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made in qualit

le think tank de France Qualit

LIVRE BLANC
DE LA QUALIT

PRPARER
LA QUALIT
Tome 2 - Janvier 2017 DE DEMAIN
Document dit par France Qualit
Tome 2 - Janvier 2017
2017-France Qualit
Crdits photo : Fotolia
Toute reproduction partielle ou totale est interdite sans lautorisation de lauteur
SOMMAIRE

DITO DES CO-PRSIDENTS DE FRANCE QUALIT 4

MOT DU PILOTE DU THINK TANK MADE IN QUALIT 6

SYNTHSE DES TRAVAUX


Le responsable qualit de demain 7
Valeur ajoute des dmarches qualit 9
6 incontournables autour de la qualit et des processus 19
EFQM, ISO 9001 et ISO 14001 24
Qualit et RSE 38
EFQM et mgatendances 47
Qualit et Big data 54

LES COMMISSIONS DU THINK TANK 58

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 3


Rflchir, proposer, progresser ensemble, russir demain

Voici le tome 2 du Livre Blanc de la dmarches damlioration continue des


Qualit. Une publication qui nest en rien performances au service des clients et
la seconde du genre, mais se rvle plutt autres parties prenantes.
une nouvelle, celle de lanne, dans une Il sagit aussi de cerner et promouvoir la
logique dsormais prenne de consolidation fois une approche moderne, renouvele,
rgulire, actualise, volutive du Livre Blanc. positive de la Qualit. Noublions pas deux
Comment apprhender ldition 2017 ? raisons supplmentaires, indissociables
En guise dclairage contextuel, sinon de des valeurs de lassociation : limportance
clin dil, nous vous proposons le compte du partage de pratiques et la confiance en
rebours suivant, avant dcouverte et lintelligence collective.
lecture.
Quatre ralisations trs concrtes ou
Six thmes explors : le responsable porteuses (dores et dj) savrent issues
Qualit demain ; la valeur ajoute des des travaux prcdents de Made in Qualit :
dmarches de progrs ; lapport de lISO la diffusion de plusieurs dpliants,
9001, de lISO 14001 ; les liens entre ces triptyques, qui reprsentent autant
dernires normes et le modle EFQM de documents pdagogiques, doutils
ainsi que ses rsultats et mgatendances ; concrets, utilisables au quotidien sur le
des synergies entre RSE et qualit ; la terrain ; la mise disposition de supports
qualit et le big data. innovants, qui compltent loffre de
services France Qualit ; la prise en compte
Au-del, cinq raisons conduisent lAFQP
de dimensions-cl de lenvironnement
mandater le Think Tank Made in Qualit,
socio-conomique et technologique
son pilote Patrick Mongillon, les animateurs
comme la digitalisation, le Big Data, qui
et membres des commissions - auteurs
conditionnent nombre dorientations pour
des tomes 1 [2016] et 2 [aujourdhui] -,
lavenir ; la contribution llaboration
en termes de continuation de rflexions
dune vision prospective 2020, qui devient
et de formulation de recommandations.
le cadre de rfrence de lactivit de
Dabord, la ncessit de sappuyer sur
lassociation.
lanalyse, lavis de professionnels, dexperts ;
ensuite, le souhait de contribuer Trois ans : voil la priode que va couvrir la
lvolution de ltat de lart en matire de prochaine feuille de route France Qualit.

4 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2


Bien entendu, les actions retenues dans les convergences avec linnovation,
le cadre de cette feuille de route 2017- lempowerment/la relation de service ou la
2018-2019 doivent permettre de tendre conduite du changement.
vers la cible vision 2020, prfigure
Oui, un rendez-vous vaut, entre autres,
dcidment grce au Think Tank {le regain
annonce du lancement du tome 2 du Livre
dintrt actuel de nombreux acteurs/la
Blanc - la (premire) Journe franaise de
dynamique dchanges en rseau pouvant
la Qualit et de lExcellence oprationnelle,
dailleurs apparatre comme des facteurs
organise en partenariat avec le MEDEF et
facilitateurs}.
la Direction Gnrale des Entreprises du
Mais au fait, de quelle faon dfinit-on la Ministre de lEconomie et des Finances, le
Qualit ? 30 janvier 2017 Paris.
Focus sur deux composantes majeures :
Zro ; top dpart. Lheure est la
la Qualit, cest le pivot de lensemble des
dcouverte, la lecture, la raction peut-
dmarches de progrs permanent et de
tre, voire limplication.
matrise des risques... do en particulier
le rapprochement avec lexcellence Grand merci - et au plaisir dun prochain
oprationnelle ; et elle constitue galement contact.
le fondement du pilotage, du Management
des organisations de toutes tailles, Pierre Girault et Xavier Qurat-Hment
prives et publiques... do par exemple Co-prsidents de France Qualit

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 5


MOT DU PILOTE
La raison dtre de Made In Qualit tient en Le tableau est complt par deux sujets
7 mots : faire voluer la pense qualit en au cur de lactualit, qui seront traits en
France. 2017 :
Le s a n i m a t e ur s d es diffrentes Qualit et big data : comment la
commissions du Think Tank sy attellent conjugaison du numrique et de
avec passion. Je leur rend hommage. lmotion gnre de lenchantement
client ?
Le tome 1 du livre blanc de la qualit a pos
Le responsable qualit de demain :
les bases et les jalons de la qualit. Cette
est-il plutt un gestionnaire du SMQ,
seconde dition sappuie sur plusieurs
une fonction de contrle/matrise, un
enqutes pour enrichir les propos : pilote de lamlioration ou un manager
Valeur ajoute des dmarches qualit : du changement ? Le manager qualit
une enqute denvergure est lance en 2020 doit-il assurer que tout est
avec un questionnaire original et des sous contrle ou militer pour le
premiers rsultats qui interpellent. La lcher-prise ?
suite arrive bientt. Suspense.
2016 est dcidment lanne de la mesure
ISO 9001 : vous croyez que tout a t avec la publication de QualiBord. Voici
dit sur ce sujet. Vous vous trompez. enfin le premier tableau de bord de la
Lisez donc le nouveau dpliant attractif qualit et de la performance en France.
diffuser largement. Indit en Europe. Vous trouverez de vraies
rvlations (cf. Revue changes n31).
EFQM : nous avons os une
comparaison EFQM et ISO 9001, y En 2015, le tome 1 du livre blanc de la
compris quantitativement. Les dbats qualit publi par Made In Qualit a dlivr
sont ouverts. Une enqute est en cours de lexpertise. Ctait le hardware .
pour valuer les rsultats tangibles des En 2016, cette prsente dition a cod et
organisations qui pratiquent le modle. dcod moult leviers de la performance.
Bientt des rsultats hors norme. Cest le software .
En 2017, la fonction qualit et lenchantement
Qualit et RSE : une enqute riche des clients seront au centre de nos rflexions.
denseignements avec des premiers Voici venue lheure du humanware .
rsultats et en juin une publication
complte. Corps, tte, cur : la trilogie Made In Qualit.
Rgalez-vous.

Patrick Mongillon
Pilote du Think Tank Made in Qualit

6 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2


1
LE RESPONSABLE QUALIT
DE DEMAIN

Une thmatique... de personnes


France Qualit a vocation tre la du Think Tank claire cette dimension/
voix, lorganisme porte-parole de la volution humaine, la fois attendue par
communaut Qualit de France - avec la la communaut des acteurs du pays et
cl des dveloppements, des ralisations, majeure en termes de dynamique pour
en matire dtude prospective, lavenir.
de valorisation collective, dapport
Et il sagit l dune composante essentielle
professionnel, de reconnaissance
de la feuille de route2017-2019 de France
individuelle.
Qualit, en cours de formalisation par
De la mme faon que Made in Qualit nos soins.
vient de proposer les contours, lments
Sur quels axes la commission concerne
de contenu dune Vision stratgique
est-elle invite conduire une rflexion,
2020, consolide, retenue ensuite par le
partage et pragmatique ?
Bureau Excutif de France Qualit, nous
souhaitons quune commission ddie

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 7


A minima les suivants : Bien entendu, nous allons participer
cerner les missions, rles, directement aux travaux de
positionnementdu directeur ou rflexion. Qui peuvent, sinon doivent
responsable Qualit de demain ; galement intgrer des inputs de type
benchmarking, en rfrence la situation
identifier les comptencescritiques
dautres filires professionnelles.
associes, apprhender des parcours
de professionnalisation adapts ; Objectif : disposer dune plate-forme de
formuler des prconisations synthse de suggestions lhorizon de
concernant les voies et moyens lt prochain.
de qualification, labellisation de Pour avancer ensemble et mettre plus
personnes, de reconnaissance que jamais les femmes et les hommes
individuelleau sens large ; au cur du mouvement de progrs !
recommander toutes actions
dengagement, de reprsentation,
de lobbying, de communication, de Xavier Qurat-Hment & Pierre Girault,
portage, sinon d incarnation de la Co-prsidents de France Qualit
filiresusceptibles dtre assumes,
mises en uvre par France Qualit.

8 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2


2
VALEUR AJOUTE
DES DMARCHES QUALIT

1. Introduction
A la cration de notre commission, le nos expertises appliques lanalyse de
Think Tank nous avait donn comme lexistant, mais surtout la production
objectif dexpliciter les valeurs de nouveaux outils.
ajoutes des dmarches Qualit : quels
en sont les gains qualitatifs, quantitatifs, La premire anne, nous avons dcid
humains et sociaux ? . de raliser un tat des lieux sur le sujet
valeur ajoute des dmarches qualit.
Sujet simple au premier abord. De Cette tape nous semblait utile pour
nombreuses tudes et crits existent, lappropriation du sujet et lorientation
des auteurs et experts mondialement de nos travaux venir.
connus ont dj tudi ce sujet.
Pour ceux qui nauraient pas lu le
Puisquil tait question de valeur tome 1 du livre blanc du Think Tank
ajoute, nous avons souhait dpasser Made in Qualit (disponible sur le site
le cadre initial : rechercher, interprter www.qualiteperformance.org) nous
et diffuser les tudes existantes , et que proposons en annexe 1 un rsum de
notre contribution enrichisse ces tudes nos travaux 2015.
en nous appuyant sur nos expriences et
Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 9
Souhaitant nous appuyer sur des faits Compte tenu du temps disponible
pour aller plus loin, notre objectif 2016 des membres de la commission, nous
a t de prendre directement lavis avons d nous limiter llaboration
dune des parties prenantes du systme du questionnaire denqute, reportant
qualit, savoir lencadrement. 2017 la diffusion et lanalyse de cette
enqute.

2. Nos travaux 2016 :


le manageur au centre du sujet
Les travaux mens par notre commission Partant de ces interrogations, nous
montrent la position centrale du avons recherch les tudes existantes
manageur autant dans la dcision de sur ce sujet. A notre grande surprise,
dployer une dmarche qualit que nous avons trouv peu dtudes sur le
dans les conditions defficacit de cette positionnement des manageurs vis--
dmarche qualit. vis des dmarches qualit. (cf annexe 2)

Le manageur doit tre promoteur de Ces tudes ne sont malheureusement pas


la dmarche qualit pour que celle-ci suffisantes pour analyser le position-
puisse avoir des apports positifs sur les nement qualit des manageurs , nous
objectifs de lorganisation. avons donc dcid de raliser notre
propre enqute.
On peut alors se demander quel est
le ressenti du manageur par rapport
cette attente. Comment se positionne-
t-il ? Quelles sont ses attentes ?

