IIme partie du cours anne acadmique 2015/2016

Enseignant Dr BIMEME

Objectifs d la rmunration

La rmunration se trouve au cur de la relation qui lie un employeur et ses salaris. Elle
constitue une partie explicite du contrat de travail. La rmunration est un thme privilgi de la
ngociation collective (ngociation sur les salaires une fois par an et au moins une fois tous
les 5 ans pour rengocier les classifications).
Les questions qui se posent sont :
comment llaborer ?
sur quels critres ?
comment tenir compte de la nature du travail efectu ?
comment tenir compte de la comptence de la personne ?

1
Vocabulaire de la rmunration:

La rmunration comprend le salaire, les primes diverses, les gratifications et avantages

montaires directs ou indirects, immdiats ou difrs et les avantages matriels.

La rtribution reprsente la rmunration et des aspects plus qualitatifs comme la

satisfaction dans lexercice du travail, la capitalisation socio professionnelle, le pouvoir et
linfluence, des gratifications symboliques.

La classification/qualification dsigne le processus qui permet dvaluer et de classer les

emplois afin de hirarchiser les rmunrations.

Lemploi est un ensemble dactivits qui font appel un noyau de comptences (ex : emploi
de secrtariat),

La fonction : dsigne un ensemble dactivits prescrites qui relvent de domaines de

responsabilits plutt que de tches prcises.

Le poste : dsigne un ensemble prcis de tches.

La rmunration dpend de larbitrage efectu entre le poste et la personne : rmunre ton

le poste ou la personne ? Ceci renvoie aux questions de la rmunration des comptences,
par exemple (rmunration de la personne). La rmunration du poste suit lorganisation
scientifique du travail.

Les pratiques de rmunration ont volu au cours du temps :

La classification dtermine le niveau de rmunration associ au poste. Difrentes
mthodes sont utilises :
la classification de type Parodi est la liste de dnomination des postes mais sans
description prcise.
la classification de type Parodi amlior correspond la description fouille des
postes.
la classification de type fonction publique amnage donne laccs au poste en
fonction dun diplme et rmunration de lanciennet,
la classification en critres classants est la plus rcente. Ces classifications sont
fondes sur lnonciation et lvaluation des critres classants . Les accords
portent sur des procdures dvaluation des postes et non sur la classification qui en
dcoule (discussion sur le choix des critres retenus).

Aujourdhui, cest la volont de tenir compte de lindividu et de ses comptences plutt que
du poste qui prime. La notion de comptences est mise en exergue (les comportements
des employs marquent lvolution du systme dvaluation dsormais fond sur la
comptence).

3
Chapitre 1. Contraintes et objectifs de la politique de
rmunration
Selon Sire38 et Tremblay39 (2000) un gestionnaire des rmunrations doit rsoudre un
problme doptimisation sous contraintes de lenvironnement institutionnel, de lexigence
deficacit conomique et des comportements individuels.

Stratgiesinterneset
externes

Equilibreentre
exigences
Environnement conomiqueset
Politiquedermunration
concurrentielet sociales:
institutionnel performance
conomique
durable.

Comportementdessalaris

Source : Sire et Tremblay (2000, p.16) in Peretti et Roussel (2000), Les rmunrations,
politiques et pratiques pour les annes 2000 , Vuibert gestion.

1. Environnement concurrentiel et institutionnel

Les entreprises tendent rmunrer, prenant en considration :

Les pratiques du secteur dactivit pour viter des carts trop importants et un
antagonisme li aux salaires. Les entreprises saccordent au niveau professionnel et
tendent simiter. En raison du cadre rglementaire se ralise aussi une tendance
luniformisation des politiques de rmunration. Cette tendance nous renvoie
lutilisation de la mthode universelle dvaluation, mthode Hay (classification a
posteriori partir de lvaluation des postes existants). Ainsi, deux postes cts au
mme nombre de points Hay sont censs tre identiques et donner droit une
rmunration identique.
Si les entreprises ont tendance utiliser des mthodes de classification sur mesure,
elles ont toujours besoin dune rfrence au march. Certains cabinets de conseil
dveloppent des enqutes rmunration.

les pratiques nationales : influence notamment des aspects rglementaires.

38
BrunoSire
39
MichelTremblay

4
1.1. Politique de rmunration et stratgies externes et internes

1.1.1 Stratgies externes

Il existe une tendance lalignement des politiques de rmunration sur les marchs
financiers, des produits et du travail.

March financier car la politique de rmunration envoie des signaux aux porteurs de
capitaux et favorisent le dveloppement de lactionnariat donc le march financier influence
la rmunration, notamment des dirigeants.

Le dveloppement des stock-options est ralis pour aligner les intrts des actionnaires et
des dirigeants.
Le mode de gouvernance de lentreprise (management ou gouvernement dentreprise) a des
efets sur les systmes de rmunration.

March des produits Influence ou non le secteur dactivit de lentreprise sur sa politique de
rmunration.
La rmunration est une variable efficace quel que soit le contexte (Chnevert40, 1999).
Lalignement entre politique de rmunration et stratgie dafaires est peu efficace.
En cause la difficult raliser un systme de rmunration qui oriente les comportements
ncessaires la mise en uvre de la stratgie (Huselid41, 1995, Lirhe, 1997). Mais il existe
des cas o stratgie et rmunration sont lies. La stratgie de domination par les cots
conduit gnralement des salaires de base et avantages sociaux rduits par rapport la
normale.
En revanche, politique de rmunration doit tre cohrente avec la stratgie globale du
groupe.

March du travail :
Les priodes de sous-emploi relchent la contrainte sur les rmunrations. La demande de
travail leve, les entreprises peuvent annoncer leur niveau de rmunration. La logique est
difrente en situation de plein emploi o la main duvre est rare sur la march. Il sagit l
dun problme dattraction et de rtention des comptences.

1.1.2. Stratgies internes

Influence de la culture de lentreprise.

