essentiels puisque le systme du dpt mdical central nest pas
actuellement en mesure de satisfaire ces fonctions pour le programme de TAR.
Par contre, au Nicaragua les produits contraceptifs et les mdicaments essentiels sont
emmagasins et distribus ensemble. Et en Tanzanie, plus que 150 produits diffrents sont
emmagasins, distribus, commands et suivis travers un systme logistique national intgr.
Lintgration de ces fonctions logistiques a rduit les cots du transport et de la gestion.
Service au client
Quel que soit votre rle dans un systme logistique, vous servez diffrents types de
clients.
On pense souvent lutilisateur final quand on parle dun clientles personnes qui
visitent un centre de sant pour obtenir un produit dont elles en ont besoin.
Est-ce quon sert des clients si on travaille dans un entrept rgional ou de district ? Ouiles
clients sont les personnes qui reoivent des livraisons provenant de lentrept. Dans ce cas, on
dit quils sont des clients internes, contrairement aux clients externes (les utilisateurs finaux).
Lentrept du district sattend ce que lentrept rgional lui fournisse un bon service aux
clients. En dautres termes, lentrept du district sattend ce quil reoive la bonne quantit du
bon produit, au bon endroit (leur propre installation), au bon moment, dans la bonne condition
et au bon prix. Les six bons sappliquent aux clients internes tout comme aux clients
externes. Tout le monde qui travaille dans le domaine de la logistique ne devrait pas oublier quil
sert des clients, quils soient internes ou externes. En mme temps, chaque acteur dans un
systme logistique est aussi un client (du prochain niveau suprieur).
Au dbut de la section 1.4 de ce chapitre on a vu que le service au client se trouve en haut du
cycle logistique, ce qui illustre limportance du but final du systme logistique : remettre des
produits dans les mains des utilisateurs finaux. Tout le monde qui travaille dans la logistique
devrait garder ce but en tte. Le client est la raison la plus importante de notre travail.
17
Rsum du chapitre
Dans ce chapitre vous avez appris :
1. Pourquoi la logistique est importante pour tous les programmes de santPas de produits ? Pas de
programme !
2. Le but dun systme logistiquefournir les bons produits dans les bonnes quantits , en bonne
condition, au bon endroit, au bon moment et au bon prix ; et fournir du bon service au client.
3. Comment les diffrentes composantes dun systme logistique sont lies.
4. La dfinition des principaux termes logistiques
Approvisionnements, produits de base, biens, produits, et stock. Tous Les articles qui circulent dans un
systme logistique.
Utilisateur, client, patient et consommateur. Les personnes qui reoivent ou qui utilisent les produits.
Donnes sur la consommation, la distribution, la distribution aux utilisateurs et lutilisation. Les donnes sur
la quantit de produits distribue aux consommateurs ou utilise par eux.
Point de prestation de services. Tout endroit o des clients reoivent des produits qui sont lis un
service de sant.
Pipeline. Une chane complte dentrepts et de liens de transport dans laquelle des produits sont
transfrs du fabricant jusqu lutilisateur. Ceci comprend des installations portuaires, magasins
centraux, magasins rgionaux, magasins de district, PPS, vhicules de transport et rseaux de
distribution base communautaire.
Dlai de livraison. Lintervalle entre le moment o un nouvel approvisionnement de produits est
command et le moment o il est reu et prt lemploi.
Systme de rquisition. Un systme dans le lequel le personnel qui reoit les produits calcule la quantit
de produits requis.
Systme dallocation. Un systme dans le lequel le personnel qui envoie les produits calcule la quantit
de produits requis.
Donnes sur les livraisons. Information sur la quantit de produits transfrs dun local demmagasinage
un autre (entre les niveaux du systme ou entre deux parties dune installation).
Intgration de produits. La gestion partage des fonctions logistiques (en partie ou en entier) pour
plusieurs catgories de produits.
Intgration de chane dapprovisionnement. Une approche oprationnelle damlioration de la
performance qui a pour but doptimiser le service la clientle au biais de liens sans faille entre le
personnel, les niveaux et les fonctions de la chane dapprovisionnement.
Continuer votre initiation la logistique en regardant Session 1 : Introduction

la Logistique du cours en ligne, La Gestion Logistique des Produits de Sant.
Suivre le lien suivant pour prendre le cours :
http://deliver.jsi.com/dhome/topics/organizational/distancelearning
Ce cours est disponible seulement en anglais.
2 Systemes dinformation en gestion logistique

Objectifs
Dans ce chapitre, vous apprendrez
Le but dun systme dinformation en gestion logistique
Les donnes essentielles indispensables la gestion en logistique
Lutilit des trois types de formulaires logistiques et les donnes qui doivent y figurer
Le but de la soumission des rapports logistiques
Les diffrents types de rapports et les donnes qui doivent y figurer
Le but des rapports de rtro-information en logistique
2.1 Systmes dinformation en gestion logistique

Comme vous lavez appris au chapitre 1, la bonne conduite du systme logistique dpend de
lacquisition dinformations. Nous collectons des informations pour pouvoir prendre des dcisions
; une meilleure qualit de donns aboutit des meilleures dcisions. Un systme dinformation en
gestion logistique (SIGL) est un systme des donnes et des rapports quon utilise pour collecter,
organiser et prsenter des donnes
logistiques provenant de tous les niveaux
Les systmes dinformation en gestion
du systme. Plus important encore, les
logistique collectent, organisent et prsentent
SIGL permettent aux responsables de la
des donnes pour la prise de dcisions relatives
logistique de collecter les informations
aux systmes logistiques.
ncessaires pour prendre des dcisions
claires et, en dfinitive, amliorer le
service aux clients.
Si vous navez pas lintention dutiliser des informations et des donnes pour la prise de dcisions,
nutilisez pas un SIGL pour en collecter. La collecte de donnes pour la gestion dun systme logistique
est une activit indpendante de la collecte de donnes sur les patients et les services de sant. Celles-ci
sont collectes au biais dun systme dinformation en gestion de sant (SIGS). Il y a des diffrences cls
entre les SIGL et les SIGS.
Quelles sont les principales diffrences entre un systme dinformation en gestion
de sant (SIGS) et un systme dinformation en gestion logistique (SIGL)
SIGS
SIGL
Quels types de donnes sont

collects?
Des donnes sur les conditions

mdicales des patients ou sur la
prestation des services de sant.
Des donnes sur les produits:

les quantits livres, distribues,
utilises, perdues/voles/
endommages, commandes, etc.
Par quelle frquence collecte-ton des donnes?
Des donnes sont collectes et enregistres quotidiennement. Elles

sont gnralement compiles et prsentes mensuellement ou
trimestriellement.
Par quelle frquence utilise-ton des donnes pour la prise

de dcisions?
Les donnes qui sont

collectes peuvent tre
analyses mensuellement ou
trimestriellement afin didentifier
des tendances de morbidit; les
donnes peuvent tre utilises
annuellement ou quelques
annes dintervalle pour suivre
des tendances de morbidit ou
dans lutilisation des services de
sant.
Les donnes sont analyses

quotidiennement pour valuer
ltat du stock; analyses et
utilises mensuellement ou
trimestriellement pour dterminer
les besoins en produits ou la
quantit commander; utilises
annuellement pour la mise
en uvre des exercices de
quantification.
2.2 Donnes essentielles pour la prise de

dcisions
Sil faut collecter des donnes pour la prise de dcisions, il faut savoir quelles donnes spcifiques
doivent tre collectes et par quelle frquence. Pour dcider quelles donnes seront collectes, examinez
les dcisions que vous aurez prendre. Rflchissez aux questions que les responsables de logistique
pourraient poser. Il leur faudra quelles informations pour rpondre ces questions et pour prendre des
dcisions claires.
2 SYSTEMES DINFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE 21
Les questions suivantes pourraient tre importantes considrer :

Combien de temps durera le stock actuel ? A quel moment faudrait-il commander des
rapprovisionnements ?
O se trouvent les produits dans le pipeline ? Faudrait-il transfrer des produits des niveaux
suprieurs vers les niveaux infrieurs ?
O consomme-t-on la plus grande quantit de produits? Est-ce que les points de prestation de
services ont besoin de plus de ressources ?
Est-ce que nous subissons des pertes dans le systme qui nous obligent prendre des mesures
correctives ?
Les produits circulent-ils de faon rgulire dans le pipeline ? Faut-il ajuster le pipeline pour tenir
compte des goulets dtranglement ?
Y a-t-il des produits dont la date de premption approche ? Faut-il les retirer du pipeline ? Peut-on les
redistribuer avant leur date de premption ?
Les responsables de logistique ont besoin de trois donnes essentielles pour prendre des dcisions
: (a) le niveau de stock disponible, (b) le taux de consommation, et (c) les pertes et ajustements.
Bien que nous puissions utiliser dautres informations, ces trois donnes de base sont absolument
indispensables pour grer un systme logistique, et il faut utiliser un SIGL pour les collecter et les
prsenter (voir le tableau 2-1).
Tableau 2-1 : Les trois types de donnes logistiques essentielles
Niveau de stock
disponible
DEFINITION
EXEMPLE
La quantit de produits utilisables qui sont

disponibles.
Un centre de sant a 300 boites

de paractamol dans le magasin au
dernier jour du mois.
(Des produits qui ne peuvent pas tre

utiliss ne sont pas considrs disponibles;
ils sont plutt considrs comme des
pertes)
Il y a 780.000 boites de paractamol

disponibles au niveau national selon
les donnes sur le stock disponible
fournies par les centres de sant, les
districts et lentrept national.
Taux de
consommation
La quantit de stock distribu aux

utilisateurs ou utilis au cours dune
priode de temps spcifique.
Le centre de sant a utilis 120 tests

de dpistage du VIH au mois dernier.
Il a distribu 1.045 prservatifs aux
clients pendant la mme priode.
Pertes et
ajustements
Les pertes sont les quantits de stock

retires du pipeline pour toute raison
autre que la consommation par les clients
ou lutilisation au point de prestation de
services (cest--direpremption, pillage,
dommage, etc.)
Au mois dernier lhpital du district

a:
subit une perte de 30 prservatifs
masculins cause de la
premption.
subit une perte de 4 DIU suite
un vol.
prt 12 sachets de solut de
rhydratation un autre hpital
(ajustement ngatif)
reu 20 moustiquaires imprgns
dun autre hpital (ajustement
positif)
Les ajustements sont des quantits de stock

qui sont transfres une autre structure
ou reues dune autre structure au mme
niveau du pipeline.
Par ailleurs, des ajustements peuvent tre
des corrections administratives effectues
sur les registres de gestion de stockpar
exemple, lorsque vous constatez une
diffrence entre les quantits reprises
sur la fiche de stock et les rsultats dun
inventaire physique. Pour cette raison,
les ajustements peuvent prsenter des
modifications positives ou ngatives au
stock.
22
2.3 Trois types de formulaires

Dun point de vue logistique, il ny a que trois choses qui peuvent arriver des produits dans un pipeline
: ils peuvent tre emmagasins, transfrs ou consomms (utiliss). Puisque nous souhaitons suivre les
produits tout moment dans le pipeline, nous avons besoin de trois types de formulaires logistiques.
Chacun a une forme et une utilisation distincte.
Registres de gestion de stock. Ceux-ci contiennent des informations sur les produits emmagasins.
Registres de transactions. Ceux-ci contiennent des informations sur le transfert des produits.
Registres de consommation. Ceux-ci contiennent des informations sur la consommation ou lutilisation
des produits.
Registres de gestion de stock

Quelle est la raison la plus importante de tenir des registres de gestion de stock ?
Ils sont utiliss pour enregistrer des informations sur les produits emmagasins.
Quelles donnes essentielles figurent sur les registres de gestion de stock ?
Ils doivent inclure la quantit de stock disponible par produit ainsi que la quantit de pertes et dajustements.
Et au sujet du troisime type de donnes essentielles, la consommation ?
En gnral, les produits ne sont pas distribus directement du magasin au client. Cest pourquoi,, les
donnes sur la consommation relle ne figurent pas sur les registres de gestion de stock. Le cas chant,
il est possible de substituer les donnes sur les livraisons au niveau le plus bas du systme la place des
donnes sur la consommation (par exemple, le transfert de produits dun magasin au dispensaire).
Qui tient les registres de gestion de stock ?
Ils sont tenus par toute personne qui reoit ou envoie des produits dun magasin, ainsi que par toute
personne qui ralise des inventaires physiques (un dcompte de produits pour vrifier la quantit dans
le magasin), y compris des responsables de magasin, dautres employs de magasin et des prestataires
de services. Puisque des pharmacies emmagasinent des produits, le pharmacien et autres personnels de
pharmacie devraient galement tenir des registres de stock.
A quel moment inscrit-on des donnes dans un registre de gestion de stock ?
Elles sont entres lors de la rception ou de la sortie des produits. Les donnes sont galement
enregistres lorsquon procde un inventaire physique ou au moment o une perte est dtecte.
Lorsquun registre de gestion de stock est rempli, on en entame un nouveau en utilisant la solde de
clture du registre prcdent.
Comment organise-t-on les donnes dans un registre de gestion de stock ?
Elles sont classes par date et par rfrence de transaction (cest--dire le numro unique qui correspond
lenregistrement de la rception ou de lenvoi de produits spcifiques et/ou le nom de la structure do
proviennent les produits). Ces donnes couvrent les produits reus, produits livrs, pertes et ajustements
et le stock disponible. Elles couvrent galement les rsultats des inventaires physiques.
Dans quels formats se font les registres de gestion de stock ?
Les formats les plus communs sont les fiches de stock individuelles et les registres de magasin. Les fiches
de stock et les fiches de contrle dinventaire sont deux types de registres de gestion de stock.
Quest-ce quune fiche de stock ?
La fiche de stock est une fiche individuelle de gestion de stock qui reprend des informations concernant un
produit ou un lot unique de produits (voir figure 2-2). Chaque produit dans le lot devrait avoir la mme
2 SYSTEMES DINFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE
date de premption. Par exemple, une fiche de stock pourrait contenir des informations propos dun lot
unique de paractamol dans un magasin. La fiche doit mentionner le stock disponible de paractamol
uniquement pour ce lot, ainsi que toute perte et tout ajustement pour le lot. En gnral, les fiches de stock
sont affiches devant lemplacement o les produits sont rangs (le bac, ltagre ou la palette).
Figure 2-2 : Fiche de stock
Quest-ce quune fiche de contrle dinventaire ?

Une fiche de contrle dinventaire est un formulaire individuel de gestion de stock sur lequel on trouve
des informations sur tous les lots dun produit. On devrait tenir une fiche de contrle dinventaire pour
chaque produit. La fiche de contrle dinventaire rassemble les donnes de toutes les fiches de stock
relatives un produit. Par exemple, une fiche de contrle dinventaire pourrait fournir des informations
sur toutes les units de paractamol dans un magasin. La fiche devrait mentionner la quantit disponible
dans le magasin, ainsi que le montant total des pertes et ajustements (indpendamment du numro du
23
lot et de lendroit o le produit se trouve dans le magasin). Voir la figure 2-3 pour un exemple de fiche
de contrle dinventaire. Dans les entrepts plus grands, o lon risque de trouver de nombreux lots de
chaque produit stocks des endroits diffrents, il est gnralement souhaitable de maintenir des fiches
de contrle dinventaire et des fiches de stock. Dans des magasins plus petits, il se pourrait que la fiche
de stock soit le seul formulaire de gestion de stock utilis.
Figure 2-3 : Fiche de contrle dinventaire
Quest-ce quun registre de magasin ?

Un registre de magasin est un formulaire de gestion de stock qui reprend les mmes informations
quune fiche de contrle dinventaire. Les registres de magasin sont relis comme des livres tandis que
les fiches de contrle dinventaire sont spares. Dans certains pays, lemploi dun registre de magasin
est obligatoire. Bien quon pourrait croire que lutilisation dun livre reli est un mesure qui assure
la transparence (car cest facile de dtecter des pages qui manquent), ce format est moins efficace
que les fiches spares, surtout parce que la place rserve dans un livre est souvent insuffisante pour
accommoder la quantit dinformations quon veut ajouter sur un produit. De plus, il est difficile
dintroduire des nouveaux produitsen effet, on peut facilement classer par ordre alphabtique un
ensemble de fiches individuelles de contrle dinventaire, mais il est plus incommodant de le faire avec
les pages dun livre reli. Dans beaucoup de pays un format commun pour tous les registres de contrle
dinventaire utiliss dans le secteur public est dfini par le Ministre des Finances car les produits achets
pour des programmes publics sont considrs comme des biens gouvernementaux qui devraient tre
suivis de faon assidue. (Voir Figure 2-4.)
Vaut-il mieux enregistrer des pertes et des ajustements sparment ?
Il est gnralement considr comme une meilleure pratique le fait de suivre et denregistrer
les pertes sparment des ajustements. Il est utile de suivre les pertes comme un indicateur
de la performance dun systme logistique car la cause dune perte (une premption ou un
vol, par exemple) est diffrente de la cause dun ajustement (un transfert administratif de produits,
par exemple). Par exemple, il serait important danalyser des changements dans le taux de pertes
suite lintroduction des protocoles pour amliorer la scurit.
En mme temps, il est souvent difficile de collecter des donnes sur les pertes et ajustements,
surtout si on veut les sparer en deux colonnes diffrentes sur une fiche de stock. Au minimum,
on devrait suivre la quantit de pertes. Les concepteurs des systmes logistiques devraient prendre
cette ncessit en compte, tout en valuant la capacit du personnel de collecter de telles donnes.
Figure 2-4 : Registre de gestion de stock (page de garde, tabe des matires, page de description du
produit)
En plus des donnes

essentielles, quelles
autres informations
peut-on inclure sur une fiche de contrle dinventaire ou
dans un registre de magasin ?
tant donn que les informations sont consignes

par date, les fiches de contrle de stock et les
registres de magasin contiennent des informations sur le moment o des livraisons sont envoyes ou
reues, y compris les quantits y affrentes. Pour pouvoir suivre le mouvement des produits, un numro
de rfrence pour la livraison devrait figurer sur les fiches de contrle dinventaire et les registres de
magasins.
25
26
Automatisation des registres de gestion de stock

Lentrept central du service national dlevage animalier au Bangladesh utilise un systme
lectronique de gestion dinventaire pour suivre la rception, lenvoie et le stock disponible
de produits pour le contrle de la grippe aviaire. Le systme permet des conomies de
temps et des amliorations dans lexactitude des commandes ainsi que dans la coordination
des interventions durgence face aux pidmies.
Pour pourvoir identifier lorigine dune perte ou un ajustement, les registres de gestion de stock devraient
inclure une colonne pour les observations.
Dans des structures o travaille plus dun seul responsable de magasin, une colonne pour la signature de
la personne qui reoit, envoie ou compte les produits est utile pour la gestion de ces activits. De plus,
les fiches de contrle dinventaire et les registres de magasin devraient inclure des informations sur les
caractristiques dun produit (force, formulations, marques, et codes didentification).
Comment les documents de gestion de stock circulent-ils ?
Gnralement, on ne dplace pas les registres de gestion de stock ; ils restent lendroit o les produits
sont emmagasins (lentrept, la pharmacie ou le magasin).
Registres de transactions
Pourquoi utilise-t-on un registre de transactions ?
Un registre de transactions est utilis pour rassembler des informations sur le transfert de produits dun
magasin vers un autre. De plus, un registre de transactions est une preuve de la rquisition, lenvoi et/ou
la rception de produits.
Quelles donnes logistiques essentielles trouve-t-on sur un registre de transactions ?
Bien que des registres de transactions soient indispensables pour enregistrer le transfert de stock, il nest
pas ncessaire dy faire figurer les donnes essentielles cites ci-dessus. Parfois, un registre de transactions
sera combin avec un rapport. Dans ce cas, il se peut que des donnes telles que le stock disponible y
soient incluses. En fonction du systme, des donnes sur les pertes et la consommation pourraient y
figurer.
Qui tient les registres de transactions ?
Le personnel du magasin expditeur et du magasin destinataire remplit des registres de transactions.
Dans des pharmacies ou des points de prestation de services, les responsables de magasin, le personnel de
pharmacie ou les infirmires les remplissent.
A quel moment remplit-on les registres de transactions ?
Ils sont entams chaque fois quune structure rquisitionne ou envoie des produits. Des informations y
sont rajoutes du moment o des produits sont transfrs dune structure une autre. Ils sont complts
quand le destinataire finale confirme rception des produits.
Comment organise-t-on les donnes sur un registre de transactions ?
Les donnes sont gnralement classes par date et par numro de transaction, ce qui permet didentifier
la transaction. Des copies supplmentaires du registre peuvent alors servir montrer quune commande
a t passe mais pas encore reue, ou encore quun produit a t sorti de linventaire mais que sa
rception doit encore tre confirme. Idalement, un numro de rfrence qui identifie chaque opration
va figurer dans un registre de transactions. Les donnes sur les registres de transactions sont organises
selon le produit rquisitionn ou expdi. On utilise gnralement un seul registre de transactions pour
rquisitionner ou expdier un quelconque nombre de produits. Sur certains registres de transactions le
nom des produits est imprim tandis quil est crit la main sur dautres.
Quels types de format sont utiliss pour les registres de transactions ?
Les formats les plus communs sont des bons de connaissement, des registres de rception, des
bordereaux dexpdition, des bordereaux de rception et des registres intgrs de rquisition, expdition
et rception. Le contenu du registre variera selon le nombre de transactions effectues et les parties du
processus de transaction qui sont suivies. Le format du registre diffre entre des systmes de rquisition
et des systmes dallocation. Dans tous les cas, un numro didentification est pr-imprim sur chaque
registre de transactions pour faciliter le suivi des livraisons individuelles.
Quest-ce quun bordereau dexpdition et rception (BER) ?
Un BER numre les produits et les quantits y affrentes qui sont envoys une structure. Une
colonne pour enregistrer les quantits reues y figure aussi car des pertes et des dommages peuvent
se produire durant le transport des produits. Des BER sont utiliss dans des systmes dallocation ;
lexpditeur dtermine les quantits envoyer au destinataire. Voir la figure 2-5 pour un exemple du
BER. Un BER devrait tre complt en trois exemplaires. Voir la figure 2-6 pour une illustration du
mouvement dun BER entre des structures.
1. Lexpditeur remplit la date et la quantit de produits qui seront envoys, signe le bordereau et envoie les
deux premiers exemplaires au destinataire avec la livraison. Le dernier (troisime) exemplaire du bordereau
est souvent dnomm lexemplaire de rappel car il est gard pour rappeler lexpditeur que la rception des
produits nest pas encore confirme.
2. Le destinataire vrifie les quantits reues, signe le bordereau et rend le premier exemplaire au livreur.
Le deuxime exemplaire du bordereau est gard par le destinataire comme un reu.
3. Le premier exemplaire du bordereau est ramen lexpditeur pour conservation. A ce moment-l, le
troisime exemplaire est dtruit.
Lexpditeur et le destinataire auront chacun un exemplaire du bordereau pour conservation permanente.
Tous les exemplaires du BER sont inscrits avec le mme numro de transaction pour assurer quil ny ait
aucune confusion quand les responsables de chaque structure discutent dune livraison spcifique.
27
Figure 2-5 : Bordereau dexpdition et de rception
Figure 2-6 : Mouvement du bordereau dexpdition et rception
EXPEDITEUR
E TA P E 1
conserver
jeter
E TA P E 3
ST
STE
P 2
conserver
EP
1
conserver
E TA P E 2
DESTINATAIRE
Quest-ce quun bordereau de rquisition, expdition et rception ?
Un bordereau de rquisition, expdition et rception (BRER) est similaire un BER, mais le BRER
est seulement utilis dans un systme de rquisition (sil est complt par le personnel dune structure)
(Voir figure 2-7). Un BRER numre les produits et les quantits y affrentes qui sont commands par
une structure. Il y a galement une colonne sur le bordereau pour inscrire la quantit relle de produits
expdis. Ceci est important noter dans des situations o il est impossible de fournir la quantit
commande en entier. Tout comme un BER, le BRER inclut une colonne pour la quantit reue, ce qui
aide documenter les produits perdus ou endommags durant le transport.
29
30
Figure 2-7 : Bordereau de rquisition, expdition et rception
Entre deux niveaux, un BRER devrait tre complt en quatre exemplaires dans des systmes de
rquisition. Voir figure 2-8 pour une illustration du mouvement dun BRER entre des structures.
1. Le demandeur (le destinataire ventuel) remplit la date et la quantit de produits commands, signe le
bordereau et envoie les trois premiers exemplaires lexpditeur. Le dernier (quatrime) exemplaire du
bordereau est conserv pour rappeler au demandeur quune commande est en cours.
2. Lexpditeur remplit la commande, signe le bordereau et rend les deux premiers exemplaires au
destinataire avec la livraison. Il garde le troisime exemplaire comme un rappel.
3. Au moment de recevoir la livraison, le destinataire signe le bordereau, vrifie la quantit reue et
renvoie lexpditeur le premier exemplaire. Le destinataire conserve le deuxime exemplaire et
dtruit le quatrime.
4. Ds quil soit rendu, le premier exemplaire est conserv par lexpditeur et le troisime exemplaire est
dtruit. Chacune des structures auront alors un exemplaire complt du BRER pour conservation.
Puisque chaque transaction a un seul numro de BRER, aucune confusion ne devrait se produire.
Figure 2-8 : Mouvement du bordereau de rquisition, expdition et rception
EXPEDITEUR
E TA P E 2
conserver
conserver
jeter
E TA P E 4
E TA P E 3
E TA P E 1
conserver
conserver
jeter
DESTINATAIRE
En plus des donnes essentielles, quelles autres informations peut-on inclure sur un registre de
transactions ?
En plus de la description et la quantit de chaque produit livr, tous les registres de transactions
devraient inclure de lespace pour inscrire la date, des signatures et des observations. Les signatures
indiquent lautorisation des transactions par les responsables comptents (un service de compatibilit ou
un manager de programme, par exemple). Il est souhaitable de limiter le nombre de signatures requises
par transaction pour rduire les charges administratives et le temps perdu. Un espace pour enregistrer des
observations devrait apparaitre sur le registre pour faciliter la documentation des raisons derrire toute
divergence entre la quantit expdie et la quantit reue.
Registres de consommation
Pourquoi utilise-t-on un registre de consommation ?
Il est utilis pour enregistrer les quantits de chaque produit remis dans les mains dun utilisateur ou
utilis par un PPS lors de la prestation de services un client.
Quelles donnes essentielles apparaissent sur un registre de consommation ?
Comme le nom limplique, les registres de consommation contiennent des donnes sur la consommation
; plus prcisment, la quantit de tout produit consomm lors dune priode spcifique.
Quen est-il des autres donnes essentielles logistiquesle stock disponible et les pertes/
ajustements ?
En gnral, de linformation sur le stock disponible et les pertes et ajustements ne figure pas dans les
registres de consommation.
31
32
Qui tient les registres de consommation ?

Ils sont remplis par les prestataires de services qui remettent des produits dans les mains des clients ou
qui les utilisent pour rendre des services dans un PPS.
quel moment remplit-on un registre de consommation ?
Les registres de consommation sont remplis chaque fois que des produits sont distribus lors de la
prestation de services aux clients. La quantit utilise ou distribue de chaque produit est calcule la fin
de la priode de revue.
Comment organise-t-on les donnes sur un registre de consommation ?
Les registres de consommation sont gnralement classs dans un cahier reli ou imprims sur des
grandes feuilles de papier. Un registre (souvent compos de plusieurs pages) est utilis par mois ; quoique
dans un livre reli, on entame une nouvelle page chaque mois.
Quels sont les formats les plus communs de registres de consommation ?
Les registres des activits quotidiennes, les registres de distribution en pharmacie, les registres
dutilisation quotidienne et les feuilles de pointage sont tous des formats communs de registres de
consommation.
Comment collecte-t-on des donnes sur la consommation ?

Bien que cette section soit focalise sur les donnes de consommation qui prcisent la
quantit de produits distribus, des alternatives existent pour collecter de linformation sur la
consommation.
Dans certaines situations, les concepteurs dun systme choisissent de calculer la consommation selon le
stock disponible ( partir dune fiche de stock au lieu dun registre de consommation). Par exemple, au
Zimbabwe, un systme de rechargement des produits par les camions de livraison a t conu pour
calculer la consommation au biais des inventaires physiques. Lquipe de livraison arrive une structure,
ralise un inventaire physique et compare les rsultats au dernier inventaire physique pour calculer la
consommation. Lquipe dtermine les quantits de rapprovisionnement selon la consommation et elle
recharge les installations jusquau niveau de stock maximum.
Alternativement, on peut estimer la consommation utilisant des donnes sur les livraisons au niveau le
plus bas du systme. Par exemple, le magasin dun centre de sant transfert souvent des produits vers
le dispensaire ou couloirs de service. Le cas chant, des donnes sur des transferts pareils peuvent
remplacer des donnes sur la consommation.
Quest-ce quun registre des activits quotidiennes (RAQ) ?

Les registres des activits quotidiennes (RAQ) sont utiliss pour enregistrer la quantit dun produit reu
par un client (identifi par nom ou par numro) et la date laquelle le produit a t fourni (voir figure
2-10). Ceci marche le mieux quand les marques (dans les programmes de planification familiale) ou les
noms, la prsentation, le dosage et le conditionnement de chaque mdicament sont pr-imprims sur
le registre. La quantit utilise ou distribue est calcule en bas du RAQ et puis on entre le total des les
rapports y affrents. Le registre de distribution quotidienne est un autre exemple dun RAQ.
Figure 2-9 : Registre des activits quotidiennes
33
Quest-ce quun registre dutilisation quotidienne ?

Un registre dutilisation quotidienne est employ pour enregistrer les quantits des produits (souvent des
produits de laboratoire) qui sont utilises par le personnel lors dune journe ; par exemple, le nombre de
tests de dpistage du VIH utilis par un service de conseil et de dpistage ou le nombre de tubes vacutainer
utiliss dans un laboratoire. Lutilisation du registre des activits quotidiennes marche le mieux quand la
marque de chaque produit est pr-imprime sur le registre. (Voir figure 2-10.)
Figure 2-10 : Registre dutilisation quotidienne
Quest-ce quune feuille de pointage ?

Une feuille de pointage reprend la quantit de chaque marque de produit distribu aux utilisateurs (voir figure
2-11). La distribution dune unit est signifie par linscription dune croix dans la case approprie. Dans
certains cas, chaque case reprsente un client et la quantit de chaque produit distribu est inscrite dedans. Les
informations sur une feuille de pointage ne sont pas organises par jour ou par client. Dans certains cas, on
peut faire des simples feuilles de pointage utilisant les pages dun cahier. Les feuilles de pointage sont efficaces
pour des petits PPS qui ne collectent pas de donnes sur les patients ainsi que pour des distributeurs base
communautaire.
35
Figure 2-11 : Feuille de pointage
36
En plus des donnes essentielles, quelles autres informations peut-on inclure sur un registre de
consommation ?
Bien que dautres informations puissent tre inclues sur un registre de consommation, il est dconseill
de collecter des donnes qui ne seront pas utiles pour la prise de dcisions logistiques car ceci crerait
un fardeau pour le personnel. Surcharger un registre avec des champs de donnes (et exiger au
personnel de les remplir tous) augmente le risque de retards dans la soumission de rapports et, par
consquent, empche la prise de dcisions en temps opportun. Cependant, il est convenable dinclure
la collecte dune srie limite des donnes sur les services si cela peut ventuellement rduire la charge
de la prparation des rapports logistiques. Dans tous les cas, il est essentiel dassurer que des donnes
pertinentes soient collectes dans les structures pertinentes ; et que les registres et les rapports utiliss
pour la collecte et la transmission de donnes soient claires et facile utiliser.
Comment circulent-ils les registres de consommation ?
On ne transfert pas les registres de consommation. En gnrale, ils restent au sein du PPS.
Liens entre les donnes

Dans un SIGL qui fonctionne correctement, la relation entre les donnes reprises dans les documents
sont claires. Par exemple, dans un PPS on devrait trouver que les donnes sur la consommation dun
RAQ soient proches des quantits enregistres sur les fiches de contrle dinventaire. Par ailleurs, les
numros de transaction enregistrs sur les BRER et BRE devraient correspondre aux numros repris
sur la fiche de contrle dinventaire. Les responsables de logistique devraient priodiquement vrifier la
qualit de ces informations.
Bien maintenir des registres est crucial pour assurer la bonne gestion de la chane dapprovisionnement.
tous les niveaux du systme les responsables devraient tre capables de quantifier rapidement et
facilement le stock disponible pour nimporte quel produit. Dans un petit entrept cela pourrait
vouloir dire se rendre pied au magasin et prendre note des valeurs reprises sur les fiches de stock.
Dans un grand entrept, il sagira probablement de consulter le dossier des fiches de stock ou chercher
des informations dans une base de donnes. Toutes les tapes de lopration doivent tre clairement
indiques : qui a pass la commande et quel moment ; quand la commande a t excute et expdie
; et quel moment la commande a t reue. Le cas chant, vous devriez tre mme de retrouver une
transaction en vous servant du numro de rfrence repris sur les registres de gestion de stock afin de
mettre la main sur les documents relatives la transaction en question.
Logiciel : Supply Chain Manager

Supply Chain Manager est un logiciel pour le systme dinformation en gestion
logistique (SIGL) qui permet aux responsables de logistique de suivre le niveau
de stock dans toute la chane dapprovisionnement. Envoyer un message
askdeliver@jsi.com pour avoir plus de renseignements.
2.4 Systmes de transmission des rapports et

rapports rcapitulatifs
Des registres de gestion de stock, de transactions et de consommation sont utiliss pour collecter des
donnes. Pour que ces donnes soient utiles, il faut quelles soient accessibles aux responsables dans un
format qui facilite la prise de dcisions. Dans cette section, nous discutons la transmissions des rapports
(et de linformation quils contiennent).
37
Six bons des donnes dun SIGL

Si les clients sattendent trouver les bons produits, dans les bonnes quantits, au bon endroit, au
bon moment, dans les bonnes conditions et au bon prix (voir la section 1.3 sur les six bons ), est-il
raisonnable que les responsables de logistique attendent la mme chose des informations dont ils ont
besoin ?
Oui !
Les six bons sappliquent galement aux donnes. Nous avons besoin des bonnes informations
(les donnes essentielles), au bon moment (en temps opportun pour pouvoir agir), au bon endroit
(o les dcisions sont prises), et dans les bonnes quantits (toutes les donnes essentielles de toutes les
structures). En outre, les donnes devraient tre de bonne qualit (on devrait avoir confiance que les
donnes soient correctes) et au bon prix (le cot de la collecte des donnes ne devrait pas dpasser le cot
dachat des produits).
Comment les donnes parviennent-elles aux preneurs de dcisions ? Comme nous lavons vu, les
registres de gestion de stock et de consommation sont conservs dans les magasins et aux points de
prestation de services, mais ces documents contiennent toutes les donnes essentielles qui sont utilises
pour la prise de dcisions. Bien que les registres de transactions passent dune structure une autre, ils
ne contiennent pas ncessairement des donnes essentielles. Les preneurs de dcisions doivent disposer
dinformations pour quils puissent prendre des dcisions claires. Cest pourquoi on utilise des rapports
pour acheminer les donnes essentielles vers les preneurs de dcisions.
Systmes de transmission de rapports

Grace aux rapports, les preneurs de dcisions aux diffrents niveaux du systme reoivent les bonnes
informations, au bon moment, au bon endroit, dans la bonne qualit et pour le bon prix. Un systme
de transmission de rapports devrait tre en place pour assurer que les informations soient transfres
dune manire correcte et rgulire. Il est possible quun systme de ce genre comprenne des niveaux
qui ne sont pas impliqus dans lemmagasinage ou la distribution des produits. Par exemple, mme si
un bureau de sant de district ne dtient pas de produits et ne les distribue pas, il a toujours besoins
de recevoir des rapports SIGL pour assurer que les points de prestation de service soient adquatement
stocks et pour dterminer sil faut effectuer des dpenses budgtaires pour rpondre des nouveaux
besoins, tels que la formation du personnel, le recrutement et lachat de produits.
La figure 2-12 illustre un systme de transmission de rapports qui inclut des rapports rcapitulatifs et
des rapports de rtro-information. Elle dmontre galement que les diffrents niveaux impliqus dans
les dcisions sur les budgets et la supervision (mais pas ncessairement sur la gestion et la distribution de
produits) ont besoins des informations de logistique pour prendre des dcisions.
Figure 2-12 : Exemple dun rapport du systme logistique du programme national de vaccination
Entrept Central
Programme National
de Vaccination
Entrept Rgional et
Bureau de Sant Rgional
Centre de Sant
Centre de Sant
Bureau de
Sant du District
Centre de Sant
RAPPORT RCAPITULATIF
RAPPORT DE RTRO-INFORMATION
Rapports rcapitulatifs
Pourquoi utilise-t-on des rapports rcapitulatifs ?
Les rapports rcapitulatifs servent fournir toutes les donnes essentielles pour les produits dans une
structure spcifique et pour une priode spcifique (mensuelle, bimensuelle, trimestrielle) aux preneurs
de dcisions.
Quelles donnes essentielles figurent dans un rapport rcapitulatif ?
Ils devraient inclure les trois donnes essentielles : le stock disponible, la consommation et les pertes et
les ajustements.
Qui prpare les rapports rcapitulatifs ?
Le responsable charg de la collecte des trois donnes essentielles est gnralement la personne qui
prpare le rapport rcapitulatif. Normalement, un rapport couvrant une priode spcifique est prpar et
soumis par (ou de la part de) chaque structure dans le systme.
Quand prpare-t-on les rapports rcapitulatifs ?
Les rapports rcapitulatifs sont prpars la fin de la priode de revue (ce qui est gnralement une
priode mensuelle, bimensuelle ou trimestrielle). Les structures au niveau infrieur ont gnralement
une date limite pour la soumission des rapports, et chaque niveau successif a, son tour, une date
limite subsquente pour soumettre leur rapport au niveau suivant. Par exemple, les centres de sant ont
jusquau 10me jour du mois pour soumettre leurs rapports au district ; les districts ont jusquau 20me
jour du mois pour soumettre les leurs la rgion ; et les rgions devraient rendre leurs rapports au niveau
central au plus tard le dernier jour du mois.
39
Certains pays ont des calendriers diffrs pour la transmission de rapports. Par exemple, dans un systme
diffr bimensuel, la moiti des structures au niveau le plus bas soumettraient leurs rapports dans un
mois et lautre moiti les soumettraient le mois suivant. Ceci aide rduire la charge de travail au niveau
infrieur car les structures soumettent des rapports seulement un mois sur deux. La charge de travail au
niveau suprieur est aussi coupe en deux car on revoit seulement la moiti des rapports chaque mois. A
larrive, un calendrier diffr galise la charge du travail au long de lanne.
En mme temps, un calendrier diffr pour la soumission de rapports a des implications quant
lagrgation des donnes, le calendrier de supervision et la gestion de la distribution des produits. En ce
qui concerne lagrgation des donnes, il sera sans doute ncessaire dattendre un mois supplmentaire
pour avoir des donnes de bonne qualit sur la consommation. Si, par exemple, on avait un systme dans
lequel la moiti des structures soumettaient des rapports la fin du mois de fvrier (couvrant la priode
entre janvier et fvrier) et lautre moiti soumettaient la fin du mois de mars (couvrant la priode
entre fvrier et mars), le niveau central serait oblig dattendre la fin du mois de mars pour calculer la
consommation nationale pour le mois de fvrier.
Comment organise-t-on les donnes dans un rapport rcapitulatif ?
Les rapports rcapitulatifs sont gnralement organiss par datemensuellement, bimensuellement
ou trimestriellement selon le calendrier de soumission de rapports. On y trouve le solde de dpart, la
quantit reue, la quantit envoye ou livre, les pertes et les ajustements, ainsi que le solde de fin de
priode pour un intervalle spcifique.
Quels sont les formats les plus communs de rapport rcapitulatif ?
Les formats les plus communs sont des rapports individuels (par structure), rapports agrgs et rapports/
fiches de rquisitions intgrs.
Pourquoi utiliser des rapports dautocontrle ?
Certains rapports sautocontrlent, ce qui veut dire quon peut vrifier la qualit des
calculs en additionnant ou soustrayant les donnes soumises.
Prenez par exemple le cas dun entrept de district qui soumet les donnes suivantes
lentrept rgional :
Solde de dpart + Quantit reue Quantit livre Pertes Ajustements = Solde
de fin de priode
100 +35 65 0 0 = 70
Dans cet exemple, le responsable de lentrept rgional peut clairement voir que les calculs sont
corrects.
Il est essentiel que la structure au niveau infrieur ralise un inventaire physique au dbut ou
la fin de chaque moi. Suite linventaire physique, des rapports dautocontrle peuvent faciliter
une vrification du calcul du stock disponible par le responsable. Si les districts compltent le
rapport sans comparer le solde de fin de priode avec les rsultats de linventaire physique,
les rapports risquent de ne pas reflter la quantit qui est rellement disponible. Aussi, le
solde de dpart pour un produit devrait tre gal au solde de fin de priode enregistr dans
le rapport prcdent ; et le solde de fin de priode devrait tre gal au niveau de stock
rellement disponible (et non pas un calcul du niveau de stock disponible). De ce fait, la quantit
commander est directement dtermine par le niveau de stock rellement disponible et non pas
par le rsultat dun calcul.
Toute divergence dans le solde de dpart ou le solde de fin de priode dtecte lors dun
inventaire physique devrait tre enregistre comme une perte ou un ajustement pour la priode
de revue.
Quest-ce quun rapport rcapitulatif agrg ?

Une des dcisions cruciales auxquelles tout responsable de logistique sont confrontes lorsquil sagit
de collecter des donnes sur un rapport rcapitulatif, consiste dterminer quand et quel niveau du
systme les donnes peuvent tre agrger. Cette dcision dpend de beaucoup de facteurs. Premirement,
la ncessit dune grande visibilit des donnes provenant des points de prestation de services (cest-dire, est-ce que le niveau central a besoin de savoir exactement combien de produits chaque PPS a
distribu et connaitre leur niveau de stock disponible) ? Deuximement, quels types de dcisions doiton prendre aux niveaux diffrents du systme (sur le budget, la supervision, la distribution, etc.) et
quel genre des donnes dont on a besoin ? Troisimement, quelles sont les responsabilits actuelles du
personnel qui sera charg de compiler les donnes agrges ? Serait-ce trop de lui demander de le faire ?
A quels niveaux du systme trouve-t-on des outils (ordinateurs) pour faciliter ce travail ?
Prenons lexemple dun pipeline compos de trois rgions. Il y a deux districts dans chaque rgion et
quatre centres de sant dans chaque district. Les centres de sant soumettent des rapports au district
mensuellement. Ensuite, les districts soumettent des informations la rgion utilisant un des trois
moyens suivant :
1. Rapporter les informations de lentrept du district uniquement sur le rapport et puis joindre en
annexe une copie du rapport de chaque centre de sant.
2. Rapporter les informations de lentrept du district uniquement sur le rapport et puis regrouper les
donnes provenant des centres de sant dans un deuxime rapport.
3. Agrger les donnes du district et des centres de sant. Dans ce cas, la colonne Livr/Distribu devrait
rvler seulement les donnes sur la distribution aux clients dans les centres de sant (sans ainsi
rapporter les donnes de livraisons du district vers les centres de sant).
Les trois moyens de soumission dinformations permettent au niveau rgional de recevoir toutes les
donnes essentielles du niveau district. Toutefois, chaque mthode a ses avantages et ses inconvnients.
Ceux-ci sont dcrits au chapitre 3 : Evaluation de ltat du stock.
Erreurs dagrgation
On rapporte des informations incorrectes quand les procdures dagrgation ne sont pas
claires. Il est essentiel que le personnel tous les niveaux comprenne quel niveau de stock
disponible rapporter - est-ce -(1) seulement celui de la structure qui met le rapport ; (2)
celui de lagrgation des niveaux de stock disponible dans la structure qui met le rapport et dans les
centres de sant; (3) ou seulement le niveau de stock agrg des centres de sant. Quand des donnes
incorrectes sont rapportes (par exemple, la quantit de produits livrs au lieu de la quantit distribue)
les dcisions informes par ces donnes seront incorrectes.
41
42
Quest-ce quun rapport combin avec un bon de commande ?

Ceci est un rapport rcapitulatif qui prsente les donnes au prochain niveau suprieur et rquisitionne
des rapprovisionnements en mme temps. Lavantage de ce rapport est que le niveau suprieur peut
vrifier les besoins, et le niveau infrieur envoie un seul document. Un rapport combin avec le bon de
commande est parfois combin avec un bordereau de livraison et rception pour faciliter dautres tapes
dans la transaction (voir la figure 2-13)
Le fait de lier la soumission des rapports et la rquisition des produits au mme moment mne souvent
une amlioration dans le taux de soumission de rapports puisque le besoin de commander des produits
encourage une soumission temps des rapports. Cest--dire quil est plus probable que les centres de
sant soumettent leurs rapports quand ils reoivent quelque chose (un rapprovisionnement) en retour.
Quand on lie les rapports et les fiches de rquisition il est important de reconnaitre que la frquence de
la soumission des rapports dtermine la frquence de la distribution de produits (si les centres de sant
soumettent des rapports mensuellement, la livraison des produits aux centres devrait tre mensuelle
aussi). Une structure qui livre des produits devrait avoir la capacit deffectuer des livraisons aussi
souvent quelle reoit des rapports.
Figure 2-13 : Rapport mensuel et fiche de rquisition pour les mdicaments antirtroviraux (cette figure
illustre la dernire page dun rapport compos de 4 pages)
Quel est le lien entre les rapports rcapitulatifs et les bons de commande ?
La quantit commande est une donne qui apparit sur les rapports rcapitulatifs et
les bons de commande. Par exemple, la quantit commander (enregistre dans la
colonne J du rapport combin avec le bon de commande) devrait tre gal la quantit
commander enregistre sur le bon de commande, expdition et rception (voir la figure 2-7).
Combiner toutes les donnes logistiques et les confirmations de livraison sur un seul document
est une faon de rationaliser les informations. Cependant, les entrepts maintiennent souvent
leurs propres bons de commande et de livraison. De plus, combiner toutes les informations dans
un seul document exigerait que le mme rapport aille dun niveau un autre ; et tenant compte
de nombre de copies exiges, ceci pourrait tre difficile de mettre le rapport sur le papier autocarbonis. carbone entre les feuilles du registre.
En plus des donnes essentielles, quelles autres informations peut-on inclure dans un rapport
rcapitulatif ?
Les rapports rcapitulatifs peuvent aussi inclure un nombre limit de donnes sur les services. Ces
rapports devraient galement prvoir un espace pour les observations, particulirement pour expliquer la
raison derrire toute perte et ajustement. La personne qui remplit le rapport devrait le signer et le dater.
Aux niveaux suprieurs du systme, le rapport rcapitulatif pourrait galement indiquer la compltude
des informations. Par exemple, le rapport pourrait indiquer quon attendait 100 rapports, mais que
seulement 92 ont t reus. Sachant cela, le responsable au prochain niveau suprieur sera en mesure
de dterminer si les structures du niveau infrieur respectent le calendrier de soumission de rapports, et
deffectuer des ajustements mathmatiques pour compenser les donnes manquantes.
Comment se dplacent les rapports rcapitulatifs ?
Ces rapports remontent le pipeline, commenant aux PPS et se terminant au niveau central. En
fonction de la structure o les rapports sont consolids, les rapports des PPS peuvent remonter jusquau
niveau central ou tre conservs o ils ont t consolids. Des rapports rcapitulatifs qui sont lis aux
rquisitions peuvent contourner les niveaux intermdiaires et tre envoys directement au niveau o les
produits sont expdies (un entrept de district ou lentrept central, par exemple). Ceci peut rduire
le dlai de soumission du rapport. Cependant, dautres niveaux du systme pourraient toujours avoir
besoin dune copie du rapport pour informer les besoins en supervision, surveiller le pipeline et planifier
les budgets. De plus, le dlai de soumission peut tre rduit de faon importante si les rapports sont
soumis lectroniquementpar e-mail, par tlphone cellulaire ou travers une base de donnes/SIGL
en ligne. La soumission lectronique des rapports rduit galement la probabilit de la perte dun
rapport lors de son transfert dune structure une autre.
Rapports de rtro-information
Comme nous lavons dj constat, les responsables de programmes et de la logistique collectent des
donnes afin de prendre des dcisions. Lorsquils dtectent des erreurs dans les informations quils
reoivent, ils devraient prendre contact avec la structure qui a envoy ces informations. Les responsables
peuvent galement fliciter les structures qui envoient des donnes de bonne qualit, surtout parce
que ceci contribue latteinte des objectifs du programme. Pour faire cela, les responsables peuvent
utiliser un rapport de rtro-information (voir la figure 2-14) ; ce type de rapport est important pour
les structures et les managers, ainsi que pour les acteurs en logistique aux niveaux diffrents du systme
(surtout le niveau central).
Les rapports de rtro-information rassemblent et analysent les donnes soumises par les niveaux
infrieurs dans les SIGL. Ces rapports provenant du niveau central contiennent souvent de linformation
sur les tendances en consommation, le niveau de stock disponible au niveau national, le pourcentage de
43
structures soumettant leurs rapports et le pourcentage dstructures qui ont subi des ruptures de stock.
On utilise les rapports de rtro-information pour identifier des faiblesses gnralises ou des aspects
considrer dans le systme afin dinformer la planification et la gestion dun programme ainsi que des
besoins damlioration dans le systme logistique.
Il est plus facile de prparer des rapports de rtro-information quand on utilise un SIGL lectronique.
Les ordinateurs peuvent aider rapidement dtecter des erreurs mathmatiques et signaler quels rapports
nont pas t reus avant la date limite ; compter le pourcentage de rapports reus ; et calculer des
moyennes et la plage des donnes. Les rapports de rtro-information sont galement essentiels dans les
systmes manuels, mais le traitement et prparation manuels des rapports peuvent ncessiter beaucoup
de temps et deffort. Des mcanismes de rtro-information devraient tre incorpors dans tous les
systmes logistiques.
Rtro-information pour les niveaux infrieurs

Les rapports de rtro-information informent les niveaux infrieurs de leurs rsultats, renforcent la
capacit et, dans certains cas, fournissent des informations sur les rapports soumis par dautres structures.
Les rapports de rtro-information permettent galement aux responsables des niveaux suprieurs de
suivre la performance du systme.
Les rapports de rtro-information peuvent contribuer la rsolution de nombreux problmes. Par
exemple, il est facile didentifier prcisment des erreurs dans les rapports de rtro-information
autocontrls. Les rapports de rtro-information peuvent galement inclure des informations sur ces
erreurs ainsi que sur la manire de les corriger. De plus, les rapports de rtro-information permettent
lmetteur de savoir quel moment son rapport a t reu. Enfin, les rapports de rtro-information
peuvent galement tre utiliss pour encourager les niveaux infrieurs soumettre des rapports complets
et sans erreur, en signalant les sites qui produisent des rapports de qualit et ceux qui nen produisent pas.
Rtro-information pour les preneurs de dcisions au long de la chane

dapprovisionnement
Les responsables de niveau suprieur peuvent se servir des rapports de rtro-information pour valuer
le fonctionnement du systme. Par exemple, le rapport de rtro-information pourrait indiquer quelles
structures sont en rupture de stock ou en excdent de stock ; le pourcentage des structures soumettant
un rapport chaque niveau ; ou encore les quantits de pertes et ajustements par niveau. Les rapports de
rtro-information peuvent galement porter sur une structure ou un produit spcifique.
En plus de fournir de la rtro-information aux structures, les rapports de rtro-information sont utiliss
pour prsenter des donnes pour la prise de dcisions au long de la chane dapprovisionnement. Les
preneurs de dcisions pourraient tre des acteurs principaux dans le secteur public, tout comme le
Ministre de la Sant, les services dachat au sein des agences gouvernementales, des entrepts (le dpt
mdical central ou un centre de distribution tiers, par exemple). Des bailleurs de fonds, agents de
financement, partenaires de mise en uvre et organisations non gouvernementales (ONG) peuvent
galement tre des preneurs de dcisions dans un systme et peuvent donc bnficier de lutilisation
des rapports de rtro-information. Les rapports de rtro-informationquils soient envoys un point
de prestation de services ou au dpt mdical centralont lavantage daugmenter la visibilit des
informations en communicant des donnes logistiques tous les niveaux du systme.
Les rapports de rtro-information

En plus de collecter et analyser des donnes logistiques, lUnit Nationale de
Logistique (LMU) au Medical Stores Limited en Zambie fournit des rapports
mensuels de rtro-information aux structures. Ces rapports comprennent des
informations sur la qualit des rapports reus par la LMU et ltat du stock au
niveau central.
Que fait-on si les structures ne respectent pas tous le dlai de soumission

des rapports ?
Un des problmes les plus difficiles auxquels les responsables de logistique sont
confronts est de dcider ce quil faut faire lorsque des structures ne soumettent
pas leurs rapports. Vaut-il mieux : envoyer le rapport en retard au prochain niveau, envoyer le
rapport utilisant seulement les donnes disponibles ou utiliser des donnes de substitution pour
remplacer les donnes manquantes ? Toutes ces solutions sont appropries. Il est essentiel que
les programmes choisissent une procdure pour compenser des donnes manquantes et que les
responsables la suivent tous dune manire rgulire. Un rapport de rtro-information bien conu
inclut une comparaison entre le nombre de rapports reus du niveau infrieur et le nombre de
rapports attendus, ce qui permet aux responsables au niveau suprieur de calculer le pourcentage
de rapports reus. Les responsables devraient bien sr encourager les structures de soumettre
leurs donnes temps. Le superviseur devrait prendre contact le plus rapidement possible avec les
structures qui ne respectent pas le calendrier de soumission de rapports et leur offrir de laide.
45
Figure 2-14 : Rapport de rtro-information

Ministre de la Sant et de la Population
Base de donnes SIGL-SR
Date dexcution: 09 mars 04
Dsquilibres de stock
Heure dexcution:
Priode: fvrier 2003

Toutes les structures
Fournisseur
Structure
Bureau de la sant du district Balako
Clinique de lHpital de Balako
Kalembo
Produit
Mbela
Kalembo
Mbela
Centre de Sant de Namanolo
0
0
18.667
17.667
Erythromycin
Gentamydn
0
0
Benzathine pnicilline
Norplant
0
0
Quantit
commander
Etat
En rupture de stock
37334
35334
En rupture de stock
14.334
767
0,0
0,0
0,0
0,0
28668
1534
En rupture de stock
En rupture de stock
80
1
0,0
0,0
160
2
En rupture de stock
En rupture de stock
GV Paint
567
0,0
1334
En rupture de stock
0
0
334
334
0,0
0,0
668
668
En rupture de stock
En rupture de stock
Spermicide
87
Syringes
34
0,0
0,0
174
68
En rupture de stock
En rupture de stock
En rupture de stock
0,0
14
3.243
4.884
0,7
6525
642
642
310
0,5
0,5
1,0
984
984
GV Paint
300
300
300
320
En dessous du minimum
Condn
Condn
944
2.086
0,5
3228
DepoProvera
370
373
1,0
376
Depo Seringues
370
373
1,0
376
Condn
731
1.090
0,7
1449
Nystatin
19
101
0,2
183
Spermicide
Ovrette
420
60
34
25
12,4
2,4
-352
-10
Sobreabastecido
Sur-stock
Lofemenal
434
Ovrette
Nystatin
285
115
39
3,8
7,3
-204
-207
Sur-stock
Sur-stock
Sur-stock
100
34
2,9
-32
Metronodazole
3.500
327
-2846
Sur-stock
Doxycycline
Erythromycin
DepoProvera
3.068
5.593
488
292
291
154
10,7
10,5
19,2
3,2
-2484
-5011
-180
Sur-stock
Sur-stock
Depo Seringues
Lofemenal
458
106
39
4,6
13,3
-276
-442
Sur-stock
Sur-stock
Ovrette
400
121
10
40,0
-380
17,3
-107
Sur-stock
Sur-stock
Metronodazole
670
165
4,1
-340
Sur-stock
Doxycycline
Preservatif
790
7,5
908
105
50
18,2
-580
-808
Sur-stock
Sur-stock
351
24
14,6
-303
351
40
24
4
14,6
10,0
-303
-32
Sur-stock
Sur-stock
14
4,7
-8
Sur-stock
860
531
214
107
4,0
5,0
-432
-317
Sur-stock
Sur-stock
531
880
107
90
5,0
9,8
-317
-700
Sur-stock
Sur-stock
5.796
192
74
20
78,3
9,6
-5648
-152
Sur-stock
Sur-stock
Doxycycline
Depo Seringues
DepoProvera
Metronodazole
Preservatif
Lofemenal
Mois de
stock
1 of 40
Metronodazole
Doxycydine
Depo Seringues
DepoProvera
Lofemenal
Phimbi
CMM
Metronodazole
Doxycydine
DepoProvera
Depo Seringues
Kalembo
Solde de
fin priode
Page:
12h50
520
Sur-stock
Sur-stock
2.5 Utiliser un SIGL pour la prise de dcisions

Au niveau le plus fondamental, on peut considrer le processus dcisionnel comme une bote noire
dans laquelle on fait entrer des informations et de laquelle merge une dcision. Mme si la figure 2-15
est une reprsentation simple de ce que les responsables de logistique font, elle illustre certains points
importants qui sont souvent ngligs dans llaboration dun SIGL.
Si vous tes intress par les dcisions de nimporte quel type, vous devriez comprendre le processus
dcisionnel.
Pour amliorer les dcisions, vous pourriez (1) amliorer les informations entrant dans la bote, ou (2)
amliorer le processus lintrieur de la bote. Dans la plupart des cas, il faut entreprendre ces deux
types dactivits simultanment pour avoir un effet sur les dcisions.
Il est impossible de dfinir le terme meilleures informations sans comprendre la fois les dcisions
prendre et le processus dcisionnel. Cest le principe le plus important dans llaboration dun SIGL
: pour concevoir un systme utile et efficace il faut dabord se pencher sur les dcisions prendre, et
ensuite, la manire dont ces dcisions sont prises. Ce nest quen comprenant ce principe que vous
serez en mesure de dire quelles informations sont ncessaires, et comment les collecter. Quand un
systme dinformation choue, c'est souvent parce que les informations collectes ne sont pas utiles
pour la prise de dcisions.
Figure 2-15 : Processus dcisionnel
47
Suivi du systme dinformation en gestion logistique

Ce chapitre porte sur les donnes essentielles dont on a besoin pour la gestion logistique.
Avoir des donnes de bonne qualit est crucial puisquelles sont utilises pour prendre des
dcisions qui aboutiront des amliorations dans le service aux clients. En effet, la qualit
des donnes est un des six bons dun SIGL. Bien quil soit souvent difficile datteindre
une qualit optimale, il y a des mesures spcifiques quon peut prendre pour amliorer la fiabilit des
donnes provenant dun SIGL :
Collecte de donnes : Tout personnel qui tient au moins un des trois types de formulaires logistiques
(registres de gestion de stock, de transactions et de consommation) devrait tre form et avoir un
temps adquat pour effectuer cette responsabilit. Les registres devraient tre conus de faon claire
et simple et avec des espaces suffisants pour inscrire toute notation ncessaire. La formation sur le
tas et la supervision sont essentiels pour assurer la capacit du personnel remplir correctement les
registres.
Soumission de donnes : Les donnes devraient tre soumises rgulirement et les responsables en
logistique devraient en vrifier la qualit. Des rapports de rtro-information et des mesures sur les
primes dencouragement peuvent tre employs pour motiver les niveaux infrieurs soumettre
des rapports de bonne qualit temps. Le fait de lier la soumission de rapports avec la rquisition de
produits encourage un respect du calendrier de soumissions.
Suivi, agrgation et analyse des donnes : Les donnes reues devraient tre valides en comparant les
rapports diffrents pour assurer quelles soient enregistres, agrges et soumises de manire correcte
et rgulire. Afin dassurer la fiabilit des rapports pour informer la prise de dcisions, il est essentiel
dassurer la qualit des donnes primaires avant quelles ne soient analyses.
SIGL lectronique : Un SIGL lectroniqueexcut sur des ordinateurs, dispositifs portatifs, tlphone
cellulaires ou par Internetpeut amliorer la qualit des donnes en rduisant le nombre derreurs
mathmatiques, en identifiant les informations manquantes et en facilitant la collecte de donnes,
les analyses, la soumission de rapports et la dissmination de rtro-information. Cependant, des
SIGL lectroniques sont couteux cause des ressources quils ncessitent : le matriel informatique,
la programmation, llectricit et la formation, parmi dautres. Aussi, la dcision dutiliser un SIGL
lectronique devrait tre le rsultat dune analyse cot-bnfice.
Rsum du chapitre
1. Le but dun systme dinformation en gestion logistique est de collecter, organiser et transfrer des
donnes pour la prise de dcisions.
2. Il y a trois types de donnes essentielles utilises dans la gestion logistique :
Stock disponible. Ceci peut indiquer la quantit de produits utilisables qui sont disponibles tous
les niveaux du systme ou un niveau spcifique. Les produits inutilisables devraient tre compts
comme des pertes et non pas parmi le stock disponible.
Consommation. La quantit dun produit qui est distribu aux utilisateurs ou utilis par des
prestataires de services lors dune priode spcifique.
Pertes et ajustements. Les pertes sont les quantits de stock retires du pipeline pour toute raison
autre que la consommation par les clients (perte, premption, vol, dgts). Les ajustements sagissent
des quantits transfres entre des structures ou dautres niveaux. Un ajustement peut galement
tre un changement administratif ; par exemple une correction suite un inventaire qui fait
apparatre une diffrence par rapport la quantit reprise sur la fiche de stock. Noubliez pas : un
ajustement constitue un changement positif ou ngatif.
3. Les trois types de registres logistiques et les donnes quils contiennent sont :
Registres de gestion de stock. Ceux-ci sont utiliss pour enregistrer des informations sur les produits
emmagasins. Au minimum, ils devraient comprendre le niveau de stock disponible et les pertes et
les ajustements.
Registres de transactions. Ceux-ci sont utiliss pour enregistrer des informations sur le transfert de
produits dun lieu demmagasinage vers un autre. Ce nest pas obligatoire dy faire figurer les donnes
essentielles.
Registres de consommation. Ceux-ci sont utiliss pour enregistrer des informations sur la
consommation ou lutilisation de produits dans un point de prestation de services.
4. Le systme de soumission de rapports transporte les donnes aux dcideurs pour que la prise de
dcisions.
5. Les rapports rcapitulatifs devraient comprendre toutes les donnes essentielles : le niveau de
stock disponible, le niveau de consommation, et les pertes et les ajustements. Parmi les diffrents
types de rapports, on trouve les rapports simples, les rapports agrgs, les rapports combins avec
les bons de commande ainsi que les bordereaux de livraison.
6. Les rapports de rtro-information informent les niveaux infrieurs de leurs rsultats et, parfois,
fournissent des informations complmentaires sur les rapports soumis par dautres structures. Les
rapports de rtro-information permettent galement aux responsables des niveaux suprieurs de
savoir si le systme fonctionne correctement.
Continuer apprendre sur les SIGL en regardant Session 2 : Systmes

dInformation en Gestion Logistique du cours en ligne, La Gestion Logistique
des Produits de Sant. Suivre le lien suivant pour prendre le cours :
49
50
3 valuation de ltat du stock

Objectifs
Dans ce chapitre vous apprendrez:
Pourquoi on value ltat du stock
Les donnes dont on a besoin pour valuer ltat du stock
La formule gnrale pour valuer ltat du stock
Comment analyser les donnes sur la consommation pour dterminer les tendances
Comment dterminer les mois de stock disponible chaque niveau du pipeline utilisant le
niveau de stock disponible et les donnes sur la distribution aux utilisateurs.
3.1 Pourquoi valuer ltat de stock ?