10 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2


3. Une enqute afin dvaluer la
perception des dmarches qualit par
les manageurs
Avec 3 objectifs principaux : manageurs ont vis--vis de la dmarche
valuer la perception, le position- qualit. En effet, quelles que soient les
nement, des manageurs (tous niveaux) notes si lcart est faible, voire ngatif,
vis--vis des dmarches qualit cela indique que le rpondant nattend
Intgrer dans les questions pas grand-chose, au contraire si lcart
poses les 5 piliers en particulier positif est important, cest--dire que la
le pilier Dvelopper les capacits note demain est plus forte que la note
managriales aujourdhui , signifie une dynamique
Utiliser les rsultats de cette sur laquelle nous pourrons nous appuyer
enqute pour proposer des actions afin de proposer et de dvelopper des
contribuant amliorer la valeur pistes qui nous lesprons permettront
ajoute des dmarches qualit. de renouer avec des dmarches qualit
autant acceptables quacceptes
En nous appuyant sur notre tude de
2015, nous avons dcid de structurer Concrtement, nous souhaitons diffuser
lenqute sur plusieurs niveaux de lenqute dans tous types dentreprise
reprsentation de la qualit par le ou organisation (tous secteurs
manageur : conomiques) auprs de tous les
Reprsentation de la qualit vis-- manageurs (du manageur de proximit
vis du client au Directeur Gnral) pour toucher une
Reprsentation de la qualit vis-- cible la plus large possible.
vis de lorganisation ou entreprise Pour cela nous limitons le nombre
Reprsentation de la qualit vis-- de questions (une vingtaine), nous
vis de lui-mme choisissons une mthode moderne et
Reprsentation vis--vis du rapide (enqute en ligne).
management Nous nous engageons auprs de tous
Reprsentation vis--vis des moyens les participants, qui le souhaitent, leur
communiquer les rsultats.
Afin de nous permettre de recueillir des
donnes de perception prospective, Nous avons ralis un test auprs de
nous avons dcid dutiliser une enqute prs dune trentaine de manageurs
double chelle. La premire chelle (septembre 2016) afin de valider le
permet dvaluer le ressenti, cest lchelle contenu, la mthode et loutil. Suite
aujourdhui . La seconde chelle nomme ce test certaines questions ont t
demain permet dvaluer lattente. revues pour en assurer une meilleure
Cette double chelle permet une comprhension. Nous avons pu aussi
analyse des carts et une valuation valuer la dure moyenne qui est de 8
de dynamique potentielle que les minutes.
Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 11
4. Premires analyses du test
Les commentaires ci-dessous portent Lattente la plus faible que rvle cette
sur un chantillon-test relativement enqute porte sur la communication
limit de 26 personnes, et ne peuvent, en propos de la qualit ; il semble que tous
aucun cas, prjuger des rsultats dune les rpondants aient le sentiment que la
administration sur une population de communication sur la qualit est son
plusieurs centaines de personnes. Nous optimum dans la configuration actuelle
avons, nanmoins choisi de linclure de la culture qualit. La plus forte
dans cette synthse pour montrer la des attentes porte sur limplication des
richesse des analyses que permet ce manageurs dans les dmarches qualit ;
questionnaire. cette implication apparat donc trop
faible et le manager qualit a donc le
Le questionnaire double cotation sentiment que la communication est
- prsent et futur - permet de lever pour partie inefficace mobiliser les
une cartographie dynamique des manageurs et que cette mobilisation
reprsentations luvre au sein dune relve dautres fonctions que la
population, et non pas seulement un communication.
tat statique. Lcart entre le prsent
et le futur mesure les attentes : plus les On note quun des importants carts
carts sont grands, plus lattente peut porte sur la participation llaboration
constituer un levier de mobilisation et de la stratgie de lorganisation ; mise en
daction. rapport avec lattente dune meilleure
adquation entre le vcu professionnel
et la stratgie annonce, cela signifie
12 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2
que les rpondants ont le sentiment connaissance des clients ; elle est plus
dtre des excutants dune stratgie forte quant aux clients externes que
insuffisamment informe de la ralit pour les clients internes.
concrte vcue.
Les commentaires qualitatifs que
En bref, on peut parler dune distorsion les rpondants ont ajouts leurs
entre la ralit vcue et lobjectif assign. cotations soulignent que la qualit
De plus, rapporte la deuxime plus est en voie de perdre lidentit quelle
forte attente, celle qui porte sur la avait acquise avec les dmarches
proportionnalit des efforts dploys en qualit. En se fondant dans lensemble
qualit et la perception que les clients du management qui la range auprs
en ont, constitue comme un symptme, des autres dimensions ordinaires du
celui dune allocation de ressources management, elle se banalise et fait
non judicieuse. Si la qualit nest pas sans doute, cest une hypothse, lobjet
valorise par les clients la hauteur de priorisation dfavorable de la part
des ressources - temps, comptences, de manageurs qui ont ncessairement
nergie, organisation, etc - quon lui a pondrer leurs actions et distribuer
consacres, cest quil y a quelque part leurs efforts et vigilance suivant les
une faiblesse mettre au jour. dimensions dont ils ont la charge.

Les rpondants estiment que la qualit En bref, la qualit tait coextensive


est un outil de management et de au primtre du management et de
dveloppement ; lattente quant leur lentreprise, elle tend devenir une
utilisation personnelle terme est dimension parmi dautres (cf. annexe 3).
faible, ce qui signifie quils estiment Alors mme quil y a une dynamique
en avoir une utilisation la mesure de de regain dintrt pour la qualit et
loffre procure par cet outil. Mais le de dveloppement des dmarches
manque dimplication ressentie chez associes. Comme quoi, dcidment, il
les managers apparat alors comme une faut aller plus loin en termes danalyse
sorte de sous-utilisation des ressources - et encore mieux comprendre, faire des
quoffre la qualit. Le sentiment gnral propositions appropries...
dnote une attente sur une meilleure

5. Notre plan de marche pour 2017


Raliser lenqute : janvier avril 2017

Analyser les donnes : mai septembre 2017

Produire un rapport pour la fin de lanne 2017

13 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 1 Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 13


Annexe 1
A. 2015 Dmarche Qualit, de B. Quelles valeurs ajoutes dune
quoi parle-t-on ? dmarche Qualit et pour qui ?
Dfinition dune dmarche qualit En partant des thories de la valeur
(site www.qualiteperformance.org) : ajoute, des dfinitions qui en
Processus mis en uvre pour implanter dcoulent, nous avons dcid dutiliser
un systme qualit et sengager dans la formulation apports des dmarches
une dmarche damlioration continue. qualit dans le sens o ils seraient
Le terme dsigne aussi, de faon utiliss comme arguments pour inciter
figure, les tentatives, la motivation dployer une dmarche qualit.
et les approches en vue dobtenir une Nous avons dress une reprsentation
certification et de conserver le certificat, des Parties Prenantes et de leurs
par exemple un certificat ISO 9001. attentes pour montrer comment les
Historique : Les dmarches qualit sont dmarches qualit contribuent la
prsentes comme la mise en uvre ralisation de ces attentes.
de lesprit Qualit (amlioration
continue, satisfaction) et comme un Ce qui nous permet didentifier des
modle organisationnel. principes communs aux diffrentes
dmarches qualit :
Elles sont souvent le reflet dun
contexte socio-conomique et dun Un principe fort damlioration,
auteur emblmatique. des modes de travail passant par un
formalisme simplifi, mais ncessaire,
Pour rduire les pertes en bout de
par une harmonisation des pratiques,
chanes de production, les premires
par une remise plat, une remise en
dmarches qualit voient le jour
cause du systme et des personnes,
en 1924 aux USA Bell Tlphone
des bonnes pratiques Ces approches
Laboratories...
ncessitent que le style de management
Aujourdhui, les dmarches qualit soit en cohrence avec les dmarches
sont promues par les uns et dnonces promues.
par les autres : Un outil de diffrentiation vis--vis
Promues pour dynamiser, structurer, de la concurrence en se distinguant
donner du sens et amliorer la des autres et en changeant limage
performance de lorganisation, crant ainsi de la
Dnonces pour tre responsables valeur ajoute, dmarche qualifiante,
de lintensification des tches, de la valorisante tel un Passeport , crant
standardisation du travail ... montrant de la richesse tout en dveloppant sa
une opposition entre le travail prescrit visibilit
et le travail rel.

14 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2


Une recherche defficience, avec Une dmarche Qualit savre, de toute
une contribution mesurable, des vidence, tre un apport positif sur
objectifs clairs, une clarification et une lensemble des parties prenantes.
structuration des processus et de la
valeur ajoute des flux ou des chanes
C. La non-Qualit de la dmarche
de valeur client.
Qualit
Une recherche de sens laction
des collaborateurs en favorisant la Une dfinition de la non-qualit : La
participation de tous et en donnant la non-qualit est lcart mesur entre
parole, favorisant le dialogue et, in fine, la qualit souhaite et celle obtenue
en permettant chacun de mesurer rellement .
sa contribution comme acteur de Il nous semble que la prise en compte
lEntreprise. des lments de non-qualit est un
Un dveloppement des comptences lment dterminant pour faciliter le
et des savoir-faire au travers de dploiement dune (vraie) dmarche
formations instaures dans une qualit.
perspective de performance globale. Nous numrons un certain nombre de
En contexte de crise, la dmarche points de vigilance dans le dploiement
est essentielle pour maintenir des Dmarches Qualit :
lemployabilit des collaborateurs. Non-adhsion par incomprhension,
Un outil de management et de mauvaise interprtation ou du fait de
gestion, de contrle, de diagnostic (une lincohrence entre discours et posture
aide aux dirigeants afin de cibler les managriale particulirement dans
objectifs stratgiques quils souhaitent le manque dautonomie laisse aux
atteindre), daide la dcision, mais acteurs
aussi de partage et dadhsion de tous Trop de bureaucratisation induite
au projet entrepreneurial. par trop de procdures, par de la
Un instrument de pilotage. La formalisation outrance (formulaires,
dmarche qualit fdre, dans le rgles, documents)
sens o elle porte une vision qui est Des contrles trop nombreux
communique et dont le progrs (baisse de confiance) et des cots trop
en est mesur. La dmarche qualit levs (non-utilisation optimale des
est un atout pour le management, ressources)
car elle devient un dfi atteindre Pas assez de cohrence entre la
collectivement. En cela elle est une dmarche et la culture dentreprise, une
cole dans le domaine de lcoute et de dmarche qualit pour faire bien
la communication. Non-priorisation des causes (analyse)
et des solutions (actions) qui ne

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 15


permettent pas de se concentrer Certes la crise conomique est passe
sur lessentiel et qui conduisent au par l, obligeant nous focaliser sur ce
gaspillage des ressources qui est essentiel. Mais comment ne pas
La multiplication et lempilement des tre surpris que les dmarches qualit,
dmarches (conduisant les oprateurs normalement gages de la qualit
faire des choix : thorie de lacteur des produits ou des services soient
stratgique) contre-productives ?
Manque de clart dans le choix et la Si la pertinence des mthodes qualit
dfinition des indicateurs dpend des qualiticiens, leur prise en
Utilisation insuffisante du bon sens et compte est de la responsabilit des
du savoir-faire du terrain remplacs par manageurs.
les procdures prescriptives
Valorisation et reconnaissance
D. Un outil pratique pour donner
insuffisantes ou inadaptes en interne
ou en externe envie dagir
Actions insuffisantes pour changer les La commission Valeur Ajoute des
strotypes et les images sociales de dmarches qualit a finalis ses travaux
lorganisation 2015 en proposant des fiches pratiques
Rigidit de la direction qui naccepte pour donner envie aux dcideurs de
pas de se remettre en cause sengager sur une dmarche qualit.
Suivi et adaptation insuffisante 3 fiches pour 3 parties prenantes cls :
des objectifs et actions qui savrent La Direction Gnrale, sans laquelle
inadapts lorganisation ne sengagera pas sur
Prise en compte insuffisante ou une dmarche qualit
inadapte de la Qualit de vie au travail
Les clients, sans lesquels la dmarche
(quilibre vie prive/Professionnelle,
qualit naurait aucun sens
risques psychosociaux, conditions de
travail, galit hommes-femmes) Le personnel, dont limplication est
indispensable lefficacit de toute
Tout ou partie de ces lments dmarche qualit.
de non-qualit ont particip ou
participent encore sa perte de
crdibilit Une forme de rejet est
clairement perceptible dans certaines
organisations qui conduit un blocage
des dirigeants.

