Intelligence Travail

aa
Auteur
Ce livre a t ralis par
Abderraouf YAICH
Diplm d'expertise et de gestion comptables
de l'Etat franais
L'intelligence
comportementale
au travail
Les ditions
Raouf
YACH
J'aime le travail bien fait

aa
d. Raouf YAICH SOMMAIRE DE L'OUVRAGE I
Sommaire gnral
Sommaire Page
Prsentation .................................................................................................. 1
1. Place des comportements dans la russite professionnelle .... 3

Pourquoi les comportements prennent-ils autant d'importance aujourd'hui ? ..................4
Peut-on duquer aux comportements ? ...........................................................................6
Peut-on amliorer ses comportements ? ..........................................................................6
Quel est le plus vieux mtier du monde ? .........................................................................7
L'impact des apprentissages sur la sant psychologique .................................................8
Mais si l'apprentissage est le plus vieux mtier du monde et le plus utile, c'est aussi
le plus difficile ...................................................................................................................8
Part du rationnel et part de l'motionnel dans les prises de dcision ...............................9
La capacit de rsolution des problmes .......................................................................10
Mthodologie pour la rsolution des problmes .............................................................11
1. Dfinir le problme et cerner les personnes concernes ........................................11
2. Identifier les solutions possibles ..............................................................................12
3. Choisir une solution .................................................................................................12
4. Planifier la mise en uvre de la solution retenue ...................................................13
5. Evaluer la solution mise en uvre ..........................................................................13
Le coefficient comportemental du poste .........................................................................13
Impact de l'intelligence motionnelle sur l'employabilit et la carrire professionnelle ..15
La construction d'un projet professionnel .......................................................................16
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL

II L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL d. Raouf YAICH
Sommaire Page
2. Comprendre le comportement ................................................................. 19

Intelligence, motion et comportement ...........................................................................22
Valeurs et comportements ..............................................................................................24
uvrer pour amliorer sa comptence motionnelle et comportementale ....................27
L'nergie psychologique .................................................................................................28
Etendue de l'intelligence comportementale ....................................................................29
3. Comportements professionnels dprciants .................................. 31

Etre prtentieux et orgueilleux ........................................................................................32
La surestimation de ses qualits ou la sous-estimation de ses dfauts et limites ..........33
L'gosme .......................................................................................................................34
Le mpris ........................................................................................................................34
La mdisance .................................................................................................................35
Lagressivit ....................................................................................................................35
La sous-estimation de soi ...............................................................................................35
L'oisivet au travail .........................................................................................................35
Lopportunisme ...............................................................................................................35
Le sans gard aux frustrations de lautre ........................................................................36
La non chalence .............................................................................................................36
L'vitement......................................................................................................................37
Le harclement ...............................................................................................................37
La curiosit dplace ......................................................................................................37
La lchet .......................................................................................................................37
L'incapacit apprise ........................................................................................................38
Lirresponsabilit .............................................................................................................39
La culture d'excuses .......................................................................................................39
La chicane .....................................................................................................................39
Le mensonge ..................................................................................................................39

d. Raouf YAICH SOMMAIRE DE L'OUVRAGE III
Sommaire Page
4. Prsentation gnrale des comptences comportementales

gnriques ................................................................................................................. 43
Les composantes de la comptence motionnelle ...................................................45
I- Les comptences intrapersonnelles (aptitudes personnelles, caractre

de l'individu) ..................................................................................................................45
1. La conscience de soi ..............................................................................................45
2. La matrise de soi ...................................................................................................46
3. La motivation personnelle .......................................................................................49
II- Les comptences interpersonnelles (comptences sociales) .............................52
1. Lempathie ..............................................................................................................52
2. La reconnaissance et la gratitude ...........................................................................54
3. Les aptitudes sociales ............................................................................................56
5. Les comptences intrapersonnelles..................................................... 63
I. La conscience de soi .................................................................................................64
1. La connaissance de soi motionnelle .....................................................................64
2. Une auto-valuation lucide ......................................................................................65
3. L'estime de soi ........................................................................................................66
4. La confiance en soi .................................................................................................69
II. La matrise de soi .....................................................................................................73
1. Le contrle de soi ....................................................................................................73
2. La fiabilit ................................................................................................................73
3. La conscience professionnelle ................................................................................76
4. La souplesse ...........................................................................................................77
5. Le rapport avec l'argent...........................................................................................78
6. L'indpendance d'esprit et l'objectivit ....................................................................78
7. Le courage ..............................................................................................................80

IV L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL d. Raouf YAICH
Sommaire Page
III. La motivation personnelle ......................................................................................82

