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Management par les processus

Mise en uvre dun projet


Lionel Di Maggio
Master 1 MIAGE

1
1. Objectifs et dfinitions
2. Le retour sur
investissement des
dmarches
3. Les lments
structurants
4. Mise en uvre d'un
projet
5. Les facteurs cls de
succs
Programme
1. Objectifs et dfinitions du "Management par le processus
Introduction,
Les objectifs,
Les structures organisationnelles,
Les processus,
2. Le retour sur investissement des dmarches "Management par le processus"
description de l'amlioration de la performance,
rduction des cots associes,
capacit d'industrialiser ces dmarches
capitalisation des travaux relatifs.
3. Les lments structurants des dmarches "Management par le processus
les ressources humaines,
le systme de gouvernance,
une gestion adapte des processus.
4. Mise en uvre d'un projet "Management par le processus"
mthode de gestion de la qualit PDCA - Plan Do Check Act)
analyse, dfinition et validation des objectifs,
dfinition d'un plan de projet,
dploiement du projet,
contrle du dploiement,
suivi de la performance et amlioration du processus.
5. Les facteurs cls de succs d'une dmarche "Management par le processus"
Introduction
Definition
La dmarche Qualit consiste trouver ladquation entre la rponse aux besoins du
projet, lexpression correcte de ces besoins par des spcifications adquates qui passent
par une coute attentive du client, et une ralisation rpondant lexpression des
besoins.

Ecole de qualit
Deming (Dr Edwards) Roue de Deming PDCA
Kaizen Amelioration continue
Lean Management
Six Sigma
Introduction
Ecole de qualit la roue de Deming

Mthode de gestion de la qualit dite PDCA


(Plan-Do-Check-Act).
Son nom vient du statisticien Dr Edwards
Deming qui a popularis dans les annes 1950
en prsentant cet outil a l'organisation patronale
japonaise.
La mthode vise amliorer sans cesse la
qualit dun processus, d'un produit, d'un
service, etc.
Plan : prparer et planifier ce que lon va
raliser. Dfinir le cahier des charges (taches
raliser et leur cot), tablir un planning
Do : Dvelopper, raliser, mettre en uvre
(commence par une phase de test)
Check : contrler que les ressources mises en
uvre dans ltape prcdente (Do) et les
rsultats obtenus correspondent bien ce qui a
t prvu (Plan)
Act (ou Adjust): ajuster les carts, rechercher
des points d'amliorations
Introduction
Ecole de qualit Kaizen

Philosophie japonaise focalisant sur l'amlioration continue par des corrections


incrmentielles dans tous les aspects de la vie.
Mthode pour des amliorations concrtes, simples, peu coteuse et immdiates
Approche simple compose de 4 tapes, base sur:
dfinir le problme tel qu'il est peru par les salaris qui effectuent les tches
concernes
en rechercher les causes
trouver des solutions avec les acteurs
dployer ces solutions et mesurer les rsultats
Introduction
Ecole de qualit Lean Management

une technique de gestion visant llimination de toutes les activits non valeur ajoute cest-a-dire la rduction
des pertes gnrs lintrieur dune organisation, pour une production et un rendement plus justes.

Objectifs

rduire la dure des cycles de production,


diminuer les stocks,
augmenter la productivit,
optimiser la qualit.

Mthode reposant sur:


le facteur humain (diminution du gaspillage et des pertes (de temps, de matires, dargent ))
lanalyse des flux logistiques et la suppression de toute activit non valeur ajoute, pour une production et
un rendement plus justes (ex surproduction, dlais dattente, Les activits de manutention, traitements
inadquats Les stocks excessifs Les mouvements inutiles Les dfauts de fabrication (correction des
erreurs))
Introduction
Ecole de qualit Six Sigma

Mthode centre sur le client, factuelle, pragmatique, et


structure, damlioration continue de la qualit et de la
productivit des processus pour accrotre la profitabilit.
Objectifs
Mesure des dfauts d'un processus (diminution de variation)
Recherche des causes profondes des dfauts
Recherche de solutions
Mise en place des solutions