16 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 Livre Blanc de la Qualit - Tome 1 - 16


Annexe 2
Quelques-unes des tudes existantes proches de notre sujet
(les manageurs et la qualit)

A. Qualit Performance et C. Enqute miroir Manageurs /


Management JULHIET salaris : dirigeants de grandes
consulting Learning Recruting entreprises sur le management
2013 BVA 2012
Objectif / mthode :
Objectif / mthode :
Dresser un tat des lieux de
Perceptions croises des
lvolution de lapproche qualit dans
manageurs et salaris
les organisations, pour mieux en
dessiner les contours quelle devrait Enqute ralise par internet.
prendre 1200 rpondants (800 salaris + 400
manageurs + 100 chefs dentreprises)
Entretiens en face face (15) et
questionnaires en ligne (100)

B. Etudes Afci / Andrh / Inergie sur


la communication managriale
2011
Objectif / mthode :
Dresser un panorama des pratiques
des entreprises en matire de
communication managriale (316
rpondants, professionnels de la
fonction RH ou communication)
Mesurer lappropriation de la stratgie
et sa dmultiplication par les manageurs
(823 rpondants manageurs)

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 17


Annexe 3
PRIORISATION DES ATTENTES
(test auprs de 26 manageurs)

DEMAIN ,JAIMERAIS...

La qualit fait partie de mes thmes rguliers


de communication

Selon moi, la qualit est un outil de


management

Pour moi, la qualit est un rel facteur de


dveloppement personnel

Jutilise rgulirement mes comptences qualit

Je connais la stratgie de mon organisme

La qualit est un axe prioritaire de la stratgie


de mon organisme

Je suis suffisamment form sur les dmarches


et outils qualit

Je connais les attentes et exigences de nos


clients internes

Je connais les attentes et exigences de nos


clients externes

Les objectifs qualit fixs par lorganisation


sont clairement dfinis

Ce que je vis professionnellement est cohrent


avec la stratgie de mon organisme

Je participe llaboration de la stratgie de


mon organisme

Pour raliser mes objectifs qualit, je dispose


des moyens suffisants

Nos clients peroivent la qualit de nos produits


et services la mesure de nos efforts

Tous les managers de mon organisme


simpliquent dans les dmarches qualit
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3

18 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2


36 INCONTOURNABLES AUTOUR DE
LA QUALIT ET DES PROCESSUS

MATURIT

Pour obtenir des performances durables, les


organismes grent leurs relations avec les parties
intresses, telles que les fournisseurs.
Les parties intresses ont une inuence sur les
performances d'un organisme. Des performances
durables sont plus susceptibles d'tre obtenues
lorsqu'un organisme gre ses relations avec les
parties intresses de manire optimiser leur
impact sur ses performances. La gestion des
relations avec son rseau de fournisseurs et de
partenaires a souvent une importance particulire.
>> EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES
Dterminer les parties intresses, leurs intrts
(= besoin & attentes) ainsi que leur impact
respectifs, par la mise en place de tableaux

6
recensant les parties intresses (clients ;
organisations syndicales ; CHSCT ; lus ;
fournisseurs ; etc) avec une valuation de leur
niveau de satisfaction.
Une analyse systmique type AMS (Analyse
Modulaire des Systmes) ou une vue hlicoptre
pour identier les parties intresses pertinentes

INCONTOURNABLES
, le Choix des parties intresses pertinentes pour
le SMQ en se basant sur l'approche risques /
opportunits (ne pas la prendre en compte si le
risque est faible)
Mener des enqutes an d'valuer leur satisfaction
et leurs attentes, analyser les rclamations.
AUTOUR DE LA
QUALIT
France Qualit - 2017

ET DES DCOUVREZ LE DPLIANT


www.qualiteperformance.org
PROCESSUS
Une ralisation du Think Tank Made in Qualit
Commission n3 : ISO 9001 v2015
Janvier 2017

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 19


LEADERSHIP / MANAGEMENT

Dirents modles permettent aux dirigeants dentreprises dassurer un pilotage ecace :


>> EFQM
LEuropean Fundation of Quality Management permet daligner dans une vision
partage lensemble des ressources (humaines ; matrielles ; nancires) latteinte
de la performance.
>> ISO 9001
La norme internationale ISO 9001:2015 constitue la plupart du temps la premire
approche qualit dune entreprise.
>> Business Process Management
Le BPM dcrit lapproche processus, utilise par la quasi-totalit des autres modles qualit.
Ce modle structure, optimise et pilote cette approche considre comme
incontournable pour grer une entreprise.
>> ISO 26000
La norme ISO 26000 propose des lignes directives pour un management responsable.

VALEUR AJOUTE

Lensemble des activits sont dcrites et modlises dans une cartographie des processus.
Aujourdhui le contexte conomique impose aux entreprises analyser et revoir les
activits faible valeur ajoute et donc optimiser leurs processus (ecience).

INCONTOURNABLES QUALITE PROCESSUS


ET DES
DE LA

HIP MANAGEM CE OPRATIONN RATION CONTIN


DERS ENT LLEN LIO UE
LEA XCE ELL AM
E

VALE U R AJO UTE PILOTAGE M ATU RIT


20 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2
EXCELLENCE OPRATIONNELLE

>> Lean Six Sigma


Modle issu des constructeurs automobiles amricain et japonais se gnralise dans
lindustrie et plus rcemment dans les services.
Il permet damliorer la uidit (suppression des gaspillages) et de rduire la
variabilit (amlioration de la productivit).
Le Lean Six Sigma propose plusieurs outils oprationnels dployer sur des chantiers de
production : mangement visuel des quipes ; rsolutions de problmes (A3).
>> Capability Maturity Model Integration
Le CMMI est un modle international utilis par les directions informatiques qui liste
22 domaines de processus rpartis en 4 catgories.

PILOTAGE

Le Business Process Management (BPM) propose un certain nombres doutils


structurants qui font dsormais rfrence dans la plupart des entreprises quel que
soit le rfrentiel qualit utilis. Il sagit de :
La revue de processus et la revue de direction sont des supports du management
permettant au top et au middle management de raliser une revue de lactivit des
processus 360 degrs. On distingue les revues des processus de ralisation du
produit/service (ceux qui gnrent la valeur ajoute directe) des processus de
management et supports (gnrant de valeur ajoute indirecte : RH ; nances).
>> EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES
Chaque revue comporte deux ou trois indicateurs de rsultats permettant de mesurer
que le processus atteint son objectif tel que dni par la nalit du processus.
Par exemple pour un restaurant, lobjectif du processus Raliser le service
pourrait tre de 100 repas par jour servir avec une attente client de 10 minutes
maximum et un taux de satisfaction client de 98%.
Les revues intgrent gnralement les rsultats, les actions, les risques, le contrle
interne/audit, linnovation ; les moyens ; lamlioration continue etc.
>> RISQUES SI VOUS NE FAITES PAS
Les principes de pilotage ne sont pas communiqus lensemble du personnel
(notion dEpowerment) et donc insusamment compris dans lensemble de ses
constituantes. Le risque est donc un partage insusant des enjeux, un moindre
engagement voire des conits sociaux (lactualit est remplie de ces exemples
dentreprises, de toutes tailles dailleurs, qui ont failli).Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 21
AMLIORATION
AMLIORATIONCONTINUE
CONTINUE

DesDesrsultats
rsultatscohrents
cohrents et et
prvisibles sont
prvisibles obtenus
sont de manire
obtenus plusplus
de manire ecace et et
ecace
eciente
eciente lorsque lesles
lorsque activits sont
activits comprises
sont et gres
comprises comme
et gres commedesdes
processus
processus
corrls fonctionnant comme un systme cohrent.
corrls fonctionnant comme un systme cohrent.
Le systme de management de la qualit est constitu de processus corrls.
Le systme de management de la qualit est constitu de processus corrls.
Comprendre comment des rsultats sont obtenus par ce systme, y compris
Comprendre comment des rsultats sont obtenus par ce systme, y compris
l'ensemble de ses processus, ressources, matrise et interactions, permet
l'ensembled'optimiser
l'organisme de ses processus, ressources, matrise et interactions, permet
ses performances.
l'organisme d'optimiser ses performances.

>> EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES


Un>>choix
EXEMPLES DE BONNES
de processus PRATIQUES
adapts aux besoins et attentes du client : avant de
seUn choix
lancer de processus
dans adapts
la description aux besoins
des processus et pertinent
il est attentes du
declient : avant
recueillir les de
se lancer
besoins et dans la description
attentes du client des processus
et de dcrire ilensuite
est pertinent de recueillir
les processus qui les
besoins et
rpondent attentes
ces du client et de dcrire ensuite les processus qui
attentes.
Il rpondent ces
existe ensuite unattentes.
ensemble de bonnes pratiques sur la description des
Il existe ensuite
processus, un ensemble
car une bonne de bonnes
description pratiques
des processus sur la
permet description
d'identier les des
processus,
facteurs de car une bonne
russite quantdescription des processus permet
leur fonctionnement (pilote,d'identier
mission, les
facteursressources,
objectifs, de russite quantd'entre
donnes leuretfonctionnement
de sortie, ). (pilote, mission,
objectifs, ressources, donnes d'entre et de sortie, ).

>> RISQUES SI VOUS NE FAITES PAS


Le>> RISQUES
risque SI VOUSunNE
est de construire FAITES
systme PAS
de management avec des processus tels
Le risque
quils sont etest
nondeunconstruire
systme deun management
systme de management avec des
optimis construit processus
en fonction de tels
quils sont client,
l'orientation et nondeunses
systme dede
attentes, management
ses besoins. optimis construit en fonction de
l'orientation client, de ses attentes, de ses besoins.

>> EXEMPLES DINDICATEURS


>> de
Taux EXEMPLES
ralisationDINDICATEURS
des revues de processus. Taux de rsolution des non
conformits.
Taux de ralisation des revues de processus. Taux de rsolution des non
conformits.

22 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2


MATURIT

Pour obtenir des performances durables, les organismes grent leurs


relations avec les parties intresses, telles que les fournisseurs.
Les parties intresses ont une inuence sur les performances d'un
organisme. Des performances durables sont plus susceptibles d'tre
obtenues lorsqu'un organisme gre ses relations avec les parties
intresses de manire optimiser leur impact sur ses performances. La
gestion des relations avec son rseau de fournisseurs et de partenaires a
souvent une importance particulire.

>> EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES


Dterminer les parties intresses, leurs intrts (= besoin & attentes)
ainsi que leur impact respectifs, par la mise en place de tableaux
recensant les parties intresses (clients ; organisations syndicales ;
CHSCT ; lus ; fournisseurs ; etc) avec une valuation de leur niveau de
satisfaction.

Une analyse systmique type AMS (Analyse Modulaire des Systmes)


ou une vue hlicoptre pour identier les parties intresses
pertinentes, le Choix des parties intresses pertinentes pour le SMQ en
se basant sur l'approche risques / opportunits (ne pas la prendre en
compte si le risque est faible).

Mener des enqutes an d'valuer leur satisfaction et leurs attentes,


analyser les rclamations.

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 23


4
EFQM, iso 9001 et iso 14001

1. Introduction et dmarche
Objectifs des documents considrs en dmontrer la pertinence. Les objectifs
des normes sont formaliss dans leurs
Le modle dexcellence EFQM est
chapitres introductifs :
un guide lusage des dirigeants qui
ISO 9001 : dmontrer laptitude de
souhaitent piloter leur organisation
lorganisme fournir rgulirement
dans toutes ses dimensions et mettre
un produit conforme aux exigences
en place un systme de management
de ses clients et aux exigences
pleinement holistique . La dernire
lgales et rglementaires applicables
version oprationnelle du modle date
et accrotre la satisfaction de ses
de 2013.
clients
Les normes ISO 9001 et ISO 14001 ISO 14001 : grer les responsabilits
sont des guides lusage des entreprises environnementales de lorganisme
pour la mise en place et lentretien de dune manire qui contribue au pilier
leur SMQ, mais aussi des rfrentiels de environnemental du dveloppement
certification pour celles qui souhaitent durable.

24 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2


La dernire version oprationnelle des
deux normes a t mise en application
en septembre 2015.

Cible de comparaison
Les normes ISO 9001 et ISO 14001
prsentent dsormais une structure
commune, dite HLS (High Level
Structure), afin de permettre aux
organismes qui le dsirent de mettre
en place et piloter leur systme de
management dans sa dimension qualit
(SMQ), mais aussi dans sa dimension
environnementale (SME).
Afin de dfinir un primtre de
comparaison le plus pertinent possible,
le modle dexcellence EFQM est donc
rapproch dans le prsent document
du corpus normatif ISO 9001 / ISO 14001.