Influence des modes dorganisation du travail :

Par exemple :
Le mode de management participatif qui sollicite certains des salaris sur la base du
volontariat rend difficile une rmunration des eforts perue comme quitable. La
participation est en soi une rtribution (satisfaction de voir ses propositions prises en
considration).
La rmunration doit permettre datteindre les objectifs poursuivis daccroissement de la
responsabilisation servie par une rmunration individuelle.

40
Denis Chnevert est professeur de luniversit du Qubec Montral, cole des sciences de gestion,
dpartement organisation et RH. Document 202001, juillet 2001 La rmunration estelle un lment
stratgique.
41
MarkHuselidestprofesseurdestratgiedesressourceshumainesl'coledegestionetderelationsdutravail
l'UniversitdeRutgersdansleNewJerseyauxEtatsUnis.

5
Dans les nouvelles organisations o, comme pour les units lmentaires de travail chez
Renault , les quipes de projet, lorganisation qualifiante sont caractrises par la
polyvalence, la poly fonctionnalit, le management est participatif autour dun pilotage et dun
autocontrle des performances. Dans ces conditions, la rmunration base sur la
performance individuelle semble dlicate. A partir de l se dveloppent les rmunrations
collectives (primes dquipe, participation, intressement, actionnariat).

Influence des problmatiques de qualit :

La rmunration doit participer la cration dune culture qualit, encourager les
comportements dsirs, vhiculer une image externe quand limportance accorde la
satisfaction des clients.

1.1.3. Les comportements des salaris

Cest par son action sur les comportements que la rmunration peut avoir un vritable efet
de levier sur la performance conomique et sociale.

Pour quune politique de rmunration soit efficace les impratifs dquit et de justice
organisationnelle mobilisent sa capacit inciter lefort et faire accepter le changement
(rmunration des comptences).

La justice organisationnelle :

La classification des postes permet de justifier leur hirarchie et donc la hirarchie des
salaires et de corriger les anomalies.
La classification doit tre lgitime, souple pour sadapter aux volutions de lenvironnement,
entretenir le dynamisme et la motivation grce des espoirs de promotion.

Remarque : la qualification renvoie au salari, la classification, au poste. La tendance

actuelle est la rmunration de la qualification (logique de comptences, entreprise
apprenante, qualifiante). La rmunration selon la classification rejoint les pratiques
dorganisation scientifique du travail (rmunration du poste selon sa classification).

Les efets de la perception ont une incidence sur lacceptation et les efets de la
rmunration.
Dans ce sens, la thorie de lquit est utilise par les individus pour valuer le caractre
juste ou injuste de ce quils obtiennent ou reoivent lors dun change social ou lissue
dune transaction. Il sagit dune norme de mrite par laquelle lindividu va percevoir une
situation juste dans la mesure o ce quil obtient par rapport ce quil engage est
proportionnel ce que lautre partie obtient par rapport ce quelle a engage. La perception
du caractre juste ou injuste dune situation est relative une autre socialement identique
qui va servir de rfrence. En efet, une situation nest pas juste ou injuste dans labsolu42.
Afin dviter toute interprtation subjective diniquit, les procdures qui conduisent la
rmunration doivent tre cohrentes, rigoureuses, connues de tous et explicites, mise en
uvres par des personnes sensibilises au respect des individus, et rendrent possible
lexercice dun recours.(Leventhal43, 1980).
De ceci ressort linfluence relative des perceptions de justice distributive et de justice
procdurale (rmunration quitable mise en uvre par une procdure juste) produisant de

42
Adams et le ratio contribution/rtribution. Adams, J. S. (1963), Toward an Understanding of Inequity, in
JournalofAbnormalandSocialPsychology,1967,p.422436.
43
Leventhal sinscrit dans un courant de pense suggrant que tous les changes sont fonds sur une notion de
justercompensedelacontribution,nouspourrionsdire,travailgalsalairegal.

6
la satisfaction et la volont de cooprer des acteurs.

Inciter lefort :
La rmunration peut inciter les salaris participer et produire (Cf. partie du cours sur la
motivation et thorie de Porter et Lawler (1968) ; lefort dpend du pass, mais aussi du
futur et de mcanismes cognitifs).

Faire accepter le changement :

Il sagit l de la volont de lever les rsistances au changement par des incitations
financires qui visent notamment dvelopper les comptences (rmunration des
comptences, donc de la personne et pas seulement du poste).

1.1.4. Les impratifs de la gestion

Du point de vue comptable, le travail est assimil un facteur de production dont il faut
rduire le cot. (Les frais de personnel reprsentent plus de 50% de la valeur ajoute des
entreprises).Do la ncessit de connatre limportance de ces dpenses pour les annes
venir et lutilisation du concept de masse salariale.

Au niveau macro-conomique le salaire dtermine le pouvoir dachat et son niveau doit

permettre une redistribution des fruits de la croissance. (Recherche de lquilibre
production/consommation).

2. Les systmes de rmunration

2.1. Les variables qui influencent le systme de rmunration

(variables de pilotage)

Ces variables sont de type macroconomiques et microconomiques.

Taux dinflation, taux de croissance, tat du march des rmunrations.
Bnfice de lentreprise (rsultat brut de lentreprise : RBE), taux de profitabilit
(RBE/CA), ratio de rentabilit (RBE/ capitaux propres), valeur ajoute (VA), VA/
efectifs, marge brute dautofinancement

Elles sont aussi individuelles : lies au poste occup, la performance de lindividu.

Niveau demploi (N) dtermin par la classification des emplois,
Performance (P) value en fonction de la faon dont le collaborateur a occup son
poste.
La capacit prouve (C), fonction des russites passes du collaborateur. Cette
capacit prouve peut aussi tre repre par la qualification,
Le potentiel escompt (Pe), pronostic court terme sur les capacits futures du
collaborateur rpondre aux exigences dun emploi plus lev,
Le potentiel ultime (Pu), pronostic long terme sur ce que peut atteindre le
collaborateur.

Le gestionnaire des RH prend aussi en compte : lge du salari, son anciennet dans
lentreprise, dans le poste, et la situation familiale.

