Du Risque des Transactions au risque

stratgique : laudit en volution

Marques de Almeida, Jos Joaquim 1

Rsum Abstract

On runit les plus importants rapports

concernant la problmatique du reflet du risque
dans les tats financiers.
On sinterroge sur la continuit du modle
daudit fond sur le cycle des transactions qui,
prsent, est nettement en crise.
On propose son recentrage dans le risque
stratgique o le rle de lauditeur est de valider
ladresse du client pour crer de la valeur et grer
cash-flows.

Mots cls. - Keywords. -

1
Professeur Associ de lUniversit Aberta Portugal
Professeur Coordonnateur de lInstitut Suprieur de Comptabilit et Administration de Coimbra Portugal
Rviseur de Comptes Tl : 351 239 821777 Fax : 351 239 821777 Email : marquesdealmeida@ip.pt
Introduction
Les rapports de lentreprise avec son environnement ont compltement chang depuis le
dbut des annes 80. En effet, avant cette date, lvolution future de lentreprise pouvait
sestimer assez bien par une analyse extrapole de la situation initiale bien que des
prcdentes. Dans le contexte actuel, lenvironnement de lentreprise est beaucoup plus
instable, non linaire et, par consquent, le besoin danticipation de lavenir devient plus
indispensable quautrefois. En outre, lutilit des tats financiers se trouve aussi dans la
connaissance de la capacit de lentreprise pour envisager lavenir. Ainsi, laudit tout dabord
li au domaine strictement financier stend dautres domaines et cest laudit de la stratgie
qui, conceptuellement, reprsente un champ dapplication plus tendu.1
Nous croyons qu prsent les objectifs et la dimension de laudit englobent, dune faon
de plus en plus nette, lanalyse de la stratgie de lentreprise car lauditeur doit avoir une
connaissance totale de laffaire du client, de lindustrie et de toute lconomie. Ainsi, quelques
auteurs bien conscients que les erreurs stratgiques peuvent tre extrmement onreuses pour
les entreprises et, mme, menacer leur continuit, proposent laudit annuel de la stratgie de
lentreprise qui ne se restreint pas aux stratgies qui ont orient lentreprise dans le pass
mais, et surtout, qui conseille la gestion dans le choix de la meilleure stratgie qui conduira
lorganisation vers lavenir2
Ainsi, laudit de la stratgie serait un instrument analytique dune trop grande importance
dans la prise de dcisions et dans lanalyse des affaires complexes.
Dans ce contexte, beaucoup danalystes daffaires prvoient une utilisation croissante des
services de laudit pour la comprhension de la situation stratgique o se trouve une
entreprise3. En effet, lactivit traditionnelle de lauditeur externe a t conue en vue
dinspirer de la confiance aux organismes financiers et aux autorits charges de la
rglementation sur les assertions sous-jacentes aux tats financiers. Dans ce contexte,
lauditeur externe joue un rle important dans le contrle de linformation pour lextrieur.
Cependant, son rle nest pas important dans le processus de contrle lintrieur de
lorganisation. Toutefois, aprs avoir obtenu une connaissance profonde des entits et de
laffaire du client, lauditeur est en position privilgie pour valuer la totalit du systme et
non seulement des documents financiers dirigs avant tout aux investisseurs de capital.
Dans ce contexte, on tend la focalisation de laudit et, en consquence, outre le besoin de
runir des vidences daprs la focalisation daudit traditionnel, il faut aussi runir des
vidences de lensemble des activits de lentreprise : environnement, slection des stratgies,
accomplissement et valuation et contrle. En outre, il faut que lauditeur matrise non
seulement lide de chane de valeur et sa construction, mais aussi lide davantage
comptitif.
Donc, la focalisation tendue daudit rend possible lauditeur de dterminer la
comptitivit du secteur bien que la rponse gnrale de lentreprise. A notre avis, ce modle
permet de rduire les asymtries dinformation, puisquil se fonde sur une analyse globale de

1
Vinten,G.,(1991) The Strategic Audit, Managerial Auditing Journal, vol 6, n.4, p.3.
2
Lauenstein, M. (1984) The Strategy Audit, The Journal of Business Strategic, Winter, p.87.
3
Wheelen, SAM Advanced Management Journal, Winter, p.5.
lorganisation. Il rend aussi possible lvaluation de la situation stratgique de lentreprise en
mettant lauditeur en contact avec lanalyse des documents qui forment le plan stratgique de
lentreprise, en exigeant la recherche et lanalyse dvidences au-del des celles qui sont
strictement financires.
Dans ce contexte, la focalisation traditionnelle daudit cde sa place la focalisation fond
sur le risque daffaire qui, value strictement par loptique de la comptabilit, devient
rductionniste et limite et, donc, lvolution pour le risque stratgique est la direction qui
nous parat la plus probable.
La mthodologie danalyse se droule par labordage historique des diffrents normatifs
relatifs la rflexion du risque des tats financiers et ensuite on dsigne linsuffisance du
modle daudit traditionnel et on propose son volution vers une focalisation fonde sur le
risque daffaire, obtenue non par loptique de la comptabilit, mais par lanalyse de
lentreprise comme un tout, o le risque stratgique serait le fil conducteur dans le
droulement dun audit, tant lobjectif final celui de valider lentreprise comme un tout et
non seulement les oprations qui sont dans les documents financiers.

1. Reflet du risque dans les tats financiers : un problme en suspens dans les normatifs
internationaux

La problmatique du risque et sa rpercussion dans les tats financiers est un thme actuel
de la comptabilit et de laudit et dcoule de lencadrement conceptuel de la comptabilit
comme un input de la thorie de la dcision. En effet, le risque associ laffaire de
lentreprise business risk -, cest--dire, le risque total de lentreprise et de son action qui peut
se matrialiser dans une relation troite entre le risque et les rsultats1, est conu comme
lincertitude concernant lobtention de rsultats drivs de nimporte quel genre de dcision et
merge du monde actuel de la globalisation o nimporte quelle entreprise peut perdre sa
viabilit dans un court espace de temps.
Cette situation rend les tats financiers de plus en plus contingents, puisque lentreprise,
elle-mme, lest, cest--dire, les tats financiers et les chiffres qui y sont reproduits peuvent
tre valables, mais lentreprise comme un tout peut ne pas tre valable cause de la
complexit de linterdpendance qui affecte laffaire.
Par consquent, lintroduction de linformation concernant le risque dans les diffrents
rapports divulgus par les entreprises est de plus en plus exige par les utilisateurs de
linformation financire et par les investisseurs. En effet, il y a une forte proccupation
grandissante de rapprocher la comptabilit la stratgie de laffaire et il y a, actuellement, la
conviction que les comptes annuels sont le rsultat dune stratgie tout fait dfinie ce qui a
fait apparatre la problmatique de linclusion du risque et son reflet dans la comptabilit qui
se traduit dans le traitement de phnomnes qui peuvent avoir ou pas des consquences
ngatives dans le patrimoine de lentreprise dpendant que des vnements futurs se ralisent
ou pas.
a veut dire quil est reconnu que, comme lobjectif des tats financiers est de produire de
linformation oriente pour la prise de dcisions conomiques, lentreprise toute seule se