Dfinir : pour identifier les niveaux de qualit exigs par nos


clients sur le processus en cours d'amlioration
Mesurer : pour bien valuer la frquence des dfauts du
processus
Analyser : pour comprendre pourquoi, o et quand les dfauts
apparaissent
Amliorer : pour apporter au processus les amliorations qui
rduisent la frquence et le nombre de dfauts
Contrler : pour intgrer et standardiser les amliorations dans
le processus
Mise en oeuvre du projet
Les dmarches de management par les processus suivent gnralement 5 tapes
(inspires de la mthode de gestion de la qualit PDCA - Plan Do Check Act) :

1. Prciser les objectifs et valider


les orientations de la dmarche
5. Amliorer la dmarche
- Dduire les actions 2. Structurer la dmarche
mener - Dfinir et prioriser les chantiers
- Etablir le bilan - Dfinir le systme de mesure

ACT PLAN

4. Contrler la mise en CHECK DO 3. Dployer la dmarche


oeuvre de la dmarche - Avoir les ressources
- Pallier les carts - Mise en oeuvre
- Analyser les carts
- Comparer les rsultats
avec les objectifs
Structurer la dmarche

Objectif :
Identifier le(s) problme(s), rechercher les causes
racines et planifier la mise en uvre des actions
correctives
Le but de cette dmarche est de:
Identifier clairement et formaliser le problme
Rechercher les causes racines
Structurer la dmarche

Le but de cette dmarche est de:


Analyser et visualiser les causes
Classer et hirarchiser les causes
Valider les causes principales
Dfinir l'objectif et crer des indicateurs
de mesure
Structurer la dmarche

Le but de cette dmarche est de:


Rechercher les solutions possibles
Slectionner les solutions optimales
Planifier la mise en uvre des actions
correctives.
Structurer la dmarche

Identifier clairement et formaliser le problme


Mthode QQOQCCP
Objectifs :
Obtenir un ensemble d'informations pour:
Comprendre quelles sont les raisons ou les causes principales dune situation
Identifier clairement et de manire structure les aspects traiter ou amliorer
Facilite la collecte quasi exhaustive et rigoureuse d'informations pour la planification
des actions correctives
Aide rassembler le plus grand nombre de rponses ;
Mthode danalyse formelle, critique et constructive base sur le questionnement ;
Permet de prsenter lexpos des faits et de leurs causes de faon structure ;
Aide mesurer rapidement le niveau de connaissance que lon dispose sur la situation
Structurer la dmarche
Structurer la dmarche

Etude de cas:
Comment optimiser le fonctionnement du CROUS pour le logement universitaire ?

Description Questions a Actions


se poser cibles
Quoi ?
Qui ?
Ou ?
Quand ?
Comment ?
Combien ?
Pourquoi ?
Structurer la dmarche

Rechercher les causes racines


Mthode: Brainstorming
consiste recenser le maximum dides, dinformation ou de solutions sur un problme donn, et en
un laps de temps rduit.
groupe de travail htrogne, pluridisciplinaire et reprsentatif de la population concerne par le
projet.
Principe
lanimateur stimule la crativit des participants en les incitant rflchir et rpondre une srie de
questions de faon sense et en favorisant la production dun maximum dides.
Pas de jugements ni de critiques sur les ides mises.
Le droulement
Phase de prsentation
La prsentation du contexte et du thme (le lieu, ses caractristiques et les problmes rencontrs);
La formulation du sujet (exposition du problme rsoudre);
Le rappel des objectifs recherchs au cours de la sance de travail ;
La dfinition des rgles de fonctionnement (prise de parole, humilit, exemption des critiques).
Phase de production dides
Rflexion collective, durant laquelle sont produites les ides.
mesurer la plus value de chacune des propositions faites par rapport aux objectifs recherchs.
lanimateur relve toutes les ides sur un support visible par tous les participants.
Phase de discernement
Les ides collectes sont dans un premier temps regroupes par similitude.
Retenir les meilleures ides, et supprimer les moins pertinentes
Hirarchiser les ides (a valider) selon leur ordre de priorit et leur cohrence en terme de faisabilit
Structurer la dmarche

Analyser et visualiser les causes


Mthode: Diagramme dIshikawa ou 5M
Le diagramme d'Ishikawa est un outil graphique qui sert comprendre les causes d'un dfaut de
qualit ; il sert analyser le rapport existant entre un problme et toutes les causes possibles.
Reprsentation graphique (diagramme) en forme de poisson pour matrialiser de manire structure
le lien entre les causes et leur effet (dfaut, panne, disfonctionnement).
Caractristiques
5 grandes familles de causes
Matire : les diffrents consommables utiliss, matires premires
Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique
Mthodes : les procdures, le flux dinformation
Matriel : les quipements, machines, outillages, pices de rechange
Main duvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel
Structurer la dmarche