1. L'exigence de perfection .........................................................................................83
2. L'engagement..........................................................................................................83
3. L'initiative et l'anticipation ........................................................................................83
4. L'innovation .............................................................................................................84
5. L'optimisme .............................................................................................................86
6. L'intuition .................................................................................................................88
6. Les comptences interpersonnelles .................................................... 89

I. L'empathie ..................................................................................................................89
1. L'coute active ........................................................................................................93
2. La comprhension des autres .................................................................................93
3. La passion du service .............................................................................................94
4. Le dveloppement des autres .................................................................................94
5. L'exploitation de la diversit ....................................................................................95
6. Le sens politique .....................................................................................................95
II. La reconnaissance et la gratitude ...........................................................................95
1. Exprimer sa reconnaissance Dieu et ses parents .............................................96
2. Exprimer sa gratitude ..............................................................................................97
3. Rendre service en reconnaissance .........................................................................97
4. Avoir conscience des avantages et acquis..............................................................97
III. Les aptitudes sociales ............................................................................................98
1. La gestion des attentes ...........................................................................................99
2. L'ascendant ...........................................................................................................100
3. La communication .................................................................................................101
4. L'assertivit ...........................................................................................................103
5. Le charisme ...........................................................................................................103
6. La direction et la motivation des autres .................................................................103
7. Cristalliser les changements .................................................................................104

d. Raouf YAICH SOMMAIRE DE L'OUVRAGE V
Sommaire Page
8. Le sens de la mdiation ........................................................................................104
9. Nouer des liens .....................................................................................................105
10. Le sens de la collaboration et de la coopration .................................................106
11. L'esprit d'quipe...................................................................................................106
12. La modestie .........................................................................................................108
13. La simplicit ........................................................................................................109
14. Rserve, discrtion et confidentialit ..................................................................110
7. Le seuil critique d'intelligence comportementale au travail ...... 113

8. L'amlioration personnelle continue .................................................. 115
La connaissance de ses propres limites est un atout majeur .......................................116
La perception de la ncessit du changement .............................................................116
La difficult de changer au concret ...............................................................................117
Le projet d'amlioration personnelle .............................................................................117
(1) Le bilan d'auto-valuation personnelle : Le portfolio des comptences ..............118
(2) La dtermination des points d'amlioration et la fixation des objectifs

d'amlioration continue .............................................................................................119
Bilan d'auto-valuation - comptences comportementales .......................................121
Bibliographie...................................................................................................................129

VI L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL d. Raouf YAICH
Chacun d'entre nous doit devenir

entrepreneur de sa vie
Christian LUTZ

d. Raouf YAICH PRSENTATION 1
Prsentation
Caractre gale destine a dit Hraclite.
Un autre proverbe enseigne qui sme une action rcolte une habitude, qui
sme une habitude rcolte un caractre et qui sme un caractre rcolte un
destin.
Si vous observez les pays qui se dveloppent le plus, particulirement ceux

d'Asie, si vous observez les communauts scientifiques qui produisent le mieux
et le plus, si vous observez les entreprises les plus performantes et celles qui
excellent aussi bien au niveau des individus que de la communaut humaine
qui les compose dans son ensemble, si vous observez les professionnels
qui excellent le plus dans leur domaine, vous leur constatez, tous, un point
commun cl : celui de l'intelligence et de la comptence comportementales.
La problmatique de l'intelligence comportementale devient ainsi une

problmatique fondamentale pour la russite et la performance et, par
consquent, le dveloppement que ce soit l'chelle de l'individu, l'chelle
de la famille, l'chelle de l'entreprise, l'chelle d'une profession, l'chelle
des institutions et, encore plus, l'chelle de la communaut nationale.

2 L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL

d. Raouf YAICH 1. PLACE DES COMPORTEMENTS DANS LA RUSSITE 3
1. Place des comportements

dans la russite professionnelle
Un employ comptent, au sens technique et comportemental, russit

brillamment et entrane l'entreprise pour laquelle il travaille vers la performance.
Dans un sens inverse, un employ incomptent handicape l'entreprise qui
l'emploie en lui transfrant son incomptence et lorsque la somme des
incomptences au sein d'une entreprise devient significative, elle menace
inluctablement sa comptitivit et, par l mme, la continuit de son
exploitation. Aussi, un grand nombre de faillites apparat-il comme la sanction
de l'incomptence par le march et, particulirement, d'une incomptence
comportementale plus ou moins collective.
Thomas TROADEC (2000) dfinit la comptence comme le corrlat de

toute activit efficace mene avec succs. Il ajoute que la gestion de
la reconnaissance des comptences devient ainsi une problmatique
majeure pour les entreprises.
Selon le guide de production d'une analyse de mtier ou de profession (1) : La

comptence constitue l'intgration fonctionnelle des savoirs lis l'exercice d'un
mtier ou d'une profession. Les savoirs correspondent au savoir-connaissance,
au savoir-faire et au savoir-tre :
- Le concept de savoir-connaissance : Le savoir-connaissance se rapporte

aux notions et aux concepts thoriques, techniques ou gnraux, c'est--dire
aux connaissances ncessaires l'exercice d'un mtier ou d'une profession.
(1) Socit qubcoise de dveloppement de la main-d'uvre, Guide de production d'une analyse de

mtier ou de profession. Qubec, gouvernement du Qubec, 1993, p. 2-2 2-6.

