Cours de Mr Diemer Arnaud

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IUFM dAuvergne
Prparation CAPET, PLP
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ECONOMIE DENTREPRISE

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Partie I : Dfinition et analyse des entreprises

Chapitre 2 : Organisation et structures des entreprises
Mots cls :
- Ajustement mutuel
- Autorit formelle et informelle
- Fayol .H
- Follett M.
- Gestion par cas
- Hirarchie fonctionnelle
- Hirarchie linaire
- Mintzberg .H
- Organigramme
- Organisation
- Organisation Scientifique du Travail
- Standardisation
- Structure fonctionnelle
- Structure divisionnelle
- Structure matricielle
- Structure Staff and Line
- Structure par projets
- Supervision Directe
- Taylor F.W
- Woodward .J

CHAPITRE II : ORGANISATION ET STRUCTURES

DES ENTREPRISES
I. LES PRECURSEURS
ORGANISATIONS

DE

LA

SCIENCE

DES

A. Lorganisation industrielle de Marshall

B. L'organisation scientifique du travail de Taylor
1. Les dbuts de lorganisation scientifique du travail
2. Les dbuts de Taylor
3. La flnerie des travailleurs
4. Les principes dorganisation scientifique
a. Le principe de l'Etude Scientifique des tches
b. Le principe de slection et dentranement des ouvriers
c. Le principe du contrle et de lencouragement
d. Principe de la coopration entre managers et ouvriers
5. La diffusion du taylorisme

C. Ladministration industrielle et gnrale de Fayol

1. La fonction administrative
a. La prvoyance
b. Lorganisation
c. Le commandement
d. La coordination
e. Le contrle
2. Les principes dorganisation

D. Le management de Mary Parker Follett

II. LES STRUCTURES DE LENTREPRISE
A. La rpartition des tches dans lorganisation
1. Les structures simples
a. La structure fonctionnelle (forme en U)
b. La structure divisionnelle (ou dcentralise)
2. Les structures complexes
a. La structure matricielle
b. La structure multidimensionnelle
c. La structure polycellulaire
d. La structure organisationnelle de Mintzberg
3. L'mergence de nouvelles structures d'organisation
a. La gestion par cas
b. La structure par projets (ou organisation matricielle volutive)
c. Le portefeuille de comptences (ou la structure sans hirarchie)
2

B. Lexercice du pouvoir dans lentreprise

1. La hirarchie fonctionnelle
2. La hirarchique linaire
3. La structure Staff and Line
4. Lautorit formelle et les relations informelles
a. Lautorit formelle
b. Les relations informelles

C. Les mcanismes de coordination

1. L'ajustement mutuel
2. La supervision directe
3. La standardisation
a. La standardisation des procds
b. La standardisation des rsultats
c. La standardisation des qualifications

D. Les dterminants de la classification des structures

1. Le secteur d'activit
2. La taille
a. Les travaux de Northcote Parkinson
b. Les travaux du Groupe dASTON
3. La Technologie
a. Les travaux de J. Woodward
b. Les travaux de Charles Perrow
4. L'environnement
a. Les travaux de Burns et Stalker
b. Les travaux de Lawrence et Lorsch
5. La stratgie

CHAPITRE II : ORGANISATION ET STRUCTURES

DES ENTREPRISES
La question de lorganisation des entreprises a t pose la fin du
19me sicle dans un contexte caractris dune part, la rvolution des
transports et des communications, dautre part la distribution et la
production de masse.
La fin du 19me sicle ft en effet caractrise par une transformation
de la dimension et de la nature des activits de lentreprise. Le chemin de
fer et le tlgraphe apportrent dans les transports et les communications,
un service rapide, rgulier et fiable. Cette volution tait indispensable
la production et la distribution de masse qui caractrisent les grandes
entreprises modernes.
Les transformations de lentreprise se manifestrent tout dabord dans
le secteur de la distribution. Si la firme commerciale traditionnelle tait
encore prsente dans les annes 1840, au cours des annes 1850-1860, le
ngociant moderne et le grossiste font leur apparition en prenant en main
respectivement la commercialisation des produits agricoles et la vente des
biens de consommation standardiss. Puis dans les annes 1870 et 1880,
le distributeur de masse au dtail - le grand magasin, le magasin
succursales multiples ou la maison de vente par correspondance
commena prendre la place du grossiste. La rvolution de la
production sopra plus lentement que celle de la distribution car elle
dpendait la fois du progrs technique et des innovations en matire
dorganisation. Laugmentation de la productivit exigeait que soient
inventes de nouvelles machines et de nouvelles mthodes de production.
Les nouvelles techniques de production firent dabord leur apparition
dans lindustrie ptrolire, puis dans les industries mcaniques (tabac,
grains). Elles furent beaucoup plus lentes apparatre dans les industries
de la fabrication et du travail des mtaux. La production en srie
ncessitait de vaincre certains obstacles technologiques. Quant ceux-ci
furent vaincus, le dveloppement de la production de masse ft
spectaculaire. Dans toutes les entreprises de production, la ncessit de
coordonner des flux importants de marchandises entre divers processus
de production conduit au recrutement de nombreux cadres et la mise au
point dune organisation du travail industriel.

I. LES PRECURSEURS
ORGANISATIONS

DE

LA

SCIENCE

DES

A. Lorganisation industrielle dAlfred Marshall

Alfred Marshall est gnralement prsent comme le pre de la
microconomie moderne et de lapproche en termes dquilibre partiel.
Ses commentateurs oublient cependant de mentionner quavant daborder
la thorie de lquilibre de loffre et de la demande (livre V des
Principles of Economics , 1890), Marshall prsente au livre IV les
agents de la production parmi lesquels il classe lorganisation. Le concept
dorganisation apparat en fait trois niveaux. Lorganisation (chap VIII)
est tout dabord un principe qui, par analogie avec la biologie, assure
lunit des organismes conomiques complexes, Une unit centrale est
exprime par la rgle gnrale, qui ne souffre pas beaucoup
dexceptions, selon laquelle le dveloppement dun organisme, social ou
physique, entrane une subdivision croissante des fonctions entre ses
parties distinctes, et dautre part, une relation plus troite entre elles
(1890, [1971, p. 427]). Marshall renvoie ses lecteurs aux travaux de
Darwin et Spencer. La thorie daprs laquelle les organismes dont le
dveloppement est suprieur, sont ceux qui ont le plus de chances de
survivre dans la lutte pour lexistence, nest pas entirement labore.
Cependant, Marshall considre quil est possible denvisager les
principales consquences conomiques de cette lutte pour lexistence.
Lorganisation est ainsi associe lindustrie, Marshall parle
dorganisation industrielle. Lorganisation industrielle dsigne une forme
de systme social o lactivit conomique se serait autonomise grce
lorganisation du travail (largement dveloppe par Adam Smith), Ce
progrs dans la subdivision des fonctions se manifeste, en ce qui
touche lindustrie, sous la forme de la division du travail, et sous celle
des progrs de la spcialisation, des connaissances et du machinisme
(1890, [1971, p. 427]). La subdivision du travail (chacun est employ en
fonction de ses capacits et de ses aptitudes, la pratique engendre le
perfectionnement) et les progrs du machinisme (lorsquun acte peut tre
ramen la routine, il est excut par la machine) sont deux phnomnes
connexes permettant une utilisation efficiente des ressources de
lorganisation. Marshall prcise que cette connexion nest pas aussi
troite quon le pense. Cest en effet lextension des marchs, et plus
particulirement laccroissement de la demande pour de grandes quantits
de marchandises, qui tablit un lien entre la subdivision du travail et le
machinisme (ce dernier a pour principal effet de rendre moins cher et plus
prcis le travail).
5

Les nombreux exemples emprunts lindustrie de lhorlogerie, de

limprimerie, du textile soulignent les conomies externes et internes,
engendres par la conjugaison (augmentation de la production) des trois
phnomnes noncs par Marshall (division du travail, machinisme,
extension des marchs). Les concentrations industrielles sont directement
rattaches aux conomies externes, elles renvoient aux dcisions de
localisation, lapparition des manufactures ainsi qu lopposition entre
grands et petits industriels. Dans ce contexte dmulation conomique,
Marshall tudiera les conditions dans lesquelles se trouve la direction des
entreprises. La Business organisation , que lon peut traduire par firme
ou entreprise, constitue une unit de dcision lmentaire de
lorganisation industrielle, : Nous pouvons entendre par firme tout
tablissement destin pourvoir aux besoins dautrui en vue dun
paiement, direct ou indirect, fait par eux qui en bnficient (1890,
[1971, p. 493]). Marshall se focalisera finalement sur les aptitudes des
Businessmen (prise de risques, connaissance des marchs) et lefficacit
compare des diffrentes formes organisationnelles (industrie domicile,
manufactures, socits de personnes, socits de capitaux, associations et
cooprations douvriers).

B. Lorganisation scientifique du travail de Taylor

Selon Fich (1882), les industriels commencrent se proccuper des
questions organisationnelles la suite de la dpression conomique
survenue dans les annes 1870. La baisse prolonge de la demande et
lapparition de capacits de production excdentaires donnrent naissance
au mouvement de lorganisation scientifique du travail dans
lindustrie amricaine (Chandler, 1977).

1. Les dbuts de lorganisation scientifique du travail

Ds 1880, lamlioration de lorganisation et de la gestion des usines
devint le thme principal de discussion de lAssociation amricaine des
ingnieurs mcaniciens. Dans son discours inaugural intitul De
lingnieur considr comme un conomiste , Henry Towne, principal
dirigeant de la Yale and Town Lock Company, notait que les questions
examiner sous ce thme se regroupent sous deux titres : la
Direction datelier et la Comptabilit datelier Par direction
datelier on entendra les questions dorganisation, de responsabilits, de
rapports tablir, de systmes de sous-traitance ou de travail aux pices,
et tout ce qui touche la direction des ateliers, usines et fabriques. Par
comptabilit datelier il faut comprendre les questions concernant
lenregistrement des temps de travail et des salaires, la dtermination des
6

cots par pice ou par journe de travail, la rpartition de divers

comptes de dpenses, la dtermination des bnfices, les mthodes de
tenue des livres comptables, et tout ce qui touche au systme de
comptabilit concernant la partie production dune entreprise et le calcul
et lenregistrement de ses rsultats (1886, p. 429). La prsentation de
Towne ft suivie de deux exposs consacrs lun la comptabilit
analytique et lautre la comptabilit du capital. Henry Metcalfe, auteur
dun ouvrage (1885) sur la comptabilit des prix de revient dans
lindustrie amricaine, souligna que les principaux problmes de direction
taient relatifs la coordination et au contrle. Il prconisa un systme de
comptabilit par bon de commande pour surveiller la circulation des
produits et amliorer la comptabilit analytique. Chaque commande
recevait un numro, report sur une feuille de route. Cette feuille
indiquait les rfrences des dpartements sollicits et des pices
fabriques. Chaque chef datelier y reportait les heures travailles, les
salaires correspondants, les machines et les matriaux utiliss.
Lensemble des feuilles permettait de calculer le cot total de la main
duvre et des matires premires correspondant chaque commande.
De son ct, Oberlin Smith, ingnieur en chef dune entreprise de
machines outils du New Jersey, exposa une mthode de comptabilisation
du capital sa valeur de remplacement. Son objectif tait de disposer
dune estimation fiable de la valeur des biens afin davoir une image
correcte des actifs de lentreprise (constitution du bilan annuel).
A la suite de ces exposs, de nombreux industriels revinrent sur ces
diffrentes questions. Frederick Winslow Taylor, de la Midvale Steel
Company dclara que son entreprise employait une technique identique
celle de Metcalfe. John W. Anderson fit savoir quil avait galement mis
en place un systme de tickets comparable. Taylor et Anderson
soulignrent le dfaut de ce systme : les chefs datelier et les ouvriers
navaient ni le temps, ni la motivation pour remplir correctement les
feuilles de route. Par ailleurs, les sous-traitants internes et les chefs
datelier qui jouissaient dune position forte et indpendante dans lusine,
sopposaient la mise en place de ce nouveau systme. Cest pour
vaincre cette opposition quHenry Towne et Frederick Halsey crrent
des plans dintressement. Il sagissait doffrir une meilleure paye en
change dune plus grande production tout en permettant la direction de
prendre le contrle du processus de production1.
1 Le plan de Towne reposait sur un contrat pass entre le personnel et la direction.
Toute rduction des cots unitaires tait partage quitablement entre lentreprise
et les salaris. Le plan Halsey reposait sur des primes, et sur un salaire lheure
(et non aux pices).