Dmarche adopte
> Introduction et dmarche
> Identification des lments de
comparaison dans les structures
documentaires respectives :
Elments de bonnes pratiques
dans le modle dexcellence EFQM
Exigences et recommandations
des normes ISO 9001 et ISO 14001
(cf. partie introductive de la norme
ISO 9001)
> Distributions respectives du contenu
des normes ISO sur les diffrents sous-
critres du modle EFQM, et des
facteurs et rsultats EFQM dans les
normes ISO
> Analyse quantitative : Taux de
recouvrement du modle EFQM par
les normes ISO 9001 et 14001
> Analyse intgre : rponse
des normes ISO aux concepts
fondamentaux dexcellence EFQM
> Synthse et conclusion

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 25


2. Structure documentaire
Les tableaux ci-aprs dtaillent la structure documentaire du modle dexcellence
EFQM et des normes ISO 9001 et ISO 14001, ainsi que les lments de bonnes pratiques
ou les exigences [et recommandations] associes.

EFQM Bonnes
Pratiques
Leadership
1a Dveloppement de la mission, la vision, les valeurs et thique, exemplarit
7
des dirigeants
1b Dfinition, contrle, valuation et pilotage du SM 11
1c Implication auprs des parties prenantes externes 6
1d Renforcement de la culture de lexcellence au sein du personnel 7
1e Flexibilit de lorganisaton et gestion du changement 7

Stratgie
2a Comprhension des besoins et attentes des parties prenantes et de lenvironnement 6
2b Comprhension de la performance et des capacits internes 7
2c Stratgie et politiques dveloppes, rvalues et mises jour 7
2d Stratgie et politiques communiques, mises en uvre et pilotes 9

Personnel
3a Gestion des RH et soutien de la stratgie 9
3b Dveloppement des comptences et des connaissances 5
3c Management, responsabilisation et implication du personnel 5
3d Communication efficace dans toute lorganisation 5
3e Rcompense et reconnaissance du personnel 6

Partenariats et ressources
4a Gestion dans loptique dchanges durablement profitables 5
4b Gestion des ressources financires en vue dune scurit et rentabilit durables 5
4c Gestion responsable des quipements, matriels et ressources naturelles 5
4d Technologie en soutien de la stratgie 4
4e Information en soutien de la prise de dcision et renforcement des capacits
7
de lorganisation

26 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2


EFQM (suite) Bonnes
Pratiques
Processus, produits et services
5a Processus conus pour optimiser la valeur pour les parties prenantes 7
5b Produits et services dvelopps pour optimiser la valeur pour les clients 4
5c Produits et services commercialiss de manire efficace 4
5d Produits et services labors, dlivrs, grs 5
5e Gestion et mise en valeur des relations avec les clients 6

Rsultats pour les clients


6a Mesures de perception
7
6b Indicateurs de performance

Rsultats pour le personnel


7a Mesures de perception
7
7b Indicateurs de performance

Rsultats socitaux
8a Mesures de perception
7
8b Indicateurs de performance

Rsultats cls dactivit


9a Rsultats stratgiques
7
9b Indicateurs de performance oprationnelle

TOTAL 177

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 27


Exigences
ISO 9001 & 14001
versions 2015 ISO ISO
9001 14001
Contexte de lorganisation
4.1 Lorganisme et son contexte 2 2
4.1 Besoins et attentes des parties prenantes 3 3
4.3 Domaine dapplication du SMQ 7 9
4.4 SMQ 12 -

Leadership
5.1 Leadership et engagement 13 9
5.2 Politique 7 8
5.3 Rles, responsabilits et autorits 6 3

Planification du SMQ
6.1 Actions face aux opportunits et aux risques 8 23
6.2 Objectifs qualit et planification 14 13
6.3 Planification des modifications 5 -

Support
7.1 Ressources 17 1
7.2 Comptences 4 5
7.3 Sensibilisation 4 4
7.4 Communication 5 11
7.5 Information documentes 13 12

28 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2


Exigences
ISO 9001 & 14001 (suite)
versions 2015 ISO ISO
9001 14001
Ralisation des activits oprationnelles
8.1 Ralisation des activits professionnelles 9 10
8.2 Exigences des produits et services 19 8
8.3 Conception et dveloppement 36 -
8.4 Matrise des prestations extrieures 21 -
8.5 Production et prestation de service 26 -
8.6 Libration du produit et du service 5 -
8.7 Matrise des lments de sortie non conformes 12 -

valuation des performances


9.1 Surveillance, mesure, analyse et valuation 16 16
9.2 Audit interne 10 9
9.3 Revue de direction 17 21

Amlioration
10.1 Gnralits 4 1
10.2 Non conformits et actions correctives 12 11
10.3 Amlioration continue 2 1

TOTAL 309 180

Structure documentaire commune


aux deux normes ISO en version 2015

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 29


3. Distribution ISOs > EFQM
Le tableau ci-dessous prsente une distribution logique des chapitres des normes
ISO 9001 et ISO 14001 sur les diffrents sous-critres du modle dexcellence EFQM :
les chapitres en noir sont communs aux deux normes ISO
les chapitres en bleu sont spcifiques lISO 9001
ceux en vert sont propres lISO 14001

EFQM 2013 ISO 9001 & 14001 : 2015

Leadership
Dveloppement de la mission, la vision, les valeurs et thique,
1a 4.1 - 4.3 - 5.1
exemplarit des dirigeants
4.3 - 4.4 - 5.1 - 5.2 - 5.3 - 6.1 - 6.2 - 6.3
1b Dfinition, contrle, valuation et pilotage du SM
- 8.2 - 9.1 - 9.2 - 9.3 - 10.1 - 10.2 - 10.3
1c Implication auprs des parties prenantes externes 4.2 - 7.1 - 8.2 - 8.5

1d Renforcement de la culture de lexcellence au sein du personnel 5.1 - 7.1 - 7.2

1e Flexibilit de lorganisation et gestion du changement 5.3

Stratgie
Comprhension des besoins et attentes des parties prenantes et
2a 4.2 - 4.3 - 8.3 - 8.5 - 10.1
de lenvironnement
2b Comprhension de la performance et des capacits internes 6.2
5.2 - 6.1 - 6.2 - 6.3 - 7.5 - 8.2 - 9.1 - 9.2 -
2c Stratgie et politiques dveloppes, rvalues et mises jour
9.3 - 10.1 - 10.2 - 10.3
2d Stratgie et politiques communiques, mises en uvre et pilotes 4.3 - 5.2 - 5.3 - 7.3 - 7.4 - 7.5

Personnel
3a Gestion des RH et soutien de la stratgie 5.1

3b Dveloppement des comptences et des connaissances 5.1 - 7.1 - 7.2

3c Management, responsabilisation et implication du personnel 5.1 - 7.3

3d Communication efficace dans toute lorganisation 6.2 - 7.3 - 7.4 - 7.5 - 9.2 - 9.3

3e Rcompense et reconnaissance du personnel

Partenariats et ressources
4a Gestion dans loptique dchanges durablement profitables 4.4 - 6.1 - 6.2 - 7.1 - 8.1
Gestion des ressources financires en vue dune scurit et
4b 6.1 - 6.2 - 7.1 - 9.2 - 9.3
rentabilit durables
4c Gestion responsable des quipements, matriels et ressources naturelles 5.1 - 6.1 - 6.2 - 7.1

4d Technologie en soutien de la stratgie 4.2 - 6.2 - 7.1 - 8.5


Information en soutien de la prise de dcision et renforcement des 7.1 - 8.1 - 8.2 - 8.3 - 8.4 - 8.5 - 8.6 - 8.7 -
4e
capacits de lorganisation 9.1 - 9.2 - 9.3 - 10.1 - 10.2 - 10.3

30 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2


EFQM 2013 (suite) ISO 9001 & 14001 : 2015

Processus, produits et services


Processus conus pour optimiser la valeur pour les parties 4.4 - 5.1 - 8.1 - 8.2 - 8.3 - 8.4 - 8.5 - 10.1
5a
prenantes - 10.2 - 10.3
Produits et services dveloppes pour optimiser la valeur pour 4.3 - 8.1 - 8.2 - 8.3 - 8.4 - 8.5 - 10.1 -
5b
les clients 10.2 - 10.3
5c Produits et services commercialiss de manire efficace 8.1 - 8.2 - 8.3 - 8.4 - 8.6 - 8.7

5d Produits et services labors, dlivrs, grs 8.5 - 8.6 - 8.7

5e Gestion et mise en valeur des relations avec les clients 8.2 - 8.5 - 8.6 - 8.7

Rsultats pour les clients


6a Mesures de perception 9.1 - 9.2 - 10.1 - 10.2 - 10.3

6b Indicateurs de performance 9.1 - 9.2 - 10.1 - 10.2 - 10.3

Rsultats pour le personnel


7a Mesures de perception

7b Indicateurs de performance

Rsultats socitaux
8a Mesures de perception 9.1 - 9.2 - 9.3 - 10.1 - 10.2 - 10.3

8b Indicateurs de performance 4.4 - 9.1 - 9.2 - 9.3 - 10.1 - 10.2 - 10.3

Rsultats cls dactivit


9a Rsultats stratgiques 9.1 - 9.2 - 9.3 - 10.1 - 10.2 - 10.3

9b Indicateurs de performance oprationnelle 4.4 - 9.1 - 9.2 - 9.3 - 10.1 - 10.2 - 10.3

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 31


4. Les facteurs EFQM
dans les normes ISO

Les deux normes ISO 9001 et 14001 sont pleinement incluses dans le modle EFQM.
Elles ne contiennent ou nabordent pas de thmes ou de points spcifiques sinscrivant
en dehors du champ dexploration du modle dexcellence.
Un certain nombre de thmes ou de point abords dans les facteurs de lEFQM
font toutefois dfaut ou sont traits trs partiellement dans les deux normes ISO. Les
principaux manques sont rcapituls dans le tableau ci-dessous.

Sous-
FACTEURS EFQM critre PRINCIPAUX MANQUES ISO 9001 & 14001

La vision fondant les valeurs de lorganisation et les principes de dclinaison de la


1a
stratgie nest pas aborde, de mme que lthique et lexemplarit des dirigeants.
Le renforcement de la culture dexcellence au sein du personnel nest adress
1d
Leadership quindirectement par quelques exigences.
La flexibilit et la capacit de lorganisation aborder et grer les changements ne
1e sont pas abordes sous langle dune approche spcifique relaye par des processus
et des mthodes.
Si la stratgie exploite certains facteurs de performance, sa dfinition, son
2b management et sa rvision ne sappuient pas sur un processus spcifique, mettant
Stratgie en jeu tous les potentiels internes et opportunits externes de lorganisation.
La veille concurrentielle nest pas identifie comme une activit structurante pour la
2c
dfinition de la stratgie .
Il nest pas tabli de lien contributif clair entre la politique et les plans RH de
3a
Personnel lorganisation et sa stratgie.
3e Le volet reconnaissance et valorisation du personnel nest pas trait.
La gestion des ressources financires nest pas aborde en tant que volet spcifique
4b
contributif la prennit de lorganisme.
Partenariats et La gestion des biens, quipements et matriels nest pas aborde sous langle de la
4c
ressources responsabilit socitale, notamment travers leur cycle de vie.
La gestion des biens, quipements et matriels nest pas aborde sous langle de la
4d
responsabilit socitale, notamment travers leur cycle de vie.
Lcoute du march est aborde travers lcoute du contexte des diffrents
Processus, pro- segments de clientle, et non dans le cadre dune approche systmique visant
5a
duits et services anticiper lvolution politique, rglementaire, conomique, technologique et
concurrentielle de lcosystme de lorganisme.

32 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2


5. Les rsultats EFQM
dans les normes ISO

De mme, les exigences ISO 9001 et 14001 ne couvrent pas totalement les thmes et
bonnes pratiques EFQM pour ce qui concerne la mesure des rsultats de lorganisation
(indicateurs de perception et de performance), dans toutes ses dimensions
oprationnelles, conomiques, socitales Les principaux manques sont rcapituls
dans le tableau ci-dessous.