4 L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL d. Raouf YAICH
- Le concept de savoir-faire : Le savoir-faire se rapporte aux aptitudes

prouves, c'est--dire aux habilets ncessaires l'exercice d'un mtier ou
d'une profession.
- Le concept de savoir-tre : Le savoir-tre se rapporte aux comportements

des personnes, utiles l'exercice d'un mtier ou d'une profession. Ces
comportements prennent racine dans les qualits individuelles des
personnes.
Daniel GOLEMAN (1995) soutient que l'intelligence technique se place en

seconde position derrire l'intelligence motionnelle pour expliquer la russite
professionnelle. La comptence comportementale intervient concurrence des
2/3 dans l'explication du succs ou de l'chec professionnel, confirme-t-il.
Selon un autre principe qu'il avance : plus on grimpe dans la hirarchie,

plus importantes sont les comptences comportementales. Au sommet
de la pyramide, tout le monde a besoin de capacits intellectuelles, mais le
leader n'est pas celui qui surclasse les autres sur ce plan : c'est la comptence
motionnelle qui fait la diffrence entre les meilleurs et les moins bons. Les
meilleurs possdent un plus haut degr toute une gamme de comptences
motionnelles, parmi lesquels l'ascendant, le sens de la direction, le sens
politique, la confiance en soi et l'exigence de perfection. Leur russite est due,
90%, l'intelligence motionnelle (1).
Pourquoi les comportements prennent-ils autant

d'importance aujourd'hui ?
Plusieurs arguments aident comprendre pourquoi on se proccupe
aujourd'hui, plus que jamais, de l'intelligence comportementale :
(1) En priode dconomie de croissance forte et de pnurie de comptences

techniques, les comptences techniques sont primordiales, la demande tant
suprieure loffre. Aujourd'hui, on est en situation inverse : l'offre de personnes
qualifies s'est considrablement accrue dans un contexte concurrentiel fort
qui impose d'intgrer l'impratif de capacit concurrentielle pour la survie de
l'entreprise.
(1) GOLEMAN (D) ; L'intelligence motionnelle, Tome 2, Robert LAFFONT.

(2) Le travail devient plus complexe, ce qui favorise la capacit de travailler

en quipe et lintelligence collective qui sont trs exigeantes en termes de
savoir comportemental. De mme, la complexit croissante des organisations
et des mtiers pousse vers plus de dlgation, des niveaux hirarchiques
infrieurs, et donc plus d'autonomie. Or, plus l'homme devient autonome tout
en conservant un impact fort sur la performance globale de l'entreprise, plus
son intelligence comportementale devient dterminante.
(3) L'accroissement des incertitudes et l'instabilit : dans un environnement

stable avec des indicateurs externes facilement lisibles, le modle rationnel
donne des explications suffisantes : on dveloppe une logique rationnelle
focalise sur les contingences de l'action.
Quand l'environnement externe devient incertain et les indicateurs instables,

le modle rationnel ne suffit plus puisque le dveloppement devient fortement
dpendant des arbitrages et des aptitudes internes. On passe alors en logique
motionnelle qui, tout en utilisant l'analyse rationnelle, intgre le rle du mode
de comportement humain dans la construction de la russite ou de l'chec.
Aussi, en priode de difficults et de concurrence forte, les indicateurs

spcifiques, internes et individuels, deviennent-ils essentiels.
(4) Le passage d'une conomie domine par la production industrielle

vers une conomie de service, ds lors que les activits de service font
plus appel au relationnel et, par voie de consquence, aux comptences
comportementales.
(5) Ltude des situations de russite et des situations dchec a permis

de prendre conscience du rle du comportement dans la russite ou lchec
professionnel (Programmation Neuro Linguistique, PNL) (1).
(1) La Programmation Neuro Linguistique (PNL) est une discipline, date du milieu des annes 70,
consacre ltude de lexcellence humaine :
1- Elle dcode ce que pense, ce que ressent et ce que fait quelquun qui est un expert dans son
domaine.
2- Elle en tire des techniques concrtes, simples et efficaces permettant de reproduire ces comptences
avec autant de russite.
3- Elle les apprend toute personne qui dsire amliorer lefficacit et la qualit de sa vie, dans le
respect profond de ses valeurs et de son identit.