1
Bettis, R.A., Hall, W.K. (1982) Diversification Srategy Accounting Determined Risk and Accounting
Determined Return, Academy of Management Journal 25(2); pp. 254-264, dmontrent que le rapport entre
risque et rsultats varie selon le type de sratgie de diversification.
trouve dj lie au risque et, par consquent, dans les affaires, linformation doit permettre au
grant dobtenir des signes davertissement et dalerte et de lui permettre une certaine
prvision.
Au niveau de la comptabilit, la proccupation de reflter des faits qui se trouvent
conditionns par des vnements futurs date de 1950, tant l Accounting Research Bulletin,
n 50, un normatif de rfrence dans ce sujet, bien quil considre des aspects fragments et
spcifiques des tats financiers.
En 1987, aux Etats Unis, lAICPA a t la premire organisation de comptabilit laborer
une tude1 limite sur la problmatique du risque et des incertitudes mettant en vidence la
proccupation des utilisateurs de linformation financire sur le risque sous-jacent au
dveloppement des activits de lentreprise.
En 1993, sous lgide de lIASC, sest runi Londres un ensemble dorganismes2
proccups avec lidentification des conditions o les actifs, passifs et rsultats sont affects
par des vnements qui puissent se produire dans lavenir et comment traduire cette situation
en termes de comptabilit et rflchir, aussi, sur la quantification dvnements futurs et leur
valorisation et mesure.
Ces problmes traduisent les proccupations de lIASC par lenvironnement conomique
des affaires et par le besoin de rpercuter dans les tats financiers les incertitudes rsultantes
des situations suivantes :
-rapport entre les cots et les profits futurs;
-rapport entre les passifs actuels et les sacrifices futurs;
-rle des intentions de ladministration;
- perception sur les transactions passes et les probables profits ou pertes futures.
En 1994, surgit un autre rapport3 mettant en vidence le besoin dinformer les utilisateurs
de linformation financire sur les risques et les opportunits des affaires et sur lincertitude et
la relativit de la mesure comptable, proposant lanalyse de la sensibilit comme technique
privilgie pour mesurer les risques inhrents aux variables-cl dans la reprsentation et
construction de plusieurs scnarios alternatifs sur lavenir.
En 1997, l IOSCO propose que les grandes entreprises cotes en bourse laborent un
rapport o ladministration informe sur les facteurs de risque qui affectent lentreprise.
En 1998, ces proccupations surgissent en Europe, tant lICAEW4 par suite des
proccupations antrieures, le proposant dun rapport de priodicit annuelle, obligatoire et
passible dun audit, dirig au public en gnral et dont le but est informer sur le risque total
inhrent lactivit de lentreprise.
Ce document met en vidence que le risque est trait dune manire partielle , cartsienne
et fragmente, tant ncessaire de reflter le risque dune manire globale et systmique dans
les tats financiers.
De mme, il propose que ladministration informe sur lensemble des actions prises pour
grer le risque Managing Risk5
Ainsi, la proccupation dinsrer dans les tats financiers annuels de linformation sur les
facteurs de risque qui affectent les compagnies est actuellement une grande proccupation de
la comptabilit, celles-l tant obliges dinformer sur les situations suivantes1:
1
AICPA (1987) Report of the Tark Force on Risk and Uncertainties.
2
AASB, AARF, ASB, CICA, FASB.
3
AICPA(1994) Improving Business Reporting a Custumer Focus.
4
ICAEW (1998) Financial Reporting on Risk.
5
I.I.A.U.K. (1998) Managing Risk, pp.5 42.
genre de leurs oprations;
utilisation de prvisions dans la prparation des tats financiers;
vulnrabilit due certaines concentrations;
niveau de concentration existant la date de la fermeture des comptes.

1
AICPA (1994) SOP 94-6, Disclosure of Certain Significant Risk and Uncertainties.
2. Insuffisance du modle traditionnel daudit fond sur le cycle des transactions