7
2.2. Les composantes de la rmunration (variables daction)

La rmunration directe :
Ce sont les lments qui apparaissent sur le bulletin de salaire et sur lesquels sont retenues
les charges sociales.
Cette rmunration se compose :
du salaire de qualification soit le salaire de base et un ventuellement complment
individuel exprim en nombre de points ou en euros. Les augmentations individuelles
de ce salaire sont irrversibles et dpendent de paramtres difrents selon les
entreprises (poste, capacit, anciennet)
du salaire de performance ou bonus (part rversible). Le bonus est obtenu la suite
dune valuation de performance (ncessit dexistence de ce type de pratiques RH).
Le bonus est souvent individuel mais peut aussi tre pour lquipe lorsquelle est de
petite taille.
des primes diverses, fixes, variables, individuelles ou collectives, sont lies la
fonction, lorganisation du travail, la personne (ex : prime danciennet, prime de
poste). Remarque : le dveloppement abusif de ce type de pratiques provoque leur
diminution voire leur disparition.

Les priphriques lgaux :

Dpendent dune loi ou dune ordonnance :
lintressement : ordonnance de 1959,
la participation financire : ordonnance de 1967,
le plan dpargne : ordonnance 1967,
les stock-options : lois de 1970 et 1983.

Ces priphriques donnent toujours lieu au versement dune somme montaire soit en fin de
priode (intressement), soit aprs une priode de blocage. Ils compltent le salaire mais
nont pas le caractre lgal de salaire.
Ils sont gnralement collectif (sauf stock-options) et sont dispenss de tout ou partie des
charges sociales.
Ces priphriques sont donc de bons complments de la politique de rmunration.

Les priphriques slectifs ou incentives :

Ce sont des avantages souvent en nature, variables et rversibles frquemment utiliss
comme gratification.
Ils sont peu aiss chifrer. Ils encourent une vigilance accrue de lURSSAF et des
problmes de transparence ce qui rend leur utilisation systmatique difficile et impossible
gnraliser.

Les priphriques statutaires :

Sont les oeuvres sociales gres par le comit dentreprise (CE), et les avantages
gnralement octroys par une entreprise tels que prts taux prfrentiel, retraite,
prvoyance
Ces lments sont difficilement utilisables dans une politique de rmunration dynamique en
raison de leur caractre rigide et prdtermin. Les salaris en sont rarement conscients.
Lutilisation du bilan social informatis (BSI) rend visible au salari lensemble de sa
rmunration.

Ces lments de la rmunration produisent un ensemble de domaines sur lesquels agir

dans le cadre dune politique de rmunration :
action sur le salaire fixe : augmentation gnrale, individuelle,
action sur la salaire variable : bonus individuel, dquipe, primes spcifiques,

8
 priphriques lgaux : intressement dentreprise, intressement dunit,
participation drogatoire (rare et exceptionnel), abondement au plan dpargne,
stock-options,
autres : priphriques slectifs et statutaires (surtout dans les entreprises
commerciales).

2.3. Les qualits des systmes de rmunration

La rmunration perue par le salari est un savant mlange de ces lments. Lessentiel
tant que le salari comprenne ce quil gagne et pourquoi il le gagne. Un, voire deux
lments, doivent piloter les variables daction.
Au-del de deux variables on parle de procdure tunnel . Les personnes ont alors le
sentiment dtre rmunres la tte du client.

Un systme de rmunration doit tre :

simple,
quitable,
sre (garantie du salaire).
Pour les dirigeants cest diffrent :
adaptable,
motivant,
comptitif.
En dfinitive, le systme de rmunration doit tre flexible, motivant et assurer la paix
sociale.

Quelques exemples de systme de rmunration :

a/ Augmentation gnrale est fonction du cot de la vie ( partir dun indice de prix ou de
dpenses), de la croissance conomique, et de la prosprit de lentreprise.
Cette approche relativise le rle du march du travail dans la fixation des salaires.

b/ Augmentation individuelle dpend du poste (volue en fonction de lvolution du poste),

des comptences ou capacits prouves du salari, du potentiel, du pari fait par lentreprise
sur le salari.
Sont aussi prises en compte, lanciennet, le grade, lge et la performance.

Les pratiques dindividualisation des salaires se dveloppent dans un contexte conomique

de croissance faible et dinflation rduite (peu daugmentations gnrales). Elles posent
toutefois la question importante de lvaluation de la performance ou du mrite (objectifs,
transparence...) et des comptences.

Les entreprises utilisent en gnral un croisement :

poste/performance,
grade/ anciennet,
potentiel/ge.

Systme poste/performance est li la culture anglo-saxonne. En France il est adopt par

les entreprises de cette origine.
La variable principale est le poste, la variable secondaire, la performance. Lentreprise doit
reprer ses postes et les valuer et faire de mme avec la performance.
On applique ensuite une augmentation partir de tables daugmentation (cf. Weiss, p.401).
Remarque : lorsque est prise en compte la performance, on intgre aussi lexprience sans
laffirmer.

9
Avantages :
applicable tous,
source dunit interne,
motivant car rcompense le prsent et les comptences dployes dans le poste.

Inconvnient : laugmentation de la rmunration est fonction de la performance et conduit

donc la promotion. Ce systme est insupportable quand une entreprise stagne.

Systme grade/anciennet :
Principe de la rmunration en fonction dans le systme public et dans les grandes
entreprises bureaucratiques.
Ce modle domine dans les entreprises asiatiques (dynamique) alors que ce systme est
quasiment considr comme archaque en France.
La rmunration se pratique au grade (capacit prouve, attach la personne),
lanciennet et parfois la situation familiale.
La capacit est prouve en fonction du diplme, de concours interne, des rsultats dans les
fonctions prcdentes

Ce systme est rigide et peu dynamique. Au Japon, valuation de la capacit se ralise en

fonction de loccupation dun poste. Lorsque celui-ci est bien tenu, le salari change de poste
et doit faire ses preuves dans sa nouvelle situation. La formation prend sa place dans cette
mosaque.
Apparemment il semble quest rmunre lanciennet alors quil sagit de la comptence.
Cette logique de la rmunration favorise le dveloppement des comptences et de
lemployabilit. Elle facilite la mobilit interne et externe, entretient motivation et implication
et fdre les groupes de travail.