Cest en 1895 que Frederick Winslow Taylor crivit son premier

article sur lorganisation scientifique du travail. Il sy fixait implicitement
pour objectif damliorer les plans dintressement de Towne et Halsey.

2. Les dbuts de Taylor

Le management rationnel de Taylor est trs souvent assimil aux
diffrents clichs du film Les Temps Modernes de Charlie Chaplin,
on parle alors de dshumanisation du travail. Pourtant lOrganisation
Scientifique du Travail, telle que la conue Taylor, a accompagn la
mutation industrielle du dbut du XXme sicle jusqu nos jours. Le
parcours de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) est ce propos
exceptionnel. Taylor entra latelier des machines de la Midvale Steel
Company en 1878. La Midvale avait t cre en 1867 pour fournir de
lacier aux entreprises locales. Lusine comprenait un fourneau, un
laminoir, un atelier de forge, un atelier dusinage, un atelier de menuiserie
et de confection de moules. Elle fabriquait essentiellement des essieux et
des bandages pour roues de locomotives et des pices de canon pour
larme amricaine. En lespace de quelques mois, Taylor commena
comme manuvre, ft charg des critures pour latelier (le prcdent
comptable stant rendu coupable dindlicatesse), obtint une place de
tourneur et devint chef dquipes des tours. Il restera la Midvale durant
12 ans, un lapse de temps qui lui permit de mettre au point les principes
de lorganisation scientifique.
Ds son arrive, Taylor constata que le travail de latelier se faisait depuis
plusieurs annes, sous le rgime du travail aux pices. Par ailleurs,
latelier tait dirig par les ouvriers et non par les chefs. Ces derniers
dterminaient exactement quelle allure ils devaient travailler, tout en
instruisant les nouvelles recrues sur le fonctionnement de latelier. Taylor,
nomm contrematre, dcida de fixer un rendement convenable tous
les tours. Il se livra alors une guerre sans merci avec ses anciens
collgues. Il ft amen congdier et rtrograder certains ouvriers,
diminuer le prix du travail aux pices, embaucher et former de
nouvelles recrues. Au bout de trois ans de luttes incessantes (grves,
sabotage des machines), le rendement des machines finit par
augmenter. Taylor obtint un avancement et le grade de chef datelier. Il
dcida alors de transformer le systme dorganisation de telle sorte que
les intrts des ouvriers et ceux de la direction soient communs et non
plus antagonistes (1927, p. 49). Trois ans plus tard, il prsenta son
systme dorganisation lAmerican Society of Mechanical Engineers
sous les titres A piece rate system et Shop management . Il est
considr aujourd'hui comme le fondateur de l'Organisation Scientifique
8

du Travail (OST). Obsd par la productivit et llimination du

gaspillage, il crira en 1911 un ouvrage Principals Scientific
Managment dans lequel il cherchera rendre le plus efficace possible,
le travail qui est par nature pnible et peu valorisant.

3. La flnerie des travailleurs

Aux dires de Taylor, les Principes dorganisation scientifique furent
rdigs pour trois raisons : 1 Pour montrer par une srie dexemples
simples, la perte immense que le pays tout entier subit chaque jour, dans
tous les actes de la vie ; 2 Pour convaincre le lecteur que le remde est
dans une organisation systmatique et non dans la recherche dhommes
extraordinaires ; 3 Pour prouver que la meilleure organisation est une
vritable science base sur des rgles, des lois et des principes bien
dfinis (1927, p. 21). Lobjet principal dune organisation doit tre
dassurer lemployeur et chaque employ la prosprit maxima. Cette
notion signifie la fois de gros dividendes pour lemployeur, un
dveloppement de la branche, un salaire plus lev et un rendement
maximum pour les employs. Lorganisation scientifique du travail
souligne ainsi que la prosprit de lemployeur doit tre accompagne de
celle des employs : les intrts des deux parties seraient les mmes.
Taylor justifie cette thse en voquant un mal qui ronge lindustrie : la
flnerie des employs. Ces derniers sont en effet amens limiter leur
production pour trois raisons : 1 une grande majorit est persuade que
laugmentation du rendement de chaque homme (ou de chaque machine)
contribue congdier un certain nombre douvriers ; 2 lignorance des
employeurs cerner le temps ncessaire pour excuter un travail2 ; 3 des
mthodes de travail empiriques et dnues de toute considration
scientifique. Pour rsoudre ces maux, prjudiciables aux employeurs et
aux employs, Taylor milite en faveur dune tude dtaille des
mouvements et des temps de travail. Faute dducation ou de capacits
intellectuelles, louvrier ne serait pas capable de matriser cette
science . Il doit tre guid par ses chefs et dautres ouvriers. Le travail
doit tre rgl sur la base des lois scientifiques, Taylor prconise cet
effet une division de la responsabilit entre la direction et louvrier :
2 Dans une communication lAmerican Society of Mechanical Engineers, intitule Shop
Management (juin 1903), Taylor a prcis que cette perte de temps tait due deux causes.
La premire renvoie linstinct naturel et la tendance des ouvriers prendre leurs aises
(cest la flnerie naturelle). Cette tendance saccrot lorsque lon met un certain nombre de
personnes ensemble, sur un travail similaire et quon les paie un tarif journalier uniforme.
La seconde rside dans les ides et les raisonnements issus des rapports entre les ouvriers
(cest la flnerie systmatique). Aux yeux de Taylor, cette dernire constitue le plus grand
mal. Elle serait pratique dlibrment par les ouvriers afin de maintenir leurs patrons dans
lignorance de la vitesse laquelle on peut faire un travail.

 Pour faire excuter le travail conformment des lois scientifiques, la

direction doit tudier et excuter elle-mme, beaucoup de choses
actuellement abandonnes linitiative de louvrier (1927, p. 34).
Lorganisation scientifique moderne reposerait ainsi sur une coopration
troite, intime et personnelle entre la direction et le personnel. Cette
ducation des ouvriers et du personnel dirigeant ne suffit cependant pas.
Il faut galement adopter une organisation scientifique du travail.

4. Les principes dorganisation scientifique

Cherchant poser les principes gnraux qui rgissent lorganisation
scientifique, Taylor sera amen esquisser ce qui est prsent alors
comme le meilleur type dorganisation industrielle. Dans ce systme,
lempirisme et la tradition constituent le fond principal des connaissances
professionnelles de louvrier. Chaque spcialit repose sur la transmission
orale du mtier (du plus ancien vers lapprenti). Les problmes
dexcution du travail sont confis aux ouvriers. Le rle de la direction
est ainsi de persuader chaque ouvrier demployer cette connaissance, son
adresse, sa force en dautres termes, son initiative de manire
gnrer le plus de profit pour lentreprise. Pour esprer cette initiative des
ouvriers, le directeur doit leur apporter un stimulant spcial afin quils
produisent plus que la moyenne de latelier. Ce stimulant peut prendre la
forme de promesses davancement rapide, de salaires levs, de rduction
du temps de travail (journes plus courtes), damlioration des conditions
de travail ou encore dune meilleure considration (relations cordiales
avec la hirarchie). En rsum, prcise Taylor, le meilleur type
dorganisation actuellement employ peut tre dfini comme un systme
dans lequel louvrier donne sa meilleure initiative et reoit en retour, un
stimulant spcial de lemployeur (1927, p. 39).
Ce systme quil qualifie initiative et stimulant serait en
contradiction complte avec lorganisation scientifique. Par une srie
dexemples tirs de son exprience (tude de lart du pelletage, des
mouvements du poseur de briques, vrification des billes des bicyclettes,
fabrication des pices mcaniques, taille et coupe des mtaux,
manutention de gueuses), Taylor entend montrer quil faut rechercher,
classer, comparer les mthodes de travail afin den dduire des rgles, des
lois et des formules qui pourront guider les ouvriers. Ces obligations
nouvelles sont regroupes en 4 principes gnraux :

10

a. Le principe de l'Etude Scientifique des tches

Taylor milite en faveur dun dveloppement par la direction (et non par
louvrier) dune mthode dorganisation scientifique, dune dtermination
de lois strictes, dun perfectionnement de loutillage (Taylor ft lorigine
de nombreux brevets, notamment pour la coupe des mtaux) et dune
amlioration des conditions de travail. Llment le plus important de la
mthode scientifique repose sur le principe de la tche individuelle3. La
spcialisation du travail, seule susceptible damliorer le rendement,
implique une division des tches et une parcellisation issues dune
dcomposition en oprations lmentaires. Cest lide que plus le travail
est spcialis (mesur par le nombre de rptitions) et plus le temps
requis pour la ralisation dune tche est moindre. Donc, pour quun
travail soit bien fait, il doit tre parcellis, car plus un ouvrier ralise les
mmes mouvements, plus il augmente sa productivit.
Chaque homme reoit des instructions dcrivant en dtail (ce quil faut
faire, comment le faire, en combien de temps) la tche quil convient
dexcuter4. Lorganisation scientifique consiste principalement
prparer et excuter des tches (observation, mesure, utilisation du
chronomtre). Taylor prsentera une succession dexemples illustrant les
avantages de lorganisation scientifique du travail. Le plus intressant
concerne lapplication du principe de la tche la manutention des
gueuses de fonte. Ce travail nexige aucun outillage particulier, louvrier
3 Taylor considrait effectivement que le travail en quipes avait de fcheuses
consquences sur le rendement de louvrier. Cest pour cette raison que lUsine de
Bethlehem a interdit de faire travailler quatre hommes ensemble, sans une
permission spciale de lingnieur en chef. A la suite de la suppression du travail
en quipes, les responsables de lUsine formrent par une slection individuelle et
un entranement scientifique un corps douvriers habiles et comptents.
4 Lorsque Taylor mit en place son systme, il saperut que la grande difficult
rsidait dans limpossibilit de rendre compte de manire exacte de la tche
journalire. Il obtint de William Sellers, Prsident de la Midvale Steel Company,
des crdits pour entreprendre des tudes prcises et scientifiques du temps
ncessaire pour faire diverses sortes de travail. Parmi les recherches entreprises,
lune consista dterminer quelques rgles permettant au chef datelier de savoir
lavance, quelle quantit de travail soutenu tait capable de fournir
journellement un ouvrier habile en sa spcialit. Au bout de plusieurs expriences
rgulirement renouveles, Taylor dtermina une loi scientifique (reprsentation
graphique) qui rgit la fatigue cause un ouvrier de choix, par un travail
soutenu. Cette loi montrait que pour chacun de ses mouvements, il nest
possible pour louvrier dtre charg que pendant une portion dfinie de la
journe (1927, p. 52).

