LALIGNEMENT STRATEGIQUE DU SYSTEME DINFORMATION
Mohamed Jaouad El qasmi
Professeur lInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises, Route nouaceur,
Rsum :
Dans cet article, nous abordons lalignement
stratgique du systme dinformation travers
trois volets : la relation stratgie/systme
dinformation, le dcoupage du systme
dinformation et les technologies de
linformation et des communications.
Puis nous exposons les apports nouveaux selon
ces volets.
Mots cls : Systme dinformation- Stratgie
de lentreprise- Mtiers de lentreprise-
Technologies de linformation et des
communications- Entrept de donnes.
http://www.isdm.univ-tln.fr
km 9, Casablanca, Maroc.
Tlphone : 022335482/83/84
Esi@esi.ac.ma
Abstract :
In this paper, we approch the alignment
strategic of the information system through
three shutters: the relation strategy/information
system, the information system division and
communication and information technologies.
Then we expose the new contributions
according to these shutters.
Keywords : Information system- Entreprise
strategy- Entreprise professions-
Communication and information technologies-
Datawarhouse.
 1/INTRODUCTION
La relation entre le systme dinformation
et la stratgie de l'entreprise est primordiale
pour la survie des organisations.
Lexpression alignement stratgique du
systme dinformation ,signifie que le
systme dinformation correspond la
stratgie de lentreprise et quil fournit aux
personnes de lentreprise les outils permettant
de supporter la prise de dcision [vol.2002 ].
L'alignement stratgique est devenu une
proccupation de premier ordre des dcideurs
dentreprise. L'enjeu fondamental de
l'alignement stratgique est de faire du
systme d'information un atout au service de la
stratgie de l'entreprise. Le systme
d'information permet lentreprise de
recueillir des informations indispensables la
planification stratgique qui est une dcision
engageant lentreprise long terme.
Une problmatique se pose alors : savoir si les
managers devraient tout d'abord mettre en
place le systme d'information et lutiliser
ensuite comme un outil au service de la
stratgie ou si au contraire, ils devraient
adopter des stratgies et dfinir le systme
d'information en ladaptant aux contraintes de
la stratgie choisie. Cela donc revient se
demander si les dcideurs devraient tout
d'abord s'informer sur lenvironnement avant
de prendre les dcisions stratgiques, ou s'il
serait prfrable de se fixer les objectifs prcis
et ensuite chercher des informations
susceptibles de les atteindre.
Une fois cette problmatique rsolue, nous
allons concevoir un nouveau modle de
dcoupage du systme dinformation en
domaines de gestion pour permettre
lentreprise :
-Daborder la complexit de son systme
dinformation selon une approche
descendante ;
-Dtablir la cohrence entre ses objectifs
stratgiques et son mode de traitement de
linformation et de prise de dcision ;
-Dnumrer les diffrents projets
informatiques qui vont dcouler du dcoupage
et de les informatiser grce aux technologies
de linformation et des communications
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jusqu concevoir toute lentreprise sous
forme de bases de donnes ;
-Dopter par la suite pour une mthode
ascendante en reliant les diffrentes bases de
donnes par un Datawarhouse, ce qui
permettra dalimenter les diffrents tableaux
de bord qui vont jouer le rle de copilote, de
permettre lentreprise de rester ltat de
veille, et dassurer lalignement stratgique du
systme dinformation.
Ainsi, le fondement de notre recherche
concerne trois volets :
- le systme information et la stratgie
d'entreprise ;
- le dcoupage du systme d'information ;
-les technologies de linformation et des
communications.
2/ETAT DE LART
Beaucoup dentreprises nont adopt que fort
tardivement des mthodes de planification du
systme dinformation, alors que la
planification semble tre un lment important
du succs.
Une typologie de la planification du systme
dinformation a permis de dgager trois
catgories [Bal.92] :
La planification stratgique, tourne
vers les proccupations dordre
stratgique ;
La planification oprationnelle,
tourne vers la planification du
dveloppement des projets
informatiques issus du dcoupage du
systme dinformation en domaines de
gestion ;
La planification des moyens pour la
production, le traitement automatis et
la diffusion de linformation.
La diffrence entre la planification stratgique
et oprationnelle rside dans la relation :
stratgie/systme dinformation.
En effet, lors de la planification
oprationnelle, le point de dpart des
informaticiens est la stratgie de lentreprise
[Reix.90], alors que la planification
stratgique est concerne dabord par la
dfinition des finalits et des stratgies de
lentreprise[Bal.92], surtout lorsquil y a
changement de stratgie impos par le
changement organisationnel [Kah.99].
Le dcoupage du systme dinformation en
domaines de gestion est la phase la plus
crative dans la planification oprationnelle
[Bal.92].
Cest un moyen essentiel pour assurer la mise
en cohrence de lorganisation, cest dire :
-Etablir la cohrence entre les objectifs
stratgiques de lentreprise et les besoins
satisfaits par le systme dinformation ;
-Assurer la compatibilit entre une dfinition
globale du systme dinformation et sa
ralisation progressive ;
-Mieux intgrer lvolution de la technologie ;
-Amliorer lefficacit et lefficience du
systme dinformation dcisionnel ;
-Amliorer les relations entre utilisateurs et
spcialistes des technologies de linformation.