Il est probable que vous comprenez dj les principes dune valuation de ltat de stock, mme si vous
ne vous en rendez pas compte. Un exemple simple de la vie quotidienne montrera que vous valuez
souvent ltat de stock de beaucoup de produits.
Chaque fois que vous prparez du riz, combien de fois regardez-vous le bocal pour voir quelle quantit
de riz vous reste ? Vous valuez ltat de votre stock de riz en dterminant si la quantit restante est
suffisante, insuffisante ou largement suffisante pour le repas que vous allez prparer.
Supposons quon vous avait demand dvaluer ltat de stock dun approvisionnement daspirine dans
un centre de sant. Disons que vous avez trouv 100 comprims.
On value ltat de stock
Avec cette information, tes-vous en mesure de dire si la clinique
pour dterminer combien
a trop daspirine, trop peu, ou la bonne quantit ?
de temps vont durer les
Ce que vous aimeriez vraiment savoir nest pas vraiment la

approvisionnements..
quantit daspirine dtenue par le centre de sant. Vous voulez
plutt savoir combien de temps va durer lapprovisionnement
daspirine. Quand vous rpondez cette question de temps, vous valuez ltat de votre stock.
Si vous savez quune clinique distribue environ 25 comprims daspirine par mois, il est possible de
dterminer que la rserve daspirine durera environ quatre mois en utilisant une formule simple :
La quantit dun produit donn dont

nous disposons
La quantit que nous utilisons au cours
dune priode donne

= Combien de temps va durer le produit

(exprim par un nombre de priodes
de temps)
Dans ce cas :
100 comprims disponibles
25 comprims utiliss par mois
= Un approvisionnement de 4 mois de comprims
Vous venez juste dvaluer ltat de stock daspirine la clinique.
52
Une valuation de ltat de stock est une fonction administrative. Les valuations de ltat de stock ne
sont pas gnralement documentes dans les rapports, et les mois de stock disponible ne sont pas non
plus consigns sur une fiche de stock. Quand on value ltat du stock, cest pour prendre une dcision
sur le rapprovisionnement. En fonction de votre systme de contrle dinventaire, votre valuation vous
amnera passer une commande ou, dans certains cas, une commande durgence. Si votre valuation
vous indique quaucune commande nest ncessaire, vous pouvez retourner dautres occupations avec
lassurance que votre stock existant durera jusqu votre prochaine commande.
3.2 Comment valuer ltat de stock ?

Notre formule pour valuer ltat de stock peut sexprimer par des termes que les spcialistes en
logistique connaissent dj. La quantit dont nous disposons est quivalente au stock disponible. La
quantit que nous utilisons correspond au taux de consommation. tant donn que le rsultat dune
valuation des stocks est exprim en mois de stock disponible (une valeur pratique puisque les donnes
sont souvent collectes mensuellement au niveau des points de prestation des services), la consommation
moyenne mensuelle (CMM) est une faon plus prcise de dcrire le taux de consommation.
La quantit que nous avons quivaut au stock disponible
La quantit que nous utilisons quivaut au taux de consommation/consommation moyenne
mensuelle
Le temps que notre stock existant va durer quivaut au mois de stock disponible.
Utilisant de termes logistiques, la formule devient :

En dautres termes, le stock disponible et la consommation mensuelle moyenne sont les donnes
essentielles dont nous avons besoin pour valuer ltat de stock.
Pourquoi est-il important dvaluer ltat du stock ?

Le temps est un facteur essentiel lorsque vous valuez ltat de stock. Dans notre
exemple ci-dessus, la situation aurait t totalement diffrente si la clinique avait distribu
cent comprims daspirine par semaine et le rapprovisionnement nallait pas avoir lieu avant
un mois. Cent comprims daspirine pourraient vous sembler suffisants pour une clinique ou
un hpital. Par contre, si vous travaillez dans un entrept de grande taille, cent comprims daspirine
semblent tre trs peu. Dote dune quantit pareille, lentrept serait en pnurie daspirine. Cest
pourquoi il est important de savoir combien de temps vont durer les approvisionnements.
Dans la gestion logistique votre travail consiste transformer les donnes et les chiffres en
informations utiles pour la prise de dcisions. Dans ce cas, vous avez besoin dutiliser des donnes
pour dterminer si vous avez suffisamment de stock pour rpondre vos besoins jusqu ce que
la prochaine commande soit reue et quelle soit disponible pour la distribution ou la livraison.
3 VALUATION DE LTAT DU STOCK
Stock disponible
Pour calculer les mois de stock disponible, vous avez
dabord besoin de connatre la quantit de stock
disponible. Vous trouverez des donnes sur le stock
disponible dans vos registres de gestion de stock (fiche
de contrle dinventaire, fiche de stock, registre de
magasin ou, peut-tre, votre systme informatis).
La source la plus prcise pour dterminer cela est un
inventaire physique.
Un inventaire physique est un

processus par lequel on compte
manuellement le nombre total
dunits de chaque produit dans un
magasin ou un centre de sant un
moment donn.
Les inventaires physiques sont abords en dtails au chapitre 8.
Consommation moyenne mensuelle

En plus du stock disponible, vous devriez galement
savoir la consommation moyenne mensuelle (CMM),
ce qui est la moyenne des produits remis chaque mois
dans les mains des utilisateurs ou patients pendant les
trois mois les plus rcents, en rgle gnrale.
La consommation moyenne
mensuelle est la moyenne des
produits remis chaque mois dans les
mains des utilisateurs ou patients
pendant les trois mois les plus
rcents, en rgle gnrale.
On peut dterminer la CMM en utilisant des donnes

sur la consommation, celles qui se trouvent seulement dans les registres de consommation (registres
dactivits quotidiennes ou feuilles de pointage). tant donn que les taux dutilisation fluctuent dun
mois lautre (parfois de manire significative), il convient dutiliser une moyenne de consommation sur
plusieurs mois plutt que des donnes issues dun seul mois. Pour calculer la consommation moyenne
mensuelle on divise la somme dune sries de donns sur la consommation mensuelle par le nombre de
mois inclus dans la srie.
Quand on dtermine la CMM, il convient en gnrale danalyser les donnes des trois mois les plus
rcents. Par exemple, si les nombre de blisters dartemether+lumefantrine (ALu) 1x6 distribus dans un
hpital a t :
Avril 1.250
Mai
1.364
Juin
1.255
Total 3.869
Dilemme de la virgule : la consommation moyenne mensuelle

(CMM)
Lorsquon calcule la CMM, la rponse aura sans doute une dcimale.
Puisqu on ne peut pas distribuer une partie dun produit, il est essentiel
darrondir la CMM vers le prochain nombre entier suprieur.
The average monthly consumption is

3.869 (le nombre total de blisters) 3 (3 mois de donnes) = 1.289,6 ou 1.290 blisters par mois
(CMM)
53
Quel est limpact de la saisonnalit ?

Les caractristiques spcifiques de chaque programme sont un facteur important lorsquon
considre pour dcider combien de mois de stock il faut utiliser pour calculer la consommation
moyenne mensuelle (CMM). Certains programmes ont des tendances cycliques. Par exemple, la
demande et lutilisation dantipaludens et de produits connexes risquent daugmenter pendant
la saison de pluie. Aussi, cause des effets saisonniers, lutilisation de seulement trois mois de
donnes pour calculer la demande annuelle de produits dans un programme de lutte contre le
paludisme pourrait rsulter en une sous-estimation si le calcul est effectu au dbut de la saison
de paludisme ; et une surestimation sil est effectu vers la fin de la saison. Il serait sans doute
plus convenable dutiliser six mois de donnes (si elles sont accessibles) ou faire une analyse des
tendances en consommation de lanne prcdente par rapport lanne en cours. Toutefois,
lutilisation de trois mois de donnes est approprie pour calculer la CMM dans la plupart des
programmes de sant.
Application de la formule
Dans lexemple ci-dessus nous avons calcul une CMM de 1.290 blisters dALu 1x6 dans un hpital. Si
nous savons que lhpital a un stock disponible de 3.000 blisters nous avons donc les deux donnes quil
nous faut pour valuer ltat de stock. Notre formule est :
Stock disponible CMM = mois de stock disponible
Le calcul est donc :

3.000 blisters 1.220 blisters / mois = 2,32 soit 2,3 mois de stock disponible
La rponse obtenue signifie que, sur la base des tendances antrieures, le stock disponible dALU 1x6
durera 2,3 mois. Si vous repensez la raison pour laquelle nous valuons ltat de stock, vous vous
souviendrez pourquoi ce calcul est important. Si vous recevez un rapport prcisant que 3.000 blisters
sont emmagasins dans un entrept, vous pourriez prsumer que cette quantit est largement suffisante
pour plusieurs mois. En ralit, tant donn le taux actuel de consommation, cette rserve ne durera que
2,3 mois. Si le stock nest pas rapprovisionn avant lchance de 2,3 mois, la structure risque dtre en
rupture de stock et, par consquent, les clients ne seront pas servis.
Dilemme de la virgule : Mois de stock disponible
Lorsquon calcule les mois de stock disponible, la rponse aura sans doute une dcimale. Si
lintervalle dun mois est exprim par le chiffre 1,0 ; une semaine quivaut approximativement
0,25. En fonction du dlai de livraison, une diffrence dune semaine pourrait tre cruciale pour
obtenir des rapprovisionnements et viter des ruptures de stock. Aussi, on narrondit pas vers
le prochain chiffre (mois) entier. Dans ce cas, les arrondissements se font vers la prochaine
dixime, tout en respectant la rgle traditionnelle darrondissement : arrondir vers la prochaine
dixime suprieure si la centaine est de 5 ou plus et arrondir vers la prochaine dixime
infrieure si la centaine est de 4 ou moins.
Par exemple, 3,36 mois est arrondi vers 3,4 mois et 6,74 mois est arrondi vers 6,7.
3.3 Quand valuer ltat de stock ?

Il faut rgulirement procder une valuation de ltat de stock de chaque produit dans votre magasin.
Nous recommandons denvisager une valuation de ltat de stock une fois par mois pour tous les
articles que vous emmagasinez. Mme si vous soumettez vos rapports et/ou vous passez des commandes
seulement une fois par trimestre, vous devriez valuer ltat de stock plus souvent pour veiller ce quil
ny ait aucun risque de rupture de stock. Un exercice de quantification devrait toujours inclure une
valuation de ltat de stock. Voir le chapitre 6 pour en savoir plus.
Il est souvent difficile deffectuer une valuation de ltat de stock mensuelle pour tous les produits dans
un entrept de grande taille. Dans ce cas, comptez un sous-ensemble de produits selon leur importance
programmatique et leur cot. Les produits compter sont choisis au biais de la mthode VEN (vital,
essentiel et non essentiel), ce qui classe les produits par leur priorit pour la sant publique et / ou une
analyse ABC, ce qui classe les produits par leur cot. Ces techniques sont dcrites au chapitre 8.
Des valuations frquentes de ltat de stock constituent le meilleur moyen pour vous permettre dtre
conscient des ventualits de rupture de stock. Quand vous regardez simplement sur une tagre et que
vous prenez ensuite une dcision qui nest pas base sur des donnes sur la consommation, vous risquez
la structure de connaitre une rupture de stock et, ce qui empchera les prestataires de fournir des services
de bonne qualit aux clients.
3.4 valuer ltat de stock tout niveau du

systme
En tant que responsable en logistique ou dun programme de sant, vous travaillez surement dans la ville
capitale ou dans un centre rgional, mais toujours en lien avec des magasins et des entrepts rpartis
dans tout le pays au niveau district, rgion (province) et PPS. Malgr la distance qui vous spare de ces
structures loignes, il est important que vous soyez en mesure dvaluer ltat de stock nimporte quel
niveau de votre systme.
Importance de ltat de stock aux niveaux diffrents

Une valuation de ltat de stock nimporte quel niveau (ou mme tous les niveaux) vous donne plus
quun simple coup dil sur ltat de stock dans votre propre entrept. En effet, vous pourriez galement
savoir si :
Les niveaux que vous supervisez sont en excdent de stock.
Les niveaux que vous supervisez sont en pnurie de stock, ce qui ncessite des livraisons
supplmentaires.
Certains produits vont primer dans le magasin avant datteindre les utilisateurs.
Certaines structures ont trop de stock et dautres nen ont pas assez.
Les produits parviennent aux clients plutt que de rester dans les entrepts.
Connaitre ltat de stock aux niveaux diffrents de votre pipeline vous

aide prvenir des tels problmes.
Vous devriez valuer ltat de stock des niveaux diffrents aussi souvent que vous recevez des rapports
de donnes sur la distribution aux utilisateurs. En gnral, ces rapports narrivent pas tous en mme
temps. Il se peut quun district soumette un rapport tous les mois, mais le niveau central a des nouvelles
donnes seulement une fois par trimestre.
55
56
Comment viter des premptions

Des valuations de ltat de stock facilitent lanticipation des premptions de produits
en temps opportun pour prendre des mesures correctives. Par exemple, si un
responsable rgional conclut quune des structures au niveau infrieur est en excdent
de stock (au point o elle ne pourra pas distribuer tous les produits y emmagasins
avant leur date de premption) et une autre est en tat de pnurie, il peut organiser un transfert
de produits de la premire vers la deuxime. De faon similaire, si le central dachat national
identifie un excdent de stock dans son entrept, il pourrait envisager un transfert de produits
un autre pays afin dviter des premptions.
valuation de ltat de stock aux niveaux suprieurs du systme

Lorsque lon procde lvaluation de ltat de stock aux niveaux au-dessus du niveau PPS (par exemple
au niveau district), on peut utiliser les donnes sur le stock disponible des trois sources suivantes :
Le stock disponible lentrept du district
Lagrgation (la somme) du stock disponible dans tous les PPS du district
Lagrgation du stock disponible lentrept du district et dans les PPS
La source utilise dpendra de la question laquelle vous souhaitez rpondre.
Voulez-vous savoir seulement ltat de stock lentrept du district ?
Une valuation de ltat de stock lentrept du district ne rendra aucune information sur le niveau PPS,
mais elle indiquera la dure de temps pendant laquelle lentrept du district pourra rapprovisionner les
PPS. Ceci est essentiel pour dterminer si le district a besoin de rapprovisionnements.
Voulez-vous savoir seulement ltat de stock aux points de prestation de services ?
Si vous utilisez uniquement les donnes des PPS, vous saurez combien de temps dureront les produits
dans tout le district, mais vous naurez aucune information concernant lentrept du district, ni
concernant les niveaux de stock dans les PPS individuels.
Voulez-vous savoir ltat de stock du district en entier ?
Si vous agrgez le stock disponible la fois dans les PPS et lentrept du district, vous valuerez ltat
de stock pour le district en entier, mais vous ne serez pas en mesure de faire la distinction entre les
quantits lentrept du district et les quantits dans les PPS.
Certains pays mnent des tudes spciales pour valuer ltat de stock dans toutes les structures du
pipeline au mme moment. Une tude pareille rend un clich de ltat de stock qui informe les preneurs
de dcisions sur les changements dont ils ont besoin de planifier pour lanne venir. Il est important
de savoir que les donnes agrges ne permettent pas davoir une visibilit du systme. Par exemple, il ne
faut pas agrger les donnes, si le niveau central veut connaitre ltat de stock des PPS individuels. Par
contre, si le niveau central a besoin seulement de connaitre ltat de stock au niveau rgional, on peut
agrger les donnes du niveau district et du niveau PPS. Dans ce cas, le niveau central naura aucune
visibilit de ltat de stock de ces deux niveaux infrieurs.
Quelle que soit la frquence des valuations de ltat de stock et quelles que soient les sources des
donnes quon utilise, il est essentiel de documenter comment les mois de stock disponibles ont t
calculs. Ceci risque dtre important lors dune revue des dcisions prises.
Utiliser le stock disponible pour valuer ltat de stock aux niveaux suprieurs
Lexemple suivant montre quatre mthodes permettant dvaluer ltat de stock aux niveaux suprieurs.
Imaginer que vous tes le responsable dun entrept de district et quil y a deux cliniques au prochain
niveau infrieur. la fin du mois vous procdez linventaire de votre entrept et vous recevez des rapports
des deux cliniques. Voici les rsultats :
STRUCTURE(S) STOCK DISPONIBLE CONSOMMATION MOYENNE MENSUELLE MOIS DE STOCK
DISPONIBLE
PPS 1
100
200
0,5
PPS 2
600
300
2,0
District
3.000
700 (produits livrs)
4,3 (bas sur les
livraisons)
Mthode 1 : utiliser seulement ltat de stock de lentrept du district

tant donn que le district dispose des donnes sur la distribution aux utilisateurs, la meilleure faon dy
valuer ltat de stock est dutiliser la CMM des deux cliniques. Le calcul donnerait alors :
STRUCTURE(S) STOCK DISPONIBLE CONSOMMATION MOYENNE MENSUELLE

(DES PPS)
District 3.000
500
MOIS DE STOCK
DISPONIBLE
6,0
Si les superviseurs rgionaux valuent ltat de stock en utilisant uniquement ces donnes, on risque de passer
ct dune ventuelle rupture de stock au PPS 1. La rgion se croirait en bonne situation sachant que lentrept
du district a suffisamment de stock pour pouvoir approvisionner ses cliniques pendant six mois de plus.
Mthode 2 : utiliser seulement ltat de stock aux points de prestation de services
Si le district soumet seulement les donnes agrges du stock disponible en clinique la rgion, le calcul
sera alors :
DISPONIBLE
PPS 1 et 2
700
500
1,4
Si les superviseurs rgionaux valuent ltat de stock utilisant seulement ces donnes, ils identifieraient
un cas urgence car cette valuation rvle un besoin immdiat de rapprovisionnements dans les cliniques.
Cependant, cette valuation ne nous montre pas que la situation peut tre rapidement rsolue car le district
possde un stock suffisant pour facilement rapprovisionner les cliniques. Idalement, un superviseur utilisant
cette mthode aurait galement des donns de la mthode 1 pour pouvoir prendre une dcision claire.
Mthode 3 : Agrger le stock disponible au district et aux structures infrieures
Si le district agrge ces donnes, le calcul sera alors :
DISPONIBLE
Tous 3.700
500
7,4
Si le superviseur rgional value ltat de stock utilisant seulement ces donnes, il risquerait de ne pas
dtecter une ventuelle rupture de stock au PPS 1. La rgion saurait quil existe des rserves suffisantes dans
lensemble du district, mais elle serait incapable de dire de quelle manire ces rserves sont distribues entre
le niveau du district et les cliniques.
Mthode 4 : Dsagrger les donnes
Idalement, le superviseur rgional recevrait toutes les donnes de toutes les structures. Ces informations
pourraient tre exploites pour prcisment identifier des ventuels problmes dans toutes les structures
tous les niveaux. En revanche, il pourrait savrer difficile de traiter les nombreux rapports mensuels
ncessaires pour un si grand ensemble de structures. Les responsables devraient comprendre ce que chaque
mthode leur permet dapprendre, de connatre les forces et les faiblesses de chacune de ces mthodes et
choisir celle qui convient le mieux leur programme.
57
Comprhension de lvaluation de ltat de stock aux niveaux

suprieurs
La figure 3-1 dmontre la raison pour laquelle on value ltat de stock aux niveaux suprieurs. Le stock
disponible au niveau national (cest--dire les mois de stock disponible tous les niveaux) apparat
relativement stable et lev. Toutefois, si vous valuez seulement ltat de stock de lentrept central,
vous pourriez vous dire que les produits sont en train de spuiser rapidement et quil faut urgemment
rapprovisionner. Le diagramme montre que cette perception nest pas correcte et que le stock est plutt
en train dtre progressivement redistribu aux niveaux infrieurs du pipeline. En dautres termes,
comprendre ltat de stock tous les niveaux est primordial pour la gestion dun pipeline.
Cependant, la figure dmontre aussi quon redistribue le produit dans des quantits importantesles
cliniques ont 12 mois de stock disponible, ce qui veut dire quelles pourraient mme avoir des excdents
de stock ! Il est donc essentiel de comprendre ltat de stock tous les niveaux pour bien grer un
pipeline.
Figure 3-1 : Evaluation de ltat de stock
Ajustement des donnes sur la consommation

Lorsque vous valuez ltat de stock aux niveaux suprieurs il convient de baser la consommation
moyenne mensuelle sur les donnes relles relative la distribution aux utilisateurs (donnes sur
la consommation). Ces donnes ne peuvent provenir que des PPS. Cependant, il se peut que vous
confrontiez des problmes avec les donnes sur la consommation : des donnes incompltes cause
dune priode de revue manquante, des rapports manquants ou des ruptures de stock. Quand des
donnes compltes ne sont pas disponibles pour les 3 mois prcdents, utilisez une des techniques
suivantes :
Utiliser des donnes sur la distribution aux utilisateurs provenant des rapports prcdents (avant les
trois derniers mois).
Ajuster les donnes incompltes pour estimer les valeurs qui apparaitraient dans un rapport complet.
Ajuster pour compenser les ruptures de stock.
Remplacer les donnes sur la distribution par des donnes sur les livraisons provenant du niveau le
plus bas possible.
Ajustement des donnes en cas de rapports manquants

Obtenir des rapports de consommation de 100 pour cent des PPS peut constituer un dfi pour les
niveaux suprieurs, surtout parce quil est rare pour les PPS de soumettre tous leur rapports temps. Si
ce cas se prsente et vous souhaitez valuer ltat du stock, vous pouvez vous servir des donnes sur la
consommation qui ont t soumises et les ajuster pour compenser les donnes manquantes.
Pour ajuster les donnes, utilisez la forme suivante :
Somme de la consommation
des rapports qui ont t soumis
Pourcentage des rapports reus
= Estimation de la consommation totale
Par exemple, si vous recevez 8 rapports sur un total de 10, vous avez donc 80 pour cent des rapports.
Si la consommation de ces rapports est gale 100 units consommes, alors lestimation de la
consommation totale serait:
100 0.80 = 125 Estimation de la consommation totale
Comme cest le cas dans toute valuation de ltat de stock, il faut diviser lestimation de la
consommation totale par le nombre de mois de donnes utiliss (suivant les indications dtailles dans
la section 3.2). Ceci vous donnera une estimation de la CMM utiliser dans la formule gnrale pour
valuer ltat de stock.
Prenez les astuces suivantes en compte si vous utilisez cette technique pour estimer la consommation :
Documentez la manire dont vous avez effectu votre ajustement.
Si le rapport indique un taux de soumission trs bas (70 pour cent, par exemple), remplacez les
donnes de consommation par des donnes des livraisons (voir ci-dessus pour plus de dtails).
Tous les PPS ne sont pas pareils en ce qui concerne le nombre de clients servis ou le nombre de
produits distribus. Cette technique de base considre que les taux de consommation pour les
PPS manquants sont peu prs les mmes que les taux pour les PPS qui ont soumis leur rapports.
Cependant, si les cliniques qui nont pas soumis leur rapports ont un niveau de consommation qui
diffre de ceux qui en ont soumis (cest--dire quon sait quils distribuent des quantits de produits
59
bien plus grandes ou bien plus petites aux utilisateurs), vous pouvez remplacer les donnes de
consommation par des donnes des livraisons. Vous pouvez galement effectuer des ajustements aux
donns de consommation pour reflter le pourcentage de la consommation reprsent par les PPS qui
ont soumis leurs rapports. Optant pour la deuxime solution, on utiliserait la formule suivante :
Somme de la consommation des rapports qui
ont t soumis
= Estimation de la consommation totale
Pourcentage de la consommation
reprsent par les PPS qui ont soumis
leurs rapports
Ajustement des donnes en cas de ruptures de stock

Il se peut quil y ait eu une rupture de stock pendant la priode de revue qui est couverte par les donnes
que vous venez de collecter. Dans certain cas, vous allez trouver que certaines structures dans le systme
ont rationne leurs produits pour viter des ruptures de stock et dautres ont fait exprs daccumuler des
grandes quantits pour viter des ventuels problmes. Des programmes bien tablis devraient ne pas
utiliser des donnes soumises pour un mois o il y avait des cas de ruptures de stock, daccumulation
de produits, de rationnement ou derreurs dans les calculs. Il faut plutt utiliser 3 mois de donnes
antrieures pour une priode quand des tels problmes ne se sont pas produits. Employez la formule
suivante pour dterminer la moyenne des autres priodes (n) et utilisez la rponse pour remplacer les
donnes de la priode pendant laquelle il y avait une rupture de stock.
Somme de la consommation
pendant n autres priodes
Nombre de priodes (n)
= Consommation estime pendant la

priode o il y avait une rupture de stock
Pour des programmes qui sont nouveaux, en expansion ou sujets des effets saisonniers, il est sans doute
ncessaires dajuster les donnes de consommation pour reflter ce qui aurait eu lieu si les produits avait
t disponibles et distribus dune faon normale. Dans ces cas, vous navez pas forcement suffisamment
de donnes historiques ou, d des changements programmatiques, les donnes historiques ne refltent
pas la situation actuelle et future. Ainsi, des superviseurs pourraient analyser des tendances, cibles
programmatiques, et donnes des structures qui nont pas subi des ruptures de stock pour dvelopper des
hypothses sur les taux de consommation manquants.
Ces ajustements et calculs ne devraient pas tre effectus par le personnel du niveau des PPS. Lemploi
du temps du personnel travaillant dans les PPS devrait tre focalis sur la prestation de services aux
clients et non pas sur des manipulations de donnes complexes decrites ici. Ces ajustements sont
principalement effectus pour deux raisons : (1) faire reflter les priodes de ruptures de stock dans le
calcul des quantits de rapprovisionnement ; (2) valuer ltat de stock au niveau national utilisant une
estimation de consommation dun programme ou dun pays.
Quel que soit lapproche que vous employez, documentez comment vous avez ajust les donnes et
conservez des notes dtailles sur les calculs que vous avez faits. Il est essentiel de pouvoir rpliquer votre
valuation de ltat de stock et obtenir les mmes rponses si on vous tes appel justifier le processus
suivi pour la prise de dcisions.
Substitution des donnes des livraisons aux donnes de consommation

Vous pouvez substituer des donnes des livraisons aux donnes de consommation quand vous valuez
ltat de stock des niveaux suprieurs, mais ceci peut causer des problmes. Les donnes de livraisons
peuvent produire des surestimations sur la consommation si des quantits excessives sont envoyes
dun niveau du systme un autre ; elles peuvent galement produire des sous-estimations si certaines
structures on rationne les produits. Pour minimiser des surestimations et des sous-estimations sur la
consommation, il est convenable de collecter des donnes sur les livraisons du niveau le plus bas possible.
Par exemple, ceci pourrait tre les livraisons (transferts) du magasin dune structure vers le dispensaire
dans un PPS.
Ajustement de stock disponible

Tout comme le scnario ci-dessus o vous ajutez les donnes de consommation, alors quil se pourrait
que vous vivez une situation o vous navez pas reu tous les rapports que vous attendez des PPS.
Quand des donnes compltes sur le stock disponible ne sont pas accessibles, il faudra ajuster les
donnes reues pour compenser les rapports manquants (et les donnes manquantes). Ceci peut se faire
par deux faons, tout comme lajustement des donnes de consommation.
Ajustement de stock disponible partir du pourcentage de rapports

reus
Pour faire ce calcul, divisez la quantit de stock disponible par le pourcentage de rapports reus.
Somme du stock disponible
Pourcentage des rapports reus
= Estimation du stock disponible

la fin de la priode de revue
Cependant, tous les PPS nont pas la mme grandeur. Le calcul ci-dessus peut tre utilis si vous croyez
que les structures qui ont soumis des rapports sont reprsentatives de toutes les structures. Si non, un
calcul lgrement diffrent sera ncessaire.
Ajustement de stock disponible partir du pourcentage de stock

reprsent
Pour faire ce calcul, divisez la quantit de stock disponible par le pourcentage du stock disponible qui est
reprsent par les structures qui ont soumis des rapports.
Somme de stock disponible
= Estimation du stock disponible la

Pourcentage du stock disponible
fin de la priode de revue
qui est reprsent par les structures
qui ont soumis les rapports
Tout comme vous lavez fait pour les donnes de consommation, documentez toutes les hypothses
et les calculs que vous avez effectus, y compris la logique derrire la mthode dajustement que vous
avez choisi. Comme nous lavons dj constat, ce calcul ne devrait pas se faire au niveau des PPS, mais
plutt par des responsables au niveau central (ou des responsables aux niveaux intermdiaires dans
certains cas) quand ils veulent valuer ltat de stock national dun produit.
61
Donnes pour la prise de dcisions

Lvaluation de ltat de stock est un exemple de lutilisation des donnes pour la prise de
dcisions ; on procde lvaluation et on prend ensuite des actions appropries. Aux niveaux
suprieurs, lvaluation de ltat de stock permet aux responsables de savoir comment les
stocks circulent dans le pipeline. On peut ainsi dterminer plus facilement les ventuels
goulets dtranglement du systme et agir en consquence. Les responsables peuvent galement passer
en revue ltat de stock pour vrifier si les responsables des magasins maintiennent effectivement les
niveaux de stock appropris.
Lvaluation de ltat de stock est galement un bon exemple de lutilisation des donnes dans une
approche systmique ; cest--dire, regarder comment les diffrents lments du cycle logistique
fonctionnent ensemble. La quantit et la qualit de vos donnes vous indiquent si votre systme
dinformation en gestion logistique (SIGL) fonctionne correctement. La quantit de stock disponible
chaque niveau vous permettra de savoir o vos produits se trouvent dans le pipeline et aussi
didentifier des ventuels problmes lis aux premptions. Le niveau de stock disponible vous permet
de savoir si les structures maintiennent les quantits appropries de stock disponible. Les problmes
de niveau de stock peuvent galement indiquer des problmes de transport, des problmes de gestion
lis laccumulation excessive de produits ou au rationnement, ainsi que dautres difficults logistiques.
Aussi, lvaluation de ltat de stock vous donne une indication rapide de la performance de votre
systme.
Rsum du chapitre
Dans ce chapitre, vous avez appris:
1. Le but de lvaluation ltat de stock est de dterminer la dure des approvisionnements.
2. Des donnes spcifiquesle stock disponible et le taux de consommationsont ncessaires pour
valuer ltat de stock.
3. La formule gnrale pour valuer ltat de stock est :
Stock disponible Consommation moyenne mensuelle = Mois de stock disponible
On suit quatre tapes pour calculer les mois de stock disponible
1. Organiser les donnes de consommation pour le produit concern en ordre chronologique.
2. Calculer la CMM
Additionner les donnes des trois mois les plus rcents
Diviser la somme par 3 (mois)
Arrondir le chiffre rsultant vers la prochaine unit entire
3. Collecter les donnes sur le stock disponible
4. Calculer les mois de stock disponible
Diviser le stock disponible par la CMM
Arrondir le chiffre rsultant vers la prochaine dixime.
En utilisant linventaire actuel et des donns sur la distribution aux utilisateurs on peut dterminer les mois
de stock disponible nimporte quel niveau du systme en suivant les tapes suivantes
1. Appliquer la formule gnrale en utilisant le stock disponible au niveau que vous voulez valuer.
2. Quant la CMM, utiliser les donnes de consommation ou substituer les par les donnes des
livraisons au niveau le plus bas si des donnes sur la consommation ne sont pas accessibles.
3. Choisir et appliquer une mthode pour ajuster les donnes reues en cas de donnes manquantes.
Pour ajuster les donnes de consommation vous pouvez :
Utiliser des donnes de consommation antrieures
Ajuster des donnes incompltes pour estimer toutes les donnes dun rapportage complet (en
utilisant le pourcentage de rapports reus ou le pourcentage du stock total reprsent par les
structures qui ont soumis leurs rapports).
Ajuster les donnes pour compenser les ruptures de stock
Substituer des donnes de consommations par les donnes des livraisons au niveau le plus bas
possible
Ajuster les donnes pour compenser des effets saisonniers, dans le cas de besoin
Pour continuer votre initiation lvaluation de ltat de stock au niveau local et national allez sur
Session 3 : Evaluer ltat de Stock du cours en ligne, La Gestion Logistique des
Produits de Sant. Suivre le lien suivant pour prendre le cours :
63
4 Systmes de contrle dinventaire maximum-minimum

Objectifs
Le but dun systme de contrle dinventaire
Les principaux termes relatifs au contrle dinventaire
Des dtails sur les trois types de systmes de contrle dinventaire maximum-minimum, ainsi
que les rgles suivies par les responsables de magasin dans chaque systme
Comment dterminer les quantits commander / livrer
Comment dterminer le niveau de stock maximum et minimum
Les avantages dun systme de contrle dinventaire maximum-minimum
Comment choisir entre les trois types de systmes de contrle dinventaire maximum-minimum
4.1 But dun systme de contrle dinventaire

Vous avez probablement de nombreux systmes de contrle dinventaire chez vous. Par exemple, pensez
au lait que vous conservez dans votre cuisine et rpondez aux questions suivantes :

Quelle est la quantit de lait frais que vous conservez chez vous ?
A quelle frquence achetez-vous du lait ?
Quelle est la quantit minimum de lait que vous devez avoir avant den racheter?
Quelle quantit de lait souhaitez-vous avoir tout moment ?
Consommez-vous du lait de faon rgulire ou de faon plutt irrgulire ?
Combien de personnes chez vous consomment du lait ? Cela varie-t-il ?
Etes-vous confront des contraintes quand vous achetez du lait, y compris des contraintes
financires, des pnuries ou des problmes de transport ?
Dans cet exemple, vous pourriez trs bien utiliser nimporte quel article de mnage, mais le lait offre une
bonne comparaison avec les produits de sant. linstar du lait, les produits de sant sont des produits
de base : vous ne voulez pas en manquer et chacun peut avoir de nombreux usages. Par exemple, le lait
peut se rajouter au caf lors du petit djeuner ou il peut tre un ingrdient cl dans la prparation des
repas au long de la journe. De la mme manire, les antibiotiques sont utiliss dans toute une srie de
traitements. Lexemple du lait montre galement que le simple fait davoir une grande quantit dun
produit ne garantit pas que vous ayez toujours des rserves disponibles ; en effet, le lait (tout comme les
antibiotiques) peut pourrir ou primer aprs un certain temps. Vous navez pas forcment besoin dun
systme de contrle dinventaire pour le lait, mais si on prend plutt lexemple dune voiture, un systme
formel est ncessaire pour assurer quil y ait suffisamment de carburant tout moment. Dans ce cas, il
sagit dune jauge de carburant (voir la
Un systme de contrle dinventaire permet
figure 4-1). Une panne dessence est la
au responsable de magasin de savoir quand
pire des choses qui puisse arriver votre
il faut commander ou livrer des produits, la
voiture, mais elle est compltement
quantit commander ou livrer, et comment
vitable. De la mme manire, la pire
maintenir un niveau de stock adquat pour
des choses qui puisse arriver une
lensemble des produits afin dviter des
clinique est une rupture de stock (cestpnuries et des excdents de stock.
-dire que vous puisez vos rserves
66
dun produit). La meilleure faon dviter des ruptures de stock dans un point de prestation de services
mdicaux est de mettre en place un systme de contrle dinventaire.
Figure 4-1 : Jauge de carburant
Lorsque vous conduisez, vous surveillez votre consommation de carburant de temps en temps pour dterminer
quand il faut ravitailler le vhicule. En valuant ltat de stock de votre rservoir vous pouvez non seulement
dcider le moment propice pour acheter de lessence mais aussi la quantit ncessaire selon votre destination (et,
sans doute, selon votre budget). Les conducteurs se servent souvent de la zone rouge (la zone davertissement)
de la jauge comme un indicateur du besoin de ravitaillement. Dans dautres cas des conducteurs remplissent le
rservoir un jour prcis de la semaine, indpendamment du niveau, ajoutant suffisamment de carburant pour
faire le plein. En slectionnant leur approche, les conducteurs sont effectivement en train de choisir une forme de
contrle dinventaire.
4.2 Principaux termes relatifs au contrle

dinventaire
Les termes suivants sont importants pour notre exploration des systmes de contrle dinventaire :
Systme de contrle dinventaire maximum-minimum. Les systmes de contrle dinventaire maximumminimum sont conus pour assurer que les quantits de stock se situent dans une fourchette prtablie. Dans ce
manuel, nous utiliserons le terme systme maxi-mini comme abrviation pour systme de contrle dinventaire
maximum-minimum. La plupart de bons systmes de contrle dinventaire pour les produits de sant sont des
systmes maximum-minimum dune forme ou dune autre.
Niveau de stock maximum / quantit maximum. Le niveau de stock maximum est la quantit de produits qui
ne doit pas tre dpasse dans des conditions normales. Le niveau maximum est exprim en nombre de mois de
stock (par exemple, le niveau maximum pourrait tre tabli quatre mois de stock). Ceci indique combien de
temps les approvisionnements vont durer.
Le niveau maximum peut tre converti en quantit maximum (par exemple, la quantit maximum est de
120.000 units). Le niveau de stock maximum est une valeur fixe, tandis que la quantit de stock maximum varie
selon la consommation. La quantit de stock maximum est calcule en multipliant la consommation moyenne
mensuelle (ce qui peut changer) par le niveau maximum (en nombre de mois). Par exemple : 100 moustiquaires
(CMM) x 6 mois = une quantit maximum de 600 moustiquaires.
Niveau de stock minimum / quantit minimum. Le niveau de stock minimum est le niveau de stock auquel
des actions pour rapprovisionner le stock doivent tre prises (tant donn des conditions normales). Tout
4 SYSTMES DE CONTRLE DINVENTAIRE MAXIMUM-MINIMUM
comme le maximum, le niveau de stock minimum doit tre exprim sur base dun nombre de mois de stock
(par exemple, le niveau minimum est dun mois de stock) ; ce qui peut tre ensuite converti en une quantit (par
exemple, la quantit minimum est de 30.000 units). Le niveau de stock minimum est une valeur fixe, tandis
que la quantit minimum varie au fur et mesure que la consommation volue. En fonction de la conception du
systme maxi-mini, latteinte du niveau min pourrait dclencher la passation dune commande (souvent appel
le niveau de rapprovisionnement ou le point de commande). Dans certains systmes le fait datteindre le mini
pourrait indiquer quil faut surveiller les stocks de faon plus attentive jusqu ce que la prochaine commande soit
soumise ou que le point de commande durgence (dfini ci-dessous) a t atteint.
Priode de revue / stock de la priode de revue. Ceci est lintervalle rgulier entre les valuations du niveau
de stock qui sont effectues pour dterminer si un rapprovisionnement est ncessaire. Les termes intervalle
de commande et intervalle de rapprovisionnement se rfrent aussi au mme concept, mais il est prfrable
demployer le terme priode de revue parce quune revue ne donne pas ncessairement lieu une commande
dans certains systmes maximum-minimum. Le stock de la priode de revue est la quantit de stock distribu au
cours de la priode de revue.
Niveau de stock de scurit. Ceci est un stock rgulateur, stock tampon ou stock de rserve que lon garde
disposition pour prvenir des ventuelles ruptures de stock provoques par des retards de livraison, de fortes
augmentations dans la demande ou dautres causes inattendues. Le niveau de stock de scurit est exprim en
nombre de mois de stock, ce qui peut galement tre converti en quantit.
Niveau de stock du dlai de livraison. Ceci est le niveau de stock utilis entre le moment o un nouveau stock
est command et le moment o il est reu et prt lemploi. Le niveau de stock du dlai de livraison est exprim
en nombre de mois de stock ou comme en quantit.
Point de commande durgence (PCU). Ceci est le niveau de stock qui dclenche une commande durgence.
Le PCU peut tre atteint nimporte quel moment durant la priode de revue et il est toujours plus petit que le
stock minimum.
4.3 Trois types de systmes de contrle

dinventaire maximum-minimum
Trois types de systmes de contrle dinventaire maximum-minimum sont applicables aux systmes logistiques
pour les produits de sant : commande force, revue continue et standard.
Comme nous lavons vu prcdemment, un systme de contrle dinventaire est utilis pour dterminer la
quantit de produits commander ou livrer ainsi que le moment de le faire. Dans chacun des trois types de
systmes la mme formule est applique pour dterminer la quantit de produits commander ou livrer. La
diffrence essentielle entre les systmes existe dans le dclencheur dune commande ou dune livraison (cest--dire
le moment o on passe une commande ou on effectue une livraison).
1. Dans un systme de commande force, la fin de la priode de revue dclenche une commande
2. Dans un systme de revue continue, latteinte du niveau minimum dclenche une commande
3. Dans un systme standard, la fin de la priode de revue dclenche une commande pour tout produit
qui a atteint le niveau minimum.
Dans les prochaines sections, nous allons discuter le calcul des quantits commander ou livrer, la
dtermination du moment o on procde une commande ou une livraison et la structure des formules qui
sappliquent chacun des trois systmes de contrle dinventaire.
Nous utiliserons le verbe tablir pour nous rfrer la conception dun systme maximum-minimum et le verbe
calculer pour nous rfrer la mise en uvre routinire du systme. Les concepteurs de systmes tablissent les
niveaux dun systme maximum-minimum et les responsables de magasins calculent les quantits commander
ou livrer.
67
4.4. Comment calculer la quantit commander

ou livrer
La mme formule est utilise pour dterminer la quantit de produits commander ou livrer dans chacun
des trois types de systmes de contrle dinventaire. Ceci est vrai pour les systmes de rquisition et les systmes
dallocation. Dans un systme dallocation, la quantit livrer est calcule tandis que dans un systme de
rquisition, cest la quantit commander qui est calcule.
Pour calculer la quantit commander le responsable de magasin doit tre en mesure de convertir les niveaux de
stock tablis (le niveau maximum et le niveau minimum) en quantits de produits. Par exemple, un responsable
de magasin nenverrait pas une commande lentrept central pour deux mois de stock dun produit. En effet,
lentrept central ne saurait pas ce que deux mois de stock signifie.
Afin de calculer la quantit commander de chaque produit, le responsable de magasin se servira de la formule
suivante pour dterminer la quantit commander ou livrer :
Calcul de la quantit commander ou livrer
Quantit de stock maximum Stock disponible = Quantit commander ou livrer
Etant donn que
La quantit de stock maximum = Consommation moyenne mensuelle x Le niveau de stock
maximum
La Consommation moyenne mensuelle = La moyenne mensuelle des produits distribus aux
utilisateurs ou aux patients lors des trois mois les plus rcents, le cas chant
NB : Voir le chapitre 3 pour une discussion de la CMM.
Devrait-on compter les produits qui sont dj commands mais pas encore
livrs quand on calcule les quantits commander ?
Dans un systme bien conu et efficace, les structures doivent recevoir des
rapprovisionnements avant de passer la commande suivante, ou avant que le
rapprovisionnement subsquent ne soit envoy. Cependant, dans une situation o
une structure na pas encore reu une livraison, mais quil est certain quelle sera effectue, il
convient de soustraire les quantits attendues du calcul de la quantit commander utilisant
la formule suivante :
Quantit maximum de stock Stock disponible Stock command = Quantit
commander
4 SYSTMES DE CONTRLE DINVENTAIRE MAxIMUM-MINIMUM
Exemple du calcul de la quantit commander (dans un systme de

commande force)
Prenons lexemple dun centre de sant o le responsable de magasin sait que le
niveau maximum est de trois mois et le point de commande durgence est dun mois.
La priode de revue est dun mois. Nous sommes la fin du moiscest le moment de
passer une commande !
Le responsable de magasin dtermine que la consommation moyenne mensuelle des
prservatifs est de 100 units. Il calcule ensuite sa quantit maximum :
100 prservatifs (CCM) x 3 mois (le niveau maximum) = 300 prservatifs
(la quantit maximum)
A la fin du mois il y a 100 prservatifs disponibles dans le magasin. Dot de cette information,
le responsable calcule la quantit commander :
300 prservatifs (la quantit maximum) - 200 prservatifs (le stock disponible) =
100 prservatifs
Selon ses calculs, le responsable a besoin de commander 100 prservatifs ce mois-ci.
4.5 Dterminer quand il convient de passer une

commande ou effectuer une livraison
La diffrence entre les trois systmes de contrle dinventaire sagit du dclencheur dune commande ou
dune livraison de rapprovisionnements. Dans cette section nous rsumons les rgles pour les trois types
de systmes de contrle dinventaire : commande force, revue continue et standard.
Systme maximum-minimum de commande force

Bien que ce systme de contrle dinventaire maximum-minimum sappelle un systme de commande
force, il peut tre utilis dans des systmes de rquisition et des systmes dallocation. Dans le cas des deux
systmes, la commande force seffectue la fin de chaque priode de revuesoit une rquisition est initie
par une structure, soit une structure soumet un rapport de donnes pour informer la dtermination de la
quantit livrer par la structure expditrice.
Rgle de dcision du responsable de magasin

Dans un systme de commande force une structure est rapprovisionne selon la rgle de dcision suivante :
Rgle de dcision du responsable de magasin dans un systme maximum-minimum de
commande force
A la fin de la priode de revue, rviser tous les niveaux de stock et commander ou livrer des
quantits suffisantes pour atteindre le niveau maximum de chaque produit.
Passer une commande durgence si le niveau de stock pour un quelconque produit
tombe en dessous du point de commande durgence avant la fin de la priode de
revue.
Les responsables de magasin nutilisent pas le minimum dans un systme maximum-minimum de
commande force puisquils prennent toujours des actions la fin de la priode de revue. La priode de
revue est donc le dclencheur dune commande.
69
Les responsables de magasin doivent faire attention afin dviter des ruptures de stock. Aussi, en plus
dappliquer la rgle de dcision pour la passation dune commande, ils ont un PCU. Les responsables de
magasin peuvent efficacement veiller latteinte du PCU en valuant ltat du stock de faon frquente.
Pour cette raison, dans des systmes o les commandes sont passes trimestriellement, ltat du stock doit
tre valu plus souvent. Les rsultats dune telle valuation reprsentent un avertissement au responsable de
magasin quil faut passer une commande durgence pour tout produit qui a atteint le PCU.
Avantages et inconvnients du systme maximum-minimum de commande

force
Un systme de commande force a des avantages et des inconvnients :
La rgle de dcision du responsable de magasin est simple : commander ou livrer tous les produits la
fin de la priode de revue.
Puisque les commandes sont passes des intervalles rguliers (cest--dire la fin de chaque priode de
revue), le transport peut tre planifi des moments spcifiques, ce qui assure mieux la disponibilit
des ressources de transport.
Toutes les structures passent des commandes ou reoivent des livraisons la fin de chaque priode de
revue.
Puisque tous les produits sont commands ou livrs la fin de chaque priode de revue, les
responsables nont pas besoin de faire des valuations continuelles de ltat du stock, sauf dans le cas
o ils croient quune rupture de stock pourrait se produire.
Un dsavantage du systme de commande force se trouve dans le fait que certains produits seront
commands en petite quantit puisque tous les produits sont rapprovisionns la fin de la priode
de revue, quelle que soit la quantit disponible.
Systme maximum-minimum de commande force au Npal