Sous-
FACTEURS EFQM critre PRINCIPAUX MANQUES ISO 9001 & 14001

Les mesures de perception du niveau de satisfaction des clients ne sont que


Rsultats pour les partiellement abordes, au profit des mesures de performance traduisant
6a
clients directement ou indirectement le niveau de conformit des produits et services
dlivrs.
Le niveau dadhsion et de satisfaction du personnel quant la stratgie, aux
7a politiques mises en uvre, laction directoriale et managriale ne sont pas
Rsultats pour le abords.
personnel Les approches, mthodes mettre en uvre pour mesurer la performance de
7b lorganisme vis vis de son personnel ne sont pas identifis en tant quexigences
ISO.
La norme ISO 14001 couvre le volet environnemental de la politique managriale
Rsultats 8a et de lorganisme, mais le volet socital (place et contribution dans le systme socio-
socitaux 8b
conomique) est presque totalement pass sous silence*.
Lidentification des liens de causalit organisation / performance nest pas
9a
Rsultats de prsente comme un critre de choix et de priorisation des rsultats observer.
lactivit La prennit des rsultats ne figure pas en tant quobjectif du systme de
9b
management dmontrer au travers des rsultats observs.

* Cest langle de management cibl par la norme ISO 26000 Ce qui dmontre encore quil faut empiler les normes ISO pour rpondre la
couverture holistique du systme de management par le modle dexcellence EFQM !

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 33


6. Le taux de recouvrement de lEFQM
par les normes ISO
A partir des constats tablis et des manques identifis, il est possible de dterminer,
un taux de recouvrement du modle EFQM par les normes ISO 9001 et ISO 14001.
Une telle approche est propose dans le graphique ci-dessous.

100%

80%
75%
60%
60% 50%
50%
40% 40% 40% 40%
40%
25%

20%

0%
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gie

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Le

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R

su

su
su

R
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EFQM 2013 ISO 9001:2015 + ISO 14001:2015 ISO 14001:2015

Le taux moyen de recouvrement des 5 critres facteurs de lEFQM par les normes
ISO atteint 50%.
Le taux moyen de recouvrement des 4 critres rsultats de lEFQM par les normes
ISO atteint 43,75%. Il est limit 31,25% si lon considre la seule norme ISO 9001 (volet
environnemental couvert par la norme ISO 14001).
Sur cette base, une organisation satisfaisant lensemble des exigences ISO 9001 /
ISO 14001 version 2015 atteindrait un score denviron 470 points/1000 dans le cadre
dune valuation EFQM. Ce score serait ramen 420 points en considrant la seule
norme ISO 9001.
Il tait couramment admis que la version 2008 de la norme ISO 9001 permettait
datteindre un score denviron 400 points EFQM. La faible progression sexplique par
le fait que la version 2015 a notoirement renforc des points dj traits dans la version
2008, sans aborder lensemble des leviers de performance des organisations au-del de la
recherche de la pleine matrise de la qualit des produits et des services quelles dlivrent.

34 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2


7. Les concepts fondamentaux
dexcellence EFQM dans les normes ISO
Les 8 concepts fondamentaux dexcellence, dfinis dans le modle EFQM version
2013, permettent une approche dynamique du systme de management travers
linteraction naturelle des diffrents facteurs de performance. Le tableau ci-dessous
propose une vision de la rponse apporte par les normes ISO version 2015 aux
concepts dexcellence EFQM.

Concepts Sous-
fondamentaux critre
Rponse dans les normes ISO 9001 & 14001
dexcellence consid-
rer
EFQM
Apporter de Lapproche processus est solide et permet une bonne maitrise des produits et
la valeur aux 5b, 5c, services dlivrer. Le management de la relation avec les clients est cependant peu
5d, 5e
clients dvelopp.
La veille concurrentielle nest pas clairement aborde. La stratgie nest pas
Crer un avenir 1a, 1c, 1e, clairement fonde sur les besoins et attentes de toutes les parties prenantes
2c, 4b,
durable internes et externes. La gestion durable des ressources financires et des
4c, 5b
partenariats est peu dveloppe.
Russir par La gestion et la planification des ressources humaines ne rpondent pas au niveau
le talent des 3b, 3c, dadhsion, dimplication et de responsabilisation du personnel dans un contexte
3d, 3e
collaborateurs dexcellence. Les principes et moyens de reconnaissance sont absents.
Favoriser la Les approches, moyens et ressources ddies linnovation ne sont pas
crativit et 1e, 2d, clairement requis et identifis comme leviers de performance. Le management du
3c, 4e
linnovation changement nest pas trait.
Diriger
Le leadership est trait de faon restrictive, au seul plan du management de la
avec vision, 1a, 1c, qualit. Les notions dengagement, dexemplarit et de motivation ne sont pas ou
inspiration et 1d, 1e
peu abordes.
intgrit
1e, 2a, La flexibilit de lorganisation nest pas clairement dveloppe. Le lien entre
Manager avec
2d, 3a, politique RH et stratgie nest pas clairement tabli. Lapport des nouvelles
agilit
4d, 5a technologies et du SI est peu abord.
Lapproche ne dpasse pas la recherche doptimisation de la supply chain et de son
Dvelopper les 1c, 2b, management. Les capacits ou potentiels de lorganisation ne sont pas recherchs,
capacits organi- 2d, 3d,
sationnelles puis exploits en tant quopportunits de dveloppement, au-del de la rponse
4a, 5d
aux missions et objectifs de lorganisation.
Soutenir des 1b, 1c, 2a, Les principes damlioration continue sont tangibles, mais le SI nest pas positionn
rsultats 2c, 2d, comme un outil daide la prise de dcision et de management des connaissances.
remarquables 4e Le dveloppement des partenariats (recherche dopportunits) nest pas cibl.
* Cf. modle dExcellence EFQM 2013 ( Intgration des concepts fondamentaux dans les critres page 24)

Limpact des manques identifis lors de lanalyse statique (recouvrement critre par
critre) est nettement plus important dans le cadre dune observation plus transversale
de la performance attendue du systme de management.

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 35


8. Synthse
> Les normes ISO 9001 et ISO 14001, > La note obtenue lors dune valuation
dans leur version 2015, sont totalement EFQM tmoigne du niveau de maturit
contenues dans le modle dexcellence dune organisation considre et permet
EFQM 2013. Tous les domaines traits de mettre en lumire les points faibles
dans les deux normes sont abords dans de son systme de management.
le modle. La comparaison avec les meilleures
pratiques trace les perspectives
> La version 2015 des normes ISO porte
damlioration.
un accent particulier sur lapproche
processus. Elle dtaille ainsi les > Le niveau gnral dune organisation
personnes ou fonctions mobiliser, les peut tre apprci travers lchelle de
informations traiter et les documents valeur suivante :
produire pour tous les processus cls du Niveau 1 moins de 250 points
systme de management de la qualit, EFQM : contrle qualit des
dans une perspective de matrise des produits et services dlivrer
risques et damlioration continue.
Niveau 2 entre 250 et 400 points
> Les normes ISO se prsentent donc EFQM : vers un systme intgr de
comme des modus operandi quil management de la qualit
convient de suivre pour oprationnaliser Niveau 3 entre 400 et 650
et piloter chacun des processus points EFQM : vers un systme de
ncessaires au bon fonctionnement management global de lorganisation
dune organisation considre et la
Niveau 4 plus de 650 points
satisfaction de ses clients.
EFQM : vers la comparaison et le
> Le modle dexcellence EFQM aborde benchmark
une vaste tendue de thmes visant la
> Les 470 points potentiels atteints par
recherche de lexcellence conjugue des
une organisation ISO 2015 compliante
mthodes et des rsultats. Les thmes
traduisent donc un niveau dintgration
abords dpassent largement les
encore parcellaire du systme de
exigences portes par les normes ISO en
management global.
version 2015. Les leviers ou facteurs
de performance sont illustrs au travers > Dans tous les cas de figure, une
des meilleures pratiques collectes au bonne performance globale (ou un
sein des organisations performantes. bon classement) dans le cadre dun
benchmark avec des entreprises
> Le modle dexcellence EFQM se
concurrentes ou de domaine dactivit
prsente donc comme un vademecum
connexe, peut assurer ou renforcer la
utilisable pour considrer toutes les
reconnaissance externe de lorganisation
dimensions du systme de management
considre.
dune organisation considre, dans
une perspective de confrontation aux
meilleures pratiques.
36 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2
9. Conclusion
> La version 2015 des normes ISO 9001
et ISO 14001 noffre pas encore une
couverture complte du systme de
management des organisations. Si les 7
principes de management de la qualit
de lISO 9001 version 2015* semblent
rpondre aux 8 concepts dexcellence
EFQM, ils demeurent incomplets pour :
Mettre en place et piloter un
systme de management dans toutes
ses dimensions et composantes.
Rpondre pleinement aux
obligations de responsabilisation
socitale des organisations.
Inscrire les organisations dans une
perspective de confrontation aux
meilleures pratiques de place ou de
march.
* Orientation client, leadership, implication du
personnel, approche processus, amlioration
continue, prise de dcision fonde sur des
preuves, management des relations avec les
parties intresses.

> Ladoption du modle dexcellence


EFQM permet clairement de
dpasser les exigences des normes
ISO 9001 et ISO 14001 en constituant
un systme de management intgr
qui englobe les normes de qualit, de
scurit, denvironnement Certaines
entreprises vont encore plus loin et font
le choix de crer leur propre systme de
management, bas sur la structure et les
prceptes du modle EFQM.

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 37


5
QUALIT & RSE

1. Introduction
Un an aprs la parution du premier Livre tions intresss une TPE qui, en mettant
blanc du think tank made in qualit, o en est en pratique la RSE, allait naturellement vers
la commission Qualit et Responsabilit un certain management de la qualit. Notre
socitale ? commission concluait alors que la synergie
Qualit et RSE tait avre et que les deux
Dans le tome 1 de janvier 2016, elle dmarches contribuaient au progrs des
avait soulign la fois la diffrence et la entreprises.
complmentarit des deux dmarches
Qualit et RSE. Sappuyant sur deux cas Deux engagements ponctuaient notre
rels dentreprises, notre commission avait synthse de janvier 2016 : senrichir de
dabord montr comment une PME pouvait nouvelles comptences et tre connecte
passer dun management classique de la des initiatives dexprimentation . Le
qualit une dmarche largie et ouverte but des quelques pages qui suivent est de
lensemble de ses parties prenantes. Curieux montrer comment nous avons donn suite
de dcouvrir le parcours inverse, nous nous ces engagements.

38 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2


2. Nos travaux en 2016
Elargir notre champ de rflexion et leur dmarche RSE par le Club Rodin
dobservation, tel fut notre fil conducteur (think tank de la FIEEC, Fdration des
pour respecter le double engagement industries lectriques et lectroniques)
de dbut danne. La non disponibilit ont accept que leurs propos soient
en 2016 de la plupart des participants repris par la commission Qualit-RSE du
de la commission 2015 nous donna think tank de France Qualit.
lopportunit douvrir le groupe de travail
des profils diffrents, notamment des Enfin, trois autres entreprises avaient
enseignants-chercheurs. Les nouveaux fait lobjet darticles dans la revue
arrivants tant professionnellement Echanges de France Qualit. Ces articles
connects diffrentes entreprises, ayant abord la complmentarit des
ctait alors loccasion galement dmarches Qualit et RSE, il nous parut
denrichir notre panel de cas pratiques. opportun den citer quelques extraits
A linstar de la commission 2015, la pour complter notre panel. Il sagissait
nouvelle quipe ciblait ses travaux sur des entreprises Berner (produits
les petites et moyennes entreprises et de fixation), Legallais (quincaillerie
organisations. industrielle) et Tournus (quipements de
cuisines professionnelles).
Des interviews furent menes auprs
dentits correspondant la cible La diversit des activits des
et, grce lintervention de lun des organisations interviewes et de leurs
membres de la commission engag situations managriales ont permis une
dans dautres travaux associatifs, approche qualitative la fois varie et
nous pmes complter notre panel riche denseignements.
par une liste dentreprises lies une
fdration professionnelle. Au total,
une vingtaine de PME-TPE et une Les mthodes dapproche
association constiturent notre champ
dinvestigation. Les cinq entreprises interviewes
directement par les membres de la
commission ont accept un entretien en
Les entreprises tmoins face face sur la base dun questionnaire
ouvert. Ce questionnaire concernait leurs
Ont t directement interviewes par les dmarches Qualit et RSE, le cas chant,
membres de la commission : Aremacs et tait structur selon les principales
(association environnementale), Camif interrogations classiques du QQOQCCP
(vente sur Internet), Del (distributeur : Quoi / Qui / Pourquoi / Comment / etc.
lectronique), Einea (ingnierie Ainsi apparaissait, au fil de lentretien, la
lectronique) et Hautier (transport). gense et la constitution des dmarches
de Qualit et/ou de RSE. Quelles
Dautres PME-TPE interviewes sur personnes ou fonctions de lentreprise en

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 39


taient actrices, quels avantages en avait du Management public et politique)
tirs lentreprise, quelles difficults elle appointe par le Club Rodin.
avait rencontres tels taient les points
abords. Quant aux trois entreprises cites comme
tmoins dans le magazine Echanges
Parmi la cinquantaine de PME-TPE n 27 paru lt 2015, elles avaient
interviewes par le Club Rodin sur leur t laurates de trophes dcerns par
dmarche RSE, nous avions choisi celles les associations rgionales de France
qui, paralllement, avaient galement Qualit. Leur point commun tait
une dmarche Qualit. Celles-ci lvolution progressive de leurs systmes
avaient t questionnes par une de management vers la RSE.
stagiaire de lIsmap (Institut suprieur

3. Les premiers enseignements


Riche des tmoignages de la vingtaine La synthse qui suit sappuie, pour ce
dentreprises approches directement point fin 2016, essentiellement sur les
ou indirectement, notre synthse a t cinq interviews ralises directement par
structure en trois parties : les membres de la commission et sur les
1/ les dmarches Qualit et/ou RSE, trois articles de la revue Echanges. Il nous
et leur synergie ; a sembl opportun de mettre surtout en
exergue le verbatim des interviews.
2/ la faon de mener ces deux
dmarches complmentaires ;
3/ les recommandations de la
commission, essentiellement
fondes sur les propos des
interviews.