Les objectifs de notre recherche sont les
suivants :
-Dabord, plaidoyer pour une nouvelle relation
stratgie/systme dinformation ;
-Etudier limpact de lutilisation des
technologies de linformation et des
communications sur les modes de
management classique de lentreprise ;
-Concevoir un nouveau modle de dcoupage
des systmes dinformation.
Avant d'aborder les apports nouveaux de notre
article, nous avons jug utile de consacrer l'tat
de l'art aux thories et doctrines existantes.
Ainsi nous prsentons une tude critique de ces
thories accompagne de tableaux comparatifs
entre ce qui existe, et ce qui dcoulera de nos
recherches, selon les domaines qui
reprsentent le fondement de notre article et
qui sont :
- le systme information et la stratgie
d'entreprise ;
- le dcoupage du systme d'information ;
- les technologies de linformation et des
communications.
2-1 Le systme dinformation et la stratgie
de lentreprise
Une revue de littrature des thories
dominantes de la relation stratgie/systme
dinformation a permis didentifier trois
points de vue :
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Premier point de vue : La stratgie
dentreprise prcde le systme
dinformation.
Henry Fayol [Vil.81], annonce 14 principes
pour une bonne gestion, sans voquer une
seule fois le rle de linformation.
Daprs lui, les clefs de la russite sont :
1. La division du travail ;
2. Lautorit ;
3. La discipline ;
4. Lunit de commandement ;
5. Lunit de direction ;
6. La Subordination de lintrt
particulier lintrt gnral ;
7. La Rmunration du personnel ;
8. La Centralisation ;
9. La hirarchie ;
10. Lordre ;
11. Lquit ;
12. La stabilit du personnel ;
13. Linitiative ;
14. Lunion du personnel.
Cette vision est due au management classique
de lpoque qui ne prend pas en considration
lenvironnement de lentreprise.
Deuxime point de vue : Le systme
dinformation prcde la stratgie de
lentreprise.
H.A Simon [Sim.83] est incontestablement un
des pres de la notion du systme
dinformation. Dans ses travaux, on ne trouve
pas un schma linaire de la relation :
stratgie/ systme dinformation. Il na jamais
dclar que la planification du systme
dinformation doit prcder llaboration de
la stratgie. Mais ses doctrines qui traitent de
la rationalit limite de lhomme qui raisonne
squentiellement puisquil nest pas capable
de traiter plusieurs problmes simultanment,
nous inspire cette importance donne aux
systmes dinformation dans llaboration de
la stratgie dentreprise.
Troisime point de vue : Eviter un schma
linaire dans la relation stratgie / Systme
Dinformation.
Pour Mintzberg[Min.00], il faut connatre
suffisamment bien les capacits de
lorganisation, afin de rflchir en profondeur,
sur ses orientations stratgiques. Les
stratgies nont pas besoin dtre dlibres,
elles peuvent aussi merger, plus au moins,
des actions entreprises. Tous les processus
dlaboration de la stratgie sont la fois
dlibrs et mergents car lapprentissage est
aussi le fruit de lexprience.
Au cours de la premire partie de son
ouvrage : Grandeur et dcadence de la
planification stratgique[Min.95], lauteur
pose comme hypothse et prouve par des
tudes empiriques en analysant les hypothses
du modle que la planification stratgique ne
parvient pas ncessairement un processus
dlaboration de stratgie.
Il pose aussi lhypothse que la planification
relve de lanalyse et que la stratgie relve de
la synthse, ce quil prouve en analysant les
deux concepts sparment et en montrant leur
contradiction.
Mintzberg, pose plusieurs postulats pour
exposer son modle sur la planification. Pour
lui, les planificateurs sont des dtecteurs de
stratgie mergentes, ils doivent tre des
catalyseurs de la formation de la stratgie, des
analystes des stratgies proposes. Le rle
unique de la planification est de programmer
les stratgies et de les communiquer en
interne et en externe. Et cest dans le cadre de
la planification que sinscrivent les systmes
dinformation.
On peut comprendre que Mintzberg favorise
llaboration de la stratgie avant la
planification du systme dinformation, mais
dans son ouvrage : Voyage au centre des
organisations[Min.00], il essaye de modliser
la profession du manager, qui est le
planificateur de la stratgie.
Selon lauteur, il existe quatre ides reues sur
la profession du manager :
1. Le manager est un planificateur
systmatique rflchi ;
2. Le manager na pas
systmatiquement de tches
successives accomplir ;
3. Le manager suprieur a besoin
dinformation agrges, que
seul un systme formalis
dinformation de gestion peut
lui fournir ;
4. Le management est plus ou moins
devenu une science et une
profession.
Le fait dinsister sur limportance de
linformation traite dans le travail du
manager, nous pousse croire que Mintzberg
opte pour lintgration de la rflexion du
systme dinformation dans llaboration de
la stratgie de lentreprise.