Actuellement, on sollicite aux auditeurs de considrer avec plus de rigueur et de

profondeur la problmatique de continuit/discontinuit de lentreprise bien que son
orientation et valuation. Par contre, une liste effrayante de faillites et un accroissement
considrable du nombre dunits conomiques en crise ont favoris le besoin de linclusion
dans les tats financiers dun nombre grandissant destimations, contingences, prvisions et
projections qui refltent les incertitudes de lenvironnement des affaires et tout a est en train
de provoquer de nouveaux problmes dans le domaine de laudit qui, par tradition, tait
orient pour valuer les tats financiers historiques tout en supposant que leur contenu tait
relativement vrifiable. Aujourdhui, il est visible que les entreprises prfrent santiciper aux
vnements, tout en comptant et en moulant leur avenir. Cette situation a commenc se
rpandre partir des annes 80, au moment o les entreprises ont senti le besoin de faire un
effort de prvision de lenvironnement de laffaire dans le but dassurer leur propre
continuit. Dans ce contexte, la comptabilit, autant que systme dinformation pour
ladministration, doit tre capable didentifier et de communiquer les problmes potentiels
qui, au moment propre, exigent des rponses stratgiques, en valuant lavance les
diffrents domaines de risque. Dautre part, la proccupation de la gestion continue, implique
dans le plan stratgique, une planification des activits qui se concrtise en plans de court,
moyen et long terme.
Cette nouvelle philosophie est en train dexiger lauditeur de, en dernier ressort, se
prononcer sur lorientation stratgique de lentreprise qui vient dtre expose dans les
rapports sur les risques et les opportunits qui environnent lentreprise.
Dans ce contexte, laudit bas sur le cycle des transactions, structur dans le respect
rigoureux des rgles de la comptabilit internationalement admises ne permet pas davoir une
connaissance profonde de laffaire du client et de ses risques sous-jacents.
En fait, quand lconomie voluait peu en complexit et organisation, lanalyse des tats
financiers traditionnels pouvait servir lauditeur pour quil largisse la connaissance de
laffaire. Dans ce type dconomie, laudit restait limit la connaissance des rgles et des
procds en comptabilit et fait lvaluation du risque par le cycle des transactions. Il sagit
dune focalisation rductrice du risque puisque cet audit ne se fait que par lil de la
comptabilit.
Cependant, tant donn que, aujourdhui, lconomie est considre par la complexit et
linterdpendance, on se questionne si les mthodes et procds daudit bass sur la
comptabilit seront suffisants pour comprendre et analyser laffaire du client, de lindustrie et
du secteur o lentreprise est implante.
Donc, ne faudra-t-il pas tendre le champ daction et latteinte de laudit pour des niveaux
plus levs o sa focalisation se ralise par la voie top-down, cest--dire, dune manire
globale en traitant le client comme un tout et o le risque total de laffaire soit une nouvelle
orientation de laudit.
Cest celle-ci lorientation de laudit qui commence gagner des nuances de plus en plus
prcises et dans laquelle lauditeur doit faire ressortir la connaissance de laffaire du client et
de lindustrie et ses rapports avec lenvironnement quand il prend la dcision de valider les
tats financiers. Dans ce contexte, le rapport des risques et opportunits sera une nouvelle
pice de comptabilit exiger lavis de lauditeur. lheure actuelle, laudit de lincertitude
est, donc, une ralit.
 Cette incertitude englobe la continuit de lentreprise, les prvisions, les contingences, les
projections, les scnarios et les facteurs stratgiques internes et externes capables de faire
ressortir la continuit de lentreprise. Au fond, il sagit daccorder laudit une plus forte
composante prospective laquelle lui accordera une plus forte dimension sociale et une plus
grande valeur ajoute. Cette composante, comme lon a vu, est exige par la communaut
dentreprises et par la socit en gnral, consquence dune plus forte liaison et
interdpendance entre la socit et les entreprises et vice-versa.

3. Le risque daudit centr sur laffaire : le nouveau paradigme pour une conomie
globale.

Autrefois, le risque de laffaire tait limit aux marchs locaux o lentreprise vendait ses
produits et services. Ces marchs taient fragments, spars par des distances lointaines et le
time-lag de rponse technologique, par rapport aux concurrents les plus innovateurs, tait trs
retard. Dans ce contexte, la stratgie de laudit se basait sur une ide de risque fond sur
lanalyse des contrles oprationnels et administratifs et aussi, plus rcemment, sur
lidentification des risques et sur la dtermination de ses effets potentiels dans les tats
financiers.
Au long du XXme sicle et surtout pendant les dernires dcennies, les progrs techniques
dans les transports et dans la communication ont rendu les agents conomiques plus
indpendants de telle sorte quil ny a pratiquement pas dentraves lentre de nouveaux
concurrents et leur rponse aux changements technologiques est rapide. Cette situation a
impos les contours dun nouvel ordre conomique. Pour grer le risque de laffaire, les
administrations des entreprises doivent comprendre lorganisation comme une partie de
lconomie globale. Face cette instabilit, la focalisation traditionnelle de laudit, basant le
risque sur le cycle des transactions, est nettement entre en crise ce qui la rend manifestement
insuffisante lheure actuelle do le recentrage du risque de laudit dans le risque de laffaire
du client. On doit comprendre par cela que lon risque que les buts de lentreprise ne puissent
pas tre atteints cause dune conjugaison de facteurs internes et externes qui menacent les
profits de lentreprise et, donc, sa continuit. Lanalyse systmique est un instrument utilis
par lauditeur quand il dirige un audit aux tats financiers en leur permettant la vision directe
de lenvironnement dynamique o le client agit, en lui possibilitant dvaluer sa position
stratgique et la force de ses rapports avec lenvironnement quil soit local ou global.
Cest ce quon peut infrer du graphique qui suit 1:

1
Adapte de Bell, T. et autres, (1997) Auditing Organization Through a Strategic Systems Lens, The KPMG
Business Measurement Process, p. 27.
 environnement
Marchs de travail
locaux
Concurrence directe environnement
Ressources naturelles
organisation
Rglements et rgles de environnement
l'environnement interne Avantages culturels
configuration
culture
comptence
Concurrence globale
avantage comptitive
communication

local Rapports avec les clients

Innovation de la concurrence et les fournisseurs
directe
global

Cette nouvelle philosophie de lapproche du risque suppose la prdisposition mentale de

lauditeur pour parvenir la connaissance de laffaire du client et de lindustrie. Si non,
lauditeur externe risque danalyser des tats financiers en oubliant qu lheure actuelle
laudit est une validation des forces des relations et interactions qui sont sous-jacentes au
systme conomique. ce point de vue, cest le systme qui, actuellement, est en train dtre
soumis laudit. Le risque de laffaire merge de lenvironnement interne, de lenvironnement
local et de lenvironnement global.
Par consquent, les risques qui ont leur origine dans lenvironnement interne peuvent
prendre le forme de :
- configuration inadquate de lorganisation;
- culture interne faible;
- capacit de concurrence infrieure due linexistence davantage comptitif;
- communication interne inefficace.
Par contre, les risques daffaire qui ont voir avec lenvironnement local se rapportent la
concurrence directe, au march de travail, aux rapports avec les clients et les fournisseurs et
aux innovations comptitives. De lenvironnement global mergent aussi des forces qui
peuvent affecter la continuit de lentreprise telles que des rglements plus permissifs dans
des conomies trangres, des pays avec des ressources naturelles plus abondantes, des
avantages culturels et une comptition globale. Dans ce rseau de rapports, de plus en plus
profonds, le risque de laffaire augmente considrablement, devant tre valid par lauditeur,
dans le prsent contexte, ladresse du client pour crer de la valeur et grer des cash-flows.
En consquence, il faut comprendre la position du client dans la chane de valeur et sa
capacit de soutenir les avantages comptitifs avec lenvironnement.
Toujours daprs Bell1, la comprhension de laffaire du client doit :
- Comprendre lavantage stratgique du client. Lobjectif de ce niveau de connaissance est
danalyser la chane de valeur de lentreprise, les plans de lentreprise pour crer de la valeur,
les niches o lentreprise peut se dvelopper sappuyant sur sa comptente distinctive. Au