Analyser et visualiser les causes


Deroulement
un animateur de projet runi autours dun thme une quipe de travail multidisciplinaire et suffisamment reprsentative
et identifie les causes grce a un brainstorming.
Dfinition d une chane causale en recherchant le pourquoi de la cause et son analyse en profondeur.
Vient ensuite la phase de discernement o aprs vrification, seules les causes pertinentes (principalement
responsables) sont retenues.
Le diagramme d'Ishikawa ou diagramme en "artes de poisson"
flche horizontale dirige de la gauche vers la droite. larte centrale .
lextrmit droite de cette arte, on reprsente dans un carr leffet . Cest le problme trait ; celui pour lequel
on recherche les causes possibles .
Cinq droites obliques ou artes secondaires sont ensuite greffes larte centrale. Elles reprsentent les 5M, cinq
familles de causes possibles
A chacune des arrtes secondaires (famille de cause), on associe les causes possibles laide de petites flches
horizontales.
Structurer la dmarche

Etude de cas:
Vous tes responsable dun pub ou vous recevez de nombreuses rclamations de vos clients se plaignant que la qualit de la bire est
inacceptable.
Cherchez les causes et les classer par nature l'aide d'un diagramme d'ISHIKAWA :

Matiere Materiel Main doeuvre


- Biere bas de gamme - Pression a la pompe - Personnel non
- Fut de biere non insuffisante qualifie
adaptee - Probleme de - Organisation et roles
compresseur
- Mauvais entretien
Reclamations

- Lavage de verre
- Piece trop chaude
insuffisant
- Temps decoulement
trop long

Methode Milieu
Structurer la dmarche

Classer et hirarchiser les causes


Mthode: rgle de priorit
critres sur la base desquels sappuie la dcision de lancer un ordre ou une commande parmi plusieurs qui sont
en cours
dfinir la squence des oprations/actions sappuyant sur une seule rgle.

Regles de Priorite
FCFS (First come, first served) la priorit est donne aux actions selon leur ordre darrive

SPT (Shortest Processing la priorit est donne aux actions qui ont un dlai de fabrication le plus court
Time)
LPT (Longest Processing la priorit est donne aux actions qui ont un temps de fabrication le plus long.
Time)
EDD (Earliest Due Date) la priorit est donne aux actions dont la date de fin promise est la plus proche

PCO (Prefered Customer La priorit est donne aux actions du client prfr
Order)
CR (Critical Ratio) la priorit est donne a laction dont le ration critique est le plus lev CR = (date promise
temps dopration) / temps dopration
Structurer la dmarche

Valider les causes principales


Mthode: Diagramme de Pareto
Objectifs
Visualiser les donnes classes par catgorie et par
ordre de grandeur
Principe
Cet outil de classement permet de rpondre aux
questions :
Dans quelle catgorie existe-t-il un problme ?
Quel degr d'influence exerce-t-il sur l'effet ?
C'est un histogramme ordonn qui permet de
vrifier que 20 % des causes expliquent souvent
80 % d'un effet.
Utilisation
Collecter les informations et les classer par
nombre d'observations.
Construire le diagramme en commenant par
l'observation la plus frquente,
puis suivre l'ordre dcroissant.
Afficher le diagramme et le tenir jour
Structurer la dmarche
Structurer la dmarche

Dfinir l'objectif et crer des indicateurs de mesure


Un indicateur (ou KPI) est donne quantitative qui permet dexpliquer une situation
volutive, une action ou les consquences d'une action, de faon les valuer et les
comparer leur tat diffrentes dates.
Les catgories dindicateurs
Les indicateurs dalerte (dysfonctionnement, dun tat anormal ncessitant une
action corrective)
Les indicateurs defficience et dquilibrage (mesure la situation actuelle par
rapport aux objectifs fixs)
Les indicateurs danticipation (renseignements sur les besoins futurs)

Un indicateur peut prendre la forme dun ratio, un graphique, un tableau, une liste.
Structurer la dmarche