En 2002 le ministre de la sant au Npal a dcid dintgrer les systmes
logistiques pour plus de 200 produits de sant. Par consquent, des types
diffrents de produits allaient tre commands sur la mme fiche de rquisition
et livrs en mme temps.
Lors de la conception dun systme de contrle dinventaire maximum-minimum pour
rpondre aux besoins du systme logistique intgr, le ministre de la sant a bien rflchi
la ralit de la distribution de produits de sant dans le pays. Etant donn que certaines
structures sont enclaves (14 jours de marche sont ncessaires pour en atteindre plusieurs),
il ntait pas pratique de considrer linstauration dun systme de revue continue puisque la
passation de commandes dans un tel systme est imprvisible. Le ministre a donc opt pour
un systme de commande force avec une priode de revue trimestrielle. Sous ce systme
les structures doivent commander jusqu la quantit maximum de tous les produits chaque
trimestre, mais les commandes durgence sont toujours possibles si le niveau de stock tombe
en dessous du point de commande durgence nimporte quel moment.
Au vu des livraisons moins frquentes, les niveaux infrieurs doivent tenir une quantit de
stock disponible plus grande. Pour rpondre ce changement, le ministre a ralis un projet
pour agrandir les 75 magasins de district dans le pays.
Variante du systme de commande force : systme de rechargement des

produits par camion de livraison
Une variante du systme maximum-minimum de commande force est le systme de rechargement des
produits par camion de livraison, ce que lon appelle aussi un systme de rechargement ou un systme de
camion de livraison de pain. On peut galement lappeler un systme de gestion des stocks pilote par
le fournisseur. Les rgles pour le responsable de magasin et les lments dont le concepteur doit tenir
compte sont les mmes que celles dun systme de commande force traditionnel.
La diffrence entre un systme traditionnel de commande force et un systme de rechargement des
produits par camion de livraison se trouve dans la manire dont les livraisons sont effectues. Dans un
systme pilot par les camions de livraison, on charge le camion de produits la fin de la priode de
revue. Avec le camion, lquipe de livraison se rend dans chaque structure, y value le stock, et y laisse
(recharge) la bonne quantit de chaque produit pour amener les niveaux de stock au maximum tabli
pour la structure.
Systme de rechargement des produits par camion au Zimbabwe
Le Conseil National de Planification Familiale au Zimbabwe utilise un systme de
rechargement des produits par camion de livraison pour fournir des prservatifs,
produits contraceptifs, comprims de nevirapine et tests rapides de dpistage
du VIH aux centres de sant. Sous ce systme de commande force et de
rechargement des produits par camion les structures ne passent pas de commandes. Au lieu de
cela, une flotte de camions qui est charge, selon les estimations de besoins en produits, se rend
dans 1.400 structures tous les mois pour y comptabiliser le stock, collecter des donnes pour
la prparation de rapports et recharger chaque produit jusquau niveau maximum. Le Systme
de rechargement des produits par camion au Zimbabwe a amlior la disponibilit des produits
de faon significative aux points de prestation de services. Il a galement incit une amlioration
dans le taux de soumission de rapports ainsi quune rduction de la charge de travail des
prestataires.
Les systmes de rechargement des produits par camion de livraison peuvent tre des systmes de
rquisition ou dallocation. Sil sagit dun systme de rquisition, le camion arrive, le responsable de
magasin remplit le rapport/registre de transaction et commande des produits directement du camion.
Dans le deuxime cas, le superviseur du camion calcule la quantit livrer et la distribue du camion. Le
superviseur remplit le rapport pour la structure dans certains systmes et le personnel qui y travaille le
fait dans dautres cas. Dans certains cas, le superviseur et le responsable de magasin remplissent le bon de
commande ensemble. La diffrence pour le concepteur consiste dterminer quelles personnes il faudra
former pour remplir le bon de commande : des nombreux responsables de magasins ou un nombre plus
petit de superviseurs/membres de lquipe de livraison.
Avantages et inconvnients du systme de rechargement des produits par

camion de livraison
Le systme par camion de livraison prsente plusieurs avantages par rapport la commande force
normale :
La commande est remplie sur place, ce qui rduit les stocks du dlai de livraison jusqu zro. Ceci
rduit le niveau minimum, et donc, le niveau maximum pour les produits.
Les produits endommags ou prims peuvent tre remis dans le camion pour tre retirs (si cest
ainsi que lon traite les produits non utilisables), en profitant ainsi de lespace dans le camion.
On peut envoyer le camion de livraison entirement rempli de produits, ce qui limine de
nombreuses petites commandes.
71
Le rapport SIGL peut tre rempli et collect au moment de la livraison. Ceci est particulirement
avantageux dans des environnements o le systme postal est inefficace et o la soumission de
rapports est irrgulire parce que les structures manquent des fonds pour le timbrage du courrier.
Les besoins en formation sont minimiss car seuls les responsables des quipes de livraison ont besoin
dtre forms et non le personnel des structures.
Un superviseur qui accompagne le camion de livraison sera en mesure de fournir une formation sur
le tas ainsi quune supervision lors des diffrents arrts. Ceci savre particulirement utile lorsquil est
difficile dallouer un moyen de transport uniquement des fins de supervision et les responsables du
niveau suprieur souhaitent assurer une supervision de routine.
Le systme par camion de livraison peut galement prsenter certains inconvnients :
Tout type de systme maximum-minimum dpend des camions ; ceux-ci sont particulirement sujets
des pannes. Le systme en entier scroule si le camion tombe en panne. Il est donc essentiel davoir
accs des moyens de transport alternatifs pour satisfaire des commandes durgence.
Un nombre suffisant de personnel devrait tre employ au bureau pour pouvoir entreprendre la
gestion logistique et dautres activits pendant labsence des responsables dquipe lors des livraisons.
Le systme risque davoir besoin de camions plus grands puisque les camions transportent toujours
plus de produits par rapport ce quils vont livrer.
Automatisation de la collecte des donnes dans des systmes de
rechargement des produits par camion de livraison
Des systmes de commandes forces pilots par les camions de livraison peuvent
assez facilement intgrer des technologies pour amliorer la vitesse et la qualit
des calculs relatifs au stock. Au lieu dutiliser du papier, des crayons et des
calculatrices, les responsables des quipes de livraison peuvent voyager avec des ordinateurs
portables, tlphones cellulaires ou dautres appareils portatifs pour entrer des donnes sur le
stock disponible, le niveau maximum de stock et les quantits commander. Lautomatisation
de la collecte des donns au sein du camion de livraison facilite galement le traitement des
donnes au niveau central puisque les donnes peuvent tre transfres directement une
base de donnes afin de rassembler des rapports sur ltat du stock au niveau national.
Systme maximum-minimum de revue continue

Parmi les trois diffrents types de contrle dinventaire, le contrle dinventaire maximum-minimum
continu est sans doute le moins adapt la plupart des programmes de sant. Toutefois, lorsque ce type
de systme convient, il peut tre extrmement efficace. Pour comprendre pourquoi nous examinerons
la fois la mise en uvre et la conception de la revue continue, une comparaison entre les systmes de
revue continue et les systmes maximum-minimum de commande force permettra de montrer que de
trs lgres diffrences dans la conception peuvent modifier la manire dont tout le systme fonctionne.
La rgle de dcision du responsable de magasin

Dans un systme de revue continue, on dit au responsable de magasin quel moment il convient de
commander ainsi que les quantits commander, sur base de la rgle de dcision suivante :
La rgle de dcision du responsable de magasin dans un systme
maximum-minimum de revue continue
Revoir le niveau de stock de chaque produit chaque fois quune livraison est
effectue. Si le niveau de stock est au minimum ou en dessous du stock minimum,
commander suffisamment de stock pour amener le stock au niveau maximum.
Dans un systme de revue continue :

La priode de revue nest pas fixe ; on dcide sil faut commander chaque fois quun produit est
distribu.
Le responsable de magasin doit connaitre les niveaux de stock maximum et minimum.
Le responsable de magasin na pas besoin dun point de commande durgence parce quil peut passer
une commande ds quil a besoin de produits.
Le responsable de magasin doit valuer ltat de stock chaque fois quune livraison est effectue. Dans un
systme qui a beaucoup de produits, la charge de travail du responsable de magasin augmentera ; dans
un systme de commande force, le responsable de magasin doit valuer ltat de stock uniquement
lorsque les niveaux semblent suffisamment bas pour justifier une commande durgence.
Le responsable de magasin doit tre en mesure de commander (rquisitionner) du stock du niveau
suprieur tant donn quelle est la seule personne qui est capable de dterminer si le niveau
minimum a t atteint. Un systme de revue continue doit ncessairement tre un systme de
rquisition.
Avantages et inconvnients du systme maximum-minimum de revue continue

Le contrle dinventaire continu a la fois des avantages et des inconvnients.
Parmi les avantages on peut citer :
La rgle de dcision du responsable de magasin est simple.
Le systme est plus flexible et plus ractif parce que les commandes peuvent tre passes nimporte
quel moment.
Les petites commandes sont limines parce que les niveaux de stock sont au minimum lorsquon
passe une commande.
Au nombre des inconvnients figurent :
Les ressources en matire de transport sont plus difficiles contrler parce que les commandes
peuvent tre passes nimporte quel moment ; une structure pourrait passer une commande pour
des pilules un jour, des prservatifs le lendemain et des tests de dpistage du VIH la semaine daprs.
Dans des structures ayant un trs grand nombre de produits ou de nombreuses activits, le travail du
responsable de magasin est plus difficile parce que ltat du stock doit tre valu chaque fois quun
produit sort du stock.
Variante du systme de revue continue : deux pools

Une variante du systme maximum-minimum de revue continue est
le systme deux pools. Dans ce cas, les rgles pour le responsable de
magasin et les considrations du concepteur sont les mmes que celles
de nimporte quel autre systme de revue continue.
La diffrence entre un systme classique de revue continue et un systme deux pools se situe dans la
manire dont le responsable de magasin dtermine quel moment le minimum a t atteint. Dans le
systme deux pools, le responsable de magasin dispose de deux pools (bacs, botes, cartons, sacs ou tout
autre rcipient) de taille gale pour un produit donn (et non pas un kit de produits). Quand le premier
bac est vide cela veut dire que le minimum a t atteint. On passe alors une commande pour un nouveau
bac (cest--dire pour la quantit de stock qui rentre dans le bac) et le responsable de magasin commence
ensuite la distribution partir du bac restant. Larrive dun nouveau bac amne le niveau de stock
son maximum. Le systme deux pools est conu pour tre extrmement simple pour le fournisseur.
Aucun calcul nest ncessaire et les tches administratives sont rduites au minimum. Dans une version
73
encore plus simple du systme deux pools, un bon de commande est plac au fond de chaque bac et le
prestataire na qu signer et dater le bon avant de le poster.
La tche la plus difficile pour le concepteur dun systme deux pools consiste choisir la taille
approprie du rcipient. Le minimum est gal un bac et le maximum correspond deux bacs.
Cependant, tant donn que la taille du bac ne change pas, les commandes risquent dtre passes trop
souvent si la demande augmente. Les bacs doivent tre conus de manire permettre des expansions de
programme sans courir le risque de premptions de produits.
Passer une commande durgence si le niveau de stock de nimportante quel produit tombe en dessous du
point de commande durgence avant la fin de la priode de revue.
La revue continue deux pools pour la distribution base
communautaire (DBC)
Les systmes deux pools ont un potentiel considrable pour les programmes de
DBC. Enormment de programmes forment des membres des communauts locales
pour tre des agents de DBC (souvent en tant que volontaires). Historiquement,
les agents de DBC distribuaient seulement des produits de planification familiale, dont des
prservatifs et des pilules. Des clients qui demandaient des contraceptifs injectables, des DIU ou
la strilisation, ont t rfrs des cliniques. Le systme deux pools tait donc idal car les
programmes de planification familiale essaient de ne pas surcharger les activits de conseil et de
promotion en rajoutant des formulaires ou des calculs compliqus. Dans ce scenario, la revue
continue deux pools peut convenir des programmes de DBC.
Cependant, au fur et mesure que les agents de DBC distribuent de plus en plus de produits, (y
compris des contraceptifs injectables, antipaludens, et des tests rapides de dpistage du VIH), les
systmes deux pools deviennent mois appropris. Rappelez-vous que si le transport est limit
ou si les produits sont nombreux, la revue continue deux pools nest pas utilise. Lorsque vous
concevez un systme de contrle dinventaire, noubliez pas quen gnral les agents de DBC ont
un accs limit aux rapprovisionnements.
Avantages et inconvnients du systme de revue continue deux pools

Avantages :
Un systme deux pools ncessite moins de formation que dautres systmes de rquisition car le seul
dclencheur dune commande est un bac vide. Aucun calcul nest ncessaire et les tches administratives
sont minimises.
Inconvnients :
Si le niveau de consommation des produits ne reste pas stable, la taille du bac doivent tre
continuellement passe en revue pour assurer que les agents de DBC ont ni un sur-stockage ni une
pnurie de produits.
Systme mini-maxi standard

En thorie, la version standard du systme maxi-mini est la plus efficace parce quelle combine les rgles
de dcision de la commande force et de la revue continue, et par consquent jouit des avantages des
deux systmes. En revanche, la version standard prsente galement des inconvnients. Dans certaines
circonstances, il se peut que la version standard soit le seul choix possible. Pour comprendre pourquoi
nous devons examiner la fois la mise en uvre et la conception du systme maxi-mini standard.
Rgle de dcision du responsable de magasin

Dans un systme standard on applique la rgle de dcision suivante pour dire au responsable de magasin
quand il faut commander et en quelle quantit :
Revoir tous les niveaux de stock la fin de la priode de revue. Pour tout
produit au niveau mini ou en dessous du mini, commander/livrer suffisamment
de stock pour amener le niveau au max.
Dans un systme standard :
Le moment de passer une commande ou livrer des produits est dtermin par le niveau minimum de
stock et la priode de revue. En dautres termes, le responsable de magasin doit savoir le minimum, le
maximum et la priode de revue.
Le responsable de magasin aura besoin dun point de commande durgence pour veiller ce quune
rupture de stock ne se produise pas entre deux priodes de revue.
Le responsable de magasin doit valuer ltat de stock la fin de chaque priode de revue, ainsi qu
tout moment o le niveau semble suffisamment bas pour justifier une commande durgence.
Avantages et inconvnients du systme mini-maxi standard

Un systme standard prsente des avantages et des inconvnients.
Avantages :
Il ny a pas de petites commandes puisquon passe une commande seulement quand les niveaux de
stock sont au minimum ou en dessous du niveau minimum.
Pour les programmes ayant de nombreux produits les systmes standards liminent la ncessit
dvaluer ltat de stock en permanence (comme dans un systme de revue continue) et rduisent le
nombre de calculs faire puisquil y a moins de produits commander par rapport un systme de
commande force.
tant donn que les commandes sont passes des intervalles rguliers ( la fin de chaque priode de
revue), le transport peut tre programm des dates prcises, amliorant ainsi lassurance davoir des
moyens de transport disponibles.
Inconvnients :
Le principal inconvnient dun systme standard se trouve dans le fait que le niveau minimum est
assez lev, ce qui augmente la possibilit de premptions de produits et ncessite une plus grande
capacit de stockage ; deux aspects qui mnent galement une augmentation des cots.
Les responsables de magasins doivent savoir le niveau maximum, le minimum et le PCU ; ils doivent
savoir comment valuer ltat de stock, et enfin dtre capables de calculer la quantit commander. Il
est probable que cela demandera davantage de formation pour les responsables de magasins parce que
leurs rgles de dcision sont plus complexes.
4.6 Etablir le niveau maximum et minimum

Pour tout systme maxi-mini, il convient de fixer le niveau maximum et minimum suffisamment
haut pour viter les ruptures de stock, mais aussi suffisamment bas pour ne pas accrotre le risque de
premptions ou de dommages. Il est possible (mme probable) que le solde de stock descendra en dessous
du stock minimum, mais, idalement, il ne doit jamais descendre en dessous du point de commande
durgence. Pour atteindre ce rsultat il faut tablir un niveau minimum suffisamment lev pour assurer
que lespace de stockage soit adquat et que des premptions de produits ne se produisent pas.
75
Le but est dviter une rupture de stock de mdicaments essentiels. Par ailleurs, le systme doit assurer
que les commandes durgence soient rarement passes parce que ce genre de commande est trs long et,
en gnrale, couteux.
On entame le processus en tablissant le niveau minimum de stock. Pour faire cela, il faut dabord
tablir trois valeurs : le dlai de livraison, la priode de revue et le stock tampon.
1re Etape : Etablir le dlai de livraison

Le dlai de livraisonle laps de temps entre le moment o le stock est command et le moment o il
est livr et prt tre utilis figure parmi les dterminations les plus importantes pour un concepteur
de systme. Par consquent, le niveau de stock du dlai de livraison sagit du nombre de mois de stock
utilis aprs quune commande a t passe (ou quune livraison a t planifie) et avant quelle ne soit
reue. Il est vident que le mini doit inclure le niveau de stock du dlai de livraison parce que vous aurez
besoin davoir des produits pour pouvoir les distribuer entre le temps que vous passez une commande
et le moment quelle arrive. Si a prend un mois de recevoir (et dballer) une commande que vous avez
passe, le mini doit donc tre au moins dun mois (voir la figure 4-2).
Figure 4-2 : Dlais de livraison
tant donn que les dlais de livraison sont variables il peut savrer difficile dtablir avec prcision le
niveau de stock du dlai de livraison. En tant que concepteur vous pourriez tablir le niveau de stock du
dlai de livraison en prenant la moyenne des niveaux du dlai de livraison dune quelconque structure
pour les deux ou trois dernires priodes de revue. La dtermination de cette moyenne peut tre difficile.
Par exemple, si vous utilisez le dlai de livraison des cliniques urbaines du mois dernier pour pouvoir
dterminer le niveau de stock du dlai de livraison des livraisons du district vers la clinique, ce niveau
risque de ne pas convenir aux structures rurales. Il conviendrait plutt dutiliser une moyenne pour
lensemble des structures au mme niveau, supposant que les dlais de livraison entre ces structures ne
sont pas significativement diffrents. En cas de doute, supposez que votre dlai de livraison est plus long.
Des dlais de livraison doivent tre tablis pour tous les niveaux du pipeline.
Maintenant, considrez lexemple dun systme dans lequel les moyens de transport ne sont pas
systmatiquement disponibles, ou dans lequel les conditions mtorologiques rendent les routes
impraticables (par exemple, pendant la saison de pluie). Dans de telles situations le concepteur doit
utiliser le dlai de livraison le plus long entre les deux structures les moins fiables, sinon il est sr
que certaines structures seront en rupture de stock. Cette mthode permet de garantir que dans
pratiquement toutes les situations envisageables une rupture de stock ne se produira pas. Toutefois,
le fait daugmenter le niveau de stock du dlai de livraison augmente aussi le mini et, en dfinitive, la
longueur du pipeline.
2me Etape : tablir la priode de revue

Dans ce manuel on dfinit la priode de revue comme lintervalle de temps entre deux valuations du
niveau de stock afin de dterminer si une commande doit tre passe ou un rapprovisionnement doit
tre effectu.
Dans certains programmes le concepteur du systme nest pas en mesure dtablir la priode de revue.
En effet, celle-ci peut tre base sur des priodes de revue tablies par le gouvernement ou elle pourrait
concider avec la priode couverte par les rapports, ce qui est gnralement mensuelle ou trimestrielle.
En gnrale, La collecte de donnes pour un rapport de routine constitue une excellente occasion
dvaluer ltat du stock et de passer une commande ou effectuer une livraison.
Les priodes de rapport peuvent parfois tre plus frquentes que les priodes de revue. Par exemple, une
clinique enverra un rapport tous les mois, mais ne passera ses commandes quune fois par trimestre. Ceci
est le cas lorsquil est difficile de rapprovisionner des cliniques plus souventpar exemple cause de
difficults lies au transport ou ltat des routes.
Dans la conception dun systme maxi-mini il est recommandable daligner les priodes de revue
avec les priodes couvertes par les rapports. En liant les rapports aux commandes les responsables de
logistique ont une plus grande probabilit de recevoir les informations ncessaires pour la prise de
dcisions au niveau central. De plus, les PPS sont plus aptes soumettre leurs rapports sils reoivent en
retour quelque chose (les rapprovisionnements). La valeur dun rapport est aperue quand les produits
sont approvisionns.
Noubliez pas que le dclencheur dune commande dans un systme de revue est latteinte du niveau
mini (et non pas la fin de la priode de revue). Donc, mme si les responsables de magasin naperoivent
pas lexistence dune priode de revue fixe, les concepteurs de systmes doivent tablir une priode
de revue qui est plus ou moins aligne avec la frquence dsire du traitement des commandes. Par
exemple, les commandes ne doivent pas tre passes aussi souvent quune fois par semaine et aussi
rarement quune fois lan. En tant que concepteur vous devez choisir une priode de revue comme
partie de ltablissement du mini. Faute dinformations plus prcises, la priode de revue dsire est aussi
dtermine pour informer ltablissement du stock tampon.
77
Etablir un dlai de livraison qui est plus court que la priode de revue.
Nous recommandons que vous tablissiez un dlai de livraison qui est plus court que la
priode de revue. Considrez un system dans lequel les points de prestation de services
passent des commandes mensuellement,
mais les produits ne sont pas prts
lemploi pendant une priode de 5 semaines aprs la
passation dune commande. Le rsultat dun systme
pareil est quune nouvelle commande est passe
avant que la dernire narrive.
3me Etape : Etablir le stock de scurit

Le stock de scurit permet de couvrir des impondrables, tout comme des retards de livraison, des
augmentations de consommation ou des pertes de produits cause du pillage ou de la premption. Stock
tampon est un synonyme pour stock de scurit. Ltablissement du niveau de stock de scurit est une des
dcisions les plus importantes que le concepteur de systme doit prendre. Comment tablit-on cette valeur ?
Le stock de scurit est le tampon ou le rserve que lon garde disposition pour se
prmunir contre des ventuelles ruptures de stock provoques par des retards de livraison,
des fortes augmentations dans la demande ou des pertes de produits.
Comme rgle gnral, le stock de scurit doit correspondre au moins la moiti de la
priode de revue.
Stock de scurit priode de revue
De combien devrait tre le stock de scurit ? Seul le concepteur et le personnel du systme sont en mesure
de dterminer cette valeur selon la confiance quils ont par rapport au fonctionnement du systme. Le
personnel doit se dire que le stock de scurit est suffisant pour empcher une rupture de stock, sinon il
risque de commander plus de stock que ce qui est rellement ncessaire. Lorsque la demande est stable
et le systme logistique fonctionne correctement, le stock de scurit peut tre plus bas parce quil y a
moins dincertitude. En revanche, lorsque la demande est instable ou le systme logistique ne fonctionne
pas bien, le niveau de stock de scurit doit tre plus lev. Dans un nouveau systme, le concepteur doit
tablir le stock de scurit un niveau plus lev, suivre les rsultats du systme et, ensuite (dans la mesure
du possible), rduire la valeur du stock de scurit au fur et mesure que les donnes sur les fluctuations
relles de loffre et de la demande sont connues. Cependant, noubliez pas que le fait dtablir un stock de
scurit plus lev augmentera les quantits en magasin, ce qui risque de donner lieu des produits prims
ou endommags dans des petits dpts. Le fait davoir un stock de scurit plus grand veut aussi dire quon
dtient plus de ressources financires dans linventaire.
4me Etape : Etablir le mini

Aprs avoir dtermin le dlai de livraison et tabli la priode de revue et le stock de scurit, il est
finalement possible dtablir le niveau de stock minimum. Rappelez-vous que le niveau de stock minimum
doit tre approximativement gal au niveau de stock que vous souhaitez avoir dans la structure la fin
dune priode normale de revue. Etablissez un mini suffisamment haut pour tenir compte du temps
normal ncessaire pour rapprovisionner le stock ainsi que pour couvrir des retards de livraison et dautres
impondrables dans le systme logistique. Tenez compte des lments suivants :
Le dlai de livraison peut tre variable.

La consommation risque dtre plus haute que prvue, ce qui ncessite plus de stock.
Les livraisons peuvent souffrir des retards.
La formule permettant dtablir le mini dans un systme de commande force et systme de revue continue
est le suivant :
Formule pour dterminer le mini dans un systme de commande force et

systme de revue continue :
Niveau de stock min = Niveau de stock du dlai de livraison + Niveau de stock

de scurit
Cette formule est lgrement diffrente dans un systme standard car les commandes sont passes la
fin de la priode de revue pour les produits qui ont atteint le mini. Si les produits dans votre magasin
se trouvent juste au-dessus du niveau mini, vous ne passerez pas de commande la fin de la priode de
revue et vous nauriez pas lopportunit de passer une autre commande avant la fin de la priode de revue
suivante. Par consquent, un mini doit tre tabli plus haut. La formule pour dterminer le mini dans
un systme standard est :
Formule pour dterminer le mini dans un systme standard

Niveau de stock min = Niveau de stock du dlai de livraison + Niveau de stock

de scurit + Niveau de stock de la priode de revue
Est-il ncessaire que les responsables de magasin connaissent le mini ? Pour rpondre cette question,
pensez aux dclencheurs des commandes/livraisons dans chacun des systmes.
Dans un systme de commande force, les responsables de magasin nont pas besoin de savoir le
mini et ils ne sont pas concerns par son existence. Ils ont juste besoin damener le niveau du stock
jusquau max la fin de la priode de revue. Pourquoi donc tablir un mini dans un systme de
commande force ? Les concepteurs de systmes dterminent le maxi selon le mini (voir ci-dessous).
De plus, le mini est le niveau de stock quon aimerait avoir dans une structure la fin dune priode
de revue normalecest--dire, une priode de revue quand rien dinattendu a eu lieu. Il faut quil
soit suffisamment haut pour prvenir des ruptures de stock quand un niveau de consommation
inattendue ou dautres impondrables se produisent.
Dans un systme de revue continue le dclencheur des commandes est le niveau de stock. Il est donc
ncessaire pour le responsable de magasin de connaitre le niveau minimum.
De faon similaire, le dclencheur des commandes dans les systmes standards est la fin de la priode
de revue, mais seulement pour les produits qui ont atteint le mini. Il est donc ncessaire pour le
responsable de magasin de connaitre le niveau minimum.
5me Etape : Etablir le max

Aprs avoir dtermin le niveau minimum, il est relativement simple dtablir le niveau maximum dans
un systme de commande force. La formule pour dterminer le maxi est :
79
Niveau de stock max

Niveau de stock max Niveau de stock min + Niveau de stock de la priode de

revue
Commandes durgence
Une commande durgence doit tre exactement ce que son nom impliqueune
commande passe uniquement lorsquil existe une possibilit relle de rupture de stock.
Les situations durgence ne sont pas la norme, mais plutt une exception. Lorsquun
systme maxi-mini connat des commandes durgence frquentes, la conception du systme et les
niveaux de stock doivent tre rexamins et ajusts.
Un petit nombre de commandes durgence peut se manifester, surtout dans des endroits o les
tendances pathognes varient normment, ou lorsque le dbut dune pidmie est impossible
prvoir. Un manque de communication entre les responsables de programme et les responsables
de magasin peut galement donner lieu des commandes durgence. Par exemple, une campagne
de promotion pour lutilisation de prservatifs qui est prvue sans avertir le responsable de
magasin pourrait dclencher la ncessit dune commande durgence pour rpondre aux besoins
croissants de prservatifs.
Lorsque lon passe une commande durgence, les responsables de magasin doivent gnralement
commander une quantit suffisante pour atteindre le niveau maximum, et non pas simplement une
quantit suffisante pour durer jusqu la prochaine priode de revue. Toutefois, il se peut que cela
ne soit pas possible dans certaines situations. Par exemple, si la commande durgence est livre
par moto, la quantit ne pourra pas tre aussi importante que pour une livraison normale par
camion.
Vous avez prcdemment tabli votre mini et votre priode de revue est tablie (probablement
mensuelle, bimensuelle ou trimestrielle). Ajoutez simplement ces deux valeurs pour trouver le niveau
maximum. Le symbole suprieur ou gal () indique quil pourrait tre souhaitable dtablir le niveau
maximum une valeur plus leve que la somme du mini et du niveau de stock de la priode de revue,
lorsquil est logiquement et conomiquement raisonnable de livrer une plus grande quantit.
6me Etape : Etablir le point de commande durgence

En tant que concepteur de systme, vous devez tablir le niveau maximum et minimum suffisamment
hauts pour viter des ruptures de stock, mais suffisamment bas pour ne pas accrotre le risque de voir
des produits prims ou endommags (le risque de dgts augmente quand lentrept est surcharg).
Cependant, en de rares occasions, il se peut que le stock dune structure arrive un niveau trs bas avant
le jour o lon passe une commande courante. Lorsque les stocks atteignent le point de commande
durgence (PCU), le magasinier doit soumettre une commande durgence.
Le PCU ne doit pas tre tabli la mme valeur que le mini, tant donn que le mini contient le stock
tampon. En revanche, le PCU pourrait tre aussi lev que le niveau de stock du dlai de livraison si
les commandes durgence prenaient autant de temps traiter quune commande courante. Cependant,
dans la plupart des cas, il devrait tre possible de livrer des produits plus rapidement dans des situations
urgentes. Ceci est dnomm le dlai de livraison durgence. Le PCU est dfini comme suit :
Point de commande durgence Dlai de livraison durgence le plus long
Le concepteur devrait tablir un PCU qui est gal ou suprieur au dlai de livraison durgence le
plus long afin dviter une ventuelle erreur dans la dtermination du dclencheur dune commande
durgence.
Imaginez que vous concevez un systme de contrle dinventaire maxi-mini pour un
pays hypothtique.Vous dterminez dabord le dlai de livraison et puis vous compilez
la dure de chaque tape entre la soumission dune commande par une structure et la
rception de la commande en retour. Vous dterminez que
Le dlai de livraison = 1 mois
Aprs avoir dtermin que le dlai de livraison est dun mois vous savez donc que la priode de
revue doit tre suprieure au dlai de livraison puisque les structures doivent pouvoir recevoir
leurs commandes avant den soumettre une autre. Etant donn cela, vous dcidez
La priode de revue = 2 mois
Aucune autre information nest disponible pour informer ltablissement du niveau du stock de
scurit.Vous dcidez donc dtablir le stock de scurit la moiti de la dure de la priode de
revue, dont 1 mois.
Le niveau du stock de scurit = 1 mois
Aprs avoir tabli le dlai de livraison, le priode de revue et le niveau du stock de scurit,
vous tes finalement prt tablir le niveau minimum et maximum pour la structure.
Dilemme de la virgule : Stock de scurit et dlai de livraison

Lorsque lon tablit le dlai de livraison ou le stock de scurit, il se peut que la rponse
obtenue contienne la moiti dun mois ou une autre fraction dun mois. Par exemple, quand
les priodes de revue sont trimestrielles, le niveau de stock de scurit est fix au moins un
mois et demi de stock. Si le dlai de livraison est dun mois, cela veut dire que le mini sera de
deux mois et demi. Cependant, il est difficile de travailler avec des mois partiels et tout aussi
difficile de faire apprendre aux responsables de magasin les rgles de dcision bases sur des
mois incomplets.
La meilleure solution consiste ajouter le dlai de livraison au stock de scurit et darrondir ensuite
au mois suprieur.
Par exemple : Si le dlai de livraison moyen est de trois semaines et le niveau de stock de
scurit est de quatre semaines, alors le mini sera gal 1,75 mois. Pour plus de facilit on
arrondira cette valeur deux mois. Il est peu probable que lajout dun stock supplmentaire
de 0,25 mois aura une incidence ngative sur le systme dans son ensemble.
81
4.7 Deux problmes lis la conception dun

systme de contrle dinventaire
Deux questions se posent lorsquun concepteur labore un systme de contrle dinventaire.
1. Quelle devrait tre la longueur du pipeline ?
2. Est-il judicieux dtablir des niveaux mini et maxi diffrents au sein du mme niveau ?
Analyser la longueur du pipeline en entier

Ltablissement dun niveau mini et maxi chaque niveau du systme risque de produire un pipeline
tendu. Par exemple, imaginez la situation illustre dans le tableau 4-1.
Tableau 4-1 : Exemples de niveaux mini et maxi
NIVEAU
MINI
MAxI
Central
12
Rgional
District
PPS
16
30
Total
Cette analyse laisse entendre quune priode de 30 mois (deux ans et demi) pourrait tre ncessaire pour
quun produit soit remis dans les mains dun client aprs tre entr dans le pipeline du pays. Ajoutez
cela le laps de temps entre le moment o un produit est fabriqu, import, ddouan, transport vers
lentrept central et, finalement, prt tre distribu aux niveaux infrieurs. A larrive, un produit
pourrait facilement avoir trois ans dge ou plus au moment o le client le reoit.
Un laps de temps pareil pourrait tre gal la dure de vie de certains produits. Un pipeline national de
trente mois est inacceptable pour les mdicaments essentiels parce que certains de ces mdicaments ont
une dure de vie de six mois.
Longueur du pipeline et dure de vie des produits
Certains tests de diagnostic rapide pour le paludisme ont une dure de vie de 12
mois. Par consquent, le rseau national pour les tests de diagnostic rapides doit
tre relativement court pour assurer que les tests arrivent aux clients dans la bonne
condition.
Voici quelques solutions pour rsoudre ce dilemme :

Rduire les priodes de revue un ou plusieurs niveaux. Ceci aura pour effet de rduire la longueur
du pipeline en rduisant le maxi (rappelez-vous : maxi mini + priode de revue). Cependant,
une priode de revue plus courte signifie que les commandes seront passes plus souvent, ce
qui augmentera la frquence des livraisons et, sans doute, ncessitera des moyens de transport
supplmentaires. La priode de revue peut tre rduite seulement dans un cas o le concepteur est
certain que la priode plus courte est toujours suprieure au dlais de livraison et que le personnel
peut assumer la charge de travail supplmentaire y affrente.
Rduire les dlais de livraison un ou plusieurs niveaux. Le dlai de livraison est souvent prolong
par certaines exigences administratives, y compris lobtention de signatures et dapprobations. Un
dlai de livraison plus court permet de rduire le niveau mini et maxi. Par contre, un concepteur de
systme ne peut pas arbitrairement rduire le dlai de livraison (de 6 4 semaines, par exemple). Un
changement du dlai de livraison ncessite un changement des processus.
Amliorer la fiabilit dans le systme de manire ce que les niveaux de stocks de scurit puissent tre
rduits. Les stocks de scurit sont maintenus principalement parce que lon nest pas certain de la
capacit du systme de fournir un service de routine (offre incertaine ou demande incertaine). Si lon
peut rduire les impondrables, on pourra galement rduire le niveau mini et maxi. Mais cela est
plus facile dire qu faire.
liminer un niveau du pipeline. Ceci vous permettra dconomiser dimportantes ressources et
constitue probablement lui seul la mthode la plus efficace permettant de rduire la longueur
du pipeline. Par exemple, la suppression du niveau rgional dans lexemple ci-dessous a rduit
immdiatement la longueur totale du pipeline par neuf mois. Cependant, cela reprsente une charge
supplmentaire en matire de transport partir du niveau central vers les districts et la charge de
supervision du niveau central risque dtre plus lourde aussi. Un niveau qui est limin du pipeline
narrte pas forcement de jouer un rle dans la gestion du systme. Il pourrait tre politiquement,
difficile dliminer un niveau du systme. Certaines units gouvernementales les rgions, par
exemple) pourraient hsiter cder le contrle de produits de grande valeur ; mais lorsque le pipeline
est trop long, la suppression dun niveau pourrait constituer la seule solution approprie.
Suppression dun niveau du pipeline au Kenya
Afin de rduire le pipeline pour les produits contraceptifs et les mdicaments
essentiels, le ministre de la sant au Kenya a limin les fonctions de gestion au
niveau rgional. Les huit rgions du pays continuent dtenir des produits, mais le
niveau central les gre et il utilise les dpts rgionaux comme des annexes dans son
systme de rechargement par camion de livraison. La suppression des fonctions de gestion au
niveau rgional rduit le dlai de livraison de faon significative.
Systmes maxi-mini mixtes

Les systmes maxi-mini peuvent tre mis en uvre de manires diffrentes :
Employer des types de systmes maxi-mini diffrents aux niveaux diffrents du pipeline; par exemple,
un systme standard entre le niveau central et les districts, et un systme de commande force entre
les districts et les cliniques.
Etablir des niveaux mini et maxi diffrents dans les structures diffrentes au sein du mme niveau ;
par exemple, un max de six mois pour les cliniques rurales, et un max de trois mois pour les cliniques
urbaines.
Etablir des niveaux mini et maxi diffrents pour les produits diffrents au sein dune structure; par
exemple, un maxi de trois mois pour les mdicaments antirtroviraux et de six mois pour les produits
contraceptifs.
Cependant, ces stratgies ont des consquences que les concepteurs de systmes doivent prendre en
compte et connaitre
Pour les responsables du prochain niveau suprieur (par exemple, le niveau district), il est
extrmement difficile de grer des structures ayant des rgles, systmes et niveaux diffrents.
Dans un systme de rquisition la formation du personnel dans les structures des niveaux infrieurs
est plus complique si le niveau maximum est diffrent pour chaque structure.
Une fiche de commande est efficace lorsque la formule de commande peut tre pr-imprime dessus.
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Ceci peut tre compliqu dans des systmes o des niveaux maximum et minimum diffrents sont
utiliss. Par exemple, si certaines structures tablissent leur maxi selon la formule CCM x 4 mois et
dautres selon la formule CCM x 3 mois, il serait incommodant dimprimer les deux options en tte
de la colonne y affrente sur le formulaire. De mme, cette formule CCM x max ne donnerait pas des
instructions suffisantes pour complter les calculs.
Vous pourriez tablir le niveau du stock de scurit plus haut pour les cliniques rurales que pour
les cliniques urbaines, ce qui rsulterait desniveaux minimum et maximum plus levs dans
les cliniques rurales. Ceci voudrait dire que plus de ressources financires seraient consacres
linventaire et plus despace demmagasinage serait ncessaire. Quand le mini et le maxi sont plus
hauts le risque de premptions devient plus grand.
Une exception importante au principe des systmes mixtes concerne les programmes de DBC, pour
lesquels un systme de revue continue deux pools est parfois recommand afin dintroduire un systme
relativement simple et qui ne complique pas les procdures de contrle dinventaire ailleurs dans le
systme.
Une autre stratgie que lon recommande est dtablir un systme de rquisition certains niveaux et
un systme dallocation dautrespar exemple, un systme de rquisition entre le niveau central et les
districts, et un systme dallocation entre les districts et les cliniques. Au chapitre 1 nous avons suggr
que les structures situes au mme niveau (par exemple, les cliniques) ne doivent pas avoir la fois un
systme dallocation et de rquisition ; mais entre deux niveaux un mlange des systmes dallocation
et de rquisition peuvent tre recommands, le cas chant. Certains systmes logistiques sont conus
comme des systmes de rquisition entre le niveau central et les niveaux au-dessus des points de
prestation de services, et un systme dallocation entre les deux derniers niveaux. Cette structure permet
au personnel dans les points de prestation de services de se concentrer sur le service aux clients, tandis
que le personnel aux niveaux suprieurs sera charg de dterminer les quantits distribuer.
4.8 Slectionner un systme maxi-mini appropri

Pour mettre en uvre un systme de contrle dinventaire maxi-mini vous devez choisir entre cinq
possibilits :
1. Commande force
2. Commande force / camion de livraison
3. Revue continue
4. Revue continue deux pools
5. Standard
Votre choix est crucial pour la russite du systme logistique. Outre le fait de slectionner un systme,
vous devez galement tablir le niveau maxi et mini et dterminer si chaque niveau fonctionnera sous un
systme dallocation ou de rquisition.
Les facteurs suivants doivent influencer votre dcision quant au systme mini-maxi appropri :
Le nombre de produits grs par votre programme

Plus que nimporte quel autre facteur, le nombre de produits grs par votre programme influencera
votre choix du systme de contrle dinventaire.
Un systme de revue continue deux pools pourrait convenir dans un systme qui gre un nombre
limit (1 ou 2) de produits avec un taux de consommation relativement stable.
Pour un systme qui gre un grand nombre (plus que 100) produits, le systme de revue continue
pourrait savrer difficile grer sans rendre le transport impossible. Le systme standard convient
mieux parce que le nombre de commandes passes sera plus faible par rapport nimporte quel
autre systme et les commandes seront passes date fixe. Un systme de commande force est
gnralement irraliste pour grer un grand nombre de produits car de nombreux produits seraient
commands, mais la plupart de ces commandes seraient passes pour de petites quantits.
Pour un systme qui gre un petit nombre de produits (disons entre 1 et 20 produits), le systme de
commande force est probablement la meilleure solution parce quil nest pas difficile de calculer 20
quantits commander. En gnrale, il ny a aucun avantage particulier utiliser un systme standard
pour un petit nombre dproduits et, comme nous lavons vu, les niveaux de stock sont bien plus
levs dans un systme standard. Le systme de revue continue fonctionnerait pour un petit nombre
de produits, mais uniquement si les moyens de transport sont disponibles et cot raisonnable.
Pour un programme qui gre de nombreux produits (entre 20 et 100), votre choix dpendra de
nombreux facteurs, comme par exemple la quantit et la qualit du transport et du stockage, qui
est le mieux quip pour effectuer les calculs, la qualit de la supervision, ainsi que dautres facteurs
examins ci-dessous.
Le type de produits grs

Les concepteurs de systmes doivent considrer les types de produits grs par un programme. Dans
ce contexte, il est souvent utile deffecteur un processus de segmentationcest--dire une revue et
une analyse des caractristiques des produits et des clients afin didentifier des points communs qui
informeront lorganisation de la chane dapprovisionnement par segments et qui rsultera dans une
rponse adquate aux besoins des clients et aux exigences de qualit des produits. A larrive, les
responsables de la chane dapprovisionnement doivent reconnaitre que les produits ne sont pas tous
pareils et les clients ne sont pas tous pareils. Certaines caractristiques de produits peuvent influencer la
slection dun type de systme maxi- mini.
Les tendances saisonnires des maladies et limprvisibilit de la demande. Pour des produits
sujets des taux de consommation changeants selon la saison, un systme de revue continue pourrait
mieux convenir pour assurer que les produits soient commands seulement quand ils atteignent le
niveau minimum.
Le volume dun produit. Un systme standard nest pas forcement appropri pour grer des produits
volumineux, tout comme des moustiquaires imprgnes. Des produits pareils ont besoin dun niveau
mini et mixi plus lev, ce qui ncessite un espace de stockage plus ample.
La dure de vie dun produit. Un systme standard nest pas ncessairement la meilleure option
pour grer des produits qui ont une courte dure de vie puisque le niveau mini et maxi sont
plus levs. Cela veut dire quil faut dtenir un inventaire plus grand, ce qui court le risque de
premptions.
La qualit et la quantit des moyens de transport

La disponibilit des moyens de transport doit constituer le deuxime facteur prendre en considration
dans la slection dun systme maxi-mini. Si les moyens de transport sont toujours disponibles et
linfrastructure (par exemple, les routes et les ponts) est bonne, un systme de revue continue pourrait
tre une possibilit. Lorsque les moyens de transport sont limits, la meilleure solution est soit un
systme de commande force, soit un systme standard parce quil est plus simple de planifier sur le
transport des date fixes (et programmer la maintenance routinire). Lorsque les dates de livraison sont
limites, il est possible de combiner ou de partager les ressources en matire de transport avec dautres
programmes, comme par exemple une livraison de contraceptifs et de vaccins qui serait effectue au
mme moment.
Le niveau dinvestissement et lengagement la formation et au renforcement

de capacits
Tout systme maxi-mini ncessite un certain degr de formation au niveau de la prestation de services.
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Cependant, ltendue de cette formation pourrait dterminer le type de systme mettre en uvre. Par
exemple, au niveau des cliniques vous souhaitez que les prestataires de services se concentrent surtout sur
le service, et non pas sur de longs calculs ou sur lvaluation du stock. Dans ce cas, vous pourriez choisir
davoir un systme dallocation, soit commande force, soit standard. Un systme de commande force
et de rechargement par camion de livraison ncessite beaucoup moins dinvestissement dans la formation
puisque la formation est focalise sur les quipes de livraison. Le personnel aux cliniques a seulement
besoin de savoir quand le camion de livraison arrivera et comment tenir des registres simples.
Le niveau actuel ou attendu de soumission de rapports

Dans les systmes standards et de commande force il se peut que les rapports accompagnent
rgulirement les commandes ; mais dans un systme de revue continue il se peut que les rapports ne
soient pas aussi rguliers. La rgularit des rapports peut tre utilise comme un outil de supervision
: la structure vous donne une indication sur ses performances quand elle soumet un rapport. Dans la
variante du systme de commande force o on utilise les camions de livraison, on amliore de faon
significative le les taux de soumission des rapports sont levs car les rapports sont rcupres au moment
de la livraison. Lorsque les taux des rapports reus sont bas (par exemple cause des services de poste
limits ou lents, ou bien un service de livraisons qui dpend des hommes, ou cause des prix chers
des paquets express), le systme par camion de livraison peut contribuer amliorer la soumission des
rapports.
Quelle est la meilleure solution : un systme dallocation ou un systme de

rquisition ?
Votre dcision par rapport lutilisation dun systme dallocation ou de rquisition dterminera votre
choix du systme maxi-mini. Pour mettre en uvre un systme de rquisition vous avez besoin dun
personnel motiv et capable deffectuer les calculs appropris. Au niveau de la prestation de services ce
systme devrait tre aussi simple que possible pour veiller ce que les prestataires continuent travailler
avec les clients plutt que de remplir des formulaires et faire des calculs. Si vous dcidez dutiliser un
systme dallocation vous ne pourrez pas choisir la revue continue. Un systme dallocation engendre
une formation plus pousse pour les personnes du niveau suprieur parce quelles devront faire les calculs
pour les personnes quelles supervisent et elles doivent comprendre comment exploiter les donnes
quelles reoivent pour effectuer ces calculs. Dans certains systmes, les niveaux infrieurs sont censs
de rcuprer rgulirement des approvisionnements auprs des niveaux suprieurs. Dans des tels cas
la diffrence entre allocation et rquisition est floue parce quil se peut que les niveaux infrieurs et
suprieurs calculent la commande ensemble.
Le systme de supervision
Le systme de rechargement par camion de livraison contribue renforcer la supervision parce que
le responsable accompagne les produits. Cependant, ceci ncessite des ressources supplmentaires en
matire de supervision parce que les responsables sont obligs de quitter le bureau pendant de longues
priodes. La commande force pousse galement la soumission systmatique de rapports, ce qui permet
aux responsables de vrifier les erreurs de calcul ainsi que les changements dans la consommation. Dans
un systme standard on peut sauter la soumission dun rapport si aucun rapprovisionnement nest
ncessaire. Ceci est galement vrai dans un systme de revue continue. Il est difficile de superviser les
magasins que lon visite moins souvent et qui ne soumettent pas leurs rapports rgulirement ; une
absence dinformation nest pas un signe positif.
La disponibilit de lespace de stockage

Cest le systme standard qui ncessite le plus despace de stockage parce que le stock tampon est plus
lev. Le dlai de livraison dans un systme de rechargement par camion de livraison est gal zro,
donc le mini sera plus bas et on aura besoin de moins despace de stockage. Dans un systme de revue
continue deux pools le concepteur doit tre attentif au choix de la taille des pools et il se pourrait quil
ait besoin de crer des pools sur mesure (et probablement couteux) pour le stockage. Les systmes de
commande force et de revue continue ncessitent des espaces de stockage de dimension similaire.
Les facteurs associs au choix dun systme mini-maxi sont rsums dans le tableau 4-2 :

Tableau
4-2 : Facteurs pour la slection dun systme de contrle dinventaire maxi-mini
FACTEUR
COMMANDE
FORCEE
Nombre de
produits
Transport
Un nombre limit
Formation
Soumission
de rapports
Allocation
ou
rquisition
Supervision
Stockage
COMMANDE
FORCEE AVEC
CAMION DE
LIVRAISON
Un nombre limit
REVUE
CONTINUE
Uniquement
dsir des
dates fixes
Le personnel doit
tre bien form
tous les niveaux
Un rapport doit
obligatoirement
accompagner
chaque
commande, ce qui
contribue
amliorer le taux
de soumission de
donnes
Lun ou lautre
Vient
uniquement
des rapports
Neutre
REVUE
CONTINUE A
DEUX POOLS
STANDARD
Peu
Peu
Beaucoup
Uniquement
dsir dates fixes
Continuelle
ment dsir
Le personnel
recevant les
approvisionnements
na pas besoin
dune formation
pousse
Le personnel
doit tre bien
form tous les
niveaux
Uniquement
dsir dates
fixes
Le personnel
doit tre bien
form tous
les niveaux
Veille ce que les

rapports complets
soient effectivement
recueillis
Il se peut que les

rapports ne soient
pas souvent reus
Continue
llement
dsir
Le personnel
recevant les
approvisionnemen
ts na pas besoin
dune formation
pousse, ni
besoin davoir un
niveau
dalphabtisation
trs lev
Il se peut que les
rapports ne soient
pas souvent reus
Lun ou lautre
(allocation
dhabitude)
Possibilit de
lintgrer au
processus de
livraison,
ais cela ncessite
plus de
superviseurs
Dlai de
livraison est de
0 ; il faut donc
moins despace
de stockage
Si aucun
rapprovisionne
ment nest
ncessaire,
aucun rapport
ne sera soumis
Rquisition
Rquisition
Lun ou lautre
Sur base des

rapports
uniquement ;
irrgulier
Vient uniquement
des rapports ;
irrgulier
Vient
uniquement
des
rapports
Neutre
Ncessite la
cration de
nombreux
pools
Espace
supplmentair
e ncessaire
pour un stock
de tampon
additionnel
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Slection dun systme

Prenons lexemple dun systme de distribution avec les caractristiques suivantes :
Le systme logistique est compos dun entrept central, 50 districts et 1.000 cliniques.
En outre, 30.000 agents de DBC dpendent du niveau du district.
Des produits contraceptifs, des produits de lutte contre le paludisme et des mdicaments
essentiels sont distribus dans ce systme, ainsi que certains matriels.
Les agents de DBC ne grent que deux produits: les prservatifs et les anti-paludismes.
La formation a eu lieu il y a deux ans, mais uniquement au niveau central et dans les districts.
Le service de distribution de courrier est bon, mais les moyens de transport et le budget pour
le transport sont limits.
Le niveau de soumission des rapports du district vers le niveau central est bon.
Les rapports soumis par les districts comprennent les donnes regroupes des cliniques, ainsi
quun rapport spar pour le magasin du district, ce qui fait que lon ne sait pas trs bien quel
pourcentage des cliniques soumet rgulirement un rapport.
tant donn ces facteurs, nous savons que
Un systme de revue continue nest pas appropri puisque laccs au transport est limit.
Un systme standard pourrait convenir, mais le niveau plus haut de stock de scurit qui
accompagne un tel systme ne serait pas recommand pour le niveau DBC, surtout parce quil
ny a que deux produits grs ce niveau.
Chaque district dispose denviron 600 agents de DBC. Par consquent, le systme de revue
continue deux pools constituerait la meilleure solution au niveau DBC. De prfrence, les
agents de DBC dpendraient des cliniques plutt que du district.
Un systme de commande force est la meilleure option pour le reste du systme. Un
systme dallocation doit tre instaur entre les districts et les cliniques puisque le personnel
nest pas form et il doit se concentrer sur la prestation de services. Un systme de rquisition
ou dallocation pourrait tre utile entre le niveau central et les districts, mais un systme de
rquisition est sans doute prfrable tant donn le nombre de districts.
Rsum du chapitre
Dans ce chapitre, vous avez appris :
1. Le but dun systme de contrle dinventaire consiste faire comprendre aux responsables de
magasin (a) quand il faut commander ou livrer (b) la quantit commander ou livrer et (c) le niveau
de stock dsir pour viter des pnuries et des excdents de stock de tous le produits.
2. Les principaux termes relatifs au contrle dinventaire comprennent :
Systme de contrle dinventaire maxi- mini

Niveau de stock maximum / quantit maximum
Niveau de stock minimum / quantit minimum
Priode de revue / stock de la priode de revue
Niveau de stock de scurit
Niveau de stock du dlai de livraison
Point de commande durgence.
3. Les trois types de systmes de contrle dinventaire maxi-mini (et leurs variantes) ont des
dclencheurs diffrentes pour la passation dune commande par les responsables de magasin :
Commande force. la fin de chaque priode de revue, revoir lensemble des niveaux
de stock et commander suffisamment de produits pour ramener les niveaux de stock au
maximum.
Commande force avec les camions de livraison. Le camion de livraison arrive la
fin de chaque priode de revue, lensemble des niveaux de stock sont passs en revue et un
rapprovisionnement de produits est effectu pour amener les niveaux de stock au max.
Revue continue. Revoir le niveau de stock dun produit donn aprs distribution. Si le
niveau de stock est au minimum ou en dessous du minimum, commander suffisamment pour
ramener le stock au niveau maximum.
Revue continue deux pools. Commander un nouveau bac du produit quand le premier
bac est vide ; le produit dans le deuxime bac est distribu en attendant le nouveau bac.
Standard. Revoir lensemble des niveaux de stock la fin de chaque priode de revue.
Pour les produits qui sont au niveau minimum ou en dessous du minimum, commander
suffisamment de stock pour ramener le stock aux niveaux maximum.
4. Comment dterminer les quantits commander et les quantits de rapprovisionnement dans
nimporte quel systme maxi-mini :
Quantit de stock maximum Stock disponible = Quantit commander

tant donn que
Quantit de stock maximum = Consommation moyenne mensuelle (CMM) x
Niveau maximum de stock (en nombre de mois)
5. Pour tablir les niveaux de stock minimum :
Commande force et revue continue :

Niveau de stock min = Niveau de stock du dlai de livraison + Niveau de stock de scurit
Standard :
Niveau de stock min = Niveau de stock du dlai de livraison + Niveau de stock de scurit +
Niveau de stock de la priode de revue
Faute de meilleures informations :
Niveau de stock minimum = La moiti du niveau de stock de la priode de revue
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6. Pour tablir les niveaux de stock maximum :
Niveau de stock max Niveau de stock minimum + Niveau de stock de la priode

de revue
7. Les points de commande durgence dans les trois types de systmes maxi-mini doivent tre
suprieurs ou gal au dlai de livraison durgence le plus long, mais jamais gal au minimum.
8. Les avantages dun systme de contrle dinventaire maxi-mini sont tels quil aide :
viter les excdents de stock.

viter les pnuries et les ruptures de stock.
Simplifier la prise de dcisions quant au contrle dinventaire.
Faciliter lestimation des besoins lorsquil y a une rgularit dans les niveaux de stock.
Amliorer la supervision de routine dans un systme o tout le monde utilise les mmes
rgles de dcision.
Faciliter la formation des responsables de magasin car il ny a quune seule rgle suivre.
Simplifier le travail des responsables de magasins grce lutilisation dune seule rgle
relativement simple.
Renforcer la confiance des responsables de magasins et des prestataires de services car
les ruptures de stock ne se produiront pas, ce qui rduit la probabilit de voir certaines
structures accumuler (sur-commander) des produits.
9. Pour slectionner le meilleur systme maxi-mini pour rpondre vos besoins, tenez compte des
facteurs suivants dans votre dcision :
Le nombre de produits grs par votre programme.

