made in qualit

le think tank de France Qualit

LIVRE BLANC
DE LA QUALIT

PRPARER
LA QUALIT
Tome 2 - Janvier 2017 DE DEMAIN
Document dit par France Qualit
Tome 2 - Janvier 2017
2017-France Qualit
Crdits photo : Fotolia
Toute reproduction partielle ou totale est interdite sans lautorisation de lauteur
SOMMAIRE

DITO DES CO-PRSIDENTS DE FRANCE QUALIT 4

MOT DU PILOTE DU THINK TANK MADE IN QUALIT 6

SYNTHSE DES TRAVAUX

Le responsable qualit de demain 7
Valeur ajoute des dmarches qualit 9
6 incontournables autour de la qualit et des processus 19
EFQM, ISO 9001 et ISO 14001 24
Qualit et RSE 38
EFQM et mgatendances 47
Qualit et Big data 54

LES COMMISSIONS DU THINK TANK 58

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 3

 Rflchir, proposer, progresser ensemble, russir demain
Voici le tome 2 du Livre Blanc de la
Qualit. Une publication qui nest en rien
la seconde du genre, mais se rvle plutt
une nouvelle, celle de lanne, dans une
logique dsormais prenne de consolidation
rgulire, actualise, volutive du Livre Blanc.
Comment apprhender ldition 2017 ?
En guise dclairage contextuel, sinon de
clin dil, nous vous proposons le compte
rebours suivant, avant dcouverte et
lecture.
Six thmes explors : le responsable
Qualit demain ; la valeur ajoute des
dmarches de progrs ; lapport de lISO
9001, de lISO 14001 ; les liens entre ces
dernires normes et le modle EFQM
ainsi que ses rsultats et mgatendances ;
des synergies entre RSE et qualit ; la
qualit et le big data.
Au-del, cinq raisons conduisent lAFQP
mandater le Think Tank Made in Qualit,
son pilote Patrick Mongillon, les animateurs
et membres des commissions - auteurs
des tomes 1 [2016] et 2 [aujourdhui] -,
en termes de continuation de rflexions
et de formulation de recommandations.
Dabord, la ncessit de sappuyer sur
lanalyse, lavis de professionnels, dexperts ;
ensuite, le souhait de contribuer
lvolution de ltat de lart en matire de
4 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2
dmarches damlioration continue des
performances au service des clients et
autres parties prenantes.
Il sagit aussi de cerner et promouvoir la
fois une approche moderne, renouvele,
positive de la Qualit. Noublions pas deux
raisons supplmentaires, indissociables
des valeurs de lassociation : limportance
du partage de pratiques et la confiance en
lintelligence collective.
Quatre ralisations trs concrtes ou
porteuses (dores et dj) savrent issues
des travaux prcdents de Made in Qualit :
la diffusion de plusieurs dpliants,
triptyques, qui reprsentent autant
de documents pdagogiques, doutils
concrets, utilisables au quotidien sur le
terrain ; la mise disposition de supports
innovants, qui compltent loffre de
services France Qualit ; la prise en compte
de dimensions-cl de lenvironnement
socio-conomique et technologique
comme la digitalisation, le Big Data, qui
conditionnent nombre dorientations pour
lavenir ; la contribution llaboration
dune vision prospective 2020, qui devient
le cadre de rfrence de lactivit de
lassociation.
Trois ans : voil la priode que va couvrir la
prochaine feuille de route France Qualit.
Bien entendu, les actions retenues dans
le cadre de cette feuille de route 2017-
2018-2019 doivent permettre de tendre
vers la cible vision 2020, prfigure
dcidment grce au Think Tank {le regain
dintrt actuel de nombreux acteurs/la
dynamique dchanges en rseau pouvant
dailleurs apparatre comme des facteurs
facilitateurs}.
Mais au fait, de quelle faon dfinit-on la
Qualit ?
Focus sur deux composantes majeures :
la Qualit, cest le pivot de lensemble des
dmarches de progrs permanent et de
matrise des risques... do en particulier
le rapprochement avec lexcellence
oprationnelle ; et elle constitue galement
le fondement du pilotage, du Management
des organisations de toutes tailles,
prives et publiques... do par exemple
les convergences avec linnovation,
lempowerment/la relation de service ou la
conduite du changement.
Oui, un rendez-vous vaut, entre autres,
annonce du lancement du tome 2 du Livre
Blanc - la (premire) Journe franaise de
la Qualit et de lExcellence oprationnelle,
organise en partenariat avec le MEDEF et
la Direction Gnrale des Entreprises du
Ministre de lEconomie et des Finances, le
30 janvier 2017 Paris.
Zro ; top dpart. Lheure est la
dcouverte, la lecture, la raction peut-
tre, voire limplication.
Grand merci - et au plaisir dun prochain
contact.
Pierre Girault et Xavier Qurat-Hment
Co-prsidents de France Qualit
Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 5
 MOT DU PILOTE
La raison dtre de Made In Qualit tient en
7 mots : faire voluer la pense qualit en
France.
Le s a n i m a t e ur s d es diffrentes
commissions du Think Tank sy attellent
avec passion. Je leur rend hommage.
Le tome 1 du livre blanc de la qualit a pos
les bases et les jalons de la qualit. Cette
seconde dition sappuie sur plusieurs
enqutes pour enrichir les propos :
Valeur ajoute des dmarches qualit :
une enqute denvergure est lance
avec un questionnaire original et des
premiers rsultats qui interpellent. La
suite arrive bientt. Suspense.
ISO 9001 : vous croyez que tout a t
dit sur ce sujet. Vous vous trompez.
Lisez donc le nouveau dpliant attractif
diffuser largement.
EFQM : nous avons os une
comparaison EFQM et ISO 9001, y
compris quantitativement. Les dbats
sont ouverts. Une enqute est en cours
pour valuer les rsultats tangibles des
organisations qui pratiquent le modle.
Bientt des rsultats hors norme.
Qualit et RSE : une enqute riche
denseignements avec des premiers
rsultats et en juin une publication
complte.
6 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2
Le tableau est complt par deux sujets
au cur de lactualit, qui seront traits en
2017 :
Qualit et big data : comment la
conjugaison du numrique et de
lmotion gnre de lenchantement
client ?
Le responsable qualit de demain :
est-il plutt un gestionnaire du SMQ,
une fonction de contrle/matrise, un
pilote de lamlioration ou un manager
du changement ? Le manager qualit
en 2020 doit-il assurer que tout est
sous contrle ou militer pour le
lcher-prise ?
2016 est dcidment lanne de la mesure
avec la publication de QualiBord. Voici
enfin le premier tableau de bord de la
qualit et de la performance en France.
Indit en Europe. Vous trouverez de vraies
rvlations (cf. Revue changes n31).
En 2015, le tome 1 du livre blanc de la
qualit publi par Made In Qualit a dlivr
de lexpertise. Ctait le hardware .
En 2016, cette prsente dition a cod et
dcod moult leviers de la performance.
Cest le software .
En 2017, la fonction qualit et lenchantement
des clients seront au centre de nos rflexions.
Voici venue lheure du humanware .
Corps, tte, cur : la trilogie Made In Qualit.
Rgalez-vous.
Patrick Mongillon
Pilote du Think Tank Made in Qualit
1
LE RESPONSABLE QUALIT
DE DEMAIN

Une thmatique... de personnes

France Qualit a vocation tre la
voix, lorganisme porte-parole de la
communaut Qualit de France - avec la
cl des dveloppements, des ralisations,
en matire dtude prospective,
de valorisation collective, dapport
professionnel, de reconnaissance
individuelle.
De la mme faon que Made in Qualit
vient de proposer les contours, lments
de contenu dune Vision stratgique
2020, consolide, retenue ensuite par le
Bureau Excutif de France Qualit, nous
souhaitons quune commission ddie
du Think Tank claire cette dimension/
volution humaine, la fois attendue par
la communaut des acteurs du pays et
majeure en termes de dynamique pour
lavenir.
Et il sagit l dune composante essentielle
de la feuille de route2017-2019 de France
Qualit, en cours de formalisation par
nos soins.
Sur quels axes la commission concerne
est-elle invite conduire une rflexion,
partage et pragmatique ?