Systme potentiel/ge :
Il sagit dune spcificit franaise dans laquelle la variable principale est le potentiel ultime et
la variable secondaire lge. Ce systme sapplique surtout aux cadres.
La difficult rside dans lvaluation du potentiel ultime afin de ntre pas souponn
darbitraire. (Systme avec des courbes guides, cf. Weiss, p.406)
Lvaluation se produit aprs deux trois ans danciennet, puis bascule sur une courbe
guide et rmunration lanciennet.

Avantages :
gestion long terme de la carrire,
communication entre DRH et encadrement qui repre les potentiels.

Inconvnients :
gestion segmente des rmunrations,
valuation du potentiel ultime reste dfinir,
peu de transparence,
efets pervers : lagent situ sur une courbe trs ascendante on va viter de la quitter
ce qui peut le conduire refuser activits risques provocant ainsi la dissuasion de
linitiative chez des personnes qui pourraient tre de futurs dirigeants.

c/ Le bonus individuel

Il est fonction de lvaluation de la performance et parfois de la prosprit de lentreprise.

Cest un outil de motivation court terme souvent utilis en faveur du personnel
dencadrement. Son attribution dpend de la performance collective, individuelle, objective et
subjective (value par la hirarchie).

10
Remarque : Il est possible de verser un bonus exceptionnel. Le montant peut tre modul
selon les salaris en fonction de critres comme le poste, lanciennet ou la classification
(critres objectifs).

d/ Intressement (dentreprise et dunit)

Dfinition :
Lintressement permet lentreprise dassocier plus troitement les salaris la bonne
marche de lentreprise en liant la rmunration la performance de lentreprise. Si les
objectifs sont atteints une prime dintressement est verse aux salaris. Si lentreprise
propose un plan dpargne salariale, les salaris peuvent y verser leur prime dintressement
qui est alors exonre dimpt sur le revenu.

Cette pratique de rmunration variable permet dimpliquer le personnel dans latteinte des
rsultats de lentreprise et de flexibiliser les rmunrations en les liant la performance de
lentreprise. Mais alors, comment se traduit la proportion de ce qui est variable ?
Des objectifs secondaires existent bien tels que :
fidlisation,
amlioration du climat social,
augmentation du capital social,
protection contre les risques dOPA.

La mise en place de ce type de rmunration ncessite des eforts significatifs de veille ou

dcoute, de communication et dinformation.

La lgislation qui concerne lintressement44 volue afin de rendre accessible ce type de

rmunration tous les salaris.
Lintressement aux objectifs est bas sur la dsignation dobjectifs par la direction gnrale
et la mise en place dindicateurs afin de dtermine leur atteinte. Lintressement est fonction
de lcart entre la ralisation et lobjectif dfini.
Ces indicateurs sont du type :
indicateurs de volume (CA, quantits...)
indicateurs de qualit (taux de rebut, dlais livraisons)
indicateurs de cot (consommation matires)
indicateurs socio organisationnels (absentisme, accident du travail)
Ce type dintressement ncessite une ngociation sur les objectifs. Correctement ralis, il
est trs stimulant et est bien adapt aux petites quipes.

Les entreprises panachent de plus en plus un intressement aux rsultats au niveau de

lentreprise et un intressement aux objectifs au niveau des quipes, des units.

e/ Les autres priphriques : abondement au plan dpargne, stock-option,

actionnariat

Ces priphriques dpendent de la prosprit de lentreprise.

Le plan dpargne, permet dinciter les salaris constituer un patrimoine de valeurs et de

devenir ventuellement actionnaires de lentreprise.
Son intrt rside principalement dans son association avec un intressement (exonration
impt sur le revenu).
Labondement (vers par lentreprise) est intressant pour les entreprises car il est exonr
de charges sociales. Pour les salaris lintrt rside dans lexonration de cotisations
sociales et dimpts sur le revenu.

44
consulterlesitewww.dsp
ayes.co
m(fichespratiques).

11
Les sommes verses sur un plan dpargne sont, sauf exception, sont bloques pendant
cinq ans. Ces fonds peuvent servir acheter des actions de lentreprise, cest dailleurs la
tendance actuelle (fonds communs de placement investis en valeur de lentreprise ;
lentreprise peut se servir de ces fonds afin dinvestir ou de se prmunir contre les OPA).
Dans ce cas, lentreprise peut ofrir des actions ses salaris un tarif prfrentiel.

Lintrt du plan dpargne rside dans son couplage avec lintressement qui permet de
concilier des objectifs de flexibilit, dincitation, de fidlisation du personnel, de ressources
complmentaires de financement

La participation financire :
La participation consiste redistribuer dans lentreprise une partie des bnfices que les
salaris ont contribu raliser. La mis en place dune participation fait lobjet dun accord
entre le dirigeant et les reprsentants du personnel.
La participation contribue la cration dune pargne au bnfice des salaris partir des
bnfices de lentreprise.
Elle est une obligation pour les entreprises de plus de 50 salaris.
Les droits participation sont exonrs de cotisations sociales et sont bloqus pendant une
priode de cinq ans.
A terme, ces droits peuvent tre utiliss pour un investissement productif, un plan dpargne,
lachat dactions de lentreprise ou dactions diversifies (actionnariat salari).

Exemple : Socit gnrale dont les salaris actionnaires participent hauteur de 10% dans
le capital (protection contre OPA).

Actionnariat :
Les objectifs de lactionnariat pour les entreprises (B. Vivier, les perspectives de
lactionnariat salari, Semaine Sociale, Lamy, n10 28, mai 2001) sont les suivants :
implication et comprhension des objectifs de lentreprise,
valorisation de limage de lentreprise aux yeux des salaris et fidlisation,
rmunration exonre de charges,
stabilit du capital social des entreprises.