La qualit et la quantit des moyens de transport disponibles.
Le niveau dinvestissement et dengagement dans le renforcement de capacits et la
formation.
Le taux de soumission de rapports actuel ou le taux attendu.
Une conclusion quant la slection dun systme dallocation ou de rquisition.
Le systme de supervision.
Pour continuer votre apprentissage sur les systmes de contrle dinventaire

pour les produits de sant, allez linternet du cours en ligne, La Gestion
Logistique des Produits de Sant sur la session 4 : Systme de contrle
dInventaire et sur Session 5 : Slection des systmes de contrle dinventaire
maxi-mini.
Le lien suivant vous permettra de prendre le cours :
5 Slection des Produits

Objectifs
Les principaux termes relatifs la slection des produits
Un aperu global du processus de slection des produits
Des considrations quant la chane dapprovisionnement et dautres critres pour la slection
des produits
Limpact de la slection des produits sur le reste de la chane dapprovisionnement
Limportance de la standardisation du matriel et des produits de laboratoire dans le contexte
de la slection des produits
Politique
it
ual
Q
la
de
vi
i
u
Service
aux Clients
Suiv
i de
la Q
ua
lit
SIGL
Gestion
de Stock
Suivi du
Rseau de Distrib.
Org. et Personnel
Budget
Supervision
Evaluation
Stockage
Distribution
Su
ivi
de
la
Qua
lit
Quantification
Slection
des Produits
i de
Suiv
lit
ua
Q
la
Adaptabilite
5.1 But de la slection des produits

La slection des produits est un lment cl du cycle logistique. Elle est directement lie au service aux
clients dans le fait que le processus de slection dfinit quels produits seront achets et utiliss dans un
systme de sant ainsi que la gamme de produits quun client pourra accder (voir la figure 5-1). Une
faon de simplifier la gestion de la chane dapprovisionnement est de limiter la varit de produits
qui sont utiliss et disponibles dans les structures publiques. Dot dune liste prtablie des produits,
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le personnel du dpt central peut se familiariser des produits, assurer une rponse adquate aux
besoins du programme et suivre et maintenir le niveau de stock de tous les produits dans le systme. La
slection des produits permet le dveloppement et la mise en uvre dun systme logistique national
coordonn et facilite la redistribution des produits dans tout le systme, le cas chant. Larrangement de
certains produits selon les priorits pourrait tre une stratgie utilise par les responsables de la chaine
dapprovisionnement pour assurer leur disponibilit. La slection des produits facilite laccs des prix
dachat plus raisonnables grce aux conomies dchelle et grce la baisse des cots de certains produits
puisque la rduction du nombre de produits dans une gamme a pour rsultat un besoin des quantits
plus grandes de chaque produit. La slection des produits est une condition pralable la quantification
car cela identifie les produits quantifier.
En gnral, lors de ltablissement dune liste de produits, il est recommandable de limiter le nombre
dunits de stockage un petit nombre possible, tout en prservant un niveau acceptable de service aux
clients. Un nombre de produits plutt limit amliore la flexibilit, le caractre grable et lefficacit de
la chane dapprovisionnement. Ceci veut dire quil y a moins de produits stocker, distribuer et suivre.
Avoir un nombre plus petit doptions est galement plus facile pour les prestataires des services. Ceci
veut dire quils ont moins de produits connaitre et, ventuellement, plus dexprience avec les produits
quils utilisent.
Dfinition dun produitque signifie une unit de stockage ?
On attribue un numro didentification ou une unit de stockage aux produits selon
leurs caractristiques (marque, taille, couleur, etc.). Ceci facilite la gestion des
produits. Par exemple, le paractamol aura une unit de stockage spcifique selon sa
forme, son dosage et le nombre de comprims par emballage. Voici les informations
dont on a besoin pour identifier le caractre unique dun produit :
Nom du produit + dosage + prsentation + conditionnement
Par exemple
Paractamol + comprims de 500mg + 1.000 comprims + par boite
Le conditionnement doit tre exprim selon la forme la plus petite distribue aux structures;
mme si des boites de 1.000 comprims sont emballes en 10, le conditionnement de
stockage est une boite. Une structure est donc cense de commander 10 boites au lieu dun
paquets de 10 boites.
Le fait davoir moins dunits de stockage peut galement produire un avantage budgtaire. La gestion
dun nombre plus petit de produits ncessite moins deffort pour le stockage et la gestion dinformation.
Ceci peut galement avoir un effet positif sur les cots demmagasinage et de distribution. Des
conomies peuvent aussi tre ralises lors de lachat des produitscomme nous lavons cit ci-haut,
lacquisition dune gamme de produits plus rduites, mais en quantits plus grande par produit, peut
produire un prix unitaire plus bas.
Le processus de slection des produits est inform par des politiques et des directives locales. Les produits
sont slectionns de ou ajouts une liste nationale de mdicaments essentiels ; et ils figurent dans des
protocoles de traitement standard. Les produits doivent galement tre enregistrs pour lutilisation dans
le pays. La prochaine section discute la slection des produits dans le contexte de ces trois composantes.
5.2 Liste nationale de mdicaments essentiels

Une liste nationale de mdicaments essentiels dtaille les mdicaments qui peuvent rpondre aux
priorits de la population en matire des soins mdicaux et qui sont approuvs pour lutilisation dans
le pays. Ceci peut inclure des produits allant des antipaludismes, des produits pour traiter lasthme, des
5 SLECTION DES PRODUITS
produits contraceptifs aux produits pour les traitements de la diarrhe. Souvent, les pays laborent des
listes de mdicaments essentiels pour des niveaux diffrents du systme de sant selon les tendances de
morbidit chaque niveau. Par exemple, les maladies ne sont pas toutes traites dans toutes les structures
dun pays. Il se peut que les services de traitement antirtroviral ne soient pas offerts dans les centres de
sant ruraux, mais plutt dans les hpitaux de district et des niveaux plus haut du systme.
La liste nationale de mdicaments essentiels spcifie les mdicaments qui doivent tre utiliss pour traiter
des conditions diffrentes. Un produit qui figure sur la liste nationale de mdicaments essentiels doit
tre
adapt des tendances de morbidit locale
de bonne qualit, efficace et sre
efficace en termes de cot (par rapport au cot total de traitement)
La liste modle de mdicaments essentiels de lOrganisation Mondiale de
la Sant (lOMS) est publie tous les deux ans au www.who.int. Elle sert
comme rfrence pour tablir une liste nationale de mdicaments essentiels.
Voir le chapitre 10 de la publication Managing Drug Supply : The Selection,
Procurement, Distribution, and Use of Pharmaceuticals (1997) de Management
Sciences for Health pour une exploration dtaille de la slection des
produits. Cette publication est disponible en anglais seulement.
Il se peut que les membres du comit qui tablit la liste nationale de mdicaments essentiels soient
principalement des mdecins, des pharmaciens et des reprsentants des ministres. Linclusion dun
responsable de la chane dapprovisionnement rajoute un point de vue important sur limpact de
la slection des produits sur la chane dapprovisionnement et, ventuellement, la disponibilit des
produits. Par exemple, des caractristiques de produits (tout comme le format demballage et le besoin
dune chane de froid) ont des implications significatives par rapport la chane dapprovisionnement. Si
le produit le plus apte ncessite une chane de froid et la plupart des structures nen ont pas, un produit
de substitution (qui na pas besoin dune chane de froid) pourrait tre inclus sur la liste. Les responsables
de la chane dapprovisionnement doivent assurer que les produits achets pour et distribus dans le
systme public de sant figure dans la liste nationale de mdicaments essentiels.
LOMS publie une liste modle de mdicaments essentiels qui peut tre employe par des pays
individuels afin dlaborer leur propre liste de mdicaments essentiels. Cependant, les ministres de la
sant doivent aussi prendre en compte le contexte local et les tendances de morbidit avant de finaliser
leurs listes. La liste doit tre actualise de faon rgulire pour assimiler des nouveaux produits sur le
march et des changements dans les tendances de morbidit.
93
Que signifient des dnominations communes internationales, marques

dposes, gnriques et mdicament innovateurs ?
Les responsables de programme doivent se rfrer aux produits quils utilisent par la
dnomination commune internationale. Ceci est une dnomination commune attribue
une substance pharmaceutique ou un ingrdient pharmaceutique actif. Chaque dnomination
commune internationale est un nom unique qui est reconnu globalement et qui est en effet
proprit publique.
Les marques dposes qui sont associes des fabricants sont utilises dans le cadre du
marketing, mais aucune diffrence de composition chimique ne doit exister entre les marques
diffrentes dun produit. Tout produit de marque doit galement porter sa dnomination
commune internationale. Des produits de marque peuvent tre fabriqus par des fabricants de
gnriques ou des socits dinnovation.
Un mdicament innovateur est le nom du produit fabriqu par la compagnie qui la initialement
dvelopp. En gnrale, on accorde un brevet de 20 ans au fabricant pour permettre le
recouvrement des cots de recherche, dveloppement et marketing.
Un mdicament gnrique est un produit pharmaceutique qui est dvelopp et distribu sans la
protection dun brevet. Il contient les mmes ingrdients actifs que le mdicament innovateur.
Dans le contexte de la chane dapprovisionnement, lutilisation dun produit de dnomination
commune internationale permet lacquisition de produits (de marque ou gnrique) de
fournisseurs multiples sans perdre la capacit de gestion commune.
5.3 Enregistrement de produits pharmaceutiques

Dans la plupart des pays une valuation et une approbation de lautorit y affrente est obligatoire avant
que lutilisation dun produit pharmaceutique ne commence. Cet organisme est souvent appel lautorit
nationale de rglementation pharmaceutique ou lautorit nationale de rgulation formelle. Des produits
destins tre enregistrs doivent tre efficaces, srs et de bonne qualit. Certains pays prennent en
compte aussi le prix et limportance dun produit. Puisque la qualit dun produit est value comme
partie du processus denregistrement, chaque marque diffrente (produite par un fabricant diffrent)
est enregistre sparment. Dans la plupart des cas, non seulement le produit mais aussi lemballage est
enregistr.
De nombreux produits peuvent tre enregistrs dans un pays, mais ils ne seront pas forcement tous sur
la liste nationale de mdicaments essentiels ou assimils dans les protocoles de traitement standard. Les
produits qui ne figurent pas sur la liste nationale de mdicaments essentiels mais qui sont utiliss dans
le secteur priv peuvent toujours tre enregistrs si leur efficacit, suret et qualit sont acceptables pour
lautorit de rglementation.
Un produit qui ne fait pas lobjet du processus officiel denregistrement risque de ne pas tre ddouan
dans les meilleurs dlais. Ceci reprsente non seulement un retard dans la livraison des produits
mdicaux importants, mais aussi un gaspillage de temps et dargent. La dtention de produits la
douane fait courir galement au produit le risque de premptions.
Obtenir lenregistrement dun produit est la responsabilit du fabricant et non pas du ministre de la
sant ou des responsables de la chane dapprovisionnement. Cependant, les responsables de la chane
dapprovisionnement doivent assurer que les produits quils distribuent sont correctement enregistrs.
5.4 Protocoles de traitement standard

Des protocoles de traitement standard suggrent le traitement optimal pour un problme clinique
spcifique dans un contexte spcifique, selon lopinion partage des experts. Les traitements pour des
problmes cliniques spcifiques sont tablis selon les tendances de morbidit et ils peuvent varier dun
niveau du systme lautre. La slection des produits pour une structure ou un niveau de structures
doivent se faire selon les protocoles de traitement standard en vigueur.
Le respect des protocoles de traitement standard est avantageux dans le cadre de la gestion de la chane
dapprovisionnement. Les structures ont seulement besoin dune gamme de produits rduite quand
les prestataires de services adhrent aux protocoles de traitement standard et, comme nous lavons
dj constat, les units de stockage sont plus faciles grer. Les protocoles de traitement standard
sont tablis selon le traitement le plus efficace et le plus rentable. Si les prestataires prescrivent tous le
mme produit pour la mme condition, la demande devient plus prvisible, ce qui facilite lestimation
des besoins. Des protocoles de traitement standard qui sont clairs et bien dfinis sont, en effet, une
condition pralable pour lestimation des besoins base la morbidit. Enfin, ils forment la fondation
des hypothses qui informent lestimation des besoins. Des importantes ruptures de stock et/ou des
premptions de produits se produisent quand les prestataires de services ne respectent pas les protocoles
de traitement standard.
La chane dapprovisionnement doit sadapter tout changement aux protocoles de traitement standard
et aux produits. Les prestataires de services doivent tre forms pour correctement prescrire et distribuer
des nouveaux traitements et produits. Des nouveaux produits doivent tre intgrs dans les processus
de gestion pour la commande des produits, le suivi du stock et la soumission de rapports sur la
consommation et les niveaux de stock.
Des activits cls pour prparer la chane dapprovisionnement avant lintroduction de nouveaux
produits ou de nouveaux protocoles de traitement comprennent
Approbation et enregistrement des nouveaux produits par le gouvernement.
Dissmination des nouveaux protocoles de traitement et formation des prestataires de services dans la
prescription des nouveaux traitements et produits.
Etablissement des conditions et de lespace ncessaires pour assimiler des nouveaux produits dans les
espaces de stockages et le transport.
Mise en uvre dun plan de transition pour remplacer et/ou supprimer des produits afin doptimiser
lutilisation des stocks existants avant leur premption.
Intgration des nouveaux produits et traitements dans les formulaires du SIGL.
Actualisation des quantifications pour reflter des changements dans la consommation des produits et
des niveaux de stock.
Ajustement du calendrier dachats et de livraisons pour mieux assurer une disponibilit continuelle de
produits.
Nouveau calcul des besoins en financement et mobilisation de financement, en cas de besoin.
Comment grer des substitutions de produits
Dans le cas de lacquisition de certains produits vous allez sans doute accepter un produit
de substitution si votre premier choix nest pas disponible. Par exemple, si vous avez
besoin des stylos bille encre bleu, vous seriez peut tre daccord dutiliser un stylo
lencre noir par manque du stylo bleu. Mais disons que vous avez urgemment besoin dun
stylo encre bleu. Accepterez-vous un stylo bleu dune qualit infrieure ou de payer plus cher
un stylo lencre bleu ailleurs ?
Bien que la substitution puisse facilement marcher dans le cas des stylos, ce nest pas toujours
possible pour des mdicaments. Un client dun programme de planification familiale nacceptera
pas forcement dutiliser des pilules si un injectable nest pas disponible. Par contre, dans le cas
des mdicaments essentiels, il est parfois possible de substituer un antibiotique pour un autre. La
diffrence entre des stylos et des produits de sant est vidente. Un fournisseur de stylos peut
souvent russir fournir du bon service aux clients sans compltement satisfaire tous les six
bons . Un systme de sant efficace doit obligatoirement satisfaire tous les six bons .
95
96
5.5 Exigences des donateurs

Certains donateurs subordonnent des conditions lutilisation de leurs fonds pour lachat des produits.
Par exemple, ils pourraient exiger que toute acquisition passe par un fournisseur spcifique. Ils
pourraient galement insister que les produits obtenus figurent sur la liste de prslection publie par
lOMS. Cependant, des tels produits risquent dtre sous-utiliss sils ne sont ni sur la liste nationale
de mdicaments essentiels, ni enregistrs, ni inclus dans les protocoles de traitement standard, ni inclus
dans le programme de formation avant lentre en service du pays utilisateur. Le ddouanement de ces
produits pourrait tre retard jusqu ce quils soient enregistrs ou ils pourraient tre confins dans un
entrept en attendant que les prestataires de service soient forms les utiliser correctement. Quand
on applique des conditions des donateurs lachat des produits il faut aussi assurer que les produits
remplissent les autres critres de slection en vigueur.
Quels sont les critres cls que les responsables de la chane
dapprovisionnement prennent en compte quand ils slectionnent des
produits ?
Des produits pharmaceutiques qui sont slectionns pour lacquisition et pour la
distribution nationale dans un systme de sant public doivent typiquement rpondre
quatre critres. Ils doivent :
figurer sur la liste nationale de mdicaments essentiels

tre enregistrs pour lutilisation dans le pays
tre inclus dans les protocoles de traitement standard
remplir toute condition subordonne par les donateurs pour lachat de produits avec leurs
fonds.
5.6 Standardisation des produits et du matriel

de laboratoire
Les produits et le matriel de laboratoire peuvent tre complexes grer compte tenu de la diversit et la
quantit des produits considrer. Certains pays ont des listes comptant plusieurs milliers de produits
de laboratoire. La standardisation des produits et du matriel de laboratoire est une stratgie pour la
slection des produits qui peut faciliter la gestion de la chane dapprovisionnement.
Le matriel de laboratoire sagit principalement des instruments durables, tout comme des autoclaves
et des appareils de radiographie. Ce type de matriel et non seulement cher, mais il ncessite aussi de
lentretien rgulier et des produits connexes pour fonctionner correctement. Les considrations suivantes
doivent tre prises en compte lors de la slection du matriel de laboratoire :
la disponibilit du personnel form dans lutilisation et lentretien du matriel
la disponibilit du matriel ncessaire pour le fonctionnement des appareils
la pertinence du matriel par rapport au contexte localpar exemple, les tendances de morbidit,
lutilisation aux niveaux appropris du systme, les systmes de tension lectrique dans le pays et
laffichage des units de mesure en vigueur sur les indicateurs mcaniques
Pour que le matriel fonctionne correctement, il faut se rassurer sur la disponibilit des pices associes
aux appareils, ceci inclut les pices de rechange et les produits ncessaires pour accomplir un test.
Le matriel de laboratoire comprend : (1) des produits consommables (principalement des produits
emploi unique, comme des seringues, des pansements, des cotons et des sutures) ; (2) des ractifs
de laboratoire qui sont des composantes biologiques ou chimiques et sont utilises dans les tests de
dpistage ; et (3) dautre matriel qui nest pas sujet un besoin de rapprovisionnement rgulier,
tout comme de la verrerie ou des supports. Ces produits sont souvent largement disponibles et il se
peut quils ne figurent pas sur les formulaires de SIGL. Leur gestion risque dtre difficile puisque de
nombreux produits dans cette catgorie sont vendus dans des emballages de tailles diffrentes et sont
disponibles en formes diffrentes. Chaque taille demballage est considr tre dune unit de stockage
diffrent, ce qui peut se traduire par une liste de produits trs longue.
Aucun effort nest excessif lorsquil sagit de la standardisation du matriel de laboratoire qui est achet
pour et gr dans la chane dapprovisionnement du secteur public. Bien que certains prestataires de
services prfrent avoir un ventail de produits plus ample leur disposition, il est moins cher est plus
efficace de rduire la slection des produits jusqu un ou deux tailles demballages ou formes qui sont
appropries pour la plupart des situations. La quantification est rendue plus facile quand le matriel de
laboratoire est standardis.
Suivre trois tapes pour standardiser le matriel de laboratoire :
1. Etablir le menu de tests. Collaborer avec un groupe de diverses parties prenantes pour dterminer
quels tests de laboratoire doivent tre fournis chaque niveau du systme.
2. Dterminer les techniques de test. Former un groupe technique plus restreint pour dterminer les
techniques employer dans les tests.
3. Slectionner le matriel. Selon le choix des techniques, slectionner le matriel appropri pour
raliser le menu des tests.
La mise en uvre efficace dun menu de tests et des techniques de tests standardiss peut bnficier les
patients (car ils comprendront mieux la nature de leurs maladies et les avantages des traitements), les
prestataires de services (car ils auront lopportunit de dvelopper et suivre des normes de qualit des
soins) et les responsables de la chane dapprovisionnement (car la demande sera plus prvisible).
De nombreux types de matriel de laboratoire et des produits connexes sont

disponibles, mais leur utilisation est souvent complexe. La standardisation du
matriel de laboratoire et des pices de rechange peut normment faciliter la
gestion de la chane dapprovisionnement.
Par exemple, la liste de produits acheter au Kenya a t rduite de 3,000
produits en petites quantits 300 produits en grandes quantits. Grce des commandes
plus grandes le pays a pu obtenir le matriel de laboratoire des prix plus favorables.
97
Suivi de la qualit dans la slection des produits

Les clients mritent davoir des produits de bonne qualit. Mme aprs la distribution
des produits, les programmes doivent faire le ncessaire pour suivre leur qualit.
Les programmes doivent savoir si les clients sont satisfaits de la qualit des produits
et des services reus. Les prestataires de services doivent respecter les protocoles
de traitement standard (ceux qui dtaillent la qualit du traitement fournir) lors de la
prestation de services aux clients.
Le suivi de la qualit des produits et des services est un facteur important qui contribue au
succs des efforts de promouvoir lutilisation correcte des produits. Les clients doivent
recevoir du conseil pour correctement utiliser les produits quils reoivent. Le suivi de la
qualit peut fournir des informations aux preneurs de dcisions sur les prfrences des
clients et dans changements dans la slection et lutilisation des produits avant le prochain
cycle dachats. Souvenez-vous : le service aux clients se trouve en haut du cycle logistique et
il implique la distribution des bons produits aux clients.
Le suivi de la qualit se trouve aussi entre la slection de produits, la quantification et
lachat dans le cycle logistique. Pour suivre le processus entre la slection des produits et
la quantification vous pouvez dterminer si les produits quantifier figurent sur la liste
nationale de mdicaments essentiels et sils sont approuvs et enregistrs dans le pays ; si
des protocoles de traitement standard existent et sils sont jour ; et si les prestataires des
services sont forms pour correctement utiliser les produits. Comme nous lavons constat
dans ce chapitre, ceux-ci sont des lments cls dans la phase de slection des produits.
Pour assurer la qualit des dcisions relatives lachat des produits, il est crucial dexaminer
les directives, les pratiques de prescription et ltat de lenregistrement lors de la slection
des produits afin dviter des retards et lachat de produit inappropris. De plus, vous devez
comparer les prix des produits de substitution tout en assurant quils sont aussi viables
mdicalement et quils rpondent aux conditions subordonnes par le pays. Le suivi de la
qualit joue un rle primordial dans la quantification et lacquisition des bons produits pour le
bon prix selon une slection et une utilisation approprie.
Rsum du chapitre
Dans ce chapitre, vous avez appris :
1. La slection des produits est une activit importante qui a un impact sur tout le cycle logistique.
2. Grer moins dunits de produits pour le stockage est une faon damliorer la flexibilit, le caractre
grable et lefficacit de la chane dapprovisionnement. De ce fait, vous pouvez consacrer votre
budget lachat des plus grandes quantits dun nombre plus petit de produits, ce qui peut avoir
comme rsultat des prix plus favorables.
3. Des critres importants prendre en compte lors de la slection des produits pour un systme de
sant sont :
La liste nationale de mdicaments essentiels

Si les produits sont enregistrs dans le pays par lautorit nationale de rglementation
pharmaceutique
Les protocoles de traitement standard nationaux
Les conditions des donateurs relatives lutilisation de leurs fonds
4. La standardisation du matriel de laboratoire est importante dans le contexte de la gestion de la
chane dapprovisionnement.
5. Le suivi de la qualit doit se raliser au long du cycle logistique, y compris lors de la slection des
produits.
Pour plus de renseignements sur les avantages, les dfis et les tapes relatifs
la standardisation, consultez Laboratory Standardization : Lessons Learned
and Practical Approaches. Ce document est accessible sur le site web de
lUSAID|PROJET DELIVER (http://deliver.jsi.com). Il est disponible seulement en
anglais.
99
6 La quantification des produits de sant

Objectifs
La dfinition de la quantification
Limportance de la quantification dans la gestion de la chane dapprovisionnement des produits
de sant
Les tapes cls de la quantification : la prparation, les prvisions et la planification des
approvisionnements
Comment les rsultats dune quantification peuvent tre utiliss
Le processus de rvision et de mise jour des quantifications.
Figure 6-1: Le cycle logistique
Politique
de
vi
ui
it
ual
Q
a
l
Service
aux Clients
Suiv
i de
la Q
ua
lit
SIGL
Gestion
de Stock
Suivi du
Rseau de Distrib.
Org. et Personnel
Budget
Supervision
Evaluation
Stockage
Distribution
Su
ivi
de
la
Qua
lit
Quantification
Slection
des Produits
lit
ua
Q
la
i de
v
i
u
S
Adaptabilite
Quest-ce que la quantification?

La quantification est le processus (1) destimation des quantits et cots des produits
ncessaires un programme (ou service) de sant spcifique et (2) de dtermination
du moment o les produits devraient tre livrs afin dassurer un approvisionnement
ininterrompu pour le programme (voir figure 6-1).
102
6.1 Importance de la quantification

La quantification est une activit cruciale dans la gestion de la chane dapprovisionnement ; elle relie
linformation sur les services et les produits entre les niveaux du systme avec les politiques et plans
au niveau national, ce qui permet de prvoir les quantits et les cots des produits ncessaires un
programme de sant. La quantification est importante pour une prise de dcision informe dans la
chane dapprovisionnement en ce qui concerne la slection des produits, le financement, lachat et la
livraison. Les rsultats dun exercice de quantification permettent aux responsables des programmes de :
identifier les besoins de financement et les insuffisances de fonds en matire dachat des produits
ncessaires
tirer le meilleur parti des sources, des montants et de la coordination des engagements de financement
afin de maximiser lutilisation des ressources disponibles
prconiser des ressources supplmentaires si ncessaire
dvelopper un plan dapprovisionnement qui permette de coordonner les achats et les calendriers
dexpdition afin de garantir un approvisionnement continu des produits.
Le prsent chapitre rsume les activits impliques dans la prparation, les prvisions et les tapes de
planification des approvisionnements dun exercice de quantification.
6.2 tapes cls de la quantification

Quels que soient les produits de sant distribus par un programme, un exercice de quantification se
ralise en suivant les mmes tapes cls. Ces tapes sont prsentes dans la figure 6-2 et incluent la
prparation, les prvisions et la planification des approvisionnements.
Figure 6-2 : tapes de la quantification
La Quantification
PRPARATIFS
Description du programme
Dfinition de lampleur et du but de
la quantification
Collecte des donnes ncessaires
PRVISION
Organisation et analyse des donnes
Slection des mthodologies de la prvision
Documentation des hypothses sur la
prvision
Cration dune arborescence de la prvision
Calcul de la consommation prvue pour
chaque produit
Ajuster les hypothses

de la prvision
PLAN DAPPROVISIONNEMENT
Organisation et analyse des donnes
Dveloppement councel du plan
dapprovisionnement
Estimation de la quantit et du cot des
produits
Elaboration dun plan dapprovisionnement
Comparaison entre les fonds disponibles
et le cot total des produits
NON
Accrotre
les fonds
NON
Fonds sont
suffisants
OUI
OUI
Mobiliser des
ressources supplmentaires
Obtenir les
quantits requises
6 QUANTIFICATION OF HEALTH COMMODITIES
On peut noter clairement que ce diagramme a un point darrive final. La quantification ne se

compose pas dun seul exercice annuel qui se termine aprs avoir dtermin les quantits et cots
totaux des produits. Il sagit plutt dun processus continu de suivi constant et de mise jour rgulire
des rsultats de la quantification. Vous devriez estimer les besoins et cots des produits pour une
priode de 24 mois et, ensuite, effectuer une rvision et une mise jour au moins tous les six mois
(plus frquemment encore pour les programmes
qui croissent ou changent rapidement). Vous
La quantification ne se compose
devriez actualiser les donnes et les prvisions afin
pas dun seul exercice annuel ; il sagit
dincorporer tout changement dans les politiques
dun processus continu qui requiert
ou plans du programme qui soit susceptible davoir
dun suivi constant et de mises jour
une incidence sur demande des produits. Chaque
routinires.
fois que vous rvisez et mettez jour votre exercice
de quantification, recalculez les besoins et cots
totaux des produits afin quils refltent la prestation de services et la consommation relle des produits
au fil du temps.
1re tape : La prparation dun exercice de quantification

La premire tape de la quantification est la prparation (voir tableau 6-1).
Tableau 6-1 : Processus de prparation
PROCESSUS DE PRPARATION
1re phase
Mise sur pied dune quipe de quantification.
2e phase
Description du programme (performance du programme, politiques et plans

stratgiques).
3e phase
Dfinition du but et de lenvergure de lexercice de quantification (produits, calendrier,

etc.).
4e phase
Collecte des donnes ncessaires (pour les prvisions et la planification des

approvisionnements).
La plupart des quipes de quantification sont composes de 6 15 membres ; les membres de lquipe
devraient comprendre des gestionnaires de programme, des spcialistes des achats, des reprsentants du
suivi et de lvaluation ainsi que dautres spcialistes de linformation, des gestionnaires de dpts, des
prestataires de services, des bailleurs de fonds, des partenaires de limplmentation des programmes et
des experts techniques en quantification.
Pour pouvoir raliser un exercice de quantification des produits de sant, tous les membres de lquipe
devraient avoir les connaissances et aptitudes suivantes :
une expertise dans le domaine spcifique du programme ainsi quune connaissance des produits et
de leur utilisation
une comptence en informatique et une matrise des feuilles de calcul Microsoft Excel ou des
programmes informatiques de cration et de gestion de bases de donnes
un engagement raliser de faon continue le suivi, le recueil dinformation et la mise
jour des donnes de prvisions et suppositions ainsi que des donnes de planification des
approvisionnements pour pouvoir actualiser la base de donnes PipeLine
une capacit de prparer et prsenter les donnes, la mthodologie et les rsultats finaux de la
quantification aux parties prenantes et aux excutants.
103
Prparation dun exercice de quantification dun programme national

de trousses de dpistage du VIH au Malawi
Le Malawi a ralis un exercice de quantification afin destimer les besoins et
les cots totaux de trousses de dpistage du VIH pour deux annes fiscales du
gouvernement. Les rsultats ont permis au Ministre de la Sant de maintenir
lactuel volume de services fournis et de rpondre aux plans du gouvernement qui visent
largir les services dappui et de dtection du VIH.
Calendrier et envergure de lexercice de quantification : Lexercice de quantification
a t coordonn de manire concider avec le cycle budgtaire du Ministre de la Sant
ainsi quavec le calendrier de dcaissement de fonds des donateurs. Les besoins de trousses
de dpistage du VIH au niveau national devaient tre quantifis pour les tablissements du
secteur public, du secteur priv, ceux des organisations non gouvernementales (ONG) et des
missions de faon couvrir une priode de deux ans.
Les produits qui doivent tre quantifis : Les trousses de dpistage du VIH : Determine,
Uni-Gold, tests de dpistage rapides SD Bioline et tests de dpistage dits ELISA.
Sources de financement pour les trousses de dpistage du VIH : Financement fourni par
le gouvernement, le Fonds mondial et UNITAID.
Mcanisme dachat : UNICEF
quipe de quantification : Sept membres de lquipe de quantification ont t slectionns
au sein du Ministre de la Sant, du personnel charg de la gestion de programmes VIH/SIDA,
des employs du magasin central de produits pharmaceutiques, des reprsentants dONG et
des conseillers techniques de lextrieur.
Parties prenantes et informateurs cls : Une grande varit de parties prenantes a t
invite participer des runions de consultation ; des entrevues individuelles ont t
prvues, selon les besoins, avec le personnel responsable de ladministration des programmes
au sein du Ministre de la Sant, avec des reprsentants des ONG, des prestataires de
services, des spcialistes de laboratoires, des bailleurs de fonds et des experts techniques et
cliniques.
Lancement des activits de recueil dinformation : Diffrents types de documents
ont t consults, runis et revus avant de procder aux activits de collecte directe de
donnes dans les points de prestation de services ; il sagissait essentiellement de documents
techniques et relatifs aux politiques du programme, de rapports sur le fonctionnement et les
progrs du programme, de rapports du systme dinformation en gestion sanitaire (SIGS) au
niveau central, de rapports du systme dinformation en gestion logistique (SIGL), y compris
des donnes sur la consommation et le niveau de stock disponible.
Choix et nombre de sites sur le terrain impliqus dans le recueil dinformation : Un
chantillon de 20 centres qui fournissent des services dappui et de dtection du VIH ainsi
que trois dpts rgionaux de produits pharmaceutiques ont t slectionns pour le recueil
dinformation.
2e tape : Les prvisions

Les prvisions constituent la deuxime tape du processus de quantification. Celle-ci utilise les donnes
collectes pendant la phase de prparation pour estimer la quantit de chaque produit qui sera distribue
ou utilise au cours de chaque anne de lexercice de quantification. Ces quantits seront le point de
dpart du calcul des besoins totaux de produits dans la phase de planification des approvisionnements.
Ltape de prvisions dun exercice de quantification est un processus compos de quatre phases (voir
tableau 6-2) :
Tableau 6-2: Processus de prvisions
PROCESSUS DE PRVISIONS
1re phase Organisation, analyse et ajustement des donnes.
2e phase Recueillement dun consensus quant aux suppositions relatives aux prvisions.
3e phase Calcul de la consommation prvue pour chaque produit.
4e phase Comparaison et conciliation des rsultats des diffrentes prvisions.
Pendant la prparation dun exercice de quantification, les membres de lquipe commencent par
recueillir les renseignements gnraux sur le programme ; ils essaient de runir le plus de donnes
possible par le biais du plus grand nombre de sources possible. Une fois que le recueil dinformation
est effectu, lvaluation et lorganisation de ces informations peuvent alors commencer. Il existe quatre
principaux types de donnes : les donnes dmographiques, les donnes sur la morbidit, les donnes sur
les services et les donnes sur la consommation (voir tableau 6-3 pour des exemples).
Les donnes dmographiques sont des donnes sur les caractristiques, la croissance et les tendances de la
population. En rgle gnrale, leur utilisation nest pas recommande pour la prvision des besoins des
produits de sant dans un contexte dacquisition, moins quelles ne soient combines avec dautres
sources de donnes. Cependant, pour ce qui est des estimations des besoins de contraceptifs, il est
gnralement possible de trouver des informations fiables dans les enqutes dmographiques et de sant,
ou dans les donnes du recensement national de la population. De telles donnes peuvent tre utilises
dans le cadre des prvisions.
Les donnes sur la morbidit sont des donnes qui se basent sur les taux estims dincidence ou de
prvalence de maladies spcifiques ou de problmes de sant qui surgissent au sein dun groupe
donn de la population. Ces informations peuvent tre extrapoles pour arriver dfinir les prvisions
totales des besoins et, ensuite, tre affines pour pouvoir dterminer les objectifs prcis atteindre
ou le pourcentage de tous les besoins. tant donn que les prvisions qui ont recours aux donnes
sur la morbidit ont tendance survaluer les besoins de produits, il conviendrait de les comparer
aux prvisions calcules partir des donnes sur les services et la consommation. Les donnes sur la
morbidit ne sutilisent pas pour les estimations en matire de services de prvention, comme par
exemple la planification familiale ou la prvention des grossesses.
Les donnes sur les services comprennent le nombre de services fournis, le nombre de visites de services
pendant lesquelles des produits sont distribus, des tests sont effectus, des maladies ou des problmes de
sant sont traits, ainsi que le nombre de patients qui suivent un traitement continu depuis une priode
dau moins 12 mois (dans les cas o les donnes sont disponibles ou peuvent tre estimes).
Les donnes sur la consommation sont des donnes sur les quantits relles des produits de sant. Les
donnes sur la consommation comprennent les donnes sur la distribution relle des produits ou les
donnes sur les nombre de produits qui ont rellement t distribus aux patients. Les donnes sur les
livraisons peuvent tre utilises comme substitut des donnes sur la consommation. Les donnes sur les
livraisons sont les donnes sur le nombre de produits qui sont transfrs dun niveau lautre dans la
chane dapprovisionnement. Ainsi, par exemple, si le dpt du district a distribu 400 cycles de pilules
dans ses cliniques au cours de la priode de revue, 400 cycles serait la donne sur les livraisons qui
pourrait treutiliss la place de la consommation relle.
105
Tableau 6-3 :Types et sources de donnes pour la prvision de la consommation des produits
TYPES DE DONNES
SOURCES DE DONNES
DFIS EN CE QUI CONCERNE

LA QUALIT DES DONNES
Renseignements
gnraux sur le
programme
Rapports dvaluation et de progrs du

programme, documents sur les politiques
et la planification stratgique, rapports
techniques et plans de travail qui prcisent
le calendrier des formations et de
lexpansion des services.
Enqutes dmographiques et de
sant (EDS), donnes du recensement
national, Population Reference Bureau
Il se peut que les donnes soient

obsoltes et ne refltent pas les
politiques, stratgies ou concepts
actuels.
Donnes sur la croissance et les

tendances de la population
Il se peut que les donnes ne

refltent pas la mme priode,
auquel cas elles ne peuvent pas
saligner facilement.
Donnes
dmographiques
Donnes sur les caractristiques

de la population (p. ex., distribution
gographique, ge, sexe, profession).
Donnes sur la morbidit Les donnes sur la surveillance
pidmiologique ou les donnes
sur la recherche quant lincidence
et la prvalence des maladies ou
des problmes de sant dans une
population dtermine
Donnes sur les services
Donnes sur la
consommation
Objectifs du programme
Elles sexpriment en coefficient ou

pourcentage dune population bien
dfinie (dnominateur) souffrant dune
maladie ou dun problme de sant
prcis (numrateur).
Rapports SIGS, rapports sur le suivi et
lvaluation du programme, enqutes
sur les dossiers de services des
cliniques, registres quotidiens
Nombre report de services fournis,
comme par exemple le nombre de cas
de maladies ou de problmes de sant
traits, le nombre de tests de dpistage
du VIH effectus, le nombre denfants
vaccins.
Rapports SIGL, enqutes des cliniques
sur les registres de stocks et les
registres de consommation
Quantits rapportes de produits
distribus aux patients/clients ou
quantits de produits utiliss.
Documents sur la planification
stratgique et la politique nationale
Les cibles annuelles nationales du
programme ou les taux de couverture
des services peuvent constituer les
objectifs du programme.
Elles ont tendance tre

obsoltes (elles remontent une
priode de 1 4 ans, voire plus).
Il se peut que les donnes

qui proviennent des tudes
pidmiologiques soient
obsoltes (1 2 ans).
Si les donnes sont propres
un groupe dge dfini, il
faudra extrapoler pour estimer
lincidence ou la prvalence dans
la population gnrale.
Il se peut que les donnes sur

les 12 derniers mois ne soient
pas disponibles ou quelles soient
obsoltes, incompltes ou peu
fiables.
Il se peut que les donnes sur les

12 derniers mois ne soient pas
disponibles ou quelles soient
obsoltes, incompltes ou peu
fiables.
Il se peut que les objectifs des

programmes soient dtermins
dans un but de soutien politique
au lieu dtre dtermins sur
base de la capacit raliste du
programme.
Rappelez-vous que les activits de collecte de donnes qui ont t entames pendant la phase de
prparation continueront de mme tout au long des phases de prvisions et de planification des
approvisionnements de lexercice de quantification.
1re partie de lexercice de prvision : organisation, analyse et ajustement des

donnes
Aprs avoir recueilli les informations disponibles, il est ncessaire dvaluer leur qualit. Comme cela
est expliqu dans le chapitre 3, pour pouvoir dterminer les donnes qui auraient t reportes, il
convient dajuster les donnes sur la consommation et les services qui savrent incompltes, obsoltes
ou peu fiables. Si le programme a connu une rupture de stock, il sera sans doute ncessaire dajuster les
donnes sur la consommation qui ont t reportes afin de lexpliquer. Assurez-vous de documenter
la mthodologie laquelle vous avez recours pour lajustement des donnes et de bien noter tout
ajustement apport en cas de rupture de stock, pour les pourcentages de cliniques qui envoient des
rapports ou en cas de donnes obsoltes. Le tableau 6-4 dcrit un exemple dvaluation de la qualit des
donnes dun exercice de quantification en Tanzanie.
Tableau 6-4: Analyse de la qualit des donnes dune quantification des mdicaments ARV en Tanzanie
TYPE DE
DONNES
DONNES
QUALIT DES
DONNES
REMARQUES
Donnes
dmographiques/ sur la
morbidit
Population totale
(40.454.000)
Donnes qui remontent

un an
Ne sutilisent pas pour

les prvisions car, tant
donn la capacit du
programme, la quantit
calcule ne serait pas
raliste.
Incluent le nombre
cumulatif de patients qui
ont entam un TAR en
octobre 2004, lorsque
ces services ont t
offerts. Ne comprennent
pas les patients qui ont
interrompu le traitement.
La nouvelle version des
registres de patients
sous TAR contient les
donnes sur le nombre
de patients qui sont sous
rgime TAR ; cependant,
ces informations ne
figurent pas dans les
rapports ou ne sont
pas cumules au niveau
central.
les prvisions car les
donnes du niveau
central ne sont pas
reprsentatives de la
consommation relle.
Taux de prvalence du
VIH (6,1%)
Donnes sur les services Nombre total de
patients qui suivent un
traitement antirtroviral
(TAR) (102.769 adultes)
Donnes sur la
consommation
Le taux de cliniques qui

remettent des rapports
est de 67%
Nombre de patients qui

sont sous rgime TAR
(par exemple, 44.190
adultes prennent le
rgime thrapeutique
AZT + 3TC + NVP)
Donnes collectes
auprs de 9 cliniques
ainsi que par des
partenaires individuels
qui soutiennent les
cliniques
Quantits de
mdicaments ARV
distribus aux cliniques
au cours des 12 derniers
mois (par exemple,
650.000 flacons de d4T3TC-NVP)
Les donnes sur la

consommation ne
sont pas disponibles.
Les donnes sur la
distribution au niveau
central sont utilises
comme substitut pour la
consommation
107
TYPE DE
DONNES
Objectifs du programme
DONNES
QUALIT DES
DONNES
REMARQUES
Stock disponible au
niveau central (par
exemple, 700.000 flacons
disponibles de d4T-3TCNVP)
Les objectifs du
programme national
pour 2011 et 2012 (par
exemple, le nombre cibl
de patients sous TAR en
2009 est 400.000)
Les donnes sur

le niveau de stock
disponible dans les
cliniques ne sont pas
disponibles.
Ne sont pas bass sur
des taux de patients
rels ou daugmentation
historique.
Sutilisent plus tard,

au cours de ltape
de planification des
approvisionnements.
les prvisions.
Veuillez noter que certains types de donnes devront passer par une conversion. tant donn que les
donnes sur la consommation sont collectes comme des quantits de produits, il ne sera pas ncessaire
de les convertir par la suite. Cependant, si vous utilisez des donnes dmographiques, sur la morbidit
ou sur les services, il sera ncessaire de convertir toutes les donnes en nombres de produits aprs avoir
analys les tendances et les facteurs considrs comme influents sur la demande et aprs avoir dtermin
les chiffres convenus pour les annes prcdentes.
Par exemple, vous recevez des donnes sur les services prsentes sous forme de nombres de visites ;
cependant, vous recevez les donnes sur la morbidit sous forme de nombres de cas. Pour chaque type
de donnes, lquipe de quantification devra traduire chacun de ces types de donnes en nombres de
produits au moyen du facteur de conversion pertinent (voir tableau 6-5).
Tableau 6-5: Conversion des donnes en quantits de produits
TYPE DE
DONNES
FACTEUR DE CONVERSION
CONSOMMATION
PRVUE
Donnes sur la
consommation
Quantit estime de produits

distribuer/utiliser
Donnes sur
les services
(planification
familiale)
Donnes sur les
services (VIH et
SIDA, tuberculose,
paludisme,
mdicaments
essentiels, analyses
en laboratoire)
Donnes
dmographiques
(planification
familiale)
Donnes
dmographiques/sur
la morbidit
Nombre estim de visites ou

dutilisateurs
X Protocole
dadministration
(contraceptifs)
Nombre estim de patients,

nombre estim de cas de
maladie ou de problme de
sant, nombre danalyses en
laboratoire
X DTS, algorithme des

essais, procdures
de laboratoire
Nombre estim dutilisateurs
X Facteur CAP
Nombre estim de patients,

nombre estim de cas de
sant, nombre danalyses en
laboratoire
X DTS, algorithme des

essais, procdures
de laboratoire
Quantits de
produits
TYPE DE
DONNES
FACTEUR DE CONVERSION
Objectifs du
programme
Nombre cibl dutilisateurs,

nombre cibl de patients,
nombre cibl de cas de
sant, nombre cibl danalyses
en laboratoire
CONSOMMATION
PRVUE
X Facteur CAP, DTS,
algorithme des
essais, procdures
de laboratoire
chantillon de suppositions dans le cadre dun exercice de

quantification en Zambie
Pendant lexercice de quantification nationale des contraceptifs dans le secteur
public en Zambie pour la priode 2010-2012, lquipe de quantification a
dtermin les suppositions suivantes :
On estimait que la combinaison des mthodes de contraceptifs oraux se composait de 90%
doraux combins et de 10% doraux de progestrone.
On sattendait ce que lutilisation de contraceptifs long terme saccroisse tant donn
la promotion de telles mthodes par le Ministre de la Sant et la formation de plus de
prestataires de services en ce qui concerne linsertion de DIU et dimplants.
Les rsultats qui ont suivi la quantification:
La consommation de pilules contraceptives a diminu et celle des implants a augment.
Le recours la mthode de contraception par lallaitement maternel et lamnorrhe
(MAMA) et aux contraceptifs injectables sest rduit et lutilisation des DIU sest
accrue.
2e partie de lexercice de prvision : recueillement dun consensus quant aux

suppositions relatives aux prvisions
Il nest pas rare de constater que les donnes sont incompltes, obsoltes, peu fiables ou quelles ne sont
simplement pas disponibles. Par consquent, pour pouvoir tablir des prvisions, il est ncessaire de faire
des suppositions quant au rendement du programme, ses objectifs et la demande future. Mme quand
les donnes sont dune trs bonne qualit, il sera toujours ncessaire de faire des suppositions sur les
points suivants :
laccroissement escompt des services
la conformit aux protocoles de traitements
limpact que les changements de politiques et de stratgies des programmes ont sur les produits et la
demande
la capacit de services
le comportement des prestataires de services
laccs que les clients ont aux services
le caractre saisonnier
les variations gographiques dans lincidence et la prvalence des maladies
dautres facteurs qui pourraient avoir une incidence sur la demande.
109
Il sera ncessaire de discuter de ces suppositions et darriver un consensus avec les informateurs cls, y
compris les gestionnaires de programmes, les dcideurs, les fonctionnaires responsables des acquisitions,
les prestataires de services (par exemple, les mdecins, les pharmaciens, les infirmiers/infirmires) et les
experts techniques.
3e partie de lexercice de prvision : calcul de la consommation prvue pour

chaque produit
Indpendamment du type de donnes utilis par lquipe de quantification, celle-ci doit documenter les
sources des donnes historiques, les donnes relles collectes, les problmes de qualit des donnes ainsi
que tout ajustement effectu.
Ensuite, pour chaque produit, il faudra :
Estimer la consommation future pour chaque produit, cest--dire le nombre dunits de chaque
produit ncessaire chaque mois et pour lanne de lexercice de quantification. Baser votre estimation
sur la rvision et lanalyse des tendances historiques de la consommation et les suppositions faites
quant aux plans et objectifs du programme, ainsi que tout changement dans la slection des produits,
les DTS ou toutes autres politiques ou stratgies susceptibles davoir une incidence sur la demande
future.
OU
Estimer les diffrents types et nombres de services futurs qui seront fournis, le nombre de cas de
maladie ou de problme de sant qui seront soigns ou encore le nombre de patients qui seront
soigns, en se basant sur les donnes historiques. Convertir les services ou les cas en quantits relles
de produits au moyen du tableau 6-5.
Vous pouvez avoir recours une varit de mthodes diffrentes pour procder lestimation de la future
consommation de produits. Par exemple, quand on utilise les donnes historiques qui proviennent des
cliniques, on peut dterminer une tendance historique grce :
laugmentation/la diminution du pourcentage moyen dune priode de revue une autre
OU
au chiffre moyen absolu de laugmentation/la diminution dune priode de revue une autre.
Ensuite, vous pouvez projeter ces tendances (mensuellement, trimestriellement ou annuellement) afin de
calculer le nombre futur de produits, de cas ou de patients.
Si vous utilisez des donnes dmographiques/sur la morbidit ou sur les services, vous devez convertir le
nombre de patients ou de cas de maladie en un nombre de produits. Cela seffectue aprs avoir tabli le
nombre prvu de patients ou de cas.
4e partie de lexercice de prvision : comparaison et conciliation des rsultats

des diffrentes prvisions
Si la disponibilit et la qualit des donnes le permettent, lquipe de quantification peut avoir
recours diffrents types de donnes pour raliser des prvisions multiples. Les tapes de lexercice
de prvision doivent se rpter pour chaque type de donnes employ. Utilisez au moins deux types
de donnes et prparez des prvisions spares si possible. Comparez les quantits finales prvues de
consommation provenant de chaque estimation et prenez en considration les implications que les
diffrentes prvisions ont sur le programme, y compris la capacit de services, la capacit de stockage et
de distribution, la disponibilit de fonds, ainsi que tout autre problme susceptible davoir une incidence
sur la demande, lapprovisionnement et lutilisation des produits. Vous pouvez soit slectionner un
des chiffres des prvisions finales, soit concilier les prvisions avec lajustement, la comparaison ou la
moyenne des diffrentes quantits prvues. La mthode de conciliation des prvisions dpendra du
niveau de confiance que vous avez dans les donnes que vous avez employes et des points forts de vos
suppositions. Rappelez-vous que vous devriez utiliser le plus de types de donnes possible quand vous
dterminez les prvisions ; cela contribue amliorer lexactitude des prvisions, valider les rsultats des
prvisions et encourager lappropriation du processus et des rsultats de lexercice de quantification.
Une fois que vous avez tabli la quantit prvue finale, vous pouvez passer ltape de planification des
approvisionnements.
3e tape : La planification des approvisionnements

Ltape de planification des approvisionnements sutilise pour estimer les besoins et cots totaux des
produits ncessaires pour le programme (voir tableau 6-6). Pour calculer cette estimation, il convient
de commencer par la consommation prvue pour chaque produit de ltape des prvisions. Ensuite, il
faut prendre en considration le niveau de stock disponible existant, toute quantit de produits dj
commands mais pas encore reus, de mme que les niveaux maximum-minimum dtermins. Assurezvous dinclure les dlais de livraison des fournisseurs et des acquisitions et les dlais de livraison des
fournisseurs, ainsi que de comprendre un stock de scurit pour les retards imprvus.
Tableau 6-6: Processus de planification des approvisionnements
PROCESSUS DE PLANIFICATION DES APPROVISIONNEMENTS

1re phase
Organisation et analyse des donnes.
2e phase
Dtermination de suppositions pour la planification des approvisionnements.
3e phase
Estimation des besoins totaux des produits.
4e phase
Dveloppement dun plan dapprovisionnement.
5e phase
Comparaison des cots avec les fonds disponibles.
1re phase de la planification des approvisionnements : organisation et analyse

des donnes
Les donnes pour la phase de planification des approvisionnements sont diffrentes des donnes pour
la phase de prvisions. Toutefois, vous pouvez collecter en mme temps les donnes pour les deux
tapes (prvisions et planification des approvisionnements) ; cela peut se faire, par exemple, au cours
de runions individuelles ou dateliers consultatifs avec les parties prenantes. Le tableau 6-7 dcrit les
donnes spcifiques ncessaires la phase de planification des approvisionnements.
111
Tableau 6-7: Donnes ncessaires la planification des approvisionnements
PRODUIT
FOURNISSEUR
FONDS
ACQUISITION
DISTRIBUTION
NIVEAU DE
STOCK
Statut des
brevets, des
enregistrements
ou des
prqualifications,
dans les cas
o cela est
ncessaire
Prix du
fournisseur
Sources des
fonds pour
lacquisition
des produits
Tous les
mcanismes
dachat (par
exemple,
appels doffres
comptitives
au niveau
international,
acquisitions par
les donateurs,
acquisitions au
niveau local)
pour tous les
produits
quantifier
Droits de
ddouanement
Niveau actuel
de stock
disponible pour
chaque produit
au niveau du
programme
(de prfrence
partir dun
inventaire
physique)
Vrification que
les produits
quantifier
figurent bien
dans la liste
nationale des
mdicaments
essentiels
Caractristiques
spcifiques
des produits
(formulation,
dosage, dure
de vie, lignes
directrices
concernant le
contrle de la
temprature,
nombre dunits
par taille
demballage,
cot unitaire et
autres)
Informations
sur lemballage
provenant du
fournisseur
Dlais de
livraison du
fournisseur
Frais actuels
denvoi et de
manutention,
de la part du
fournisseur
Frquence
actuelle des
expditions et
calendrier de
distribution, par
fournisseur
Sommes et
calendrier des
engagements
de
financement,
de la part des
bailleurs de
fonds
Calendriers de
dcaissement
des fonds
pour pouvoir
dterminer
quand les
fonds seront
disponibles
pour lachat
auprs de
chacune des
sources
Dlai de
livraison pour
chacun des
mcanismes
dacquisition
Cots de
stockage et de
distribution
dans le pays (si
applicable)
Cots
dchantillonnage
Niveaux
/de contrle de
maximumqualit dans le
minimum de
pays
stock disponible
du programme
Consommation
et date de
premption des
produits pour
lvaluation
du nombre de
mois de stock
disponible pour
chaque produit
Quantit
commande
pour chaque
produit et
date prvue de
livraison
2e phase de la planification des approvisionnements : dtermination de

suppositions en ce qui concerne la planification des approvisionnements
Tout comme ctait le cas dans ltape de prvisions, ici aussi il convient de dterminer des suppositions
afin de justifier les donnes manquantes ou celles de mauvaise qualit. Ensuite, vous devrez arriver un
consensus au sujet de ces suppositions. Rappelez-vous quil est important de documenter clairement et
prcisment les sources des informations ainsi que les ides partages par les informateurs cls au sujet
des suppositions. Quelques exemples de suppositions formules dans le cadre de la planification des
approvisionnements comprennent :
le calendrier des fonds disponibles
la quantit de fonds disponibles
les dlais de livraison de chaque fournisseur
les dates darrive des approvisionnements

les niveaux maximum-minimum de stock disponible chaque niveau du systme.
3e phase de la planification des approvisionnements : estimation des besoins et

cots totaux des produits
Pour pouvoir estimer le total des besoins de produits, vous devez dterminer la quantit de chaque
produit qui est ncessaire pour rpondre aux besoins impliqus par la consommation prvue (ceci est le
rsultat de ltape de prvisions) et vous devez vous assurer que le pipeline national dispose de niveaux
de stock adquats pour le maintien dun approvisionnement continu dans les points de prestation de
services.
Tout dabord, calculez les quantits de produits additionnelles ncessaires pour couvrir le dlai
dacquisitions et de livraison du fournisseur et pour maintenir les niveaux de stock disponible entre le
minimum et le maximum. Ensuite, soustrayez la quantit de chaque produit qui est dj en stock dans
le pays, toute quantit qui a t commande mais pas encore livre (quantit commande) et toute
quantit de produits qui seront prims avant leur utilisation. Vous aurez alors calcul le total des besoins
prvus de produits. Le total des besoins de produits devrait tre converti dunits simples en units
dapprovisionnement. Les cots par unit dapprovisionnement ajouts aux frais de transport, aux droits
de ddouanement et autres frais dexpdition vous donneront alors un cot total.
4e phase de la planification des approvisionnements : dveloppement dun plan

dapprovisionnement
Le dveloppement dun plan dapprovisionnement qui comprenne les quantits expdies et les
calendriers de livraisons permettra de garantir un approvisionnement continu des produits dans le pays.
Le dveloppement dun plan dapprovisionnement aide les gestionnaires de programmes :

consulter et faire le suivi des donns sur la consommation prvue

identifier les bailleurs de fonds et les engagements de financement, selon les produits
identifier les fournisseurs pour chaque produit
coordonner la programmation des engagements de financement et les achats
programmer les expditions selon les dlais de livraison des achats, les dlais de livraison des
fournisseurs et les niveaux de stock dans le pays de manire maintenir les niveaux de stock entre
les niveaux pralablement tablis et viter des ruptures de stock et /ou des pertes causes par des
excdents de stock ou des premptions.
Le logiciel PipeLine
PipeLine est un outil du niveau central qui aide les utilisateurs planifier de faon optimale
des calendriers dacquisitions et de livraison pour tous types de produits de sant ; cet outil
permet galement de faire le suivi du statut des expditions. Les dcideurs, les fournisseurs
de produits et les bailleurs de fonds peuvent utiliser ce logiciel pour crer des rapports, pour faire le
suivi du statut des expditions ainsi que pour planifier et tablir le budget des programmes.
Pour accder au logiciel PipeLine et au manuel de lutilisateur, veuillez consulter deliver.jsi.com.
113
5e phase de la planification des approvisionnements : comparaison des cots

avec les fonds disponibles
En fin de compte, votre dcision finale quant aux quantits acqurir sera base sur la quantit de fonds
disponibles pour lachat des produits. Sil y a suffisamment de fonds disponibles, la quantit finale de
chaque produit acqurir sera la mme que la quantit commander qui a t dtermine au cours de
lexercice de quantification.
Toutefois, si les fonds savrent insuffisants, les parties prenantes devront dterminer si vous pouvez
obtenir des ressources supplmentaires. Vous pouvez prsenter les rsultats de la quantification comme
un mcanisme efficace de mobilisation de ressources. Au cours de la prsentation, vous pouvez expliquer
et illustrer lcart financier qui doit tre combl si lon veut garantir une acquisition et une distribution
des quantits ncessaires de produits dans les dlais.
Lorsquil nest pas possible de mobiliser des ressources supplmentaires pour lacquisition de lentiret
des quantits ncessaires dun produit, vous devrez rduire la consommation prvue (les quantits
estimes de produits distribuer). Vous ne pouvez pas rduire de faon arbitraire la consommation
prvue mais, pour ajuster les suppositions quant aux prvisions, vous pouvez retourner ltape de
prvisions de lexercice de quantification, discuter des options possibles et arriver un consensus. Par
exemple, en ce qui concerne les mdicaments ARV, vous devriez diminuer le nombre total de patients
censs commencer le traitement chaque mois. Pour ce qui est des mdicaments antipaludiques, vous ne
devriez pas rduire le nombre de cas de malaria qui doivent tre soigns. Lajustement des suppositions
en matire de prvisions diminuera les quantits totales de produits censs tre distribus ou utiliss et,
par consquent, rduira les besoins et cots totaux des produits prvus dans leur ensemble.
6.3 Utilisation des rsultats de la quantification