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 7

 A minima les suivants :
cerner les missions, rles,
positionnementdu directeur ou
responsable Qualit de demain ;
identifier les comptencescritiques
associes, apprhender des parcours
de professionnalisation adapts ;
formuler des prconisations
concernant les voies et moyens
de qualification, labellisation de
personnes, de reconnaissance
individuelleau sens large ;
recommander toutes actions
dengagement, de reprsentation,
de lobbying, de communication, de
portage, sinon d incarnation de la
filiresusceptibles dtre assumes,
mises en uvre par France Qualit.
8 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2
Bien entendu, nous allons participer
directement aux travaux de
rflexion. Qui peuvent, sinon doivent
galement intgrer des inputs de type
benchmarking, en rfrence la situation
dautres filires professionnelles.
Objectif : disposer dune plate-forme de
synthse de suggestions lhorizon de
lt prochain.
Pour avancer ensemble et mettre plus
que jamais les femmes et les hommes
au cur du mouvement de progrs !
Xavier Qurat-Hment & Pierre Girault,
Co-prsidents de France Qualit
2
VALEUR AJOUTE
DES DMARCHES QUALIT
1. Introduction
A la cration de notre commission, le
Think Tank nous avait donn comme
objectif dexpliciter les valeurs
ajoutes des dmarches Qualit : quels
en sont les gains qualitatifs, quantitatifs,
humains et sociaux ? .
Sujet simple au premier abord. De
nombreuses tudes et crits existent,
des auteurs et experts mondialement
connus ont dj tudi ce sujet.
Puisquil tait question de valeur
ajoute, nous avons souhait dpasser
le cadre initial : rechercher, interprter
et diffuser les tudes existantes , et que
notre contribution enrichisse ces tudes
en nous appuyant sur nos expriences et
nos expertises appliques lanalyse de
lexistant, mais surtout la production
de nouveaux outils.
La premire anne, nous avons dcid
de raliser un tat des lieux sur le sujet
valeur ajoute des dmarches qualit.
Cette tape nous semblait utile pour
lappropriation du sujet et lorientation
de nos travaux venir.
Pour ceux qui nauraient pas lu le
tome 1 du livre blanc du Think Tank
Made in Qualit (disponible sur le site
www.qualiteperformance.org) nous
proposons en annexe 1 un rsum de
nos travaux 2015.
Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 9
 Souhaitant nous appuyer sur des faits
pour aller plus loin, notre objectif 2016
a t de prendre directement lavis
dune des parties prenantes du systme
qualit, savoir lencadrement.
2. Nos travaux 2016 :
le manageur au centre du sujet
Les travaux mens par notre commission
montrent la position centrale du
manageur autant dans la dcision de
dployer une dmarche qualit que
dans les conditions defficacit de cette
dmarche qualit.
Le manageur doit tre promoteur de
la dmarche qualit pour que celle-ci
puisse avoir des apports positifs sur les
objectifs de lorganisation.
On peut alors se demander quel est
le ressenti du manageur par rapport
cette attente. Comment se positionne-
t-il ? Quelles sont ses attentes ?
10 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2
Compte tenu du temps disponible
des membres de la commission, nous
avons d nous limiter llaboration
du questionnaire denqute, reportant
2017 la diffusion et lanalyse de cette
enqute.
Partant de ces interrogations, nous
avons recherch les tudes existantes
sur ce sujet. A notre grande surprise,
nous avons trouv peu dtudes sur le
positionnement des manageurs vis--
vis des dmarches qualit. (cf annexe 2)
Ces tudes ne sont malheureusement pas
suffisantes pour analyser le position-
nement qualit des manageurs , nous
avons donc dcid de raliser notre
propre enqute.
3. Une enqute afin dvaluer la
perception des dmarches qualit par
les manageurs
Avec 3 objectifs principaux :
valuer la perception, le position-
nement, des manageurs (tous niveaux)
vis--vis des dmarches qualit
Intgrer dans les questions
poses les 5 piliers en particulier
le pilier Dvelopper les capacits
managriales
Utiliser les rsultats de cette
enqute pour proposer des actions
contribuant amliorer la valeur
ajoute des dmarches qualit.
En nous appuyant sur notre tude de
2015, nous avons dcid de structurer
lenqute sur plusieurs niveaux de
reprsentation de la qualit par le
manageur :
Reprsentation de la qualit vis--
vis du client
Reprsentation de la qualit vis--
vis de lorganisation ou entreprise
Reprsentation de la qualit vis--
vis de lui-mme
Reprsentation vis--vis du
management
Reprsentation vis--vis des moyens
Afin de nous permettre de recueillir des
donnes de perception prospective,
nous avons dcid dutiliser une enqute
double chelle. La premire chelle
permet dvaluer le ressenti, cest lchelle
aujourdhui . La seconde chelle nomme
demain permet dvaluer lattente.
Cette double chelle permet une
analyse des carts et une valuation
de dynamique potentielle que les
manageurs ont vis--vis de la dmarche
qualit. En effet, quelles que soient les
notes si lcart est faible, voire ngatif,
cela indique que le rpondant nattend
pas grand-chose, au contraire si lcart
positif est important, cest--dire que la
note demain est plus forte que la note
aujourdhui , signifie une dynamique
sur laquelle nous pourrons nous appuyer
afin de proposer et de dvelopper des
pistes qui nous lesprons permettront
de renouer avec des dmarches qualit
autant acceptables quacceptes
Concrtement, nous souhaitons diffuser
lenqute dans tous types dentreprise
ou organisation (tous secteurs
conomiques) auprs de tous les
manageurs (du manageur de proximit
au Directeur Gnral) pour toucher une
cible la plus large possible.
Pour cela nous limitons le nombre
de questions (une vingtaine), nous
choisissons une mthode moderne et
rapide (enqute en ligne).
Nous nous engageons auprs de tous
les participants, qui le souhaitent, leur
communiquer les rsultats.
Nous avons ralis un test auprs de
prs dune trentaine de manageurs
(septembre 2016) afin de valider le
contenu, la mthode et loutil. Suite
ce test certaines questions ont t
revues pour en assurer une meilleure
comprhension. Nous avons pu aussi
valuer la dure moyenne qui est de 8
minutes.
Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 11
 4. Premires analyses du test
Les commentaires ci-dessous portent
sur un chantillon-test relativement
limit de 26 personnes, et ne peuvent, en
aucun cas, prjuger des rsultats dune
administration sur une population de
plusieurs centaines de personnes. Nous
avons, nanmoins choisi de linclure
dans cette synthse pour montrer la
richesse des analyses que permet ce
questionnaire.
Le questionnaire double cotation
- prsent et futur - permet de lever
une cartographie dynamique des
reprsentations luvre au sein dune
population, et non pas seulement un
tat statique. Lcart entre le prsent
et le futur mesure les attentes : plus les
carts sont grands, plus lattente peut
constituer un levier de mobilisation et
daction.
12 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2
Lattente la plus faible que rvle cette
enqute porte sur la communication
propos de la qualit ; il semble que tous
les rpondants aient le sentiment que la
communication sur la qualit est son
optimum dans la configuration actuelle
de la culture qualit. La plus forte
des attentes porte sur limplication des
manageurs dans les dmarches qualit ;
cette implication apparat donc trop
faible et le manager qualit a donc le
sentiment que la communication est
pour partie inefficace mobiliser les
manageurs et que cette mobilisation
relve dautres fonctions que la
communication.
On note quun des importants carts
porte sur la participation llaboration
de la stratgie de lorganisation ; mise en
rapport avec lattente dune meilleure
adquation entre le vcu professionnel
et la stratgie annonce, cela signifie
 que les rpondants ont le sentiment
dtre des excutants dune stratgie
insuffisamment informe de la ralit
concrte vcue.
En bref, on peut parler dune distorsion
entre la ralit vcue et lobjectif assign.
De plus, rapporte la deuxime plus
forte attente, celle qui porte sur la
proportionnalit des efforts dploys en
qualit et la perception que les clients
en ont, constitue comme un symptme,
celui dune allocation de ressources
non judicieuse. Si la qualit nest pas
valorise par les clients la hauteur
des ressources - temps, comptences,
nergie, organisation, etc - quon lui a
consacres, cest quil y a quelque part
une faiblesse mettre au jour.
Les rpondants estiment que la qualit
est un outil de management et de
dveloppement ; lattente quant leur
utilisation personnelle terme est
faible, ce qui signifie quils estiment
en avoir une utilisation la mesure de
loffre procure par cet outil. Mais le
manque dimplication ressentie chez
les managers apparat alors comme une
sorte de sous-utilisation des ressources
quoffre la qualit. Le sentiment gnral
dnote une attente sur une meilleure
5. Notre plan de marche pour 2017
Raliser lenqute : janvier avril 2017
Analyser les donnes : mai septembre 2017
Produire un rapport pour la fin de lanne 2017
13 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 1
connaissance des clients ; elle est plus
forte quant aux clients externes que
pour les clients internes.
Les commentaires qualitatifs que
les rpondants ont ajouts leurs
cotations soulignent que la qualit
est en voie de perdre lidentit quelle
avait acquise avec les dmarches
qualit. En se fondant dans lensemble
du management qui la range auprs
des autres dimensions ordinaires du
management, elle se banalise et fait
sans doute, cest une hypothse, lobjet
de priorisation dfavorable de la part
de manageurs qui ont ncessairement
pondrer leurs actions et distribuer
leurs efforts et vigilance suivant les
dimensions dont ils ont la charge.
En bref, la qualit tait coextensive
au primtre du management et de
lentreprise, elle tend devenir une
dimension parmi dautres (cf. annexe 3).
Alors mme quil y a une dynamique
de regain dintrt pour la qualit et
de dveloppement des dmarches
associes. Comme quoi, dcidment, il
faut aller plus loin en termes danalyse
- et encore mieux comprendre, faire des
propositions appropries...
Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 13
 Annexe 1
A. 2015 Dmarche Qualit, de
quoi parle-t-on ?
Dfinition dune dmarche qualit
(site www.qualiteperformance.org) :
Processus mis en uvre pour implanter
un systme qualit et sengager dans
une dmarche damlioration continue.
Le terme dsigne aussi, de faon
figure, les tentatives, la motivation
et les approches en vue dobtenir une
certification et de conserver le certificat,
par exemple un certificat ISO 9001.
Historique : Les dmarches qualit sont
prsentes comme la mise en uvre
de lesprit Qualit (amlioration
continue, satisfaction) et comme un
modle organisationnel.
Elles sont souvent le reflet dun
contexte socio-conomique et dun
auteur emblmatique.
Pour rduire les pertes en bout de
chanes de production, les premires
dmarches qualit voient le jour
en 1924 aux USA Bell Tlphone
Laboratories...
Aujourdhui, les dmarches qualit
sont promues par les uns et dnonces
par les autres :
Promues pour dynamiser, structurer,
donner du sens et amliorer la
performance
Dnonces pour tre responsables
de lintensification des tches, de la
standardisation du travail ... montrant
une opposition entre le travail prescrit
et le travail rel.
14 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2
B. Quelles valeurs ajoutes dune
dmarche Qualit et pour qui ?
En partant des thories de la valeur
ajoute, des dfinitions qui en
dcoulent, nous avons dcid dutiliser
la formulation apports des dmarches
qualit dans le sens o ils seraient
utiliss comme arguments pour inciter
dployer une dmarche qualit.
Nous avons dress une reprsentation
des Parties Prenantes et de leurs
attentes pour montrer comment les
dmarches qualit contribuent la
ralisation de ces attentes.
Ce qui nous permet didentifier des
principes communs aux diffrentes
dmarches qualit :
Un principe fort damlioration,
des modes de travail passant par un
formalisme simplifi, mais ncessaire,
par une harmonisation des pratiques,
par une remise plat, une remise en
cause du systme et des personnes,
des bonnes pratiques Ces approches
ncessitent que le style de management
soit en cohrence avec les dmarches
promues.
Un outil de diffrentiation vis--vis
de la concurrence en se distinguant
des autres et en changeant limage
de lorganisation, crant ainsi de la
valeur ajoute, dmarche qualifiante,
valorisante tel un Passeport , crant
de la richesse tout en dveloppant sa
visibilit
 Une recherche defficience, avec
une contribution mesurable, des
objectifs clairs, une clarification et une
structuration des processus et de la
valeur ajoute des flux ou des chanes
de valeur client.
Une recherche de sens laction
des collaborateurs en favorisant la
participation de tous et en donnant la
parole, favorisant le dialogue et, in fine,
en permettant chacun de mesurer
sa contribution comme acteur de
lEntreprise.
Un dveloppement des comptences
et des savoir-faire au travers de
formations instaures dans une
perspective de performance globale.
En contexte de crise, la dmarche
est essentielle pour maintenir
lemployabilit des collaborateurs.
Un outil de management et de
gestion, de contrle, de diagnostic (une
aide aux dirigeants afin de cibler les
objectifs stratgiques quils souhaitent
atteindre), daide la dcision, mais
aussi de partage et dadhsion de tous
au projet entrepreneurial.
Un instrument de pilotage. La
dmarche qualit fdre, dans le
sens o elle porte une vision qui est
communique et dont le progrs
en est mesur. La dmarche qualit
est un atout pour le management,
car elle devient un dfi atteindre
collectivement. En cela elle est une
cole dans le domaine de lcoute et de
la communication.
Une dmarche Qualit savre, de toute
vidence, tre un apport positif sur
lensemble des parties prenantes.
C. La non-Qualit de la dmarche
Qualit
Une dfinition de la non-qualit : La
non-qualit est lcart mesur entre
la qualit souhaite et celle obtenue
rellement .
Il nous semble que la prise en compte
des lments de non-qualit est un
lment dterminant pour faciliter le
dploiement dune (vraie) dmarche
qualit.
Nous numrons un certain nombre de
points de vigilance dans le dploiement
des Dmarches Qualit :
Non-adhsion par incomprhension,
mauvaise interprtation ou du fait de
lincohrence entre discours et posture
managriale particulirement dans
le manque dautonomie laisse aux
acteurs
Trop de bureaucratisation induite
par trop de procdures, par de la
formalisation outrance (formulaires,
rgles, documents)
Des contrles trop nombreux
(baisse de confiance) et des cots trop
levs (non-utilisation optimale des
ressources)
Pas assez de cohrence entre la
dmarche et la culture dentreprise, une
dmarche qualit pour faire bien
Non-priorisation des causes (analyse)
et des solutions (actions) qui ne
Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 15
 permettent pas de se concentrer
sur lessentiel et qui conduisent au
gaspillage des ressources
La multiplication et lempilement des
dmarches (conduisant les oprateurs
faire des choix : thorie de lacteur
stratgique)
Manque de clart dans le choix et la
dfinition des indicateurs
Utilisation insuffisante du bon sens et
du savoir-faire du terrain remplacs par
les procdures prescriptives
Valorisation et reconnaissance
insuffisantes ou inadaptes en interne
ou en externe
Actions insuffisantes pour changer les
strotypes et les images sociales de
lorganisation
Rigidit de la direction qui naccepte
pas de se remettre en cause
Suivi et adaptation insuffisante
des objectifs et actions qui savrent
inadapts
Prise en compte insuffisante ou
inadapte de la Qualit de vie au travail
(quilibre vie prive/Professionnelle,
risques psychosociaux, conditions de
travail, galit hommes-femmes)
Tout ou partie de ces lments
de non-qualit ont particip ou
participent encore sa perte de
crdibilit Une forme de rejet est
clairement perceptible dans certaines
organisations qui conduit un blocage
des dirigeants.
16 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2
Certes la crise conomique est passe
par l, obligeant nous focaliser sur ce
qui est essentiel. Mais comment ne pas
tre surpris que les dmarches qualit,
normalement gages de la qualit
des produits ou des services soient
contre-productives ?
Si la pertinence des mthodes qualit
dpend des qualiticiens, leur prise en
compte est de la responsabilit des
manageurs.
D. Un outil pratique pour donner
envie dagir
La commission Valeur Ajoute des
dmarches qualit a finalis ses travaux
2015 en proposant des fiches pratiques
pour donner envie aux dcideurs de
sengager sur une dmarche qualit.
3 fiches pour 3 parties prenantes cls :
La Direction Gnrale, sans laquelle
lorganisation ne sengagera pas sur
une dmarche qualit
Les clients, sans lesquels la dmarche
qualit naurait aucun sens
Le personnel, dont limplication est
indispensable lefficacit de toute
dmarche qualit.
Livre Blanc de la Qualit - Tome 1 - 16
Annexe 2
Quelques-unes des tudes existantes proches de notre sujet
(les manageurs et la qualit)

A. Qualit Performance et C. Enqute miroir Manageurs /

Management JULHIET
consulting Learning Recruting
2013
Objectif / mthode :
Dresser un tat des lieux de
lvolution de lapproche qualit dans
les organisations, pour mieux en
dessiner les contours quelle devrait
prendre
Entretiens en face face (15) et
questionnaires en ligne (100)
salaris : dirigeants de grandes
entreprises sur le management
BVA 2012
Objectif / mthode :
Perceptions croises des
manageurs et salaris
Enqute ralise par internet.
1200 rpondants (800 salaris + 400
manageurs + 100 chefs dentreprises)

B. Etudes Afci / Andrh / Inergie sur

la communication managriale
2011
Objectif / mthode :
Dresser un panorama des pratiques
des entreprises en matire de
communication managriale (316
rpondants, professionnels de la
fonction RH ou communication)
Mesurer lappropriation de la stratgie
et sa dmultiplication par les manageurs
(823 rpondants manageurs)

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 17

 Annexe 3
PRIORISATION DES ATTENTES
(test auprs de 26 manageurs)

DEMAIN ,JAIMERAIS...