(6) La dmocratisation de lenseignement a cr un effet de forte pression

sur les services publics, ce qui a rduit la qualit de lencadrement par le corps
enseignant et a favoris les attitudes opportunistes des apprenants nuisibles
leur dveloppement personnel.
Peut-on duquer aux comportements ?

Le savoir se comporter, qui relevait essentiellement des comptences tacites
(tacit knowledge), fait, depuis plusieurs annes, l'objet d'enseignement et de
formation ddis.
STONE et al. dfinissent ces comptences comme tant les aptitudes

amliorer sa productivit et construire des relations de travail avec les autres.
Ces comptences taient acquises par l'observation des ractions des autres,
de ses mentors et suprieurs hirarchiques. Aujourd'hui, ce savoir-tre fait l'objet
aussi d'ducation universitaire et de formation continue. Il concerne la gestion
de soi-mme, la gestion des autres et la gestion de sa carrire (1).
la question peut-on duquer aux comportements ?, la rponse

affirmative vidente fait que l'on devrait plutt se poser la question doit-on
duquer aux comportements ? ou plutt peut-on se passer d'duquer aux
comportements ?.
Peut-on amliorer ses comportements ?

Il est un fait que nous ressentons tous que le processus de construction
de la personnalit se poursuit tout au long de la vie, ce qui explique les
changements que nous enregistrons aux diffrents cycles de maturit de notre
vie. Le Coran voque le concept de construction de la personnalit travers
la parole que Dieu adressa Mose : Je te faisais aimer de tous, par un effet de ma
bont et pour que tu sois construit sous ma protection.
.(39 )

En matire de comportement, si la nature pousse la reproduction (2),
l'intelligence permet la correction de sorte que l'inn interfre avec l'acquis
(1) Rapport par Pierre-Laurent BESCOS, les dterminants des comptences de la fonction gestion-
finance.
(2) Freud (1932) affirme : Le surmoi de l'enfant ne se forme pas l'image des parents, mais bien
l'image du surmoi de ceux-ci ; il s'emplit du mme contenu, devient le reprsentant de la tradition, de
tous les jugements de valeur qui subsistent ainsi travers les gnrations in Nouvelles confrences
d'introduction la psychanalyse. Gallimard, Paris.

et le subi avec le dsir. Mais, s'il est difficile de changer l'acquis, changer
l'inn ncessite encore plus de volont et de persvrance.
Nanmoins, bien que difficile, rien n'est impossible lorsqu'on sait que
l'amlioration des motions et des comportements produit un effet magique
sur la qualit de vie d'une personne et sur ses performances.
Toutefois, on ne peut progresser dans le domaine de l'intelligence

comportementale que lorsqu'on est convaincu de la ncessit de
progresser.
Les progrs qu'une personne ralise sont contagieux et produisent un

effet trs positif sur son entourage.
Pour tre effectif, le changement doit se traduire dans les attitudes, les
perceptions et, par voie de consquence, les comportements.
Mme petits pas, le changement permet de progresser. L'essentiel est qu'on

s'amliore de faon continue de sorte que chaque jour un observateur
objectif pourrait conclure que l'on est meilleur.
L'ampleur et le rythme des progrs est fonction de notre capacit et de notre

disposition pour apprendre, ce qui nous amne poser le problme de
l'importance et de la disponibilit pour l'apprentissage et poser la question de
la place de l'apprentissage dans la destine de l'homme.
Quel est le plus vieux mtier du monde ?

C'est probablement celui d'apprendre. Pour illustrer la place privilgie de
l'homme, le Coran enseigne :
- Dieu instruit Adam des noms de toutes choses.
.(31 )
- Il a cr l'homme et l'a instruit dans l'art de s'exprimer clairement.
.(4 3 )
L'homme est privilgi parce qu'il est la seule crature dote d'une capacit
d'apprendre indispensable sa survie : il peut, en mme temps qu'il doit
apprendre de faon permanente.

Philippe MEIRIEU, professeur Lyon II, Louis-Lumire, crit : il n'y a de

l'humain que s'il y a transmission, appropriation de ce qui est transmis et donc
apprentissage. L'homme se caractrise par le fait qu'il peut et doit apprendre
(1), de sorte que l'on peut affirmer que l'homme n'est rien d'autre que ce
qu'il a appris.
L'impact des apprentissages sur la sant psychologique