11

doit juste utiliser ses bras pour se baisser, soulever et dplacer une gueuse
de 45 kgs. Taylor, alors ingnieur la Bethlehem Steel Company chercha
comparer sur une vaste chelle les mrites du systme de travail la
tche et des systmes de travail aux pices et la journe jusqualors
employs.
Extrait de louvrage de Taylor, Principes dorganisation scientifique
Aprs avoir tudi la question, on constata avec surprise quun bon chargeur de
gueuses devait mentionner entre 47 et 48t par jour. Cette tche sembla si forte
quon se crut oblig de recommencer plusieurs fois ltude avant dtre
absolument certain que ce rsultat ntait pas exagr. Une fois cette certitude
acquise, le devoir de la direction ft clairement dfini ; il ft dcid que les
80 000t de fonte devraient tre charges sur wagon, lallure de 47t par jour et
par homme et non de 12t comme cela stait fait jusqualors ; que ce travail
devait tre excut sans grve, sans discussions, de telle sorte que les ouvriers
fussent plus satisfaits de la nouvelle allure de 47t que de lancienne de 12 . La
premire opration fut de choisir scientifiquement lhomme quil fallait On
tudia avec soin, pendant trois ou quatre jours, les 75 hommes de lquipe, ce qui
permit den conserver 4 qui semblaient physiquement capables de manutentionner
des gueuses lallure de 47t par jour. On tudia soigneusement chacun de ses
hommes en se servant de tous les renseignements quon put se procurer sur leur
pass, leur caractre, leurs habitudes et leur ambition ; finalement, on en choisit
un qui paraissait lhomme quil fallait. Ctait un petit homme de Pennsylvanie,
dorigine hollandaise, qui rentrait chez lui tous les soirs, un mille peu prs de
lusine, en courant aussi allgrement quil venait le matin Le nom de cet
homme tait Schmidt. Le problme se rduisait donc, pour la direction, amener
Schmidt manutentionner 47t de fonte par jour, de telle sorte quil en soit
content. On fit venir Schmidt part et on lui parla peu prs de la sorte :
Schmidt, tes vous un fort ouvrier ? Bien sr, mais je ne vois pas bien ce que
vous voulez Ctait vident : ce que je veux savoir, cest si vous tes, oui ou
non, un fort ouvrier Je dsire savoir si vous voulez gagner 9.25 fr par jour ou si
vous avez assez de 5,75 fr comme gagnent tous vos camarades Si je veux 9,25
fr par jour ? Si je suis un bon ouvrier ? bien sr que je suis un bon ouvrier
Venez ici, vous voyez cette pile de gueuzes Si vous tes un fort ouvrier, vous
me chargerez demain toute cette fonte dans ce wagon pour 9,25 fr et nous verrons
si vous tes, oui ou non, un fort ouvrier. Bien sr. Est-ce que jaurais 9,25 fr
pour charger cette fonte dans ce wagon demain ? Oui, et vous aurez 9,25 fr par
jour si vous charger une pile comme celle-l tous les jours de lanne - Alors,
en chargeant cette fonte dans ce wagon, jaurais demain 9,25 fr et je pourrais les
avoir comme cela chaque jour ? Certainement- Bon, si vous tes un fort
ouvrier, vous ferez exactement ce que vous dira cet homme demain, depuis le
matin jusquau soir . Schmidt commena travailler et toute la journe, des
intervalles rguliers, lhomme qui le surveillait avec une montre, lui disait :
Prenez une gueuse et marchez, arrtez-vous, asseyez-vous, marchez
Depuis ce jour, il ne cessa jamais de travailler cette allure, et pendant les trois
ans que lauteur ft Bethlehem, il vint bout chaque jour de sa tche Les

12

autres ouvriers furent alors entrepris les uns aprs les autres et entrans
transporter la fonte au taux de 47t par jour et tous ces hommes reurent des
salaires 60% suprieurs ceux des ouvriers des autres usines.
Source : Taylor (1927, p. 42-46)

b. Le principe de slection et dentranement des ouvriers

Chaque tche correspond un profil d'aptitudes. Taylor insiste sur la
slection svre des hommes (limination de ceux qui refusent ou
sont incapables dadopter ces nouvelles mesures) et sur leur formation (il
convient den faire des ouvriers de premier ordre). On se dirige ainsi vers
une spcialisation des ouvriers et une adaptation de lhomme au travail.
La formation individuelle de chaque ouvrier exige la mise en place dun
bureau spcial pour lingnieur et les employs chargs de ce service.
Dans ce bureau, le travail de chaque ouvrier est compltement prpar
lavance et les employs suivent sur les diagrammes et les plans,
lutilisation de chacun des hommes en les disposant comme les pices
dun chiquier.
c. Le principe du contrle et de lencouragement
Taylor prconise le contrle constant et bienveillant de louvrier par les
agents de la direction ainsi que le paiement dune prime journalire
importante tout ouvrier qui a travaill vite et accompli la tche fixe. Si
lon veut que la rcompense ait quelque effet sur le rendement des
ouvriers, elle doit venir peu aprs la ralisation du travail. Aux yeux de
Taylor, la pratique qui consiste octroyer une participation aux bnfices
(soit en distribuant des actions ngociables, soit en rpartissant un
dividende proportionnellement aux salaires annuels) serait un stimulant
inefficace.
d. Principe de la coopration entre managers et ouvriers
Taylor insistera beaucoup sur la rpartition du travail et de la
responsabilit entre louvrier et la direction. La direction doit se charger
de tout ce qui dpasse la comptence des ouvriers. Le systme se traduira
par une sparation du travail entre la conception, lexcution et le
contrle, c'est dire entre ceux qui pensent et ceux qui excutent. Il faut
en effet un homme uniquement occup prparer le travail et un autre
charg de lexcuter. Dans ces conditions, la responsabilit de la tche
pourra tre partage entre la direction et louvrier. Tout ceci demandera
une organisation plus complique que lancienne. Il sagita demployer :
(i) un personnel charg de dvelopper la science du travail par ltude des
temps ; (ii) un personnel compos douvriers habiles chargs dinstruire,
13

aider et guider leurs camarades dans le travail ; (iii) un personnel occup

pourvoir les ouvriers des outils appropris et assurer lentretien de cet
outillage ; (iv) des employs prparant le travail lavance.
Les principes de lorganisation Scientifique du travail visent ainsi
organiser, prvoir et contrler le travail. Cest la raison pour laquelle, tout
travail doit tre contrl avant, pendant et aprs sa ralisation, dans le but
datteindre lobjectif en vitant les erreurs. Fort de son vcu, Taylor
soulignera que les premiers changements doivent tre faits avec une
prudence excessive. Il faut commencer par les appliquer un seul
ouvrier. Tant que celui naura pas t convaincu des avantages que lui
procure la nouvelle mthode, il ne faut entreprendre aucun changement.
Les ouvriers seront ensuite amens les uns aprs les autres, modifier
leur manire de faire. Ceux qui cherchent changer leur systme
dorganisation, doivent donc considrer que le dit changement est une
affaire de 2 3 ans, parfois 4 5 ans.

5. La diffusion des ides de Taylor

Tout au long de sa vie, Taylor avait su sentourer de collaborateurs
efficaces et comptents. Lun de ses disciples, Clarence Thompson
dnombra prs de 200 entreprises ayant adopt une dfinition large des
principes dorganisation scientifique. Il faudra attendre la premire guerre
mondiale et la mobilisation de lindustrie pour constater une
gnralisation du Scientific management (Taylor, mort en octobre 1915,
ne pourra pas constater le succs de sa mthode). Cependant, comme le
souligne Michel Pouget, le taylorisme ft plus apprci pour sa
capacit intgrer un personnel peu qualifi que pour son aptitude
obtenir des gains de productivit importants (1978, p. 114). Aprs la
guerre, ce sera la concurrence entre industriels qui relancera lintrt de la
mthode de Taylor. En amnageant les postes de travail le long dune
chane en continu, Henri Ford introduira le travail la chane et la
production de masse. Les principes de Taylor sont la base du systme
MTM (Methods and Time Measurement) et constituent encore
aujourdhui le cur des pratiques industrielles. Depuis la fin du 20me
sicle, de nombreuses activits en dehors du champ industriel (services
tlphoniques, restauration, assurances, bancaires) ont fini par adopter
les prceptes de ce gourou de lorganisation scientifique.
En France, la diffusion des ides de Taylor passe par un personnage
important et influent, Henry Le Chatelier, Professeur au Collge de
France et Prsident de la Socit dEncouragement lindustrie nationale.
Conquis par la dmarche et la mthode, Le Chatelier va traduire et publier
14

plusieurs ouvrages de Taylor, La taille des mtaux , Notes sur les

courroies , La direction des ateliers Les principes de
lorganisation scientifique paratront en 1912. Avant 1910, les
applications des ides de Taylor seront tout de mme rares. Georges de
Ram, ingnieur la direction des ateliers dusinage de Renault
(Billancourt) exprimente ds 1908 ce que lon appellera plus tard
lorganisation scientifique du travail (OST). A partir de 1910, les
applications sacclrent (Taylor effectuera de nombreux sjours en
France). En 1911, Louis Renault accomplit un voyage dtudes aux EtatsUnis. Il y rencontrera Taylor et Ford. En 1913, cest au tour du neveu
dEdouard Michelin de rencontrer Taylor et Hathaway avec lesquels il
envisage la rorganisation de ses usines. Les ides de Taylor seront
toutefois dvoiles au grand public lors des grves qui clatent chez
Renault la fin de lanne 1912 et au dbut de 1913. En novembre 1912,
Louis Renault introduit les prceptes du taylorisme (chronomtrage et
salaire aux pices) sans que lensemble des conditions dexcution du
travail ne soit stabilis (standardisation des machines, formation des
contrematres, mise en place dun bureau des mthodes). Une premire
grve clatera le 4 dcembre 1912 pour la suppression du chronomtrage.
Une seconde grve interviendra en fvrier 1913. Dune dure de 44 jours,
elle sachvera le 26 mars par une dfaite ouvrire (licenciement des
meneurs de la grve). Comme aux Etats-Unis, la premire guerre
mondiale sera un puissant catalyseur pour le taylorisme. Par circulaires et
directives, le gouvernement franais poussera les industriels mettre en
uvre les principes de lOST. La gnralisation du chronomtrage et la
mise en place des bureaux des mthodes seront quant elles deux
illustrations du taylorisme daprs-guerre. Cette nouvelle conception de
lorganisation des entreprises sera largement plbiscite par les
ingnieurs. Ce groupe social, qui a pris part la rvolution industrielle,
entendait redorer son blason face aux cadres commerciaux et
financiers, ainsi quaux ingnieurs des bureaux dtudes.
Deux ouvrages, Problmes humains du machinisme industriel de
Georges Friedman (1946) et Travail et capitalisme monopolistique de
Harry Braverman (1974), assimileront finalement le taylorisme la
dshumanisation du travail. De ce point de vue, le taylorisme constituerait
ainsi lessence de la socit industrielle moderne. Dans les annes 70 et
80, les tenants de lEcole de la Rgulation (Robert Boyer, Michel
Aglietta) ont prcis que la crise du mode de rgulation capitaliste
traduisait ni plus ni moins une remise en cause du taylorisme et du
fordisme.