La qualit fait partie de mes thmes rguliers

de communication

Selon moi, la qualit est un outil de

management

Pour moi, la qualit est un rel facteur de

dveloppement personnel

Jutilise rgulirement mes comptences qualit

Je connais la stratgie de mon organisme

La qualit est un axe prioritaire de la stratgie

de mon organisme

Je suis suffisamment form sur les dmarches

et outils qualit

Je connais les attentes et exigences de nos

clients internes

Je connais les attentes et exigences de nos

clients externes

Les objectifs qualit fixs par lorganisation

sont clairement dfinis

Ce que je vis professionnellement est cohrent

avec la stratgie de mon organisme

Je participe llaboration de la stratgie de

mon organisme

Pour raliser mes objectifs qualit, je dispose

des moyens suffisants

Nos clients peroivent la qualit de nos produits

et services la mesure de nos efforts

Tous les managers de mon organisme

simpliquent dans les dmarches qualit
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3

18 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2

 36 INCONTOURNABLES AUTOUR DE
LA QUALIT ET DES PROCESSUS

MATURIT

Pour obtenir des performances durables, les

organismes grent leurs relations avec les parties
intresses, telles que les fournisseurs.
Les parties intresses ont une inuence sur les
performances d'un organisme. Des performances
durables sont plus susceptibles d'tre obtenues
lorsqu'un organisme gre ses relations avec les
parties intresses de manire optimiser leur
impact sur ses performances. La gestion des
relations avec son rseau de fournisseurs et de
partenaires a souvent une importance particulire.
>> EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES
Dterminer les parties intresses, leurs intrts
(= besoin & attentes) ainsi que leur impact
respectifs, par la mise en place de tableaux

6
recensant les parties intresses (clients ;
organisations syndicales ; CHSCT ; lus ;
fournisseurs ; etc) avec une valuation de leur
niveau de satisfaction.
Une analyse systmique type AMS (Analyse
Modulaire des Systmes) ou une vue hlicoptre
pour identier les parties intresses pertinentes

INCONTOURNABLES
, le Choix des parties intresses pertinentes pour
le SMQ en se basant sur l'approche risques /
opportunits (ne pas la prendre en compte si le
risque est faible)
Mener des enqutes an d'valuer leur satisfaction
et leurs attentes, analyser les rclamations.
AUTOUR DE LA
QUALIT
France Qualit - 2017

ET DES DCOUVREZ LE DPLIANT

www.qualiteperformance.org
PROCESSUS
Une ralisation du Think Tank Made in Qualit
Commission n3 : ISO 9001 v2015
Janvier 2017

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 19

 LEADERSHIP / MANAGEMENT

Dirents modles permettent aux dirigeants dentreprises dassurer un pilotage ecace :

>> EFQM
LEuropean Fundation of Quality Management permet daligner dans une vision
partage lensemble des ressources (humaines ; matrielles ; nancires) latteinte
de la performance.
>> ISO 9001
La norme internationale ISO 9001:2015 constitue la plupart du temps la premire
approche qualit dune entreprise.
>> Business Process Management
Le BPM dcrit lapproche processus, utilise par la quasi-totalit des autres modles qualit.
Ce modle structure, optimise et pilote cette approche considre comme
incontournable pour grer une entreprise.
>> ISO 26000
La norme ISO 26000 propose des lignes directives pour un management responsable.

VALEUR AJOUTE

Lensemble des activits sont dcrites et modlises dans une cartographie des processus.
Aujourdhui le contexte conomique impose aux entreprises analyser et revoir les
activits faible valeur ajoute et donc optimiser leurs processus (ecience).

INCONTOURNABLES QUALITE PROCESSUS

ET DES
DE LA

HIP MANAGEM CE OPRATIONN RATION CONTIN

DERS ENT LLEN LIO UE
LEA XCE ELL AM
E

VALE U R AJO UTE PILOTAGE M ATU RIT

20 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2
 EXCELLENCE OPRATIONNELLE

>> Lean Six Sigma

Modle issu des constructeurs automobiles amricain et japonais se gnralise dans
lindustrie et plus rcemment dans les services.
Il permet damliorer la uidit (suppression des gaspillages) et de rduire la
variabilit (amlioration de la productivit).
Le Lean Six Sigma propose plusieurs outils oprationnels dployer sur des chantiers de
production : mangement visuel des quipes ; rsolutions de problmes (A3).
>> Capability Maturity Model Integration
Le CMMI est un modle international utilis par les directions informatiques qui liste
22 domaines de processus rpartis en 4 catgories.

PILOTAGE

Le Business Process Management (BPM) propose un certain nombres doutils

structurants qui font dsormais rfrence dans la plupart des entreprises quel que
soit le rfrentiel qualit utilis. Il sagit de :
La revue de processus et la revue de direction sont des supports du management
permettant au top et au middle management de raliser une revue de lactivit des
processus 360 degrs. On distingue les revues des processus de ralisation du
produit/service (ceux qui gnrent la valeur ajoute directe) des processus de
management et supports (gnrant de valeur ajoute indirecte : RH ; nances).
>> EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES
Chaque revue comporte deux ou trois indicateurs de rsultats permettant de mesurer
que le processus atteint son objectif tel que dni par la nalit du processus.
Par exemple pour un restaurant, lobjectif du processus Raliser le service
pourrait tre de 100 repas par jour servir avec une attente client de 10 minutes
maximum et un taux de satisfaction client de 98%.
Les revues intgrent gnralement les rsultats, les actions, les risques, le contrle
interne/audit, linnovation ; les moyens ; lamlioration continue etc.
>> RISQUES SI VOUS NE FAITES PAS
Les principes de pilotage ne sont pas communiqus lensemble du personnel
(notion dEpowerment) et donc insusamment compris dans lensemble de ses
constituantes. Le risque est donc un partage insusant des enjeux, un moindre
engagement voire des conits sociaux (lactualit est remplie de ces exemples
dentreprises, de toutes tailles dailleurs, qui ont failli).Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 21
 AMLIORATION
AMLIORATIONCONTINUE
CONTINUE

DesDesrsultats
rsultatscohrents
cohrents et et
prvisibles sont
prvisibles obtenus
sont de manire
obtenus plusplus
de manire ecace et et
ecace
eciente
eciente lorsque lesles
lorsque activits sont
activits comprises
sont et gres
comprises comme
et gres commedesdes
processus
processus
corrls fonctionnant comme un systme cohrent.
corrls fonctionnant comme un systme cohrent.
Le systme de management de la qualit est constitu de processus corrls.
Le systme de management de la qualit est constitu de processus corrls.
Comprendre comment des rsultats sont obtenus par ce systme, y compris
Comprendre comment des rsultats sont obtenus par ce systme, y compris
l'ensemble de ses processus, ressources, matrise et interactions, permet
l'ensembled'optimiser
l'organisme de ses processus, ressources, matrise et interactions, permet
ses performances.
l'organisme d'optimiser ses performances.

>> EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES

Un>>choix
EXEMPLES DE BONNES
de processus PRATIQUES
adapts aux besoins et attentes du client : avant de
seUn choix
lancer de processus
dans adapts
la description aux besoins
des processus et pertinent
il est attentes du
declient : avant
recueillir les de
se lancer
besoins et dans la description
attentes du client des processus
et de dcrire ilensuite
est pertinent de recueillir
les processus qui les
besoins et
rpondent attentes
ces du client et de dcrire ensuite les processus qui
attentes.
Il rpondent ces
existe ensuite unattentes.
ensemble de bonnes pratiques sur la description des
Il existe ensuite
processus, un ensemble
car une bonne de bonnes
description pratiques
des processus sur la
permet description
d'identier les des
processus,
facteurs de car une bonne
russite quantdescription des processus permet
leur fonctionnement (pilote,d'identier
mission, les
facteursressources,
objectifs, de russite quantd'entre
donnes leuretfonctionnement
de sortie, ). (pilote, mission,
objectifs, ressources, donnes d'entre et de sortie, ).

>> RISQUES SI VOUS NE FAITES PAS

Le>> RISQUES
risque SI VOUSunNE
est de construire FAITES
systme PAS
de management avec des processus tels
Le risque
quils sont etest
nondeunconstruire
systme deun management
systme de management avec des
optimis construit processus
en fonction de tels
quils sont client,
l'orientation et nondeunses
systme dede
attentes, management
ses besoins. optimis construit en fonction de
l'orientation client, de ses attentes, de ses besoins.

>> EXEMPLES DINDICATEURS

>> de
Taux EXEMPLES
ralisationDINDICATEURS
des revues de processus. Taux de rsolution des non
conformits.
Taux de ralisation des revues de processus. Taux de rsolution des non
conformits.

22 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2

MATURIT

Pour obtenir des performances durables, les organismes grent leurs

relations avec les parties intresses, telles que les fournisseurs.
Les parties intresses ont une inuence sur les performances d'un
organisme. Des performances durables sont plus susceptibles d'tre
obtenues lorsqu'un organisme gre ses relations avec les parties
intresses de manire optimiser leur impact sur ses performances. La
gestion des relations avec son rseau de fournisseurs et de partenaires a
souvent une importance particulire.

>> EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES

Dterminer les parties intresses, leurs intrts (= besoin & attentes)
ainsi que leur impact respectifs, par la mise en place de tableaux
recensant les parties intresses (clients ; organisations syndicales ;
CHSCT ; lus ; fournisseurs ; etc) avec une valuation de leur niveau de
satisfaction.

Une analyse systmique type AMS (Analyse Modulaire des Systmes)

ou une vue hlicoptre pour identier les parties intresses
pertinentes, le Choix des parties intresses pertinentes pour le SMQ en
se basant sur l'approche risques / opportunits (ne pas la prendre en
compte si le risque est faible).

Mener des enqutes an d'valuer leur satisfaction et leurs attentes,

analyser les rclamations.

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 23

 4
EFQM, iso 9001 et iso 14001

1. Introduction et dmarche
Objectifs des documents considrs
Le modle dexcellence EFQM est
un guide lusage des dirigeants qui
souhaitent piloter leur organisation
dans toutes ses dimensions et mettre
en place un systme de management
pleinement holistique . La dernire
version oprationnelle du modle date
de 2013.
Les normes ISO 9001 et ISO 14001
sont des guides lusage des entreprises
pour la mise en place et lentretien de
leur SMQ, mais aussi des rfrentiels de
certification pour celles qui souhaitent
en dmontrer la pertinence. Les objectifs
des normes sont formaliss dans leurs
chapitres introductifs :
ISO 9001 : dmontrer laptitude de
lorganisme fournir rgulirement
un produit conforme aux exigences
de ses clients et aux exigences
lgales et rglementaires applicables
et accrotre la satisfaction de ses
clients
ISO 14001 : grer les responsabilits
environnementales de lorganisme
dune manire qui contribue au pilier
environnemental du dveloppement
durable.

24 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2

La dernire version oprationnelle des
deux normes a t mise en application
en septembre 2015.

Cible de comparaison
Les normes ISO 9001 et ISO 14001
prsentent dsormais une structure
commune, dite HLS (High Level
Structure), afin de permettre aux
organismes qui le dsirent de mettre
en place et piloter leur systme de
management dans sa dimension qualit
(SMQ), mais aussi dans sa dimension
environnementale (SME).
Afin de dfinir un primtre de
comparaison le plus pertinent possible,
le modle dexcellence EFQM est donc
rapproch dans le prsent document
du corpus normatif ISO 9001 / ISO 14001.