1
Bell,T. et autres (1997) ouvre cite, p. 31.
fond, il sagit dvaluer toutes les comptences de lentreprise travers une focalisation
globale et de comprendre les variables cl de laffaire.
- Comprendre les risques qui menacent la russite des objectifs de lentreprise. On
analyse, prventivement, tout lenvironnement la recherche de changements qui puissent
affecter lavantage comptitif de lentreprise. On applique ici le modle des cinq forces de
Porter qui rend possible ltude de plusieurs composantes de lenvironnement comptitif.
Chacune des forces permet de faire une rflexion sur la stratgie adopter.
Mesurer et comparer la performance russie avec les concurrents les plus efficients. Le but
est de trouver des modles de comparaison, des vidences qui orientent lentreprise mesurer
son action dans la ralisation de lavantage comptitif. Dans la concrtisation d un audit
linformation financire prospective, sont en comparaison les expectatives de performance de
laffaire sous-jacentes cette information et les assertions de ladministration tant, donc,
ncessaire valuer les diffrences les plus expressives. Au fond, il sagit de mesurer le succs
de lorganisation1.
Comprendre, travers un modle, laffaire du client et son adresse pour crer de la valeur
et grer cash-flow. Le modle est un instrument qui organise et intgre linformation parvenue
de lanalyse de laffaire et de lindustrie. Il permet lauditeur de sapercevoir des indicateurs
cl de performance, du procs de dveloppement de laffaire, du procs de prise de dcision
reprsentant, donc, un cadre de stratgie qui permet lauditeur dexercer le jugement aux
assertions de ladministration.
User la comprhension de laffaire pour dvelopper des prvisions sur les facteurs cl
sous-jacents aux tats financiers. On applique ici lanalyse de sensibilit en ordre
lobtention dune connaissance projete de la variabilit des facteurs cl.
- Comparer les prvisions avec les ralisations et concevoir des tests daudit qui abordent
les carts entre les ralisations et les prvisions. La comparaison systmatique permet de
comprendre les carts entre la valeur projete qui permet de raliser lavantage comptitif et la
valeur ralise.
La focalisation dans le risque de laffaire se traduit dans une orientation globale et
systmique de laudit, ayant sous-jacente la conviction que la connaissance du contexte
bnficie les parts et cest par cela que le modle dapproche bas sur le risque de laffaire se
fonde essentiellement sur la rvision de la stratgique. Dautre part, la connaissance de
laffaire considre lorganisation en sens dynamique, de faon globale, impossible dtre
examine en spar, proposant une focalisation base sur le reseau de relations dentreprises.
Il faut ajouter que le rapport dopinion labor par lauditeur sur les tats financiers est
strictement en rapport avec lvaluation tendue du risque de laffaire du client.2
En comparaison, la focalisation rductionniste oriente pour les transactions, sappuie sur
la notion cartsienne que le tout peut tre compris en examinant les parts, la formation de
lauditeur sappuyant dans la connaissance profonde des procds de laudit et des rgles de
comptabilit orientes, avant tout, pour la vrification de la consistance et la dtection
danomalies.

1
Applegate, D.B.; Bergman, L.G.; Didis, S.K. (1997) Measuring Success, Internal Auditor, April, p.62.
2
Les rapports doivent tre rdigs utilisant un langage que les utilisateurs puissent comprendre. En mme
temps
ils doivent tre positifs et non dfensifs. Didis, K.S. (1997) Communicating Audit Results, Internal
Auditor,
october, pp. 36-37.
 Le dveloppement de lanalyse, dans la perspective cartsienne, englobe les systmes
spars entre eux, ce qui gre des transactions spares et, donc, le procs daudit peut tre
concrtis par des individus travaillant en spar. Le risque daudit dans la perspective
rductionniste a sous-jacente lide que les rapports dopinion sur la validit des tats
financiers peuvent tre labors indpendamment de la considration du risque de laffaire du
client.
Dans ce nouveau paradigme, lvaluation du risque est permanente tandis que, dans la
focalisation traditionnelle, lvaluation du risque daudit arrive priodiquement.

son tour, dans la focalisation traditionnelle, lidentification du risque retombe sur la

comptabilit et sur les auditeurs bien que sur la personne du controller , des entits qui
analysent les domaines potentiels de risque. Dans le nouveau paradigme, lidentification du
risque et son contrle sont de la responsabilit de toute lorganisation.
Dans le modle traditionnel, chaque fonction agit sparment, tandis que dans le nouveau
paradigme lvaluation du risque et le contrle sont traits et coordonns avec le niveau le
plus lev de la hirarchie.
Le contrle est centr sur lattnuation du risque financier tandis que, dans le nouveau
paradigme, le contrle est centr sur lattnuation du risque daffaire. Pour celui-ci le contrle
est prvoyant car son valuation est permanente.
Les personnes inoprantes sont la principale source de risque daffaire, tandis que dans le
nouveau paradigme la premire source de risque daffaire est linefficacit dans la conduite du
procs.
Cependant, ces deux approches ne sexcluent pas, tant ncessaire leur complmentarit.
En effet, laudit de la stratgie exige des connaissances et de ladresse pour des jugements
tendus big picture 1 et analyse quantitative. Laudit de linformation financire prvoyante
exige une vaste connaissance des techniques budgtaires et une connaissance des oprations
de lorganisation ou lignes daffaire. Quand on pense au diagnostique de viabilit de laffaire,
les procds techniques de la rvision classique se rvlent tout fait inadquats.
Ainsi, laudit centr sur le risque daffaire a les caractristiques suivantes2:
- Orientation globale. Elle suppose lapproche globale du contexte ce qui va confrer une
plus grande comprhension des parts.
- Accent sur le procs daffaire. a suppose que les grands objectifs de lentreprise sont
russis et quils sont fonds sur un ensemble de variables-cl, do le modle daudit bas sur
la rvision stratgique et des facteurs critiques cl.
- Connaissance profonde de laffaire. Elle suppose la connaissance profonde de
lentreprise et de son environnement interne et externe ce qui rend possible une meilleure
connaissance des cohrences et permet de dtecter les anomalies.
Analyse systmique. Elle suppose que les entreprises se retrouvent dans un rseau de
liaisons et interactions et, par consquent, elles ne peuvent pas tre examines sparment.
- Risque daffaire. Il suppose que, dans lopinion de lauditeur sur les tats financiers,
ceux-ci ne sont pas spars de la vrification et valuation du risque daffaire.