Lquipe de quantification devrait prsenter officiellement les rsultats de lexercice de quantification aux
parties prenantes. Lquipe recevra un retour dinformation au sujet des suppositions mises au cours des
tapes de prvisions et de planification des approvisionnements, de mme que sur les sources de donnes
utilises. La prsentation des rsultats de la quantification donne loccasion lquipe de dcrire ltat du
stock national des produits toutes les parties prenantes ainsi que dexposer les mesures que la chane
dapprovisionnement doit prendre pour maintenir des niveaux de stock adquats.
Au cours dune prsentation des principaux rsultats dun exercice de quantification au niveau national,
lquipe devrait :
Revoir toutes les sources de donnes utilises et inclure une discussion au sujet des dfis prsents par
la collecte des donnes et leur qualit.
Rsumer les suppositions quant aux prvisions ainsi que la description des sources de donnes, de mme
que les ides partages par les informateurs cls qui ont t utilises pour dterminer les suppositions.
Rsumer les suppositions quant la planification des approvisionnements (en particulier si les
suppositions concernant les sommes et le calendrier des engagements de financement auront une
incidence sur les acquisitions et la distribution des produits).
numrer les quantits et cots totaux pour chaque produit ncessaire, et ce pour chaque anne de la
quantification.
Dterminer ltat de stock au niveau national (mois de stock disponible) pour chaque produit
(les graphiques sur ltat de stock du logiciel PipeLine sont trs utiles pour transmettre ce genre
dinformation) ; mettre laccent sur les produits dont la date de premption se rapproche et sur les
produits qui sont en rupture ou en excdent de stock, le tout sur base de lanalyse de ltat de stock au
niveau national.
Rsumer les calendriers de livraison, par bailleur de fonds et par fournisseur.
numrer les carts financiers totaux pour les prochains 24 mois.
Faire la liste des mesures spcifiques ncessaires pour aborder tout dsquilibre grave dans les niveaux
de stock et pour maintenir ceux-ci au niveau tabli.
Ces rsultats de quantification permettent aux responsables de programmes, aux bailleurs de fonds, aux
acheteurs et aux fournisseurs de planifier et de prvoir leur participation, de coordonner les ressources
disponibles et de prconiser des ressources supplmentaires quand des carts financiers sont identifis. La
prsentation des rsultats de quantification aux dcideurs, aux gestionnaires de programmes, aux responsables
des achats, aux bailleurs de fonds et aux gestionnaires des produits favorise les activits suivantes :

la planification et la budgtisation du programme

la mobilisation et loctroi de fonds pour lachat des produits
la coordination des sources multiples de fonds ddis lachat des produits
la prise de dcision en ce qui concerne les achats : quels produits acheter, combien en acheter et
quand les acheter
lajustement de la programmation des achats et des calendriers de livraison afin de garantir un
approvisionnement continu tout en vitant des ruptures ou excdents de stock.
Par ailleurs, la ralisation dun exercice de quantification permet gnralement didentifier les besoins
de la chane dapprovisionnement ; ceux-ci comprennent un renforcement de la collecte des donnes,
des systmes de rapports et des processus de gestion des inventaires, de mme quune amlioration de
la dissmination et de la formation des prestataires de services en matire de directives thrapeutiques
standard. Lexercice de quantification constitue galement une occasion didentifier et de prconiser
dautres amliorations de la chane dapprovisionnement.
6.4 Rvision et mise jour de la quantification

Lexercice de quantification ne sachve pas aprs avoir dtermin les quantits et cots finaux des
produits. Au contraire, il sagit dun processus continu de suivi, de rvision et de mise jour des donnes
sur les prvisions et les suppositions ; il faut galement, quand cest ncessaire, recalculer le total des
besoins et des cots des produits. Pour que lexercice de quantification savre utile et effectif, vous
devriez revoir les suppositions quant aux prvisions ainsi que le plan dapprovisionnement au moins
une fois tous les six mois, voire plus frquemment encore dans le cas des programmes qui croissent ou
changent rapidement. Lidal serait que les mises jour routinires soient effectues par le mme groupe
de personnes qui a ralis la quantification initiale. Beaucoup de programmes nationaux ont instaur
un processus trimestriel de rvision de la quantification pour des catgories spcifiques de produits. Un
suivi et une mise jour continus de la quantification sont essentiels pour tenir informs les gestionnaires
de programme, les bailleurs de fonds et dautres parties prenantes en ce qui concerne la disponibilit des
mdicaments ; ce suivi et actualisation continus sont galement ncessaires une prise de dcisions dans
les dlais quant la slection des produits, le financement et la livraison des produits.
Le logiciel Quantimed
Quantimed est un outil lectronique qui aide calculer le cot total prvu des mdicaments,
des produits et des ractifs ncessaires pour quun programme puisse fournir des services.
Ce logiciel peut tre utilis pour dterminer les besoins de produits pharmaceutiques
propres un tablissement de sant particulier, un programme national ou une zone
gographique. En outre, Quantimed comprend une fonction dexpansion qui peut calculer les
besoins de produits pharmaceutiques et les cots dexpansion des programmes, ainsi quune
comparaison des diffrents scnarios dexpansion.
Pour plus dinformation sur Quantimed, veuillez consulter la page internet de MSH : http://www.
msh.org/projects/rpmplus/Resources/ToolsResources/QET.cfm
115
La rvision et la mise jour de la quantification comprennent les activits suivantes :

rvision et actualisation des donnes sur les prvisions ainsi que les suppositions calcul ou rvision des
calculs sur la consommation prvue (avec laide de Quantimed, des feuilles de calcul Excel ou dun
autre logiciel)
mise jour du niveau de stock disponible pour chaque produit
valuation de ltat de stock national pour chaque produit (en se basant sur la consommation et les
niveaux de stock des produits)
rvision et actualisation des calendriers de livraison afin de garantir lapprovisionnement continu et le
maintien des niveaux de stock souhaits.
Rvision et mise jour dune quantification nationale au Nigeria
Le Nigeria a ralis sa premire quantification au niveau national pour les
mdicaments ARV et les tests de dpistage du VIH pour la priode 2009-2013.
La quantification est rvise de faon rgulire par les deux principaux bailleurs
de fonds pour les produits VIH au Nigeria : le Presidents Emergency Plan for
AIDS Relief ou PEPFAR (le Plan prsidentiel amricain daide durgence la lutte contre le
sida ltranger) et le Fonds mondial.
Grace aux achats groups, les partenaires de PEPFAR ont instaur un systme de rvision
trimestrielle de la quantification. Au cours de ces runions, le groupe de travail revoit tous
les trois mois les donnes du systme dinformation en gestion logistique (SIGL) ainsi que les
donnes sur les expditions provenant de PipeLine. Les rvisions trimestrielles concernent
galement les transferts de produits et les prts qui se font entre les programmes soutenus
par PEPFAR dans le but dviter des ruptures de stock ou de rduire le problme de
premption des produits.
En ce qui concerne les produits VIH financs par le Fonds mondial, les rvisions de la
quantification ont lieu tous les six mois. Les principales sources de donnes utilises pour ces
rvisions sont les rapports logistiques bimestriels des points de prestation de services issus
par le SIGL ainsi que les rapports PipeLine sur les expditions. Si un quelconque changement
survient dans les patients cibls, les algorithmes des essais ou la slection des produits, la
base de donnes Quantimed est revue et actualise.
Le suivi de la qualit dun exercice de quantification

Comme nous lavons dj indiqu dans ce chapitre, la quantification est un processus
continu qui implique un suivi constant et une mise jour rgulire. Il est trs important
dvaluer la qualit des donnes et des suppositions qui sutilisent pour le calcul initial
des prvisions ; il est tout aussi important, pour pouvoir valuer lexactitude des
prvisions, de raliser une rvision priodique afin de comparer les quantits consommes
relles avec les quantits estimes.
tant donn que la prvision en matire de produits de sant publique est plus un art quune
science, la consommation relle diffre presque toujours de la consommation estime.
Lorsquon calcule le pourcentage derreur absolue moyenne (cest--dire la diffrence absolue
entre les valeurs estimes et les valeurs relles, exprime en pourcentage des valeurs relles),
on peut alors faire le suivi des taux derreurs. Si les taux derreurs sont levs, il faudrait revoir
les suppositions et essayer damliorer la qualit des donnes afin que la prvision revue
reflte mieux la consommation relle. Avec le temps et grce un suivi rgulier, il est possible
damliorer lexactitude des prvisions et la qualit densemble des quantifications.
Rsum du chapitre
1. La quantification est le processus destimation des quantits et des cots totaux des produits
ncessaires un programme de sant spcifique pour une priode de temps dans le futur.
2. La quantification est une activit cruciale dans la gestion de la chane dapprovisionnement ; elle relie
linformation sur les services et les produits avec les politiques et plans du programme dans le but
destimer les quantits et les cots des produits ncessaires au programme. La quantification est un
exercice essentiel dans la chane dapprovisionnement pour la prise de dcisions informes sur la
slection et lutilisation des produits, le financement, les acquisitions et la distribution.
3. Les tapes cls de la quantification sont la prparation, les prvisions et la planification des
approvisionnements.
4. Les rsultats dun exercice de quantification favorisent les activits suivantes :
la planification et la budgtisation du programme
la mobilisation et loctroi de fonds pour lachat des produits
la coordination des sources multiples de fonds pour lachat des produits
les actions concernant lacquisition : quels produits acheter, combien en acheter et quand les acheter
lajustement de la programmation des achats et des calendriers de livraison afin de garantir un
approvisionnement continu tout en vitant des ruptures ou des excdents de stock
lidentification de et le plaidoyer en faveur dautres amliorations de la chane dapprovisionnement,
comme par exemple un renforcement de la collecte des donnes, des systmes de rapports et des
processus de gestion des inventaires.
5. La quantification ne sachve pas aprs avoir dtermin les quantits et les cots finaux des produits ;
il sagit dun processus continu de suivi, de rvision et de mise jour des donnes sur les prvisions et
les suppositions ; il faut galement, quand cela savre ncessaire, recalculer le total des besoins et des
cots des produits.
6. Pour amliorer la qualit des quantifications, il est important de faire une comparaison entre les
quantits consommes relles et les quantits estimes afin dvaluer lexactitude des prvisions. Il
faudrait revoir les suppositions et les donnes en consquence pour garantir que la prvision revue
reflte mieux la consommation relle.
actualisation des quantits et coordination des engagements financiers
rvision du calcul des besoins et cots des produits au cours du temps
valuation et actualisation des besoins de financement et des carts financiers en matire dacquisitions.
Pour des conseils et instructions plus spcifiques quant la faon de raliser un

exercice de quantification, veuillez consulter Quantification of Health Commodities:
A Guide to Forecasting and Supply Planning for Procurement, disponible
chez deliver.jsi.com. Pour des informations plus dtailles sur la quantification
de diffrents types de produits de sant, veuillez consulter les documents
complmentaires suivants, galement disponibles sur la page web :
Quantification of Health Commodities: ARV Companion Guide, Forecasting ARV Drugs Using
the Morbidity Method
Quantification of Health Commodities: Contraceptive Companion Guide
Quantification of Health Commodities: HIV Test Kit Companion Guide, Forecasting
Consumption of HIV Test Kits
Quantification of Health Commodities: Laboratory Commodities Companion Guide, Forecasting
Consumption of Laboratory Supplies.
117
7 Lachat des produits de sant

Objectifs
Le processus dachat dans les systmes du secteur de la sant publique
La participation des parties prenantes dans lachat des produits de sant au niveau national
Quelques dfis courants en matire dachat des produits
Le rle du responsable des achats dans le soutien dun achat efficace et efficient des produits de
sant.
Politique
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Service
aux Clients
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Gestion
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Rseau de Distrib.
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Budget
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Stockage
Distribution
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Quantification
Slection
des Produits
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de
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Su
Adaptabilite
7.1 Pourquoi lachat constitue-t-il une phase

importante dans la chane dapprovisionnement ?
Lachat est une phase essentielle du cycle logistique (voir figure 7-1). La planification des acquisitions
et le processus dachat sont deux activits importantes qui permettent dassurer que les bons produits
sont disponibles dans le pays et quils sont disponibles pour la distribution quand ils en ont besoin. Sans
les procdures et les processus dachat, on ne pourrait pas satisfaire les six bons de la logistique. Le
personnel dune unit dachat peut galement garantir que les procdures et rglementations nationales
sur les achats sont correctement appliques.
120
Introduction au concept dachat des produits de sant

Dans de nombreux pays, lachat des produits de la sant publique est souvent gr directement par une
unit dachat au sein du Ministre de la Sant ou dans les dpts des cliniques (ou entits semblables).
Lunit en question achte les quantits adquates de produits de qualit qui sont ncessaires pour
garantir une disponibilit continue des produits. En gnral, une autre unit qui se trouve dans le
systme de sant indique lunit dachat ce quil convient dacqurir, les fonds utiliser, y compris les
quantits et les spcifications sur les produits acheter (voir les chapitres sur la quantification et sur la
slection des produits). Toutefois, le personnel de lunit dachat a probablement dj une exprience
pralable avec les processus prcdents ; le personnel charg de la quantification comprend gnralement
bien le fonctionnement des prix des produits, la manire de dvelopper un budget ainsi que les quantits
commander.
Les parties prenantes cls du processus dachat

Le processus dachat implique la participation de nombreuses parties concernes dont lapport aide
dterminer le comment, le quoi et le quand de la phase dacquisition. De nombreux pays disposent dun
comit de coordination des achats, ce qui aide garantir que toutes les parties prenantes sont informes
de leurs activits et plans respectifs ; de cette manire, on peut la fois viter les rptitions et assurer
une coordination et une prise de dcision adquates.
En gnral, lunit du programme (par exemple, la Division de la sant de la famille, le Programme
national de contrle du paludisme, etc.) dtermine quels sont les produits qui doivent tre acquis
pour soutenir leur programme. La plupart du temps, ils ont recours aux protocoles de traitement
nationaux pour slectionner les produits dont les diffrentes populations ont besoin et pour effectuer
une slection informe des produits. Les units de programme sont bien souvent troitement
impliques dans le processus de quantification afin dvaluer les besoins et de dterminer sil est
possible de satisfaire les demandes ou les objectifs de couverture du programme.
LAgence nationale de rglementation pharmaceutique devrait faire partie de ce processus ; cela
permettrait de garantir que les produits achets sont bien enregistrs pour leur usage dans le pays
concern (ou quils ont les dispenses appropries, si cela savre ncessaire) et que les produits
satisfont les normes de qualit. Lagence disposera des informations les plus rcentes sur les produits
enregistrs, la date dexpiration de leur enregistrement et les nouveaux produits sur le point dtre
enregistrs. Il conviendrait de se mettre en contact avec cette agence chaque tape du processus
dacquisition. Elle peut tre implique tout au long du processus ou dans certaines tapes seulement,
elle peut peut-tre aider se procurer des chantillons de produits provenant du fournisseur quand
cela fait partie de lappel doffres, ou peut-tre peut-elles se charger de tester des lots provenant des
cargaisons avant leur arrive dans le pays pour la distribution.
Les agences de financement sont une autre partie prenante importante dans le processus dachat.
Que le financement provienne dorganisations donatrices, de prts intergouvernementaux ou des
fonds du Trsor national grs par le Ministre des Finances, ils ont tous en matire dachat certaines
exigences qui font partie des conditions remplir pour obtenir leur contribution. Lunit dachat doit
collaborer avec ces sources afin de bien comprendre quand les fonds seront dbloqus pour effectuer
les acquisitions ainsi que les rglementations suivre qui font partie des conditions de loctroi des
fonds. Cela signifie que les units dachat doivent comprendre les rglementations en matire dachats
et doivent aligner les cycles dachat avec la disponibilit des fonds.
Enfin, les fabricants constituent une partie prenante importante mme si, bien souvent, ils ne sont
pas impliqus directement jusquaux tapes ultrieures du processus dachat. Les fabricants sont
responsables de lenregistrement des produits dans les pays concerns avant que lachat ne seffectue
; cependant, lunit dachat nest habituellement pas au courant ou nest pas implique dans ce
processus. En gnral, les units dachat prennent contact avec les fournisseurs pendant la phase
dappel doffres mme si, parfois, une relation de longue date existe dj avec les fournisseurs et
remonte aux phases dachat antrieures.
7 LACHAT DES PRODUITS DE SANT
Termes cls dans le domaine des achats de produits de sant

Pour une liste exhaustive des termes propres lachat, veuillez consulter le Procurement Capacity Toolkit
de PATH (voir lencadr ci-dessous).
Appel doffres- La documentation et le commencement du processus dappel doffres ; les spcifications
du produit / service souhait et louverture du contrat au processus doffres.
Offre- Une offre prsente par crit concernant une quantit de biens, travaux ou services un prix
dtermin. Loffre est base sur des spcifications techniques et dautres modalits. Les offres sont
soumises un acheteur par un vendeur intress (le soumissionnaire) en rponse un avis dappel
doffres.
Contrat /Contrat-cadre- Un contrat est un accord pass entre deux parties et ayant pour objet
lexcution dune certaine activit. Cest le cas, par exemple, dune vente et dun achat (ou dune
prestation) de services. Contrat-cadre est un terme gnral qui fait rfrence un accord avec un
fournisseur et qui nonce les modalits selon lesquelles des achats spcifiques peuvent tre raliss tout
au long de la dure du dit contrat. Ceci permet aux acheteurs dobtenir des produits lorsquils en ont
besoin au lieu de se lier un seul contrat pour une seule quantit dtermine de biens.
Bonnes pratiques de fabrication (BPF)- Un processus dassurance de qualit qui sapplique la
fabrication et lexprimentation des principes actifs, des diagnostics, des complments nutritionnels,
des produits pharmaceutiques et des quipements mdicaux. Les BPF sont des directives qui soulignent
les aspects de la production et de lexprimentation qui peuvent avoir des consquences sur la qualit
dun produit. De nombreux pays disposent dune lgislation qui oblige les compagnies pharmaceutiques
et celles qui fabriquent des quipements mdicaux respecter les procdures de BPF ; ils ont galement
tabli leurs propres directives de BPF en parallle la lgislation existante.
Prslection (OMS)- Il sagit dun processus dvaluation pralable qui permet de dterminer si un
produit prcis provenant dun fabricant donn est conforme aux exigences nonces. Les produits
prqualifis par lOMS disposent de leur propre mcanisme de contrle de qualit, ce qui simplifie les
choses particulirement dans le cas des pays qui sont incapables dentreprendre le processus.
Fournisseur- Dans le prsent contexte, il sagit de la partie qui transfre les produits hors de son contrle
et vers un receveur nomm.
Achats directs- Lacheteur passe un contrat pour lacquisition de produits directement avec un
fabriquant ou ses reprsentants.
Achats indirects- Lacheteur passe un contrat pour lacquisition de produits avec un intermdiaire qui
dtient ou achtera les produits directement chez le fabricant.
Le processus dachat est bien souvent complexe et comprend frquemment de

nombreuses politiques et rglementations. Par consquent, il convient daborder les
achats avec prudence, de faon mthodique et avec une bonne comprhension de la
lgislation et des processus locaux en matire dachats.
Le prsent chapitre esquisse les principales tapes du processus dachat mais il ne prsente quune
vue densemble. Pour des conseils plus exhaustifs et dtaills, veuillez consulter le Procurement
Capacity Toolkit de PATH (version 2 - 2009). Le processus dcrit dans la section ci-dessous
utilisera les mmes 10 lments utiliss dans le guide de PATH mais de faon moins dtaille. Bien
que le guide se concentre sur les produits de la sant de la reproduction, les concepts mentionns
peuvent galement sappliquer aux achats effectus dans le secteur de la sant publique.
Pour accder au guide de PATH, veuillez suivre le lien URL suivant : http://www.path.org/files/
RH_proc_cap_toolkit_v2.pdf
121
7.2 Le processus dachat

Lachat est le processus de prise de dcision qui est suivi pour procder lacquisition de produits ; il
existe gnralement de nombreuses options. tant donn que ce processus implique un transfert de
fonds, et bien souvent de montants substantiels, la majeure partie du processus dachat met laccent sur
la manire de procder la plus juste et la plus concurrentielle possible. Par consquent, un bon achat
effectu dans le secteur public dpend dune documentation minutieuse et dune transparence rigoureuse
tout au long du processus, ce qui permet de garantir quaucune des parties ne pourra dclarer par la
suite quun groupe a t injustement favoris par rapport un autre. Cela signifie que chaque tape doit
tre standardise et rglemente par une lgislation et une rglementation dordre public. Toutefois,
un tel contexte peut galement faire que le processus dachat demande beaucoup plus de temps. Il est
important que les responsables des achats, les gestionnaires de programmes, les units dachat et les
autres parties prenantes impliques dans la gestion de la chane dapprovisionnement comprennent
clairement la dure habituelle du processus dachat ; si lon veut garantir une disponibilit continue
des produits, il est impratif que toutes ces personnes soient capables de programmer les calendriers de
livraisons ainsi que les quantits commander dans des dlais raisonnables.
Le processus (comprend 10 lments)

La description du processus dachat prsente dans ce chapitre reprend le format dvelopp dans le
guide Procurement Capacity Toolkit. Le guide en question identifie trois phases : (1) la planification
du programme, (2) le processus dachat et (3) la performance ; ces processus sont ncessaires pour
lobtention dapprovisionnements. Chacune des phases est divise en lments qui, mis ensemble,
reprsentent le processus dachat du dbut la fin. Le tableau 7-1 prsente les lments qui composent
chacune des phases.
Tableau 7-1: Le processus dachat des produits (selon PATH, 2009)
TROIS PHASES
DIX LMENTS
I. Planification du programme
II. Processus dachat
Dfinition des produits de la sant de la reproduction

Spcifications
valuation des options dachat
Budget, fonds et requte dapprovisionnement
Point critique : requte dapprovisionnement finance
Planification des achats
Dveloppement du dossier dappel doffres et publication de lappel aux

candidatures
Slection des fournisseurs
Contrats
Point critique : contrat sign et garantie de paiement
III. Performance
Excution et suivi du contrat
Livraison des marchandises
Conclusion critique : livraison et acceptation de produits de haute qualit
Slection des produits et quantification

Aprs avoir termin les processus de slection des produits (voir chapitre 5) et de quantification (voir
chapitre 6), les informations obtenues sont soumises lunit dachat pour lobtention des quantits
correctes de produits corrects acqurir auprs des marchs internationaux, rgionaux ou locaux. Dans
le tableau 7-1, ceci apparat sous le nom de Dfinition des produits de la sant de la reproduction , tel
que prsent dans le guide de PATH ; ceci dit, lexpression fait rfrence ici la slection des produits et
la quantification.
Spcifications
Lunit dachat doit garantir que, en plus des informations sur le produit fournies par les gestionnaires
de programme (y compris le nom gnrique, le dosage, la forme galnique et les exigences quant la
taille de lemballage), les fournisseurs doivent (1) prsenter des produits qui rpondent aux exigences
rglementaires et celles en matire dexpdition/demballage (y compris la preuve que les produits
sont fabriqus dans des installations qui rpondent aux exigences de certification des bonnes pratiques
de fabrication ou qui ont obtenu le statut de prqualifi auprs de lOMS), (2) dmontrer quils
sont capables de fournir des produits qui rpondent certaines spcifications techniques (y compris
les normes rgissant les matires premires) et exigences en ce qui concerne la dure de vie du produit,
ltiquetage, la langue ainsi que lemballage intrieur et extrieur.
Les spcifications techniques comprennent galement des exigences danalyses qui visent garantir
la qualit ainsi que des critres concernant lemballage et lexpdition des produits. Les spcifications
constituent la meilleure faon pour les pays de protger leur population contre les produits contrefaits
ou de qualit infrieure ; de mme, elles aident garantir que les produits sont tiquets correctement
et sont protgs convenablement contre la chaleur et le froid pendant leur transport. Lorsquelles
font partie de loffre, les spcifications qui concernent la garantie de qualit devraient tre rdiges
clairement et identifier tous les documents que lacheteur exigera du fournisseur, y compris les registres
de fabrication, le certificat danalyse, les donnes sur les essais raliss ainsi que les certificats de
rglementation. Les spcifications devraient galement dtailler les intentions dinspection de lacheteur,
les procdures dchantillonnage et le processus suivi par le fabricant en ce qui concerne le prlvement
dchantillons sur les lots de production. Il est possible que certains pays engagent le plus de parties
prenantes possible (parmi celles mentionnes ci-dessus) ainsi que des spcialistes techniques afin de
garantir que les spcifications sur le produits soient prises en compte et mises en application.
Pourquoi les spcifications sur les produits sont-elles importantes en
matire dachat ?
De bonnes spcifications sur les produits doivent tre compltes, exhaustives et
prcises. Si elles ne remplissent pas ces conditions, les fournisseurs pourraient
proposer des produits qui ne satisferont pas les standards de qualit requis par le pays
concern. Toutefois, il est important que les spcifications soient aussi neutres que possible afin
dassurer que, si les produits sont vraiment comparables, elles ne soient pas rdiges de faon
favoriser lun ou lautre fournisseur.
De bonnes spcifications techniques informent le fournisseur non seulement sur ce que
lacheteur recherche exactement mais galement sur les critres auxquels lacheteur aura
recours pour procder lvaluation des fournisseurs potentiels ainsi que sur la faon dont la
prestation du fournisseur slectionn sera juge.
valuation et slection des options dachat

La plupart du temps, les units dachat disposent de deux principales possibilits dachat : lachat direct
et lachat indirect.
On parle dachat direct lorsque lacheteur tablit un contact direct avec les fournisseurs ou leurs
reprsentants. En gnral, lavis dappel doffres est lanc sur le march, des fournisseurs individuels
y rpondent et un contrat stablit entre lacheteur et le fournisseur slectionn. Le contrat est bas
sur ltablissement de prix concurrentiels et sur la capacit de satisfaire dautres spcifications sur les
produits. Lapproche directe de lachat peut savrer tre une option rentable mais elle peut aussi exiger
des ressources substantielles pour tre mene bien et pour tre gre, selon le nombre de fournisseurs
qui doivent tre valus et le nombre de produits qui doivent tre acquis. Les deux principaux types
dachat direct sont la concurrence internationale et la concurrence nationale petite chelle.
123
124
La concurrence internationale implique ladhrence des procdures standardises auxquelles le

secteur public a recours lorsquil y a de multiples fournisseurs potentiels. Lunit dachat prpare
un avis dappel de candidatures ou soumet directement lappel doffres afin de solliciter des offres
formelles de la part des fournisseurs. Ce processus adhre aux bonnes pratiques internationales
dapprovisionnement ; celles-ci comprennent le dossier dappel doffres, les soumissions scelles,
louverture publique des soumissions et ladjudication du contrat qui se base sur des critres
dvaluation prsents pralablement dans le dossier dappel doffres.
La concurrence nationale petite chelle est utilise lorsque lappel doffres se fait sur un march
local. Lappel aux candidatures est gnralement adress quelques fournisseurs et les prix sont
ngocis. On fait souvent rfrence ce type dachat en utilisant lexpression faire du shopping .
Cette option fonctionne trs bien lorsque seuls quelques fournisseurs locaux fabriquent les produits
ncessaires, comme par exemple certains mdicaments essentiels ; cependant, elle nest pas ralisable
lorsquil sagit de lacquisition de produits qui ne sont pas fabriqus au niveau local ou quand la
qualit des produits locaux nest pas satisfaisante.
Lachat indirect seffectue par une organisation intermdiaire et lunit dachat ninteragit pas avec le
march. Le contrat dachat se fait entre lunit dachat et une autre organisation ; lunit dachat paie
gnralement une commission en change de ce service. Lapproche indirecte de lachat peut tre plus
onreuse (elle comprend gnralement des frais de service lorsquil sagit de petites quantits) mais
elle peut rduire les ressources ncessaires ladhsion des bonnes pratiques dapprovisionnement.
Plusieurs types dorganisations se chargent de fournir des services dachat indirect : les services
internationaux dachat et les agences internationales dapprovisionnement.
Les services internationaux dachat et les agences internationales dapprovisionnement sont
des organisations qui se chargent dacheter des produits de sant en gros et de les revendre
des organisations sans but lucratif qui se ddient aux soins de sant dans les pays en voie de
dveloppement. Ils maintiennent des catalogues de produits et ils vendent leurs marchandises des
organisations donatrices et aux gouvernements au prix cotant major dune commission. Une agence
internationale dapprovisionnement peut obtenir les produits spcifiques requis au nom de lunit
dachat et elle ne les a pas ncessairement en stock ; un paiement au comptant est gnralement exig
pour ce genre de service dachat.
Une autre possibilit disponible pour certains pays est la participation un systme rgional dachat
group. Dans ce systme, les acheteurs se regroupent afin de pouvoir bnficier de meilleurs prix grce
lamlioration de leur position en matire de ngociations avec les fournisseurs. Des exemples de
mcanismes russis dachat group incluent le Programme largi de vaccination (PEV) et le Fonds
renouvelable pour lachat de vaccins de lOrganisation panamricaine de la sant (OPS), le programme
dachats groups du Conseil de coopration du Golfe ainsi que la Centrale dachats pharmaceutiques
(CAP) de lOrganisation des tats des Carabes orientales.
Une autre possibilit dachat group a t rcemment mise la disposition des principaux rcipiendaires
des subventions du Fonds mondial de lutte contre le SIDA, la tuberculose et le paludisme ; il sagit du
service de mcanisme volontaire dachat group du Fonds mondial, labor en 2009. Ce service dappui
aux achats renforce les prvisions, tablit des contrats long-terme avec les fournisseurs et il ordonne
des paiements directs afin dobtenir de meilleures conditions financires et de livraison de la part des
fournisseurs.
tude de cas : Achats groups dans les Carabes orientales

La Centrale dachats pharmaceutiques de lOrganisation des tats des Carabes
orientales (CAP/OECO), anciennement connue sous le nom dEastern
Caribbean Drug Service, regroupe lachat de mdicaments pour le secteur
public des neuf pays insulaires dont la population combine reprsente quelques
550.000 habitants. Lorsque la Centrale a t cre en 1986, les membres fondateurs ont
dpos un tiers de leur budget annuel ddi aux produits pharmaceutiques sur des comptes
nationaux individuels auprs de la Banque centrale des Carabes orientales afin dtablir un
fonds de roulement pour lacquisition des produits pharmaceutiques et dans le but dassurer
un rglement rapide aux fournisseurs. Le programme est devenu financirement autonome
ds 1989. Une marge de 15% tait applique aux gouvernements participants pour couvrir les
cots dexploitation. tant donn sa russite dans lachat group de mdicaments, la CAP a
tendu son portefeuille de produits de faon inclure les prservatifs et dautres fournitures
mdicales.
La Centrale dachats labore un ouvrage appel Formulaire rgional et manuel thrapeutique
partir duquel sont slectionns les articles de grande consommation et les produits
onreux dans le but de les acqurir par achat group. Afin daugmenter le volume des
commandes et ainsi diminuer les cots unitaires, la Centrale a standardis le choix des
mdicaments : tous les pays membres utilisent les mmes produits, les mmes tailles de
conditionnement et les mmes dosages.
La Centrale dachats pharmaceutiques a adopt un systme centralis dappels doffres
restreints dans lequel seuls les fournisseurs prqualifis (slection faite sur base de
comptences techniques, normes de qualit, rsultats antrieurs et solidit financire) sont
considrs. Aprs avoir sollicit et reu les offres de plus de 75 fournisseurs internationaux,
la CAP signe les contrats avec les fournisseurs slectionns qui reoivent alors la garantie
dtre la seule source dapprovisionnement pour tous les pays participants. Chaque pays
peut passer autant de commandes ncessaires au cours de lanne couverte par le contrat,
encore que le systme sest progressivement dirig vers un regroupement en deux ou
trois commandes par pays et par an. Les fournisseurs livrent les marchandises directement
aux pays destinataires. Ceux-ci rglent leur facture en alimentant leur compte auprs de la
Banque centrale des Carabes orientales, ce qui permet le rglement rapide des fournisseurs
en devises trangres.
Pendant le premier cycle dachat, le processus dappel doffres concurrentiel a permis de
rduire le cot unitaire des mdicaments de 52%, suivi dune autre diminution de 18% au
cours du cycle suivant. Lconomie moyenne ralise par pays depuis le premier appel
doffres oscille entre 16% et 88%. Au cours du cycle des appels doffres de 2001-2002, une
enqute portant sur un panier de 20 mdicaments de consommation courante a montr que
les prix pour la rgion taient infrieurs de 44% ceux pratiqus dans chacun de ces pays. Le
fait que la CAP peut payer les fournisseurs rapidement en devises trangres a constitu lun
des lments essentiels de sa capacit de rduire les cots des produits pharmaceutiques.
Depuis quelques annes, cependant, les remboursements lents effectus par certains pays
membres qui traversent une priode de difficult conomique ont entach la rputation de
paiement rapide quavait la CAP. Une instabilit de la devise rgionale ainsi que de faibles
prvisions ont galement diminu le potentiel des achats groups.
La dcision en ce qui concerne le type dachat auquel on veut avoir recours dpend du contexte ; celui-ci
comprend les produits et les quantits acqurir, lexprience et la qualification du personnel dachat,
linfrastructure, laccs aux devises trangres et le calendrier. Mme si lachat direct peut aboutir des
accords plus concurrentiels, le recours aux bonnes pratiques dapprovisionnement exige beaucoup de
temps et un haut niveau dexpertise. En outre, des commandes de petites quantits peuvent dboucher
sur peu ou pas de soumissionnaires intresss.
125
Lachat indirect peut savrer plus onreux ( cause du cot du produit et des frais de service) mais il
peut inclure des avantages conomiques tout au long du processus ; ces avantages proviennent du
fait que les organisations intermdiaires se chargent de passer les fournisseurs en revue et de dterminer
les procdures de garantie de la qualit. Ceci permet dassurer que les fabricants respectent les bonnes
pratiques de fabrication et quils procdent galement des tests alatoires des produits ainsi qu des
inspections de sites de fabrication au hasard. De plus, ces organisations ont gnralement lexpertise
ncessaire en matire dexpdition, de ddouanement et des rglementations sur limportation dictes
dans beaucoup de pays faible revenu. Cela contribue souvent viter des frais de taxes dimmobilisation
et de surestarie dans les cas o les units dachat nont pas connaissance de ces informations. Dune
faon gnrale, la prise de dcision implique une comprhension des risques et des avantages que chaque
mthode prsente ainsi quune valuation minutieuse de la capacit et des besoins internes.
Budget, fonds et requte dapprovisionnement

Lunit dachat soutient les gestionnaires des programmes et de la chane dapprovisionnement en leur
fournissant dimportants apports sur la planification en matire de tarification des produits. Les units
dachat peuvent faire des recherches sur les prix de rfrence et partager des informations sur lhistorique
des prix avec les responsables des programmes. tant donn quils ont accs et quils ont dj une
relation tablie avec les fournisseurs ainsi quavec dautres protagonistes sur le march, les membres des
units dachat devraient galement tre conscients et capables de partager des informations au sujet
des amliorations et du dveloppement des produits, notamment sur la disponibilit de mdicaments
gnriques qui pourrait permettre de raliser des conomies sur les cots. Le programme peut se servir
de ces informations pour calculer les besoins budgtaires en se basant sur les quantifications. Il sera aussi
ncessaire de prendre en considration les autres dpenses lies au transport des produits, aux assurances,
lentreposage et au ddouanement. Ces frais et dpenses supplmentaires font partie des cots
densemble de lacquisition des produits.
Une autre responsabilit qui incombe lunit dachat est celle de coordonner avec les parties prenantes
du Ministre de la Sant/Ministre des Finances et des organismes donateurs le moment o les fonds
seront dbloqus afin de pouvoir procder lachat des produits. En gnral, les acheteurs doivent avoir
accs aux fonds (habituellement sur leur compte) avant la remise de tout dossier dappel doffres. Des
retards dans le dblocage des fonds sont lune des principales raisons (mais en aucune faon la seule) de
retards dans le processus dapprovisionnement.
Planification de lachat
Comme cela a t mentionn prcdemment, lachat peut savrer tre un processus long. tant donn
quil implique un transfert dargent, ce qui comprend la question de disponibilit de fonds ainsi que des
problmes potentiels causs par le taux de change des devises, il est impratif de planifier ce mcanisme
trs prudemment et, souvent, bien avant les activits concernes. Un plan dachat est similaire un plan
dapprovisionnement (concept expliqu dans le chapitre 6 sur la quantification) mais il contient plus
dinformations. Le plan dapprovisionnement est le produit final dun exercice de quantification et il
fournit des donnes essentielles pour le plan dachat.
Les informations gnres par le plan dapprovisionnement deviendront partie intgrante du plan
dachat ; elles comprennent notamment les quantits ncessaires expdier ainsi quun calendrier
des dates souhaites pour chaque livraison souhaite. Par ailleurs, le plan dachat comprend
lidentification des mthodes dachat qui seront utilises, une liste des tapes cls du processus dachat
(telles que lavis dappel doffres, la publication de lappel doffres, lvaluation des soumissions,
ladjudication, le dcaissement des fonds, etc.) ainsi quun calendrier comprenant les dates escomptes
pour laccomplissement de chacune des tapes du processus avec, entre autres, les noms des parties
responsables. Tout comme le plan dapprovisionnement, le plan dachat devrait tre initi entre 24 et
36 mois lavance et tre rgulirement mis jour (cest--dire une rvision continue du plan dachat).
Cet aspect continu reprsente la nature cyclique de lachat de produits de la sant ; il sagit rarement
dune activit unique mais plutt dun cycle qui sera rpt intervalles rguliers. Ce processus garantit
galement que toutes les tapes et les programmations soient justifies afin dassurer que les bons produits
arrivent en bonnes quantits, au bon moment, en bonne condition, au bon prix et au bon endroit.
Lunit dachat ou lunit de gestion logistique maintient gnralement ce plan ; il est partag avec
dautres parties prenantes, selon les besoins. Une partie du plan devrait clairement noncer le calendrier,
les dates et les responsabilits imparties pour chacune des activits. Les dates de finalisation devraient tre
stipules pour chacune des activits mais elles doivent tre ralistes et se baser sur lexprience passe et sur
la capacit actuelle. Le plan devrait inclure les dates qui couvrent toutes les tapes du processus jusqu la
livraison des produits ainsi que le calendrier de paiements afin de garantir une planification continue des
achats (pour assurer une disponibilit continue des produits). Il sera plus facile de dterminer quand la
prochaine commande doit tre passe si la date estime darrive des produits est connue.
Les mthodes dachat comprennent habituellement un appel doffres concurrentiel, des demandes de
tarification, des achats auprs dune source unique et le shopping . Chacune des mthodes dachat
comprend diffrentes tches qui lui sont associes de sorte que chaque acquisition se fera selon son
propre calendrier dexcution. Dans la mesure du possible, il faut considrer des options de contrat
plus long terme afin daccrotre la concurrence des appels doffres ; cela inclut les contrats-cadres.
Toutefois, il convient de remarquer quil y a dans certains pays des rglementations qui limitent leur
capacit de conclure un contrat long terme avec les fournisseurs.
Dveloppement du dossier dappel doffres et invitation aux soumissions

Pour arriver un approvisionnement comptitif efficace, il est important dlaborer un dossier dappel
doffres dtaill sur base duquel les soumissionnaires valueront leur intrt et leur capacit de fournir les
produits. Le dossier dappel doffres devrait expliquer de faon dtaille les points suivants :

les quantits, spcifications et exigences de garantie de qualit pour les produits souhaits
les dates de livraison et la destination requise des livraisons
les rglementations, les procdures et le dlai de soumission des candidatures
les critres de slection qui seront utiliss pour lvaluation et la slection des fournisseurs.
Selon le contexte local, il peut savrer ncessaire dobtenir une autorisation pour les documents du
dossier dappel doffres auprs des organismes gouvernementaux ou des bailleurs de fonds avant de le
rendre public. Il est essentiel de revoir minutieusement le dossier avant sa finalisation afin de sassurer
que les changements apports dans une section donne correspondent aux modifications introduites
dans une autre ; de mme, il convient de sassurer que la rdaction, la terminologie et les clauses soient
consistantes tout au long du document.
La version finale du dossier est maintenant prte tre utilise pour la publication de lappel aux
candidatures. Le but est datteindre un large ventail de fournisseurs intresss afin de garantir que le
processus de slection est aussi quitable et concurrentiel que possible. Lappel doffres peut tre publi
dans la presse, dans des bulletins de commerce, des journaux spcialiss, le site Web dorganisations ou
du gouvernement et des tableaux daffichage. En outre, si les agences dapprovisionnement souhaitent
que certains fournisseurs prsentent leur candidature, elles peuvent leur envoyer directement une
invitation.
Slection des fournisseurs

Le succs dun programme dpend de la slection de fournisseurs qui seront capables de livrer des
produits de haute qualit un prix abordable dans les dlais requis. Par consquent, une fois que les
offres sont soumises, il est important de sassurer que le processus dvaluation est structur de la faon
la plus quitable et transparente possible. Dans de nombreux cas, des comits sont crs pour procder
lvaluation des offres : ils comparent et recommandent les offres aux pouvoirs adjudicateurs. La
127
128
premire tape du processus dvaluation est la comparaison des offres soumises avec les exigences
prsentes dans le dossier dappel doffres.
Ce processus implique la vrification que les offres sont soumises dans le format correct, quelles
contiennent les informations, chantillons et conditions requis et quelles sont compltes sous tous les
aspects.
Voici quelques directives gnrales quant la rvision des offres qui satisfont les exigences minimales :
valuation de toutes les offres ou propositions selon les mmes critres afin de garantir lquit,
limpartialit et la transparence. Les offres doivent rpondre aux exigences prsentes dans le dossier
dappel doffres au moment de sa publication.
Rejet et refus dvaluer les offres et propositions qui ne remplissent pas les conditions requises.
valuation de toutes les offres ou propositions admissibles qui se basent sur le prix le plus bas.
Si lune des dispositions est daccorder la priorit aux compagnies nationales, la nature et ltendue
de cette prfrence doivent tre clairement prcises dans linvitation initiale aux appels doffres et
candidatures.
Des critres commerciaux et techniques supplmentaires en matire de slection comprennent les points
suivants :
Le programme ou lagence dispose de suffisamment de ressources financires pour remplir toute
obligation montaire lie au contrat.
Le soumissionnaire a la capacit organisationnelle ncessaire pour se conformer aux modalits du
contrat et pour lexcuter.
Le soumissionnaire doit fournir des rfrences (ou toute autre indication) montrant quil a donn
satisfaction antrieurement dans le cadre de modalits de contrat semblables.
Les fabricants satisfont aux critres de BPF et aux normes ISO appropries, comme cela est exig par
le gouvernement ou le bailleur de fonds.
Toutes les offres qui satisfont les exigences techniques et commerciales sont ensuite values sur base
dune comparaison financire du prix total (y compris la conversion de devises, si ncessaire) et sont
classes par ordre du prix le plus bas.
Le comit dvaluation des offres rdige alors un rapport sur le processus dvaluation et sur la
performance des soumissionnaires ainsi quune recommandation dadjudication. Ce rapport et cette
recommandation devraient comprendre des informations sur tous les soumissionnaires de mme quune
explication claire quant au fournisseur recommand. Les membres du comit dvaluation signent
le rapport et ses recommandations et ils certifient quil sest agi dun processus quitable et complet.
Cest une pratique importante en matire dachat dans le secteur public car il convient de maintenir la
confiance du fournisseur dans le systme afin de lencourager soumettre de nouvelles offres lavenir et,
aussi, dviter des plaintes concernant des pratiques dloyales.
Adjudication du contrat
Le contrat est le rsultat du processus de soumission doffres ; il sagit du document qui liera
juridiquement lacheteur et le fournisseur sur un ensemble de spcifications pralablement convenues
sur les produits, les exigences concernant la livraison, les obligations dexcution et de paiement des deux
parties impliques ainsi que sur les recours lgaux au cas o lune des deux parties ne respecterait pas ses
obligations telles quelles sont dcrites dans le contrat. Il existe une varit de types de contrats qui sont
habituellement utiliss ; ceci dit, il se peut que les politiques locales en matire dapprovisionnement
rgissent ceux qui devraient tre utiliss ou ceux qui sont permis dans le pays concern.
La dtermination des mthodes de paiement constitue une partie importante du processus de passation
des marchs. Pour viter des retards dans la livraison des produits, il est impratif de raliser des
modalits de paiement au plut tt une fois le contrat finalis. Les fournisseurs ne vont pas prendre
le risque de commencer la production sans avoir obtenu pralablement une preuve de paiement, en
particulier lorsquil sagit dune grosse commande chelle internationale. Pour les grosses commandes
passes par le biais dun appel doffres concurrentiel international, les mthodes de paiement les plus
courantes sont la lettre de crdit ou le versement dun acompte. Pour ce qui est des paiements indirects
qui passent par des services internationaux dachats, il est frquent que le service exige la rception de
lintgralit du paiement avant de passer la commande des produits au nom de lacheteur.
La phase finale est lobtention de toute approbation requise auprs du pouvoir adjudicateur et du
bailleur de fonds, si ncessaire. Il convient de sassurer que tous les documents sont dment signs et
autoriss par les parties concernes.
Suivi de lexcution du contrat
Ltape suivante consiste garantir que le contrat conclu est respect et que les produits sont bien
reus comme prvu. Cela signifie quil faut disposer dun processus qui permet de faire le suivi de la
performance du fournisseur. Un systme de suivi de lexcution du contrat assure que les spcifications
techniques et les exigences du contrat sont satisfaites, il permet lacheteur didentifier tout problme
potentiel et il fournit une valuation du fournisseur en vue de nouveaux contrats lavenir.
Les lments essentiels de ce type de systme sont les suivants :

les documents dapprovisionnement et les indicateurs cls sur la performance

les procdures suivre en cas de problme ou de litige
le plan de conformit qui prcde les expditions
les procdures de suivi du transport des cargaisons.
Exemples dindicateurs cls souvent utiliss en matire de performance :
ponctualit des livraisons
respect des :
spcificits techniques, exigences quant ltiquetage et le conditionnement du
produit
exigences concernant la dure de vie
autres modalits prcises dans le contrat.
Linstauration dun systme de suivi de lexcution du contrat et et de sa mise en uvre au dbut du

processus de passation de march assure lidentification et la rsolution rapides des problmes avant
quils ne prennent de lampleur. Par ailleurs, un tel systme signifie galement quen cas de problme de
production, lacheteur et le fournisseur peuvent collaborer afin de trouver des alternatives au plus tt
pour viter des dpenses majeures encourues une fois que le besoin devient plus urgent.
Lune des mthodes de suivi de la conformit du fournisseur est la ralisation dinspections et le
prlvement dchantillons sur les lots prts tre expdis en vue de les soumettre des essais. Quil
sagisse dune exigence de la part du gouvernement ou du bailleur de fonds, ou que ce soit un choix
optionnel, cette mthode est gnralement considre comme tant une bonne occasion de garantir la
conformit et la qualit des produits avant quils ne quittent la proprit du fournisseur.
Les trois niveaux de base de la conformit avant lexpdition sont (1) la rvision des documents mis
avant lexpdition, (2) linspection visuelle des produits et (3) les essais physiques ou en laboratoire des
produits. Le (ou les) niveau de conformit choisi peut varier selon le produit ou selon le fournisseur ; si
les fournisseurs ont la rputation de fournir des produits de qualit, les niveaux se rduisent. Toutefois,
129
afin dassurer une qualit constante au fil du temps, il faudra procder de temps en temps des contrles
alatoires des diffrents niveaux.
Une fois que les produits quittent ltablissement de production ou lentrept du fournisseur, il est
galement important de faire le suivi des dispositions prises quant lacheminement et la livraison des
marchandises afin dassurer que celles-ci arrivent temps et en bon tat. Les domaines cls surveiller
sont le conditionnement adquat des produits, la conformit aux instructions denvoi, le respect des
calendriers de livraison et la considration des normes en matire de temprature ou de toute autre
exigence en ce qui concerne les conditions spciales de transport.
Livraison
La dernire tape du processus dacquisition est de sassurer que les marchandises soient livres et reues
la destination souhaite. Pour ce qui est des expditions internationales, cette tape inclut lenvoi des
marchandises depuis lentrept du fournisseur, larrive au port dentre, le ddouanement, la rception
des biens et leur inspection sur le lieu de livraison ainsi que le rglement de toute demande dindemnit
ou de situation de dommage matriel. Bien que les modalits dexpdition puissent varier, il incombe
la fois lacheteur et au fournisseur de soutenir le processus de ddouanement en fournissant les
documents ncessaires pour faciliter le processus. Une documentation insuffisante ou incorrecte peut
causer des retards inutiles dans les procdures douanires, ce qui entrane bien souvent des frais qui
incombent lacheteur. Les exigences douanires devraient tre clarifies auprs de lagence nationale
et partages avec le fournisseur avant lexpdition des produits de sorte que tous les documents requis
soient remis lacheteur dans des dlais raisonnables.
Lorsque la cargaison est livre destination, lentrept doit recevoir officiellement le chargement
en confirmant rception par le biais de la rception des documents corrects, notamment la facture
commerciale, la liste de colisage et toute autre documentation ncessaire. A ce stade, le personnel de
lentrept devrait effectuer une inspection de la cargaison afin de sassurer que les marchandises expdies
comprennent les bons produits, en bonnes quantits, en bon tat (sans aucun dommage), dans un bon
conditionnement et dotes un bon tiquetage. Les produits doivent galement rpondre aux ventuelles
conditions spciales en matire de conditionnement ou de date de premption comme stipul dans le
contrat ; de mme, ils doivent inclure un bordereau dexpdition complet ainsi que la certification du
produit fournie par le fabricant.
Une fois que linspection est termine et si aucun problme na t dtect, les produits peuvent tre
admis dans lentrept et ajouts dans linventaire utilisable. Les registres de lentrept devraient tre mis
jour afin dinclure les nouvelles marchandises et les documents dexpdition devraient tre partags
avec le responsable des achats afin de prouver que les produits sont bien arrivs et pour que soit autoris
le paiement au fournisseur. Si le contrat a t rempli et le paiement effectu, on peut considrer que la
procdure est clture.
7.3 Les dfis cls rencontrs dans le processus

dachat
Si lon considre les tapes qui viennent dtre dcrites, il semble vident que lachat de fournitures
mdicales pour le secteur public est un processus complexe qui implique la participation de diverses
parties prenantes au cours dune priode prolonge. tant donn le nombre de parties prenantes, la
nature stricte des procdures dacquisition et la valeur souvent leve des fonds octroys pour lachat,
il nest pas rare de devoir faire face certains dfis au cours du processus dacquisition. Bien que vous
puissiez vous retrouver devant une varit de problmes qui peuvent avoir un impact sur lachat, les dfis
les plus communs et les plus cruciaux tournent autour des aspects suivants :
Donnes prcises sur la quantification/les prvisions