15

C. L'administration industrielle et gnrale de Fayol

Tout comme Taylor, Henri Fayol (1841-1925) est un ingnieur (diplm
en 1860 de lEcole nationale suprieure des Mines de Saint Etienne) qui
appartient au sicle du grand dveloppement industriel. Durant toute son
activit professionnelle, il restera trs attach la Socit de CommentryFourchambault. Les diffrentes tapes de sa carrire le mneront du rang
modeste dingnieur aux houillres de Commentry (1860 1866) au
sommet de la hirarchie : directeur de ces houillres de 1866 1872 ;
directeur des houillres de Commentry, de Montvicq et des minires du
Berry de 1872 1888 ; directeur gnral de la socit de CommentryFourchambault et Decazeville de 1888 1918, puis administrateur de la
socit jusqu sa mort. Ses travaux se classent en trois catgories :
lexploitation des mines, la gologie et ladministration industrielle. Son
ouvrage Administration industrielle et gnrale sera reproduit dans le
Bulletin de la socit de lindustrie minrale ds 1916, puis publi aux
ditions Dunod en 1918. Toutefois sa pense ne simposera vritablement
que durant la seconde moiti du 20me sicle. Ce sont les Business
Schools amricaines, qui traduisant le terme administration par
management, feront la renomme de cet ingnieur

1. La fonction administrative
A partir de ses diffrentes expriences (tude de lorganisation des mines,
des PTT, des administrations dEtat, des manufactures de tabac), Fayol
note que toutes les oprations ou fonctions auxquelles donnent lieu les
entreprises peuvent se rpartir entre les six groupes suivants : 1
oprations techniques (production, fabrication, transformation) ; 2
oprations commerciales (achats, ventes, changes) ; 3 oprations
financires (recherche et grance des capitaux) ; 4 oprations de scurit
(protection des biens et des personnes) ; 5 oprations de comptabilit
(inventaire, bilan, prix de revient, statistique) ; 6 oprations
administratives (prvoyance, organisation, commandement, coordination,
contrle). A chaque groupe doprations ou fonction essentielle,
correspond une capacit spciale. Fayol distingue la capacit technique, la
capacit commerciale, la capacit financire, la capacit administrative.
Chacune de ces capacits reposerait sur un ensemble de qualits et de
connaissances que lon peut rsumer ainsi : 1 qualits physiques (sant,
vigueur, adresse) ; 2 qualits intellectuelles (aptitudes comprendre et
apprendre, jugement, vigueur et souplesse intellectuelles) ; 3 qualits
morales (nergie, fermet, courage des responsabilits, initiative,
dvouement, tact, dignit) ; 4 culture gnrale (notions diverses qui ne
16

sont pas exclusivement du domaine de la fonction exerce) ; 5

connaissances spciales (elles concernent exclusivement la fonction, soit
technique, soit commerciale, soit financire, soit administrative) ; 6.
Exprience (connaissance rsultant de la pratique des affaires, cest le
souvenir des leons quon a soi-mme tires des faits). Fayol note que
dans la petite entreprise, toutes les fonctions sont remplies par une seule
personne, ltendue des capacits ncessaires y est donc rduite. A
loppos, la grande entreprise est le lieu o seffectuent des oprations
importantes et varies. Le personnel5 doit donc possder de nombreuses
capacits un haut degr.
La fonction administrative retiendra toute lattention de Fayol. Cest elle
qui est charge de dresser le programme gnral daction de lentreprise,
de constituer le corps social, de coordonner les efforts et dharmoniser les
actes. Administrer, cest prvoir, organiser, commander, coordonner
et contrler.
a. La prvoyance
Prvoir, signifie la fois supputer lavenir et le prparer ; prvoir,
cest dj agir (1999, p. 48). La prvoyance peut se manifester de
diffrentes manires, toutefois, linstrument le plus efficace, cest le
programme daction. Ce dernier facilite lutilisation des ressources de
lentreprise et le choix des meilleurs moyens employer pour arriver au
but. La prparation dun programme daction est lune des oprations les
plus importantes et les plus difficiles de lentreprise. Elle met en jeu tout
particulirement la fonction administrative. Le programme daction
repose 1 sur les ressources de lentreprise (outillage, matires
premires) ; 2 sur la nature et limportance des oprations en cours ;
3 sur les possibilits davenir. Aux yeux de Fayol, lunit, la continuit,
la souplesse et la prcision, sont les caractres gnraux dun bon
programme daction. La confection dun bon programme daction
ncessite chez le personnel dirigeant plusieurs qualits :
- lart de manier les hommes (il faut dhabiles manieurs dhommes ne
craignant ni la peine, ni les responsabilits) ;
- beaucoup dactivit (une attention continuelle) ;
- un certain courage moral (il faut concilier la prudence avec lobligation
de faire tout ce qui est en son pouvoir pour atteindre le meilleur rsultat
possible) ;
5 Le personnel constitue la srie hirarchique suivante : ouvriers, contrematres,

chefs dateliers, chefs de division, chefs de service, directeur.

17

- une certaine stabilit du personnel (sans stabilit, il ne peut y avoir de

bon programme de marche) ;
- une certaine comptence dans la spcialit professionnelle de
lentreprise et une certaine exprience gnrale des affaires.
b. Lorganisation
Organiser une entreprise, cest la munir de tout ce qui est utile son
fonctionnement : matires, outillage, capitaux, personnel (1999, p. 61).
Aprs avoir subdivis lorganisation en deux composantes, lorganisme
matriel et lorganisme social, Fayol sintressera plus particulirement
cette dernire composante. A ressources matrielles donnes, le corps
social doit tre capable de remplir les six fonctions essentielles, cest-dire dexcuter toutes les oprations que comporte lentreprise. Le corps
social doit remplir diffrentes missions : veiller lexcution du
programme daction, tablir une direction comptente, concerter les
actions et coordonner les efforts, dfinir les attributions, encourager le
got des initiatives et des responsabilits, faire observer la discipline,
faire tout contrler Gnralement, la forme du corps social dpend du
nombre dagents de lentreprise (quand le nombre douvriers augmente,
un contrematre ou un intermdiaire apparat), de lactivit de lentreprise
(dans les entreprises industrielles, cest le service technique qui est
prpondrant ; dans les entreprises commerciales, cest le service
commercial), des organes de lentreprise (Fayol dfinit 9 organes au sein
de la socit anonyme : le groupe dactionnaires, le conseil
dadministration, la direction gnrale et son tat major, les directions
rgionales et locales, les ingnieurs principaux, les chefs de services, les
chefs dateliers, les contrematres, les ouvriers).
Fayol reviendra sur le systme dorganisation taylorien : Jai cherch
me faire une ide un peu prcise du systme dorganisation dit systme
Taylor dont il est question depuis quelques annes. Ce nest pas facile :
pour certains cest la direction du travail des ouvriers base sur une
tude attentive et minutieuse du temps et des mouvements ; pour dautres,
cest lacier coupe rapide, ce sont des mthodes de comptabilit et de
rmunration, etc. Cest probablement un peu de tout cela ; mais il me
semble que cest surtout ce que Taylor lui-mme a appel
lorganisation scientifique ou administrative (1999, p. 76). Aux yeux
de Fayol, ce systme prconis pour la direction des ateliers, reposerait
sur les deux ides suivantes : 1 la ncessit de renforcer les chefs
datelier et les contrematres par un tat major (au chef sont adjoints
divers spcialistes qui le dispensent dune profonde comptence en
chaque spcialit et qui le dchargent dinterventions multiples qui

18

absorberaient une trop grande partie de son temps) ; 2 la ngation du

principe de lunit de commandement (Taylor rejetait le type militaire
dorganisation ). Si Fayol approuve la premire ide (Taylor ayant
rendu un grand service en rappelant limportance de ce rouage), il
considre la seconde particulirement dangereuse6 (il est en effet difficile
de concilier le fonctionnement dun tat major avec le principe de lunit
de commandement). Cette objection nempchera pas Fayol de vouer un
profond respect lingniosit et lesprit crateur de Taylor : Mes
rserves sur lorganisation scientifique ou administrative de Taylor ne
mempchent point dadmirer linventeur des aciers coupe rapide, le
crateur des procds minutieux et prcis des conditions dans lesquelles
sexcute le travail de louvrier, lindustriel nergique et ingnieux qui
aprs avoir fait des dcouvertes, na recul devant aucun effort et aucun
ennui pour les faire entrer dans le domaine de la pratique, et le publiciste
infatigable qui a tenu faire profiter le public de ses essais et de ses
expriences. Nous pouvons souhaiter que lexemple du grand ingnieur
amricain soit suivi cet gard par beaucoup de nos compatriotes
(1999, p. 80).
Derrire la notion dorganisation, Fayol entend insister sur la question du
recrutement et de la formation des cadres de lentreprise. Le
recrutement consiste se procurer les agents ncessaires la constitution
du corps social. Le recrutement fait partie des oprations les plus
importantes et les plus difficiles pour lentreprise. Il influe beaucoup sur
sa destine. La formation constitue galement une opration importante.
Le bon agent technique, commercial, financier, administratif ou autre
nest pas un produit spontan de la nature. Pour quil existe, il a fallu le
former et cette formation reprsente gnralement de longs et laborieux
efforts auxquels participent la famille, lcole, lentreprise et lEtat.
6 Lopposition entre Taylor et Fayol repose sur la conception structurelle de
lentreprise. En effet, Taylor prconise une structure fonctionnelle avec une
multiplicit de chefs, suite au principe de spcialisation. Cette conception
structurelle peut toutefois poser des problmes de coordination (puisquun ouvrier
peut recevoir des ordres de plusieurs chefs) ainsi que des problmes de
circulation et de transmission de linformation. La multiplicit des chefs dilue les
responsabilits et institue des ambiguts au niveau du commandement. Fayol
rsout ce type de problmes en proposant un principe fondamental : lunit de
commandement. Cest la structure hirarchique simple et claire, qui spare les
responsabilits en les dcoupant le plus souvent par fonctions, mais aussi par
zones gographiques ou par produits. Pour Fayol, chaque homme ne doit recevoir
dordres que dun seul chef. Un commandement double serait source de conflits.
Dailleurs le commandement simple est le plus rpandu dans des organisations
telles que lentreprise, larme, la famille, lEtat.