1
OShaughnessy, J. McNamee,D.(1997) The Internal Auditor and the Strategic Plan, Internal Auditing,
vol 12, n3, Winter, p. 53.
2
Bell, T., et autres (1997) oeuvre cite, p. 72.
 Lvaluation du risque1 est utilise pour identifier les secteurs les plus importants qui
seront objet daudit. Elle permet aux auditeurs de concevoir les programmes daudit qui iront
tester plus ou moins profondment les contrles les plus importants.
Lvaluation du risque base sur les contrles cde la place lvaluation de laffaire, dans
un environnement de risque. Cest celui-ci le nouveau paradigme qui a sous-jacente lide que
laudit, bas sur le risque daffaire, ajoute plus de valeur lorganisation que laudit bas
uniquement sur le contrle2.
Ce changement reflte la critique fait laudit qui renforce son action sur le pass. Pour
ajouter plus de valeur pour les clients, lauditeur doit changer la focalisation de laudit du
pass pour lavenir. Ainsi, au lieu didentifier et tester les contrles, lauditeur identifie des
risques et il teste les mesures prises par ladministration pour minimiser ces risques.
La plupart des techniques de minimisation de risque considrent toujours les contrles.
Cependant, le succs nest pas forcment garanti par les contrles, tout seuls3.
Le modle Coso4 propose la squence suivante pour la gestion de laffaire dans un
environnement de risque :

Dans lancien paradigme :

Objectifs de lorganisation Evaluation du risque Conception des contrles

ncessaires

Dans le nouveau
Paradigme :

Objectifs de lorganisation Evaluation du risque Administration du risque

Identification Contrler
Mesure Eviter
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1
Dornavant lauditeur doit tre un expert en risque daffaire; cest pourquoi il faut quil y ait dautres
personnes capables de se servir dautres instruments danalyse, non strictement lis laudit. Hopkins, D.
(1996). The Auditing Business, Internal Auditor, december, p. 37.
2
Doyon, M. (1996) Tuned in Management, Internal Auditor, december, p. 37.
3
McNamee, D. (1997) Risk Based Auditing, Internal Auditor, august, p. 23.
4
Simmons, M.R. (1997) Coso Based Auditing, Internal Auditor, december, pp.68-73.
 En consquence, on peut tout synthtiser sous la forme du tableau comparatif suivant1 :

Domaine de laudit Ancien paradigme Nouveau paradigme

Centre de laudit Contrle interne Risque daffaire

Objectifs des tests Dans les activits de contrle Dans les activits de minimisation
du risque
Importance des rapports Adquation et efficacit du Adquation et efficacit de la
contrle interne minimisation du risque
Rsultat de laudit Concevoir ou renforcer les Schma de minimisation du
contrles risque adapt

Lassemblage des deux paradigmes nous permet, dune part, de rduire les diffrences
dexpectatives et, dautre part, elle rend possible lauditeur de se prononcer sur la viabilit
de lentreprise et sur sa continuit en se prononant sur le plan stratgique de lentreprise,
form par le budget annuel approuv pour lanne suivante, les plans et les orientations
futures.
Laudit de la stratgie a, donc, un contenu nettement prospectif et il constitue la rponse la
plus efficace pour garantir le principe de lentreprise en fonctionnement, puisque laudit
stratgique de ladministration constitue une activit qui, daprs lutilisation de certaines
techniques spcialises de rvision, a pour but lmission dun rapport sur la fiabilit des
documents prvoyants aprs laudit.
Donc, il sagit dun nouveau domaine de recherche, jusqu prsent peu dvelopp, qui
impose lauditeur une attitude plutt active dans lvaluation des aspects concernant
ladministration et lefficience, efficacit et attitude comptitive de lentreprise dans la
conviction que, au-del de linformation financire, il y a des aspects oprationnels,
dadministration, de stratgie qui doivent tre soumis la rvision et valuation par un
professionnel indpendant. Cette constatation nous conduira, nous en sommes srs, dans les
annes prochaines, lintroduction de laudit stratgique dans le cadre lgal la rvision de
comptes des diffrents pays communautaires. De mme, nous pensons que cette introduction
sera le corollaire logique des proccupations manifestes dans les diffrents rapports sur le
mtier dauditeur. En effet, le rapport Melcaff (1997), le rapport Cohen (1978), le rapport
Cadbury (1992), le rapport Le Portz (1993), le Livre Vert (1996), le rapport Marc (Maastrich
Accounting and Auditing Research Center) (1996), le rapport F.E.E. (1996) indiquent un
ensemble de problmes qui ont voir avec lindpendance des auditeurs, les diffrences
dexpectatives et la pratique de services diffrents de ceux qui sont considrs dans laudit
traditionnel. Les rapports prsentent un ensemble de propositions qui ont pour but diminuer
les diffrences dexpectatives v.g., publication dinformation sur la continuit dans les
douze mois suivants (Rapport Marc, Livre Vert), la cration institutionnelle des dits
Comits dAudit (Rapport Cadbury, Livre Vert), lexistence de fraudes (Livre Vert) et la
prestation de services complmentaires comme consquence naturelle de laudit moderne
(Livre Vert ) . Tous ces rapports visent des changements dans le domaine et lobjet de laudit

1
Adapt de McNamee,D.(1997) oeuvre cite, p. 27.
dans un futur proche, le dplaant plutt pour une focalisation concernant le futur o les
audits non financiers jouent un rle trs important.