Selon Felden KRAIS (2) Apprendre, en soi, est considr comme une puissante
thrapie et une force d'auto-ralisation. Apprendre de nouvelles capacits
peut conduire une transformation si positive que des symptmes (de
troubles) peuvent disparatre spontanment, mme sans traitement spcifique.
Ceci peut se produire parce qu'apprendre construit une confiance en
soi pouvant s'tendre potentiellement tous les aspects de la vie de
quelqu'un.
C'est ce qui explique qu' chaque fois que nous apprenons vraiment, nous
ressentons une grande satisfaction et un grand confort psychologique.
Mais si l'apprentissage est le plus vieux mtier du monde

et le plus utile, c'est aussi le plus difficile
Apprendre c'est toujours faire quelque chose qu'on ne savait pas faire pour
apprendre la faire.
Claude BERNARD disait : C'est ce que nous pensons dj connatre qui

nous empche souvent d'apprendre.
Lorsqu'il s'agit de comportements, on ne fait peut-tre pas toujours comme

il faudrait, mais on fait dj. D'o la difficult des apprentissages
comportementaux qui ncessitent que l'on efface des habitudes pour
permettre de nouveaux comportements de prendre place.
(1) Philippe MEIRIEU, Un nouvel art d'apprendre ?

(2) Rapport par Mark REESE (1985-86), Une approche du comportement, de l'apprentissage et de la
communication non verbale selon Moshe FELDENKRAIS, traduit par Mady RIMBAUD.

Or, comme le dit si bien le matre de l'conomie J. M. KEYNES : La

difficult n'est pas tant d'admettre les ides nouvelles mais d'chapper aux
ides anciennes. En effet, dsapprendre s'avre toujours plus difficile
qu'apprendre.
En outre, si apprendre est la premire habilet que l'homme ait acquise, l'homme
a aussi besoin d'apprendre tout au long de la vie.
Or, si le systme ducatif a bien dvelopp les apprentissages techniques, il

ne fait que commencer l'ducation comportementale laisse jusque l l'auto
apprentissage par l'exprience de la vie (connaissances tacites) profitant
essentiellement ceux qui savent rflchir sur leur exprience et en tirer les
enseignements utiles.
Finalement, le dveloppement ingal entre les hommes est li leur

capacit d'apprendre. Or, pour apprendre les bons enseignements dans
le domaine des comportements, partir de notre vcu personnel, nous
avons besoin de vivre trs longtemps et de ne pas commettre des erreurs
trop graves qui compromettent de faon handicapante notre avenir.
C'est la raison pour laquelle l'ducation l'intelligence comportementale nous

permet d'conomiser des annes d'exprience. La sagesse enseigne que
s'il est intelligent d'apprendre de son exprience, il est encore plus intelligent
d'apprendre de l'exprience des autres.
L'accs d'une personne l'intelligence comportementale ne permet pas

seulement d'amliorer ses performances, il les multiplie et, par l mme,
amliore la reconnaissance par l'environnement de ses comptences, de
ses aptitudes et de sa capacit de rsolution des problmes.
Part du rationnel et part de l'motionnel dans

les prises de dcision
Lorsque les lments ncessaires une dcision sont complets, clairs, nets
et prcis, la dcision est fondamentalement rationnelle.

En revanche, lorsqu'on doit dcider dans un contexte de dficit informationnel
avec une large part d'incertitude (ce qui est plus souvent le cas), la prise de
dcision mobilise, en plus de nos capacits intellectuelles, nos comptences
motionnelles.
De ce fait, les dcisions cls que nous prenons dans notre vie consacrent
une large part l'motionnel et sont, par consquent, influences par notre
comptence motionnelle :
- Le choix de la profession et pralablement des tudes menant vers la
profession choisie.
- Le choix du conjoint (mariage).
- Le choix de la ville d'tablissement.
La capacit de rsolution des problmes
Une des attentes majeures envers tout mtier est la capacit du professionnel
de rsolution des problmes et son aptitude proposer des solutions.
L'aptitude prvenir et rsoudre les problmes (problem solving ability)
reflte le degr d'efficacit, de professionnalisme et de jugement pour toutes
les professions et lve la personne au plus haut degr de la considration
professionnelle. Plus on s'lve dans la hirarchie, plus l'aptitude
rsoudre les problmes devient cruciale.
La prvention et la rsolution d'un problme sont satisfaisantes lorsqu'elles
rpondent trois conditions (BOURION, 2001) :
1. la solution est prenne ;
2. les ressources engages sont raisonnables par rapport au problme
rgl ; et

3. la solution ne cre pas ou ne risque pas de crer, un autre niveau, un ou

plusieurs problmes plus difficiles rsoudre (pas d'effets secondaires graves
dans l'immdiat ou dans l'avenir).
BOURION (2001, p 75) prsente un tableau qui illustre les diffrents types
de cadres en fonction de leur contribution la cration et la rsolution de
problmes :
Provoque des Rsout des problmes

problmes
Peu Beaucoup
Peu Cadre de
Cadre de "haut" niveau
"dcoration"
Cadre qui doit