19

c. Le commandement
Le commandement a pour mission de faire fonctionner le corps social.
Cette mission se rpartit entre les divers chefs de lentreprise, chacun
ayant la charge et la responsabilit de son unit. Le but du
commandement est de tirer le meilleur parti des agents qui composent son
unit. Fayol a identifi les qualits personnelles dun bon chef : avoir une
bonne connaissance de son personnel, liminer les incapables, connatre
les conventions qui lient lentreprise et ses agents, donner lexemple, faire
des inspections priodiques du corps social, runir ses principaux
collaborateurs en des runions, ne pas se laisser absorber par les dtails,
viser faire rgner un climat dinitiative et de dvouement du personnel.
d. La coordination
Coordonner, cest mettre de lharmonie entre tous les actes dune
entreprise de manire en faciliter le fonctionnement et le succs. Cest
donner lorganisme matriel et social de chaque fonction les proportions
qui conviennent pour quelle puisse remplir son rle srement et
conomiquement. Cest tenir compte, dans une opration quelconque
technique, commerciale, financire des obligations et des consquences
que cette opration entrane pour toutes les fonctions de lentreprise.
Cest proportionner les dpenses aux ressources financires, lampleur
des immeubles et de loutillage aux besoins de fabrication, les
approvisionnements la consommation, les ventes la production. Cest
en somme, donner aux choses et aux actes les proportions qui
conviennent, adapter les moyens au but (1999, p. 115).
e. Le contrle
Le contrle consiste vrifier si tout se passe conformment au
programme adopt, aux ordres donns et aux principes admis. Il a pour
but de signaler les fautes et les erreurs afin quon puisse les rparer et en
viter le retour. Il sapplique tout, aux choses, aux personnes, aux actes.
Au point de vue administratif, il faut sassurer que le programme existe,
quil est appliqu et tenu jour, que lorganisme social est complet, que
les tableaux synoptiques du personnel sont usits, que le commandement
sexerce selon les principes, que les confrences de coordination se
tiennent. Au point de commercial, il faut sassurer que les matires
entres et sorties sont exactement apprcies en quantits, qualits et prix,
que les inventaires sont bien faits, que les engagements sont bien tenus
Pour que le contrle soit efficace, il faut quil soit fait en temps utile et
suivi de sanctions.

20

Si la fonction administrative se distingue nettement des cinq autres

fonctions essentielles. Il importe de ne pas la confondre avec le
gouvernement. Gouverner, cest conduire lentreprise vers son but en
cherchant tirer le meilleur parti possible de toutes les ressources dont
elle dispose ; cest assurer la marche des six fonctions essentielles : Les
caractres principaux dun bon gouvernement sont peu prs
exclusivement dordre administratif. Il est admis en effet, que lorsque la
prvoyance, lorganisation, le commandement, la coordination et le
contrle sexercent efficacement sur toutes les parties de lentreprise,
toutes les fonctions seffectuent convenablement et la marche de
lentreprise est satisfaisante (1999, p. 82).

2. Les principes dorganisation

La fonction administrative na pour organe et pour instrument que le
corps social. La sant et le bon fonctionnement du corps social dpendent
dun certain nombre de conditions que Fayol qualifie indiffremment de
principes, de lois ou de rgles. Ces principes sont souples et susceptibles
de sadapter tous les besoins.
Tableau 1 : Les grands principes dorganisation
Principes

1. Division du
travail

2. Autorit

3. La discipline

4. Lunit de
commandement

Caractristiques
Elle est dordre naturel. Elle a pour but darriver
produire plus et mieux avec le mme effort. Louvrier
qui fait toujours la mme pice, le chef qui traite
constamment des mmes affaires, acquirent une
habilet, une assurance, une prcision qui accroissent
leur rendement. Elle a pour consquences la
spcialisation
des fonctions et la sparation des
pouvoirs.
Lautorit, cest le droit de commander et le pouvoir de
se faire obir. Fayol distingue, dans un chef, lautorit
statutaire qui tient la fonction, et lautorit personnelle
faite dintelligence, de savoir, dexprience, de valeur
morale, de don de commandement
Cest essentiellement lobissance, lassiduit, lactivit,
la tenue, les signes extrieurs de respect raliss
conformment aux conventions tablies entre
lentreprise et ses agents.
Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir
des ordres que dun seul chef. La dualit de
commandement est une source perptuelle de conflits,
parfois trs graves, qui sollicitent particulirement
lattention de chefs tous les niveaux.

21

5. Lunit de
direction
6. La subordination
des intrts
particuliers
lintrt gnral

7. La rmunration

8. La centralisation

9. La hirarchie

10. Lordre

11. Lquit

12. La stabilit du
personnel
13. Linitiative

Un seul chef et un seul programme pour un ensemble

doprations visant le mme but. Cest la condition
ncessaire de lunit daction, de la coordination des
forces, de la convergence des efforts.
Ce principe rappelle que, dans une entreprise, lintrt
dun agent ou dun groupe dagents, ne doit pas prvaloir
contre lintrt de lentreprise. Lambition, lgosme, la
paresse, tendent faire perdre de vue lintrt gnral
au profit de lintrt particulier.
Cest le prix du service rendu. Elle doit tre quitable et
donner satisfaction la fois au personnel et
lentreprise. Fayol distingue pour les ouvriers, trois
modes de rtribution (paiement la journe, la tche,
aux pices) quil est possible de combiner des primes,
une participation des salaris aux bnfices, des subsides
en nature, des satisfactions honorifiques
Cest un fait dordre naturel. La question de
centralisation ou de dcentralisation est une simple
question de mesure. Il sagit de trouver la limite
favorable lentreprise. Dans les petites affaires, o les
ordres du chef vont directement aux agents infrieurs, la
centralisation est absolue.
La hirarchie est la srie de chefs qui va de lautorit
suprieure aux agents infrieurs. La voie hirarchique est
le chemin que suivent les communications qui partent de
lautorit suprieure ou qui lui sont adresses. Ce chemin
est impos la fois par le besoin dune transmission
assure et par lunit de commandement.
Fayol distingue lordre matriel (une place pour chaque
chose et chaque chose sa place) et lordre social (une
place pour chaque personne et chaque personne sa
place). Lordre matriel doit avoir pour rsultat dviter
les pertes de matires et des pertes de temps. Lordre
social ncessite deux oprations administratives
difficiles : une bonne organisation et un bon recrutement.
Pour que le personnel soit encourager apporter dans
lexercice de ses fonctions toute la bonne volont et le
dvouement dont il est capable, il faut quil soit trait
avec bienveillance ; lquit rsulte de la combinaison de
la bienveillance avec la justice.
Fayol considre quil faut du temps un agent pour
sinitier une fonction nouvelle et pour arriver bien la
remplir (en admettant quil soit pourvu des aptitudes
ncessaires).
Concevoir un plan et en assurer la russite, cest ce que
Fayol appelle linitiative. Cest la libert de proposer,
dexcuter Un chef qui sait donner de linitiative son
personnel, est infiniment suprieur un autre.

22

14. Lunion du
personnel

Lunion fait la force : lharmonie, lunion dans le

personnel dune entreprise est une grande force dans
cette entreprise. Fayol insiste sur un principe observer
(lunit de commandement) et deux dangers viter (un
mauvaise interprtation de la devise diviser pour
rgner ; labus des communications crites).
Source : Fayol (1999), p. 24-47

D'aprs ces principes, une organisation labore en premier lieu un plan

stratgique et dfinit ses objectifs, met en place une structure adapte la
ralisation de ces plans, progresse grce au contrle de l'activit entre le
dirigeant et la main d'oeuvre, harmonise le travail de ses diffrents
dpartements grce la coordination ralise par la direction, et enfin fait
veiller l'efficacit de ses employs, de prfrence par des services "d'tat
major" indpendants, distincts des dpartements fonctionnels.

D. Le management de Mary Follett

Ne prs de Boston en 1868, Mary Parker Follett appartient une
vieille famille quaker dorigine britannique. Son grand-pre lui laissera
une fortune qui lui permettra dtre indpendante toute sa vie. Elle tudie
Harvard et en Angleterre, et se lance dabord dans les sciences
politiques, domaine o elle publiera deux livres : une tude du rle du
prsident de la chambre des reprsentants (1896) ; un ouvrage sur le
fonctionnement des groupes et la dmocratie (1918). Cest dans ce
contexte quelle participe au mouvement progressiste au sein de la
Womens League de Boston. Cette ligue a de nombreux champs daction
notamment en faveur du vote des femmes-, mais cest surtout la vie
quotidienne dans les quartiers difficiles que Mary Follett se consacrera
pendant prs de 20 ans. Elle crera et animera des centres de quartier, des
cours du soir pour les nouveaux immigrs, des bureaux dorientation
professionnelle pour leurs enfants. Cest dans ce cadre quelle sera
amene progressivement sintresser aux entreprises et leur
management. Reprsentant la collectivit dans les commissions tripartites
sur les salaires des femmes et les conflits du travail, elle y ctoie
syndicalistes et patrons.
Son troisime livre, lexprience cratrice, paru en 1924, annonce son
entre dans le champ du management. Traitant de philosophie, de
psychologie et de droit, il est nourri de toute son exprience de terrain et
de ses changes avec ses amis juristes, philosophes ou journalistes
politiques. A partir de 1925, 57 ans, Mary Follett se consacre au
management avec le credo suivant : Nous devons regarder la vie en
face, telle quelle est, et comprendre que la diversit est une de ses
23

caractristiques essentiellesCraindre la diffrence, cest avoir peur de

la vie mme. Le conflit nest pas lexpression brutale et coteuse
dincompatibilits, mais un processus normal par lequel des diffrences
prcieuses pour la socit saffirment et font progresser tous ceux qui
sont concerns . Considrer comme normal et sain que dirigeants,
ouvriers, cadresaient des intrts et des points de vue diffrents, faire
lloge du conflit, cette approche est rvolutionnaire en 1925. Jusque
dans les annes 60, en effet, les thoriciens du management sont surtout
la recherche dune organisation scientifique qui permette dliminer les
conflits, considrs comme de simples dysfonctionnements. Henri Fayol
(1916) rangeait ainsi les grves et tous les obstacles dordre social
parmi les accidents et catastrophes naturelles. Pour lui, ils ne relevaient
pas de la fonction administrative appellation du management lpoque
mais de la fonction scurit, au mme titre que le vol, lincendie,
linondation . Follett propose au contraire de rgler les diffrends sans
gommer les diffrences par lintgration. Il sagit, pour les adversaires
dtudier ensemble la situation - concept qui regroupe le contexte,
lhistoire, les positions et les demandes des parties- et dimaginer une
solution qui rponde simultanment leurs vrais besoins. Cette mthode
lui a valu le surnom daptre de la troisime voie .
Autre ide rvolutionnaire pour lpoque, la considration que Mary
Follett porte au travail collectif et aux groupes. Frederick Winslow Taylor
crivait en 1911 : Quand les hommes travaillent en quipe, lefficacit
individuelle tombe peu prs toujours au niveau du plus mauvais de
lquipe, voire en dessous . Dans son usine de Bethlehem Steel, il
interdisait de constituer une quipe de travail de plus de quatre
hommes sans une autorisation spciale de la direction, valable une
semaine seulement . Dun avis parfaitement oppos, Follett propose des
mthodes permettant de tirer le meilleur parti possible du travail en
groupe. Elle a dj une conception trs moderne dune notion qui agite
les milieux du management : le leadership. Le Leadership est celui qui
sait organiser lexprience du groupe et tirer tout son potentiel . Son
rle est : anticiper, organiser, coordonner le travail et avoir une vision
globale de lensemble dont il est responsable. Il doit galement
dvelopper les comptences de ses collaborateurs : Le meilleur leader
na pas de subordonns mais des hommes et des femmes travaillant avec
lui .
On est loin de la conception purement hirarchique du chef dveloppe
par Fayol et Taylor. Les enseignements de Follett sont marqus par un
profond respect de lindividu. Quarante ans avant la thorie Y de Mac
Gregor, elle affirme que tous les hommes, sans exception, peuvent

24

apporter quelque chose leur groupe ou leur entreprise. Elle assume

lhritage du management scientifique, qui avait fait progresser fortement
la productivit des usines et le niveau de vie des ouvriers. Mais elle en
dnonce dj la faiblesse essentielle de faon trs clairvoyante : On ne
peut pas tracer une frontire nette entre la programmation et
lexcution Les meilleurs excutants sont ceux qui sont capables de
participer la programmation .