2-2 Le dcoupage du systme dinformation
Les points de vue existants jusqu
aujourdhui sont les suivants :
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2-2-1 Premier point de vue: dcoupage
selon la structure organisationnelle
Selon H.I. Ansoff [AN.65], dans une
entreprise organise selon une structure
fonctionnelle, le dcoupage en domaines semble
voisin de la structure.
Par exemple, la gestion des ressources
humaines, ou des ressources financires, sy
trouve concentre la tte, et en gnral les
domaines sont des affinements des principaux
rouages de la structure.
Si on prend le cas du ministre de lnergie et
des Mines au Maroc [Info.90], larchitecture
du rseau informatique a t calque la
structure existante.
En effet, le rseau compte 4 serveurs, un pour
chaque direction (4 directions : les mines, la
gologie, lnergie, et les affaires
administratives).
La direction des systmes dinformation de
lOffice National des Chemins de Fer
marocain compte deux dpartements. Le
dpartement Etudes et dveloppement
comporte 8 services, chaque service
soccupant de linformatisation des tches
techniques et administratives dune direction.
Ainsi on trouve un service circulation, un
service voyageurs, et ainsi de suite.
Les raisons avances par les responsables
justifiant ce dcoupage sont les suivantes :
Harmoniser la stratgie de
lentreprise avec celle des
technologies de linformation ;
Tenir compte des rsistances au
changement organisationnel impos
par les nouvelles technologies de
linformation et des
communications ;
Ne pas remettre en cause la structure
existante pour assurer une large
collaboration avec ce nouveau projet
technique.
 Avantages de cette
dmarche
Facilit de mettre en uvre le
dcoupage du systme dinformation
en domaines ;
Le processus de lexpression des
besoins se fait dans de bonnes
conditions et suivant une
mthodologie rflchie, ceci est d Tabourier affirme quil est hors de question de
la connaissance parfaite de cadres
forte spcialisation de leurs domaines
de comptences ;
Chaque entit peut acqurir et suivre
facilement les volutions des logiciels
intgrs sans affecter les autres
entits.
Inconvnients de cette
dmarche
Loubli dimportants projets
transversaux pouvant affecter le
processus de prise de dcision :
(On remarque par exemple quau ministre
de lnergie et des mines au Maroc, il ny a
pas de progiciels concernant les
domaines : qualit et marketing).
La russite de linformatisation des
organisations repose sur la validation
de ltude de lexistant. Le comit des
utilisateurs joue un rle important dans
ce sens, Or la coordination est ardue,
et chaque utilisateur se concentre sur
les activits de son entit.
Les intrts des units fonctionnelles
passent parfois en priorit par rapport
aux objectifs gnraux de ltude.
La multiplicit des responsables
impliqus dans la prise de dcision
peut affecter lordre de priorit des
objectifs fixs.
Des conflits peuvent surgir entre les
units charges de fonctions
diffrentes ce qui donne naissance
des objectifs parfois contradictoires.
Parfois des fonctions lmentaires de
lentreprise sont bien dfendues au
dpend dautres plus importantes, ce
qui va affecter le degr de performance
du systme dinformation informatis.
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Les frontires entre domaines sont non
claires et les interactions non
matrisables.
2-2-2 Deuxime point de vue : dcoupage
non conforme la structure de lentreprise
Dans son ouvrage intitul de lautre
ct de Merise[Tab.86], chapitre 4, Yves
sappuyer pour le dcoupage sur la structure
de lentreprise. Pour lui cette structure subit
en effet linfluence des vnements qui
marquent la vie de lentreprise au contact de
son environnement. Elle porte galement la
marque de considrations humaines,
gographiques ou juridiques : elle est
essentiellement organisationnelle, elle est le
reflet de la faon dont lentreprise sorganise
concrtement pour mener bien ses activits :
ce qui ne peut tre que le rsultat et non le
point de dpart du travail du concepteur du
systme dinformation.
Il propose la mthode suivante pour le
dcoupage[Tab.86] :
Le systme oprant de lentreprise sera
reprsent par un rseau de processus, mais
ces processus ne correspondent pas une
modlisation raliste des dpartements,
divisions, usines, agences, etc, de
lentreprise : ils vont correspondre des
activits, des fonctions plus au moins
lmentaires, des missions plus ou moins
parcellaires. Vient ensuite la deuxime tape
qui consiste lister les finalits opratoires, et
les regrouper en paquets constituant les
diffrents systme oprants.
La troisime tape consiste construire le
rseau complet des flux entre processus et
adopter le dcoupage qui minimise les
franchissements de frontires par les flux.
Mais cela suppose une investigation
approfondie de ces flux : sils sont formaliss,
leur expression, leur volume, leur frquence
ne manqueront pas dintrt. Sils sont peu
formaliss, ils risquent de ne pas peser trs
lourd.
Le critre de regroupement, des finalits
opratoires propos par Yves Tabourier sera
donc un critre de cohrence autour dune
proccupation commune : gestion dune
ressource, conduite dactivit oprationnelle,
coordination ou animation.
Une fois quun domaine est construit, le
critre de cohrence est essentiellement celui
dune logique de pilotage claire : sont ainsi
viter des regroupements dactivits dont les
horizons dcisionnels sont htrognes, ou
dont les logiques dcisionnelles sont
conflictuelles.