Beaucoup Cadre "faiseur
"amliorer" son
d'histoires"
management motionnel
Une dmarche structure et mthodique peut amliorer la capacit de rsolution

des problmes.
Mthodologie pour la rsolution des problmes

La mthodologie pour la rsolution des problmes suit un processus en cinq
tapes :
- Dfinir le problme et cerner les personnes concernes ;
- Identifier les solutions possibles ;
- Choisir une solution ;
- Planifier la mise en uvre de la solution retenue ;
- Evaluer la solution mise en uvre.
1. Dfinir le problme et cerner les personnes concernes
Il est souvent important de faire participer les responsables concerns par le

problme pour que chacun puisse donner son point de vue.
Bien dfinir un problme, c'est reconnatre des faits, en faire une description
fidle et faire de sorte que la vrit, rien que la vrit et toute la vrit soit
tablie pour identifier le problme.

La fidlit dans la dfinition du problme est cruciale pour sa rsolution car elle
dtermine la qualit du diagnostic que l'on en dduit et dtermine dans quelle
mesure on est assur que l'on s'attaque la vraie cause.
Le risque de dformation d la reprsentation subjective est souvent lev.

Alors que la situation appartient l'environnement externe, la dfinition de
la situation fait partie de l'environnement interne de l'acteur, elle constitue un
schma simplifi et distordu de la situation externe et le filtrage affecte toutes
les "donnes" qui entrent dans le processus de dcision : connaissances
et suppositions propos des vnements futurs, propos des alternatives
disponibles, buts et valeurs (LEVIN, 1956 ; GORE, 1956 ; cit par MARCH et
SIMON, 1969) (1).
La fiabilit dans la description des faits est cruciale.
Une bonne dfinition du problme aidera en comprendre les causes et

identifier les facteurs cls de sa rsolution.
2. Identifier les solutions possibles
Il est utile de songer toutes les solutions envisageables afin d'avoir un plus
grand ventail de choix.
ce stade, il faut encourager la rflexion et laisser merger toutes les ides.
3. Choisir une solution
Afin d'tre mme de choisir entre les solutions envisageables, il faut au

pralable rpondre deux questions :
- Que vise-t-on ?
- Pourquoi ?
Aprs avoir cart les solutions incompatibles avec les objectifs viss, on
dtermine ensuite les avantages et les inconvnients de chacune des solutions
envisageables.
(1) Christian BOURION, La logique motionnelle, 2me dition, Editions ESKA, 2001, pages 77 et 78.

La valeur d'une solution est apprcie par rapport aux trois critres
suivants :
- Le caractre dfinitif ou durable ;
- Le rapport cot/avantages ;
- Les effets secondaires nfastes : la solution ne doit pas crer ou risquer

de crer, un autre niveau, un ou plusieurs problmes plus difficiles
rsoudre.
4. Planifier la mise en uvre de la solution retenue
Le niveau de formalisation de la planification est fonction de l'importance du

problme, de ses implications et de la dure que prendra la mise en uvre
de la solution retenue.
La planification consiste dterminer les tapes avec l'ordre de succession

des tches, les dates prvues et les moyens ncessaires.
5. Evaluer la solution mise en uvre
Il est important de faire le bilan ex post et de procder priodiquement, tout

au long de la priode que ncessite la mise en uvre de la solution, une
valuation de la pertinence de la rsolution retenue pour s'assurer notamment
qu'elle atteint les objectifs viss.
Ce travail d'valuation, qui vise mesurer et contrler les rsultats obtenus, peut
dboucher sur une mise au point du plan d'excution initial, ou, si ncessaire,
cela peut mme amener rviser la solution retenue.
Le coefficient comportemental du poste

Les comportements sont plus ou moins cruciaux selon le mtier et le poste
occup. Le coefficient motionnel ou comportemental du poste permet de mieux
dfinir les habilets ncessaires pour l'occuper efficacement.
Dans ce sens, un descriptif de poste doit toujours comporter un coefficient

technique (exigences techniques), un coefficient cognitif (QI) et un coefficient
motionnel (QE) (exigences comportementales et niveau de capacit
motionnelle).