Ces donnes sont essentielles pour assurer que les rsultats du processus dachat engendrent la quantit
correcte de produits qui rpondra le mieux possible aux besoins prvus du programme. Une prvision
trop basse pourrait aboutir une rupture de stock, ce qui entrane souvent des achats durgence onreux
et cre ainsi des tensions financires sur des budgets pour les soins de sant dj limits. Une prvision
trop leve peut causer des frais dentreposage excessifs, latteinte de la capacit maximale de lentrept et
une probabilit accrue de premption des mdicaments stocks.
Long processus dacquisition
Chacune des tapes dcrites ci-dessus (depuis la quantification des exigences jusqu la livraison des
produits) requiert une priode de temps dtermine pour tre mene bien. Bien que certaines tapes
puissent seffectuer en parallle et varieront quant au temps ncessaire, dautres sont souvent fixes avec
un dlai dtermin. Ainsi, la plupart des rglementations nationales en matire dachat stipuleront le
temps dont dispose un soumissionnaire pour rpondre un appel doffres international, priode qui
va gnralement de 30 60 jours. Les exigences des bailleurs de fonds peuvent aussi ajouter un certain
temps au processus dacquisition. Par exemple, la Banque mondiale imposera souvent que les offres leur
soient soumises et quil ny ait pas dobjections avant la publication. Si des corrections sont ncessaires,
les dossiers sont renvoys lunit dachat ; lunit apporte les corrections et soumet nouveau la
candidature au pas dobjections de la Banque mondiale. Toutes ces procdures prennent du temps. Un
autre aspect quil convient de prendre en compte est le temps de production dont le fabricant a besoin
ainsi que le temps que prendra le transport des marchandises et le temps ncessaire au ddouanement.
En tout, il nest pas rare que le processus dacquisition de fournitures mdicales pour le secteur public
dure entre 10 et 16 mois, voire plus dans certains cas.
Comme il a t signal prcdemment dans ce chapitre, il est important que les gestionnaires de
programmes et les responsables des acquisitions comprennent les exigences des dlais de livraison en
matire dachats afin dassurer que la quantification et la planification des achats peuvent tre inities
suffisamment tt pour appuyer le cycle dachat et dapprovisionnement.
Retards dans loctroi et le dblocage des fonds
Dans de nombreux pays, les politiques nationales exigent que les fonds pour lachat soient octroys
et mis la disposition des programmes (ou de lunit dachat) avant que les dossiers dappel doffres
puissent tre publis. Les retards qui surviennent dans lapprobation du gouvernement quant loctroi
de financement pour les budgets dacquisition des programmes retardent leur tour la publication des
dossiers dappel doffres, ce qui, ensuite, peut reporter la possible livraison des produits. Les cycles de
financement des bailleurs de fonds sont une autre source possible de retards dans le processus dachat :
cela arrive si leurs cycles de financement ne sont pas aligns avec le cycle dachat du gouvernement. Des
retards dans les paiements au fournisseur dus par exemple des restrictions nationales dans les actifs de
la trsorerie ou dans la gestion du trsor peuvent pousser les fournisseurs retarder les expditions ; ceci
peut aboutir des problmes dapprovisionnement.
Assurance de la qualit des produits
Les produits contrefaits et ceux qui ne rpondent pas aux normes se trouvent dj sur le march, ce qui
pose de srieux risques en ce qui concerne la qualit des produits du systme dapprovisionnement. Pour
faire face ce risque, les processus dachat du secteur public et les autorits nationales de rglementation
pharmaceutique doivent mettre en uvre des mesures adquates en ce qui concerne lassurance de la
qualit afin de garantir que seuls des produits de qualit entrent dans le systme dapprovisionnement.
Le processus dachat aborde cette responsabilit par limposition de spcificits techniques prsentes
dans le dossier dappel doffres ; ces spcificits dfinissent les exigences cls de la qualit des produits,
comme par exemple les obligations de certification des produits, les normes des pharmacopes (dans les
cas o cela sapplique), les instructions sur le conditionnement et ltiquetage, les obligations en matire
de dure de vie, etc. Ces exigences deviennent les obligations contractuelles auxquelles le fournisseur doit
131
se plier lorsquune adjudication est attribue. Les dossiers doffre et les documents contractuels devraient
galement inclure le droit de procder une inspection et des essais sur les lots prts tre expdis et
sur ceux qui ont dj t envoys afin de pouvoir confirmer que les produits remplissent les exigences
stipules concernant lassurance de la qualit.
Suivi de la qualit des achats
Comme cest le cas pour toutes les fonctions du cycle logistique, il convient de
prendre en considration le suivi de la qualit au cours de chaque tape du processus
dacquisition. Outre les tapes dassurance de la qualit mentionnes dans ce manuel,
la qualit doit faire partie de chaque phase : depuis la dtermination des produits
commander jusque la rception et lacceptation des marchandises dans linventaire national.
Il faudrait faire le suivi de tous les achats afin dassurer que les spcifications des produits
ainsi que leurs quantits sont prcises et exactes, que le processus doffres rpond aux
rglementations et aux procdures imposes et quil est document de faon approprie, que
les contrats sont soigneusement rdigs et que les bons produits sont reus en bon tat aprs
lexpdition et la livraison.
Transparence tout au long du processus dachat

tant donn que dimportantes sommes dargent sont impliques dans lachat de produits de sant, la
fraude et la corruption ne sont pas rares. Il arrive que certains groupes ayant des intrts spciaux, des
fournisseurs, des membres du personnel dachat et dautres individus tentent dinfluencer la slection
des produits, de falsifier les quantits commandes et de manipuler la slection des fournisseurs et les
dcisions dadjudication afin daccrotre leurs ventes et leurs marges bnficiaires pour leur avantage
personnel. Les reprsentants officiels des acquisitions doivent soutenir un processus dachat ouvert
par le biais de lapplication continue des rglementations et procdures nationales ainsi que la mise en
uvre des bonnes pratiques en matire dachat au niveau international dans le but de promouvoir la
transparence.
Combat contre la corruption au Paraguay
Au Paraguay, les fonctionnaires chargs des achats navaient gnralement pas
les connaissances techniques et la comprhension juridique ncessaires pour
procder lapprovisionnement de manire efficace, ponctuelle et transparente.
Les dcisions en matire dachat taient souvent improvises et les
rglementations censes rgir le processus ntaient pas respectes. Certains fonctionnaires
collaboraient troitement avec des entrepreneurs du secteur priv, ce qui entravait
efficacement la concurrence et maintenait les prix levs.
Pour sattaquer ces problmes, des ateliers ont t organiss pour les fonctionnaires
chargs des achats tous les niveaux du gouvernement. Les participants ces sminaires
ont utilis leurs expriences partages afin didentifier les pratiques informelles et illgales
couramment utilises qui peuvent couvrir la corruption et les pots-de-vin. Ils ont utilis
ces informations afin de dvelopper une carte des risques et dangers potentiels dans le
processus dacquisition et ils lont compare avec les normes et pratiques qui promeuvent
la transparence et lefficacit. Outre laccroissement des connaissances techniques des
fonctionnaires en ce qui concerne le processus dachat et ses rglementations, lun des
objectifs de cet atelier tait de dvelopper et promouvoir une culture plus thique parmi
les participants afin de les aider orienter leurs futures activits en matire dacquisitions.
(Transparency International 2002)
Rsum du chapitre
De bonnes spcifications sur les produits sont essentielles pour un bon processus dachat et pour
garantir que les produits acquis satisfont toutes les exigences du programme et toutes les normes
de qualit.
La slection dune mthode dachat va dpendre des types et des quantits de produits acqurir.
Lalignement des cycles dachat avec la disponibilit des fonds permettra dviter que la disponibilit
financire ne retarde lacquisition des produits.
Lacquisition est gnralement un processus long. Un calendrier prcis doit t connu et partag
avec les autres parties prenantes afin de garantir que la quantification et la planification des achats
peuvent tre inities le plus tt possible pour soutenir le cycle dachat et dapprovisionnement et
pour viter des ruptures de stock.
Il est essentiel de grer le processus dappel doffres de manire assurer quil rpond aux
procdures imposes et que le processus soit document de faon approprie. Un processus
ouvert et transparent augmentera le niveau de concurrence ainsi que la perception dun processus
quitable ; il rduira le risque de rclamations de la part des soumissionnaires.
Bien quun moindre cot constitue un aspect important dans la slection dun fournisseur, dautres
critres doivent galement tre pris en compte, notamment :
la qualit des produits
la capacit de respecter le calendrier des livraisons
les rsultats passs.
Le suivi de lexcution du contrat est ncessaire pour garantir que le fournisseur remplit ses
engagements et que les produits arrivent temps et en bon tat.
Pour des conseils et instructions plus spcifiques quant la faon de procder

lachat de produits de sant pour le secteur public, veuillez consulter les ressources
suivantes :
Procurement Capacity Toolkit (PATH 2009)
Managing Drug Supply (MSH 1997)
Procurement and Supply Management toolbox: www.psmtoolbox.org
Malaria Booster Control Program: Procurement and Supply Management Toolkit (Banque
mondiale) http://siteresources.worldbank.org/INTPROCUREMENT/Resources/Malaria-Toolkit.pdf
133
134
8 Stockage et distribution
Objectifs
Les principes dun bon stockage des mdicaments et autres produits de sant
La dfinition dune inspection visuelle ainsi que des instructions quant comment et quand
procder une inspection visuelle
Comment identifier et rsoudre les problmes frquents lis la qualit des produits que lon
peut trouver dans le cadre dune inspection visuelle
Comment calculer les exigences despace dans lentrept
Le but dun inventaire physique, comment et quand procder un inventaire physique
Les principales activits logistiques impliques dans la gestion des dchets lis aux soins de sant
Que faut-il prendre en compte en matire de conception dun rseau de transport
Les principales activits logistiques impliques dans un systme de gestion des transports.
Politique
it
ual
aQ
l
de
vi
ui
Service
aux Clients
Suiv
i de
la Q
ua
lit
SIGL
Gestion
de Stock
Suivi du
Rseau de Distrib.
Org. et Personnel
Budget
Supervision
Evaluation
Stockage
Distribution
Su
ivi
de
la
Qua
lit
Quantification
Slection
des Produits
i de
Suiv
lit
ua
Q
la
Adaptabilite
136
8.1 Stockage
Les produits sont entreposs tous les niveaux du pipeline et on peut dire que pratiquement chaque
individu faisant partie de la chane dapprovisionnement est responsable de lentreposage des produits.
Le stockage garantit lintgrit physique et la scurit des produits, et de leur conditionnement dans les
diffrents entrepts et magasins jusqu ce quils soient distribus aux clients. Un objectif important en
matire de stockage des produits de sant est lespacement des commandes des produits, ce qui permet
de garantir que les prises en charge des produits et leurs distributions.
Peu importe la taille de lentrept (cela peut aller dune clinique au magasin central des produits), les
principales activits oprationnelles en matire de stockage sont trs semblables. La complexit de ces
activits variera selon le volume des produits grer et la taille de lentrept, ainsi que selon certaines
exigences telles que les chambres froides.
Activits cls en matire de stockage

Rception et inspection des produits. Cette activit se ralise pendant le dchargement des vhicules et
elle comprend linspection visuelle des colis afin de sassurer que les produits nont pas t endommags
pendant le transport. Au cours de cette activit, il est important de vrifier les quantits reues et de les
comparer avec celles indiques sur la liste de colisage ou la facture dexpdition. Toute anomalie doit tre
signale.
Rangement des produits. Cette procdure inclut le dplacement des produits depuis le quai de
dchargement (ou laire de rception) aprs quils soient dlivrs pour lentreposage vers leur section
dsigne dentreposage (rayonnage, tagre, sol, etc.). Il est essentiel que chacun des produits qui entre
ou qui sort des rayonnages, tagres ou de toute section de lentrept soit correctement enregistr dans
les registres de gestion des stocks ; un systme de gestion des inventaires facilite ce genre dactivit. Que
le processus soit manuel ou automatis, la meilleure faon de procder est de ranger les produits le jour
mme de leur rception.
Prparation et emballage. Pour rpondre aux commandes dexpdition (ou listes de prlvement), les
produits doivent tre localiss, retirs de linventaire et prpars pour lexpdition. Dans certains cas,
les produits doivent tre chargs dans des conteneurs ou mis sur des palettes ; parfois, ils doivent tre
regroups avec dautres produits dans des kits avant dtre expdis. Lorsque toute activit demballage
ou de reconditionnement se ralise, le nouvel empaquetage doit tre tiquet correctement.
Expdition. Si lon veut garantir la prcision en matire dexpdition, il convient de comparer la liste
des produits et leurs quantits respectives avec les ordres dexpdition (ou les commandes dexpdition)
avant de commencer prparer les documents denvoi ncessaires et de procder au chargement des
marchandises pour leur transport. Pour viter des dgat pendant le transport, les marchandises doivent
tre accommodes et scurises dans le vhicule conformment
aux exigences et conditions spciales de chargement et de
La dure de vie est le
laps de temps qui scoule
transport.
La dure de vie
Il est ncessaire de disposer de normes et procdures relatives au
bon entreposage de tous les produits si lon veut maximiser leur
dure de vie et si lon veut pouvoir en disposer rapidement pour
la distribution.
Tous les produits pharmaceutiques ont une dure de vie ; celleci est gnralement prcise par le fabricant. Toutefois, il est
entre la date de fabrication

et la date finale laquelle
un produit peut tre
consomm sans danger
; cest aussi le laps de
temps pendant lequel ce
mme produit peut tre
stock sans que cela porte
prjudice son utilisation,
sa scurit, sa puret ou sa
puissance.
8 STOCKAGE ET DISTRIBUTION
souvent requis que le comit technique national de pharmacovigilance approuve galement la dure de
vie. Les contraceptifs sont des produits relativement stables et ont une dure de vie qui va gnralement
de quatre cinq ans. La dure de vie des mdicaments essentiels varie : elle va de six mois plus de
cinq ans selon le mdicament. Les produits pharmaceutiques doivent tre entreposs et distribus dune
manire qui garantit que les clients peuvent les recevoir en bon tat et temps pour quils puissent tre
utiliss avant leur date de premption.
Voici quelques questions et rponses fondamentales sur la dure de vie :
Quelle est limportance de la date de premption?
Une fois que la dure de vie dun produit est arrive expiration, il peut y avoir un effet ngatif sur
son utilisation, sa puret et/ou sa puissance. Dans le cas de certains mdicaments, la sret du produit
peut galement tre compromise aprs la date de premption. Comme mesure de prcaution, la date de
premption devrait tre considre comme la dernire date laquelle le client peut utiliser le contraceptif
ou le mdicament. Le personnel ne devrait distribuer aucun produit qui a atteint sa date de premption
ou qui est sur le point dtre prim.
Quelle est la dure de vie dans mon pays?
Aux tats-Unis, lAgence fdrale amricaine des produits alimentaires et mdicamenteux (FDA) oblige
les fabricants de mdicaments faire subir leurs produits et conditionnement respectif de nombreux
tests afin de dterminer la dure de vie approprie. Beaucoup de pays considrent que les normes
amricaines sont acceptables et nombreux sont les comits techniques nationaux de pharmacovigilance
qui acceptent ces directives. Dans certains pays, les politiques nationales sont beaucoup plus restrictives
quaux tats-Unis. Par exemple, elles reconnaissent que leurs conditions dentreposage (cest--dire la
chaleur et lhumidit) sont beaucoup plus rigoureuses et, par consquent, elles ont rduit la dure de
vie des produits. Cest le cas, notamment, des prservatifs qui peuvent tre endommags facilement
par de pitres conditions dentreposage. Dans dautres pays, les autorits nationales de rglementation
pharmaceutique exigent de soumettre certains produits leurs propres tests. Veuillez consulter la
commission nationale de pharmacovigilance (ou autorit semblable) de votre pays pour vrifier les
politiques qui sont en vigueur.
Pourquoi la dure de vie change-t-elle?
Si vous travaillez dans le domaine de la planification familiale depuis des annes, vous avez peut-tre
remarqu que la dure de vie de certains produits a chang ; cest le cas notamment du Depo-Provera
(dont la dure de vie est passe de 36 48 mois) et des DIU au cuivre T380A (qui ont vu leur dure
de vie passer de 60 84 mois en 1994). Les essais en matire de dure de vie prennent du temps et ne
peuvent tre simuls entirement en laboratoire. La dure de vie du Depo-Provera et des DIU (et leur
conditionnement) a t prolonge lorsquil a t prouv que ces produits maintenaient leur puret,
puissance, scurit et efficacit pendant des priodes de temps plus longues.
La dure de vie dpend dessais en temps rel combins avec des essais simuls en laboratoire. Lors
du processus dacquisition de produits, les acheteurs devraient spcifier la dure de vie quils exigent
dans le dossier dappel doffres. Il peut tre ncessaire de collaborer avec le fabricant pour que soient
permis les tests en conditions relles si lon veut sassurer que le conditionnement et les produits soient
acceptables au fil du temps.
O puis-je trouver la dure de vie des mdicaments essentiels, contraceptifs et autres produits de
la sant ?
Il est possible dobtenir des informations sur la dure de vie directement auprs du fabricant.
Toute personne implique dans le systme logistique, depuis le magasin central jusquaux PPS, devrait
avoir accs aux informations concernant la dure de vie et les conditions dentreposage pour les
mdicaments, contraceptifs et autres produits de sant et fournitures mdicales.
137
138
USAID | PROJET DELIVER a labor des fiches factuelles pour plusieurs

produits de la sant, parmi lesquels les contraceptifs (prservatifs,
contraceptifs oraux, DIU, contraceptifs injectables et implants), les
mdicaments antirtroviraux et les trousses de dtection du VIH. Les fiches
factuelles numrent :
La description de la mthode
Les indicateurs visuels dventuels problmes de qualit
Les conditions particulires
Le donateur, le fabriquant et la marque
Le conditionnement primaire et secondaire
Le nombre dunits par carton dexpdition
Les dimensions et le poids du carton.
Veuillez consulter la liste de rfrences et de ressources qui figure la fin du prsent manuel.
Procdures de stockage
Le tableau 8-1 prsente les procdures de stockage quil convient de suivre indpendamment de la taille
du magasin. Cependant, il est parfois ncessaire dadapter ces normes lentrept dont il sagit. Par
exemple, il serait peu logique de sattendre ce quune petite clinique ait plus que lquivalent dune
petite armoire ou tagre pour stocker ses fournitures mdicales. Dans ce cas de figure, lutilisation de
palettes serait mal choisie. De petites tagres qui maintiennent les produits une certaine distance des
murs extrieurs et du sol pourraient savrer suffisantes.
Pour une description exhaustive des procdures de stockage, veuillez

consulter le document Principes directeurs applicables au stockage des
mdicaments essentiels et autre fourniture mdicales John Snow, Inc./
DELIVER. 2003, et le document Guidelines for Warehousing Health
Commodities, John Snow, Inc./DELIVER. 2003 (les rfrences sont reprises
dans la liste de lectures qui figure la fin du prsent manuel).
Tableau 8-1: Procdures de stockage
PROCDURES DE STOCKAGE
POURQUOI CETTE PROCDURE EST-ELLE IMPORTANTE ?
Nettoyer et dsinfecter
rgulirement lentrept ou le
magasin.
Les rongeurs et les insectes (termites et cafards par exemple)

mangent les contraceptifs oraux ainsi que leur emballage. Si vous
nettoyez et dsinfectez votre magasin (et que vous ny amenez
aucune nourriture ou boisson), les insectes et animaux nuisibles
seront moins attirs par les aires de stockage. Dans la mesure du
possible, le fait de procder rgulirement une extermination
permettra galement dliminer ces nuisibles. Si les rongeurs posent
un srieux problme, les chats peuvent constituer une solution peu
onreuse et non toxique pour remplacer les piges ou les poisons.
La chaleur extrme et lexposition directe aux rayons du soleil
peuvent dgrader les contraceptifs et les mdicaments essentiels,
et rduire drastiquement leur dure de vie. Par exemple, si la
temprature de lentrept dpasse les 40C (104F), le latex des
prservatifs pourrait commencer se dcomposer. Sils sont
exposs trop longtemps la chaleur, les prservatifs risquent
darriver expiration bien avant la dure de vie indique. Mme si
la climatisation est un moyen idal pour contrler la temprature,
cette mthode est onreuse ; parmi les autres solutions, citons les
ventilateurs de plafond ou encore la ventilation force.
Entreposer les produits dans un

local sans humidit, bien clair
et bien ventil, labri dune
exposition directe aux rayons du
soleil.
Vrifier quil ny ait aucune fuite

deau dans la pice.
Vrifier que les quipements

de lutte contre lincendie sont
disponibles et accessibles, et
sassurer que le personnel soit
form pour son utilisation.
Lexposition directe aux rayons du soleil constitue galement un

danger puisquelle augmente la temprature du produit. Pour viter
que cela narrive, il faut entreposer les produits dans leur carton
demballage dorigine et abriter du soleil lintrieur du local de
stockage. Aux niveaux priphriques, il faut entreposer les produits
dans les botes intrieures (cest--dire les botes qui se trouvaient
lintrieur des cartons) et laisser les mdicaments dans leur flacon
opaque et sombre.
Leau peut dtruire les produits et leur emballage. Mme si le
produit en lui-mme nest pas endommag par leau, un emballage
endommag rend le produit inacceptable pour le client. Il faut
rparer les fuites sur le toit et aux fentres. Pour viter les dgts
causs par lhumidit qui sinfiltre par les murs et le sol, il faut
empiler les produits loin du sol et en hauteur sur des palettes au
moins 10 cm (4 pouces) de hauteur et 30 cm (1 pied) des murs.
Arrter un incendie avant quil ne se propage peut permettre
dviter de perdre des milliers de dollars en produits ainsi que
lespace de stockage lui-mme. Il faut disposer du bon matriel : leau
permet dteindre les feux gnrs par le bois et le papier mais elle
ne fonctionnera pas pour les feux lectriques ou chimiques. Il faut
installer des extincteurs appropris et bien entretenus partout dans
le local dentreposage (surtout prs des portes). Si des extincteurs
ne sont pas disponibles, il faut utiliser des seaux remplis de sable.
Quelle que soit la mthode utilise, il est impratif de former le
personnel pour quil soit mme dutiliser lquipement contre
lincendie disponible.
139
Entreposer les prservatifs et

autres produits en latex loin
des moteurs lectriques et des
lumires fluorescentes.
Les produits en latex (comme les prservatifs ou les gants) peuvent

tre endommags sils sont directement exposs des lumires
fluorescentes ou des moteurs lectriques. Ceux-ci produisent une
substance chimique appele ozone qui peut rapidement dtriorer
les prservatifs. Les prservatifs et les gants entreposs dans leur
propre conditionnement (cest--dire les botes et cartons) ne
subiront aucun effet aprs une exposition limite lozone. Dans la
mesure du possible, il faut les conserver dans leur carton ou leur
bote. Si ce nest pas possible, il faut alors les loigner de la lumire
et des moteurs.
Lentreposage sous froid, y compris la chane de froid, est essentiel
pour conserver la dure de vie des mdicaments et vaccins qui
lexigent. Ces produits seraient irrmdiablement endommags si la
chane de froid tait brise. Si le rseau lectrique nest pas fiable, il
sera peut-tre ncessaire davoir recours du gaz en bouteille ou
une rfrigration qui fonctionne au krosne. Pendant les campagnes
dimmunisation, une bote froide ou une glacire isotherme peut
suffire pour un transport rapide.
Les narcotiques et autres substances contrles sont dangereux
lorsquon en fait mauvais usage. En outre, ils risquent dtre vols
pour tre revendus sur le march noir. Tout comme de nombreux
autres mdicaments, les contraceptifs peuvent aussi tre revendus
sur le march noir. Cest la raison pour laquelle les gestionnaires de
stock doivent veiller ce que tous les mouvements de stock soient
autoriss.
Maintenir les conditions

frigorifiques, y compris la chane
de froid, pour les produits qui en
ont besoin.
Garder les narcotiques et autres

substances contrles sous cl.
Entreposer sparment les

produits inflammables. Prendre
les mesures de prcaution qui
simposent.
Il faut limiter laccs au local dentreposage et suivre le mouvement

des produits. Afin de dissuader les voleurs, il est important de
maintenir le local ferm cl et de limiter laccs aux personnes
autres que le magasinier et les assistants. Il ne faut cependant pas
que la question de laccs empche la distribution approprie des
produits. Cest pourquoi il faut toujours avoir plusieurs jeux de
cls : un pour le responsable de lentrept, un pour lassistant et
un de rserve dans le bureau du mdecin en charge. De plus, si
les documents dinventaire sont maintenus jour, les responsables
peuvent sassurer que le stock entrant et sortant correspond bien
aux donnes qui se trouvent dans les documents. Il faudrait procder
rgulirement des inventaires physiques pour vrifier les quantits
consignes.
Certaines procdures mdicales ont recours des produits
inflammables : les rfrigrateurs fonctionnent avec du gaz en
bouteille ou du krosne, lalcool est utilis pour la strilisation et les
becs Bunsen fonctionnent avec de lessence minrale. Il faut stocker
ces produits hautement inflammables loin des autres produits et
proximit dun extincteur.
Empiler les cartons au moins 10

centimtres (4 pouces) du sol, 30
centimtres (1 pied) des murs et
des autres piles, et une hauteur
de 2,5 mtres (8 pieds) maximum.
Les palettes maintiennent les produits au-dessus du sol, ce qui rend

ceux-ci moins susceptibles dtre endommags par les animaux
nuisibles, leau ou la salet. En gardant les palettes une distance
de 30 centimtres (1 pied) du mur et 30 centimtres de la
palette voisine, on encourage la circulation de lair et on facilite
les mouvements de stock, le nettoyage et les contrles. Si les
magasiniers peuvent se dplacer autour des piles, ils seront plus
mme de suivre dautres bonnes pratiques en matire dentreposage
(balayage, lecture des tiquettes et rgle du premier prim premier
sorti [PPPS]).
Dans le cas des entrepts plus grands, les palettes constituent
souvent une solution plus efficace que le placement des produits
sur une tagre. En effet, le recours aux palettes permet de rduire
le temps pass dballer pour lentreposage et remballer pour la
livraison. Les palettes rendent plus facile lexpdition par taille de
lot, elles savrent moins onreuses construire et elles peuvent
contenir plus de marchandise par rapport lespace quelles
occupent. Quon se serve ou pas de palettes, il ne faut pas empiler
les cartons une hauteur de plus de 2,5 mtres (8 pieds) ; il sagit l
de la hauteur maximale laquelle les produits peuvent tre entasss
sans risquer dcraser les cartons du bas. Le fait dentreposer les
produits une hauteur stable infrieure 2,5 mtres rduit les
risques de blessures aux membres du personnel de lentrept.
Emmagasiner les produits de

sant labri des insecticides, des
produits chimiques, des vieux
dossiers, des fournitures de bureau
et de tout autre quipement.
Disposer les cartons de sorte

que les flches pointent vers
le haut et veiller ce que les
tiquettes didentification, les
dates de premption et les dates
de fabrication soient clairement
visibles.
Aux niveaux priphriques, lorsque les palettes ne conviennent pas,

le recours au rayonnement est un excellent moyen de stocker des
contraceptifs. Les tagres en mtal sont prfrables car le bois
risque dattirer les termites.
La dure de vie des produits mdicaux peut tre influence par
une exposition aux insecticides et autres produits chimiques. Mme
sils ne constituent pas un danger direct, les vieux dossiers et les
fournitures de bureau risquent de bloquer le passage et de rduire
lespace pour les produits de sant, ou encore les rendre moins
accessibles. Il faut conserver les produits de sant dans une zone
distincte pour quils soient facilement accessibles.
Il est primordial que les produits qui arrivent expiration en premier
soient galement les premiers distribus (PPPS) (indpendamment
du moment o ils sont arrivs dans le local dentreposage). Si les
cartons dexpdition ne mentionnent pas la date de fabrication ou la
date de premption, ou si ces informations sont difficiles lire, il faut
utiliser un marqueur pour rcrire les dates sur les cartons avec des
lettres et des chiffres de grande taille et faciles lire. Il faut toujours
entreposer les articles selon les instructions du fabricant reprises
sur le carton. Il sagit notamment de faire attention la direction des
flches sur les botes : le fait par exemple dentreposer des cartons
lenvers peut avoir une incidence sur lutilisation du Depo-Provera.
141
PROCDURES
des produits sont
reus lentreptPOURQUOI
ou dans uneCETTE
clinique
DE STOCKAGE
PROCDURE EST-ELLE IMPORTANTE ?
un inventaire
physique
est
ralis
Entreposer
les produits dune
Outre le fait davoir des dates de premption ou de fabrication
qui facilite
visibles, il faut galement entreposer les produits de manire ce que
des produits
sontlapplication
distribus duun client
manire
principe
du
PPPS,
le
comptage
ainsi
les premiers
prims soient les plus faciles atteindre. On peut ainsi
un autre
des produits sont transfrs dun niveau
que la gestion gnrale.
veiller ce que le premier produit qui arrive expiration soit aussi le
priphrique
ou parMalheureusement,
des clients
des plaintes sont portes par le niveau
premier
sortir (PPPS).
certains entrepts grent
les expditions sur base de la date laquelle ils ont reu un produit
plutt que celle de fabrication ou de premption ; cette mthode
est souvent appele premier entr premier sorti (PEPS). Le PEPS est
une pratique courante qui fonctionne bien dans la plupart des cas
; ceci dit, une gestion ralise par rapport la date de premption
(PPPS) garantit que les produits plus anciens quitteront lentrept en
premier. Chaque fois quun inventaire physique est ralis, il convient
de confirmer que cest bien la mthode PPPS qui est suivie.
Dans les PPS, le stock le plus ancien devrait tre dplac ou permut
vers lavant de ltagre et le nouveau stock devrait tre plac
larrire. Une rotation du stock visant ce que le premier stock
expirer soit le plus accessible est une pratique qui permettra au
personnel de sassurer que le stock accessible sera constitu des
premiers produits distribuer.
Procder immdiatement la
sparation et la destruction
de tout produit endommag ou
prim.
Lobjectif nest pas que le produit arrive expiration sur les tagres
; cest plutt quil arrive au client.
Lexpdition de produits prims dans le rseau de distribution
est une erreur coteuse. Non seulement les cliniques (ou pire
encore, les clients) reoivent des produits inutilisables, mais on
gaspille galement de largent et des ressources pour expdier,
entreposer et grer des produits inutilisables. Pour viter une
telle situation, il convient daffecter un coin de lentrept pour ce
type de produits. Dans la mesure du possible, il faut les dtruire
rapidement. On ne doit pas oublier de consulter les politiques
en matire de destruction. Les donateurs et les gouvernements
disposent gnralement de directives prcises en ce qui concerne la
destruction des produits endommags ou prims.
8.2 Inspection visuelle

Dans un pipeline parfait, tous les produits seraient entreposs dans des conditions idales de temprature
ambiante et dhumidit, et cela se ferait selon les normes de bon entreposage. Dans la ralit, la qualit
des conditions dentreposage peut varier
considrablement dun endroit un autre.
Linspection visuelle est le processus qui
Il serait bon de vrifier la qualit de certains
consiste examiner les produits et leur
produits. Dans un entrept, la meilleure
conditionnement dans le but de reprer
manire pour un magasinier de vrifier la
des problmes de qualit vidents.
qualit consiste contrler visuellement et
rgulirement ltat de chaque produit stock
dans le magasin.
Quand procder une inspection visuelle

Pour garantir la qualit des produits dans un entrept et dans un rseau de distribution, il faudrait
procder une inspection visuelle chaque fois que lun des vnements suivants se produit :
des produits expdis par le fabricant sont reus (gnralement au niveau central)
des produits sont sur le point de se primer

des produits prsentent des signes de dgts
des produits ont t entreposs dans des conditions inadquates.
Vrification de la qualit : que rechercher lors dune inspection visuelle

Les produits peuvent subir deux principaux types de dgts pendant lexpdition et lentreposage : des
dgts mcaniques et des dgts chimiques. Un dgt mcanique est caus par des contraintes physiques
telles quun crasement ou une dchirure lors du chargement ou du dchargement des produits, ou
lorsque les botes intrieures ou les cartons sont empils. Ce type de dgt est gnralement limit
des parties crases ou dchires. Un dgt chimique est plus difficile dtecter et nest habituellement
pas flagrant pendant une inspection visuelle. Une analyse en laboratoire est gnralement ncessaire.
Quelques indicateurs de dgts chimiques sont un changement de couleur, dodeur ou de consistance du
produit.
Quen est-il des analyses en laboratoire pour lassurance de qualit ?
En cas de doutes concernant un mdicament ou autre produit de sant, une analyse en
laboratoire peut savrer la meilleure faon de vrifier la qualit du produit en question.
Ceci dit, les analyses en laboratoire sont onreuses et prennent du temps, sans compter
que beaucoup de pays ne disposent pas des installations ncessaires pour mener bien des
analyses appropries.
Au cas o des analyses en laboratoire sont ncessaires pour vrifier la qualit dun produit si celleci est douteuse, il faut mettre en quarantaine tout le lot ou lentiret de la quantit fabrique dans
les conditions semblables de sorte que le produit ne soit pas disponible pour la distribution. Un
chantillon alatoire statistiquement significatif doit tre prlev et envoy au laboratoire pour
tre analys. Les rsultats des analyses montreront si le produit peut tre distribu ou sil doit tre
dtruit. tant donn le cot qui dcoule danalyses ralises pour vrifier la qualit des produits de
sant, de mme que le cot des prlvements et de lexpdition des chantillons, il est important
que le volume du lot concern ou que le cot du produit soit suffisamment grand que pour justifier
le besoin danalyses. Dans certains cas, il peut revenir moins cher de simplement dtruire le produit
mis en doute au lieu de lanalyser.
Cela ne veut pas dire que les analyses en laboratoire ne devraient jamais tre utilises. Lorsquils
prparent les contrats dachat, les gouvernements, les organisations non gouvernementales et
les bailleurs de fonds sont susceptibles dexiger des analyses des produits en laboratoire avant la
livraison des produits aux bnficiaires ou aux entrepts du niveau central ou national du pays
concern. Ce contrle de conformit permet de vrifier que les caractristiques prcises au cours
de la phase dacquisition ont t respectes. Des mesures similaires devraient tre prises pour
garantir que les produits achets au niveau national satisfont les spcifications requises.
En rgle gnrale, les produits ayant subi des dgts mcaniques sont retirs du stock et le solde de la
bote ou du carton est distribu normalement. Les articles ayant subi des dgts chimiques, de mme
que tous les articles similaires (cest--dire provenant du mme lot), devraient tre retirs du stock, mis
en quarantaine et dtruits conformment aux procdures locales dlimination.
Concrtement, il sagit de rechercher les problmes frquents relatifs la qualit (comme indiqu dans le
tableau 8-2) et de prendre les mesures recommandes.
143
144
Tableau 8-2: Problmes frquents relatifs la qualit des produits
QUE RECHERCHER
MESURES A PRENDRE
Des dgts lemballage

(dchirures, perforations, taches
deau ou dhuile, ou autres
types de dgts) et au produit
(comprims ou drages casss ou
effrits, sachets de prservatifs ou
de DIU dchirs)
Des cartons sur lesquels ne
figure pas ltiquette qui devrait
mentionner la date de fabrication
ou de premption ; elle ne figure
ni sur lemballage extrieur, ni sur
lemballage intrieur.
Jeter tout article endommag et distribuer le reste normalement.
Contraceptifs oraux et tablettes

spermicides : changement de
couleur des pilules, pilules qui
smiettent sous la pression du
doigt.
Prservatifs : le lubrifiant sest
assch ou a chang de couleur
et/ou le prservatif est dchir.
Les informations sur les botes ou
les cartons sont illisibles.
Les botes sont sales, dchires ou

endommages dune quelconque
manire.
Des produits manquants ou des
botes vides.
Le contenu nest pas spcifi sur

plusieurs cartons.
Des cartons endommags par

leau.
Des produits trouvs lextrieur
de lentrept ou de la clinique.
Sassurer que le numro du lot, le nom du fabricant ainsi que les

conditions dentreposage du produit figurent sur une fiche de stock
et sur une tiquette dentreposage. Si la date de premption nest
pas visible, ouvrir le carton extrieur et vrifier les dates sur la bote
intrieure. Si la date de premption nest pas visible sur les botes
intrieures, vrifier les units individuelles. Utiliser un gros marqueur
pour crire la date de premption sur les botes et cartons qui nen
font pas mention.
Vrifier la date de premption sur la plaquette ou le carton. Si le
produit est prim, procder sa destruction selon les procdures
en place. Si la dure de vie est encore valable, vrifier sil existe un
dossier dentreposage. Sil est probable que les conditions idales
ont t respectes, retirer les plaquettes ou les pilules effrites ou
brises. Retirer tous les prservatifs asschs ou dcolors ainsi que
ceux dont le sachet sest dchir. Dtruire ces produits selon les
procdures. Distribuer le reste normalement.
Vrifier les botes intrieures ou les produits et transcrire les
informations sur lextrieur de la bote ; distribuer normalement. Si
les informations sont illisibles cause dune exposition leau ou
des produits chimiques, inspecter soigneusement le produit pour
reprer dventuels dgts. En cas de doute, mettre le produit en
quarantaine des fins danalyse ou de destruction.
Contrler le produit visuellement pour dtecter dventuels dgts
mcaniques. Retirer les produits endommags et les dtruire selon
les procdures tablies. Distribuer le reste normalement.
Il se peut quil y ait eu un chapardage (vol), que les produits aient
t retirs par le niveau suprieur ou par un donateur des fins
danalyse. Prvenir le niveau suprieur que des marchandises sont
manquantes.
Ouvrir la bote et vrifier le contenu. Si le produit est le mme, avec
la mme date de premption (ainsi que le numro du lot si possible),
transcrire ces informations sur la bote extrieure. Si, au contraire,
il y a diffrents produits mlangs, les sparer et les remballer selon
leur type, marque, date de premption et numro de lot. Procder
un contrle visuel pour dtecter dventuels dgts. Retirer les
produits endommags et les dtruire selon les procdures tablies.
Distribuer le reste normalement.
Procder linspection visuelle de tous les produits. Retirer les
produits qui semblent endommags ou inacceptables.
De tels produits ont vraisemblablement subi leffet des lments.
Tout produit ayant t laiss lextrieur pendant pratiquement
nimporte quel laps de temps aura probablement t endommag
par lhumidit, la pluie, lexposition directe au soleil et/ou par des
animaux nuisibles ; ces produits devraient tre dtruits selon les
procdures tablies.
QUE RECHERCHER
MESURES A PRENDRE
Des cartons trous et/ou

prsentant des bords lims.
Contrairement aux cartons sales et dchirs, un carton qui contient

des trous ou des bords lims peut avoir t endommag non par la
manutention mais plutt par des animaux nuisibles.Vrifier les botes
pour dtecter dventuels signes de dgts causs par des termites
ou des rats (ceux-ci sont attirs par les pilules). Inspecter les botes
intrieures et les produits pour dtecter des dgts mcaniques,
retirer les produits endommags et les dtruire selon les procdures
tablies. Distribuer le reste normalement.
8.3 Exigences en matire despace de stockage

Un bon entreposage passe par lutilisation efficace de lespace de stockage. Si lon se retrouve avec trop
despace inutilis, le magasin sera sous-exploit et il y aura des pertes dargent. Dun autre ct, si les
produits sont entasss dans un espace trop petit, ils risquent dtre endommags car il sera plus difficile
de suivre les procdures de bon entreposage. Par consquent, les responsables dentrepts doivent
apprendre calculer lespace ncessaire pour entreposer les nouvelles marchandises, calculer les besoins
densemble en matire dentreposage dans le magasin et, enfin, concevoir ce qui serait lagencement
idal.
Pour dvelopper un agencement ralisable et pour calculer les besoins de stockage dans un grand
entrept (qui peut dailleurs avoir plusieurs fonctions), il est indispensable (1) didentifier les diffrentes
activits de lentrept qui pourraient avoir une influence sur la planification de lagencement, (2) de
dterminer les besoins despace de stockage et lagencement qui seraient idaux pour la ralisation de
chacune des activits et (3) concilier les impratifs en matire despace avec toute restriction qui pourrait
exister. Afin doptimiser lespace de stockage, les grands entrepts devront sans doute disposer de
palettes, rayonnages, tagres et/ou quipement de manutention tel que des chariots lvateurs.
Pour dterminer les exigences en matire despace, il faut considrer les points suivants :

la quantit totale des marchandises sur les palettes, par produit, en se basant sur un mois trs actif
lorientation de la palette
lespace ncessaire pour la rception, linspection et la quarantaine des produits
lespace ncessaire pour la prparation, lemballage et lexpdition
le type de moyen de stockage, par produit (cest--dire le rayonnage pour palettes, le champ de gravit
des palettes, les tagres)
les distances ncessaires entre les couloirs o se trouvent les rayonnements
le type dquipement de manutention qui est ncessaire.
Quelques lments quil convient de prendre en compte avant dacheter des rayonnages ou des tagres
sont :
le volume des produits (taille et poids des charges)
les palettes/conteneurs (type, condition, dimensions et poids)
lespace ncessaire pour que les quipements puissent passer (hauteur standard de lquipement et de
ses extensions, comme par exemple les chariots lvateurs et les hauteurs de chargement)
les dimensions du btiment
les sols de lentrept (exigences concernant la rsistance et la solidit).
Pour ce qui est des entrepts plus petits, les palettes ne seront probablement pas utilises ; on aura plutt
recours des tagres plutt que des rayonnages. Toutefois, il faudra quand mme prendre en compte les
lments suivants :
145
le volume total des marchandises, par produit, en se basant sur un mois trs actif
lespace ncessaire pour la rception, la prparation/lemballage et lexpdition
lorganisation et ltiquetage des cartons afin de garantir laccessibilit et le principe de premier
prim premier sorti (PPPS)
les distances ncessaires entre les couloirs.
Les calculs vont commencer par le nombre total dunits du produit qui doit tre entrepos. Si le calcul
porte sur lespace ncessaire pour un envoi unique, il faut utiliser comme valeur le nombre dunits de
cet envoi. Si le calcul porte sur lespace ncessaire pour lentiret de la quantit dun produit qui devra
tre conserv dans lentrept, la valeur utiliser sera la quantit maximum telle quelle a t calcule dans
le chapitre 4 (niveau de stock max CMM). Sil sagit de planifier les besoins de stockage sur le long
terme, il faut alors utiliser la plus grande quantit du produit quil faudrait peut-tre entreposer pendant
la priode prvue, cest--dire le niveau max multipli par la plus grande CMM que les planificateurs du
programme ont prvue.
Outre le fait de connatre le nombre total dunits entreposer, le responsable du magasin doit
galement connatre :
le nombre dunits contenues dans un carton (emballage extrieur)
la taille du carton.
Si vous ne disposez pas de ces informations, demandez-les au fournisseur ou au bailleur de fonds.
Pour calculer la surface au sol ncessaire pour entreposer un quelconque produit, il convient de suivre les
tapes suivantes (voir galement le tableau 8-3).
Par exemple, pour stocker 1.000.000 de seringues prremplies de phosphate de chloroquine en solution
injectable, il faut :
1. Diviser par 100 seringues prremplies de phosphate de chloroquine en solution injectable par carton,
ce qui nous donne 10.000 cartons de phosphate de chloroquine en solution injectable.
2. Multiplier par 0,004307 m3 par carton de phosphate de chloroquine en solution injectable, ce qui
nous donne un volume total de 43,07 m3.
3. Diviser par 2,5 m de hauteur maximale pour lempilement des cartons, ce qui nous donne 17,23 m2
de surface au sol.
4. Multiplier par 2 pour donner 100% despace de manutention, ce qui nous donne un total de 34,46
m2 de surface totale au sol.
La racine carre de 34,46 m2 est 5,87 m. Mais puisque 75 = 35, vous pouvez aussi calculer la surface en
utilisant les principes mathmatiques de base.
Tableau 8-3. Comment calculer la surface au sol
TAPE
CE QUE CETTE INFORMATION INDIQUE
1. Commencer par le nombre

dunits prvues dans un envoi
unique.
La plupart des expditions sont exprimes en units. Il faut connatre

le nombre dunits prvues pour connatre la quantit totale placer
sur une pile.
OU BIEN
Commencer par la quantit
maximum attendue dun
produit dans le cas du calcul
des exigences densemble
pour lentrept.
2. Diviser le nombre dunits
entreposer par le nombre
dunits par carton.
3.
Ceci donnera le nombre de cartons. Il peut arriver que les

documents dexpdition mentionnent le nombre de cartons par
envoi. Dans ce cas, cette tape ne sapplique pas.
Multiplier le nombre de
cartons par le volume dun
carton.
Il faut connatre le volume par carton. Cette information peut

sobtenir auprs du fournisseur ou du donateur. La rponse obtenue
est le volume total despace ncessaire pour entreposer le produit,
mais cette rponse ne donnera pas la surface au sol ncessaire.
4. Diviser le volume total par 2,5

m (8 pieds).
Quel que soit le volume des cartons, il ne faut pas les empiler une
hauteur suprieure
2,5 m (8 pieds). Il faut diviser le volume par la hauteur maximum
afin de dterminer la surface au sol ncessaire pour entreposer le
produit.
5. Multiplier par deux lespace au

sol ncessaire pour entreposer
le produit.
6. Calculer la racine carre

pour obtenir les dimensions
de la surface totale au sol
ncessaire. On peut galement
valuer les dimensions
grce aux connaissances en
mathmatique.
7. Rpter ces calculs pour tous
les produits afin de dterminer
la quantit totale despace de
stockage ncessaire.
On double la valeur de la superficie au sol afin de rserver de

lespace pour la manutention, les couloirs et dautres variables. Cette
valeur correspond la totalit de lespace au sol ncessaire. On
peut multiplier cette valeur par un chiffre plus grand que 2 pour
rserver de lespace supplmentaire dans lequel crer une section de
manutention pour les expditions entrantes ou sortantes. Dans les
petites entits o des quantits rduites de produits sont stockes,
lespace ncessaire la manutention sera bien moindre : on peut
donc multiplier par un chiffre plus petit que 2.
La rponse donnera les dimensions de lespace ncessaire, en
supposant que lespace en question soit de forme carre. Bien
entendu, de nombreux locaux dentreposage ne sont pas carrs. Par
exemple, 36 m2 peuvent reprsenter un carr de 6 mtres sur 6,
mais aussi une surface de 9 mtres sur 4.
On peut effectuer les calculs des tapes 1 6 sparment pour

chaque produit pour valuer la surface au sol ncessaire pour chaque
produit sparment. Si lon ne doit connatre que les exigences de
surface totale pour lentrept, il faut alors suivre les tapes 1 3
dcrites ci-dessus pour chaque produit, puis faire le total de toutes
les exigences de volume, et effectuer ensuite les calculs des tapes 4
6 par rapport ce total.
147
Lorsquils ralisent le calcul des exigences despace pour les envois venir, les responsables dentrepts
peuvent dterminer sil existe suffisamment despace pour accueillir les marchandises. Sil ny a pas assez
de place disponible, le responsable dentrept devrait requrir de recevoir la commande en plusieurs
petits envois au lieu de tout recevoir en une seule grosse livraison. Toutefois, les grosses expditions sont
gnralement moins onreuses et il se peut que certains donateurs prfrent expdier en une seule fois la
totalit des quantits prvues pour satisfaire les besoins estims. Dans les cas o il ny a pas assez despace
disponible, il faudra peut-tre envisager dautres solutions, comme par exemple la location de locaux
supplmentaires. Lors de la passation dun march, il est toujours recommandable dtablir le volume
admissible des livraisons et dinclure dans le contrat un calendrier des expditions. Savoir comment
calculer lespace de stockage avant que les marchandises narrivent peut permettre un programme
dconomiser du temps et de largent.
Pour utiliser la formule afin de calculer lespace ncessaire dans tout lentrept, il faut commencer par la
quantit maximum du produit anticipe plutt que le nombre dunits prvues. Il faudra gnralement
ajouter de lespace supplmentaire pour une plateforme de chargement et de dchargement, pour une
zone de quarantaine et dinspection de la qualit, pour une section de prparation et demballage des
expditions et, enfin, pour des bureaux destins au personnel administratif (voir tableau 8-3 pour une
description du processus de calcul de lespace ncessaire dans un entrept).
8.4 Inventaire physique

Tout au long de ce manuel, nous avons examin comment trouver les informations relatives au stock
disponible sur les registres de gestion de stock. Mais comment savoir si les informations consignes sur la
fiche de stock sont correctes ? La seule faon den tre sr est de procder un inventaire physique.
Lorsque lon procde linventaire physique, il
Un inventaire physique sutilise pour
faut veiller comparer les quantits disponibles
comparer
le stock rel disponible de
avec les quantits qui ont t consignes dans
chaque produit avec la quantit consigne
les registres de gestion de stock (par exemple
sur la fiche de stock.
sur les fiches de contrle dinventaire). Un
inventaire physique permet de confirmer la
quantit de stock disponible et de savoir si les formulaires ont t dment complts.
Comme dcrit ci-dessous, linventaire physique permet galement dinspecter les produits visuellement
pour des raisons dassurance de la qualit.
Il se peut que la frquence des inventaires physiques soit dtermine par des rglementations locales.
Les grands entrepts centraux devraient procder un inventaire physique au moins une fois par an.
En fonction du niveau de lentit, il serait peut-tre bon de procder un inventaire physique plus
souvent. Par exemple, au niveau des cliniques, il serait bon deffectuer un inventaire physique aussi
souvent quune fois par mois, au moment de remplir le rapport mensuel. Sil savre que les registres de
gestion des stocks ne correspondent pas au stock rel, il faut alors procder plus souvent un inventaire
physique et prendre des mesures pour amliorer la gestion des documents.
Quand on effectue un inventaire physique, il ne faut pas oublier que, lorsque les botes sont scelles et
que les procdures de bon entreposage sont respectes, il ne faut ouvrir quune seule bote ou un seul
carton la fois. Par consquent, un inventaire physique peut tre un exercice rapide et routinier, surtout
quand on suit les procdures de bon entreposage.
Un lment qui pourrait ventuellement dissuader les magasiniers de procder un inventaire physique
dans un entrept ou un magasin est la quantit importante de produits compter. Certaines entits
ont la possibilit de fermer pendant quelques jours chaque anne pour raliser un inventaire physique
complet, mais cela nest pas une possibilit dans la plupart des cas.
Dans de tels cas, quelques solutions pour procder un inventaire sont les suivantes :
Le dnombrement priodique. Les responsables dentrept procdent linventaire dune fraction des
produits chaque mois. A la fin de lanne, lensemble des produits aura t comptabilis. Lorsquune
nouvelle anne dmarre, ils recommencent le processus. Grce au dnombrement priodique rgulier, il
est possible de maintenir linventaire physique jour sans perturber les oprations du magasin.
Lanalyse VEN (vital, essentiel ou non essentiel). Lanalyse VEN classe les produits comme tant
vitaux, essentiels ou non essentiels, ce qui permet dvaluer les stocks darticles vitaux plus souvent que
ceux des produits non essentiels.
Lanalyse ABC. Dans cette mthode, les produits sont classs selon trois catgories sur base de leur
valeur montaire. Un spcialiste en logistique pourrait avoir recours lanalyse ABC et, au lieu de
se baser sur les cots, il pourrait se baser sur la frquence laquelle un produit est reu ou distribu.
Ainsi, les antibiotiques sortent probablement souvent de lentrept alors que ce nest sans doute le cas
que rarement pour le matriel de radiographie. Dans une telle situation, il conviendrait de compter et
dvaluer plus souvent le stock des antibiotiques.
Comme dans le cas de lvaluation de ltat de stock, le fait davoir de nombreux articles compter
ne doit pas ncessairement constituer un obstacle aux inventaires physiques rguliers ni lvaluation
rgulire de ltat de stock.
8.5 Gestion des dchets de soins mdicaux

Les dchets de soins mdicaux sont gnrs dans les centres de soins de sant, les laboratoires et les
instituts de recherche durant le diagnostique, limmunisation des tres humains et des animaux, les
traitements mdicaux, la recherche et pendant la production ou les essais de produits biologiques. Les
objets pointus et tranchants (y compris les aiguilles usages), les compresses souilles, les cathters et
tubes intraveineux, les gants, les trousses de perfusion, les scalpels, les lames et le verre cass constituent
quelques exemples de dchets de soins mdicaux. Les mdicaments prims, les ractifs de laboratoire et
les solvants de nettoyage sont galement des dchets de soins mdicaux. La catgorie appele dchets non
dangereux comprend le papier et les emballages, les bouteilles, les canettes et le verre destin un usage
gnral.
Les dchets de soins mdicaux font lobjet dune profonde inquitude au niveau de la sant et de
lenvironnement ; le principal objectif est la protection des prestataires de soins de sant ainsi que du
personnel des tablissements de sant, la communaut et lenvironnement. Un systme logistique qui
fonctionne bien est essentiel une gestion approprie des dchets de soins mdicaux aux diffrents
niveaux du systme logistique ; il devrait inclure un entreposage adquat, une manutention conforme
et un transport appropri depuis lentit dorigine jusque llimination finale des dchets de soins
mdicaux.
Manipulation et entreposage des dchets de soins mdicaux

Pour un entreposage correct et en toute scurit des dchets de soins mdicaux, il est recommand de
suivre toute procdure oprationnelle standard existante. Il faut stocker les dchets chimiques (comme
les mdicaments prims) sparment des produits encore valides. Dans la mesure du possible, il faut
sparer les dchets sur le site mme o ils ont t gnrs et les diviser selon les principales catgories
suivantes :

dangereux et infectieux
dchets non dangereux
non infectieux mais dangereux
dchets ordinaires.
149
Les dchets dangereux doivent tre contenus et spars Figure 8-2: Contenant imperforable
des dchets ordinaires. Une varit de fournitures
demballage sera ncessaire pour recueillir ou stocker
les dchets de soins mdicaux dans les diffrentes
entits ; ces fournitures incluent des poubelles en
corbeille ou conteneurs non corrosifs codifis par
couleur ainsi que des sacs poubelles. Les contenants
imperforables (ou botes de scurit) sont utiliss
pour les aiguilles usages, les seringues, les scalpels,
les lames, les ampoules ou flacons briss et tout
autre article susceptible de blesser les prestataires de
services ou les professionnels en charge des dchets
de soins mdicaux (voir figure 8-2). Les personnes
qui manipulent les dchets devraient avoir accs des
quipements de protection qui leur permettront de
mener bien leurs fonctions en toute scurit.
Transport et limination des dchets de soins mdicaux

Le dplacement des dchets de soins mdicaux peut savrer dangereux et il implique un mouvement
interne depuis le site o les dchets sont gnrs jusqu la zone de stockage, ensuite vers les entits
intermdiaires pour arriver finalement au site dlimination. Pour viter une contamination pendant le
transport, il faut sparer les dchets dangereux des dchets ordinaires.
Les entits individuelles pourraient galement envoyer les dchets au niveau central au lieu de soccuper
elles-mmes de llimination. Ce type de logistique inverse pourrait consolider les dchets de soins
mdicaux provenant dautres entits et, potentiellement, rduire les cots lis llimination des dchets.
Llimination des dchets de soins mdicaux recourt diffrentes mthodes selon le type de dchets
dont il sagit. Certaines liminations ncessitent la strilisation la vapeur (aussi appele autoclave ou
hydroclave), dautres exigent lincinration. Les dchets ou leurs rsidus peuvent tre enfouis dans des
fosses protges ou envoys vers une dcharge pour tre limins.
Pour une description exhaustive des fonctions logistiques ainsi que des
informations concernant la planification des achats en matire de dchets
de soins mdicaux, consultez USAID | PROJET DELIVER (deliver.jsi.com),
Logistics of Health Care Waste Management 2009.
8.6 Distribution
tant donn que la plupart des fabricants de produits sont tablis lchelle internationale, le systme
de distribution le plus commun dans le pays concern est un systme dans lequel les produits circulent
depuis le magasin central vers les districts et les niveaux intermdiaires pour finalement arriver aux
points de prestation de services. De mme que dans les cas de lentreposage des produits de sant, la
distribution joue un rle crucial dans le systme logistique de la sant. La distribution est constitue du
dplacement des produits travers le pipeline depuis le magasin central national jusqu ce quils soient
dlivrs aux clients finaux. Toutefois, si lon veut maintenir un systme de distribution qui fonctionne
correctement, il convient de prendre en considration quelques lments essentiels en matire de
planification et excution des transports.
Conception du rseau de transport

Lorsque lon procde la conception dun nouveau rseau de transport ou que lon modifie la
conception dun rseau dj existant, il faut se poser les questions suivantes :
Quel est le rseau idal de distribution si lon considre les ressources actuelles en matire de transport ?
Pourra-t-il fournir un niveau satisfaisant de services dans les points de prestation de services sans quil
y ait de rupture de stock ?
Quel serait le rseau idal de distribution si plus de ressources taient disponibles ?
Les points numrs ci-dessous sont essentiels pour la conception de nimporte quel rseau de transport,
quelle que soit sa taille ou sa complexit. Lanalyse de ces informations permettra de dterminer des
itinraires de transport appropris pour la squence des distributions dans chaque clinique. Ces donnes
peuvent tre utilises pour identifier les efforts et les ressources ncessaires pour la conception dun
systme idal de distribution.
Les points en question comprennent ce qui suit :
la demande mensuelle des produits distribus dans chaque centre de sant (quantit totale, poids et
volume demballage)
la localisation et la distance entre les entits et leur centre dapprovisionnement (magasin national,
rgional ou du district), que ce soit par transport routier, ferroviaire, arien ou maritime ; il faut
projeter ces informations sur des cartes pour pouvoir visualiser plus facilement, que les cartes soient
sur papier ou support lectronique via un systme dinformation gographique (SIG)
les dtails concernant le parc automobile : liste des vhicules utiliss, leur type, leur capacit de charge
et la dure (exprime en jours) de la disponibilit des vhicules pour la distribution des produits
de sant (dans certains cas, les vhicules ne sont pas utiliss exclusivement pour la distribution de
produits de sant).
un personnel form pour des activits lies au transport (bon fonctionnement de lquipement,
scurit, planification et excution du calendrier des livraisons, manutention et rdaction des
rapports).
Pendant le processus de conception du rseau de transport, les gestionnaires devraient galement
identifier les types de vhicules qui conviennent le mieux aux exigences des produits quils transporteront
et des clients quils serviront. Par exemple, des vhicules utilitaires lourds pourraient ne pas circuler
trs bien sur des routes troites ou cahoteuses alors que des petites camionnettes pourraient passer
plus facilement. De mme, certains produits exigent une conservation en chambre froide pendant le
transport et dautres non.
Le processus de conception du rseau de transport peut aussi informer le processus de planification
financire. On peut projeter ainsi les cots fixes de transport (y compris la dprciation du vhicule et
lassurance) de mme que les cots variables (comme par exemple le carburant, les indemnits payes au
personnel et lentretien du vhicule).
Systme de gestion du transport (SGT)

Le simple fait de concevoir un rseau de transport et de lui octroyer des fonds ne garantira pas un
systme qui fonctionnera bien. Llaboration et la mise en uvre dun systme formel de gestion du
transport favoriseront et soutiendront un rseau de distribution russi.
Un SGT complet devrait comprendre les activits suivantes (celles-ci auront un impact sur le transport
des produits de sant) :
Ladministration des oprations. Pour sassurer que les pratiques en matire de transports sont alignes
avec les rglementations, il faut inclure dans cette activit la planification du calendrier des livraisons,
151
laffectation des vhicules, le contrle de la consommation de carburant et le suivi de la performance.