Dfinir l'objectif et crer des indicateurs de mesure


Mthode: tableau de bord
outil daide la gestion compos dun ensemble de rapports et indicateurs dont le
but est de fournir au gestionnaire une vision claire de la situation actuelle de son
systme par rapport aux objectifs fixs
Renseigne sur ltat de fiabilit, defficience et defficacit de lensemble de son
processus
Simplicit et clart : nombre limit dindicateurs (4 5)
Pertinence : ne contient que les indicateurs relatifs au processus ;
Facilit : donnes existantes et fiable, avec des dlais de traitement courts.
Gestion:
Analyse des indicateur
Interprtation : quels sont les consquences et les risques associes
Raction : Quels sont les lments problmatiques et quelles sont les actions
correctives ou damlioration entreprendre

Dterminer les moyens de collecte des informations


Structurer la dmarche

Exemple tableau de bord


Structurer la dmarche
Etude de cas: Customer Service Delivery Dallas

Problmes Zone de friction Actions correctives Indicateurs ?

Delais recurrents de Systeme dinformation Simplification de la


livraison de service - KPIs (re-keying) cartographie du SI
Gestion des commandes Optimisation du process
flow
Gestion de fournisseurs Aucun engagements / Definition de KPIs
penalites formels Mise en place de SLA
Aucun KPIs communs et
valides
Manque de visibilite Mauvaise comprehension Formation interne
interne/externe du Process flow interne Developpement de
Pas de mise a jour linterface avec les clients
reguliere avec le client
Problemes de facturation Delai de fermeture de Definition de KPIs
interne commande trop long Optimisation du process
Process flow no flow
automatise
Structurer la dmarche

Rechercher des solutions possibles


Methode: Brainstorming
Lister toutes les solutions possibles aux causes
retenues
Ne retenir que les solutions les plus pertinentes
NB: L'appel un spcialiste voir des fournisseurs ou
des experts peut tre utile
Structurer la dmarche

Choix des solutions


Dfinir des critres de choix.
Cot, efficacit, dlai et facilite de mise en uvre, porte
de laction, confort, scurit, esthtique
Les quantifier
Les pondrer
Confronter chaque solution aux diffrents critres.
Choisir la ( ou les ) solution(s).
Vrifier que toutes les solutions ont t soigneusement
examines
La solution idale est celle qui satisfait tous les critres
Structurer la dmarche

Etude de cas:
Vous tes responsable dun pub ou vous recevez de nombreuses rclamations de vos clients se plaignant que la qualit de la bire est
inacceptable.
Vous avez identifie les causes grace au diagramme d'ISHIKAWA ci-dessous.
Recherchez et choisissez les meilleures solutions.

Matiere Materiel Main doeuvre


- Biere bas de gamme - Pression a la pompe - Personnel non
- Fut de biere non insuffisante qualifie
adaptee - Probleme de - Organisation et roles
compresseur
- Mauvais entretien
Reclamations

- Lavage de verre
- Piece trop chaude
insuffisant
- Temps decoulement
trop long

Methode Milieu
Structurer la dmarche

Le but de cette demarche est de:


Planifier la mise en uvre des actions correctives.
Mettre en uvre la planification
Dsigner systmatiquement un porteur et une date de
ralisation pour chaque action.
Organiser un suivi de la mise en uvre des actions.
Aprs mise en uvre, suivre l'volution du problme afin de
mettre en uvre d'ventuelles actions supplmentaires
Structurer la dmarche
Structurer la dmarche
Collecte des donnees Dossier de
Proposition Identification des besoins
specifications
Alternatives

Identification des objectifs et des taches


de haut niveau Charte de
Lancement Strategie Projet
Risques et estimation de ressources

Definition du contenu Structure de


Decomposition Structure de decoupage
decoupage

Definition echancier et budget


Elaboration Planification des risques Plan de projet
Integration des plans
Structurer la dmarche

Decomposition

Working session
Gree par le chef de projet
Inclure tous les Definition du contenu Structure de
stakeholders Structure de decoupage decoupage
Matriaux tableau blanc,
flip charts , post~its