Les intrts pour les salaris :

acquisition dactions intressantes,
euphorie boursire,
retraite complmentaire (cration des fonds de pension en Angleterre et aux USA,
PERCO en France 2003 - Plan dpargne pour la retraite collectif)

Les stock options :

Le plan doption sur action associe surtout les cadres dirigeants et suprieurs au
dveloppement de lentreprise et aux plus values du capital.
Les entreprises concernes sont les socits par actions qui proposent certains de leurs
salaris dacheter dans une priode donne (5 ans) un certain nombre daction un prix
dtermin au lancement du plan et non au moment de la leve de loption (prix du march).
Le salari peut donc raliser deux plus value, lacquisition et au moment de la cession.
Les salaris doivent attendre 5 ans pour bnficier de leurs plus values. Sils ne respectent
pas ce dlai, les plus values sont considres comme un salaire et donnent lieu des
cotisations sociales et limpt sur le revenu.
Les gains sont alatoires.

12
f/ Les autres priphriques : priphriques slectifs et statutaires

Les priphriques slectifs sont les gratifications en nature. Ils sont concerns par les
mmes variables de pilotage sur les augmentations individuelles.

Les priphriques statutaires sont lis la prosprit de lentreprise mais ofrent peu de
marge de manoeuvre dans leur gestion.

Vers la gestion stratgique des rmunrations

La tendance est la diversification des composantes de la rmunration.

Lobjectif pour la GRH est de mettre en place le systme qui va permettre de rpondre la
stratgie financire, commerciale et technique de lentreprise.
Thse de 1995 (A. Melessike A [1995] "Les stratgies de domaines et les systmes de
rmunrations (Bases thoriques et tude empirique)" qui montre une dpendance entre les
stratgies de lentreprise et son systme de rmunration. Selon la stratgie (innovation,
qualit, productivit, comptence des hommes), les systmes de rmunrations sont
diffrents.
Ils subissent linfluence de la mondialisation et des espaces transnationaux (Europe), de
lexpatriation et de la logique transnationale dans les rmunrations, linfluence des
stratgies demploi, de la flexibilit, et des 35 heures.

Aujourdhui il faut :
rendre variable une part de la rmunration,
jouer au niveau individuel et collectif,
utiliser les priphriques lgaux,
planifier la mise en place dun systme de rmunration.

Lobjectif tant de concilier besoins de flexibilit, dimplication et de paix sociale.

3. Lindividualisation des rmunrations : intrts et

risques
La logique de la rmunration au mrite consiste en des augmentations individuelles
fonctions de la performance des salaris value individuellement.
La rmunration en fonction des performances passes et values par la hirarchie partir
de critres subjectifs (et pas les ventes, le profit ralisqui donnent lieu des primes ou
bonus qui rcompense une performance ponctuelle) (ne pas confondre non plus avec les
rmunrations du potentiel), repose sur lide repose sur lide incitative dtre performant
dans le futur (question de la satisfaction des attentes, cf : thorie des attentes de Vroom45).

45
Thorie:Lamotivationautravailestlielesprancederussiretdtrercompens.

13
3.1. Les intrts

Motiver le salari en vue dune performance (mieux travailler et atteindre les objectifs
de lentreprise) plus leve dans le futur,
Renforcer le sentiment dquit,
Proposer une rmunration incitative en priode de croissance ralentie et de fin
dindexation des salaires sur linflation. Ce processus tant complt par
limpossibilit daccorder des augmentations gnrales,
Inciter au changement

3.2. Les limites

cration dune comptition et manque de coopration entre les salaris,

dgradation des rapports entre le salari et le cadre de proximit,
insatisfaction des attentes car les salaris ont souvent une autre vision de leur mrite
par rapport leurs collgues avec efet ngatif sur lestime de soi,
comportements dviants : vente force, empressement,
absentisme et retards qui expriment une insatisfaction lgard de lorganisation,
remise en cause des valuations,
manque de crdibilit des systmes de rmunration au mrite46,

4. La rmunration des comptences

Ce type de rmunration est une alternative la rmunration traditionnelle fonde sur le
poste qui ne prend pas en compte le fait que les contours des emplois et des postes est de
plus en plus flou. Lentreprise a donc intrt rmunrer les comptences des salaris et
consquemment de miser sur leur dveloppement.

4.1. Les modes de rmunration des comptences

Dfinition :
Ensemble de connaissances, de capacits daction et de comportements, structures en
fonction dun but et dans un type de situations donnes (Gilbert et Parlier, 1992, p.17).
Elles incluent les savoirs faire, les connaissances, les attributs personnels ou les
comportements.

Valrie Marbach47 propose cinq types de rmunration des comptences.

La rmunration :
de la varit des comptences utilises,
lie la spcialisation des comptences (professionnalisation),
des comptences lies un profil demploi individualis,

46
Destudes(GomezMejia,BalkinetCardy,1995)montrentquelessystmesdermunrationaumritesont
efficacesquand:
lescontributionsdechacunpeuventtreclairementidentifiesetisoles,
lesemploisconcernsexigentdelautonomie,
lacooprationnestpasfondamentalelaperformance,
espritdecomptitionestencourag,
47
ValrieMarbach,Evalueretrmunrerlescomptences,ditionsOrganisation,1999.

14
 des comptences prouves,
des comptences potentielles.

Les entreprises cherchent rmunrer les comptences requises pour loccupation dun
poste (afin dinciter au dveloppement de certaines comptences ce qui sinscrit dans une
logique de GPEC) et les comptences acquises (rmunration des connaissance et de
lexprience des salaris).

Remarque : les comptences ne sont pas forcment lies au rsultat et les salaris
reprochent ce type de systme son manque de liaison au rendement.