II. LES STRUCTURES DES ENTREPRISES

On part du principe que ds que l'entreprise atteint une certaine taille, il
est ncessaire de prciser le rle de chaque salari, d'tablir une
hirarchie, et de coordonner le travail de chacun. Il appartient ici aux
dirigeants de l'entreprise de btir une structure, reprsente par un
organigramme et dfinir ce que l'on appelle une organisation.
L'organigramme est une reprsentation graphique de la structure
fonctionnelle et de l'organisation hirarchique des services de l'entreprise.
L'organisation consiste la fois prendre telles ou telles dispositions,
mettre en oeuvre tels ou tels moyens en vue d'atteindre des objectifs, mais
galement rgler l'entreprise pour la faire fonctionner. La structure de
l'entreprise est constitue par l'agencement des divers services les uns
par rapport aux autres. Etablir la structure de l'entreprise consiste donc :
dfinir les services constituer (cest la rpartition de tches), tablir les
attributions de chacun, fixer les moyens qui doivent leur tre affects,
prciser les relations entre les services (relations hirarchiques).

A. La rpartition des tches dans lentreprise

Le dcoupage de lentreprise en sous-systmes permet dtudier des
structures schmatises par des organigrammes ou les dispositifs
graphiques suivants. Les structures simples dont la plupart ont t
dcrites et analyses par Fayol et Taylor, laissent aujourd'hui place des
structures plus complexes et mieux adaptes la ralit des grandes
organisations.

1. Les structures simples

a. La structure fonctionnelle (forme en U)
Cette structure implique une homognit de chaque fonction, la tte de
laquelle on retrouvera un responsable comptent. Cest la direction
gnrale dassurer la coordination entre les fonctions dans une telle
structure. Une telle organisation est efficiente pour une entreprise
25

monoproductrice, peu complexe, et de petite taille. La division du travail

se fait uniquement autour dune production unique.
Direction gnrale

Fonction Achats

Fonction Production

Fonction Ventes

b. La structure divisionnelle (ou dcentralise)

La structure divisionnelle ou par produit permet aux entreprises
production diversifie et complexe de rpartir le travail (les tches) en
fonction des branches, des produits, et des familles de produits fabriqus.
Chaque division est responsable de ses cots et de ses rsultats, et ne
traite que des oprations relatives un mme produit (contrairement la
structure divisionnelle). Contrairement aux structures classiques (de
Taylor ou de Fayol), la structure divisionnelle adopte la dcentralisation
des pouvoirs et des responsabilits. Ce qui permet plus de ractivit et de
souplesse face un environnement fluctuant. Ce type de structure en
donnant plus dinitiative aux cadres, augmente la motivation du
personnel, facteur de productivit et de qualit.
Fig 1 : la structure divisionnelle
Direction Gnrale
Contrle de gestion

Division Ski Alpin

Marketing

Production

Division Ski de Fond

Division VTT

Comptabilit

Par contre, tant donn que chaque division peut adopter une structure
spcifique (par exemple une structure fonctionnelle), ceci introduit le
risque de transformation de lensemble des divisions en une collection
dentreprises indpendantes. Le type de client ou le secteur gographique
peut servir de critre pour structurer lentreprise. On parle alors de la
structure gographique.

26

Direction Internationale

Direction Europe

Direction Asie

Direction du
Ski de Fond

Direction du
VTT

Direction du
Ski Alpin

Direction Amrique

2. Les structures complexes

a. La structure matricielle
Elle a t dcrite par J.K Galbraith, au dbut des annes 70.
Fig 2 : la structure des programmes de satellite de la NASA
DIRECTION
Bureau de programme
Comit de Direction

Service fonctionnel

Coordinateurs de
programme

Propulsion

Poursuite

Construction
de camra

Conception
de satellite

Projet 1

Projet 2
Projet 3

Elle est le fruit dune rpartition des tches en fonction de deux critres :
un critre fonctionnel et un critre divisionnel. Cette structure doit
conduire un cumul des comptences : celle du chef de produit ou chef
de projet associe celle du spcialiste de chaque grande fonction. Cette

27

structure est particulirement bien adapte la complexit croissante de

l'entreprise ainsi qu' l'impratif de flexibilit. Un projet peut tre annul
tout moment sans modifier la structure. En s'appuyant sur la stratgie, la
structure matricielle facilite la dcentralisation de l'entreprise et favorise
la concurrence entre les chefs de projet. Elle gnre cependant des
difficults de coordination et peut tre l'origine de conflits (si le poids
du fonctionnel et du divisionnel sont disproportionns). Les salaris quant
eux sont souvent hostiles la mise en place d'une structure qui ne leur
indique pas de qui ils dpendent.
b. La structure multidimensionnelle
Cette structure repose sur le mme principe que la structure matricielle,
mais associe une double, voir une triple ligne hirarchique permanente.
Elle est moins flexible que la structure matricielle, son extrme
complexit rend souvent l'organisation ingrable.
Fig 3 : La structure de Rhne-Poulenc

Amrique du N
Amrique du S
Asie
Afrique
Europe

Prod

R&D

Marketing

Finance

Caoutchouc
Rsines
Lubrifiants
Produits
chimiques
Divers

c. La structure polycellulaire
Lorganisation polycellulaire remet en cause la pyramide traditionnelle au
profit de grands ensembles flexibles et complmentaires. Chaque cellule
se structure autour dquipes (exemple 5 quipes pour lensemble
manutention).

28

Fig 4 : Organisation polycellulaire de la cokerie de la sallac

Dunkerque
Equipe 1
Fabrication

Equipe 2

Four

Equipe 3
Equipe 1
Equipe 2

Manutention

Cokerie

Traitement
du gaz

Equipe3
Equipe 4

Entretien

Equipe 1
Equipe 2
Equipe 3

Equipe 5

d. La structure organisationnelle de Mintzberg

Dans un effort de classification beaucoup plus ambitieux, qui tente de
rendre compte de la diversit des organisations conomiques (depuis
l'entreprise jusqu' lhpital), H.Mintzberg (1983) avance l'ide que
toute organisation conomique se caractrise par la permanence de ses
composantes.
Toutefois, la combinaison de celles-ci et leur hirarchisation conduisent
une forte diffrenciation des formes organisationnelles. Une nouvelle
reprsentation de la structure des entreprises est dfinie partir de cinq
composantes de base :
- Le centre oprationnel : Il dsigne les membres chargs directement
d'assurer la production, qui constitue la raison d'tre de l'organisation.
- Le sommet stratgique : C'est l'instance o se prennent les dcisions
d'allocation des ressources dans le court et le long terme.
- La ligne hirarchique : Elle transmet les dcisions du sommet
stratgique et en assure la mise en oeuvre. Elle sert aussi de support aux
flux d'informations entre centre oprationnel et sommet stratgique.
- La technostructure : Elle est charge d'laborer et de suivre les
programmes d'investissements. Elle vise standardiser les procdures en
vue de rendre le travail plus efficace.
- Le support logistique : Il assure les fonctions depuis la communication
entre les diffrentes instances jusqu' l'entretien, la documentation, les
relations avec l'environnement. Sa fonction vise matriser le maximum
d'activits de l'entreprise, mme si celles-ci sont marginales.

29

Toute organisation comprend selon Mintzberg, ces 5 composantes. Les

fonctions peuvent se recouper, ou tre assures par un mme participant,
mais en gnral, elles sont distinctes. Dans son ouvrage Voyage au
centre des organisations , Mintzberg dfinira une sixime composante :
lidologie. Cette dernire se nourrit des traditions et des croyances dune
organisation et la diffrencie des autres. Cette notion est rapprocher du
concept de culture dentreprise : image interne dune organisation qui
regroupe lensemble des valeurs, des mythes, des rites, des tabous et des
symboles. La typologie de Mintzberg est remarquable car elle aborde
l'organisation comme un assemblage structur de participants, et non
comme une collection d'individus dont les relations sont dtermines de
faon exogne. Elle part du principe qu'une organisation est avant tout
une coalition entre sous-groupes structurs de participants, htrognes
certes, mais dont rsulte pourtant une cohrence propre. La
configuration structurelle rappelle lanatomie humaine.
Sommet stratgique
Prsident
Conseil dadministration

Technostructure
Ingnieurs
spcialistes du
Marketing

Ligne Hirarchique

Support logistique
R&D, Conseil
juridique, paie

Directeur de vente
Directeur de production
Responsable de ventes...

Centre Oprationnel
Oprateurs, Assembleurs, vendeurs, magasiniers, ouvriers

La prdominance d'une composante sur les autres et l'agencement des

autres composantes qui en rsulte, permettent Mintzberg d'identifier
cinq formes organisationnelles fondamentales :
- La structure simple, caractrise par la domination du sommet
stratgique. On a alors, une organisation de faible complexit, dans
laquelle les dcisions sont prises par quelques individus. L'autorit est
donc trs concentre, la taille petite, et la contrainte exerce par
l'environnement trs forte.

30

- La bureaucratie mcaniste, caractrise par la domination de la

technostructure. Il s'agit d'organisation pour laquelle la technologie
impose une trs forte standardisation des tches, de sorte que la plupart
des dcisions ont un caractre routinier et contraint (par la technique),
d'o l'importance des ingnieurs et des techniciens. La contrainte
technologique induit une autorit centralise. Cette organisation vise des
objectifs prcis et en nombre limit, d'o son caractre trs fonctionnel.
- La bureaucratie professionnelle, caractrise par la domination du
centre oprationnel. Il s'agit d'organisation faisant appel des
technologies trs sophistiques et changeantes. Il y a standardisation des
tches associe une forte division du travail, exigeant une forte
participation d'un personnel hautement qualifi. Les procdures de
dcisions, largement dcentralises, utilisent des rgles peu formelles qui
permettent la flexibilit des choix. Ds lors, on a des organisations
oprant dans un environnement complexe mais stable, et o la gestion des
conflits internes occupe une grande place.
- La structure divisionnelle, caractrise par la domination de la ligne
hirarchique. On a ici un assemblage d'units autonomes. Les
technologies employes ne ncessitent gure d'initiatives de la part des
participants. L'essentiel des problmes concernent la mise en oeuvre et le
suivi d'activits bien dfinies. Aussi la plupart des dcisions sont laisses
aux instances intermdiaires les mieux mme de ragir sur le terrain.
- L'adhocratie, caractrise par la domination du support logistique. On
est ici en prsence d'units de petite taille, o les participants utilisent des
technologies instables, dans un environnement complexe et en perptuel
mouvement. Ce qui entrane une forte diffrenciation horizontale des
tches. La dcentralisation des dcisions et la faible hirarchisation
formelle se rvlent essentielles pour garantir la flexibilit de
l'organisation. Le rle cl du personnel logistique s'explique par le
caractre hautement spcialis de celui-ci, et la dcentralisation par la
ncessit de travailler en quipes (voir les fabriquants de logiciels).