40 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2


1/
Qualit et RSE : quelle synergie ?

Avant dtayer la synergie des deux Diffrentes acceptions de la RSE :


dmarches, il tait ncessaire de
dfinir chacun des termes. Plutt que
prsenter des dfinitions normatives Cest plutt une philosophie qui permet
nos interviews, nous leur avons laiss la de piloter la stratgie de lentreprise dans
parole. Ils se sont prts au jeu les meilleures conditions puisquelle limite les
impacts ngatifs et met en valeur lhumain
au cur de son dispositif.
Einea

Une dfinition de la qualit qui volue : Amliorer nos performances, mais


deux exemples en termes de dveloppement durable,
denvironnement, de dmarche citoyenne. /
Quel est notre vritable rle dans la
socit. [] Cest peut-tre l la vritable
La notion de qualit a volu. Aujourdhui dmarche de RSE : quel rle veut-on donner
chez nous on parle de management par la lentreprise ?
qualit. Le management par la qualit cest
Hautier (2 rpondants)
structurer lorganisation de lentreprise []
et ainsi garantir nos clients que lon fait ce
que lon dit et quon dit ce que lon fait. La
Tout doit tendre vers des relations bases
dmarche qualit cest aussi rester ouvert
sur le respect de ltre humain et de
aux attentes clients et tre arm pour
lenvironnement, dans un but de durabilit.
mieux y rpondre.
Legallais
Hautier
Nos valeurs sorganisent autour de la
sant et la scurit de nos salaris, la
progression permanente des comptences
Les trois axes de la qualit sont le respect internes, Notre croissance saccompagne
des engagements , des produits crs pour dune dmarche de progrs continue.
durer et une installation rapide et sans Selon les objectifs de notre dmarche RSE,
tous les partenaires internes et externes
surprise .
deviennent gagnants dans leur relation
Tournus Equipement avec lentreprise.
Tournus Equipement

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 41


Mme si les normes ISO ont t voques Je ne vois pas comment lentreprise peut
lors des interviews, ce ne sont pas leurs entrer dans une dmarche RSE sans tre
dfinitions qui sont cites. Il apparat dans un mode de management par la
que chaque entreprise sapproprie les qualit. / La dmarche RSE va nous
concepts sa faon. Pour la qualit, aider basculer la version 2015 de la
les deux exemples de dfinitions sont norme ISO 9001.
pragmatiques, certes centres sur le Hautier
client mais apportant une relle valeur
ajoute lentreprise (gestion des
dcisions, ractivit, performances Au-del de notre management
du produit). Quant aux acceptions performant de la qualit, le trophe RSE
du vocable RSE, elles ont deux points nous a permis de faire un diagnostic objectif
communs : la focalisation sur les aspects de tous les engagements et valeurs sociales
humains et, plus globalement, lattention et environnementales de notre entreprise.
accorde aux parties prenantes. Tournus Equipement

La synergie entre les dmarches Qualit


et RSE apparat dj en filigrane dans les Cette synergie semble donc sexpliquer
dfinitions qui prcdent. Elle est rvle deux niveaux.
par les rponses des interviews la
question sur la complmentarit Qualit- Le premier est global, li la mise
RSE en place dune dmarche destine
satisfaire des engagements stratgiques
La mise en place et le maintien du systme
de lorganisation et assurer un parcours
de management intgr QSE constituent un
socle solide pour construire une dmarche
progressif pour les atteindre. Qualit et
de dveloppement durable. RSE sont deux dmarches qui sinscrivent
Berner dans ce cadre et peuvent de ce fait
senrichir mutuellement.

Le deuxime niveau de synergie est li


Il existe un lien trs fort entre qualit et une certaine forme dinterdpendance.
RSE : pas de qualit sans attention. Il faut Le management de la qualit peut
un lien fort et des relations fortes entre les faciliter la mise en uvre dune
acteurs. La qualit est la rsultante de la RSE dmarche RSE et, un degr moindre,
: qualit dans les relations on apporte un
la rciproque peut tre vraie. En effet,
service et on rend les produits de qualit.
la qualit bnficie dune antriorit
Camif
qui a confr une certaine maturit
aux outils et aux dispositifs pratiques
de mise en uvre. Ceux-ci peuvent
Qualit, fiabilit, environnement font partie servir consolider la dmarche de RSE
des exigences contractuelles des principaux (formalisation, pilotage, etc.). A linverse,
donneurs dordres. les entreprises qui ne disposent pas dun
Einea systme de management formel de la
qualit mais qui ont mis en uvre une
dmarche RSE sont amenes acqurir,

42 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2


pour satisfaire leurs clients, certains
rflexes qualit . Ce constat, soulign en
2015 avec le cas dInfotrafic (prix national certifie ISO 9001, EN 9100, ISO 13485,
ISO 14001, OHS 18001. / [Systme de
des bonnes pratiques en catgorie TPE),
management :] la seule faon de matriser
est corrobor par linterview de la Camif. lamlioration continue des produits, des
process industriels etc.
Einea

2/ Pour la qualit :
Mener ces deux dmarches On essaie damliorer notre systme de
complmentaires en intgrant le management de la qualit pour le rendre
contexte de lorganisation de plus en plus terrain, pratico-pratique et
a apporte en performance et en efficacit
au niveau des services et cest apprci par
De la mme faon quaucune dfinition lensemble des pilotes.
de Qualit ou RSE nest universelle, il
nest point de recette unique pour mettre Pour la RSE :
en uvre lune et/ou lautre dmarche.
La norme ISO 26000 va tre celle qui
Comme soulign prcdemment, toute
va nous guider. On ne va pas vers une
dmarche sinscrit dans un cadre. Ce certification comme on allait lpoque de
cadre est non seulement politique et lISO 9000, mais cest un cadre qui va nous
stratgique, mais galement historique permettre de savoir comment on avance,
et culturel. Les rdacteurs de normes ISO quel rythme et jusquo on va aller. /
ont confirm dans leurs versions 2015 La mthode cest avec laccompagnement
des systmes de management lexigence de lIRSI [Ndlr : via un projet de recherche-
fondamentale de prise en compte intervention]. Chaque dirigeant de filiale
du contexte de lorganisme. Quune participe des runions de travail avec la
entreprise (ou toute autre organisation) responsable des ressources humaines et
moi-mme en tant que responsable QHSE,
soit certifie ou pas, elle se doit dadapter
dabord pour une phase de diagnostic puis
chacune de ses dmarches son cadre
avec des plans daction mettre en uvre.
identitaire. Les citations qui suivent
illustrent diffrentes manires de mener Hautier
les dmarches.

La premire certification ISO 9001 a t


obtenue en 2000. Ce fut loccasion de mettre
Par un systme de management
en place des outils damlioration qui petit
ou un dispositif norm petit ont t utiliss dans le domaine de la
Elle obtient la certification ISO 9001 en scurit puis de lenvironnement.
2003 puis la triple certification ISO 9001, Legallais
ISO 14001 et OHSAS 18001 en 2007.
Berner

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 43


Sans dmarche formalise Mme si toute dmarche, par la
signification mme du vocable, intgre
La dmarche qualit nest pas formalise, un formalisme, force est de constater
elle apparat en deuxime plan et
quil nest pas quivalent pour tous les
posteriori par rapport lengagement
dveloppement durable extrmement fort exemples cits. Pour les uns, la qualit
de la structure. est normalise selon ISO et la RSE nest
Aremacs pas encore mature. Dautres ne croient
pas aux normes de qualit mais, pour la
Pas de dmarche qualit formalise : les RSE, sengagent satisfaire les exigences
normes ne sont pas vraiment vertueuses. dun label. Et dautres enfin mnent un
La Camif est trs oriente exprimentation parcours progressif de la qualit vers
et coute du client, plutt que formalisation la RSE en passant par un systme de
des process. / (diffrent en RSE) Une
management intgr QSE.
dmarche RSE tait dj formalise avant de
passer en B-Corp, ce qui a permis un impact Selon le panel dentreprises interviewes
positif du modle sur le lien avec les parties
par le Club Rodin (qui seront cites dans
prenantes. B-Corp ncessite la formalisation
une synthse ultrieure), il semblerait
des axes de progrs, les changes, les initiatives
prises collectivement. que les certifications ISO (surtout 9001)
Camif soient plus courantes dans le domaine
industriel que dans lensemble du tissu
En RSE :: Pas dapproche normative type ISO. entrepreneurial et associatif. Dans
Labelliser conformment un rfrentiel ne ce contexte, le management de la
pourrait qutre rducteur. Ltat desprit et qualit semblerait confirm comme
les bons comportements ne peuvent pas un facilitateur dintgration RSE. Cette
tre rduits la prsentation de quelques hypothse sera taye dans la version
documents.
finale de notre rapport, sur la base
Einea concrte des citations de ces entreprises.

44 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2


3/
Lancer un projet innovant peut nourrir
Les bases de nos recommandations
lenvie des salaris : fiert, coup de projecteur,
crer de la valeur pour eux.
Nos recommandations aux dirigeants et Camif
managers de PMO (petites et moyennes
organisations), cibles de nos travaux,
vont probablement sorienter sur 5 axes :
Une dmarche compose de systmes
souligner lintrt dune dmarche de management (qualit, scurit,
structure pour porter un projet environnement), de valeurs partages et
dentreprise (ou autre organisation) ; dune farouche volont de survie transmise
tous les collaborateurs. / Le succs
insister sur sa ncessaire adaptation
dpend de lengagement de la Direction,
au contexte de lentreprise et sur sa
de sa capacit entraner ses quipes
progressivit ; (leadership).
confirmer que la qualit est une Einea
source potentielle de progrs
oprationnels pour la mise en place
de la dmarche RSE, et que celle-ci
Pour lentreprise, cest plutt au travers
consolide lanalyse stratgique de la des processus quon essaie de samliorer en
dmarche Qualit ; permanence, damliorer les performances,
considrer la prise en compte que ce soit en qualit, scurit et maintenant
des parties prenantes comme un hygine et environnement.
impratif stratgique et une cl de Hautier
succs ;
rappeler que lengagement
politique, stratgique et humain de Adapter le projet lentreprise
la direction est essentiel au succs de
toute dmarche.