Dmarche adopte
> Introduction et dmarche
> Identification des lments de
comparaison dans les structures
documentaires respectives :
Elments de bonnes pratiques
dans le modle dexcellence EFQM
Exigences et recommandations
des normes ISO 9001 et ISO 14001
(cf. partie introductive de la norme
ISO 9001)
> Distributions respectives du contenu
des normes ISO sur les diffrents sous-
critres du modle EFQM, et des
facteurs et rsultats EFQM dans les
normes ISO
> Analyse quantitative : Taux de
recouvrement du modle EFQM par
les normes ISO 9001 et 14001
> Analyse intgre : rponse
des normes ISO aux concepts
fondamentaux dexcellence EFQM
> Synthse et conclusion

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 25

 2. Structure documentaire
Les tableaux ci-aprs dtaillent la structure documentaire du modle dexcellence
EFQM et des normes ISO 9001 et ISO 14001, ainsi que les lments de bonnes pratiques
ou les exigences [et recommandations] associes.

EFQM Bonnes
Pratiques
Leadership
1a Dveloppement de la mission, la vision, les valeurs et thique, exemplarit
7
des dirigeants
1b Dfinition, contrle, valuation et pilotage du SM 11
1c Implication auprs des parties prenantes externes 6
1d Renforcement de la culture de lexcellence au sein du personnel 7
1e Flexibilit de lorganisaton et gestion du changement 7

Stratgie
2a Comprhension des besoins et attentes des parties prenantes et de lenvironnement 6
2b Comprhension de la performance et des capacits internes 7
2c Stratgie et politiques dveloppes, rvalues et mises jour 7
2d Stratgie et politiques communiques, mises en uvre et pilotes 9

Personnel
3a Gestion des RH et soutien de la stratgie 9
3b Dveloppement des comptences et des connaissances 5
3c Management, responsabilisation et implication du personnel 5
3d Communication efficace dans toute lorganisation 5
3e Rcompense et reconnaissance du personnel 6

Partenariats et ressources
4a Gestion dans loptique dchanges durablement profitables 5
4b Gestion des ressources financires en vue dune scurit et rentabilit durables 5
4c Gestion responsable des quipements, matriels et ressources naturelles 5
4d Technologie en soutien de la stratgie 4
4e Information en soutien de la prise de dcision et renforcement des capacits
7
de lorganisation

26 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2

 EFQM (suite) Bonnes
Pratiques
Processus, produits et services
5a Processus conus pour optimiser la valeur pour les parties prenantes 7
5b Produits et services dvelopps pour optimiser la valeur pour les clients 4
5c Produits et services commercialiss de manire efficace 4
5d Produits et services labors, dlivrs, grs 5
5e Gestion et mise en valeur des relations avec les clients 6

Rsultats pour les clients

6a Mesures de perception
7
6b Indicateurs de performance

Rsultats pour le personnel

7a Mesures de perception
7
7b Indicateurs de performance

Rsultats socitaux
8a Mesures de perception
7
8b Indicateurs de performance

Rsultats cls dactivit

9a Rsultats stratgiques
7
9b Indicateurs de performance oprationnelle

TOTAL 177

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 27

 Exigences
ISO 9001 & 14001
versions 2015 ISO ISO
9001 14001
Contexte de lorganisation
4.1 Lorganisme et son contexte 2 2
4.1 Besoins et attentes des parties prenantes 3 3
4.3 Domaine dapplication du SMQ 7 9
4.4 SMQ 12 -

Leadership
5.1 Leadership et engagement 13 9
5.2 Politique 7 8
5.3 Rles, responsabilits et autorits 6 3

Planification du SMQ
6.1 Actions face aux opportunits et aux risques 8 23
6.2 Objectifs qualit et planification 14 13
6.3 Planification des modifications 5 -

Support
7.1 Ressources 17 1
7.2 Comptences 4 5
7.3 Sensibilisation 4 4
7.4 Communication 5 11
7.5 Information documentes 13 12

28 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2

 Exigences
ISO 9001 & 14001 (suite)
versions 2015 ISO ISO
9001 14001
Ralisation des activits oprationnelles
8.1 Ralisation des activits professionnelles 9 10
8.2 Exigences des produits et services 19 8
8.3 Conception et dveloppement 36 -
8.4 Matrise des prestations extrieures 21 -
8.5 Production et prestation de service 26 -
8.6 Libration du produit et du service 5 -
8.7 Matrise des lments de sortie non conformes 12 -

valuation des performances

9.1 Surveillance, mesure, analyse et valuation 16 16
9.2 Audit interne 10 9
9.3 Revue de direction 17 21

Amlioration
10.1 Gnralits 4 1
10.2 Non conformits et actions correctives 12 11
10.3 Amlioration continue 2 1

TOTAL 309 180

Structure documentaire commune

aux deux normes ISO en version 2015

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 29

 3. Distribution ISOs > EFQM
Le tableau ci-dessous prsente une distribution logique des chapitres des normes
ISO 9001 et ISO 14001 sur les diffrents sous-critres du modle dexcellence EFQM :
les chapitres en noir sont communs aux deux normes ISO
les chapitres en bleu sont spcifiques lISO 9001
ceux en vert sont propres lISO 14001

EFQM 2013 ISO 9001 & 14001 : 2015

Leadership
Dveloppement de la mission, la vision, les valeurs et thique,
1a 4.1 - 4.3 - 5.1
exemplarit des dirigeants
4.3 - 4.4 - 5.1 - 5.2 - 5.3 - 6.1 - 6.2 - 6.3
1b Dfinition, contrle, valuation et pilotage du SM
- 8.2 - 9.1 - 9.2 - 9.3 - 10.1 - 10.2 - 10.3
1c Implication auprs des parties prenantes externes 4.2 - 7.1 - 8.2 - 8.5

1d Renforcement de la culture de lexcellence au sein du personnel 5.1 - 7.1 - 7.2

1e Flexibilit de lorganisation et gestion du changement 5.3

Stratgie
Comprhension des besoins et attentes des parties prenantes et
2a 4.2 - 4.3 - 8.3 - 8.5 - 10.1
de lenvironnement
2b Comprhension de la performance et des capacits internes 6.2
5.2 - 6.1 - 6.2 - 6.3 - 7.5 - 8.2 - 9.1 - 9.2 -
2c Stratgie et politiques dveloppes, rvalues et mises jour
9.3 - 10.1 - 10.2 - 10.3
2d Stratgie et politiques communiques, mises en uvre et pilotes 4.3 - 5.2 - 5.3 - 7.3 - 7.4 - 7.5

Personnel
3a Gestion des RH et soutien de la stratgie 5.1

3b Dveloppement des comptences et des connaissances 5.1 - 7.1 - 7.2

3c Management, responsabilisation et implication du personnel 5.1 - 7.3

3d Communication efficace dans toute lorganisation 6.2 - 7.3 - 7.4 - 7.5 - 9.2 - 9.3

3e Rcompense et reconnaissance du personnel

Partenariats et ressources
4a Gestion dans loptique dchanges durablement profitables 4.4 - 6.1 - 6.2 - 7.1 - 8.1
Gestion des ressources financires en vue dune scurit et
4b 6.1 - 6.2 - 7.1 - 9.2 - 9.3
rentabilit durables
4c Gestion responsable des quipements, matriels et ressources naturelles 5.1 - 6.1 - 6.2 - 7.1

4d Technologie en soutien de la stratgie 4.2 - 6.2 - 7.1 - 8.5

Information en soutien de la prise de dcision et renforcement des 7.1 - 8.1 - 8.2 - 8.3 - 8.4 - 8.5 - 8.6 - 8.7 -
4e
capacits de lorganisation 9.1 - 9.2 - 9.3 - 10.1 - 10.2 - 10.3

30 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2

 EFQM 2013 (suite) ISO 9001 & 14001 : 2015

Processus, produits et services

Processus conus pour optimiser la valeur pour les parties 4.4 - 5.1 - 8.1 - 8.2 - 8.3 - 8.4 - 8.5 - 10.1
5a
prenantes - 10.2 - 10.3
Produits et services dveloppes pour optimiser la valeur pour 4.3 - 8.1 - 8.2 - 8.3 - 8.4 - 8.5 - 10.1 -
5b
les clients 10.2 - 10.3
5c Produits et services commercialiss de manire efficace 8.1 - 8.2 - 8.3 - 8.4 - 8.6 - 8.7

5d Produits et services labors, dlivrs, grs 8.5 - 8.6 - 8.7

5e Gestion et mise en valeur des relations avec les clients 8.2 - 8.5 - 8.6 - 8.7

Rsultats pour les clients

6a Mesures de perception 9.1 - 9.2 - 10.1 - 10.2 - 10.3

6b Indicateurs de performance 9.1 - 9.2 - 10.1 - 10.2 - 10.3

Rsultats pour le personnel

7a Mesures de perception

7b Indicateurs de performance

Rsultats socitaux
8a Mesures de perception 9.1 - 9.2 - 9.3 - 10.1 - 10.2 - 10.3

8b Indicateurs de performance 4.4 - 9.1 - 9.2 - 9.3 - 10.1 - 10.2 - 10.3

Rsultats cls dactivit

9a Rsultats stratgiques 9.1 - 9.2 - 9.3 - 10.1 - 10.2 - 10.3

9b Indicateurs de performance oprationnelle 4.4 - 9.1 - 9.2 - 9.3 - 10.1 - 10.2 - 10.3

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 31

 4. Les facteurs EFQM
dans les normes ISO

Les deux normes ISO 9001 et 14001 sont pleinement incluses dans le modle EFQM.
Elles ne contiennent ou nabordent pas de thmes ou de points spcifiques sinscrivant
en dehors du champ dexploration du modle dexcellence.
Un certain nombre de thmes ou de point abords dans les facteurs de lEFQM
font toutefois dfaut ou sont traits trs partiellement dans les deux normes ISO. Les
principaux manques sont rcapituls dans le tableau ci-dessous.

Sous-
FACTEURS EFQM critre PRINCIPAUX MANQUES ISO 9001 & 14001

La vision fondant les valeurs de lorganisation et les principes de dclinaison de la

1a
stratgie nest pas aborde, de mme que lthique et lexemplarit des dirigeants.
Le renforcement de la culture dexcellence au sein du personnel nest adress
1d
Leadership quindirectement par quelques exigences.
La flexibilit et la capacit de lorganisation aborder et grer les changements ne
1e sont pas abordes sous langle dune approche spcifique relaye par des processus
et des mthodes.
Si la stratgie exploite certains facteurs de performance, sa dfinition, son
2b management et sa rvision ne sappuient pas sur un processus spcifique, mettant
Stratgie en jeu tous les potentiels internes et opportunits externes de lorganisation.
La veille concurrentielle nest pas identifie comme une activit structurante pour la
2c
dfinition de la stratgie .
Il nest pas tabli de lien contributif clair entre la politique et les plans RH de
3a
Personnel lorganisation et sa stratgie.
3e Le volet reconnaissance et valorisation du personnel nest pas trait.
La gestion des ressources financires nest pas aborde en tant que volet spcifique
4b
contributif la prennit de lorganisme.
Partenariats et La gestion des biens, quipements et matriels nest pas aborde sous langle de la
4c
ressources responsabilit socitale, notamment travers leur cycle de vie.
La gestion des biens, quipements et matriels nest pas aborde sous langle de la
4d
responsabilit socitale, notamment travers leur cycle de vie.
Lcoute du march est aborde travers lcoute du contexte des diffrents
Processus, pro- segments de clientle, et non dans le cadre dune approche systmique visant
5a
duits et services anticiper lvolution politique, rglementaire, conomique, technologique et
concurrentielle de lcosystme de lorganisme.

32 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2

5. Les rsultats EFQM
dans les normes ISO

De mme, les exigences ISO 9001 et 14001 ne couvrent pas totalement les thmes et
bonnes pratiques EFQM pour ce qui concerne la mesure des rsultats de lorganisation
(indicateurs de perception et de performance), dans toutes ses dimensions
oprationnelles, conomiques, socitales Les principaux manques sont rcapituls
dans le tableau ci-dessous.