Il nexclut pas lintervention de la stratgie
dans la mise jour des logiques de pilotage :
par exemple, le choix de la qualit comme axe
stratgique induit la conception dun
domaine qualit avec sa logique de
pilotage propre.
Un exemple de regroupement est la
cohabitation dactivits de production et
dentretien dans le cas dun parc de matriels
plus au moins banaliss (exemple : petite
mcanique), car la logique dordonnancement
production/entretien y est intgre. Au
contraire, cette cohabitation est viter dans
le cas de matriels unitaires trs lourds
(exemple : raffinerie de ptrole) car
lordonnancement de la production et celui des
pannes sches y sont en conflits.
Avantages de la dmarche :
Connaissance parfaite des procdures
manuelles, car elle est base sur les
processus ;
Participation massive de tous les
acteurs du processus de prise de
dcision ;
Enumration prcise de tous les
besoins informatiser du contrle de
gestion.
Inconvnients de la dmarche
- Lexistence de flux peu formels ou
informels entre les processus complique
la tche du concepteur pour la ralisation
dun bon dcoupage selon la mthode
Tabourier.
Par exemple, chaque acte administratif
du secteur public et semi public
marocain est valid par le visa du
contrleur des engagements et dpenses
qui provient dun organisme externe au
domaine de ltude, et qui est le
ministre des finances . Or la date de ce
visa doit tre prsente dans les bases de
donnes du domaine : affaires
administratives de lorganisme
concern et dans ce cas on se demande :
faut il considrer un organisme
externe (le ministre des finances )
comme faisant partie du domaine de
ltude ? ou non ?
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- Risque de discordance entre la stratgie
de lentreprise et celles des technologies
de linformation, du fait que le dcoupage
du systme dinformation nest pas
conforme la structure existante.
- Identification des projets avec
des interfaces trs lourdes.
En effet, lvnement gnrateur de la
gestion des ressources humaines est le
recrutement, qui est en ralit un poste
budgtaire.
Ce poste budgtaire doit subir des
transformations lorsquune personne
bnficie dune promotion qui va
changer son statut. Dans ce cas, des
interfaces entre gestion du personnel,
gestion budgtaire, et gestion des
carrires savrent trs importantes.
2-3 Les technologies de linformation et des
communications
Lun des premiers rsultats du dcoupage du
systme dinformation est le recensement des
projets informatiques qui vont donner lieu
lintroduction des technologies de
linformation et des communications
[Mic.99].
Linformatisation de lentreprise engendre
deux projets imbriqus :
-un projet technique : la plate forme
matrielle qui va supporter le nouveau
systme dinformation.
-un projet dinnovation qui va bouleverser le
management classique de lentreprise.
Les dveloppements technologiques ont
engendr beaucoup de changements dans les
habitudes des entreprises et dans la gestion de
linformation grce au progrs technique .
Ils modifient profondment les rfrences
habituelles concernant les prestations de
lentreprise et leur cot .
Linnovation technologique a un impact sur
le taux de croissance de lactivit, sur les
gains, et sur le potentiel de valeur de
lactivit.
La technologie est une ressource aussi
importante que les capitaux financiers ou les
ressources humaines lorsque lon envisage de
mettre en uvre une stratgie.
Grce aux technologies de linformation et
des communications, il devient plus facile de
rpondre aux besoins des consommateurs, et
de sadapter un cot acceptable, et aux got
des clients .

2-4 Tableau comparatif des modles et des

points de vue

2-4-1 La relation stratgie/ systme

information

Une revue de la littrature de la relation

stratgie /systme d'information nous renseigne
que
les critres qui peuvent influencer lalignement
stratgique sont les suivants :
- l'existence de schma linaire entre la
stratgie d'entreprise et le systme
dinformation ;
- l'existence d'interaction entre la stratgie
et le systme information ;
- le degr de collaboration entre les
informaticiens et les gestionnaires ;
- le degr d'volution du systme
d'information ;
- le statut de l'informaticien au sein
d'entreprise ;
- le degr d'alignement stratgique du
systme information ;
- le degr d'expression des besoins des
utilisateurs lors de linformatisation des
tches ;
- le degr de satisfaction des utilisateurs,
vis--vis des tches de gestion ;
- le degr de rationalit limite pour la
prise de dcision.
(La figure 2.1 ) reprsente la comparaison entre
les diffrents points de vue concernant la
relation : stratgie d'entreprise/ systme
dinformation.
2-4-2 Les modles de dcoupage des systmes
d information
Lors du dcoupage du systme dinformation
en domaines de gestion, les Concepteurs sont
proccups par les critres suivants :
- des frontires claires entre domaines ;
- des interactions matrisables entre
domaines ;
- facilit de mise en oeuvre du dcoupage ;
- facilit du processus dexpression des
besoins ;
- concordance avec la stratgie de
l'entreprise ;
- concordance avec les logiciels de la
gestion intgre ;
- identification des projets informatiques
avec des interfaces claires.
(La figure 2.2 ) rsume la comparaison des
modles de dcoupage des systmes
dinformation.