4. Consquences du nouveau paradigme : introduction de lanalyse du risque

stratgique dans laudit

4.1. Notion de risque stratgique

En effet, dans laudit des transactions, lauditeur gagne une connaissance des affaires en
rvisant un chantillon des oprations, il analyse, il inspecte et valide les vidences et il
assume, faussement peut-tre, que lenvironnement conomique des affaires reflte les
transactions de faon exacte et complte. Cependant, les expectatives qui dcoulent de
lanalyse du dtail des chantillons des transactions peuvent ventuellement conduire des
dcisions fausses. Sans une large connaissance du risque inhrent laffaire1 il nest pas
possible de juger efficacement les estimations comptables et dautres valuations subjectives
qui refltent le niveau mme de risques non contrls de laffaire, cest--dire, le niveau
mme de la contingence associ lentreprise tant, donc, indispensable de regarder en dehors
du systme comptable. a mne, invitablement, lanalyse des dcisions prises par
ladministration pour que lentreprise puisse atteindre ses objectifs en dveloppant une
stratgie. Celle-ci peut se fonder, entre autres techniques, sur lanalyse SWOT qui permet de
mesurer le gap stratgique strategic gap2 qui va tre le cible dun procs de minimisation qui
tend attnuer, si possible, le risque de laffaire.
Lide de risque3 peut tre utilise de diffrentes manires rfrant, soit les aspects de
comportement soit les aspects financiers, nous intressant, daprs loptique de laudit de la
stratgie, lide de risque stratgique. Cette ide vise surtout lavenir, est fixe ex-ante et est
associe des vnements qui peuvent arriver ou pas. Ayant aussi un aspect normatif, il
sassocie la perte ou loccurrence dvnements dfavorables et aussi la possibilit que
des vnements dfavorables arrivent.
Sous-jacente lide de risque stratgique est la conviction que le grant ne dispose pas de
toute linformation qui puisse lui permettre de dterminer les occurrences dvnements
dfavorables. Le niveau du risque est encore associ la grandeur de la perte, au montant ou
une occurrence dfavorable. Ainsi, le risque stratgique peut se dfinir comme4
La probabilit dune entreprise se dplacer de sa catgorie actuelle pour une catgorie
infrieure, ayant prsente la grandeur du mouvement.
La notion de risque stratgique sassocie, actuellement, la possibilit dune entreprise
maintenir ou pas un avantage comptitif soutenable dans le secteur, tant la menace de
descente dans le ranking ou la menace de sa continuit, les situations qui dictent les rponses
de ladministration de lentreprise au risque de laffaire.

1
AICPA (1997) Codification of Statements on Auditing Standards. Michigan UMI Book on Demand, p.57.
2
Pickett, R.H.S. (1997) op.cit.,p.364.
3
Collins, J.M. et Ruefli, TW (1996) Strategic Risk: A state Defined Approach. Massachusetts Kluwer Academic
Publishers, pp. 23-45.
25
Collins, J.M. et Ruefli,T.W. (1996) op.cit.,p.56.
4.2. Gestion du risque stratgique
Le risque stratgique peut tre gr, daprs Allaire et Firsirotu 1, par trois voies
alternatives :
Voie technocrate : travers la prvision dvolutions alternatives de lenvironnement
quand ce nest pas trs lev le niveau dincertitude et lentreprise nest pas en conditions
dinfluencer lvolution des variables considres incertaines (par exemple, lvolution des
prix de vente). Les mesures qui peuvent tre adoptes, en degr croissant de rigueur technique,
pourront tre:
- Obtenir de linformation additionnelle sur les variables critiques de lenvironnement et de
lentreprise ;
- Faire la prvision par des cas calcul de rsultats associs des dcisions alternatives
soit sous forme danalyses de sensibilit soit par des simulations mathmatiques ;
- Crer opportunment des systmes dalerte qui permettent didentifier, au bon moment,
une volution imprvue de lenvironnement ;
- Etablir des plans de contingence qui doivent expliciter les actions que lentreprise doit
prendre sil arrive certains vnements considrs peu probables ;
- Formuler la construction de scnarios qui visent proportionner un ensemble de visions
intgres et alternatives du futur et orienter vers des dcisions du prsent.
Voie politique quand il sagit de faire face un environnement peu incertain et qu il est
possible de parvenir contrler les sources de lincertitude (contrle de lenvironnement).
Dans ce cas, les principales mesures prendre seront :
- le lobbying : exercice de pression sur les pouvoirs qui influencent lagenda lgislatif et
gouvernemental;
- les campagnes institutionnelles : elles visent renforcer limage de lentreprise auprs des
consommateurs et des agents rgulateurs ;
- les acquisitions ou alliances stratgiques avec des entreprises externes ;
- le recours au pouvoir judiciaire dans le but de faire retarder ou mme bloquer lvolution
de lenvironnement ;

Voie structurale - quand lenvironnement est trs volatil et lentreprise a une capacit trs
rduite pour contrler les sources dincertitude. La voie structurale se base sur la cration
dune position comptitive imbattable. Par cette voie, lentreprise russira toujours dans
nimporte quelle volution des marchs et de la concurrence.
Les principaux instruments sont :
-Le procs de dcision squentielle : en organisant les plans et excutant les mesures
convenables, on rduit le risque initial et on augmente la flexibilit. Quand possible, les
dcisions squentielles doivent tre reprsentes sous la forme dun arbre de dcision, selon
lattribution de probabilits et de rsultats estims aux diffrentes voies de dveloppement
futur.
-La rvision frquente du plan formel de lentreprise en vue de le maintenir toujours
actualis en fonction de lvolution de lenvironnement.
1
Allaire, Yvan et Firsirotu, Mihaela E. (1993) LEntreprise Stratgique : Penser la Stratgie Qubec :
Gaetan Morin Ed, p. 495.
 -La diversification permet de compenser des vnements dfavorables dans un certain
domaine avec des dveloppements positifs dans dautres secteurs. Elle devra privilgier
lentre dans des affaires ou des marchs non rapports ou contracycliques. Dans une
perspective plus ample, la diversification comme instrument de rduction du risque peut aussi
entraner laugmentation de la quantit et de la varit des lignes de produits et services,
clients et fournisseurs dans une mme affaire.
-La consolidation de la position comptitive de lorganisation dans laffaire base : elle
vise rendre lentreprise rsistante nimporte quelles occurrences imprvisibles de
lenvironnement. a peut se faire travers laugmentation du poids des capitaux propres, de
laugmentation de la liquidit et de la diminution du point critique des ventes.
Il devient vident quune entreprise doit, si possible, explorer la complmentarit de
diffrentes mthodes dadministration de lincertitude et du risque stratgique.