Utiliser la chartre du projet

WBS : Work Breakdown Structure


Objectifs
Organiser et dfinir la totalit du contenu d'un projet
Etablir une rfrence de base pour toutes les parties prenantes et faciliter l'affectation
claire des responsabilits
Dcouper le projet en lments plus petits donc plus faciles grer afin que l'on
puisse dfinir des cots et des dures pour chaque lment ainsi que des rsultats
tangibles et mesurables
Organigramme
1er niveau est le projet entier, dans les niveaux suivants le projet est dcoup de faon
arborescent et hirarchique.
Les lments du deuxime niveau sont souvent les livrables et le management
Les lments qui se trouvent au niveau infrieur de la WBS sont appels lots de
travaux et correspondent des rsultats livrables du projet.
Chaque lot de travaux est affecte a un responsable
Amliorer la prcision des estimations de cot, de dlais et de ressources.
Structurer la dmarche

Decomposition

Working session
Gree par le chef de projet
Inclure tous les Definition du contenu Structure de
stakeholders Structure de decoupage decoupage
Matriaux tableau blanc,
flip charts , post~its

Utiliser la chartre du projet

Chaque point est numrot conscutivement et reflte la tche dont il


drive

Un exemple de la numrotation du WBS :

1. Installer la ligne du tlphone


1.1 identifier les fournisseurs
1.2 choisir un fournisseur
1.2.1 comparer les offres
1.2.2 prendre rendez-vous
1.2.3 etc.
1.3 effectuer linstallation
1.4 vrifier le fonctionnement
Structurer la dmarche

Decomposition

Working session
Gree par le chef de projet
Inclure tous les Definition du contenu Structure de
stakeholders Structure de decoupage decoupage
Matriaux tableau blanc,
flip charts , post~its

Utiliser la chartre du projet

Dfinition dune tche ralisable


Spcifique
Les rsultats sont identifiables
Mesurable
finalisation de la tche facilement discernable
succs, chec sont facilement dtermins
Agreed upon
Etre daccord
Realistic (ralisable)
Faisable. Les ressources requises sont facilement
dtermines.
Temps
Le temps requis pour accomplir la tche est
facilement estimable
Structurer la dmarche

Decomposition

Working session
Gree par le chef de projet
Inclure tous les Definition du contenu Structure de
stakeholders Structure de decoupage decoupage
Matriaux tableau blanc,
flip charts , post~its

Utiliser la chartre du projet

Estimation de la charge de travail


La dure est la priode de temps requise pour
accomplir la tche.
Outils
avis dexpert,
estimation par analogie,
dures sur base quantitative
Il est recommande de sallouer une rserve de
temps supplmentaire pour anticiper les risques
Structurer la dmarche

Decomposition

Working session
Gree par le chef de projet
Inclure tous les Definition du contenu Structure de
stakeholders Structure de decoupage decoupage
Matriaux tableau blanc,
flip charts , post~its

Utiliser la chartre du projet

Identification des ressources (personnes et


matriel)

Lister les personnes, leurs capacits, leurs


disponibilits
Dfinir les capacits requises pour la
realisation des tches
Attribuer les personnes aux tches en
fonction de leurs capacits Sassurer davoir
la validation du manager pour la disponibilite
de la ressource
Structurer la dmarche

Definition planning en fonction du


Elaboration budget et des risques
Plan de projet
Integration des plans

Dtermination et documentation dordre, enchanement des activits


dans le temps en fonction des liaisons logiques entre elles
Organiser les tches de faon squentielle
Organiser les tches les unes par rapport aux autres
Indpendance des tches (lordre - peu importance)
Dpendances entre tches
Relation dantriorit : quelles tches sont pr
requises avant quelles ne puissent commencer
Chevauchement de tches
Quelles tches peuvent tre effectues en parallle
Calculer des dates de dbut et de fin au plus tt
Montre la rpartition des tches dans le temps et visualise
l'affectation des ressources aux tches.
Dfinir des tapes jalons* milestones qui servent de bornes
intermdiaires (exemple: la ralisation d'un prototype)
Structurer la dmarche

Planification
Methode: PERT (Program Evaluation and Exercice
Review Technique) et GANTT Tches Dure
Antcdent(s)
direct(s)
PERT
P : laborer la
Dterminer la dure minimum d'un projet Pte
10
connaissant la dure de chaque tche et
R : Ramollir le
les contraintes d'enchanement. Elle est beurre
20
complte par l'tablissement du
G : faire la
diagramme de Gantt Garniture
45
Etablir les liaisons qui existent entre les C : Cuire 20
tches.
D : Dresser la
Ces liaisons dfinissent les liens temporels table
10
qui existent entre les tches (antriorit, A : Acheter les
parrallele, contraintes et vnements 15
ingrdients
extrieurs).
Dfinir le chemin dit " critique (aucune
tche ne doit avoir de retard pour ne pas
retarder l'ensemble du projet)
Ne prend pas en compte la disponibilit
des ressources
Structurer la dmarche