Christian BOURION (1) rapporte que : si deux candidats sont censs tre
capables de fournir exactement la mme quantit et qualit de travail, mais que
l'un se plaint et critique longueur de journe l'organisation dans les couloirs et
mdit de sa hirarchie ou de ses collgues en alimentant les rumeurs, tandis
que l'autre est loyal et se centre sur la recherche des solutions, est-il raisonnable
de penser que l'organisation est indiffrente dans son choix et que ces deux
salaris ont la mme "valeur" pour elle ? (REICHHELD, 1996).
En fait, ds que le seuil technique ncessaire au poste est atteint, reprsentant

les comptences techniques minimales ncessaires, la tendance est
gnralement d'arbitrer sur la base des prdispositions aux comptences
comportementales.
Le tableau suivant synthtise l'apprciation motionnelle du salari :
Perception par l'entreprise

Salari
Devenu inefficace
Efficace Moins efficace au fil du temps
Salari fortement
Loyal apprci Salari apprci Salari tolr
L'entreprise le licenciera
L'entreprise est prte
Aversion pour ce sans mnagement,
Dloyal payer cher pour
salari sinon c'est lui qui coulera
qu'il s'en aille
l'entreprise
(Source d'inspiration : BOURION (C), La logique motionnelle, p. 61).
BOURION considre qu'il est toujours utile de s'imaginer salari indpendant,

c'est--dire soumis en permanence ( tout moment) l'ala de la rupture de
contrat, auquel cas, chacun devra grer sa propre entreprise pour la rendre
performante (CASTAGN, COMBES, GAGN, LANGAVIN, SARTORI, 1988).
Autogrer son nergie et connatre sa logique motionnelle deviendra, encore
plus, fondamental (2).
(1) BOURION, op. cit, pages 60 et 61.

(2) BOURION, op. cit, page 57.

BOURION ajoute que l'exprience montre qu'il arrive que la logique du

recrutement, qui veut que l'on cherche la personne qu'il faut aprs avoir dfini
le poste, soit inverse en raison des qualits comportementales d'une personne
que l'on dcouvre : dans certains cas, cela peut aller jusqu' ce qu'on se mette
la recherche des ressources ncessaires la cration du poste qui permettrait
de la garder.
Aprs s'tre pos la question si ce type de dmarche est toujours irrationnel,

il rpond : en tout cas, pas vis--vis du risque, car l'insuffisance de garanties
fournies par les moyens de slection est patente quand il s'agit d'apprhender
la "machine humaine" tandis que le glissement faussement scuritaire d'une
lgislation qui se veut sociale accroit l'aversit d'un "recrutement-erreur" (1).
Impact de l'intelligence comportementale sur

l'employabilit et la carrire professionnelle
Une des mutations majeures du monde de l'conomie est que l'entreprise est
de moins en moins garante de l'emploi. Dornavant, la vraie garantie de l'emploi
s'obtient par l'employabilit, la comptence et la performance.
Une personne qui dveloppe de bonnes comptences comportementales :

- accde plus facilement l'emploi ;
- a plus de chance de s'y maintenir de sorte que mme en cas de problme,
elle sera parmi les derniers que l'on souhaite voir partir ;
- forte de ses rfrences et du soutien de ses anciens employeurs et de son
entourage, elle retrouve plus facilement un nouvel emploi ;
- accde plus facilement au soutien et l'encadrement formateur ; et
- augmente ses chances de se voir rcompense par des avantages et des
promotions gratifiantes.
Au moment du recrutement d'un employ, l'entreprise court le risque de se

tromper sur ses qualits. L'entreprise encourt le risque de faire un mauvais
(1) BOURION, op. cit, pages 60 et 61.

recrutement lorsque le candidat russit envoyer des signaux trompeurs

sur ses comptences techniques ou comportementales. Or, si le risque de
"recrutement-erreur" technique est faible, les erreurs les plus frquentes portent
gnralement sur l'aspect comptence comportementale.
Les connaissances en intelligence comportementale qui donnent au corps

expressif, c'est--dire au non verbal, une place importante dans l'identification
des motions peuvent aider matriser ce risque en djouant l'impact des
signaux trompeurs que peuvent simuler les candidats. Plus le savoir en
intelligence motionnelle sera dvelopp, rpandu et partag, plus les
personnes dficit comportemental prouveront des difficults pour trouver
un dboucher intressant.
Selon BRUNEL & MARTINY, les deux dernires dcades du XXme sicle
ont vu l'attention se porter davantage en recherche sur les comportements
non-verbaux. Cela peut tre d au fait, au-del des progrs techniques en
vidoscopie, qu'on reconnat que le non-verbal constitue une part essentielle
de la communication dans l'interaction humaine et qu'on peut l'tudier
scientifiquement, qu'il existe des indicateurs corporels saillants des penses
humaines (BURGOON, 1985), des attitudes et mme des changements
perceptibles travers la communication (BOICE & MONTI, 1982) (1), de sorte que
plus l'intelligence motionnelle progresse, plus elle donne raison SIGMUND
FREUD qui annonait qu'aucun mortel ne peut garder un secret, si ses
lvres restent silencieuses, c'est son corps qui parle.
La construction d'un projet professionnel

La dfinition d'un projet professionnel permet de guider l'action. Il est important
de savoir o on veut aller, le fait de ne pas savoir o l'on va est gnralement
source d'inefficacit. L'ambition qui permet de construire un projet professionnel
est un vecteur de russite.
(1) Marie-Lise BRUNEL & Cynthia MARTINY, professeurs l'Universit du Qubec Montral, les
conceptions de l'empathie avant, pendant et aprs ROGERS, CARRIEROLOGIE, page 484.