4.3. Evolution du risque stratgique

Quelles mesures utiliser pour valuer laction stratgique ? Et comment valuer le risque
stratgique ?
Pour le russir, on pourra utiliser des mesures trs gnralises comme les rsultats
comptables, les quotas de march, les cots moyens, les indicateurs defficience, etc. Mais
quand ces mesures sont considres sparment, elles ne donnent pas toujours une ide de
laction stratgique dune entreprise. En termes stratgiques, elles auront une plus grande
signification si elles sont intgres dans un rseau danalyse qui considre le contexte qui les
dtermine. Par exemple, dire que lentreprise A a eu une rentabilit de lactif (ROI) de 16%
en 1998 constitue une information de laction en contexte absolu, mais a ne rend pas trs
clair sur laction de lentreprise en termes de rseau stratgique. Lexistence dune telle
mesure constitue une premire condition pralable pour lvaluation stratgique de
lefficience avec laquelle, par exemple, ladministration a utilis au long de lanne les actifs
de lentreprise.
Mais il faut ( deuxime condition pralable ) quil y ait un ensemble dinformations
longitudinales sur la mme entreprise et par rapport la mme mesure par exemple, la
valeur de la ROI depuis 1984 jusqu 1998 pour valuer son volution temporale.
Une troisime condition pralable est quil soit possible davoir, pour la mme mesure et
pour la mme srie temporelle, des informations dun ensemble dautres entreprises du secteur
( ou un autre ensemble de rfrence) ; dans ce cas, le choix des entreprises devra tre pens
soit en termes de dimension soit en termes de contexte conomique.
Ainsi, un indicateur daction dune entreprise se transforme dans une mesure daction
stratgique quand elle est obtenue longitudinalement (tout au long dune srie temporelle ) et
quand compare, par des mesures longitudinales pareilles et concernant les concurrents
directs, des entreprises comparables ou mme dautres entreprises avec lesquelles elle a
des rapports ou elle tablit des comparaisons.
La question essentielle est celle de la position relative de chacun par rapport ses
concurrents et non pas rapport quelques concurrents hypothtiques et parfaits. Comme dans
une course, le prix est de celui qui est relativement le plus rapide, mme si tous les
concurrents sont lents. Mme dans un monde dhommes stupides, il sera toujours possible
davoir du profit.
 Collins et Ruefli1 considrent que le plus important pour tablir une ide et une mesure de
risque stratgique est que laction stratgique des entreprises ( ou des produits ou des nations)
est une consquence dun procs de changement qui stend au long du temps et que, dans
beaucoup de cas, ce procs peut tre affect par un grand nombre de facteurs individuels qui
interagissent les uns avec les autres dune manire complexe et inextricable. Les plans
stratgiques et les procs organisateur dune entreprise, les caractristiques des marchs des
facteurs et des outputs, les conditions conomiques gnrales et circonstancielles, alatoires,
environnantes, tout se conjugue pour affecter laction dune entreprise. En consquence de
tout a, le procs qui dtermine laction stratgique des entreprises peut ne pas tre totalement
connu ou moul.
En essayant de russir un modle dvaluation du risque stratgique, il serait admissible
quon commence par admettre le modle CAPM (Capital Assets Pricing Model) qui a t
conu essentiellement pour le contexte des marchs financiers. Pourra-t-il servir aussi pour
dfendre les diversits stratgiques comme moyen de minimiser le risque (stratgique) ? Les
auteurs que nous suivons se rapportent plusieurs tudes labores dans le but dessayer cette
possibilit ; il sagit encore dtudes fragmentes et inconsistantes en ce qui concerne les
conclusions dfinitives. Mme ce qui pourrait paratre un vrai paradigme celui qui indiquait
que ladministration devrait se soucier, avant tout, du risque systmatique ou de march est
contest.
Par exemple, Bettis (1983), propose que ladministration doit se soucier, avant tout, du
risque non systmique parce que cest celui-ci qui est au centre de la gestion stratgique et
aussi que, tandis que le risque non systmatique est trait comme un terme erratique ou
rsiduel, peu defforts seront faits pour dterminer les variables qui le dterminent. En effet,
cest trs simpliste dadmettre que la variance de lerreur non systmatique soit seulement le
rsultat de facteur inhrent lentreprise.
Les auteurs que nous suivons considrent quil peut tre erron dappliquer au contexte
stratgique la mthodologie dvaluation du risque qui est pertinente dans le contexte
financier, surtout parce que la variance peut ne pas constituer une mesure convenable du
risque stratgique. La simple variance traite les pertes et les profits comme symtriques de
telle faon quune entreprise qui ait des profits consistants sera aussi considre du mme
risque quune entreprise qui ait aussi des pertes consistantes.
Lhypothse de la symtrie nest pas du tout adapte ou approprie pour toutes les
fonctions dutilit et, en outre, la plupart des mesures de risque qui sont traites avec la
variance, dhabitude, elles ignorent la distribution temporelle des vnements en suggrant
que les pertes qui ont eu lieu plus tt, pendant la priode danalyse, elles auront le mme poids
que les pertes qui ont eu lieu la fin de la mme priode.
Sappuyant sur ces arguments, Collins et Ruefli proposent de remplacer le traditionnel
modle cardinal par un modle ordinal o les chiffres indiquent la position relative ( 1er, 2e,
3e,...) au lieu dune quantit absolue.
Cette approche est la plus dcisive en termes stratgiques parce quelle met en vidence
des changements dans la position relative tout au long du temps. Et ce sont ces changements
au long du temps dans la position que lentreprise occupe dans le ranking avec un ensemble
dautres entreprises qui produisent le principe fondamental pour lide de risque stratgique.