4.2. Lefficacit de la rmunration des comptences

La rmunration des comptences peut se traduire par :

lamlioration de la polyvalence, de la crativit, de lhabilet,
la motivation pour acqurir de nouvelles comptences,
la motivation gnrale, limplication, la rduction de labsentisme et du retard,
lamlioration de la qualit portant satisfaction des clients,
la flexibilit du personnel.

Les tudes empiriques valident ces aspects, toutefois nombre dentreprises qui ont adopt
ce type de rmunration lont abandonn ensuite (enqute mene au Canada sur des
donnes de 1980 et 1985 : 7% des entreprise lont abandonn 5 ans aprs). Difficults
valuer le retour sur investissement et les efets positifs sur la productivit ne sont pas
vidents.

Pour tre efficace, il convient de respecter certaines conditions dans la conception et

la gestion dun systme de rmunration des comptences.

Dans le domaine de la conception il faut :

dterminer les comptences quon veut rmunrer ;
permettre le dveloppement de comptences pour mieux occuper le, poste actuel ou
pouvoir occuper un poste suprieur ;
envisager les modles incitatif ou impratif ;
les rmunrer et penser le systme de cette rmunration.

En matire de gestion il faut :

tablir le nombre, le type et la valeur des comptences dont lentreprise a besoin pour
fonctionner ;
prvoir les temps dapprentissage de chacun des blocs de comptences ;
accorder les augmentations de salaire lorsque les comptences sont valides ;
viter de rmunrer les comptences dsutes en cas de changement de
technologies,
implanter ce type de rmunration auprs dune catgorie de salaris afin dviter les
sentiments diniquit interne ;
communiquer les objectifs poursuivis ;
faire participer les salaris ;
lier lensemble avec la culture de lentreprise ;
trouver et donner de la cohrence avec les autres pratiques de rmunration

15
 CONCLUSION

Ces quelques pages vous prsentant une vision compartimente de

rmunration de la gestion des ressources humaines doivent vous inciter
aller au-del afin de donner du sens la fonction humaine au sein des
organisations. Ce sens passe ncessairement par le bon sens qui devra
vous amener lier chacune de ces fonctions que rien noppose, bien au
contraire mais rend complmentaires. La gestion des rmunrations nous
fait partager le collectif et lindividuel parce que dans lorganisation,
collectif densemble, qui dveloppe sa stratgie de progrs, laborant
des stratgies collectives dans les units, dpartements, divisions, et
individuelles au niveau des personnes. Le gestionnaire des ressources
humaines se trouve lintersection de tous ces jeux dacteurs et
engage sa responsabilit pour que rgne lharmonie dans un
environnement externe concurrentiel et frquemment conflictuel ou sous
tension en interne. Pour faciliter sa tche, des outils sont mis sa
disposition. Dans cette large fonction que reprsente la gestion des
rmunrations, des mtiers sont apparents aux outils et donnent
naissance des experts dans des domaines spcifiques et spcialiss. Le
responsable de la formation, adjoint sil en est du directeur des
ressources humaines se trouve dans cette posture. Par ses comptences
dingnieur en formation, il doit tre lcoute de tous et de
lorganisation dans son ensemble. Lanalyse quil fera des demandes et
situations qui se prsenteront lui, engagera les dcisions que prendra le
manager des ressources humaines et, en de, le sommet stratgique de
lorganisation. Laccent est mis sur les comptences individuelles mais
aussi collectives en mouvement qui, de nos jours, semblent se
prsenter comme le levier fondamental de progrs de lorganisation.
Cest dans cette optique que doivent tre approfondies les pages qui
prcdent, sachant que loutil nest rien sans lHomme qui lutilise et que
lutilisateur na rien de comptent si lusage quil en fait est dnu de
sens.

16
 CHAPITRE 2 : CALCUL DES INDEMNITES CONGES PAYES ET AUTRES
Lemploy pour diverses raisons peut prendre des congs et doit au moment du
dpart recevoir une indemnit. Ces raisons peuvent tre naturelles (congs normaux) ou
relatives soit la maternit, soit une maladie ou accident.

A LES CONGES PAYES

Le cong est le repos que prend le travailleur aprs 12 mois de service effectif
chez le mme employeur et la charge de cet employeur. Il convient de prciser sa
dure et les allocations y affrentes.
1 La dure du cong pay
Cette dure a un principal et une majoration.
a) Dure cong principal

Cette dure est de 1,5jours/mois de travail dont lge est suprieur 18 ans, on retient
2,5j/mois de 24 jours de travail. Cest--dire : 2,5j x 12 = 30j/an de cong.
La dure du service effectif doit galement tenir compte :
des priodes de repos pour des femmes en couche
des priodes de suspension pour maladies professionnelles et accident de
travail
des priodes de suspension pour maladie jusqu 60 jours
des permissions exceptionnelles dans la limite de 10 jours/an
Des priodes de pravis
des priodes de chmage technique.

Le plus souvent, lemploy durant certains mois de lanne ne peut avoir

effectivement pass 24 jours de travail. Dans ce cas, on se sert de lart 67/LF7 du
12/06/1967 qui dispose que 18 jours au moins de travail/mois donne droit 1,5 (2,5
selon le cas) de jours, le mois dont le nombre de jours effectifs natteignant pas 18 jours
tant rejet ou supprim.
Ex : en 2012, le temps de travail effectu par M. Joel (en jour de prsence) se
dcompte comme suit :
Mois J F M A M J J A S O N D
Jrs de travail 24 24 24 18 24 17 15 18 18 24 25 25

Joel tant majeur, dterminer sa dure de cong principal.

b) Majoration de la dure de cong

Il convient de majorer la dure de cong :

pour les mamans maries, de 2 jours ouvrables par enfants mineurs de
moins de 6 ans. Si la dure du cong principal ne dpasse pas 6 jours,
cette majoration est ramene 1 jour par enfant mineur.
pour anciennet dans le service, de 2 jours par priode de 5 ans
(cumulativement pour les mmes salaries)
Pour les agents travaillant dans le sous-sol de 6 jours

17
NB : Ces dures de majorations sont fixes sur la base de 18 jours de cong principal.
Ex : Soit une mre salarie ayant deux enfants de moins de 6 ans. Elle doit avoir une
majoration de 4 jours de ses congs condition que son cong principal soit de 18
jours. Si ce cong principal est par exemple de 12 jours, la majoration sobtient par la
rgle de trois.

c- Les dates de dpart et de retour des congs

Le travailleur doit mriter un cong pay partir de 12 mois de service effectif
compt partir de sa date dembauche ou de la priode de retour du prcdent cong.
Le code de travail stipule que la date de dpart peut tre anticip ou retard de 3 mois
maximum aprs consultation du travailleur concern.
La date de retour est dcompte partir de la date de dpart et compte tenu de
la dure de cong total : on ne peut retenir que les jours ouvrables (6jrs/semaine) et si
un fri tombe un jour ouvrable mme non travaill (samedi), on prolonge la dure de
cong de ce jour fri.