Sous-
FACTEURS EFQM critre PRINCIPAUX MANQUES ISO 9001 & 14001

Les mesures de perception du niveau de satisfaction des clients ne sont que

Rsultats pour les partiellement abordes, au profit des mesures de performance traduisant
6a
clients directement ou indirectement le niveau de conformit des produits et services
dlivrs.
Le niveau dadhsion et de satisfaction du personnel quant la stratgie, aux
7a politiques mises en uvre, laction directoriale et managriale ne sont pas
Rsultats pour le abords.
personnel Les approches, mthodes mettre en uvre pour mesurer la performance de
7b lorganisme vis vis de son personnel ne sont pas identifis en tant quexigences
ISO.
La norme ISO 14001 couvre le volet environnemental de la politique managriale
Rsultats 8a et de lorganisme, mais le volet socital (place et contribution dans le systme socio-
socitaux 8b
conomique) est presque totalement pass sous silence*.
Lidentification des liens de causalit organisation / performance nest pas
9a
Rsultats de prsente comme un critre de choix et de priorisation des rsultats observer.
lactivit La prennit des rsultats ne figure pas en tant quobjectif du systme de
9b
management dmontrer au travers des rsultats observs.

* Cest langle de management cibl par la norme ISO 26000 Ce qui dmontre encore quil faut empiler les normes ISO pour rpondre la
couverture holistique du systme de management par le modle dexcellence EFQM !

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 33

 6. Le taux de recouvrement de lEFQM
par les normes ISO
A partir des constats tablis et des manques identifis, il est possible de dterminer,
un taux de recouvrement du modle EFQM par les normes ISO 9001 et ISO 14001.
Une telle approche est propose dans le graphique ci-dessous.

100%

80%
75%
60%
60% 50%
50%
40% 40% 40% 40%
40%
25%

20%

0%
ip

gie

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R

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EFQM 2013 ISO 9001:2015 + ISO 14001:2015 ISO 14001:2015

Le taux moyen de recouvrement des 5 critres facteurs de lEFQM par les normes
ISO atteint 50%.
Le taux moyen de recouvrement des 4 critres rsultats de lEFQM par les normes
ISO atteint 43,75%. Il est limit 31,25% si lon considre la seule norme ISO 9001 (volet
environnemental couvert par la norme ISO 14001).
Sur cette base, une organisation satisfaisant lensemble des exigences ISO 9001 /
ISO 14001 version 2015 atteindrait un score denviron 470 points/1000 dans le cadre
dune valuation EFQM. Ce score serait ramen 420 points en considrant la seule
norme ISO 9001.
Il tait couramment admis que la version 2008 de la norme ISO 9001 permettait
datteindre un score denviron 400 points EFQM. La faible progression sexplique par
le fait que la version 2015 a notoirement renforc des points dj traits dans la version
2008, sans aborder lensemble des leviers de performance des organisations au-del de la
recherche de la pleine matrise de la qualit des produits et des services quelles dlivrent.

34 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2

7. Les concepts fondamentaux
dexcellence EFQM dans les normes ISO
Les 8 concepts fondamentaux dexcellence, dfinis dans le modle EFQM version
2013, permettent une approche dynamique du systme de management travers
linteraction naturelle des diffrents facteurs de performance. Le tableau ci-dessous
propose une vision de la rponse apporte par les normes ISO version 2015 aux
concepts dexcellence EFQM.

Concepts Sous-
fondamentaux critre
Rponse dans les normes ISO 9001 & 14001
dexcellence consid-
rer
EFQM
Apporter de Lapproche processus est solide et permet une bonne maitrise des produits et
la valeur aux 5b, 5c, services dlivrer. Le management de la relation avec les clients est cependant peu
5d, 5e
clients dvelopp.
La veille concurrentielle nest pas clairement aborde. La stratgie nest pas
Crer un avenir 1a, 1c, 1e, clairement fonde sur les besoins et attentes de toutes les parties prenantes
2c, 4b,
durable internes et externes. La gestion durable des ressources financires et des
4c, 5b
partenariats est peu dveloppe.
Russir par La gestion et la planification des ressources humaines ne rpondent pas au niveau
le talent des 3b, 3c, dadhsion, dimplication et de responsabilisation du personnel dans un contexte
3d, 3e
collaborateurs dexcellence. Les principes et moyens de reconnaissance sont absents.
Favoriser la Les approches, moyens et ressources ddies linnovation ne sont pas
crativit et 1e, 2d, clairement requis et identifis comme leviers de performance. Le management du
3c, 4e
linnovation changement nest pas trait.
Diriger
Le leadership est trait de faon restrictive, au seul plan du management de la
avec vision, 1a, 1c, qualit. Les notions dengagement, dexemplarit et de motivation ne sont pas ou
inspiration et 1d, 1e
peu abordes.
intgrit
1e, 2a, La flexibilit de lorganisation nest pas clairement dveloppe. Le lien entre
Manager avec
2d, 3a, politique RH et stratgie nest pas clairement tabli. Lapport des nouvelles
agilit
4d, 5a technologies et du SI est peu abord.
Lapproche ne dpasse pas la recherche doptimisation de la supply chain et de son
Dvelopper les 1c, 2b, management. Les capacits ou potentiels de lorganisation ne sont pas recherchs,
capacits organi- 2d, 3d,
sationnelles puis exploits en tant quopportunits de dveloppement, au-del de la rponse
4a, 5d
aux missions et objectifs de lorganisation.
Soutenir des 1b, 1c, 2a, Les principes damlioration continue sont tangibles, mais le SI nest pas positionn
rsultats 2c, 2d, comme un outil daide la prise de dcision et de management des connaissances.
remarquables 4e Le dveloppement des partenariats (recherche dopportunits) nest pas cibl.
* Cf. modle dExcellence EFQM 2013 ( Intgration des concepts fondamentaux dans les critres page 24)

Limpact des manques identifis lors de lanalyse statique (recouvrement critre par
critre) est nettement plus important dans le cadre dune observation plus transversale
de la performance attendue du systme de management.

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 35

 8. Synthse
> Les normes ISO 9001 et ISO 14001,
dans leur version 2015, sont totalement
contenues dans le modle dexcellence
EFQM 2013. Tous les domaines traits
dans les deux normes sont abords dans
le modle.
> La version 2015 des normes ISO porte
un accent particulier sur lapproche
processus. Elle dtaille ainsi les
personnes ou fonctions mobiliser, les
informations traiter et les documents
produire pour tous les processus cls du
systme de management de la qualit,
dans une perspective de matrise des
risques et damlioration continue.
> Les normes ISO se prsentent donc
comme des modus operandi quil
convient de suivre pour oprationnaliser
et piloter chacun des processus
ncessaires au bon fonctionnement
dune organisation considre et la
satisfaction de ses clients.
> Le modle dexcellence EFQM aborde
une vaste tendue de thmes visant la
recherche de lexcellence conjugue des
mthodes et des rsultats. Les thmes
abords dpassent largement les
exigences portes par les normes ISO en
version 2015. Les leviers ou facteurs
de performance sont illustrs au travers
des meilleures pratiques collectes au
sein des organisations performantes.
> Le modle dexcellence EFQM se
prsente donc comme un vademecum
utilisable pour considrer toutes les
dimensions du systme de management
dune organisation considre, dans
une perspective de confrontation aux
meilleures pratiques.
36 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2
> La note obtenue lors dune valuation
EFQM tmoigne du niveau de maturit
dune organisation considre et permet
de mettre en lumire les points faibles
de son systme de management.
La comparaison avec les meilleures
pratiques trace les perspectives
damlioration.
> Le niveau gnral dune organisation
peut tre apprci travers lchelle de
valeur suivante :
Niveau 1 moins de 250 points
EFQM : contrle qualit des
produits et services dlivrer
Niveau 2 entre 250 et 400 points
EFQM : vers un systme intgr de
management de la qualit
Niveau 3 entre 400 et 650
points EFQM : vers un systme de
management global de lorganisation
Niveau 4 plus de 650 points
EFQM : vers la comparaison et le
benchmark
> Les 470 points potentiels atteints par
une organisation ISO 2015 compliante
traduisent donc un niveau dintgration
encore parcellaire du systme de
management global.
> Dans tous les cas de figure, une
bonne performance globale (ou un
bon classement) dans le cadre dun
benchmark avec des entreprises
concurrentes ou de domaine dactivit
connexe, peut assurer ou renforcer la
reconnaissance externe de lorganisation
considre.
9. Conclusion
> La version 2015 des normes ISO 9001
et ISO 14001 noffre pas encore une
couverture complte du systme de
management des organisations. Si les 7
principes de management de la qualit
de lISO 9001 version 2015* semblent
rpondre aux 8 concepts dexcellence
EFQM, ils demeurent incomplets pour :
Mettre en place et piloter un
systme de management dans toutes
ses dimensions et composantes.
Rpondre pleinement aux
obligations de responsabilisation
socitale des organisations.
Inscrire les organisations dans une
perspective de confrontation aux
meilleures pratiques de place ou de
march.
* Orientation client, leadership, implication du
personnel, approche processus, amlioration
continue, prise de dcision fonde sur des
preuves, management des relations avec les
parties intresses.

> Ladoption du modle dexcellence

EFQM permet clairement de
dpasser les exigences des normes
ISO 9001 et ISO 14001 en constituant
un systme de management intgr
qui englobe les normes de qualit, de
scurit, denvironnement Certaines
entreprises vont encore plus loin et font
le choix de crer leur propre systme de
management, bas sur la structure et les
prceptes du modle EFQM.

Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 37

 5
QUALIT & RSE
1. Introduction
Un an aprs la parution du premier Livre
blanc du think tank made in qualit, o en est
la commission Qualit et Responsabilit
socitale ?
Dans le tome 1 de janvier 2016, elle
avait soulign la fois la diffrence et la
complmentarit des deux dmarches
Qualit et RSE. Sappuyant sur deux cas
rels dentreprises, notre commission avait
dabord montr comment une PME pouvait
passer dun management classique de la
qualit une dmarche largie et ouverte
lensemble de ses parties prenantes. Curieux
de dcouvrir le parcours inverse, nous nous
38 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2
tions intresss une TPE qui, en mettant
en pratique la RSE, allait naturellement vers
un certain management de la qualit. Notre
commission concluait alors que la synergie
Qualit et RSE tait avre et que les deux
dmarches contribuaient au progrs des
entreprises.
Deux engagements ponctuaient notre
synthse de janvier 2016 : senrichir de
nouvelles comptences et tre connecte
des initiatives dexprimentation . Le
but des quelques pages qui suivent est de
montrer comment nous avons donn suite
ces engagements.
2. Nos travaux en 2016
Elargir notre champ de rflexion et
dobservation, tel fut notre fil conducteur
pour respecter le double engagement
de dbut danne. La non disponibilit
en 2016 de la plupart des participants
de la commission 2015 nous donna
lopportunit douvrir le groupe de travail
des profils diffrents, notamment des
enseignants-chercheurs. Les nouveaux
arrivants tant professionnellement
connects diffrentes entreprises,
ctait alors loccasion galement
denrichir notre panel de cas pratiques.
A linstar de la commission 2015, la
nouvelle quipe ciblait ses travaux sur
les petites et moyennes entreprises et
organisations.
Des interviews furent menes auprs
dentits correspondant la cible
et, grce lintervention de lun des
membres de la commission engag
dans dautres travaux associatifs,
nous pmes complter notre panel
par une liste dentreprises lies une
fdration professionnelle. Au total,
une vingtaine de PME-TPE et une
association constiturent notre champ
dinvestigation.
Les entreprises tmoins
Ont t directement interviewes par les
membres de la commission : Aremacs
(association environnementale), Camif
(vente sur Internet), Del (distributeur
lectronique), Einea (ingnierie
lectronique) et Hautier (transport).
Dautres PME-TPE interviewes sur
leur dmarche RSE par le Club Rodin
(think tank de la FIEEC, Fdration des
industries lectriques et lectroniques)
ont accept que leurs propos soient
repris par la commission Qualit-RSE du
think tank de France Qualit.
Enfin, trois autres entreprises avaient
fait lobjet darticles dans la revue
Echanges de France Qualit. Ces articles
ayant abord la complmentarit des
dmarches Qualit et RSE, il nous parut
opportun den citer quelques extraits
pour complter notre panel. Il sagissait
des entreprises Berner (produits
de fixation), Legallais (quincaillerie
industrielle) et Tournus (quipements de
cuisines professionnelles).
La diversit des activits des
organisations interviewes et de leurs
situations managriales ont permis une
approche qualitative la fois varie et
riche denseignements.
Les mthodes dapproche
Les cinq entreprises interviewes
directement par les membres de la
commission ont accept un entretien en
face face sur la base dun questionnaire
ouvert. Ce questionnaire concernait leurs
dmarches Qualit et RSE, le cas chant,
et tait structur selon les principales
interrogations classiques du QQOQCCP
: Quoi / Qui / Pourquoi / Comment / etc.
Ainsi apparaissait, au fil de lentretien, la
gense et la constitution des dmarches
de Qualit et/ou de RSE. Quelles
personnes ou fonctions de lentreprise en
Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 39
 taient actrices, quels avantages en avait
tirs lentreprise, quelles difficults elle
avait rencontres tels taient les points
abords.
Parmi la cinquantaine de PME-TPE
interviewes par le Club Rodin sur leur
dmarche RSE, nous avions choisi celles
qui, paralllement, avaient galement
une dmarche Qualit. Celles-ci
avaient t questionnes par une
stagiaire de lIsmap (Institut suprieur
3. Les premiers enseignements
Riche des tmoignages de la vingtaine
dentreprises approches directement
ou indirectement, notre synthse a t
structure en trois parties :
1/ les dmarches Qualit et/ou RSE,
et leur synergie ;
2/ la faon de mener ces deux
dmarches complmentaires ;
3/ les recommandations de la
commission, essentiellement
fondes sur les propos des
interviews.
40 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2
du Management public et politique)
appointe par le Club Rodin.
Quant aux trois entreprises cites comme
tmoins dans le magazine Echanges
n 27 paru lt 2015, elles avaient
t laurates de trophes dcerns par
les associations rgionales de France
Qualit. Leur point commun tait
lvolution progressive de leurs systmes
de management vers la RSE.
La synthse qui suit sappuie, pour ce
point fin 2016, essentiellement sur les
cinq interviews ralises directement par
les membres de la commission et sur les
trois articles de la revue Echanges. Il nous
a sembl opportun de mettre surtout en
exergue le verbatim des interviews.
 1/
Qualit et RSE : quelle synergie ?
Avant dtayer la synergie des deux
dmarches, il tait ncessaire de
dfinir chacun des termes. Plutt que
prsenter des dfinitions normatives
nos interviews, nous leur avons laiss la
parole. Ils se sont prts au jeu
Une dfinition de la qualit qui volue :
deux exemples
La notion de qualit a volu. Aujourdhui
chez nous on parle de management par la
qualit. Le management par la qualit cest
structurer lorganisation de lentreprise []
et ainsi garantir nos clients que lon fait ce
que lon dit et quon dit ce que lon fait. La
dmarche qualit cest aussi rester ouvert
aux attentes clients et tre arm pour
mieux y rpondre.
Hautier
Les trois axes de la qualit sont le respect
des engagements , des produits crs pour
durer et une installation rapide et sans
surprise .
Tournus Equipement
Diffrentes acceptions de la RSE :
Cest plutt une philosophie qui permet
de piloter la stratgie de lentreprise dans
les meilleures conditions puisquelle limite les
impacts ngatifs et met en valeur lhumain
au cur de son dispositif.
Einea
Amliorer nos performances, mais
en termes de dveloppement durable,
denvironnement, de dmarche citoyenne. /
Quel est notre vritable rle dans la
socit. [] Cest peut-tre l la vritable
dmarche de RSE : quel rle veut-on donner
lentreprise ?
Hautier (2 rpondants)
Tout doit tendre vers des relations bases
sur le respect de ltre humain et de
lenvironnement, dans un but de durabilit.
Legallais
Nos valeurs sorganisent autour de la
sant et la scurit de nos salaris, la
progression permanente des comptences
internes, Notre croissance saccompagne
dune dmarche de progrs continue.
Selon les objectifs de notre dmarche RSE,
tous les partenaires internes et externes
deviennent gagnants dans leur relation
avec lentreprise.
Tournus Equipement
Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 41
 Mme si les normes ISO ont t voques
lors des interviews, ce ne sont pas leurs
dfinitions qui sont cites. Il apparat
que chaque entreprise sapproprie les
concepts sa faon. Pour la qualit,
les deux exemples de dfinitions sont
pragmatiques, certes centres sur le
client mais apportant une relle valeur
ajoute lentreprise (gestion des
dcisions, ractivit, performances
du produit). Quant aux acceptions
du vocable RSE, elles ont deux points
communs : la focalisation sur les aspects
humains et, plus globalement, lattention
accorde aux parties prenantes.
Je ne vois pas comment lentreprise peut
entrer dans une dmarche RSE sans tre
dans un mode de management par la
qualit. / La dmarche RSE va nous
aider basculer la version 2015 de la
norme ISO 9001.
Hautier
Au-del de notre management
performant de la qualit, le trophe RSE
nous a permis de faire un diagnostic objectif
de tous les engagements et valeurs sociales
et environnementales de notre entreprise.
Tournus Equipement

La synergie entre les dmarches Qualit

et RSE apparat dj en filigrane dans les
dfinitions qui prcdent. Elle est rvle
par les rponses des interviews la
question sur la complmentarit Qualit-
RSE
La mise en place et le maintien du systme
de management intgr QSE constituent un
socle solide pour construire une dmarche
de dveloppement durable.
Berner
Cette synergie semble donc sexpliquer
deux niveaux.
Le premier est global, li la mise
en place dune dmarche destine
satisfaire des engagements stratgiques
de lorganisation et assurer un parcours
progressif pour les atteindre. Qualit et
RSE sont deux dmarches qui sinscrivent
dans ce cadre et peuvent de ce fait
senrichir mutuellement.

Le deuxime niveau de synergie est li

Il existe un lien trs fort entre qualit et
RSE : pas de qualit sans attention. Il faut
un lien fort et des relations fortes entre les
acteurs. La qualit est la rsultante de la RSE
: qualit dans les relations on apporte un
service et on rend les produits de qualit.
Camif
Qualit, fiabilit, environnement font partie
des exigences contractuelles des principaux
donneurs dordres.
Einea
une certaine forme dinterdpendance.
Le management de la qualit peut
faciliter la mise en uvre dune
dmarche RSE et, un degr moindre,
la rciproque peut tre vraie. En effet,
la qualit bnficie dune antriorit
qui a confr une certaine maturit
aux outils et aux dispositifs pratiques
de mise en uvre. Ceux-ci peuvent
servir consolider la dmarche de RSE
(formalisation, pilotage, etc.). A linverse,
les entreprises qui ne disposent pas dun
systme de management formel de la
qualit mais qui ont mis en uvre une
dmarche RSE sont amenes acqurir,

42 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2

pour satisfaire leurs clients, certains
rflexes qualit . Ce constat, soulign en
2015 avec le cas dInfotrafic (prix national
des bonnes pratiques en catgorie TPE),
est corrobor par linterview de la Camif.
2/
Mener ces deux dmarches
complmentaires en intgrant le
contexte de lorganisation
De la mme faon quaucune dfinition
de Qualit ou RSE nest universelle, il
nest point de recette unique pour mettre
en uvre lune et/ou lautre dmarche.
Comme soulign prcdemment, toute
dmarche sinscrit dans un cadre. Ce
cadre est non seulement politique et
stratgique, mais galement historique
et culturel. Les rdacteurs de normes ISO
ont confirm dans leurs versions 2015
des systmes de management lexigence
fondamentale de prise en compte
du contexte de lorganisme. Quune
entreprise (ou toute autre organisation)
soit certifie ou pas, elle se doit dadapter
chacune de ses dmarches son cadre
identitaire. Les citations qui suivent
illustrent diffrentes manires de mener
les dmarches.
Par un systme de management
ou un dispositif norm
Elle obtient la certification ISO 9001 en
2003 puis la triple certification ISO 9001,
ISO 14001 et OHSAS 18001 en 2007.
Berner
certifie ISO 9001, EN 9100, ISO 13485,
ISO 14001, OHS 18001. / [Systme de
management :] la seule faon de matriser
lamlioration continue des produits, des
process industriels etc.
Einea
Pour la qualit :
On essaie damliorer notre systme de
management de la qualit pour le rendre
de plus en plus terrain, pratico-pratique et
a apporte en performance et en efficacit
au niveau des services et cest apprci par
lensemble des pilotes.
Pour la RSE :
La norme ISO 26000 va tre celle qui
va nous guider. On ne va pas vers une
certification comme on allait lpoque de
lISO 9000, mais cest un cadre qui va nous
permettre de savoir comment on avance,
quel rythme et jusquo on va aller. /
La mthode cest avec laccompagnement
de lIRSI [Ndlr : via un projet de recherche-
intervention]. Chaque dirigeant de filiale
participe des runions de travail avec la
responsable des ressources humaines et
moi-mme en tant que responsable QHSE,
dabord pour une phase de diagnostic puis
avec des plans daction mettre en uvre.
Hautier
La premire certification ISO 9001 a t
obtenue en 2000. Ce fut loccasion de mettre
en place des outils damlioration qui petit
petit ont t utiliss dans le domaine de la
scurit puis de lenvironnement.
Legallais
Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 43
 Sans dmarche formalise
La dmarche qualit nest pas formalise,
elle apparat en deuxime plan et
posteriori par rapport lengagement
dveloppement durable extrmement fort
de la structure.
Aremacs
Pas de dmarche qualit formalise : les
normes ne sont pas vraiment vertueuses.
La Camif est trs oriente exprimentation
et coute du client, plutt que formalisation
des process. / (diffrent en RSE) Une
dmarche RSE tait dj formalise avant de
passer en B-Corp, ce qui a permis un impact
positif du modle sur le lien avec les parties
prenantes. B-Corp ncessite la formalisation
des axes de progrs, les changes, les initiatives
prises collectivement.
Camif
En RSE :: Pas dapproche normative type ISO.
Labelliser conformment un rfrentiel ne
pourrait qutre rducteur. Ltat desprit et qualit semblerait confirm comme
les bons comportements ne peuvent pas
tre rduits la prsentation de quelques
documents.
Einea
44 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2
Mme si toute dmarche, par la
signification mme du vocable, intgre
un formalisme, force est de constater
quil nest pas quivalent pour tous les
exemples cits. Pour les uns, la qualit
est normalise selon ISO et la RSE nest
pas encore mature. Dautres ne croient
pas aux normes de qualit mais, pour la
RSE, sengagent satisfaire les exigences
dun label. Et dautres enfin mnent un
parcours progressif de la qualit vers
la RSE en passant par un systme de
management intgr QSE.
Selon le panel dentreprises interviewes
par le Club Rodin (qui seront cites dans
une synthse ultrieure), il semblerait
que les certifications ISO (surtout 9001)
soient plus courantes dans le domaine
industriel que dans lensemble du tissu
entrepreneurial et associatif. Dans
ce contexte, le management de la
un facilitateur dintgration RSE. Cette
hypothse sera taye dans la version
finale de notre rapport, sur la base
concrte des citations de ces entreprises.
 3/
Les bases de nos recommandations
Nos recommandations aux dirigeants et
managers de PMO (petites et moyennes
organisations), cibles de nos travaux,
vont probablement sorienter sur 5 axes :
souligner lintrt dune dmarche
structure pour porter un projet
dentreprise (ou autre organisation) ;
insister sur sa ncessaire adaptation
au contexte de lentreprise et sur sa
progressivit ;
confirmer que la qualit est une
source potentielle de progrs
oprationnels pour la mise en place
de la dmarche RSE, et que celle-ci
consolide lanalyse stratgique de la
dmarche Qualit ;
considrer la prise en compte
des parties prenantes comme un
impratif stratgique et une cl de
succs ;
rappeler que lengagement
politique, stratgique et humain de
la direction est essentiel au succs de
toute dmarche.
Toutes nos recommandations seront
tayes par les citations de nos
tmoins. Celles de lencadr qui suit nen
constituent quune partie.
Mener bien le projet dentreprise par
une dmarche structure
A un moment donn, tu as besoin de
formaliser, de prendre du recul sur ton
activit. Cest absolument ncessaire mais
sans forcment aller jusqu la certification.
Aremacs
Lancer un projet innovant peut nourrir
lenvie des salaris : fiert, coup de projecteur,
crer de la valeur pour eux.
Camif
Une dmarche compose de systmes
de management (qualit, scurit,
environnement), de valeurs partages et
dune farouche volont de survie transmise
tous les collaborateurs. / Le succs
dpend de lengagement de la Direction,
de sa capacit entraner ses quipes
(leadership).
Einea
Pour lentreprise, cest plutt au travers
des processus quon essaie de samliorer en
permanence, damliorer les performances,
que ce soit en qualit, scurit et maintenant
hygine et environnement.
Hautier
Adapter le projet lentreprise
Pour la certification et/ou la labellisation
dune petite structure, [] tre pragmatique :
identifier les certifications et labels des
concurrents du secteur ; identifier si ces
critres sont ncessaires ou une plus-value
pour de nouveaux marchs y compris les
appels doffre publics.
Aremacs
Il faut du temps pour faire les choses ; la
confiance prend du temps se btir. Cest le
chef dentreprise qui doit initier la dmarche
et faire preuve de conviction.
Camif
Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 45