Toutes nos recommandations seront Pour la certification et/ou la labellisation


tayes par les citations de nos dune petite structure, [] tre pragmatique :
identifier les certifications et labels des
tmoins. Celles de lencadr qui suit nen
concurrents du secteur ; identifier si ces
constituent quune partie. critres sont ncessaires ou une plus-value
pour de nouveaux marchs y compris les
appels doffre publics.
Mener bien le projet dentreprise par Aremacs
une dmarche structure
Il faut du temps pour faire les choses ; la
A un moment donn, tu as besoin de confiance prend du temps se btir. Cest le
formaliser, de prendre du recul sur ton chef dentreprise qui doit initier la dmarche
activit. Cest absolument ncessaire mais et faire preuve de conviction.
sans forcment aller jusqu la certification. Camif
Aremacs

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 45


4. La suite prvue
La RSE doit avant tout tre en phase avec
la finalit de lentreprise. La RSE sexerce

en 2017
dans le cadre des enjeux et des dfis de
lentreprise.
Einea
En interne, cest une volont du prsident A partir de la revue dtaille de nos
Thierry Hautier. Lentreprise a toujours t textes dinterviews et darticles, nous
une entreprise citoyenne.
envisageons de raliser un ouvrage
Hautier destin aux dirigeants et managers de
PME-PMO. Son objectif, sur le thme
global Qualit-RSE, sera de rpondre
Prendre en compte les parties leurs interrogations selon leur situation :
prenantes 1. Je nai aucune dmarche
qualit ni RSE structure dans
mon organisation. En quoi est-ce
Les collectivits locales dont la ville et la ncessaire, ou quelle est la plus-value
mtropole de Lyon. pour ma PME-PMO ?
Aremacs 2. Jai une dmarche Qualit, et je
souhaite llargir une dmarche
On a mis une attention particulire sur
les parties prenantes avec des liens qui se
RSE.
nouent et senrichissent. Pour la troisime 3. Jai une dmarche RSE, et jenvisage
anne conscutive a t ralis le Tour du de llargir une dmarche Qualit.
made in France La Camif , o les clients, les En quoi celle-l peut initier celle-ci ou
collaborateurs et les fabricants sont invits.
y contribuer ?
Camif
4. Jai mis en place les deux
Salaris, clients, partenaires des quipes de dmarches. Comment mieux
R&D, Ecoles, entreprises de valorisation des optimiser la synergie entre mes
dchets, fournisseurs.
dmarches Qualit et RSE ?
Einea
On aura la volont forcment de
communiquer vers les personnes qui Les rponses ces questions seront
peuvent tre intresses par cette tayes par les bonnes pratiques des
dmarche. Les premiers seront nos clients. entreprises tmoins. Nous aborderons
Linformation un peu plus rgulire sera les situations et les conditions dans
pour nos collaborateurs et aprs surtout
lesquelles ces bonnes pratiques
notre environnement, puisque lide aussi est
pourraient tre dupliques.
de peser sur cette dmarche, pour quelle
se gnralise un peu plus, y compris dans la
profession.
Hautier

46 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 Livre Blanc de la Qualit - Tome 1 - 46


6
QUALIT & EFQM
CONTRIBUTION DE LEFQM AUX 5 PILIERS

Introduction : les 5 piliers


En janvier 2016 le bureau de France Qualit Dans sa lettre de mission du 22 fvrier, le
a valid les orientations du programme Prsident du Think Tank a charg chacune
daction de lassociation pour les annes des commissions en cours dtudier la
venir, sur la base de cinq piliers qui manire dont le thme quelle porte peut
constituent le socle de sa rflexion : nourrir la rflexion sur chacun des piliers, et
1. Le dveloppement des capacits de formaliser cet apport dans un document
managriales de synthse destin publication dans le
second volume du livre blanc consacr au
2. Aider toucher le cur des clients
dveloppement de la Qualit en France.
3. Accompagner le changement
Encourager lagilit Il va de soi que les cinq piliers sont
4. Aider penser global considrer la fois par eux-mmes et dans
leurs interactions respectives au sein du
5. Renforcer les valeurs, la confiance et
management global, puisquils ne sont que
lempowerment des collaborateurs
les facettes dun mme diamant. LEFQM

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 47


est par nature un outil privilgi pour cette
contribution car il quilibre parfaitement
synthse managriale et analyse par
domaine.

Tout en suivant lordre des cinq piliers, le


prsent document donne des lments
de rponse la demande faite en ciblant
volontairement sur des exemples prcis,
sans perdre de vue pour chacun deux leur
congruence au sein de lapproche holistique
globale.

1. Le dveloppement des capacits


managriales
Parmi les nombreux dfis que les Le dveloppement de la mission,
entreprises ont relever dans une de la vision, des valeurs, lthique,
conomie de plus en plus mondialise et lexemplarit des dirigeants (1a)
complexe, celui du dveloppement des La dfinition, le contrle,
capacits managriales est central. lamlioration permanente du
systme de management et de la
Lentreprise doit dsormais grer des
performance de lorganisation (1b)
cultures et modes de vie varis, dans des
lieux et souvent dans des pays diffrents, Lorganisation fait preuve de
qui induisent vis--vis de sa direction une flexibilit et gre le changement
attente forte sur les modes de travail avec efficacit (1e)
et les relations internes et externes. A
Ces critres - sils sont mis en uvre en
titre dillustration de ces volutions, les
association avec ceux des Ressources
jeunes gnrations sont souvent plus
humaines qui leur font cho - permettent
exigeantes que les aines sur le sens de
galement daborder larticulation des
la mission qui leur est confie, les valeurs
formes du management vertical et
et lthique des dirigeants. Elles ont
horizontal, dintgrer les problmatiques
parfois tendance juger rapidement le
lies au travail distance sous toutes ses
systme de management en place, et
formes : tltravail, lieux tiers, travail en
zapper ce qui ne leur plait pas. Face ces
rseau etc. Ct Ressources humaines,
mutations, les critres et sous critres
nous suggrons que devraient tre pris
du modle EFQM relatifs au leadership
en compte les items suivants du modle :
trouvent un degr de pertinence accru :

48 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2


Le personnel est manag, impliqu, Lensemble de ces lments se rcapitule
responsabilis (3c) avec titre dans deux des concepts fondamentaux
dillustration la cration dune culture de lExcellence de lEFQM qui
propice la crativit et linnovation sappliquent au leadership :
tous les niveaux, en dveloppant Diriger de faon visionnaire, inspire
chez le personnel une ouverture et intgre,
desprit et une ractivit la hauteur
Manager avec agilit.
des dfis auxquels il est confront.
Une communication efficace
tous les niveaux (3d) avec titre
dexemple le dveloppement dune
culture visant amliorer de manire
continue lefficacit du travail
collaboratif et en quipe tout au long
de leur chane de valeur.

2. Aider toucher le cur des clients


Lexprience client est aujourdhui au Les indicateurs de perception des clients
cur des proccupations stratgiques (6a) existent assez largement, mais
des entreprises. souvent leur valorisation et lutilisation
qui en rsulte sont limites. LEFQM
Le but est bien davantage denchanter les valorise 75% du total des 150 points
les clients que de seulement les satisfaire. susceptibles dtre obtenus au titre du
Il sagit de faire en sorte quils soient de modle sur le critre Rsultats clients,
plus en plus nombreux recommander contre 25% seulement aux indicateurs
lentreprise la suite de lexprience qui de qualit de service. Cette approche
leur a t procure, quelle consiste en permet de rorienter notablement
un achat de bien ou en une fourniture de lattention des dcideurs depuis une
service. approche de Qualit conforme aux
standards internes vers une approche ou
Pour y parvenir, le modle invite les
lavis du client devient prpondrant. Le
organisations
gain en pertinence est norme.
Dvelopper leurs produits et
services afin de crer une valeur Dans le mme esprit, le modle propose
optimale pour les clients (5b). des thmes dvaluation aussi importants
Construire et entretenir un dialogue que :
avec leurs clients dans un esprit La rputation, limage,
douverture et de transparence (5e). La valeur, les produits & services,
Le service client, aprs-vente,
La fidlit, le soutien des clients.

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 49


qui permettent lentreprise deffectuer Processus conus et grs afin
une analyse comparative entre la chane doptimiser la valeur pour les parties
de valeur propose et celle vcue par prenantes (5a)
les clients. Cette comparaison vaut en Relations avec les clients gres et
particulier pour les moments critiques, mises en valeur (5e)
appels moments de vrits, ceux
Le renforcement de la culture de
partir lesquels le client va se forger une
lExcellence chez leur personnel (1d)
opinion assez dfinitive sur lentreprise
et ses capacits relles. La ligne directrice suivie ici sincarne
dans un autre concept fondamental
Les critres du modle lis aux
de lEFQM : Crer de la valeur pour le
ressources humaines sont aussi prcieux
client.
utiliser pour concourir une vision juste
et quilibre entre processus client et
comptence du personnel :

50 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2


3. Accompagner le changement
encourager lagilit
Au niveau stratgique Leadership : cf. 1e Les dirigeants
sassurent que lorganisation fait preuve
Parmi lensemble des outils disponibles, de flexibilit et quelle gre le changement
le modle EFQM est idalement plac avec efficacit . Cest le fondement du
pour alimenter la rflexion stratgique changement en mode agile.
de lentreprise, puisquun des huit
concepts du modle lui est entirement Le personnel - critre 3 : lagilit tient une
ddi, sous lappellation Manager avec place privilgie :
agilit . Lanalyse stratgique portant 3a : Ajustement rapide des plans et
sur laptitude au changement et politiques de gestion des personnels
lagilit prendra ses informations les plus la stratgie, adaptation rapide des
pertinentes dans les valuations ralises structures organisationnelles pour
partir des critres suivants : soutenir la ralisation des objectifs
La stratgie est base sur la 3c : Alignement des objectifs
comprhension des besoins et des individuels et ceux des quipes
attentes des parties prenantes et de
lenvironnement externe (2a) volution des technologies, des modes
La comprhension de la performance de communication et dacquisition des
et des capacits internes (2b) savoirs, monte en puissance du self care,
du travail en rseau toutes ces nouvelles
La stratgie & les politiques sont
pratiques contribuent la flexibilit de
communiques, mises en uvre et
lorganisation au point quelles lui sont
pilotes (2d)
devenues un support indispensable.
Au niveau oprationnel
En critre 7 (Rsultats personnel)
De par leur nature, les enjeux lis deux exemples cits font le lien entre
lvolution des mentalits ont des lvolution de lorganisation et ladhsion
adhrences avec lensemble du modle du personnel :
holistique EFQM. Il est donc difficile Evaluation de la communication des
voire impossible de ne retenir quun ou bonnes et moins bonnes pratiques en
plusieurs critres parmi tous ceux du matire de flexibilit et dadaptation
modle. Les thmes abords dans le cadre lorganisation
des critres 1 Leadership, 3 - Personnel, et Comprhension des raisons sous-
7 - Rsultats personnel - et les indicateurs jacentes, les caractristiques des
correspondants constituent les supports tendances observes et anticipation
naturels dune valuation fconde si des impacts que ces rsultats RH
elle est applique rgulirement dans la auront sur dautres indicateurs de
dure. performance et de rsultats associs.

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 51


4. Aider penser global
Le modle EFQM est le seul modle
intgralement systmique pratiqu
largement en Europe par 30 000
entreprises et organisations de toutes
tailles et de toutes natures, prcisment
parce quil constitue loutil au service
du dploiement dune pense globale
dans le temps. Il nest donc pas besoin
de dvelopper outre mesure ce point, les
innombrables tmoignages dentreprises
et dorganisations qui le pratiquent
constituant par eux-mmes une preuve
de laide apporte.

Lentreprise ou lorganisation qui pense


de manire globale construit ou renforce
son aptitude soutenir des rsultats
remarquables dans le moyen-long terme.