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3/ NOUVELLE VISION : VERS UNE
NOUVELLE RELATION STRATEGIE /
SYSTEME DINFORMATION
Linformaticien est considr comme un
simple technicien, il fait ce quon lui demande
de faire, son point de dpart est le ou les
projets informatiques issues de la planification
du systme dinformation futur qui doit
reflter les orientations de la stratgie.
Pour dfinir sa stratgie, le gestionnaire exige
un travail pralable de linformaticien et qui
est le traitement de linformation.
Qui prcde quoi ? Au lieu de rpondre cette
question, nous invitons les gestionnaires, les
commerciaux et les informaticiens planifier
ensemble les deux, cest dire la stratgie et
le systme dinformation.
En effet, le contexte stratgique peut tre
traduit par ce que nous appelons les principes
commerciaux, qui incarnent les futures
stratgies de lentreprise, qui ne sont pas
formules clairement.
A partir des principes commerciaux, les
commerciaux, les informaticiens et les
gestionnaires pourront identifier les principes
informatiques.
Les rapports entre les gestionnaires et les
informaticiens, sont les mmes qui existent
entre lordinateur, le dcideur et la dcision .
Cette relation sest impose trs tt H.A. stratgique doivent faire acte de prsence
Simon[Sim.80] et la amen tudier
lassistance possible de lordinateur (tout en
conservant sous-jacente lide de
remplacement potentiel de lhomme).
Lhypothse de base de Simon, tant la
similitude entre lorganisation de lordinateur
et celle du cerveau de lhomme.
Le dcideur, avec sa rationalit limite
cherche ses problmes la solution
satisfaisante plutt que la solution optimale
quil ne peut trouver faute de disposer dune
capacit de traitement suffisante. Dans ce
sens, le recours lordinateur pourrait combler
une partie des lacunes de lhomme,
contribuant ainsi laider accrotre sa
rationalit dans sa prise de dcision.
Lhomme et son ordinateur forment alors un
systme : homme machine dont la
performance va croissant, au fur et mesure
que lon comprend mieux la manire de
raisonner dune part et que les outils
disponibles sont plus volus dautre part.
Lordinateur tant une machine discipline,
elle fait ce que lui demande de faire
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linformaticien, la relation : homme-machine
serait plus intressante, si on la projetait la
relation gestionnaire-informaticien.
Ainsi linterface informatique /analyse
stratgique, simpose, et bouleverse le monde
de management classique qui spare la tche
du gestionnaire de celle de linformaticien au
profit dune entreprise numrique o le
recours laide informatique dans un vritable
systme homme-machine efface
progressivement les frontires entre les deux.
Dans la plupart de ses recherches,
H.A. Simon[Sim.74.80.83] a essay danalyser
limpact des ordinateurs sur lart de la gestion.
Lordinateur augmente les capacits de
traitement de linformation pour
lorganisation, il permet daugmenter le degr
de rationalit collective et de dvelopper des
rponses appropries des situations
dincertitude.
H.A.Simon[Sim.83] a pu transform la vision
des structures organisationnelles, du mode de
fonctionnement des organisations et du
dcideur .
Pour lui, lentreprise est un rseau
dinformations qui alimentent les processus de
dcision et les moyens qui permettent de
prendre les dcisions.
Notre vision consiste ce que linformaticien
ne doit plus se contenter du rle du technicien,
ses uvres tels que les tableaux de bord, le
datawerhouse, le datamining, et la veille
active durant tout le processus stratgique, son
rle principal tant daugmenter la rationalit
limite de lEntreprise et damliorer son
intelligence de traitement de linformation.
Lvolution vers une socit dite
informationnelle, o le systme dinformation
fait corps avec lexercice du mtier, doit
focaliser la rflexion sur un nouveau
management fond sur le travail en groupe des
informaticiens, des gestionnaires et des
commerciaux, et un nouveau mtier de
linformaticien qui doit matriser entre autre
lanalyse stratgique, ce qui permettra
damliorer la manire de rflchir,
dorganiser, et dassurer le passage de
lorganisation passive vers une organisation
qui prend de linitiative.
Le changement organisationnel entrane
systmatiquement la planification stratgique
du systme dinformation.
Pour cette raison, nous avons jug utile de
mener une enqute auprs des entreprises
marocaines face au changement
organisationnel.
 systmes dinformation en mtiers
4/NOUVEAU MODELE DE DECOUPAGE dentreprise.
DES SYSTEMES DINFORMATION :
4-1 Terminologie et raisons du dcoupage
du systme dinformation en mtiers
La diffusion rapide des technologies de
Les entreprises industrielles travaillent dans un
linformation et de la communication, est en
environnement incertain, et sur des marchs de
contradiction avec lvolution lente des formes
plus en plus internationaux, ce qui demande
dorganisation de lentreprise.
une gestion non plus par fonctions et cots,
Dans ce contexte, on se demande :
mais par processus et activits. Si lintrieur
Comment organiser
de lentreprise, la fonction est un ensemble de
lentreprise pour
plans dactions, exprims en terme de
supporter le systme
finalits, et faisant abstraction de toute
technique.
rfrence des solutions, ralises par une
Comment passer dune
personne ou groupe de personnes de
organisation passive,
lentreprise affects de moyens, les mtiers de
une organisation qui
lentreprise se caractrisent par le savoir faire
prend de linitiative ?
de lentreprise et par lactivit laquelle sa
Comment focaliser la
production de valeurs est effectue [Mor.00].
rflexion autour de la
On peut reprsenter linteraction entre les
stratgie de lentreprise ?
fonctions et les mtiers de la manire
La rponse ces interrogations rside dans la
suivante (figure 4.1 ) :
mise en place dun scnario en terme technique,
organisationnel et humain, connu sous le nom
de schma directeur du systme dinformation
de lentreprise.