La RSE doit avant tout tre en phase avec
la finalit de lentreprise. La RSE sexerce
dans le cadre des enjeux et des dfis de
lentreprise.
Einea
En interne, cest une volont du prsident
Thierry Hautier. Lentreprise a toujours t
une entreprise citoyenne.
Hautier
Prendre en compte les parties
prenantes
Les collectivits locales dont la ville et la
mtropole de Lyon.
Aremacs
On a mis une attention particulire sur
les parties prenantes avec des liens qui se
nouent et senrichissent. Pour la troisime
anne conscutive a t ralis le Tour du
made in France La Camif , o les clients, les
collaborateurs et les fabricants sont invits.
Camif
Salaris, clients, partenaires des quipes de
R&D, Ecoles, entreprises de valorisation des
dchets, fournisseurs.
Einea
On aura la volont forcment de
communiquer vers les personnes qui
peuvent tre intresses par cette
dmarche. Les premiers seront nos clients.
Linformation un peu plus rgulire sera
pour nos collaborateurs et aprs surtout
notre environnement, puisque lide aussi est
de peser sur cette dmarche, pour quelle
se gnralise un peu plus, y compris dans la
profession.
Hautier
46 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2
4. La suite prvue
en 2017
A partir de la revue dtaille de nos
textes dinterviews et darticles, nous
envisageons de raliser un ouvrage
destin aux dirigeants et managers de
PME-PMO. Son objectif, sur le thme
global Qualit-RSE, sera de rpondre
leurs interrogations selon leur situation :
1. Je nai aucune dmarche
qualit ni RSE structure dans
mon organisation. En quoi est-ce
ncessaire, ou quelle est la plus-value
pour ma PME-PMO ?
2. Jai une dmarche Qualit, et je
souhaite llargir une dmarche
RSE.
3. Jai une dmarche RSE, et jenvisage
de llargir une dmarche Qualit.
En quoi celle-l peut initier celle-ci ou
y contribuer ?
4. Jai mis en place les deux
dmarches. Comment mieux
optimiser la synergie entre mes
dmarches Qualit et RSE ?
Les rponses ces questions seront
tayes par les bonnes pratiques des
entreprises tmoins. Nous aborderons
les situations et les conditions dans
lesquelles ces bonnes pratiques
pourraient tre dupliques.
Livre Blanc de la Qualit - Tome 1 - 46
6
QUALIT & EFQM
CONTRIBUTION DE LEFQM AUX 5 PILIERS
Introduction : les 5 piliers
En janvier 2016 le bureau de France Qualit
a valid les orientations du programme
daction de lassociation pour les annes
venir, sur la base de cinq piliers qui
constituent le socle de sa rflexion :
1. Le dveloppement des capacits
managriales
2. Aider toucher le cur des clients
3. Accompagner le changement
Encourager lagilit
4. Aider penser global
5. Renforcer les valeurs, la confiance et
lempowerment des collaborateurs
Dans sa lettre de mission du 22 fvrier, le
Prsident du Think Tank a charg chacune
des commissions en cours dtudier la
manire dont le thme quelle porte peut
nourrir la rflexion sur chacun des piliers, et
de formaliser cet apport dans un document
de synthse destin publication dans le
second volume du livre blanc consacr au
dveloppement de la Qualit en France.
Il va de soi que les cinq piliers sont
considrer la fois par eux-mmes et dans
leurs interactions respectives au sein du
management global, puisquils ne sont que
les facettes dun mme diamant. LEFQM
Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 47
 est par nature un outil privilgi pour cette
contribution car il quilibre parfaitement
synthse managriale et analyse par
domaine.

Tout en suivant lordre des cinq piliers, le

prsent document donne des lments
de rponse la demande faite en ciblant
volontairement sur des exemples prcis,
sans perdre de vue pour chacun deux leur
congruence au sein de lapproche holistique
globale.

1. Le dveloppement des capacits

managriales
Parmi les nombreux dfis que les Le dveloppement de la mission,
entreprises ont relever dans une de la vision, des valeurs, lthique,
conomie de plus en plus mondialise et lexemplarit des dirigeants (1a)
complexe, celui du dveloppement des La dfinition, le contrle,
capacits managriales est central. lamlioration permanente du
systme de management et de la
Lentreprise doit dsormais grer des
performance de lorganisation (1b)
cultures et modes de vie varis, dans des
lieux et souvent dans des pays diffrents, Lorganisation fait preuve de
qui induisent vis--vis de sa direction une flexibilit et gre le changement
attente forte sur les modes de travail avec efficacit (1e)
et les relations internes et externes. A
Ces critres - sils sont mis en uvre en
titre dillustration de ces volutions, les
association avec ceux des Ressources
jeunes gnrations sont souvent plus
humaines qui leur font cho - permettent
exigeantes que les aines sur le sens de
galement daborder larticulation des
la mission qui leur est confie, les valeurs
formes du management vertical et
et lthique des dirigeants. Elles ont
horizontal, dintgrer les problmatiques
parfois tendance juger rapidement le
lies au travail distance sous toutes ses
systme de management en place, et
formes : tltravail, lieux tiers, travail en
zapper ce qui ne leur plait pas. Face ces
rseau etc. Ct Ressources humaines,
mutations, les critres et sous critres
nous suggrons que devraient tre pris
du modle EFQM relatifs au leadership
en compte les items suivants du modle :
trouvent un degr de pertinence accru :

48 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2

 Le personnel est manag, impliqu,
responsabilis (3c) avec titre
dillustration la cration dune culture
propice la crativit et linnovation
tous les niveaux, en dveloppant
chez le personnel une ouverture
desprit et une ractivit la hauteur
des dfis auxquels il est confront.
Une communication efficace
tous les niveaux (3d) avec titre
dexemple le dveloppement dune
culture visant amliorer de manire
continue lefficacit du travail
collaboratif et en quipe tout au long
de leur chane de valeur.
2. Aider toucher le cur des clients
Lexprience client est aujourdhui au
cur des proccupations stratgiques
des entreprises.
Le but est bien davantage denchanter
les clients que de seulement les satisfaire.
Il sagit de faire en sorte quils soient de
plus en plus nombreux recommander
lentreprise la suite de lexprience qui
leur a t procure, quelle consiste en
un achat de bien ou en une fourniture de
service.
Pour y parvenir, le modle invite les
organisations
Dvelopper leurs produits et
services afin de crer une valeur
optimale pour les clients (5b).
Construire et entretenir un dialogue
avec leurs clients dans un esprit
douverture et de transparence (5e).
Lensemble de ces lments se rcapitule
dans deux des concepts fondamentaux
de lExcellence de lEFQM qui
sappliquent au leadership :
Diriger de faon visionnaire, inspire
et intgre,
Manager avec agilit.
Les indicateurs de perception des clients
(6a) existent assez largement, mais
souvent leur valorisation et lutilisation
qui en rsulte sont limites. LEFQM
les valorise 75% du total des 150 points
susceptibles dtre obtenus au titre du
modle sur le critre Rsultats clients,
contre 25% seulement aux indicateurs
de qualit de service. Cette approche
permet de rorienter notablement
lattention des dcideurs depuis une
approche de Qualit conforme aux
standards internes vers une approche ou
lavis du client devient prpondrant. Le
gain en pertinence est norme.
Dans le mme esprit, le modle propose
des thmes dvaluation aussi importants
que :
La rputation, limage,
La valeur, les produits & services,
Le service client, aprs-vente,
La fidlit, le soutien des clients.
Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 49
 qui permettent lentreprise deffectuer Processus conus et grs afin
une analyse comparative entre la chane doptimiser la valeur pour les parties
de valeur propose et celle vcue par prenantes (5a)
les clients. Cette comparaison vaut en Relations avec les clients gres et
particulier pour les moments critiques, mises en valeur (5e)
appels moments de vrits, ceux
Le renforcement de la culture de
partir lesquels le client va se forger une
lExcellence chez leur personnel (1d)
opinion assez dfinitive sur lentreprise
et ses capacits relles. La ligne directrice suivie ici sincarne
dans un autre concept fondamental
Les critres du modle lis aux
de lEFQM : Crer de la valeur pour le
ressources humaines sont aussi prcieux
client.
utiliser pour concourir une vision juste
et quilibre entre processus client et
comptence du personnel :

50 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2

3. Accompagner le changement
encourager lagilit
Au niveau stratgique
Parmi lensemble des outils disponibles,
le modle EFQM est idalement plac
pour alimenter la rflexion stratgique
de lentreprise, puisquun des huit
concepts du modle lui est entirement
ddi, sous lappellation Manager avec
agilit . Lanalyse stratgique portant
sur laptitude au changement et
lagilit prendra ses informations les plus
pertinentes dans les valuations ralises
partir des critres suivants :
La stratgie est base sur la
comprhension des besoins et des
attentes des parties prenantes et de
lenvironnement externe (2a)
La comprhension de la performance
et des capacits internes (2b)
La stratgie & les politiques sont
communiques, mises en uvre et
pilotes (2d)
Au niveau oprationnel
De par leur nature, les enjeux lis
lvolution des mentalits ont des
adhrences avec lensemble du modle
holistique EFQM. Il est donc difficile
voire impossible de ne retenir quun ou
plusieurs critres parmi tous ceux du
modle. Les thmes abords dans le cadre
des critres 1 Leadership, 3 - Personnel, et
7 - Rsultats personnel - et les indicateurs
correspondants constituent les supports
naturels dune valuation fconde si
elle est applique rgulirement dans la
dure.
Leadership : cf. 1e Les dirigeants
sassurent que lorganisation fait preuve
de flexibilit et quelle gre le changement
avec efficacit . Cest le fondement du
changement en mode agile.
Le personnel - critre 3 : lagilit tient une
place privilgie :
3a : Ajustement rapide des plans et
politiques de gestion des personnels
la stratgie, adaptation rapide des
structures organisationnelles pour
soutenir la ralisation des objectifs
3c : Alignement des objectifs
individuels et ceux des quipes
volution des technologies, des modes
de communication et dacquisition des
savoirs, monte en puissance du self care,
du travail en rseau toutes ces nouvelles
pratiques contribuent la flexibilit de
lorganisation au point quelles lui sont
devenues un support indispensable.
En critre 7 (Rsultats personnel)
deux exemples cits font le lien entre
lvolution de lorganisation et ladhsion
du personnel :
Evaluation de la communication des
bonnes et moins bonnes pratiques en
matire de flexibilit et dadaptation
lorganisation
Comprhension des raisons sous-
jacentes, les caractristiques des
tendances observes et anticipation
des impacts que ces rsultats RH
auront sur dautres indicateurs de
performance et de rsultats associs.
Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 51
 4. Aider penser global
Le modle EFQM est le seul modle
intgralement systmique pratiqu
largement en Europe par 30 000
entreprises et organisations de toutes
tailles et de toutes natures, prcisment
parce quil constitue loutil au service
du dploiement dune pense globale
dans le temps. Il nest donc pas besoin
de dvelopper outre mesure ce point, les
innombrables tmoignages dentreprises
et dorganisations qui le pratiquent
constituant par eux-mmes une preuve
de laide apporte.

Lentreprise ou lorganisation qui pense

de manire globale construit ou renforce
son aptitude soutenir des rsultats
remarquables dans le moyen-long terme.