1
Collins, J.M. et Ruefli, T.W. (1996) Strategic Risk : A State Defined Approach. oeuvre cite, pp. 48-49.
 The strategic risk for an individual firm can be defined in terms of: (1) the probability of
a firm moving from its present category to a lower ranked category and (2) the magnitude of
that move
Lide du risque stratgique prsente ci-dessus considre lentreprise comme lunit
fondamentale danalyse ; il peut tre tabli comme une proprit ou caractristique de
lentreprise sans quil soit ncessaire valuer le comportement de son administration ; le
risque stratgique cesse dtre une proprit des tats mentaux des grants ou des
propritaires.
Par contre, lide de risque stratgique peut englober, comme point de dpart, la conception
habituelle et courante quon a vu tre associe lide de possibilit de perte ou niveau de
perte.
La position dune entreprise dans un ensemble ordonn de catgories tablit son
emplacement dans un espace de catgorie ordinale par rapport une rfrence minime
lensemble complet des catgories ordonnes. Comme changent les conditions conomiques
et de procs daffaire et encore les facteurs qui les affectent, la position relative de lentreprise
dans une catgorie (ROI, quota de march,...) peut aussi changer.
Un des aspects intressants de la transformation ordinale est quelle fait dtacher les
facteurs qui affectent lentreprise en proportion lensemble de rfrence. Et, en outre, ce
nest pas si rare comme il puisse le paratre. En fait, les objectifs stratgiques des entreprises
et dautres organisations sont souvent prsents en termes ordinaux. Les grants peuvent
dsirer la meilleure ralisation pour une certaine dimension du contexte dun certain secteur
dactivit par exemple, essayer davoir une plus grande quota de march, la moindre
quantit possible de renvois, etc. Il suffit de rappeler les plusieurs classements dentreprises
que les magazines (spcialiss ou non) publient trs souvent avec des approches globales ou
par secteur.
En termes de recherche du risque stratgique, lide permet une alternative la variance
des rsultats ou lusage du BETA du modle C.A.P.M.
Il est vident que la dfinition de lensemble de rfrence devient essentielle pour
lvaluation du risque : ensemble dentreprises, de produits ou de rgions qui doivent tre
identifies comme constituant un contexte convenable pour lvaluation stratgique de
lentreprise cible. Comme essentielle, il y a aussi la dfinition pralable des variables par
lesquelles sera mesur le risque (ROI, quota de march, cots moyens,...).
Le modle analytique propos par Collins et Ruefli pour mesurer le risque stratgique
daprs la mthodologie ordinale quils dfendent, se reprsente sur le schma suivant :
Construction dune matrice cardinale avec des sries temporelles dune certaine mesure
(ex. ROI) pour l entreprise en tude et pour un ensemble de rfrence dautres entreprises.
Construction dune matrice ordinale dans chaque anne les diverses entreprises sont
classes (1,2,3,...) selon la valeur relative de la variable en tude.
Construction dune matrice de transition pour chaque entreprise o est montr combien de
fois une certaine entreprise est reste dans la mme position, combien de fois elle est monte
pour la position suivante, combien de fois elle est descendue pour une position infrieure, etc.
Aprs, ces diverses matrices seront runies dans une seule matrice de transition qui reflte
lensemble du systme, (matrice dincidence).
Transformation de la matrice dincidence dans une matrice de probabilits de transition (ou
incidence) ; elle montre pour lensemble de rfrence quelle est, par exemple, la probabilit de
passage de la 2e position pour la 1e position et inversement.
 Construction dune matrice dentropie densemble et calcul de lentropie totale. Lentropie
(manque de prvisibilit) dune distribution est une mesure directe de lincertitude comprise
dans les observations, dans ce cas, de la matrice de probabilits. Lentropie densemble
exprime le profit dinformation qui est le rsultat de lensemble des observations introduites
dans le systme en supposant quil ny avait aucune information sur ltat initial du systme.
Lentropie totale densemble est dtermine tant le rsultat des entropies individuelles.
Calcul de lentropie densemble relative : il rsulte de la division de lentropie totale
densemble des observations avec lentropie maximale restreinte qui rsulte dun systme
gnral de transitions en considrant une distribution uniforme uniquement restreinte par les
totaux marginaux des transactions observes. Celle-ci correspond au logarithme naturel de n2
(nombre dentreprises du systme). Elle exprime lincertitude relative du systme ( si le
systme observ a, par exemple, une entropie relative de 91%, a signifie que le systme
observ correspond a 91% avec une incertitude maxime) et lobservation du systme au long
du temps introduit peu dinformation additionnelle.
Pour valuer le risque dune des entreprises du systme de rfrence il faudra transformer
la matrice de probabilits de transition, dabord, dans une matrice de probabilits
conditionnelles et, ensuite, dans une matrice dentropie conditionnelle pour que finalement on
ait, au niveau de chaque entreprise, un indicateur (entropie relative individuelle) pareil en
pourcentage celui qui a t prsent pour lensemble du systme.
Une caractristique additionnelle de cette mthodologie, cest quelle tend lide de
risque stratgique la possibilit de profits (et pas seulement de pertes comme cest admis
par lapproche traditionnelle). A ce propos, est introduite lide d expectative favorable
(prospect) applique soit lensemble dentreprises du groupe de rfrence soit chacune
delles individuellement. Lapproche traditionnelle tend prsumer une galit entre les
incertitudes favorables et les incertitudes dfavorables ( comme rsulte du traitement par
variance ). Lintroduction de lide de prospect permet de considrer le risque avec le
prospect dans plusieurs contextes.
5.Tableau synoptique
Bref, en essayant de dlimiter historiquement les objectifs de laudit, ayant sous-jacent le
paradigme basique inhrent chaque priode, nous avons conu le tableau suivant qui
prsente lvolution du risque en audit :
Evolution des paradigmes de laudit

Horizon temporel Objectifs de laudit Paradigme

Surveillance. Risque des transactions :

1900-1960 Ide de risque fonde sur lanalyse des Orientation :
contrles oprationnels et administratifs. cartsienne ,
comptable ;

action concernant le pass ;

Risque de laffaire. Risque de laffaire.

1960-1990 Identification des risques et dtermination de (perspective comptable) :
leurs effets potentiels dans les tats financiers. orientation :
cartsienne ,
comptable ;

action concernant le pass/le prsent.

Risque de laffaire (dans une perspective Risque de laffaire.

1990 stratgique). Comprhension de laffaire du client
Evaluation de la position stratgique et la force (perspective stratgique) :
de ses rapports avec lenvironnement local ou orientation globale ;
global. - extra-comptable ;
- action concernant lavenir.
 Conclusions
Dans les tats financiers, lintroduction dinformation sur le risque permet aux utilisateurs
de prendre de meilleures dcisions avec une information probable quavec une information
dterministe. En mme temps, elle rduit les asymtries de linformation.
Comme les chiffres introduits dans les tats financiers des entreprises sont de plus en plus
contingents et, donc, moins vrifiables, lanalyse du contexte gagne une importance
considrable. Par consquent, on met en vidence plutt lanalyse qualitative que lanalyse
quantitative ce qui impose la ncessit de revoir la stratgie de lentreprise et, donc, de savoir
quel est le risque stratgique inhrent.
Les tats financiers des entreprises sont loutput dune stratgie lue. En consquence,
laudit de la stratgie insre dans son contexte laudit traditionnel, lenrichit et lui confre plus
de valeur ajoute. En consquence, lvolution de laudit financier vers laudit de la stratgie
dcoule de lvolution de laudit. Tout dabord, il tait li la dcouverte des erreurs et des
fraudes ; puis, il certifiait les tats financiers comme une reprsentation fidle des rsultats et
du patrimoine de lentreprise et, prsent, il comprend laffaire de lentit et il est le bout
logique des soucis manifests par les diffrents rapports sur le mtier de lauditeur dans un
monde de plus en plus globalis.
De nos jours, laudit valide les forces et les rapports sous-jacents au risque stratgique ne
se limitant, donc, pas une simple confirmation et vrification des annotations comptables. Il
tend son rayon daction lentreprise, considre comme un tout.
Cet audit a une orientation globale, il permet de rduire lexpectation gap et il donne
lauditeur le pouvoir de se prononcer sur la viabilit et continuit de lentreprise ce qui tendra
le travail de lauditeur lvaluation des aspects concernant la gestion, lefficience,
lefficacit et la position comptitive de lentreprise.

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