31

3. L'mergence de nouvelles structures d'organisation

a. La gestion par cas
Toute l're industrielle avait t domine par la recherche de l'efficacit
travers la division fonctionnelle du travail. Toutefois de nombreuses
socits amricaines (Rank Xerox, Bell Atlantic...) se sont orientes vers
un cumul et non une division du travail. Elles utilisent de petites quipes
pour raliser une srie de tches du dbut jusqu' la fin, avec l'aide de
systmes informatiques qui traversent toute l'organisation. La gestion par
cas est particulirement utile dans les processus comportant un contact
avec la clientle et impliquant la gestion d'un cycle complet (de la
commande la livraison du produit, la facturation et au paiement). Le
gestionnaire par cas se situe l'intersection du client et des diverses
fonctions de l'entreprise. Il dispose d'un accs facile l'information, et
bnficie d'un pouvoir de dcisions tendu.
b. La structure par projets (ou organisation matricielle volutive)
Il s'agit d'une structure flexible, permettant la ralisation de projets
complexes faisant appel plusieurs spcialistes de l'entreprise. Cette
organisation appelle trois remarques. Cette structure est par nature
volutive. Ainsi lorsque la campagne de publicit d'un projet est ralise,
l'quipe runie en vue de ce projet disparatra, et sera rpartie sur d'autres
projets. La structure par projets implique une double ligne d'autorit
(une autorit hirarchique verticale et permanente ; une autorit pour
chaque projet horizontale et temporaire). Le chef de projet joue un rle
essentiel dans la russite de ce type de structure. Il doit choisir ses
collaborateurs dans chaque direction, et coordonner leur activit jusqu'
l'aboutissement du projet.
Direction Gnrale
Direction commerciale
Direction recherche

Direction administrative

Direction Fabrication

Projet 1
Projet 2

32

Direction Mdias

c. Le portefeuille de comptences (ou la structure sans hirarchie)

Il s'agissait d'une remise en cause de l'organisation par projets qui
rencontraient des lourdeurs de fonctionnement (en loccurrence de la
dualit du commandement). Dans ce type d'organisation, l'absence de
hirarchie implique la responsabilit de tous et une proccupation
constante de la valeur ajoute de chacun. L'ex-responsable hirarchique
devient gestionnaire d'un centre de ressources humaines et doit vendre les
comptences de chacun de ses collaborateurs un responsable de projet.
Ce responsable de projet doit quant lui slectionner et organiser une
quipe (portefeuille de comptences) dont la qualit sera value en
fonction de la satisfaction du client

B. Lexercice du pouvoir dans lentreprise

Toute structure suppose lexistence dun pouvoir, cest dire la mise en
place de relations stables dautorit. Cette autorit peut sexercer sur les
tches (un subordonn dpend de plusieurs chefs comptents chacun
dans leur spcialit), sur les personnes (cest la position hirarchique du
chef). Lautorit peut galement tre partage entre une ligne
hirarchique investie dun pouvoir gnral de commandement et une
ligne de conseil forme de fonctionnels. Remarquons enfin que lautorit
peut apparatre dun point de vue formel ou informel dans la structure de
lentreprise.

1. La hirarchie fonctionnelle
Mise en place par Taylor, cette structure repose sur le principe de division
fonctionnelle de l'autorit : tout salari dpend de plusieurs chefs, chacun
n'ayant d'autorit que dans son domaine propre.
Chef datelier

Spcialiste
entretien

Spcialiste

Spcialiste
qualit

fabrication

Ouvrier 1

Spcialiste
mthodes

Ouvrier 2

33

Cette structure a pour avantage de favoriser la spcialisation, principe de

base de la conception taylorienne. Elle pose cependant des problmes de
coordination des activits, elle peut galement favoriser certains abandons
de responsabilit, et constituer une source de conflits (multiples
commandements).

2. La hirarchique linaire
Elle a t propose par Fayol, en raction au modle Taylorien. Elle
repose sur le principe d'unit du commandement (chaque salari ne
dpend que d'un seul chef). Le dcoupage des responsabilits peut se
faire par fonction, par produit....La structure hirarchique allie simplicit
et clart dans la dfinition des responsabilits. Elle freine cependant la
circulation de l'information, et tablit un cloisonnement entre les
diffrents services. Ce qui nuit la coordination de l'entreprise.
Directeur

Responsable de la
division A

Ouvrier 1

Ouvrier 2

Responsable de
la division B

Ouvrier 3

Ouvrier 1

Ouvrier 2

3. La structure Staff and Line

Cette structure s'est dveloppe aux USA durant les annes 70. Elle visait
partager l'autorit entre les chefs oprationnels qui agissent, et les chefs
fonctionnels qui conseillent et influencent. Elle tente donc de cumuler les
avantages des deux structures prcdentes en associant des organes
hirarchiques (Line) des organes fonctionnels (Staff). Cette structure
repose sur le principe d'unicit du commandement et sur la ncessit de
recourir des organes de conseil composs de spcialistes pour la
prparation des dcisions et le contrle de leurs applications. La cration
d'un tat major lve cependant les cots de fonctionnement, et peut tre
l'origine de conflits entre oprationnels et directionnels.

34

Direction Gnrale

Directeur
Fabrication
Ingnieurs

Chef de
latelier A

Directeur
Financier

D - R -H

Contrle de Gestion

Conseiller
Juridique

Directeur
Commercial
Consultant
en publicit

Responsable des ventes

Chef de
latelier B

Gestion
Comptabilit

Force de Vente

4. Lautorit formelle et les relations informelles

a. Lautorit formelle
Lautorit formelle est le rsultat d'un processus dcisionnel tablissant
une hirarchie entre les diffrents services ou membres de l'organisation.
Les dirigeants de l'entreprise ont ainsi exprim leur volont de diviser le
travail, de confier sa ralisation plusieurs services hirarchiss et
d'tablir des modles de relations entre les services afin de coordonner
leur action et d'atteindre les objectifs de l'organisation. Les conventions
collectives, les livres de rglements, les dpliants publicitaires ou les
rapports annuels permettent de comprendre la structure formelle de
l'organisation. Mme si lorganigramme constitue une description
discutable de la structure de lentreprise, il donne une image exacte de la
division du travail (en poste) et du regroupement de ceux-ci, mais aussi
du flux dautorit reconnue.
b. Les relations informelles
L'organisation informelle est rarement reprsente par un organigramme
ou un schma, mais elle joue cependant un rle important. Le
sociogramme est une carte des communications et des rseaux
dinfluence au niveau de la structure dune organisation. Il sagit ainsi
de prendre en compte les rseaux de relations informelles (discussions de
couloir), les normes et les rgles officieuses (habitudes de travail, culture
d'entreprise), et les relations d'autorit non prvues (forte comptence ou
personnalit d'un membre de l'organisation). Les relations informelles
permettent une meilleure circulation de l'information et contribuent
35

rendre l'organisation plus performante en palliant les insuffisances de la

structure formelle. Elles peuvent galement prendre le pas sur la structure
formelle et rendre l'organisation inefficace.

C. Les mcanismes de coordination

Pour Mintzberg, les mcanismes de coordination
sont l'lment
fondamental qui maintient ensemble les parties de l'organisation. A partir
du moment o le travail est divis, et rparti entre plusieurs personnes ou
services, il devient ncessaire de mettre en oeuvre des mcanismes de
coordination afin d'viter de graves dysfonctionnements de l'organisation.
Cinq mcanismes de coordination paraissent suffisants pour expliquer les
moyens par lesquels les organisations coordonnent leur travail.

1. L'ajustement mutuel
On organise la coordination du travail par une communication informelle.
C'est une discussion entre individus. Ce systme convient pour un petit
nombre de personnes ou des situations trs complexes (quand l'ignorance
des individus est trs grande), il faut qu'il n'y ait pas de hirarchie entre
les personnes, chacun apporte ses comptences.

2. La supervision directe
Il y a une personne, le chef, qui est investi d'une responsabilit du travail
d'autres personnes (subordonns). Ce sont des relations ingalitaires, les
individus n'ont pas le mme pouvoir. On voit apparatre avec ce
mcanisme la structure hirarchique et les problmes idologiques.
Quand la structure grandit en symbiose avec lorganisation, apparat la
ncessit de faire faire (la dlgation) donc de contrler le travail des
autres.

3. La standardisation
La coordination se fait au niveau de la conception du travail (elle est
incorpore dans un programme). Chaque individu sait ce que l'on attend
de lui (les employs dune compagnie de transport telle que la SNCF,
savent prcisment ce quils ont faire). Il s'agit donc de prvoir de faon
prcise le descriptif des tches avant leur excution. On peut dcomposer
cette standardisation en trois types :

36

Standardisation
des procds
Ajustement
Mutuel

Supervision
Directe

Standardisation
des produits

Ajustement
Mutuel

Standardisation
des qualifications

a. La standardisation des procds

Les diffrentes tches qui doivent tre excutes, sont standardises et
programmes. Exemple du montage la chane (fordisme). Un travail
conu (division du travail, chaque ouvrier fait la mme tche, ordre de
travail, existence de normes techniques...).
b. La standardisation des rsultats
On fixe le rsultat et les performances atteindre (un holding a des
filiales, contrle des performances financires). L'obligation de rsultat
vise spcifier les dimensions et les caractristiques du produit.
c. La standardisation des qualifications
Il s'agit de standardiser le savoir faire et de spcifier la formation ce celui
qui excute un travail. Le rle des Ecoles et des Institutions de Formation
est trs important (cette mthode a t mise au point par les empires
coloniaux). A mesure que le travail devient de plus en plus complexe, les
moyens de coordination employs voluent en partant de l'ajustement
mutuel pour y revenir dans les situations trs complexes (schma cidessous).

D. Les dterminants de la classification des structures

Choisir un critre de classification, c'est identifier une caractristique
suffisamment universelle et suffisamment prcise pour permettre
d'ordonner l'ensemble des organisations conomiques. De multiples
facteurs agissent sur la structure de l'organisation.

1. Le secteur d'activit
Les entreprises qui travaillent dans le mme secteur d'activit, adoptent
gnralement des structures trs proches. C'est le cas des entreprises de
37

l'informatique qui ont des structures trs souples pour faciliter

l'innovation. Ce critre ne peut cependant expliquer lui seul les choix de
structure.

2. La taille
Il s'agit ici de faire apparatre une relation entre la taille de l'organisation
et ses caractristiques structurelles. Il est possible de mesurer ce
phnomne de taille par des critres tels que le nombre de participants, le
chiffre d'affaires ou le budget, le degr de pouvoir de march.... Le critre
de comparaison le plus rpandu est cependant celui du nombre de
participants.
a. Les travaux de Northcote Parkinson
Northcote Parkinson (1957) a tabli une relation stricte entre taille et
structure organisationnelle, se traduisant par une bureaucratie croissante.
Il y aurait selon cet auteur, une liaison de nature logarithmique entre le
ratio des activits de support (administratives) et des activits courantes
d'une part, et le nombre de participants d'autre part. La composante
bureaucratique augmenterait plus rapidement que la taille. Il en rsulte
une diversification hirarchique, une formalisation croissante des rgles
et une complexit des mcanismes de gestion qui imposent une limite
l'expansion des organisations.
b. Les travaux du Groupe dASTON
Ces rsultats ont t confirms par une tude mene par des chercheurs
anglais du groupe D'ASTON (1969). Ceux-ci ont mis en vidence un
lien entre taille et structure. Plus le nombre de salaris augmente, plus la
structure devient complexe. En effet, le nombre de niveaux hirarchiques
et le degr de spcialisation augmentent, et impliquent la mise en oeuvre
de nouveaux moyens de coordination. Toutefois, les chercheurs du
groupe d'ASTON n'expliquent pas pourquoi on trouve presque toutes les
formes de structure dans les entreprises de taille comparable.