2 Les allocations de cong

Elles correspondent la somme perue par un travailleur et pour la priode de
cong. Cette somme doit tre verse au salari au plus tard le dernier jour prcdent le
dpart en cong.
Au mme titre que la dure du cong, lallocation de cong se dcompose en
principal et en supplmentaire.
a) Lallocation de cong principal

Elle correspond la dure de cong principal et reprsente 1/16 de la

rmunration totale perue pendant la priode de rfrence (du jour dembauche ou
jour de retour du prcdent cong au jour qui prcde le dpart du nouveau cong).
Ex : Un salari doit bnficier de ses 18 jours de congs annuel et pendant la dure de
travail annuel, il a peru au total 2 800 000 salaires.
TAF : Dterminer ses allocations de cong pay.
b) Allocations supplmentaires

Il sagit de lallocation correspondant la majoration de la dure de cong. Elle

sobtient comme suit :
As = Allocation cong principal / dure cong principal x dure (majoration)
congs supplmentaires.
NB : Rentre dans la base de calcul des allocations des congs pays :
- le salaire des heures normales, supplmentaires, jours fris et non
ouvrables
- les primes de technicit et de rendement

c - Calcul de la dure de cong et de lallocation lorsque la priode de rfrence

est suprieure 12 mois.
Dans ce cas, la dure de cong est gal 1,5jours (ou 2,5) selon le cas) multipli
par le nombre de mois de la priode de rfrence.
Dans cette optique, lallocation sobtient en multipliant la rmunration totale par
1/16.
Cette rmunration est le produit du salaire mensuel moyen des 12 derniers mois
par le nombre de mois et fraction de mois compris de la priode de rfrence.
NB : la priode de rfrence peut tre cheval entre deux annes civiles. De mme, le
dpart en cong peut tomber le jour du paiement des salaires et dans ce cas, le salari
concern doit percevoir et son salaire et ses allocations.
TD : Mme DEFFO, employe la SA POJER a 6 ans danciennet et 2 enfants de moins
de 6 ans. Rentre des congs le 10/09/1999, elle souhaite prendre les prochains congs
partir du 30/10/2000. Depuis quelle est rentre des congs, son salaire mensuel a
t :
90 000f du 10/09/1999 au 30/11/1999 (3 mois)
120 000f du 01/12/1999 au 30/04/2000 (5 mois)

18
 143 000f du 01/05/2000 au 30/10/2000 (6 mois)

TAF : Calculer :
1- La dure de cong de Mme DEFFO (principal + majoration)
2- Lallocation totale des congs de Mme DEFFO

B LES CONGES MALADIE

Les maladies peuvent tre au mme titre que les accidents-professionnels ou non.
1 Congs pour maladie ou accident non professionnel
Pendant la dure de labsence du travailleur, dans le cas de maladie dument
constat par un mdecin agr par lentreprise, ou relevant dun tablissement
hospitalier reconnu par lEtat, le contrat est suspendu pour une dure de 6 mois
maximum.
Cette dure peut tre proroge jusquau remplacement effectif du travailleur.
Lemployeur est tenu dans ce cas de verser au salari si la dure de contrat est
indtermine :
Soit une indemnit de pravis (si la dure dabsence est suprieure la
dure de pravis)
Soit une rmunration laquelle le travailleur aurait prtendu pendant
labsence (si la dure dabsence est infrieure la dure de pravis).

Si la maladie persiste, lemployeur peut rompre le contrat unilatralement et

dans ce cas, lemploy peroit une pension temporaire dinvalidit la charge de la
CNPS ; lorsque lemploy concern atteint 60 ans, la pension dinvalidit est remplace
par la pension vieillesse et correspond 30% du salaire moyen de lemploy / mois.

2 Cong pour maladie et accidents professionnels

Un salari victime dun accident ou dune maladie professionnelle doit percevoir
un salaire et des prestations en nature.
Sagissant du salaire, il peut tre soit :
Lindemnit journalire : en effet, la victime dun accident ou dune
maladie professionnelle bnficie ds le premier jour qui suit son arrt de
travail, cette indemnit tant la charge de la CNPS. Le montant de
lindemnit journalire est gal au 2/3 de la rmunration journalire, et
la rmunration de la victime au cours des 3 derniers mois prcdent
laccident.
La rente dincapacit permanente : en cas dincapacit totale
permanente, la victime reoit une rente mensuelle gale 80% de sa
rmunration mensuelle moyenne. Par contre, en cas dincapacit
partielle permanente, et si le degr dincapacit est suprieur ou gale
20%, la victime peroit une rente dincapacit obtenue en multipliant la
rente dincapacit totale permanente par une coefficient qui lui est
attribu.

En ce qui concerne la prestation en nature accorde la victime daccident ou

maladie professionnelle, la CNPS verse directement le montant de la prestation en
nature au mdecin, dentiste, pharmacien, formation sanitaire publique ou prive, ou
fournisseur.

C LES CONGES DE MATERNITE DES FEMMES ENCEINTES

Toute femme enceinte a droit un cong de maternit de 14 semaines. Ce cong
commence 4 semaines avant la date prsume daccouchement. Si laccouchement a lieu
avant la date prvue, la priode de repos est prolonge jusqu laccomplissement des 4
semaines.