La gestion du parc automobile. Les vhicules de transport sont un lment la fois onreux et essentiel
en matire de livraison de produits de sant. Pour garantir la disponibilit et le bon fonctionnement des
vhicules, il est impratif de veiller ce quun bon usage en soit fait et de planifier un entretien prventif
ou un ventuel remplacement et limination.
Les ressources humaines. Il est important de garantir la disponibilit dune personne qualifie pour
chaque vhicule de mme quun responsable dtermin du transport dans chaque tablissement qui
fournit des services de transport.
Le suivi de la performance et les cots. Pour faire un suivi et un contrle efficaces des oprations
de transport, il est critique de dfinir et de mettre en application des indicateurs cls en matire de
performance. Pour arriver une meilleure planification des ressources, il faudrait inclure une srie
complte dindicateurs dans la liste de tous les cots de fonctionnement.
Selon les ressources disponibles et la complexit du rseau de distribution, le SGT peut se baser sur les
registres, un processus manuel, un outil logiciel informatis ou une combinaison de systmes.
Pour des informations complmentaires au sujet des systmes de gestion du

transport, veuillez consulter Transport Management: A Self-Learning Guide for
Local Transport Managers of Public Health Services sur le site deliver.jsi.com.
Le suivi de la qualit dans le stockage et la distribution

On peut aborder le suivi de la qualit dans le stockage et la distribution de faon interne ou
de faon externe.
De faon interne, il faudrait valuer et faire le suivi de la gestion des entrepts au niveau
de la productivit, la ponctualit, lutilisation des ressources et la scurit (tous ces aspects
ont une incidence sur les cots et les services). La mesure externe se concentre sur la satisfaction
des clients et comprend des indicateurs de qualit (par exemple, une prise en charge prcise
des commandes) et de dure des dlais de livraison (tels que la dure entre la commande et la
livraison). Certains indicateurs de performance qui sont propres au service la clientle incluent la
longueur du cycle des commandes, la disponibilit de stock, la qualit des formalits administratives
et lintgrit des commandes. Dautres catgories dindicateurs de performance des entrepts
comprennent la prcision des inventaires, le contrle des inventaires, lutilisation de lespace, les
mthodes dquipement et des pratiques scuritaires.
En matire de distribution, les indicateurs de performance des systmes de gestion du transport
devraient comprendre une mesure de la ponctualit, la frquence, la fiabilit et lexactitude
des produits livrs aux centres de sant ; ils devraient galement inclure les conditions et la
disponibilit des vhicules de transport ainsi quune mesure de la performance du personnel (tant les
conducteurs que les gestionnaires).
De mme que pour dautres aspects du cycle logistique, le suivi du stockage et de la distribution
impose une collecte des donnes via un systme de gestion dentrept ou un systme de gestion du
transport (SGT) ainsi quune supervision et des commentaires rguliers.
Rsum du chapitre
1. Les activits cls en matire de stockage incluent :
la rception et linspection des produits
le rangement des produits
la prparation et lemballage
lexpdition.
2. La dure de vie est le laps de temps qui scoule entre la date de fabrication et la date finale laquelle
un produit peut tre consomm sans danger ; cest aussi le laps de temps pendant lequel ce mme
produit peut tre stock sans que cela porte prjudice son utilisation, sa scurit, sa puret ou sa
puissance.
3. Les procdures de bon entreposage des produits de sant comprennent les activits suivantes :
Nettoyer et dsinfecter rgulirement lentrept ou le magasin.
Entreposer les produits dans un local sans humidit, bien clair et bien ventil, labri dune
exposition directe aux rayons du soleil.
Vrifier quil ny ait aucune fuite deau dans la pice.
Vrifier que les quipements de lutte contre lincendie sont disponibles et accessibles, et sassurer
que le personnel soit form pour son utilisation.
Entreposer les prservatifs et autres produits en latex loin des moteurs lectriques et des lumires
fluorescentes.
Maintenir les conditions frigorifiques, y compris la chane de froid, pour les produits qui en ont besoin.
Garder les narcotiques et autres substances contrles sous cl.
Entreposer sparment les produits inflammables et prendre les mesures de prcaution qui
simposent.
Empiler les cartons au moins 10 cm (4 pouces) du sol, 30 cm (1 pied) des murs et des autres
piles, et une hauteur de 2,5 m (8 pieds) maximum.
Emmagasiner les produits de sant labri des insecticides, des produits chimiques, des vieux dossiers,
des fournitures de bureau et de tout autre quipement.
Disposer les cartons de sorte que les flches pointent vers le haut et veiller ce que les tiquettes
didentification, les dates de premption et les dates de fabrication soient clairement visibles.
Entreposer les produits dune manire qui facilite lapplication du principe du PPPS, le comptage ainsi
que la gestion gnrale.
Procder immdiatement la sparation et la destruction de tout produit endommag ou prim.
4. Linspection visuelle est le processus qui consiste examiner les produits et leur conditionnement
dans le but de reprer des problmes de qualit vidents.
5. En rgle gnrale, les produits ayant subi des dgts mcaniques sont retirs du stock et le solde de
la bote ou du carton est distribu normalement. Les articles ayant subi des dgts chimiques, de
mme que tous les articles similaires (cest--dire provenant du mme lot), doivent tre retirs du
stock et dtruits.
6. Pour calculer les besoins despace de stockage, il faut :
Commencer par le nombre dunits.
Diviser le nombre dunits par le nombre dunits dans un carton.
153
Multiplier le nombre de cartons par le volume dun carton.

Diviser le volume total par 2,5 m ou 8 pieds.
Multiplier par 2 lespace au sol ncessaire pour entreposer le produit ou ajouter 100%.
Calculer la racine carre avec une calculatrice pour obtenir les dimensions de la surface totale au sol
ncessaire.
7. Pendant la ralisation dun inventaire physique, il faut comparer le stock rel disponible de chaque
produit avec la quantit consigne sur la fiche de stock.
8. Les dchets de soins mdicaux peuvent tre des dchets dangereux (objets pointus et tranchants,
compresses souilles, gants, bistouris, mdicaments prims, ractifs de laboratoire, etc.) et des
dchets non dangereux (papier et emballage, bouteilles, etc.) gnrs dans les centres de soins de
sant, les laboratoires et les infrastructures de recherche. Il faut contenir et sparer les dchets
dangereux des dchets ordinaires.
9. Lorsquon procde la conception dun rseau de transport, il faut prendre en considration les
lments suivants :
la demande mensuelle des produits
la localisation et la distance entre les entits et leur centre dapprovisionnement
les dtails concernant le parc automobile
le personnel form pour des activits lies au transport.
10. Les activits cls dun systme de gestion du transport sont les suivantes :
ladministration des oprations
la gestion du parc automobile
les ressources humaines
le suivi de la performance et les cots.
11. Le suivi de la qualit dans le stockage et la distribution inclut le recueil de donnes, la supervision et
les commentaires. Un systme de gestion dentrept peut tre utilis pour :
la disponibilit de stock
lintgrit des commandes
la prcision des inventaires
lutilisation de lespace
la scurit.
12. Un systme de gestion du transport peut tre utilis pour :
la frquence, la fiabilit et lexactitude des produits livrs
les conditions et lentretien des vhicules de transport
la performance du personnel.
9 Le suivi et lvaluation des chanes dapprovisionnement

Objectifs
La dfinition de termes et concepts de base en matire de suivi et dvaluation (S&E)
Le cycle du programme pour lamlioration des systmes de la chane dapprovisionnement
Le rle que jouent le suivi et lvaluation dans la consolidation des chanes dapprovisionnement
et le but gnral de la disponibilit des produits
Les tapes du dveloppement dun plan de travail pour le S&E
Les lments cls dun plan de travail pour le S&E
Comment rdiger des recommandations pour lamlioration du systme
Les rapports qui existent entre les objectifs, les interventions et les indicateurs
Comment choisir et utiliser les indicateurs qui permettent de mesurer la performance du
systme
Les mthodologies de la collecte de donnes, y compris le suivi routinier et lvaluation
priodique
Les tapes de la planification et de la mise en uvre dune valuation de la chane
dapprovisionnement
Les diffrents outils qui peuvent tre utiliss pour le S&E de la gestion de la chane
dapprovisionnement
Limportance de fournir de la rtroinformation et de communiquer les rsultats aux parties
prenantes.
9.1 Principes de base du suivi et de lvaluation

Cette section prsente les principes de base en matire de S&E et explique leur importance dans la
gestion de la chane dapprovisionnement.
Il convient de commencer par lexplication de certains termes qui permettra de mieux comprendre le
concept de S&E. Ces termes seront explors plus en dtails tout au long du prsent chapitre.
Termes cls en matire de suivi et dvaluation
Le suivi. La collecte et lanalyse routinires des mesures ou indicateurs afin de dterminer les progrs
accomplis en vue de la ralisation des objectifs.
Lvaluation. La comparaison priodique des objectifs avec les accomplissements afin de dterminer
dans quelle mesure les objectifs ont t atteints.
Ltude de base. Les informations de base qui sont recueillies avant quun programme ne soit initi ; elles
seront utilises plus tard comme point de comparaison pour lvaluation de limpact qua le programme.
Les donnes. Les faits individuels, les statistiques et les chiffres bruts.
156
Les informations. Les connaissances acquises de quelque manire que ce soit ; les faits et donnes qui
ont t convertis en matriel utile.
Lanalyse. La conversion de donnes en informations ; elle devrait se faire dans un format qui soit utile
pour la prise de dcisions.
Le but. Une dclaration (habituellement gnrale et abstraite) concernant un tat souhait vers lequel un
programme se dirige (cela nest gnralement pas mesurable).
Lobjectif. Une dclaration prcise qui dcrit le ou les accomplissements ou rsultats souhaits dune
intervention ou dun programme ; manire selon laquelle le but sera atteint (les objectifs devraient tre
mesurables et devraient rpondre aux problmes existants, aux points faibles du programme et/ou aux
besoins des clients [ou alors mettre laccent sur les points forts]).
Lindicateur. Une variable qui mesure un aspect particulier dun programme (intrant, processus, extrant,
rsultat, impact) gnralement li la ralisation des objectifs.
Le plan de S&E. Il tablit le rapport entre les buts, les objectifs et les interventions face aux problmes ;
il montre comment les indicateurs et les outils peuvent mesurer la ralisation des objectifs.
Quantitatif. Se dit dune mesure qui est objective et vrifiable ; il sagit habituellement dune valeur
numrique.
Qualitatif. Se dit dune mesure qui est subjective et descriptive ; celle-ci se base habituellement sur la
perception ou linterprtation dun individu.
Les intrants. Lensemble des ressources (telles que les fonds, les politiques, le personnel, les entits, les
produits, etc.) ncessaires pour la mise en uvre dun programme ou dune activit.
Le processus. Lensemble des interventions (par exemple, les formations, la supervision, la transmission
de rapports) dans lesquelles les intrants sont utiliss pour atteindre les objectifs et les rsultats souhaits.
Les rendements. Les rsultats obtenus au niveau du programme, les produits directs ou les livrables
dun programme (par exemple, le nombre de personnes qui ont reu une formation, les documents qui
ont t labors et qui sont prts lusage en matire de S&E).
Les rsultats. Les rsultats obtenus au niveau de la population au terme des interventions (par exemple,
un meilleur accs et une disponibilit des produits, des comptences amliores).
Limpact. Les rsultats ou aboutissements long-terme galement obtenus au niveau de la population
(par exemple, des changements dans le taux total de la fcondit ou dans la morbidit et mortalit).
La rtroinformation. La prsentation des informations aux preneurs de dcisions ou au personnel des
niveaux priphriques, en se basant sur les informations reues.
La figure 9-1 prsente un cycle de programme typique pour lamlioration des systmes de la chane
dapprovisionnement ; elle montre de quelle manire le suivi et lvaluation jouent un rle essentiel
et continu dans la gestion de la chane dapprovisionnement et la consolidation du systme. Le suivi
et lvaluation doivent tre intgrs ds le dbut de la conception dun programme ou au moment du
lancement dun nouveau cycle de plan de travail.
9 LE SUIVI ET LVALUATION DES CHANES DAPPROVISIONNEMENT
Figure 9-1: Le cycle du programme pour lamlioration des systmes de la chane dapprovisionnement
Suivi de la
qualit
7
6
Suivre les interventions

Suivre le progrs vers ltat
souhait
Vrifier les suppositions et ajuster
si ncessaire
Documenter et dissminer les
leons apprises
Cycles postrieurs :
Ajuster les interventions selon les
besoins
Suivi de la
qualit
laborer et planifier les interventions

Identifier les interventions afin de rpondre
chaque objectif
Identifier les hypothses, les indicateurs, les
sources de donnes, les personnes en
charge, les besoins de ressources
Concevoir chaque intervention
Dvelopper le matriel de support
Proposer une stratgie de mise en place
Cycles postrieurs :
Actualiser les interventions
2
3
Analyser les rsultats

Identifier les points forts, les points
faibles, les opportunits et les
problmes possibles de la chane
dapprovisionnement
Comparer les rsultats avec les
conclusions des valuations passes
pour souligner les raisons de tout
changement significatif
Dfinir les tats souhaits
Comparer ltat souhait avec ltat
actuel
Obtenir et
maintenir laccord
et la participation
des parties prenantes
Mettre en uvre les interventions

Appliquer la stratgie
Suivi de la
qualit
Faire lvaluation
valuer ltat actuel
Dcrire le contexte (politique, financier, etc.)
Prsenter les units dans un
organigramme des fonctions
Identifier les relations entre les units
Cycles postrieurs :
Ajuster les interventions selon les
besoins
laborer les recommandations

Dvelopper un rsum consolid des
points et observations cls
Identifier les conditions cls qui
auront une influence sur le choix des
objectifs et des interventions
Souligner les recommandations pour
la consolidation du systme de la
chane dapprovisionnement
Dfinir les buts et objectifs

Identifier le but comme ltat
souhait
Dvelopper les objectifs qui
sont SMART pour soutenir les buts
Suivi de la
qualit
La collecte de donnes sur le S&E permet aux gestionnaires des programmes de raliser plusieurs
activits : (1) fournir une rtro-information au personnel dans toute la chane dapprovisionnement
afin damliorer la performance du systme, (2) prsenter les rsultats aux bailleurs de fonds et autres
parties prenantes et (3) justifier le besoin de ressources supplmentaires lorsque cela est ncessaire. Une
raison importante pour laquelle le suivi et lvaluation sont raliss est lamlioration de la gestion du
programme et, en fin de compte, la performance du systme logistique. Lamlioration de la gestion du
programme et de la performance du systme est essentielle si lon veut amliorer le service la clientle
et assurer la scurit des produits, cest--dire que les clients puissent disposer des produits au moment et
lendroit o ils en ont besoins.
Pourquoi le suivi et lvaluation ?
Le suivi et lvaluation sont importants pour :
la rtroinformation et la prsentation des rsultats
la mobilisation des ressources (financires, humaines, de capitaux, etc.)
lamlioration de la gestion du programme et de la performance du systme.
Ainsi que lindique la figure 9-1, le cycle du programme (ou le processus de planification du travail)
commence habituellement par lvaluation de la situation actuelle. De plus, le suivi de la qualit est une
pratique qui se ralise dans lentiret du cycle du programme ; il peut aider identifier les composantes
qui ne fonctionnent pas efficacement et indiquer o des amliorations sont ncessaires. Souvenez-vous
157
du cycle logistique prsent dans le chapitre 1 et dans quelle mesure le suivi de la qualit en fait partie.
Le suivi de la qualit se trouve dans tout le cycle logistique : il est prsent entre chacune des fonctions.
De la mme manire, il fait partie du cycle du programme. Le prsent chapitre explique comment
vraiment raliser le suivi de la qualit et, ceci, avant tout en relation avec lamlioration du systme.
Afin dapporter des amliorations, le personnel doit :
recueillir les informations
analyser les points forts et les points faibles du systme
laborer des recommandations afin de tirer meilleur profit des points forts du systme et de corriger
ses faiblesses spcifiques
dfinir les buts et objectifs ainsi que slectionner les interventions sur base des rsultats de lvaluation
laborer et planifier les stratgies de mise en uvre, y compris un plan de S&E
mettre en uvre les interventions
faire le suivi des interventions
rvaluer et ajuster les interventions, selon le besoin.
Voir la section suivante pour apprendre laborer un plan de S&E dans le cadre de ce processus.
Pourquoi le suivi de la qualit est-il un processus continu ?
Les changements qui surgissent dans lenvironnement organisationnel et dans les politiques
peuvent avoir une incidence sur une chane dapprovisionnement (par exemple, le
recouvrement des cots ou la rforme, lintgration ou la privatisation du secteur de la
sant).
Les changements au niveau des ressources (financires, humaines, des capitaux) qui sont disponibles
pour le systme peuvent galement affecter une chane dapprovisionnement.
Lajout de nouveaux services avec de nouveaux produits, qui peuvent dailleurs avoir diffrentes
exigences en matire dentreposage et de distribution, peut influencer la chane dapprovisionnement ;
cest le cas notamment des programmes lis au VIH/SIDA, du Programme largi de vaccination (PEV),
etc.
9.2 Llaboration dun plan de S&E

Un plan de S&E est un document qui dcrit lentiret du systme de suivi et dvaluation. Ce plan
tablit le lien entre les informations stratgiques obtenues auprs de divers systmes de collecte de
donnes et les dcisions qui permettront damliorer les programmes de sant. Le plan de S&E est
diffrent (encore quapparent) du plan de travail dun programme. Le plan de travail dun programme
numre une srie dactivits qui seront menes bien tout au long de lanne venir ; le plan de S&E
tablit le lien entre ces activits et les buts densemble du programme, et il dcrit galement comment les
interventions seront mesures et values.
Comme il a dj t mentionn prcdemment, la premire tape de llaboration dun plan de S&E
destin soutenir le plan de travail du programme dans son ensemble consiste collecter et analyser
les donnes relatives au systme. Une fois que les points forts et les points faibles du systme ont t
identifis, les recommandations devraient tre prsentes aux parties prenantes.
Les principales tapes de llaboration des recommandations comprennent ce qui suit :
Le dveloppement dun rsum consolid des observations et points cls (par exemple, les points
forts, les points faibles, les opportunits et les problmes potentiels).
Lidentification des conditions ou circonstances cls (le contexte) qui auront une influence sur le
choix des objectifs et des interventions.
La comparaison des rsultats avec les conclusions des valuations passes pour prciser les raisons de
tout changement significatif, y compris les Hypothses qui nont pas march.
Esquisser les recommandations pour la consolidation du systme de la chane dapprovisionnement.
Les recommandations devraient dfinir les problmes, exposer les consquences quils peuvent avoir,
suggrer un plan daction(s) afin de les rsoudre et, finalement, elles devraient dterminer qui devrait
prendre des mesures au sujet des recommandations, des ressources ncessaires, des chances prvues et
des rendements et rsultats attendus.
Une fois que les parties prenantes ont valid et approuv les recommandations, celles-ci devraient tre
utilises pour directement informer la conception des buts et objectifs appropris pour le plan de travail
du programme, sans oublier dy inclure un plan de S&E complet labor au cours dun processus
participatif (voir les dfinitions dans la section 9-1).
Les objectifs SMART (acronyme anglais)
Une fois que les buts gnraux sont exposs, il convient dlaborer des objectifs SMART en
respectant les principes suivants :
Spcifique : Lobjectif mentionne clairement le problme unique quil est cens traiter.
Mesurable : Cet objectif inclut des points de repres (ou des points de rfrence) qui peuvent tre
utiliss postrieurement pour la comparaison des rsultats. Il convient de remarquer que, au niveau
de lobjectif, il ne devra pas ncessairement tre exprim en pourcentage ou en chiffre. Cela peut
plutt se faire ainsi pour lindicateur li lobjectif.
Appropri : Lobjectif est li au but et il le soutient clairement.
Raliste : La capacit et les ressources sont disponibles et elles peuvent tre utilises pour
atteindre lobjectif.
Dlimit dans le temps : Les objectifs sont planifis dans le temps afin de garantir quils peuvent
tre atteints et quils pourront tre mesurs dans un dlai dtermin. On peut noter que dans le
cas des programmes qui ont une priode dtermine, comme par exemple les projets tablis sur
cinq ans, la rfrence au temps ne doit pas forcment tre indique puisquelle est implicite. Cela est
particulirement vrai lorsquon travaille dans le cadre dun plan de travail.
Il convient de ne pas formuler des objectifs vigoureux comme sils taient des interventions ou des
activits ; il est prfrable de rdiger des dclarations orientes vers limpact, cest--dire dans lesquelles
limpact (dans son ensemble) sur le systme, le programme ou la population sera clairement spcifi. De
cette faon, ils soutiendront le but gnral.
Un exemple dobjectif est la rduction moins de 10% du taux de ruptures de stock de toutes les
mthodes modernes de contraception dici cinq ans.
Ltape suivante est lidentification des interventions qui seront ralises dans le but datteindre les
objectifs. Un exemple dintervention qui vise soutenir lobjectif mentionn ci-dessus est de former tout
le personnel au niveau des entits afin quil apprenne prparer les rapports et passer des commandes
dapprovisionnement, et ce au plus tard la fin de la deuxime anne.
Une fois que les objectifs et interventions ont t identifis, les critres ci-dessous peuvent alors tre
utiliss pour exposer les domaines prioritaires, leur faisabilit et la disponibilit des ressources. Chaque
objectif et intervention doivent se voir attribuer une note sur une chelle allant de 1 3, 1 reprsentant
la priorit, la faisabilit ou le niveau de ressources le plus bas et 3 tant le plus lev (voir le tableau 9-1).
159
En ce qui concerne la priorit, il faut considrer la grandeur et lampleur de limpact ; de la mme

manire, il faut examiner si celui-ci constitue un important prcurseur, une premire tape pour ou
une synergie avec les autres objectifs/initiatives.
Pour ce qui est de la faisabilit, il faut prendre en compte ltendue du soutien politique, les politiques
pertinentes, linfrastructure du systme logistique et du systme national, et enfin le soutien au niveau
culturel. Les objectifs doivent recevoir une note indpendamment ; ensuite, il faut attribuer une note
aux interventions dans le cadre de chacun des objectifs de manire reflter la faisabilit daccomplir
lintervention ou datteindre lobjectif gnral.
En matire de ressources, il faut voir si les ressources disponibles (comme les fonds, les documents
crits, les connaissances/comptences) satisfont, excdent ou narrivent pas satisfaire les exigences
lies aux ressources. Il faut attribuer une note qui reflte le niveau de ressources disponibles en
comparaison avec ce que chaque intervention est cense accomplir.
Tableau 9-1 : Feuille dexercice sur les objectifs et les interventions
Priorit
Faisabilit
Ressources
disponibles
(par opposition aux
exigences)
Objectif 1 :
Interventions
Objectif 2 :
Interventions
*Rsultat: 1 = bas
2 = moyen
3 = lev
Aprs avoir class les interventions par ordre de priorit, les rsultats peuvent tre utiliss pour laborer
un plan de S&E qui sera conforme aux politiques et procdures du programme ; il convient de se
concentrer sur les objectifs et les interventions qui prsentent le plus grand besoin, la plus grande chance
de succs et/ou qui disposent de ressources disponibles. Si les niveaux de priorit et de faisabilit sont
levs mais que les ressources ne sont pas disponibles, un plan de mobilisation de ressources peut tre
labor.
Pour finir, les gestionnaires de programmes et les conseillers en S&E devraient identifier les indicateurs
pertinents qui permettent de prciser si les interventions, objectifs et, en fin de compte, les buts ont t
atteints (voir la section 9-3 pour plus de dtails). Le tableau 9-2 peut aider organiser les lments du
plan de travail grce lidentification des points suivants :
une description de ltat souhait que chaque intervention est cense gnrer
les hypothses cls sous-jacentes chaque intervention ; ce qui doit tre mis en uvre pour mener
bien lintervention
des indicateurs qui permettent de mesurer le progrs accompli en vue de la ralisation des
interventions et, par consquent, en vue datteindre les objectifs (voir la section 9-3 pour des dtails
concernant llaboration dindicateurs).
les sources de donnes pour chaque indicateur
une ou des personne(s) responsable(s) de mettre en uvre des interventions et de sassurer que les
objectifs sont atteints pendant la dure du plan de travail
des besoins de ressources pour chacune des interventions et les sources respectives.
Tableau 9-2 : Feuille dexercice sur le plan de travail du S&E
tat souhait
Hypothses
cls
Indicateurs
Sources des
donnes
Personne(s)
Besoins de
responsable(s) ressources
Requirements
Objectif 1 :
Interventions
Objectif 2 :
Objectifs et interventions
du tableau 9-1 classs par
ordre de priorit
Interventions
nouveau, il convient de relier ce plan de S&E directement au plan de travail gnral du programme
et aux priorits qui rpondent des points faibles spcifiques, en se basant sur des informations solides
recueillies au cours dune tude de base ou dun autre type dvaluation et qui ont t valides par le biais
dun processus participatif.
Les informations qui figurent sur cette feuille dexercice peuvent tre utilises afin dlaborer un plan de
S&E exhaustif qui sera organis comme cela est suggr ci-dessous. Un plan de S&E devrait comprendre
les lments suivants :
Une introduction. Celle-ci doit fournir des renseignements pertinents sur le contexte et des informations
spcifiques sur le pays concern ; ces informations doivent conduire lobjectif du plan de S&E. Il
convient didentifier quelques-uns des problmes cls du systme dans lintroduction.
Une description du programme. Elle doit clairement exposer le ou les objectifs primordiaux ainsi que
ceux labors dans le but darriver amliorer le systme ; elle doit galement dcrire ltat souhait et
les hypothses cls. Elle doit comprendre une description gnrale des interventions qui seront mises en
uvre afin datteindre les objectifs. Cest ici quil conviendrait dtablir un lien manifeste avec le plan de
travail densemble du programme.
Un plan de suivi. Il dcrit comment les progrs raliss en matire dinterventions et de processus
seront contrls rgulirement afin dassurer une mise en uvre sans difficults et de surveiller ltat
davancement vers les objectifs.
Un plan dvaluation. Celui-ci dcrit les mthodes qui seront utilises afin dvaluer le succs de latteinte
des objectifs.
Des indicateurs. Il est important de choisir minutieusement les indicateurs du plan de S&E afin dassurer
quils se reflteront directement sur les interventions du programme tant donn que celles-ci ont t
labores afin datteindre des objectifs spcifiques (voir la section 9-3 pour plus de dtails concernant
llaboration dindicateurs).
Les sources des donnes. Celles-ci prcisent o le personnel trouvera les donnes ncessaires pour faire les
rapports concernant les indicateurs choisis.
Des outils de gestion et de collecte de donnes. Il sagit ici dindiquer quels outils de gestion et de collecte de
donnes (par exemple, le SIGL) seront ncessaires pour le recueil de donnes.
161
162
Des rapports sur les exigences et la frquence des collectes de donnes. Ceux-ci dcrivent les exigences
concernant la prsentation de rapport tous les niveaux du systme, la fois lintrieur et lextrieur
du programme ; ils incluent la frquence des collectes de donnes, et ils fournissent la rtroinformation
et les rsultats des rapports.
La ou les personne(s) responsable(s). Cest ici le recensement de la ou des personne(s), ou de la ou des
organisation(s), responsable(s) de mettre en uvre chacune des interventions et de faire le suivi du succs
de celles-ci.
Les exigences concernant les ressources et la capacit. Il sagit de la spcification des ressources humaines,
financires ou de capitaux, ainsi que de la capacit, qui sont ncessaires pour mener bien le plan de
S&E.
Pour rsumer, la figure 9-2 montre la relation qui existe entre les buts, les objectifs, les interventions et
les indicateurs, et elle offre en plus une illustration pour chaque cas. Les exemples sont spcifiquement
lis la chane dapprovisionnement. De nombreux autres objectifs pourraient tre dvelopps afin
datteindre le but indiqu et beaucoup dinterventions pourraient tre planifies afin de parvenir aux
objectifs.
Figure 9-2: Relation qui existe entre les buts, les objectifs, les interventions et les indicateurs
But
Accrotre de 20% le recours aux

mthodes modernes de planification
familiale chez les femmes qui sont lge
de fertilit dici 2020
Objectif 3
Objectif 1
Objectif 2
Rduire moins de 10%les ruptures de

stock de toutes les mthodes modernes de contraception en 5 ans.
Intervention 1
Former tout le personnel des entits

pour quils apprennent prparer des
rapports et passer des commandes
dici la fin de la deuxime anne.
Intervention 2
Indicator 1
% dentits qui remettent des

rapports trimestriellement
Indicateur 2
% dentits qui ont fait face une

rupture de stock (par produit,
priode, etc.)
9.3 Les indicateurs pour le S&E des chanes

dapprovisionnement
Les indicateurs que la plupart des programmes choisissent de mesurer fournissent des donnes attestant
de laboutissement et des rsultats des interventions ainsi que des progrs raliss en vue datteindre les
objectifs et les buts fixs. Les indicateurs peuvent mesurer diffrents aspects dun programme et devraient
reflter les problmes qui sont considrs comme des priorits pour le programme. Les donnes qui sont
ncessaires pour calculer les indicateurs choisis peuvent tre recueillies grce lutilisation de mthodes
de collecte de donnes la fois quantitatives et qualitatives. Les donnes quantitatives impliquent la
collecte de donnes objectives et vrifiables, habituellement une valeur numrique ou un pourcentage.
Les donnes qualitatives peuvent souvent fournir une vision plus dtaille de certaines mesures, mme
si elles sont plus subjectives tant donn quelles sont gnralement recueillies via des entrevues, des
groupes de consultation ou des expriences personnelles qui refltent les perceptions ou interprtations
des individus.
Les donnes peuvent tre recueillies et prsentes de beaucoup de diffrentes manires, entre autres :

sous forme de dichotomie [divises en deux parties] (oui/non)

sous forme numrique (nombre de personnes qui ont reu une formation en...)
en pourcentages (le pourcentage de cliniques qui exprimentent des ruptures de stock)
en nombres ordinaux (sur une chelle de 1 5, ...)
en composites (indices de qualit, indice de scurit contraceptive)
sous forme de donnes qualitatives (lopinion des informateurs cls en matire de...).
De plus, les indicateurs peuvent tre classs par catgories selon leur raison dtre :
Les intrants. Lensemble des ressources (humaines, financires, de capital) ncessaires pour la mise en
uvre dun programme ou dune activit.
Les processus/activits. Ensemble dinterventions qui utilisent les intrants afin datteindre les objectifs
et rsultats souhaits.
Les rendements. Les rsultats obtenus au niveau du programme.
Les rsultats. Les rsultats obtenus au niveau de la population au terme des interventions (par exemple,
les changements survenus comme rsultat des activits mises en uvre).
Limpact. Les rsultats qui refltent les issues finales ou long terme au niveau de la population.
La plupart des programmes mesurent leurs accomplissements par le biais des rendements et des rsultats
tant au niveau du programme quau niveau de la population. Les programmes veulent essentiellement
valuer les rendements et les rsultats qui dcoulent de leurs interventions. Les rendements sont
le rsultat direct des interventions dun programme. Les rsultats sont bass sur la population et
peuvent tre spars en impacts long terme et en impacts intermdiaires ; cest le cas par exemple
des changements qui surviennent dans le taux de prvalence contraceptive (TPC) en tant que rsultat
intermdiaire et dans le taux total de fcondit (TTF) en tant que rsultat long terme. Toutefois, les
programmes peuvent et devraient tre mesurs par tous les niveaux dindicateurs (mme si cela se fait
dans le cadre dun suivi routinier) dans le but de garantir que les programmes sont sur la bonne voie.
Limpact est laspect le plus difficile mesurer car il peut falloir des annes pour quil se produise et il
est souvent difficile dtablir un lien de causalit entre un programme spcifique et le rsultat souhait
(par exemple, une diminution du taux de fcondit). De nombreux autres programmes et une varit de
facteurs supplmentaires pourraient galement contribuer aux rsultats obtenus (par exemple, une hausse
163
du niveau de scolarit chez les femmes, des conditions socioconomiques qui se sont amliores, des
interventions mises en uvre par dautres programmes).
Tout comme les objectifs, les indicateurs doivent aussi tre SMART : spcifiques, mesurables, appropris,
ralistes et dlimits dans le temps. Les indicateurs devraient galement tre prcis (afin de pouvoir tre
reproduits tels quels par dautres personnes ou pour dautres programmes) et consistants (pour quils
puissent tre mesurs dans le temps de faon fiable).
Que se passe-t-il si des donnes fiables ne sont pas disponibles ?
Si des donnes fiables en matire de mesures directes ne sont pas disponibles, on peut
recourir des indicateurs de substitution appropris afin de faire le suivi des progrs dun
programme. Les mesures de substitution sont des mesures indirectes qui sont lies au
rsultat via une ou plusieurs hypothses. Par exemple, dans le domaine de la gestion de la
chane dapprovisionnement, le nombre de personnes qui ont une formation en gestion de chane
dapprovisionnement peut servir dindicateur de substitution pour la capacit accrue du personnel
de logistique si leur capacit ne peut tre facilement mesure. La disponibilit des produits le jour
dune visite de clinique peut servir de substitut pour la disponibilit densemble des produits sur
une priode donne pour les centres de sant dont les registres (tels que les fiches de stock ou les
registres de magasin) ne sont pas disponibles.
Les buts, objectifs et interventions du programme devraient tre pris en considration au moment de
procder llaboration des indicateurs, y compris les informations qui doivent tre recueillies afin de
les valuer. De nombreux indicateurs peuvent tre utiliss pour mesurer le progrs ralis ; ceci dit, il est
important de mettre laccent sur ceux qui seraient utiles pour un programme spcifique tant donn que
certains sont plus pertinents que dautres. Quelques exemples dindicateurs cls des rendements dune
chane dapprovisionnement comprennent le pourcentage des lments suivants :
des entits qui ont connu une rupture de stock (au cours dune priode dfinie et pour un produit ou
un ensemble de produits dtermin)
un inventaire prim ou endommag
des entits qui envoient des rapports/remettent des rapports complets/remettent des rapports temps
des entits qui maintiennent des donnes logistiques prcises pour la gestion de linventaire
des commandes qui ont t prises en charge correctement (taux de remplissage des commandes)
le nombre de membres du personnel form en gestion de la chane dapprovisionnement.
Pour en apprendre plus sur la faon de mesurer la performance dune chane
dapprovisionnement, veuillez consulter Measuring Supply Chain Performance: Guide
to Key Performance Indicators for Public Health Managers sur le site internet : http://
deliver.jsi.com/dlvr_content/resources/allpubs/guidelines/MeasSCPerf.pdf.
Il existe une grande varit de mesures utiles qui peuvent tre utilises pour le suivi et lvaluation de la
performance de la chane dapprovisionnement, tant pour les programmes de sant du secteur public que
du secteur priv.
9.4 Mthodologies de collecte de donnes

Pour recueillir les donnes quil conviendra de transmettre sur les indicateurs de S&E pour la gestion
de la chane dapprovisionnement, le personnel logistique et de S&E devra commencer par dfinir
lapproche des collectes des donnes. Lapproche choisie dpend de la finalit du S&E. Encore une fois,
les activits peuvent tre classes en deux catgories :
Le suivi, cest--dire la collecte et lanalyse routinires des mesures ou des indicateurs afin de dterminer
le progrs accompli en vue datteindre les objectifs. Si le systme dinformation en gestion logistique
ou le systme de supervision a t conu correctement, il devrait tre facile dobtenir les informations
ncessaires.
Lvaluation, cest--dire une comparaison des objectifs avec les accomplissements ainsi quun examen
de la manire selon laquelle les objectifs ont t atteints ; ceci implique une valuation du systme plus
formelle et structure et requiert une planification approfondie.
Tant pour le suivi que pour lvaluation, il est essentiel dintgrer des processus de contrle de la qualit
en ce qui concerne les donnes recueillies pendant ces exercices. Des vrifications du contrle de la
qualit sont primordiales si lon veut garantir que les donnes recueillies sont exactes et compltes.
Le suivi routinier
Comme cela a dj t mentionn, les activits de suivi requirent des systmes (comme le SIGL ou
des systmes de supervision) qui fournissent une source fiable de donnes routinires pouvant tre
rapidement traites et analyses pour la gestion du programme et afin de fournir de la rtroinformation.
Voir le chapitre 2 pour des informations dtailles sur les procdures de rapport qui se font par un
SIGL. Ces rapports savrent des plus utiles lorsque les donnes communiques sont compltes, exactes
et fournies en temps opportun. Ils devraient inclure les donnes logistiques essentielles pour la prise
de dcisions en matire doprations et pour effectuer le suivi des progrs raliss en vue datteindre
les objectifs. Toutefois, ils ne devraient pas inclure des donnes superflues qui ne rpondent pas une
finalit prcise ou qui ne seront pas utilises.
Bien quavoir recours des donnes du SIGL pour le suivi routinier savre rentable et efficace, il est
galement important de noter certaines limitations. Le nombre de donnes recueillies par un SIGL est
limit, ce qui, son tour, limite le nombre dindicateurs qui peuvent tre suivis au fil du temps laide
de ces mmes donnes. De plus, certains indicateurs ne peuvent tre calculs laide des donnes du
SIGL. Quelques-uns exigent une observation directe ou une visite de site, comme par exemple une
valuation des conditions dentreposage ou une comparaison des registres du SIGL avec un inventaire
physique. Lutilisation des donnes du SIGL pour le suivi dpend galement de la qualit et de
lexhaustivit des donnes prsentes.
Une autre possibilit pour le suivi de la performance de la chane dapprovisionnement est de leffectuer
par le biais de la supervision ; cette mthode est particulirement utile lorsquelle est excute de faon
routinire, structure et constructive. La supervision pour le suivi de la performance de la chane
dapprovisionnement devrait tre axe spcifiquement sur les activits et les fonctions de la chane
dapprovisionnement. Des donnes la fois qualitatives et quantitatives peuvent tre collectes pendant
la supervision afin dclairer les dcisions aux niveaux suprieurs ou afin de calculer les indicateurs qui
permettront de faire le suivi du progrs ralis en vue de latteinte des objectifs du programme. Les
visites de supervision sont aussi loccasion de renforcer les connaissances et les comptences grce une
formation sur le lieu de travail et un encadrement du personnel.
165
Liste de supervision au Malawi

Au Malawi, le Ministre de la Sant et de la Population utilise une liste de
supervision intgre afin de guider les superviseurs durant leurs visites tous
les niveaux du systme de distribution des produits de sant. La section sur
ladministration mensuelle de mdicaments comprend des questions comme celles
qui suivent :
Les fiches de stock sont-elles correctement remplies ?
Les fiches de stock sont-elles utilises pour le contrle des stocks ?
Les mdicaments prims sont-ils sur les tagres ?
Le personnel compare-t-il les commandes reues avec les commandes envoyes ?
Un comptage mensuel de stock est-il effectu ?
valuation priodique
Lvaluation dune chane dapprovisionnement permet de vrifier si les interventions dun programme
sont termines (ou si elles sont en cours) et si celles-ci ont abouti sur un progrs en vue de latteinte des
objectifs. Tout comme dans le cas du suivi routinier, les donnes collectes ne devraient pas inclure de
donnes superflues qui ne rpondent pas une finalit prcise ou qui ne seront pas utilises.
Lvaluation se ralise moins frquemment que le suivi ; les conclusions sont utilises pour la prise de
dcision un niveau plus tendu du programme et pour les rsultats priodiques communiqus aux
gestionnaires de programmes, aux bailleurs de fonds et aux autres parties prenantes. Les indicateurs
individuels peuvent rvler si la chane dapprovisionnement fonctionne bien mais peut-tre ne
pourront-ils pas dcrire la raison pour laquelle la performance est bonne ou pas. Par consquent, pour
valuer la performance de la chane dapprovisionnement, il faudrait rcolter une combinaison de
donnes quantitatives et qualitatives. Habituellement, une enqute ralise au niveau des cliniques
est requise afin dacqurir une connaissance approfondie concernant la performance de la chane
dapprovisionnement depuis les niveaux suprieurs jusquaux niveaux priphriques. Toutefois, en
plus de cette enqute, il convient dajouter dautres lments : dune part, un examen minutieux des
rapports et autres documents du programme et, dautre part, des entrevues avec les informateurs cls
diffrents niveaux du systme et procdant de diffrentes fonctions, y compris depuis la perspective des
parties prenantes. Au niveau central, cela inclut le recueil dinformations supplmentaires au sujet du
programme dans son ensemble par le biais de rencontres avec les hauts fonctionnaires : le directeur de la
planification familiale, des services de mdecine prventive, des services de prvention du VIH et SIDA
ainsi que de la sant reproductive, le gestionnaire du magasin central et le responsable logistique du
programme.
Que se passe-t-il au cours de lvaluation dune chane dapprovisionnement ?
Les points faibles et les points forts de lentiret du systme, le stock disponible et
dautres indicateurs logistiques cls sont valus.
Les rsultats de lvaluation sont prsents aux hauts fonctionnaires et aux dcideurs.
Des recommandations visant rduire ou liminer les points faibles sont prsentes.
Un plan dexcution est propos : il comprend des tapes spcifiques et se base sur les
recommandations.
Pendant la prparation dun exercice dvaluation, il est important de prvoir une planification
approfondie et de suivre les dmarches suivantes :
Dterminer ce que lon veut apprendre de lvaluation.
Identifier les donnes et les indicateurs qui procureront ces rponses.
Mettre au point lvaluation et laborer la mthodologie de collecte de donnes pour les indicateurs :
Confirmer les ressources disponibles pour lvaluation (financires et humaines).
Concevoir ou adapter un outil dvaluation.
Dterminer la taille de lquipe dvaluation.
Dterminer les dlais pour la mise en uvre de lvaluation.
Former des collecteurs de donnes sur la manire dutiliser loutil.
Mettre loutil et la mthodologie au banc dessai.
Programmer des visites de sites et/ou des entrevues avec les informateurs cls.
Pour la collecte de donnes, procder la visite de sites et/ou lentrevue dinformateurs cls, ainsi
qu lexamen approfondi des documents du programme.
Analyser les donnes et calculer les indicateurs.
Rdiger un rapport prliminaire sur les conclusions et les recommandations.
Prsenter les conclusions et les recommandations.
Finaliser le rapport et le diffuser.
laborer un plan dexcution avec les homologues et les autres parties prenantes.
Ce bref aperu numre les prparations ncessaires pour mesurer limpact dans le cadre de lvaluation
de la performance dune chane dapprovisionnement. Comme indiqu prcdemment, les valuateurs
recueilleront un mlange de donnes quantitatives et qualitatives pour obtenir un tableau plus complet
des points forts et des points faibles ; cela permettra de fournir une rtroinformation, de prsenter les
rsultats, de mobiliser des ressources (financires, humaines, de capital, etc.) et, finalement, damliorer
la gestion du programme et la performance du systme.
Aperu dune valuation en Ouganda

Postrieurement la mise en uvre dun nouveau systme logistique pour les
mdicaments antituberculeux, le Programme national de lutte contre la tuberculose
et la lpre en Ouganda a ralis une valuation des accomplissements du nouveau
systme et a suivi les tapes dcrites ci-dessous :
Il a utilis les buts suivants afin de dterminer les objectifs de lvaluation : (1) dvelopper un
aperu gnral sur la faon dont fonctionne le systme, (2) identifier les points forts et les
points faibles et (3) laborer des recommandations en vue damliorer le systme.
Il sest concentr sur les thmes logistiques suivants pour atteindre les buts de lvaluation
: organisation et recrutement du personnel, SIGL, achats, procdures de contrle des
inventaires, entreposage et stockage, transport et distribution, support organisationnel pour
la logistique, utilisation des produits et coordination des finances et des bailleurs de fonds.
Il a choisi lOESL comme la meilleure mthodologie de collecte des donnes ncessaires au
niveau central et il a revu loutil selon les besoins.
Il a labor un outil de collecte des donnes au niveau des cliniques, il a identifi 10
districts pour lvaluation afin dassurer une couverture gographique reprsentative et il a
programm des visites de sites avec laide de membres du personnel au niveau du district.
167
Il a organis une quipe de collecte de donnes comprenant 20 personnes provenant, entre

autres, des diffrents niveaux de plusieurs organisations qui sont parties prenantes.
Au cours dune formation de deux jours, il a prpar les collecteurs de donnes lutilisation
de loutil.
Il a effectu 51 visites de sites et a entrevu 63 personnes.
Il a compil et analys les donnes dans les quipes du district.
Il a prsent les conclusions propres au district lentiret du groupe au cours dun atelier
technique de deux jours.
Il a finalis ses conclusions aprs avoir incorpor la rtroinformation.
Il a partag ses conclusions pendant la runion avec le partenaire STOP TB.
9.5 Les outils de collecte de donnes

Aprs avoir dtermin lapproche choisie pour la collecte des donnes (ainsi que la finalit, la logistique
et le personnel du S&E), il faudra alors slectionner un ou des outils pour la collecte de donnes.
Comme cela a dj t mentionn auparavant, tant donn que le suivi et lvaluation impliquent
souvent des approches diffrentes en matire de collecte de donnes, ces deux mthodes requirent
gnralement diffrents types doutils de collecte de donnes (qualitatifs, quantitatifs, ou une
combinaison des deux) pour procder au suivi routinier et lvaluation priodique. Loutil de collecte
de donnes sutilise afin de recueillir les informations ncessaires pour prparer les rapports sur les
indicateurs choisis pour le suivi et lvaluation de la performance du systme, selon lapproche choisie.
La slection dun outil peut se faire parmi les outils existants qui ont t mis lessai, valids et mis en
application dans des situations semblables ; une autre possibilit est que le personnel logistique ou de
S&E dcide dadapter ses besoins un outil existant ou mme den concevoir un nouveau. Toutefois, il
convient de noter que la conception de nouveaux outils de collecte de donnes est un long processus qui
exige des essais et une validation. Il pourrait tre plus appropri et plus faisable dutiliser un outil existant
ou den adapter un aux besoins spcifiques du programme concern.
Exemples doutils de collecte de donnes

Loutil dvaluation du systme logistique (OESL) est un exemple doutil de collecte de donnes
qualitatives. Il sagit la fois dun instrument de diagnostic et de suivi qui peut tre utilis pour valuer
une chane nationale dapprovisionnement dans sa totalit ainsi que lenvironnement du systme. Le
personnel analyse les informations recueillies afin didentifier les points forts et les points faibles et, peuttre, des opportunits de faire des recherches approfondies et/ou des interventions appropries.
Loutil dvaluation des indicateurs logistiques (OEIL) est un instrument de collecte de donnes
quantitatives qui sutilise pour raliser des enqutes au niveau des entits afin dvaluer la performance
de la chane dapprovisionnement des produits de sant et la disponibilit des produits dans les centres
de sant. LOEIL peut tre utilis des fins diverses : pour faire le suivi dans le temps de la performance
de certains processus impliqus dans la gestion logistique des produits de sant, pour valuer certains
rsultats des interventions mises en place dans la chane dapprovisionnement, pour raliser la
supervision continue et le suivi constant de la performance et pour faire le suivi de la disponibilit des
produits.
Adaptation de lOEIL en Tanzanie

Avant la mise en uvre dun systme intgr de logistique chelle nationale, le
Ministre de la Sant et du Bien-tre social en Tanzanie a ralis une valuation
pour mesurer la capacit du dit systme damliorer la disponibilit des produits.
Pour mener bien cette valuation, le Ministre a adapt loutil dvaluation des
indicateurs logistiques (OEIL) de faon inclure les produits suivants : mdicaments essentiels,
contraceptifs, mdicaments pour les infections sexuellement transmissibles, trousses de dpistage
du VIH, mdicaments antirtroviraux et antipaludiques. Les rsultats de lvaluation ont fourni aux
responsables les preuves dont ils avaient besoin pour pouvoir rpondre aux points faibles et pour
tirer parti des points forts du systme.
Les utilisateurs peuvent adapter ces deux outils afin dvaluer la performance de la chane
dapprovisionnement pour nimporte quelle catgorie de produits et pour quelque niveau que ce soit de
la chane dapprovisionnement (depuis le niveau central jusquau niveau des services).
De nombreux autres instruments peuvent tre utiliss ou adapts cette fin. Par exemple, en plus de ces
deux outils propres la gestion de la chane dapprovisionnement, le Plan stratgique pour la scurit
des produits de la sant de la reproduction (SPARHCS, acronyme anglais) propose un processus et un
outil dvaluation complets afin dvaluer la scurit des produits de la sant de la reproduction (SPSR),
y compris la gestion de la chane dapprovisionnement. Linstrument SPARHCS est essentiellement
qualitatif.
Amlioration continue
Ainsi que le montre la figure 9-1, le suivi et lvaluation (S&E) jouent un rle continu dans
la gestion de la chane dapprovisionnement et dans la consolidation du systme ; de mme,
ils encouragent des activits damlioration continues. Par exemple, lentreposage est un
lment du cycle logistique qui, bien souvent, doit tre amlior de faon continue. Pendant
des situations durgence, les mdicaments non-essentiels sont souvent stocks temporairement
dans des espaces dentreposage et ils finissent par tre oublis. Les produits prims, endommags
ou inutilisables sont souvent spars du reste des marchandises mais il se peut quils ne soient pas
dtruits ou envoys aux niveaux suprieurs afin dtre dtruits aussi rapidement quils ne devraient.
Il est essentiel que les gestionnaires de dpts examinent continuellement les stocks entreposs
dans leur magasin et quils dcident de la meilleure faon dutiliser lespace dont ils disposent.
Les gestionnaires de dpts devraient sassurer que le principe de premier prim premier sorti
(PPPS) est bien suivi. Ils doivent vrifier que lquipement de lutte contre lincendie est bien
jour, rechercher des signes dinfiltration par des nuisibles et carter toute situation ou condition
potentiellement dangereuse. Lorsquils gardent constamment un il sur lespace de stockage, les
gestionnaires peuvent ainsi liminer de longues et pesantes journes annuelles de nettoyage et de
revitalisation tout en prservant la haute qualit des produits quils grent.
Outre lentreposage, lamlioration continue permet galement de maintenir un rseau de transport
efficace. Un suivi rgulier des indicateurs cls en matire de performance aiderait les gestionnaires
du transport sassurer que les itinraires et les horaires des vhicules sont organiss de faon
satisfaire les besoins des clients tout en utilisant au mieux les ressources actuelles.
Un autre exemple dinstrument de collecte de donnes est loutil dvaluation des services de laboratoire
(ATLAS, acronyme anglais) ; celui-ci a t dvelopp dans le but dvaluer les systmes logistiques des
services de laboratoire. LATLAS est galement un outil de diagnostic et de suivi qui peut tre utilis
pour raliser une enqute de base, pour procder une valuation annuelle ou qui peut tre intgr
dans le processus de planification du travail. LATLAS est essentiellement un instrument qualitatif qui
comprend un exemplaire denqute sur les donnes quantitatives des cliniques afin de connatre leur
169
170
disponibilit en matire de produits et quipements disponibles. Afin de formuler des recommandations

pour les interventions visant consolider le systme, les informations recueillies par le biais de lATLAS
pour lidentification des points forts et des points faibles peuvent galement tre utilises et analyses.
Pour en apprendre plus sur la faon de mesurer la performance dune chane

dapprovisionnement, veuillez consulter Measuring Supply Chain Performance:
Guide to Key Performance Indicators for Public Health Managers sur la page
internet http://deliver.jsi.com/dlvr_content/
9.6 Rtroinformation et communication des

rsultats
Aprs avoir recueilli les donnes, que ce soit par le biais dun suivi routinier ou dune valuation
priodique, celles-ci doivent tre traites et pures afin de devenir des informations utilisables. Pour
ce qui est des donnes qualitatives, les tendances et thmes peuvent tre rsums et les valeurs des
indicateurs peuvent tre calcules et rsumes. Ces informations peuvent ensuite tre analyses afin
dinterprter les conclusions, de fliciter le personnel logistique pour les points forts du systme et de
formuler des recommandations afin damliorer les faiblesses observes. Les recommandations devraient
tre bases directement sur les conclusions et ne devraient pas stendre hors de ce cadre.
Ces rsultats et recommandations sont utiliss pour laborer un plan de travail pour le programme
(celui-ci sera accompagn dun plan de S&E, tel quil a t dcrit prcdemment) ainsi que pour faire le
suivi du progrs ralis en vue de latteinte des objectifs du programme dans les cas o un plan de travail
a dj t mis en uvre. Lautre utilisation primordiale des donnes du S&E est celle de fournir une
rtroinformation au sein des diffrents niveaux de la chane dapprovisionnement et de communiquer les
rsultats aux parties prenantes (lune des principales raisons de la mise en place dun systme et dun plan
de S&E).
Comme il a t dcrit dans le chapitre 2 sur le SIGL, les rapports de rtroinformation routiniers sont
rgulirement produits comme faisant partie du SIGL et ils sont gnrs par le biais dun suivi routinier.
Les rapports de rtroinformation peuvent aider les gestionnaires prendre des dcisions en matire
doprations, faire le suivi de la performance du systme et grer le systme dans son ensemble. Ces
rapports sont envoys tous les niveaux de la chane dapprovisionnement jusquau niveau des PPS
; au niveau central, ils peuvent tre partags avec les gestionnaires de programme ou les bailleurs de
fonds si le programme est financ par lextrieur. Voir le chapitre 2 pour des exemples de rapports de
rtroinformation.
Un rapport de rtroinformation au Bangladesh