3. La Technologie
Une approche assez rpandue consiste en effet rechercher une
corrlation prcise entre le degr de complexit d'une technologie, et la
structure hirarchique qui l'accompagne.

38

a. Les travaux de Joan Woodward

A partir d'une tude empirique sur 100 entreprises britanniques, Joan
Woodward montre qu'il existerait une relation entre la structure de
l'organisation et la technologie. Ainsi les entreprises disposant de
techniques de production similaires tendraient se doter des mmes
structures d'organisation. L'auteur montre galement que le nombre de
niveaux de la direction de la production et le nombre de collaborateurs de
la direction gnrale augmentent avec la complexit du systme de
production. En sappuyant sur le mode de contrle dune organisation,
Woodward distingue quatre cls de rpartition permettant de classer les
diffrents modes de production. Le mode personnel renvoie au rle du
suprieur. Le mode impersonnel est li soit l'appareillage automatis ou
au planning. Le contrle intgr traduit la responsabilit large d'une
personne. Le contrle fragment considre quun mme agent peut
recevoir des ordres de diffrentes personnes.
MODE
PERSONNEL

MODE
IMPERSONNEL

CONTROLE
INTEGRE

Technologie unitaire
de petites tailles

Process (continu)

CONTROLE
FRAGMENTE

Technologie unitaire
de grandes tailles

Grande Srie

Les entreprises caractrises par un mode personnel et un contrle

fragment travaillent de faon quasi-artisanale pour mener bien une
tche. La runion des comptences privilgie le travail d'quipe.
b. Les travaux de Charles Perrow
Charles Perrow (1979) a galement cherch apprhender la
complexit technologique par le degr de variabilit des tches, c'est-dire leur caractre plus ou moins routinier. Il en dduit quatre formes
typiques :
- Les technologies routinires
Elles sont caractrises par de trs faibles variations des tches, faciles
reprer et analyser. Il en rsulte une forte capacit de prdiction qui se
traduit par une organisation trs formelle, o les participants disposent de

39

rgles trs dfinies, et trs centralises tant au niveau des procdures de

contrle que des mcanismes de coordination.
- Les technologies dites "d'ingnieurs"
Elles dfinissent une structure d'activit avec des variations nombreuses
mais largement prvisibles pour l'analyste des tches. L'organisation se
caractrise donc par un faible degr de formalisation, afin de permettre
l'adaptation rapide aux changements, et par une hirarchie fortement
structure, o les pouvoirs de dcision sont centraliss et le contrle sur
les flux d'inputs trs strict.
- Les technologies de type artisanal
Elles sont plus complexes car elles conjuguent un nombre limit de
variations possibles (donc un caractre routinier des tches) et la quasi
impossibilit d'analyser et de prvoir avec exactitude ces variations.
L'organisation se caractrise par un faible de gr de formalisation, coupl
une large dcentralisation des procdures de dcision. Son efficience
dpend de la culture technique de ses participants, d'o l'importance de
l'apprentissage interne (learning by doing) et de l'intriorisation des
normes et des valeurs par les membres.
- Les technologies non routinires
Les tches varient normment ce qui ne laisse pas de place l'analyse et
la prvision. La procdure autoritaire des tches se rvle inefficace et
les hirarchies trop fortes trs coteuses. Il existe un niveau minimal des
rgles et les procdures de dcisions sont dcentralises. On a ici une
organisation fonde sur la participation des membres et sur des valeurs
partages plutt que sur des rapports hirarchiques.
Cette approche prsente l'avantage de permettre d'identifier des critres
bien dfinis (exemple du caractre routinier), et d'associer ces critres
des formes de relations prcises entre les participants, conduisant
spcifier les modalits de coordination interne.

4. L'environnement
a. Les travaux de Burns et Stalker
C'est en 1963, que des professeurs de Sociologie d'Edimburg, T. Burns et
G.M Stalker, tudient dans un ouvrage intitul The Managment of
innovation , l'impact de l'environnement conomique et social sur la
structure d'une organisation. Cette tude repose sur la stabilit de
l'entreprise et de l'environnement. Dans un environnement stable, il n'y a
40

pas d'imprvus. Les entreprises font peu d'innovations technologiques. Le

march est trs rgulier. Dans un environnement instable, les innovations
technologiques sont trs rapides et la demande trs irrgulire.
- Entreprise et environnement stable : une structure de type mcaniste.
On va concevoir l'organisation comme une machine (division du travail,
structure trs hirarchique, stricte). L'environnement stable une
bureaucratisation, avec centralisation des dcisions.
- Entreprise et environnement instable : une structure de type organique.
Cette structure est faite pour s'attaquer aux problmes de turbulence de
l'environnement. Il y a une constante redfinition des tches. La
communication est latrale. Il n'y a pas d'ordre mis par les suprieurs et
pas de contrle car aucune dfinition des tches.
Incertitude de l'environnement
FAIBLE
FORTE
Structure
Complexit de
l'environnement

FORTE

fonctionnelle ou
Staff and Line

Structure matricielle

FAIBLE

Structure
Hirarchique

Structure
Hirarchique
diversifie par
produit

b. Les travaux de Lawrence et Lorsch

Les conclusions de Burns et Stalker furent confirmes par les travaux de
Paul Lawrence et Jay Lorsch (1967). Parue sous le titre "Organization
and Environnement Managing Differenciation and Integration", leur
tude montra quil existait non pas un environnement mais bien plusieurs
environnements. Ainsi le service achats et le service ventes sont deux
environnements qui n'ont pas les mmes caractristiques. Il faut donc
fractionner l'organisation pour traiter de faon correcte les relations avec
chaque environnement. Lawrence et Lorsch introduisirent les notions de
diffrenciation et d'intgration.
- Le concept de diffrenciation
Les services vont tre diffrencis par leurs objectifs (le service de ventes
recherche la performance conomique alors que le centre d'achat
recherche diminuer les cots) ; les comportements et attitudes (dune
certaine manire, les comptables sont des personnes plus intraverties que

41

les vendeurs) ; lhorizon temporel (l'atelier raisonne court terme et en

fonction du planning, le laboratoire raisonne long terme et en fonction
de la recherche) ; les relations entre individus (dans un environnement
stable, lorganisation est bureaucratise alors que dans un environnement
instable, il faut plus de coordination, plus de communication informelle
entre les individus). En conclusion, plus une entreprise sera diffrencie,
moins la hirarchie sera adapte pour rgler les problmes d'intgration,
et plus il sera ncessaire d'introduire des mcanismes d'intgration pour
viter toute anarchie croissante.
- Les moyens d'intgration
Il est ncessaire d'organiser des contacts directs en dehors de la hirarchie
(cration de comit, groupes d'tudes...), de mettre en place des services
de liaison, des postes qui sont la jonction de sous systmes trs
diffrencis.
Lorsquune entreprise est peu diffrencie, le moyen d'intgration et de
coordination repose sur la hirarchie. Ainsi pour Lawrence et Lorsch, les
entreprises les plus performantes sont celles dont chaque fonction se
structure selon les caractristiques de son environnement. Ces auteurs
insistent galement sur l'ide qu'il n'y a pas une structure d'organisation
qui soit meilleure que les autres (on parle de Thorie de la Contingence)
et que toutes les structures d'organisation ne sont pas aussi efficaces.

5. La stratgie
La relation entre stratgie et structure de l'entreprise a t mise en
vidence par A. Chandler, partir d'une tude sur plusieurs grandes
entreprises amricaines. Pour celui-ci, les changements structurels
interviennent au moment o les entreprises modifient leurs stratgies.
Ainsi la dcision de diversifier les activits de l'entreprise peut la
conduire mettre en oeuvre une structure dcentralise par produits. A
contrario, certains auteurs comme G. Mussche, ont critiqu cette thorie,
en montrant que c'est la structure qui gouverne la stratgie, et non
l'inverse. Eu gard aux divergences des travaux scientifiques et la
grande htrognit des entreprises, il est donc bien difficile de
gnraliser de telles conclusions. On peut toutefois admettre, que lon
parle de stratgie dans le cas d'analyses qui associent la forme
organisationnelle la poursuite d'objectifs de long terme bien dfinis. Il
s'agit donc d'identifier ces objectifs et les hirarchiser, pour expliquer
comment les motivations individuelles vont s'emboter et les mcanismes
incitatifs se structurer. Il faut donc tre capable de reprer la stratgie
dominante qui fonde les procdures de coordination des agents. Raymond
Miles et Charles Snow (1981) ont identifi quatre types de stratgies : les
42

stratgies dfensives visant stabiliser l'organisation sur le long terme ;

les stratgies prospectives propres des organisations centres sur
l'innovation et utilisant celle-ci comme vecteur de modification de
l'environnement ; les stratgies d'analyse caractrisant un comportement
suiviste o les choix reposent sur l'analyse des succs et des checs
rencontrs par les prospecteurs ; les stratgies de raction typiques
d'organisation instables qui s'ajustent par -coups aux modifications de
l'environnement.
Si la stratgie met laccent sur le rle des objectifs retenus dans le
processus de structuration des formes organisationnelles, elle suppose
dans le mme temps que l'identification des procdures de choix repose
sur un systme cohrent de prise des dcisions. Or, les entreprises ne
sont pas toujours dotes dun tel dispositif.

Pour en savoir plus

BRAUDEL F., LABROUSSE E. (1976), Histoire conomique et sociale de la
France, 3 volumes, Paris, PUF.
BRAVERMAN Harry (1974), Travail et Capitalisme monopolistique, Paris,
MAspro.
BRICARD Georges (1934), Lorganisation scientifique du travail, Collection
Armand Colin.
CALVERT M.A (1967), Mechanical Engineer in America, Baltimore.
CHEVALIER Jean (1945), Organisation du travail, 5me dition, Dunod.
FITCH C.H (1882), Report on Manufacture of Interchangeable Mechanisms ,
Tenth Census, pp. 33-34.
FOLLET M-P (1896), The speaker of the house of representatives, Longmans
Editions, Green, New York.
FOLLET M-P (1918), New State, Longmans Editions, Green, New York.
Rdition en 1998 chez Pennsylvania UP.
FRIEDMAN Georges (1946), Problmes humaines du machinisme industriel,
Paris, Gallimard.
MARSHALL Alfred (1890), Principles of Economics, Cambridge, traduction
franaise, Principes dconomie politique, 1971, Paris.
METCALFE (1885), The cost of Manufactures and the Administration
Workshops, Public and Private, New York.
MONTMOLLIN M., PASTRE O. (1984), Le taylorisme, La Dcouverte.
MOUSLI M. (2002), Mary Follett, Diriger au-del du conflit, Village Mondial.
MOUSLI M. (2002), Mary Parker Follett, lanti-Taylor, Alternatives
conomiques, n206, septembre, pp. 72-73.
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