19
 Outre le droit divers prestations prvues par la lgislation sociale, la femme
enceinte a droit durant les 14 semaines de cong une indemnit journalire gale au
montant du salaire effectivement peru au moment de la suspension du contrat ; cette
indemnit est la charge de la CNPS.

D EVALUATION SI NECESSAIRE DE LA PRIME DANCIENNETE

Lobjectif de la prime danciennet est de permettre aux employs de faire
carrire dans lentreprise. En effet, lanciennet est le temps de service accompli par le
travailleur dans diffrents tablissement de lentreprise de faon continue. La prime
danciennet rcompense la stabilit et lexprience ; pour son calcul, on tiendra compte
des dures de cong pay, de permissions exceptionnelles dabsence, des priodes de
suspension de contrat prvu par le code de travail. Le taux lgal est de 4% aprs deux
ans danciennet et de 2% par anne supplmentaire au-del de la deuxime anne. Ces
taux sappliquent sur le salaire minimum catgoriel du secteur dactivit du salari.
Remarque : lemploy licenci puis rembauch perd la prime danciennet. Aprs 3 ou
4 ans dans une mme catgorie, le passage de lchelon suprieur est de droit
(automatique).
Ex : Employ de 9me catgorie dans lentreprise industrielle POJER, M. ABENA a
un salaire de base de 300 000F et jouit de 3 ans danciennet. Il peroit 100 000F de
technicit, avec 32 000f dheures supplmentaires pour le mois en question. Dans le
secteur industriel en question, le salari de la 9me catgorie chelon A est de 192 920F.
TAF : Aprs avoir dtermin la prime danciennet, calculer le salaire brut pour
le mois en question de M. ABENA.
Remarquer sur le rglement de salaire :
Le salaire doit tre pay intervalle de temps rgulier. La priodicit de
paiement est le mois et exceptionnellement la quinzaine pour les salaris pays lheure.
Ce salaire doit tre pay les jours ouvrables et au plus tard le 8 aprs la fin du mois. Le
paiement doit tre effectu au lieu du travail ; lemployeur nest donc pas tenu de
lexpdier.
Le salaire est remis au salari lui-mme sauf dlgation crite et signe par ce
dernier. Le salaire ne peut donc tre sans autorisation crite remis au mari ou la
femme du salari et lemployeur qui le paye sexpose tre condamn payer ce mme
salaire pour une 2me fois, cette fois-ci entre les mains du salari en question.
Pour le cas dun salari dcd, le salaire est remis aux hritiers et non au
conjoint.

20
 CHAPITRE VI : PRESENTATION DES DIFFERENTS DOCUMENTS DE PAIE
Plusieurs documents sont tablis loccasion de la paie notamment le livre ou
tat de paie : le DIPE le bulletin de paie.

A LE LIVRE DE PAIE
Ltat de paie est conu de nature ressortir pour chaque employ les diffrents
lments du salaire, les diffrentes retenues et le net percevoir par chaque employ.
Sa prsentation peut diffrer dune entreprise une autre. Quelque soit la forme de
prsentation, le livre de paie doit regorger un certain nombre dinformation. Dune
manire gnrale, il se prsente comme suit :
Nom des employs X Y
Elments
Elments du salaire :
Salaire de base
Salaire des HS
Primes
Indemnits
Autres
Total salaire brut
Retenues :
A Fiscal
IRPP
CAC
TC
CFC
RAV
Total impt
B social
C Autres
Total retenues (A+ B + C)
Net percevoir

B LE DOCUMENT DINFORMATION DU PERSONNEL EMPLOYE (DIPE)

Cest le document dinformation sur le personnel employ. Il sert de preuve pour
les versements des cotisations la CNPS. Il doit faire ressortir :
Lidentification de lemployeur
Lidentification de lemploy (nom, date de naissance, situation
matrimoniale)
Le mois pour lequel les cotisations sont verses.
Le montant de la cotisation

C LE BULLETIN DE PAIE
Il sert de preuve de versement de salaire lemploy et les employeurs sont
tenus de le dlivrer aux salaris chaque fois quil y a paiement. Les mentions y figurant
sont :
1- Dsignation et adresse de lemploy, son numro dimmatriculation la
CNPS
2- Nom et prnom de lemployeur
3- Numro dordre du travailleur tel quil figure au registre de lemployeur
4- Classification professionnelle et emploi du salari
5- Taux de salaire mensuel, journalier, horaire
6- Priode laquelle se rapporte la rmunration verse
7- Montant de la rmunration brute se dcomposant en :
a. Rmunration des heures normales

21
 b. Rmunration des heures supplmentaires au taux major avec
indication du taux major correspondant
c. Primes danciennets
8- Montant des diffrentes retenues
9- Montant de la rmunration nette
10-Date de la paie

Remarque :
1- La forme de prsentation du bulletin de paie est libre (fonction de chaque
employeur)
2- Aucune formalit de signature nest exige.

TD : Monsieur SAMEN est employ la SA POJER comme chef dquipe sous le numro
matricule 477. Il est mari avec deux enfants en charge. Pour le compte du mois de
janvier 2007, les lments de son salaire sont les suivants :
Salaire de base (heure normale) 329 415F
Indemnit de dplacement 60 000F
Prime de technicit 20 000F
Indemnit de logement (en terme davantage en nature) 65 000F

M. SAMEN avait peru le 16 janvier un acompte de 35 000F, la socit a pay la

facture de 25 000F pour lclairage du domicile de M. SAMEN. Lclairage tant la
charge de lemployeur. SAMEN est syndiqu et la taxe communale de la ville de cette
entreprise est de 2 270F.
TAF :
1) Citer les avantages en nature dont bnficie SAMEN
2) Dterminer les bases de retenues fiscales et sociales
3) Calculer les diffrentes retenues salariales
4) Dresser le bulletin de paie de M. SAMEN

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