5. Renforcer les valeurs, la confiance et


lempowerment des collaborateurs
A ces points rpondent trois des 8 Cest uniquement si ces conditions sont
concepts fondamentaux de lEFQM : runies que lentreprise pourra constituer
Contribuer un avenir durable ou maintenir un capital confiance lev de
ses clients et de ses collaborateurs.
Russir par le talent du personnel
Mobiliser la crativit et linnovation Lautre point considrer en miroir du
leadership concerne la confiance du
personnel. La mise en uvre du modle
complet garanti la prise en compte du
Les valeurs et la confiance
critre 7 Rsultats personnel ou rsultats
LEFQM Leadership 1a demande aux ressources humaines. On peut se poser
dirigeants de dvelopper avec la Mission la question de savoir en pratique quel
et la Vision : les valeurs, lthique et dtre moment de la dmarche EFQM ce
exemplaires. Le fait que le modle place critre est embarqu, dans les entreprises
ces exigences en tte de liste de lensemble comme dans les autres organisations
des critres et sous critres montre son (administrations, associations).
caractre premier et incontournable.
52 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2
Les indicateurs de perception par le par de nombreux groupes possdant
personnel sont valoriss dans la cotation des rseaux importants et/ou implants
des points concurrence de 75%, contre linternational. Cela suppose que les
25% attribus aux mesures internes dirigeants sassurent que :
utilises par la direction de lorganisation
1e : lorganisation fait preuve de
pour apprcier la performance du
flexibilit et quelle gre le changement
personnel. Cette asymtrie de valorisation
avec efficacit
est en elle-mme porteuse dun message
important pour les entreprises, et son 3d : le personnel communique
substrat managrial va lencontre efficacement dans lorganisation
de la tentation de tout productivisme tous les niveaux
dindicateurs qui ne correspondraient pas
1d : les dirigeants renforcent la
aux besoins rels de lentreprise ou de ses
culture de lexcellence
collaborateurs.
3b : les connaissances et les
comptences sont dveloppe
Lempowerment des Ces quatre points abords dans le modle
collaborateurs EFQM peuvent servir de point de dpart
(Responsabiliser) une valuation dans ce domaine.
Un benchmark avec les pratiques
Le collaborateur qui est en contact
des entreprises concurrentes sur
direct avec le client, lenvironnement
lempowerment de leurs collaborateurs
ou ses partenaires internes constitue
constitue un outil dutilisation frquente,
un axe majeur de la politique de
qui sintgre bien dans les pratiques
dconcentration pratique aujourdhui
valorises par le modle.

Les 8 principes de lEFQM

1. LE LEADERSHIP :
Conclusion
1.1. Diriger de faon visionnaire, inspire et
intgre LEFQM constitue un outil tout fait
1.2. Mobiliser crativit et imagination adapt pour nourrir la rflexion dune
1.3. Manager avec agilit quipe dirigeante qui souhaite rflchir
la mise en uvre des cinq piliers proposs
2. LES TROIS FINALITS : par France Qualit tout en conservant
2.1. Crer de la valeur pour les clients une manire de faire et un rythme de
2.2. Soutenir des rsultats remarquables dploiement sa faon.
2.3. Contribuer un avenir durable

3. LES MOYENS :
3.1. Russir par le talent du personnel
3.2. Dvelopper les capacits de
lorganisation

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 53


7
QUALIT & BIG DATA

En 2015, notre commission la qualit Des changes ont continu avoir lieu de
lre du Big Data , aprs 5 runions faon informelle. A t ralise une veille
plnires mobilisant entre 3 9 personnes sur les publications et articles cls 2016. Un
a produit un article dune dizaine de pages sondage auprs de membres (actuels ou
(publication dans revue Echanges n 29) et potentiels) de la commission ou dexperts
une synthse (4 pages) avec bauche de a bien montr lintrt gnral sur la
nouvelles pistes a t insre dans le Tome dmarche et limpact fort du numrique
1 du Livre blanc de Made in Qualit. sur lorganisation de leur entreprise,
Aprs cette approche gnrale, le groupe sans rellement permettre didentifier
de travail a t volontairement mis en une thmatique majeure. On retiendra
activit ralentie en 2016 afin didentifier globalement de fortes attentes sur les
au mieux des sujets pertinents et valeur systmes de management intgr, le cas de
ajoute pour tous les acteurs. A ce stade la lentreprise libre et lvolution de la norme
question est de dfinir lambition du groupe mais une personne interroge nhsite
et du Think Tank Made in Qualit sur le pas affirmer que le numrique signait
volet du numrique et du management et la fin des dmarches qualit. Emergent
de leurs liens rciproques laune du savoir- aussi la dimension retour et impact vers
faire du qualiticien. les clients et les interrogations sur le
management qualit du Big data. Enfin on
54 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2
notera, en complments des problmes na pas t retenue dans sa version finale
thiques divers (du caractre intrusif des avec les problmatiques associes une
donnes au rle attendu de la CNIL) dj nouvelle forme de proprit . Cette
abords en 2015, lmergence des rflexions autre facette du dcloisonnement des
autour des communs immatriels associs structures actuelles et des diffrents types
la connaissance et aux donnes. dapproches collectives associes nest peut-
tre pas neutre pour les futures volutions
Ce sont l des problmes spcifiques socitales mais ne nous parait pas pouvoir
de gouvernance mais aussi de choix tre apprhend dans le cadre dun groupe
dimension politique que pourrait crer de travail du Think Tank.
le numrique. La question est dsormais
dans le dbat public grce la loi pour
une Rpublique numrique , mme si elle

1. Les OBJECTIFS 2017 possibles de


QUALIT & BIG DATA
Sur cette base, nous souhaitons satisfaction, enchantement, loyaut, r-
clairer les rflexions de la commission enchantement, recommandations.
2017 selon deux directions en cours a) Ses fonctions consoacteurs,
dapprofondissement, qui semblent les fourniacteurs
plus riches et pourraient ventuellement
b) Vers une nouvelle dfinition
fusionner :
dune qualit largie et quelle vision
Cible 1 systmique
Rflexion sur la place et le rle du c) Est-il vraiment gagnant ? : accs aux
client (ou bnficiaire) dans la monte produits/service, si oui dans quels cas
en puissance des SMACS, une partie d) Service vraiment personnalis ???
prenante spcifique et multi-facettes Quelle contribution des algorithmes
(vers une logique systmique nouvelle dans la prise de dcision ? Nouveau
et dfinition des diffrents systmes type de management : opportunits et
embots au service de quoi, de qui, risques vers une typologie de situations
quelles attentes ?). Analyse des impacts
e) Dimension thique et socitale
du numrique sur les process cls de
lentreprise avec en particulier lvolution Commentaire : cet clairage est peu prsent
de la relation client (perception, dans les tudes disponibles. Essayer de
dcision, fournisseur de donnes, capitaliser sur lexprience satisfaction
des attentes laction ). Entre rve client de France Qualit, rflchir sa
(attentes utopiques, modlisation des robustesse en mode collaboratif, ncessite
comportements) et ralit en lien de partir de cas et dexpriences concrets.
avec les tapes de la relation clients :

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 55


Cible 2 d) Proposer une matrice de type risque
Lautre, plus technique, base sur sur la base Vracit et Valeur par analogie
des retours dexprience, autour de la matrice classique frquence/gravit
lefficacit et la pertinence, autour des par exemple
fondamentaux du big data. e) Faire lien entre risque et confiance
a) Se concentrer sur les SMACS
comme fondation de la transformation Commentaire : approche ambitieuse
numrique des organisations impliquant des Chefs de projets Big
data (cas dusage oprationnels) et
b) Confirmer que A est prpondrant.
obligatoirement en rseau avec forte
c) Dans les 5V du Big data approfondir implication pour apporter des lments
sur des cas concrets (3 5 ?) limportance diffrenciant et novateurs.
et la criticit de Vracit et Valeur pour le
pilotage global des entreprises

2. Quelques prcisions
Il ne nous semble pas judicieux ce Nous devrons utiliser au maximum les
stade de cibler un domaine dapplication nouvelles technologies pour changer
spcifique (ex : sant, smart city) et et mettre disposition les contributions.
nous proposons de rester gnrique. Le sujet est complexe et le domaine
foisonnant. La progression et lcoute
De mme, notre cible est globale ce
ne sont pas gagns, il convient aussi de
jour : dirigeants, managers, Data Chief
construire un rseau dallis par de l du
Officer, qualiticiens dentreprise ou
rseau de contributeurs.
dorganisation de toute taille et surtout
chefs de projet Big Data. Notre travail sinscrit de faon quilibre
dans le cadre des 5 piliers de Made in
La forme des livrables nest pas dfinie
Qualit : P1 Capacits managriales /
mais elle pourrait tre sous forme de
P2 Cur du client / P3 Changement /
note de vigilance voir de Retour
P4 Penser global / P5 Valeurs,
dExprience plutt quun guide
transparence

3. Modalits de travail
Constitution de la commission complmentaires, reprsentant diverses
parties prenantes en fonction du niveau
Une partie de lquipe 2016 sera invite
dambition retenu :
participer.
Entreprises dj impliques dans le
Cette base de membres historiques Big Data
proposera des participants

56 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2


Entreprises reconnues par leur Liens avec dautres groupes
leadership en termes dexcellence ou communauts
clients
Travaux normatifs AFNOR
Milieu universitaire
Travaux raliss en coles ou universits :
Autres organismes ou associations
Ionis, Mines tlcom-Centrale
(reprsentant fonction publique)
Autres acteurs de la socit civile Travaux MEDEF ou autres organismes
(associations, experts, philosophes). (dont universit numrique du MEDEF),
think tank cr par le MEDEF, lInstitut
Esprit Service (IES) dont un des 3 axes
Runions pour 2017 est Modles conomiques
mergents, ruptures numriques,
2 5 runions plnires en 2017, avec enchantement et exprience client.
identification des livrables associs.
Travaux pilots par les quipes du premier
Confrences tlphoniques, net meeting ministre : France Connect, France
et groupes de travail ad hoc si ncessaire Universit Numrique, Filire innovante
Information rgulire Made in Qualit. numrique, Industrie du futur
Diffrents GT spcialiss : Syntec
numrique, Think & Do Tanks
de lInnovation Makers, club des
responsables infrastructure et
production

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 57


LES COMMISSIONS

made in qualit
le think tank de France Qualit

LES 8 COMMISSIONS DE TRAVAIL

58 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2


Commission 1 : Qualit & RSE
Comit danimation : Grard Cappelli
Participants : Batrice Bellini, Yal
Bouvier, Vincent Helfrich, Ccile Commission 6 : Valeur ajoute des
Mazellier, Paris Mourouguin, Michel dmarches qualit
Ruel, Philippe Schafer Animateur : Marc Baltaci
Participants : Jacques Alexandre,
Corinne Cook, Patrick Lamer
Commission 2 : Qualit & EFQM
Dorgeville, Claude Levy, Franois
Animateurs : Patrick Mongillon et
Gallon, Cline Meunier, Patrick Meunier,
Dominique Rey
Jacques-Emmanuel Ottavi
Participants : Jacques Alexandre,
Emmanuelle Bolay, Jean-Marc Bugnon,
Sylvette Dache, Frdric Galleyn,
Commission 7 : Vision Qualit France
Patrick Meurgey, Anne Sacalais, Valrie
Animatrice : Brigitte Bailh
Vrignon
Participants : Michel Galipeau, Pierre
Girault, Philippe Leroy, Isabelle
Commission 3 : ISO 9001:2015
Pouliquen, Guy Sepahi, Roger Teulade,
Animateur : Franck Gouvernet
Virginie Thevaux, Claude Tisse
Participants : Clmence Agrapart,
Laurent Ameilla, Jean-Christophe Commission 8 : Qualit & TPE/PME
Aubre, Sylvie Brignon, Ccile Cret, Animateur en cours de nomination
Bruno Citti, Arnaud Eve, Eline Ganay, Commission en cours de constitution
Christophe Guiet, Sophie Hauchecorne,
Olivier Hemart, Sbastien Huet,

@
Christophe Laigle, Cline Matre,
Bernard Tanous, Milenko Traparic,
Stphane Tremblais

Si vous souhaitez participer une


Commission 4 : Excellence
commission, ou faire parvenir vos
oprationnelle
Animateurs : Franck Gouvernet
remarques et enrichissements,
Commission en cours de constitution adressez un mail
thinktank@francequalite.fr
en prcisant le n de la
Commission 5 : Qualit & Big Data
commission concerne.
Animateur : Henri Fraisse
Commission en cours de constitution

Livre Blanc de la Qualit - Tome 21 - 59


made in qualit
le think tank de France Qualit

contact@francequalite.fr
www.qualiteperformance.org
@QualitePerf

galement sur :

AFQP France Qualit


Secrtariat Gnral
chez Groupe La Poste
Case Postale A508
9, rue du Colonel Avia
75757 Paris Cedex 15