Planification
Methode: PERT (Program Evaluation and
Review Technique)
Exemple: La construction d'une maison peut se
dcomposer en dix tches, relies entre elles
par des conditions d'antriorit exprimes dans
le tableau ci-joint :
Structurer la dmarche

Planification
GANTT
Etablir le calendrier/planning des actions a partir du PERT, en tenant compte des contraintes et de la
disponibilit des ressources.
Structurer la dmarche

Creation du plan de projet


Integration des elements suivant:
Organisation
Objectifs
Approche
Plan de documentation
WBS
Details sur les ressources
Planning de deploiement et jalons
Details sur le budget
Management des risques
Plan de communication
Validation du management
Procedures de gestion des modifications
Dployer la dmarche
Objectif :
Excuter le plan daction,
Mettre en oeuvre toutes les actions mentionnes dans le
plan
dployer les ressources ncessaires
Mise en uvre du plan de projet

Deploiement:
Sassurer que toutes les actions definies dans le plan
soient faites dans les temps
Identifier les points bloquants et les adresser aux parties
concernees
Mettre en place un workaround et faire valider le
changement par les parties prenantes
Obtenir et mettre en place les ressources
Appliquer le plan de communication
Dployer la dmarche
Suivi de lavancement
Lavancement des tches et des livrables (indicateurs)
Gestion du temps
Gestion des changements (correction/prevention,
reparation)
Gestion des risques
Gestion des couts
Gestions des sous-traitants et fournisseurs
Gestion des ressources si necessaire (ex: +/- de
personnes)
Modifier le planning si necessaire
Mise jour du plan, de la base de risque/partie
prenante, problemes) et des dates
tapes jalons acheves (tapes clefs)
Reporting (avancement projet/risques/problemes)
Dployer la dmarche
Realisation et finalisation
Vrifier le rsultat et le mesurer laide des indicateurs dactivit
Si il est satisfaisant, tendre les solutions lensemble de la
population
Definir les priodes de revues dapprobation des livrables (des
tches et des tapes jalons)
Approbations du livrable et validation
Une fiche doit tre dveloppe et utilise pour la revue et
lapprobation aprs chaque livraison
Inclue une attestation que les critres sont atteints
Elle est signe par les parties concernees
Livrable est compar la chartre de projet, la
spcification et au plan de contexte
Dployer la dmarche
Communication
Chaque communication cible en
fonction de laudience
Runions quotidiennes pour faire le point sur les
progrs, les problmes
Runions hebdomadaires pour les
responsables, dpartement des finances, les
comptables, et fournisseurs/sous-traitants
Runions bi-mensuelles pour les parties
prenantes
Dployer la dmarche
Outils
Mise a jour et suivi du
Registre des risques/problemes
Indicateurs de performances
Avancement du depoument du projet
Contrler la mise en oeuvre de la dmarche

Objectif
Contrler que les ressources mises en uvre dans ltape prcdente (Do) et les
rsultats obtenus correspondent bien ce qui a t prvu (Plan)
Rechercher des points d'amliorations tant que le niveau attendu n'est pas atteint
Vrifier que les solutions mises en place sont efficaces dans le temps et ajuster les
carts si necessaire

Deroulement
Mesurer les rsultats obtenus
Comparer ces rsultats la situation initiale (mesure de lamlioration)
Comparer ces rsultats aux objectifs fixs (mesure de la performance)
Identifier les causes des drives entre les ralisations et les objectifs attendus.
Contrler la mise en oeuvre de la dmarche

Identifier les causes de non performance


Cibler les nouveaux points d'intervention
Reprendre pour ces points les tapes structure, deploiement et
controle
Gestion des ressources
Mise a jour du plan de projet/registre des risques/problemes
Formaliser les solutions une fois que le niveau attendu est atteint ;
Encadrer le groupe de travail afin de prserver les aquis Suivi de
performance long terme