5. Renforcer les valeurs, la confiance et

lempowerment des collaborateurs
A ces points rpondent trois des 8
concepts fondamentaux de lEFQM :
Contribuer un avenir durable
Russir par le talent du personnel
Mobiliser la crativit et linnovation
Les valeurs et la confiance
LEFQM Leadership 1a demande aux
dirigeants de dvelopper avec la Mission
et la Vision : les valeurs, lthique et dtre
exemplaires. Le fait que le modle place
ces exigences en tte de liste de lensemble
des critres et sous critres montre son
caractre premier et incontournable.
52 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2
Cest uniquement si ces conditions sont
runies que lentreprise pourra constituer
ou maintenir un capital confiance lev de
ses clients et de ses collaborateurs.
Lautre point considrer en miroir du
leadership concerne la confiance du
personnel. La mise en uvre du modle
complet garanti la prise en compte du
critre 7 Rsultats personnel ou rsultats
ressources humaines. On peut se poser
la question de savoir en pratique quel
moment de la dmarche EFQM ce
critre est embarqu, dans les entreprises
comme dans les autres organisations
(administrations, associations).
Les indicateurs de perception par le
personnel sont valoriss dans la cotation
des points concurrence de 75%, contre
25% attribus aux mesures internes
utilises par la direction de lorganisation
pour apprcier la performance du
personnel. Cette asymtrie de valorisation
est en elle-mme porteuse dun message
important pour les entreprises, et son
substrat managrial va lencontre
de la tentation de tout productivisme
dindicateurs qui ne correspondraient pas
aux besoins rels de lentreprise ou de ses
collaborateurs.
Lempowerment des
collaborateurs
(Responsabiliser)
Le collaborateur qui est en contact
direct avec le client, lenvironnement
ou ses partenaires internes constitue
un axe majeur de la politique de
dconcentration pratique aujourdhui
Les 8 principes de lEFQM
1. LE LEADERSHIP :
1.1. Diriger de faon visionnaire, inspire et
intgre
1.2. Mobiliser crativit et imagination
1.3. Manager avec agilit
2. LES TROIS FINALITS :
2.1. Crer de la valeur pour les clients
2.2. Soutenir des rsultats remarquables
2.3. Contribuer un avenir durable
3. LES MOYENS :
3.1. Russir par le talent du personnel
3.2. Dvelopper les capacits de
lorganisation
par de nombreux groupes possdant
des rseaux importants et/ou implants
linternational. Cela suppose que les
dirigeants sassurent que :
1e : lorganisation fait preuve de
flexibilit et quelle gre le changement
avec efficacit
3d : le personnel communique
efficacement dans lorganisation
tous les niveaux
1d : les dirigeants renforcent la
culture de lexcellence
3b : les connaissances et les
comptences sont dveloppe
Ces quatre points abords dans le modle
EFQM peuvent servir de point de dpart
une valuation dans ce domaine.
Un benchmark avec les pratiques
des entreprises concurrentes sur
lempowerment de leurs collaborateurs
constitue un outil dutilisation frquente,
qui sintgre bien dans les pratiques
valorises par le modle.
Conclusion
LEFQM constitue un outil tout fait
adapt pour nourrir la rflexion dune
quipe dirigeante qui souhaite rflchir
la mise en uvre des cinq piliers proposs
par France Qualit tout en conservant
une manire de faire et un rythme de
dploiement sa faon.
Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 53
 7
QUALIT & BIG DATA
En 2015, notre commission la qualit
lre du Big Data , aprs 5 runions faon informelle. A t ralise une veille
plnires mobilisant entre 3 9 personnes
a produit un article dune dizaine de pages
(publication dans revue Echanges n 29) et
une synthse (4 pages) avec bauche de
nouvelles pistes a t insre dans le Tome
1 du Livre blanc de Made in Qualit.
Aprs cette approche gnrale, le groupe
de travail a t volontairement mis en
activit ralentie en 2016 afin didentifier
au mieux des sujets pertinents et valeur
ajoute pour tous les acteurs. A ce stade la
question est de dfinir lambition du groupe
et du Think Tank Made in Qualit sur le
volet du numrique et du management et
de leurs liens rciproques laune du savoir-
faire du qualiticien.
54 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2
Des changes ont continu avoir lieu de
sur les publications et articles cls 2016. Un
sondage auprs de membres (actuels ou
potentiels) de la commission ou dexperts
a bien montr lintrt gnral sur la
dmarche et limpact fort du numrique
sur lorganisation de leur entreprise,
sans rellement permettre didentifier
une thmatique majeure. On retiendra
globalement de fortes attentes sur les
systmes de management intgr, le cas de
lentreprise libre et lvolution de la norme
mais une personne interroge nhsite
pas affirmer que le numrique signait
la fin des dmarches qualit. Emergent
aussi la dimension retour et impact vers
les clients et les interrogations sur le
management qualit du Big data. Enfin on
notera, en complments des problmes
thiques divers (du caractre intrusif des
donnes au rle attendu de la CNIL) dj
abords en 2015, lmergence des rflexions
autour des communs immatriels associs
la connaissance et aux donnes.
Ce sont l des problmes spcifiques
de gouvernance mais aussi de choix
dimension politique que pourrait crer
le numrique. La question est dsormais
dans le dbat public grce la loi pour
une Rpublique numrique , mme si elle
1. Les OBJECTIFS 2017 possibles de
QUALIT & BIG DATA
Sur cette base, nous souhaitons
clairer les rflexions de la commission
2017 selon deux directions en cours
dapprofondissement, qui semblent les
plus riches et pourraient ventuellement
fusionner :
Cible 1
Rflexion sur la place et le rle du
client (ou bnficiaire) dans la monte
en puissance des SMACS, une partie
prenante spcifique et multi-facettes
(vers une logique systmique nouvelle
et dfinition des diffrents systmes
embots au service de quoi, de qui,
quelles attentes ?). Analyse des impacts
du numrique sur les process cls de
lentreprise avec en particulier lvolution
de la relation client (perception,
dcision, fournisseur de donnes,
des attentes laction ). Entre rve
(attentes utopiques, modlisation des
comportements) et ralit en lien
avec les tapes de la relation clients :
na pas t retenue dans sa version finale
avec les problmatiques associes une
nouvelle forme de proprit . Cette
autre facette du dcloisonnement des
structures actuelles et des diffrents types
dapproches collectives associes nest peut-
tre pas neutre pour les futures volutions
socitales mais ne nous parait pas pouvoir
tre apprhend dans le cadre dun groupe
de travail du Think Tank.
satisfaction, enchantement, loyaut, r-
enchantement, recommandations.
a) Ses fonctions consoacteurs,
fourniacteurs
b) Vers une nouvelle dfinition
dune qualit largie et quelle vision
systmique
c) Est-il vraiment gagnant ? : accs aux
produits/service, si oui dans quels cas
d) Service vraiment personnalis ???
Quelle contribution des algorithmes
dans la prise de dcision ? Nouveau
type de management : opportunits et
risques vers une typologie de situations
e) Dimension thique et socitale
Commentaire : cet clairage est peu prsent
dans les tudes disponibles. Essayer de
capitaliser sur lexprience satisfaction
client de France Qualit, rflchir sa
robustesse en mode collaboratif, ncessite
de partir de cas et dexpriences concrets.
Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 55
 Cible 2
Lautre, plus technique, base sur
des retours dexprience, autour de
lefficacit et la pertinence, autour des
fondamentaux du big data.
a) Se concentrer sur les SMACS
comme fondation de la transformation
numrique des organisations
b) Confirmer que A est prpondrant.
c) Dans les 5V du Big data approfondir
sur des cas concrets (3 5 ?) limportance
et la criticit de Vracit et Valeur pour le
pilotage global des entreprises
2. Quelques prcisions
Il ne nous semble pas judicieux ce
stade de cibler un domaine dapplication
spcifique (ex : sant, smart city) et
nous proposons de rester gnrique.
De mme, notre cible est globale ce
jour : dirigeants, managers, Data Chief
Officer, qualiticiens dentreprise ou
dorganisation de toute taille et surtout
chefs de projet Big Data.
La forme des livrables nest pas dfinie
mais elle pourrait tre sous forme de
note de vigilance voir de Retour
dExprience plutt quun guide
3. Modalits de travail
Constitution de la commission
Une partie de lquipe 2016 sera invite
participer.
Cette base de membres historiques
proposera des participants
56 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2
d) Proposer une matrice de type risque
sur la base Vracit et Valeur par analogie
la matrice classique frquence/gravit
par exemple
e) Faire lien entre risque et confiance
Commentaire : approche ambitieuse
impliquant des Chefs de projets Big
data (cas dusage oprationnels) et
obligatoirement en rseau avec forte
implication pour apporter des lments
diffrenciant et novateurs.
Nous devrons utiliser au maximum les
nouvelles technologies pour changer
et mettre disposition les contributions.
Le sujet est complexe et le domaine
foisonnant. La progression et lcoute
ne sont pas gagns, il convient aussi de
construire un rseau dallis par de l du
rseau de contributeurs.
Notre travail sinscrit de faon quilibre
dans le cadre des 5 piliers de Made in
Qualit : P1 Capacits managriales /
P2 Cur du client / P3 Changement /
P4 Penser global / P5 Valeurs,
transparence
complmentaires, reprsentant diverses
parties prenantes en fonction du niveau
dambition retenu :
Entreprises dj impliques dans le
Big Data
 Entreprises reconnues par leur
leadership en termes dexcellence
clients
Milieu universitaire
Autres organismes ou associations
(reprsentant fonction publique)
Autres acteurs de la socit civile
(associations, experts, philosophes).
Runions
2 5 runions plnires en 2017, avec
identification des livrables associs.
Confrences tlphoniques, net meeting
et groupes de travail ad hoc si ncessaire
Information rgulire Made in Qualit.
Liens avec dautres groupes
ou communauts
Travaux normatifs AFNOR
Travaux raliss en coles ou universits :
Ionis, Mines tlcom-Centrale
Travaux MEDEF ou autres organismes
(dont universit numrique du MEDEF),
think tank cr par le MEDEF, lInstitut
Esprit Service (IES) dont un des 3 axes
pour 2017 est Modles conomiques
mergents, ruptures numriques,
enchantement et exprience client.
Travaux pilots par les quipes du premier
ministre : France Connect, France
Universit Numrique, Filire innovante
numrique, Industrie du futur
Diffrents GT spcialiss : Syntec
numrique, Think & Do Tanks
de lInnovation Makers, club des
responsables infrastructure et
production
Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 57
 LES COMMISSIONS

made in qualit
le think tank de France Qualit

LES 8 COMMISSIONS DE TRAVAIL

58 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2

Commission 1 : Qualit & RSE
Comit danimation : Grard Cappelli
Participants : Batrice Bellini, Yal
Bouvier, Vincent Helfrich, Ccile Commission 6 : Valeur ajoute des
Mazellier, Paris Mourouguin, Michel dmarches qualit
Ruel, Philippe Schafer Animateur : Marc Baltaci
Participants : Jacques Alexandre,
Corinne Cook, Patrick Lamer
Commission 2 : Qualit & EFQM
Dorgeville, Claude Levy, Franois
Animateurs : Patrick Mongillon et
Gallon, Cline Meunier, Patrick Meunier,
Dominique Rey
Jacques-Emmanuel Ottavi
Participants : Jacques Alexandre,
Emmanuelle Bolay, Jean-Marc Bugnon,
Sylvette Dache, Frdric Galleyn,
Commission 7 : Vision Qualit France
Patrick Meurgey, Anne Sacalais, Valrie
Animatrice : Brigitte Bailh
Vrignon
Participants : Michel Galipeau, Pierre
Girault, Philippe Leroy, Isabelle
Commission 3 : ISO 9001:2015
Pouliquen, Guy Sepahi, Roger Teulade,
Animateur : Franck Gouvernet
Virginie Thevaux, Claude Tisse
Participants : Clmence Agrapart,
Laurent Ameilla, Jean-Christophe Commission 8 : Qualit & TPE/PME
Aubre, Sylvie Brignon, Ccile Cret, Animateur en cours de nomination
Bruno Citti, Arnaud Eve, Eline Ganay, Commission en cours de constitution
Christophe Guiet, Sophie Hauchecorne,
Olivier Hemart, Sbastien Huet,

@
Christophe Laigle, Cline Matre,
Bernard Tanous, Milenko Traparic,
Stphane Tremblais

Si vous souhaitez participer une

Commission 4 : Excellence
commission, ou faire parvenir vos
oprationnelle
Animateurs : Franck Gouvernet
remarques et enrichissements,
Commission en cours de constitution adressez un mail
thinktank@francequalite.fr
en prcisant le n de la
Commission 5 : Qualit & Big Data
commission concerne.
Animateur : Henri Fraisse
Commission en cours de constitution

Livre Blanc de la Qualit - Tome 21 - 59

made in qualit
le think tank de France Qualit

contact@francequalite.fr
www.qualiteperformance.org
@QualitePerf

galement sur :

AFQP France Qualit

Secrtariat Gnral
chez Groupe La Poste
Case Postale A508
9, rue du Colonel Avia
75757 Paris Cedex 15