Il est rappeler que les objectifs du schma
directeur du systme dinformation sont :
Planifier le systme dinformation cible
cohrent avec la stratgie de
lentreprise ;
Planifier de faon stratgique
lvolution des technologies
linformation et de la communication ;
Identifier les enjeux et les risques de
chaque scnario ;
Mesurer le cot de changement ; Aujourdhui lapproche transversale de
Dfinir les architectures de lentreprise est dite approche mtier tandis
communication ; que lapproche verticale est dite approche
Concevoir le systme de prise de fonctionnelle.
dcision. Les raisons qui nous ont pouss opter
Lidentification des projets informatique pour le dcoupage du systme
passe par le dcoupage du systme dinformation en mtiers sont les
dinformation en domaines de gestion, puis suivantes :
en sous domaines jusqu arriver aux a) Le systme dinformation
projets informatiques. orient mtiers va privilgier la chane
Dans ltat dart, nous avons expos les de valeurs de lentreprise, et favorise le
deux point de vue existants jusqu dcloisonnement entre les fonctions sur
aujourdhui, et concernant le dcoupage du lesquelles taient auparavant construits
systme dinformation, nous les avons les systmes dinformation. Ce
critiqu. Rappelons que ces deux modles dcoupage est conforme aux logiciels de
ne permettent pas lobtention de domaines la gestion intgrs favorisant les
plus autonomes surtout avec lexistence de approches mtiers , dans la mesure o ils
flux peu formels ou informels, ce qui donne sappuient sur des processus et des bases
naissance des frontires non claires entre de donnes partages.
domaines. Nous allons maintenant exposer b) On est pass d une
un nouveau modle de dcoupage des informatique au service de la productivit

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 une informatique au service des
activits de lentreprise, puisque
linformation est devenue un moyen de
production.
Cette nouvelle conception sera base sur
une architecture client-services . La
meilleure plate forme dune telle
architecture est le dcoupage du systme
dinformation en mtiers, capable de
sadapter aux volutions de lactivit
dans le dveloppement des applications.
Cette architecture sera le modle des
mtiers de lentreprise, cest aussi une
cartographie de la ralit de lentreprise.
c) Le systme dinformation
orient mtiers dentreprise , favorise
lidentification, la diffusion et la
mmorisation du savoir-faire ce qui
favorise la russite du projet de
capitalisation des connaissances
(knowledge Management).
Ainsi lentreprise dispose dune base de
connaissances apte se transformer en
actions en cas de besoins, et la logique
individuelle du savoir-faire va
disparatre laissant la place la culture
du partage des connaissances.
d) Un mtier associe des donnes
sur les activits et leurs traitements
correspondants (les savoir-faire par
rapport aux mtiers), il serait alors
intressant de concevoir un mtier
comme un objet . Cest la conception
dirige par le mtier.
La conception oriente mtiers doit
permettre au nouveau systme
dinformation de faire interroger
lensemble des mtiers de lentreprise
partir, par exemple, dun bon de
commande client afin de trouver la
prestation optimale dans le temps
opportun.
Ainsi, chaque vnement extrieur va
engendrer une srie de services (mtiers)
qui sont encapsuls dans des structures
dinformation et quon peut qualifier de
frameworks.
Cette faon de voir les choses facilitera
la comprhension des mtiers, et
lassemblage des objets, ce qui va
assurer par la suite leur maintenance et
leur rutilisabilit.
e) Aujourdhui, pour rorganiser leurs
processus, les entreprises sappuient
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largement sur les logiciels ERP
(Entreprise Ressource Planning ou
systme entreprise), qui permettent
dinformatiser des domaines plus
autonomes (exemples : achat, vente).
Ils permettent aussi didentifier les
interfaces ncessaires entre ces
domaines.
Les entreprises cherchent grce ces
logiciels, intgrer leurs systmes
dinformation surtout travers des
processus tendus, mais les systmes
obtenus ne rpondaient qu une seule
partie de leurs besoins.
Les commerciaux par exemple nont
aucune ide sur ltat des stocks, et
labsence de coordination entre ces
processus a conduit la conclusion
suivante : le management de
linformation ne se limite pas des
systmes dinformation orients
processus, il suppose dautres facteurs,
parmi eux une organisation refltant
lappropriation et la gestion de ces
processus, et surtout un systme
dinformation organis de telle manire
que lorganisation concide avec la
technologie.