La Direction gnrale de la planification familiale au Bangladesh partage
rgulirement une rtroinformation avec les fonctionnaires des produits de
lentrept rgional par le biais du rapport logistique mensuel sur la planification
familiale. En plus de prsenter ltat de stock de chaque entrept, ce rapport
mensuel recommande les mesures que chaque fonctionnaire des produits devrait prendre
afin de ramener son stock respectif un niveau satisfaisant. Afin dencourager une meilleure
performance, le rapport classe galement les entrepts par mois de stock disponible.
Rsum du chapitre
1. La collecte de donnes sur le S&E permet aux gestionnaires de programmes de raliser plusieurs
activits : (1) fournir une rtroinformation au personnel dans toute la chane dapprovisionnement
afin damliorer la performance du systme, (2) prsenter les rsultats aux bailleurs de fonds et
autres parties prenantes et (3) justifier le besoin de ressources supplmentaires lorsque cela est
ncessaire.
2. Le suivi et lvaluation sont raliss afin damliorer la gestion du programme ainsi que la
performance du systme logistique, ce qui est primordial si lon veut assurer la scurit des
produits.
3. Les tapes de llaboration dun plan de S&E comprennent les points suivants :
raliser une valuation et utiliser les rsultats pour laborer des recommandations
dfinir les buts et objectifs du plan de travail du programme
identifier par ordre de priorit les interventions en vue datteindre les buts et objectifs fixs
laborer des indicateurs qui peuvent prciser si les interventions, objectifs et buts ont t atteints.
4. Les recommandations devraient dfinir le problme, exposer les consquences de celui-ci, suggrer
un plan daction afin de le rsoudre, dterminer qui devrait prendre les mesures au sujet des
recommandations, identifier les ressources ncessaires, fixer les chances prvues, numrer les
rendements attendus et rcapituler les rsultats souhaits.
5. Les objectifs et les indicateurs doivent tre SMART (spcifiques, mesurables, appropris, ralistes et
dlimits dans le temps).
6. Un plan de travail de S&E devrait comprendre les lments suivants :
une introduction
une description du programme
un plan de suivi
un plan dvaluation
des indicateurs
les sources des donnes
des outils de gestion et de collecte de donnes
des rapports sur les exigences et la frquence des collectes de donnes
les personnes responsables
les exigences concernant les ressources et les capacits.
7. Les indicateurs fournissent des preuves de laccomplissement des interventions et rsultats et
montrent que des progrs ont t raliss en vue datteindre les objectifs et les buts fixs. Ils
peuvent tre calculs en utilisant des donnes quantitatives ou qualitatives.
8. Les donnes peuvent tre collectes pendant le suivi routinier grce des systmes comme le SIGL
ou par lutilisation dun systme de supervision qui fournit une source fiable de donnes routinires.
Les donnes peuvent galement tre recueillies via une valuation priodique qui seffectue moins
frquemment que le suivi. De la mme manire, les donnes peuvent tre rcoltes afin de
dterminer si la chane dapprovisionnement fonctionne bien depuis les niveaux suprieurs jusquaux
cliniques, depuis les entrevues au niveau central jusquaux enqutes ralises dans les niveaux
priphriques.
9. Les outils qui peuvent tre utiliss pour le S&E de la gestion de la chane dapprovisionnement
comprennent lOESL, lOEIL et lATLAS.
171
172
10. Les rapports de rtroinformation fournissent des informations aux parties prenantes tous les
niveaux de la chane dapprovisionnement. Ces rapports peuvent aider les gestionnaires prendre
des dcisions en matire doprations et faire le suivi de la performance du systme. Ils peuvent
galement aider les membres du personnel du niveau priphrique raliser comment le systme
fonctionne leur niveau, les motiver pour quils amliorent la performance et souligner tout
problme dans la prparation des rapports ou dans les niveaux de stock.
10 La conception dun systme logistique

Objectifs
Le contexte et le processus densemble pour la conception dun systme logistique de gestion
des produits de sant
Quelques directives et principes de base en matire de conception dun systme logistique
Les aspects techniques lis la conception dun systme et les implications des choix de
conception.
Remarque : Dans le prsent chapitre, lexpression conception du systme fait rfrence la fois
la conception dun nouveau systme et la modification dun systme existant. On parlera de la
conception dun systme dans le cas o il nen existe pas et quil est ncessaire den avoir un, ou alors de
la modification dun systme existant qui doit tre remani ou amlior. Dans les deux cas, les tapes et
les lments prendre en considration pour la conception (ou la modification) du systme sont pour
ainsi dire les mmes.
10.1 Le processus de conception dun systme

logistique
Dans pratiquement tous les programmes de sant, les produits se dplacent dun endroit lautre. Il est
possible que la faon dont ils circulent ne soit pas rationnelle, que les quantits de produits dplacs ne
soient pas bases sur des donnes relles ou que les mthodes utilises pour les transfrer ne soient pas
normalises. La conception dun systme logistique a pour but de normaliser le flux des produits et des
informations.
La conception technique dun systme logistique fait partie dun processus plus tendu (voir figure
10-1). Le processus densemble commence par une valuation qui dterminera si les six bons sont bien
respects et si un systme logistique doit tre conu/modifi (voir le chapitre 9 sur le suivi et lvaluation
pour de plus amples informations concernant la manire de procder des valuations). Une fois
quune dcision a t prise, il faut alors planifier et excuter lactivit de conception. Les gestionnaires
de systmes devraient laborer des procdures oprationnelles standard (POS) afin de documenter
les dcisions en matire de conception et comme rfrence demploi. Dans le cadre de la mise en
application, un cursus est labor sur base des POS et le systme est mis en place, gnralement via une
approche de formation des formateurs. Une fois que le systme est mis en pratique, il conviendra de le
surveiller de faon continue afin de sassurer que les amliorations ont bien leffet escompt.
174
Figure 10-1: Processus de conception dun systme logistique
EVALUATION
Conception?
Yes
MISE DE UVRE
CONCEPTION
Planification
des activits
de conception
No
laboration dun curriculum

Formation des formateurs
Organisation
des ateliers
Elaboration
de POS
Projet
pilote?
No
Suivi du systme
Yes
Etendre dans
les rgions
valuation du projet pilote,

rvision du systme et des
outils de formation
Etendre au
niveau national
Les tapes de la conception dun systme logistique

Chaque tape du processus est dcrite ci-dessous ; cette description inclut les questions cls quil
convient de se poser chaque phase. Des conseils et orientations en ce qui concerne les aspects
techniques de la conception dun systme logistique sont galement fournis.
1. Ralisation dune valuation et dtermination du besoin de la conception.
La premire tape devrait tre la ralisation dune valuation formelle ou informelle afin didentifier
les points forts et les points faibles et de dterminer ainsi sil faut concevoir un systme logistique ou
modifier certains aspects dun systme existant. Dans la plupart des cas, le manque de procdures
et doutils logistiques ainsi quune pitre fonctionnalit sont flagrants ; malgr tout, une valuation
est quand mme ncessaire afin daider la conception dun nouveau systme. La conception (et
lexcution) dun systme exige des moyens considrables, tant au niveau temporel que financier ; par
consquent, si une chose nest pas brise, rien ne sert de la rparer.
Avant dentamer la conception dun systme, il est important de comprendre le contexte dans lequel le
systme fonctionne/fonctionnera. Cela permettra de mieux saisir ce qui peut ou ne peut pas tre inclus
dans le dit systme. Par exemple, si le gouvernement exige quun certain format soit utilis, il ne sert
rien de passer son temps concevoir un format diffrent qui ne pourrait pas tre employ.
Voici quelques-unes des questions se poser pour mieux assimiler le contexte :
Quelle est la vision du Ministre de la Sant en ce qui concerne la chane dapprovisionnement des
produits de sant ? Quels sont les buts, objectifs et exigences fixs par le Ministre de la Sant pour ce
qui est de la conception ou la performance du systme ?
Quelle est la situation actuelle en matire de gestion des produits ? Un systme existe-t-il dj ou il
nen existe aucun ?
Si vous travaillez dans une structure existante (particulirement dans le cas dune modification), est-il
possible de changer ou de modifier certains aspects ? Y a-t-il quelque chose en particulier qui doit tre
utilis tel quel ? Si cest le cas, de quoi sagit-il ? Est-il possible de proposer ou de crer une nouvelle
structure ?
Quels sont les produits impliqus ? Combien y en a-t-il ? Y a-t-il des exigences particulires
concernant certains produits qui doivent tre prises en considration ?
10 LA CONCEPTION DUN SYSTME LOGISTIQUE
Quel est le nombre, le type et lemplacement des entits qui greront les produits ?
Y a-t-il une quelconque rglementation gouvernementale qui aura un impact sur la conception du
systme ?
Quelle est la structure du Ministre de la Sant ? Quelle est la structure du systme de soins de sant ?
Quelle est la disponibilit des ressources humaines chaque niveau du systme ?
Quelles sont les ressources financires disponibles pour couvrir les cots oprationnels continus du
systme ?
Il est important de comprendre clairement ce genre de questions avant dentamer le processus de
conception. Il ne sert rien de passer du temps concevoir un systme qui ne sera pas acceptable aux
yeux des parties prenantes.
Le systme peut tre valu laide des outils suivants :

Loutil dvaluation des indicateurs logistiques (OEIL)
Loutil dvaluation du systme logistique (OESL)
Loutil dvaluation des services de laboratoire (ATLAS)
Voir le chapitre 9 pour de plus amples dinformations.
Dtermination du besoin de modifier le systme logistique

Prenons le cas dun pays qui avait un taux lev de ruptures de stock dans tout son
systme de sant. Une ide qui a surgi pour faire face au problme tait de modifier
le systme logistique existant. Toutefois, aprs avoir ralis une activit dvaluation,
il a t dtermin que la principale cause des ruptures de stock tait le manque de
ressources financires du pays pour pouvoir acheter suffisamment de produits afin de satisfaire la
demande des clients. Dans ce cas-ci, le systme logistique distribuait tous les produits achets par
le pays directement aux clients. Le vrai problme tait que trop peu de produits taient achets.
a conception dun nouveau systme logistique naurait pas constitu une utilisation efficace du
temps ni des ressources.
Une fois que le systme logistique (ou le manque de systme logistique) est dclar tre la cause dun
problme existant, il est alors temps den concevoir un ; si ce nest pas le cas, il faut continuer surveiller
le systme en ayant recours au processus prsent dans la figure 10-1.
ce stade, les questions importantes poser sont, entre autres :
Comment est-on arriv prendre la dcision dentamer la conception dun systme (ou la
modification) ?
Quel systme doit tre conu ?
2. Planification et excution de lactivit de conception du systme.
La conception du systme est une activit qui devrait tre mene de faon organise et participative,
de prfrence au cours dun atelier. Le point le plus critique si lon veut arriver un rsultat couronn
de succs est sans doute lidentification des personnes adquates qui participeront au processus de
conception. Le systme devrait tre conu, du moins en partie, par ses clients (cest--dire toute
175
personne implique dans la mise en uvre du systme) et par ceux qui contribueront au financement
des oprations du systme. Les concepteurs devraient provenir de tous les niveaux du systme : des
fonctionnaires du ministre et dautres partenaires au niveau central ainsi que des membres du personnel
des niveaux intermdiaires (rgion et district) et des centres de sant. Pour atteindre le but fix de
mettre le systme en application, il faut arriver ce que les utilisateurs prennent part au processus de
conception du systme. La conception dun systme demande habituellement quelques peu prs 15
20 participants et latelier devrait durer environ cinq jours.
Dans certains cas, il peut savrer appropri quun petit groupe de personnes ralise une conception
prliminaire et quil prsente ensuite les options de conception un groupe plus vaste de parties
prenantes.
Les catgories de participants un atelier sur la conception dun systme
Parmi le personnel au niveau du programme : le personnel de logistique, les
gestionnaires de donnes, le personnel charg du suivi et de lvaluation, le personnel
soignant
Parmi le personnel au niveau central : les fonctionnaires chargs des achats, la division
pharmaceutique ou de laboratoires du Ministre de la Sant
Parmi les magasiniers ou les gestionnaires dentrept : du personnel provenant de magasins du
niveau central, du niveau intermdiaire et du niveau priphrique
Parmi les prestataires de soins de sant : des membres du personnel provenant de toutes les
entits qui entreposent les produits, comme par exemple les hpitaux, les centres de sant et
les dispensaires.
Aprs avoir identifi les membres de lquipe de conception du systme, il convient alors de soulever
dautres points :
Quel format sera utilis pour lactivit de conception : une srie de groupes de discussion, un grand
atelier ou une combinaison des deux ?
Quand et o cette activit de conception de systme sera-t-elle mene ? Quelles sont les dispositions
prendre ?
Quelle proportion de la conception sera-t-elle excute pendant lactivit en elle-mme ?
Combien dlments de la conception du systme (ou lesquels) seront termins la fin de cette
activit ?
Au cours dun atelier typique de conception dun systme, des dcisions seront prises en ce qui concerne
tous les composantes techniques majeurs du systme, plus prcisment le SIGL, le systme de contrle
dinventaire, le stockage et la distribution. Les lments de base qui sont couverts au cours de lactivit
de conception comprennent les points suivants :
Une rvision des principes fondamentaux de la logistique. Il faut commencer par une rvision des
principes fondamentaux de la logistique ; cela permettra de garantir que tous les membres de lquipe
de conception partagent le mme entendement en ce qui concerne les principes de logistique quils
mettront en application tout au long de lactivit de conception et quils partageront une terminologie
commune. Aprs la rvision, il faudra alors laisser le temps aux participants de mettre leurs connaissances
en application en leur demandant de dcrire leur propre systme.
Un accord sur les paramtres et les limites du systme. Ce point implique de trouver une entente sur
tout lment dj existant qui pourrait constituer une opportunit pour le nouveau systme ou pour
le systme modifi, sur les paramtres qui peuvent ou ne peuvent pas tre changs et sur tout autre
paramtre qui doit tre pris en compte au cours du processus de conception.
La conception du pipeline. Il faut sassurer que le pipeline indique bien les diffrents niveaux du systme
ainsi que le flux dinformations et de produits.
La conception du SIGL. Il est important de sassurer que le SIGL comprend les bauches de tous les
rapports et dossiers, y compris les rapports de rtroinformation qui sont dj dans le systme. La
conception du SIGL fait partie intgrante de la conception du systme de contrle des inventaires. Aprs
avoir pris une dcision en ce qui les concerne, il est important de retourner au SIGL qui a t conu afin
de vrifier que les deux aspects du systme fonctionneront bien ensemble.
La conception du systme de contrle dinventaire. Le systme de contrle dinventaire devrait inclure les
niveaux de stock maximum et minimum, les points de commande durgence et les priodes de revue
pour chaque niveau du systme. Il faudrait dterminer quels sont les niveaux du pipeline qui seront
un systme de rquisition et ceux qui seront un systme dallocation. En vue daider le processus de
conception, il serait fort utile de faire un peu lavance une analyse du dlai typique de livraison par
le biais dentrevues avec les informateurs cls et dune rvision des fiches de stock et des registres de
transactions.
La dtermination des exigences en matire dentreposage et de distribution. Il faut sassurer que les
recommandations concernant le stockage et la distribution sont conformes au SIGL et au systme de
contrle des inventaires qui ont t suggrs.
Lidentification des rles et responsabilits. Il faut faire en sorte que le rle et les responsabilits de toute
personne implique dans le systme de sant soient bien clairement dfinies.
Llaboration dun plan de mise en uvre. Lquipe de conception de latelier devrait mettre son avis
au sujet du moment le plus propice pour la mise en uvre du systme ainsi que sur les prparations
ncessaires. Le plan de mise en uvre devrait pendre en compte les points prsents dans ltape 3 cidessous.
Il ne fait aucun doute que les problmes en suspens ne seront pas rsolus pendant latelier. Il faut les
documenter et faire un suivi sil y a lieu. Sil savre quun quelconque problme pourrait empcher le
systme de fonctionner, il faut alors le mettre en lumire et y remdier.
Dans le cadre de ltape de conception, il faudrait laborer un manuel de procdures oprationnelles
standard (POS) qui documente toutes les tapes du systme. Il devrait tre rdig tout de suite
aprs la conception du systme. Une fois que les POS sont dtermines, elles sont revues par les
parties prenantes, des changements sont apports et lapprobation finale est sollicite. Ce processus
dapprobation implique la convocation de runions avec les parties prenantes afin de garantir que le
document est approuv par tous ; le Ministre de la Sant devrait galement le reconnatre et ladopter.
Pour plus dinformations, veuillez consulter le document de USAID | PROJET

DELIVER Quick Reference: Logistics System Design and Implementation.
3. La mise en place du systme.

La mise en place dun systme logistique est un processus dynamique qui requiert une formation
continue, un suivi constant et une valuation rgulire. Le succs de la conception dun systme est
dfini par le caractre defficacit et defficience du systme dans la pratique. Mme sil est trs bien
conu, le systme chouera sil nest pas muni dun plan dexcution bien planifi et dot des moyens
ncessaires. Afin de maintenir la dynamique cre pendant latelier, la phase de mise en place devrait
commencer tout de suite aprs la fin de la conception du systme. Un plan de mise en uvre comprend
177
178
des activits et des chances cls ainsi que des rles et des responsabilits. Il devrait aussi inclure des
rponses aux questions suivantes :
Quel modle de formation sera utilis ?
Dans combien de sites une formation doit-elle tre fournie ? Combien de personnes doivent tre
formes ?
Combien de formations sont ncessaires en tout ?
Comment seront programmes les formations (cest--dire par quel district/rgion/tat/province
faudrait-il commencer) ?
Qui va assurer les formations ?
Le systme sera-t-il mis en place en une fois ou en passant par une phase pilote/priode transitoire ?
Quelles sont les ressources ncessaires pour la mise en uvre du systme (nouveaux formulaires de
SIGL, ordinateurs, formation du personnel, etc.) ?
Les tapes de la mise en place du systme comprennent entre autres :
1. Llaboration des matriels de formation. Les matriels de formation sont bass sur les mthodes
dapprentissage pour les adultes et ils sont conus pour enseigner aux membres du personnel se
servir correctement du manuel de procdures oprationnelles standard et des outils de travail ; il leur
est galement expliqu comment utiliser les formulaires correspondants pour passer des commandes,
pour faire le suivi et pour grer leurs produits de sant.
2. La formation des formateurs. La formation des formateurs enseigne aux participants utiliser les
thories de lapprentissage chez les adultes afin de former le personnel des centres de sant et de lui
enseigner commander, faire le suivi et grer les produits de sant selon les directives qui figurent
dans le manuel de POS. Limpression des documents et des formulaires doit tre faite avant darriver
ce stade car les formulaires officiels doivent tre utiliss pendant la formation. Le groupe qui achve
la formation des formateurs devient alors responsable dassurer la formation du reste du personnel
concern.
3. Les formations pour le dploiement du programme. Une fois que la formation des formateurs est
termine, les formateurs devraient laborer un calendrier pour la formation de tout le personnel
concern au cours dun nombre prcis de semaines ou de mois.
4. Les formations finales ou dautres activits de formation sur le lieu de travail. Lorsque le systme a t
dploy, il faut se prparer continuer former le personnel. De nouveaux membres du personnel
sont rgulirement engags ; ceux-ci devront tre forms et le reste du personnel devra suivre des
formations de recyclage. Ces formations peuvent tre intgres dans un atelier annuel ou via une
formation continue sur le lieu de travail afin de garantir que le systme continue fonctionner.
Par ailleurs, il serait bon dincorporer dans la supervision routinire du personnel de logistique des
informations techniques concernant la gestion du systme.
5. Le suivi du systme. Un systme logistique est quelque chose de dynamique et il doit donc tre flexible
de sorte pouvoir intgrer les changements qui surviennent dans le programme ou le systme. Le
suivi permanent de la qualit, une rvaluation continue et les constantes amliorations du systme
doivent tre des procdures dfinies. Afin de garantir que le systme peut tre adapt afin dintgrer
les changements avec le moins de perturbations possible dans la chane dapprovisionnement, une
dtection rapide des problmes ou changements est fondamentale. Il convient de remarquer :
Quelle est la performance du systme ?
Quels les problmes ou questions qui doivent tre rsolus ?
Le problme ou la question est-il en fait un dfaut de la conception du systme ou un dfaut dans les
oprations ou la mise en uvre du systme ?
Comment les problmes peuvent-ils tre rsolus ?
Quelles sont les ressources disponibles pour lajustement du systme ?
Les tapes de la mise en place du systme comprennent entre autres :

1. Llaboration des matriels de formation. Les matriels de formation sont bass sur les mthodes
dapprentissage pour les adultes et ils sont conus pour enseigner aux membres du personnel se
servir correctement du manuel de procdures oprationnelles standard et des outils de travail ; il leur
est galement expliqu comment utiliser les formulaires correspondants pour passer des commandes,
pour faire le suivi et pour grer leurs produits de sant.
2. La formation des formateurs. La formation des formateurs enseigne aux participants utiliser les
thories de lapprentissage chez les adultes afin de former le personnel des centres de sant et de lui
enseigner commander, faire le suivi et grer les produits de sant selon les directives qui figurent
dans le manuel de POS. Limpression des documents et des formulaires doit tre faite avant darriver
ce stade car les formulaires officiels doivent tre utiliss pendant la formation. Le groupe qui achve
la formation des formateurs devient alors responsable dassurer la formation du reste du personnel
concern.
3. Les formations pour le dploiement du programme. Une fois que la formation des formateurs est
termine, les formateurs devraient laborer un calendrier pour la formation de tout le personnel
concern au cours dun nombre prcis de semaines ou de mois.
4. Les formations finales ou dautres activits de formation sur le lieu de travail. Lorsque le systme a t
dploy, il faut se prparer continuer former le personnel. De nouveaux membres du personnel
sont rgulirement engags ; ceux-ci devront tre forms et le reste du personnel devra suivre des
formations de recyclage. Ces formations peuvent tre intgres dans un atelier annuel ou via une
formation continue sur le lieu de travail afin de garantir que le systme continue fonctionner.
Par ailleurs, il serait bon dincorporer dans la supervision routinire du personnel de logistique des
informations techniques concernant la gestion du systme.
5. Le suivi du systme. Un systme logistique est quelque chose de dynamique et il doit donc tre flexible
de sorte pouvoir intgrer les changements qui surviennent dans le programme ou le systme. Le
suivi permanent de la qualit, une rvaluation continue et les constantes amliorations du systme
doivent tre des procdures dfinies. Afin de garantir que le systme peut tre adapt afin dintgrer
les changements avec le moins de perturbations possible dans la chane dapprovisionnement, une
dtection rapide des problmes ou changements est fondamentale. Il convient de remarquer :
Quelle est la performance du systme ?
Quels les problmes ou questions qui doivent tre rsolus ?
Le problme ou la question est-il en fait un dfaut de la conception du systme ou un dfaut dans les
oprations ou la mise en uvre du systme ?
Comment les problmes peuvent-ils tre rsolus ?
Quelles sont les ressources disponibles pour lajustement du systme ?
Le systme devrait-il tre pilot ?

Le projet pilote du systme prsente des avantages et des inconvnients. Il peut tre
extrmement utile pour garantir que le systme nouvellement conu fonctionne
correctement avant quil soit dploy dans le pays tout entier. Cependant, le projet pilote
du systme augmente les cots immdiats et retarde le dploiement au niveau national. Si
lon veut valuer correctement le projet pilote, il est impratif de le mettre en pratique pendant au
moins deux quatre cycles de commandes et de prsentation de rapports.
179
180
10.2 Les lments de la conception dun systme

Lors de la conception ou de la modification dun systme, les lments cls valuer sont les suivants :
le pipeline dans son ensemble, le SIGL, le systme de contrle dinventaire, le stockage et la distribution
et, enfin, les rles et responsabilits. Beaucoup de ces composantes ont t expliques en dtails dans les
chapitres prcdents. La prsente section dcrit les considrations spcifiques en matire de conception
pour chacun de ces lments.
Le pipeline : les flux de produits et dinformations

Lune des premires tapes dans le processus de conception consiste faire lbauche dun pipeline dans
son ensemble, cest--dire du systme par lequel les produits scouleront depuis les niveaux suprieurs
vers les clients et par lequel les informations circuleront travers de lentiret du systme. En gnral,
moins il y a dtapes dans le processus de rapprovisionnement et moins il y a de niveaux dans le
pipeline, meilleur sera le rsultat. La circulation des produits vers le bas du systme devrait tre base sur
de bonnes pratiques en matire de gestion des produits et pas sur des considrations politiques ou autres.
Toutefois, si vous travaillez dans le contexte dun systme existant, le flux des produits doit prendre en
compte tous les lments qui ne peuvent tre changs mme si, depuis la perspective de la gestion des
produits, le flux qui en rsulte nest pas le plus efficace.
Le raccourcissement du pipeline au Ghana
Au Ghana, le gouvernement a ordonn expressment lquipe de conception du
systme de produire le systme le plus efficace, tout en ne les liant pas la structure
existante. Ainsi, les entits de distribution au niveau du district (qui, par le pass,
taient des points de rapprovisionnement installs sur les frontires politiques
du pays) ont t supprimes du systme de distribution. Cela a raccourci le pipeline en gnral
et a accru lefficience globale du systme dans son ensemble. Mme si le flux de distribution des
produits au niveau du district ne fait plus partie du pipeline des produits, le district fait encore
partie du systme dinformation et les gestionnaires du district jouent un rle dans la supervision
et le suivi.
Systme dinformation en gestion logistique (SIGL)

Lorsquon conoit un systme logistique, il convient de collecter les donnes pertinentes qui seront
ncessaires pour prendre les dcisions en matire de logistique et il est impratif dobtenir ces donnes
auprs de ceux qui prennent ces dcisions. Par ailleurs, il faut viter que le personnel ne perde un temps
prcieux recueillir et partager des informations qui ne seront pas utilises pour la prise de dcisions.
Comme il a t expliqu dans le chapitre 2, on sait dj que le systme exigera les diffrents types de
documents :
Les registres de gestion des stocks contiennent des informations concernant les produits entreposs
(ils rassemblent les informations sur le niveau de stock disponible et les donnes sur les pertes et les
ajustements).
Les registres de transactions maintiennent les informations concernant les produits qui circulent dans le
systme.
Les registres de consommation maintiennent les informations sur les produits qui sont consomms
ou utiliss (recueil des donnes sur la consommation). Si les registres de consommation ne sont pas
employs, les concepteurs de systme doivent sassurer que les donnes sur la consommation sont
recueillies et quelles sont communiques dans le systme.
En plus des registres utiliss pour recueillir les donnes logistiques, le SIGL doit galement recevoir
les rapports rcapitulatifs afin de transmettre aux niveaux suprieurs du systme des rapports sur la
consommation, le niveau de stock disponible et les donnes sur les pertes. Le SIGL devrait aussi gnrer
un ou plusieurs rapports de rtroinformation, ce qui permettra de faire circuler des informations dans la
chane dapprovisionnement (depuis les entits jusquaux parties prenantes au niveau central).
Certains de ces registres et formulaires sont peut-tre dj disponibles ; si tel est le cas, il convient de
vrifier sils peuvent tre utiliss tels quels. Il est possible que dautres registres et formulaires existent dj
mais peut-tre doivent-ils tre adapts. Ou alors il faudra ventuellement crer pour la premire fois de
nouveaux registres et formulaires.
Lors de la conception du SIGL, il est important de prendre en compte les points suivants :

Quelles sont les donnes ncessaires pour la gestion des produits ?

Quels sont les registres et rapports ncessaires pour la gestion des produits ?
Quelle unit de mesure devrait tre utilise (comprim, morceau, flacon, etc.) ?
Comment les donnes sur la consommation seront-elles recueillies (dans un registre de
consommation) ?
Qui, au niveau priphrique, sera responsable de transmettre les donnes ?
quelle frquence les donnes logistiques devraient-elles tre transmises au(x) niveau(x) suprieur(s) ?
Comment les rapports/commandes seront-ils transmis au(x) niveau(x) suprieur(s) ?
O les rapports et les formulaires de rquisition devraient-ils tre envoys ? Quels sont les
dpartements, divisions ou units qui doivent recevoir les rapports ou les rquisitions ? Que feront-ils
avec les rapports et/ou rquisitions quils reoivent ?
Quelles sont les autorisations exiges, si tel est le cas, pour le processus de rapprovisionnement ?
Le nom de certains ou de tous les produits devrait-il tre primprim sur les formulaires du SIGL ?
Est-il possible dautomatiser certains lments du SIGL ? Si oui, lesquels ? Si lon recourt
lautomatisation, comment les informations seront-elles transmises dun niveau lautre ?
Il faut passer en revue tous les formulaires de SIGL actuellement utiliss dans le pays concern afin de
savoir si les formulaires ncessaires existent dj.
Peuvent-ils tre utiliss tels quels ?
Doivent-ils tre rviss ?
Y a-t-il un quelconque formulaire nouveau ou manquant qui doit tre conu ?
Une fois que le SIGL initial est conu, on peut alors crer un schma des flux dinformation ; elle
montrera quels formulaires de SIGL sont utiliss dans chaque niveau du pipeline, o les formulaires
circulent et qui est impliqu dans le flux dinformation. Il faut sassurer que le flux dinformation soutien
la prise de dcision logistique.
Le systme de contrle dinventaire

Lors de la conception dun systme logistique, le type de systme de contrle dinventaire maximum/
minimum qui sera slectionn dterminera quand et comment les produits seront rapprovisionns dans
tout le systme. Le systme de contrle dinventaire ainsi que les niveaux de stock maximum/minimum
connexes des produits auront galement une incidence directe sur les ressources ncessaires pour la
mise en uvre du systme ; cela comprend quelles ressources seront ncessaires (capacit dentreposage,
vhicules, ressources humaines, temps), quand et o ces ressources seront ncessaires et comment elles
seront utilises. Le type de systme maximum/minimum slectionn tablira aussi certaines des exigences
du SIGL.
181
Il est important de prendre en compte un certain nombre de facteurs au moment de procder la

slection dun systme de contrle dinventaire et la dtermination des dtails de livraison du dit
systme. Comme cela a t dcrit dans le chapitre 4, ces considrations comprennent les points suivants :
Quel type de systme de contrle dinventaire maximum/minimum fonctionne le mieux pour le
programme concern (cest--dire commande force, contrle continu ou standard) ?
chaque niveau du systme :
Quel est le dlai de livraison le plus long pour le rapprovisionnement des produits au niveau
suivant ?
quelle frquence faudrait-il rapprovisionner le niveau en produits (priode de revue) ?
Quel est le niveau estim du stock de scurit ?
Quel est votre niveau de stock minimum calcul ?
Quel est votre niveau de stock maximum calcul ?
Quel est le dlai de livraison le plus long pour une commande durgence ? Quel est le point de
commande durgence correspondant ?
Le systme aura-t-il recours la livraison ou au ramassage afin dacheminer les produits depuis le
fournisseur jusquau destinataire ?
Si lon se base sur les dlais de livraison prsums, les priodes de revue escomptes et les niveaux de
stock de scurit estims, la dure totale du pipeline dans le pays concern est-elle trop longue pour
les produits qui ont la dure de vie la plus courte ? Est-il possible de la raccourcir ?
Qui devrait dterminer les quantits de rapprovisionnement chaque niveau du pipeline (allocation
ou rquisition) ?
Un systme de contrle dinventaire peut-il servir lui seul pour tous les produits ou y a-t-il un
besoin de plusieurs systmes selon les caractristiques des produits ou la diversit gographique du
pays ?
Le budget peut-il subvenir aux quantits de produits ncessaires pour le maintien des niveaux de
stock maximum/minimum tablis ?
Aprs avoir conu le systme de contrle dinventaire initial, on peut alors crer un schma des flux des
produits dans tout le pipeline ; elle indiquera notamment les niveaux de stock maximum/minimum.
Il est important de sassurer que la dure densemble de lentiret du pipeline ne dpasse pas la dure
de vie des produits pris en charge par le systme. De mme, il faudrait vrifier que le dlai de livraison,
le stock de scurit et les niveaux de stock pour la priode de revue sont correctement calculs pour les
niveaux de stock maximum/minimum.
Stockage et distribution
Le systme de contrle dinventaire qui a t choisi dterminera le volume de produits qui sera stock
et distribu dans la chane dapprovisionnement. Si les priodes de revue sont plus courtes, lespace
de stockage ncessaire diminuera mais les besoins de transport augmenteront quand les quantits
de produits sont plus petites et elles seront circules plus frquemment. Si les priodes de revue sont
plus longues, les besoin de capacit de stockage augmenteront, de mme que les sommes dargent
immobilises dans linventaire ; il faudra disposer de vhicules plus grands pour dplacer des volumes de
stock plus importants mais les livraisons ne se feront pas aussi souvent.
Comme cela a t expliqu dans le chapitre 8, au moment de dterminer les besoins de ressources pour
le stockage et la distribution, il faudrait prendre en considration les lments suivants :
Pour chaque entrept chaque niveau, il faut se poser les questions suivantes :
Y a-t-il suffisamment despace dentreposage ?
Y a-t-il une capacit de stockage en chane du froid, si ncessaire ?
Y a-t-il suffisamment de membres du personnel ? Sont-ils forms en gestion des produits ?

Quel sera le rle du personnel de lentrept en ce qui concerne les rapports/gestion des donnes
(cest--dire le traitement des commandes, la prparation, lemballage, ltiquetage, le chargement
des produits sur les camions, etc.) ?
Comment les produits circuleront-ils entre les diffrents niveaux depuis les niveaux suprieurs (cest-dire un systme de distribution ou de ramassage) ?
Des vhicules sont-ils disponibles pour la distribution ou le ramassage des produits entre chacun des
niveaux du systme ?
Les besoins despace de stockage doivent tre dtermins pour chaque entit chaque niveau du systme ;
les entits doivent disposer dune capacit de stockage suffisante pour pouvoir entreposer le niveau de
stock maximum tabli pour le niveau. Les ressources en matire de transports doivent tre disponibles
pour tout niveau qui est responsable de dplacer physiquement les produits : ds lors, les entits
des niveaux suprieurs devront disposer de vhicules si elles doivent livrer des produits aux niveaux
priphriques et, de mme, les entits des niveaux priphriques devront disposer de vhicules si elles
doivent aller chercher des produits auprs de lentit de rapprovisionnement du niveau suprieur.
Rles et responsabilits
Une fois que la conception initiale du systme est bauche, il faut alors prparer une liste stipulant
chaque poste qui sera impliqu dans le systme logistique ; il faudra aussi prciser les diffrents rles
et responsabilits pour chaque personne, par niveau si possible (cest--dire commencer par tout le
personnel du niveau priphrique qui a des responsabilits logistiques et continuer ensuite vers le
haut du systme, niveau par niveau, jusqu arriver au niveau central). Il sera important dexpliciter
les comptences requises pour assumer ces responsabilits et pour garantir que tous les rles et
responsabilits indispensables pour le fonctionnement dun systme logistique sont assigns un titre de
fonction ou un poste spcifique.
En ce qui concerne le SIGL, plus particulirement, les rles et responsabilits incluront ceux lis aux
points suivants :

la collecte des donnes logistiques

la remise de rapports sur les donnes logistiques
le regroupement des donnes, sil y a lieu
lanalyse des donnes logistiques, y compris le contrle de la qualit
ladministration du systme informatis de gestion des donnes, sil y a lieu
llaboration et la diffusion de rapports de rtroinformation.
Pour ce qui est du systme de contrle dinventaire, plus prcisment, les rles et responsabilits
engloberont ceux lis aux points suivants :

la dtermination des quantits de rapprovisionnement

lapprobation des quantits de rapprovisionnement
la ralisation dinventaires physiques
le suivi des niveaux de stock.
En matire de stockage et distribution, plus spcifiquement, les rles et responsabilits contiendront ceux
lis aux points suivants :
la rception des commandes du niveau priphrique
la rception physique des produits dans les entrepts
le traitement des commandes de produits (prparation, emballage)
183
le maintien de bonnes conditions dentreposage

le maintien de lquipement de la chane du froid, sil y a lieu
le traitement des commandes durgence, sil y a lieu
la planification des livraisons de produits, sil y a lieu
le suivi de la capacit de stockage
le maintien des vhicules en bon tat de marche.
En plus des domaines particuliers mentionns ci-dessus, les rles et responsabilits devraient galement
tre dfinis dans dautres secteurs :
le suivi de la performance dun systme logistique (par exemple, les taux de ruptures de stock et les
taux de remise de rapports)
la supervision et la formation sur le lieu de travail
la production et la distribution des outils logistiques (formulaires, registres, rapports)
le rle du personnel du programme (planification familiale, VIH et SIDA, paludisme, etc.) dans le
suivi de la disponibilit des produits et dans le soutien du systme logistique.
Aprs avoir attribu les rles et responsabilits, il convient de vrifier nouveau les listes afin de sassurer
que les rles et responsabilits ont t assigns dune faon logique, que toutes les fonctions au sein du
systme logistique ont t assignes dune manire approprie et quil ny a pas de redondance.
10.3 Quelques autres considrations en matire

de conception
En plus des lments cls dcrits dans la section 10.2, il reste encore quelques considrations gnrales
quil convient de prendre en compte lors de la prparation et de la mise en uvre dune activit de
conception de systme. Une discussion de ces aspects avec les parties prenantes cls peut aider
slectionner les options de conception les plus adquates en se basant sur les caractristiques du pays
concern, les produits grs et le type de programmes de sant que le systme va servir.
La conception dun systme est un processus

Le processus de conception dun systme tel quil est dcrit ci-dessus est itratif : il faudra vrifier chaque
dcision technique prise nimporte quel moment de lactivit de conception et la comparer avec les
autres lments qui ont dj t proposs. Par exemple, sil a t dcid au dbut du processus quil
sagirait dun systme dallocation et que, plus tard, une dcision est prise dajouter un autre niveau
dans le pipeline, il sera alors ncessaire de rvaluer la dcision dutiliser un systme dallocation si lon
veut garantir que le systme dallocation peut continuer bien fonctionner malgr laddition dun
niveau supplmentaire dans le pipeline. Si vous concevez les formulaires du SIGL et que, plus tard, vous
modifiez les niveaux de stock maximum/minimum, il sera alors ncessaire de rexaminer les formulaires
du SIGL afin de sassurer que les formulaires refltent bien les nouveaux niveaux de stock maximum/
minimum.
La dernire tape du processus de conception consiste observer la globalit du systme et vrifier que
toutes les parties fonctionneront bien ensemble comme prvu. Tout problme potentiel devra tre rsolu
via une modification supplmentaire et avant que le systme soit (entirement) dploy.
La conception dun systme se base sur des hypothses

Chaque fois quune dcision est prise au sujet dun lment du systme logistique, cette dcision est
base sur certaines hypothses. Sil sagit de la conception dun systme de rquisition, la supposition est
que les individus des niveaux priphriques peuvent tre forms pour apprendre calculer correctement
les quantits quils devront commander. Par consquent, si un systme de rquisition est instaur tout
en sachant trs bien que le personnel ne peut pas tre form, ce systme ne fonctionnera pas tel quil
aura t conu. De la mme manire, sil sagit de la conception dun systme qui se base sur un dlai de
livraison de deux semaines tout en sachant trs bien que, dans le pass, les commandes ont rarement t
traites en moins dun mois, le systme ne marchera pas car il sera bas sur une supposition errone.
Au fur et mesure que lon avance dans le processus de conception dun systme, il est impratif de
documenter les hypothses faites et de sassurer quelles sont raisonnables ; en dautres termes, llment
de conception a de bonnes chances de russir une fois que le systme est mis en place. Les chances de
succs peuvent tre accrues par une vrification des hypothses et une conception du systme base sur
le fait de savoir comment le systme sera rellement mis en uvre et pas sur ce quon pense (ou espre)
quil se passera.
Quels produits ? Quels systmes ?

Lors de la conception dun systme logistique, il est important de tracer les grandes lignes du systme
en question et dinclure les produits qui en feront partie. Historiquement, des systmes logistiques
spcifiques certains programmes ont t conus, notamment pour la planification familiale, le
paludisme, le VIH/SIDA, etc. De nombreux pays ont volu vers une fusion de la gestion de certaines
ou de toutes les fonctions logistiques pour diffrentes catgories de produits. Ainsi, la fusion la plus
commune se fait pour les fonctions dentreposage et de distribution.
Au moment de dterminer quels sont les produits qui devraient tre inclus dans quels systmes, il est
utile de raliser une analyse par segmentation. La segmentation est le processus de rvision et danalyse
des caractristiques du produit et du client (entits) afin didentifier les points communs ; ensuite, il
sagit dorganiser la chane dapprovisionnement de faon mieux satisfaire les besoins des clients ou de
mieux rpondre aux exigences des produits.
Les caractristiques des produits comprennent les lments suivants :
La dure de vie. Les produits qui ont une courte dure de vie doivent circuler rapidement dans le
systme et ils requirent des niveaux de stock maximum/minimum rduits.
La sensibilit la temprature. Les produits de la chane du froid exigent un stockage et une
distribution appropris dans tout le systme. La capacit de stockage en chane du froid est galement un
lment qui sera pris en compte dans la dtermination des niveaux de stock maximum/minimum.
La taille du conditionnement et les units. Les conditionnements de grande taille des produits
imposeront une diminution des niveaux de stock maximum/minimum, ce qui pourrait avoir une
incidence sur la frquence des rapports/commandes. On peut imaginer un liquide conditionn dans une
bouteille de 20 litres et une entit qui utilise seulement 1 litre par mois. Dans un systme de commande
force, lentit commanderait la quantit maximum la fin de chaque priode de revue, mme sil faut
un temps considrable pour venir bout dune unit.
Une demande volution rapide, lente ou saisonnire. La consommation peut varier selon les
produits et selon les entits. Si le paludisme est endmique dans une partie seulement dun pays, cela
pourrait influencer la dcision de grer ces produits diffremment dans diffrentes rgions du pays. De
plus, si les antipaludiques ne sont ncessaires qu certains moments de lanne, cela pourrait indiquer
quun produit devrait tre grer dune autre faon (par exemple, contrle continu au lieu de commande
force).
Les caractristiques des clients peuvent inclure :
La variabilit de la demande. Il sagit de la frquence de lutilisation dun produit dtermin des
priodes diffrentes. Selon les besoins des utilisateurs un certain moment de lanne, la demande des
185
clients peut tre saisonnire, leve ou peu leve. Ceci peut tre li au modle dapparition des maladies.
Ainsi, les produits ncessaires pour lapparition de certaines maladies comme le cholra ne seront sans
doute pas ncessaires dans toutes les cliniques tout moment.
La communication et la distance parcourir pour le rapprovisionnement. Les centres de sant
urbains et les hpitaux rgionaux disposent gnralement dun systme dcent de communication
et ont un accs aux moyens de transport, ce qui permet une distribution relativement facile des
produits. Par contre, un centre de sant rural peut avoir un systme de communication limit et
disposer de peu doptions pour le transport. Il se peut que les centres de sant urbains reoivent des
rapprovisionnements plus frquents et en petites quantits alors que les centres de sant ruraux sont
rapprovisionns moins souvent mais en plus grandes quantits.
Laccessibilit saisonnire. Certains centres de sant sont difficiles daccs pendant la saison des pluies
cause du rseau routier mdiocre dont ils dpendent. Par consquent, les livraisons pendant la saison des
pluies se font sans doute pour des quantits plus grandes et de faon moins frquente.
Lespace de stockage. La capacit de stockage des entits devrait tre prise en compte au moment de
dterminer les niveaux de stock maximum/minimum.
Le niveau du systme de sant. Tous les centres de sant nont pas ncessairement besoin de tous les
produits de sant. Certaines maladies sont traites diffrents niveaux du systme, comme le prcise
gnralement la liste nationale des mdicaments essentiels. Par exemple, il se peut que tous les centres
de sant du systme reoivent des antibiotiques large spectre alors que les traitements antirtroviraux
de seconde ligne ou de sauvetage sont peut-tre seulement distribus aux entits des niveaux suprieurs
(district, province).
Peu importe le nombre de segments qui sont crs, ils sont tous coordonns en partant dun mme cadre
stratgique de la chane dapprovisionnement ; chaque fois que cela est possible, il convient de partager
des ressources telles que lentreposage, les systmes dinformation et le transport. Ainsi, il se peut que
les segments runissent les mmes donnes et communiquent les mmes donnes sur des formulaires
semblables mais certains dentres eux pourraient tre grs par un pipeline plus court qui a des niveaux
de stock maximum/minimum diffrents ou qui a des priodes de revue plus courtes.
Les ressources internes ou lexternalisation

Un autre facteur prendre en compte dans la conception densemble dun systme logistique est le choix
de grer directement les fonctions logistiques ou de les externaliser en les confiant un tiers par le biais
dun mcanisme de contrat. Ainsi, au lieu de grer et de maintenir un parc de vhicules et de chauffeurs,
une compagnie de transport peut tre engage pour transporter les produits depuis le fournisseur
jusquau destinataire (par exemple, depuis lentrept rgional jusquaux magasins de district dans la
rgion). Un avantage que prsente lexternalisation est que les fonctions sont assignes des compagnies
spcialises dans la dite fonction. Un facteur souvent peru comme un dsavantage de lexternalisation
est quil y a moins de contrle direct sur cette fonction logistique.
Lexternalisation peut prendre de nombreuses formes diffrentes et impliquer toutes ou seulement
certaines fonctions de la gestion des produits. Le Ministre de la Sant de diffrents pays a eu recours
diffrent modles, entre autres :
Le Ministre de la Sant passe un contrat avec une socit de gestion des produits dans le pays concern.
Le Ministre de la Sant finance les produits et la socit prive gre tous les aspects de la chane
dapprovisionnement (depuis la quantification et lachat jusque la livraison aux centres de sant, sans
oublier la gestion du SIGL).
Le Ministre de la Sant passe un contrat avec un entrept priv/une socit de distribution dans le pays
concern afin dentreposer et de distribuer les produits de sant. Le Ministre de la Sant achte les produits
et la socit prive les gre physiquement. Le Ministre de la Sant indique la socit quelles sont les
quantits qui doivent tre livres et leur prcise dans quelles entits les livraisons doivent se faire ; la
socit prive prpare, emballe et transporte les marchandises aux entits concernes. Par exemple, en
Zambie, cest un entrepreneur priv qui gre lentrept parapublic Medical Stores Limited ; celui-ci
fournit un service dentreposage et de distribution de tous les mdicaments essentiels pour toutes les
entits du secteur public.
Le Ministre de la Sant passe un contrat avec une socit de transport afin de distribuer les produits stocks
dans des entrepts grs par le gouvernement. Le magasin gr par le gouvernement obtient et stocke des
produits ; de mme, il prpare et emballe les commandes. La socit prive transporte les produits
aux centres de sant. Par exemple, au Bangladesh, la Direction Gnrale de la planification familiale a
externalis 80% du transport des produits de planification familiale en le confiant au secteur priv.
Le Ministre de la sant achte les produits auprs de grossistes locaux. Le Ministre de la Sant dtermine ce
dont il a besoin ; la socit prive achte les produits et les livre au Ministre de la Sant qui, son tour,
les gre et les distribue dans les entits administres par le gouvernement et les rseaux de transport.
Lexternalisation peut tre faite via lutilisation de beaucoup dautres modles. Le modle particulier
quun pays ou un programme choisit dpendra des exigences et des options spcifiques du pays (ou
du programme) en question. Sil y a recours lexternalisation, le contrat doit prciser les critres
concernant la performance et les points de rfrence. Mme si certaines fonctions de la chane
dapprovisionnement sont confies un tiers, quil sagisse dune socit prive ou dune organisation,
une supervision reste ncessaire afin de sassurer que le tiers remplit son rle de faon adquate, quil gre
les contrats bass sur la performance et quil sacquitte de ses fonctions dans lensemble du systme.
Pour plus dinformations concernant lexternalisation, veuillez consulter le
document de USAID | PROJET DELIVER : Emerging Trends in Supply Chain
Management: Outsourcing Public Health Logistics in Developing Countries.
Des systmes logistiques efficaces et efficients

On sait dj que la finalit du systme logistique est de fournir un bon service aux clients en garantissant,
dune part, les six bons et, dautre part, la disponibilit des produits. Un systme logistique devrait tre
conu pour atteindre ces buts. Lors de la conception du systme logistique, il est important de sassurer
que le systme sera aussi efficace et efficient que possible. Si le systme logistique est efficace, il produira
les rsultats escompts : les produits seront disponibles pour les clients au moment et lendroit o ils en
auront besoin. Si le systme logistique est efficient, il sera alors possible datteindre cette finalit avec le
minimum de ressources (y compris en termes dargent, de temps et deffort).
Par exemple, un systme logistique peut tre trs efficace mais en mme temps inefficient si les produits
arrivent destination au prix dun cot lev ou au moyen defforts considrables. Dun autre ct, un
systme logistique aura beau tre efficient, il ne sera pas efficace si le personnel de lentrept gre un
grand nombre de commandes en peu de temps et commet de nombreuses erreurs. Le but est darriver
concevoir un systme efficace qui sera aussi efficient que possible.
Un dfi qui se prsente au cours de la conception dun systme logistique est de pouvoir dterminer
quelles sont les ressources qui seront ncessaires quels niveaux du systme et pour arriver quel but.
Imaginons une situation dans laquelle les concepteurs du systme dcident que les pharmacies de district
iront chercher leurs produits auprs de la rgion car les magasins rgionaux ne disposent pas de suffisants
vhicules ni de chauffeurs pour se charger des itinraires de livraison. Cependant, si les districts ne
disposent pas des vhicules ni des effectifs ncessaires pour le ramassage de leurs commandes de produits,
ceux-ci ne circuleront donc pas entre la rgion et le district. Quelquun devra fournir les ressources
ncessaires pour que les produits puissent se dplacer entre les niveaux du systme.
187
Lors de la conception et du dploiement dun systme logistique qui ralisera les six bons et garantira
un service aux clients, un but ultime devrait tre de minimiser les dpenses globales de la gestion des
produits et de ne pas renvoyer la responsabilit financire vers les niveaux infrieurs du systme, moins
que les entits du niveau priphrique ne disposent des ressources dont elles ont besoin.
Le tableau 10-1 rsume quelques-unes des implications lies aux diverses dcisions en matire de
conception. Lors de la conception dun systme logistique, les concepteurs du systme devraient choisir
les options qui conviennent le mieux au pays concern, et ce sur base des caractristiques du pays, des
produits qui sont grs et du type de programmes de sant servis par le systme.
Tableau 10-1 : Rsum des implications des dcisions concernant la conception dun systme
DCISION/CHOIX DE LA
CONCEPTION
IMPLICATIONS
Une priode de revue plus

courte (mensuellement par
exemple)
Les rapports sont remplis plus frquemment; les vhicules ont

des horaires plus chargs; le personnel des PPS passe moins de
temps directement avec les patients, moins que, parfois, il y ait
du personnel logistique qui soit disponible pour se charger des
rapports et des tches connexes (inventaire physique, etc.); les
niveaux de stock maximum/minimum sont plus bas; il y a un
besoin moindre dentreposage, moins de dchets potentiels, moins
de fonds bloqus dans linventaire.
Une priode de revue plus

longue (chaque trimestre par
exemple)
Les rapports sont remplis moins frquemment; les niveaux de stock

maximum/minimum sont plus levs; il y a plus de fonds bloqus
dans linventaire; il y a un besoin plus grand despace de stockage;
du systme qui puisse grer de grandes quantits de produits; les
taux de consommation sont relativement stables.
les vhicules utiliss pour le transport des produits doivent tre
plus grands; il faut disposer dune capacit
Un systme de rquisition
Le personnel du niveau priphrique doit avoir le temps de

calculer les quantits de rapprovisionnement, ce qui signifie
moins de temps pass avec les patients (si le personnel
de prestation de services est en charge de responsabilits
logistiques); le personnel du niveau priphrique peut tre form
pour apprendre effectuer ces calculs; un effectif rduit au niveau
suprieur implique moins de temps pour la formation de tout le
personnel.
Un systme dallocation
Le personnel du niveau infrieur doit transmettre les rapports afin

de permettre au personnel du niveau suprieur de dterminer
prcisment les exigences de rapprovisionnement; plus il y a
dentits au niveau priphrique, plus il faudra de temps au niveau
suprieur pour dterminer les exigences de rapprovisionnement; le
personnel des niveaux suprieurs prendra des dcisions sur base de
donnes relles et ne devra pas rationner ou jeter des produits.
Les entits du niveau suprieur

livrent les produits aux entits du
niveau priphrique
Le personnel du niveau priphrique peut se concentrer sur le

service aux clients au lieu daller chercher les produits; les entits
des niveaux suprieurs disposent de vhicules et de ressources
connexes (carburant, chauffeurs) pour la livraison des produits quand
cela est ncessaire; les vhicules ne sont pas utiliss dautres fins
plus importantes.
Les entits du niveau priphrique

rcuprent les produits auprs du
fournisseur
Les entits du niveau priphrique disposent de vhicules et de

ressources connexes (carburant, chauffeurs) pour le ramassage des
produits quand cela est ncessaire; les vhicules ne sont pas utiliss
dautres fins plus importantes; lentit de rapprovisionnement
sera ouverte lors de larrive du vhicule.
DCISION/CHOIX DE LA
CONCEPTION
IMPLICATIONS
La gestion interne des composantes Le gouvernement/Ministre de la Sant dispose des ressources

du systme (le transport par
ncessaires pour lacquisition des vhicules et de leur entretien;
exemple)
des chauffeurs sont disponibles; les vhicules sont disponibles sil
faut transporter des produits; le personnel est form pour laborer
un calendrier et le mettre en application.
La gestion dune composante du
systme est confie un soustraitant (le transport par exemple)
Le personnel interne doit tre disponible pour surveiller

la performance du sous-traitant et prendre des mesures
correctives si ncessaire; les comptences existent, ce
qui permet dlaborer un contrat pour les services
fournir.

La collecte et le rapport concernant

les donnes relles sur la
distribution
Les prestataires de services maintiennent jour minutieusement les

registres de consommation pour tous les produits; les prestataires
de services communiquent les donnes pour quelles soient
regroupes; les prestataires de services passent du temps grer les
donnes au lieu de recevoir les patients; la collecte des donnes sur
la consommation dans lentit peut prendre longtemps, en particulier
si de nombreuses units utilisent les mmes produits.
Utilisation des donnes sur les

livraisons du niveau priphrique
comme substitut de la
consommation
Toutes les donnes requises se trouvent dans les locaux

dentreposage de lentit; les donnes prcises sur la distribution
sont disponibles au niveau directement au dessus des PPS; le
personnel de lentit ne passe pas de temps remplir les registres
de consommation ni ajouter les donnes des registres dans les
rapports du SIGL.
189
190
Rsum du chapitre
1. Les tapes du processus de conception dun systme sont les suivantes :
La ralisation dune valuation et la dtermination du besoin de la conception/modification dun

systme.
La planification et lexcution de lactivit de conception dun systme.
La mise en place du systme.
Le suivi du systme.
2. Les lments cls de la conception dun systme comprennent :
le pipeline (les flux de produits et dinformations)

le SIGL (voir le chapitre 2 pour de plus amples informations)
le systme de contrle dinventaire (voir le chapitre 4 pour de plus amples informations)
le stockage et la distribution (voir le chapitre 8 pour de plus amples informations)
des rles et responsabilits bien dfinis.
3. Les tapes/dcisions importantes qui sont prises pendant la conception dun systme comprennent
les points suivants :
Quels produits seront grs dans quels systmes ?

Serait-il mieux de directement administrer les fonctions logistiques ou serait-il prfrable de les
externaliser en les confiant un tiers par le biais dun mcanisme de contrat ?
Aprs avoir bauch la conception, il faut observer la globalit du systme et vrifier que toutes
les parties fonctionneront bien ensemble comme prvu. Tout problme potentiel devra tre
rsolu via une modification supplmentaire et avant que le systme soit entirement dploy.
Il est important de documenter les hypothses faites et de sassurer quelles sont raisonnables
afin daccrotre les chances de succs du systme.
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USAID | PROJET DELIVER

John Snow, Inc.
1616 Fort Myer Drive, 16th Floor
Arlington,VA 22209 USA
Tlphone : 703-528-7474
Fax : 703-528-7480
Email : askdeliver@jsi.com
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Figure 1-1 : Corrlation entre le taux de prvalence contraceptive et la disponibilit de produits

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