Un tel systme dinformation sera
dcoup en mtiers, puisque ces ERP
sont acquis pour rpondre des mtiers.
f) Enfin lintgration russie du logiciel
de Workflow et du business processus
management exige des mthodes de
travail rflchies bases sur une
modlisation intelligente des processus
collaboratifs. Il serait plus facile de
modliser ces processus en partant des
mtiers de lentreprise.
4-2 Schma de la dmarche [El qasmi.2002]
Le dcoupage du systme dinformation en
mtiers a pour but dtablir une cartographie
de la ralit de lentreprise . Le point de dpart
dune telle architecture oriente mtiers, est de
commencer par trouver les rponses aux
vnements habituels, cest dire les
processus dactivits de lentreprise, ceci
suppose une connaissance parfaite de ces
processus.
Aborder lentreprise sous langle des
processus, cest mettre en avant sa finalit
(cest dire son ou ses produits) dans sa
relation avec le client.
Une premire ide serait de considrer le
systme client-produit comme sous systme
de base du systme dinformation.
Notre objectif tant de mettre en vidence les
mtiers dentreprise , on sera tent de
rpondre aux questions pertinentes suivantes :
qui fait quoi ? Comment ? et par quels
moyens ?
La rponse ces questions nous conduit un
premier rsultat :
Le sous systme personnel va rpondre la
question qui fait quoi ? le sous systme qualit
va rpondre la question : comment ? et le
sous systme financier va rpondre la
question : par quels moyens?
Ainsi les 4 sous systmes de base du systme
dinformation sont :
Le sous systme : personnel
Le sous systme : client , produit
Le sous systme : qualit
Le sous systme : financier
Ces 4 sous systmes seront le point de dpart
dun dcoupage intermdiaire en mtiers
principaux, qui seront leur tour dcoups en
dautres mtiers. (La figure 4.2 illustre notre
dmarche.
4-3 Dcoupage du systme dinformation en
mtiers principaux :
Le sous systme financier :
Il comprend les mtiers principaux suivants :
Optimiser le rsultat de lentreprise ;
Financer ;
Grer les recettes et les dpenses.
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Le sous systme client/produit :
Il comprend tout ce qui touche le client, le
produit ou les deux la fois.
Les 4 principaux mtiers sont :
Acheter ;
Vendre ;
Produire ;
Livrer au client.
Le sous systme personnel :
Il comprend les mtiers principaux suivants :
Utiliser personnel ;
Payer personnel ;
Former personnel ;
Motiver personnel.
Le sous systme qualit :
Il comprend les principaux mtiers suivants :
Assurer la Qualit du produit ;
Assurer la Qualit des services.
5-LALIGNEMENT STRATEGIQUE ET
LES TECHNOLOGIES DE
LINFORMATION ET DES
COMMUNICATIONS :
Le dcoupage du systme dinformation
en domaines de gestion, permet de dterminer
la future architecture informatique, et
concevoir lentreprise sous forme de bases de
donnes selon une approche descendante.
Lapproche ascendante permet lalignement
stratgique du systme dinformation grce
aux nouvelles technologies de linformation et
des communications.
Avec lapparition des entrepts des donnes
(Datawarhouse), et des requtes , toutes les
bases de donnes seront relies entre elles, et
les dcideurs peuvent dsormais accder
linformation stratgique. Ceci permet
lentreprise dtre plus crative, et dalimenter
les tableaux de bord dcisionnels capables de
jouer le rle de copilote et de permettre
lentreprise de rester ltat de veille, c'est--
dire assurer lalignement stratgique du
systme dinformation.
Le Datawarhouse est une structure
informatique dans laquelle est centralise un
volume important de donnes consolides
 partir des diffrentes bases de donnes
internes,et lorganisation des donnes est
conue pour que les dcideurs aient accs
rapidement et sous forme synthtique
linformation stratgique dont ils ont besoin
pour la prise de dcision.
Le schma suivant (figure5.1) illustre
lalignement stratgique du systme
dinformation grce lintroduction des
technologies de linformation et des
communications.
6/CONCLUSION
La survie dune entreprise est lie la
capacit des managers apporter une
rponse trs rapide et adapte aux volutions
de lentreprise. Cette rapidit de raction
suppose la remise en cause des organisations
traditionnelles et llaboration dun systme
dinformation performant et efficace,
susceptible dintervenir tous les niveaux de
lentreprise.
La dmarche traditionnelle de conduite dun
schma directeur du systme dinformation
est souvent ressentie comme non compatible
avec les contraintes de souplesse et de
ractivit qui prvalent aujourdhui dans les
entreprises.
Ce travail de recherche fournit de nouvelles
orientations, mthodes et dmarches pratiques
pour la planification de larchitecture
informatique.
Il sagit de concevoir un nouveau modle de
dcoupage des systmes dinformation en
mtiers de lentreprise.
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Cette recherche vise galement dapporter
des rponses claires des questions simples,
claires, mais non videntes :
Comment faire du systme
dinformation un instrument au
service de la stratgie de
lentreprise ?
Comment rconcilier les approches
mtiers et les approches
technologiques ?
Quelle est linfluence de la stratgie
dentreprise sur ladoption des
nouvelles stratgies, et
rciproquement, quel est limpact de
la technologie sur la stratgie
dentreprise ?
Comment dfinir les domaines du
systme dinformation ?
La planification du systme dinformation
rsultat de lopration schma directeur
informatique doit reflter les orientations de
la stratgie de lentreprise. On parle alors de
lalignement du systme dinformation cest
dire que le systme dinformation planifi
correspond la stratgie de lentreprise et
quil fournit aux personnes de lentreprise les
outils permettant de la mettre en uvre.
Or la planification du systme dinformation
modifie ensuite le champ du possible et offre
aux dirigeants les perceptions dun nouveau
positionnement.
Le premier rsultat de cette recherche est
quil nexiste pas de schma linaire entre la
stratgie dentreprise et la planification du
systme dinformation.
Les deux dimensions : stratgie et systme
dinformation doivent tre penses
simultanment de manire interactive. Les
innovations techniques peuvent tre
lorigine dvolutions stratgiques et la
stratgie doit tre le secteur de lvolution du
systme dinformation.
Pour ce faire, nous conseillons les
gestionnaires, les commerciaux, et les
informaticiens de planifier ensemble les deux,
cest dire la stratgie et le systme
dinformation.
La relation entre la stratgie et le systme
dinformation est du mme ordre que celle
qui existe entre le dcideur et lordinateur.
Ainsi linformaticien ne doit plus se
contenter de la matrise des mthodes de
conception des systmes dinformation, il
doit matriser lanalyse stratgique pour
rationaliser le processus de prise de dcision.
Deuxime rsultat de cette recherche, il
concerne le dcoupage du systme
dinformation en domaines de gestion, lors
de la planification de ce dernier.
Dans ce cadre, nous avons expos les deux
points de vue existants jusqu aujourdhui, et
concernant le dcoupage du systme
dinformation, nous avons critiqu ces
modles, puis nous avons expos notre mta-
modle.
Le premier point de vue opte pour un
dcoupage conforme la structure
organisationnelle.
Selon H.I. Ansoff [Ans.65], le dcoupage en
domaines semble voisin de la structure.
Parmi les inconvnients de cette dmarche :
Loubli dimportants projets
transversaux ;
Les intrts des units fonctionnelles
passent parfois en priorit par rapport
aux objectifs gnraux de ltude ;
La multiplicit des responsables
impliqus dans la prise de dcision
peut affecter lordre de priorit des
objectifs fixs ;
Les fonctions lmentaires de
lentreprise sont bien dfendues au
dpend dautres plus importantes ;
Des conflits peuvent surgir entre les
units charges de fonctions
diffrentes ce qui donne naissance
des objectifs parfois contradictoires.
Les frontires entre domaines ne sont
pas claires et les interactions non
matrisables.
Le deuxime point de vue opte pour un
dcoupage non conforme la structure de
lentreprise Yve Tabourier [Tab.86], affirme
quil est hors de question, pour le dcoupage,
de sappuyer sur la structure de lentreprise.
Pour lui, cette structure subit en effet
linfluence des vnements qui marquent la
vie de lentreprise au contact de son
environnement . Elle porte galement la
marque de considrations humaines ,
gographiques ou juridiques.
Il propose de reprsenter le systme oprant
par un rseau de processus et de construire le
rseau complet des flux entre processus et
dadopter le dcoupage qui minimise les
franchissements de frontires par les flux.
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Parmi les inconvnients de cette dmarche on
peut citer :
lexistence de flux peu formels ou
informels entre les processus rend
difficile la tche du concepteur pour
la ralisation dun bon dcoupage ;
Le risque de discordance entre la
stratgie de lentreprise et celle des
technologies de linformation et des
communications du fait que le
dcoupage du systme dinformation
nest pas conforme la structure
existante ;
Lidentification des projets avec des
interfaces trs lourdes .
Notre mta-modle[Elqasmi.2002] qui opte
pour un dcoupage en mtiers de lentreprise
a t argument par les raisons suivantes :
Lenvironnement incertain des
entreprises qui les pousse opter
pour une gestion non plus par
fonctions et cots , mais par
processus et activits .
Le passage dune informatique au
service de la productivit une
informatique au service des activits
de lentreprise ;
Le systme dinformation dcoup en
mtiers privilgie la chane de
valeurs de lentreprise, et favorise le
dcloisonnement entre les fonctions
classiques sur lesquelles taient
auparavant construits les systmes
dinformation ;
Le dcoupage en mtiers
dentreprises conformment aux
ERP, permet linformatisation des
domaines plus autonomes, et
lidentification des interfaces
ncessaires entre ces domaines ;
Ce dcoupage favorise,
lidentification, la diffusion et la
mmorisation du savoir faire ce qui
permet la russite du projet de
capitalisation des connaissances .
Un autre rsultat de cette recherche est que
lalignement stratgique du systme
dinformation ne peut tre assurer sans
lintroduction dun Datawarhouse organis
autour des sujets majeurs et des mtiers
dentreprise. Ainsi, il devient possible
dextraire les informations stratgiques qui
vont alimenter les diffrents tableaux de bord
dcisionnels assurant ainsi lalignement
stratgique du systme dinformation.

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