Dans ce sens, le plus tt on commence dessiner et construire son projet

professionnel, mieux on peut exceller dans le domaine de son choix.
Le projet professionnel est une source de motivation et d'enthousiasme et, par

consquent, d'optimisme, d'efficacit et de performance.
La construction d'un projet professionnel ncessite :
1) d'identifier ses atouts et ses comptences ;
2) de prendre en compte ses valeurs personnelles, ses priorits (1), ses

prfrences et ses ambitions ;
3) de se projeter dans l'avenir pour s'imaginer ce que l'on sera ;
4) prendre en compte les ralits socio-conomiques.
Le projet professionnel doit tre formalis par crit et donner lieu une
auto-valuation critique et une mise jour priodique (une fois par an par
exemple).
Pour ce faire, il est ncessaire d'avoir une connaissance suffisante du march

et de l'environnement socio-conomique et professionnel.
Le dveloppement d'un rseau relationnel peut constituer un facteur dterminant

dans la construction du projet professionnel et les choix et arbitrages qu'il
suscitera.
Une fois le projet professionnel dfini, on doit :
1) envisager les obstacles ventuels et imaginer comment on peut les

dpasser ;
2) valuer ce qu'on risque de perdre et ce qu'on espre gagner en ralisant
son projet professionnel ;
3) mettre en uvre une stratgie qui tienne compte de ce qui est la fois
probable et souhaitable.
(1) Par exemples : le contenu du travail, le niveau de responsabilit, l'importance du revenu, la taille de
l'entreprise, le volume du travail, les horaires et le lieu de travail.

Lorsque cette tape est franchie sans remise en cause fondamentale du projet
professionnel, il convient d'organiser sa mise en uvre :
1) identifier et planifier les actions entreprendre ;
2) prvoir les moyens mobiliser ;
3) ordonnancer dans le temps ;
4) prendre en compte les contraintes avec ralisme.

d. Raouf YAICH 2. COMPRENDRE LE COMPORTEMENT 19
2. Comprendre le comportement
L'homme est une usine produire des motions. Etymologiquement,

motion signifie "mettre en mouvement".
Le comportement, qui est lmergence corporelle de lesprit et des motions,

dtermine notre aptitude construire des relations sociales de qualit.
En 1983, Howard GARDNER (1), un psychologue la Harvard School of

Education conclut au terme dune recherche sur les dterminants du succs
dans la vie personnelle et professionnelle que ce dernier est fonction de deux
formes dintelligence cruciales :
(1) Lintelligence intrapersonnelle (lintelligence qui permet de se comprendre

soi-mme et de grer ses sentiments).
(2) Lintelligence interpersonnelle (la capacit de comprendre les autres).
GARDNER a spcifi que dans les activits quotidiennes, lintelligence

interpersonnelle est prpondrante. Si celle-ci nest pas suffisamment
dveloppe, ltre humain risque d'effectuer des choix faibles, notamment en
matire de mariage, de profession et de vie en gnral.
(1) Howard GARDNER identifie huit formes d'intelligence :

1. L'intelligence intrapersonnelle.
2. L'intelligence interpersonnelle.
3. L'intelligence kinesthsique.
4. L'intelligence linguistique.
5. L'intelligence logico-mathmatique.
6. L'intelligence musicale.
7. L'intelligence spatiale.
8. L'intelligence naturaliste.

Dautres dcouvertes importantes de Peter SALOVEY de luniversit Yale

confirment le rle fondamental du do maine motionnel comme facteur
essentiel pour effectuer les bons choix dans la vie dune part, et que cette
forme dintelligence volue constamment et se modifie en fonction des
expriences de la vie et des apprentisssage (formation et ducation) ce
qui en fait une comptence, dautre part. Ceci tablit que le processus de
construction de la personnalit se poursuit tout au long de la vie.
Trs utile dans la vie personnelle, la comptence motionnelle est dterminante

dans le domaine professionnel. Conjugue avec la comptence technique et
cognitive, la comptence motionnelle dtermine la faon dont nous nous
comportons.
Il arrive quune personne remarquable par son in telligence, qui russit

brillamment aux tudes, ne rencontre pas le mme succs dans la vie profes-
sionnelle. Linverse est aussi vrai et vient confirmer lhypothse selon laquelle la
russite dans la vie professionnelle est fonction autant des aptitudes et habilets
professionnelles que des comptences relationnelles lies aux comptences
motionnelles. De nos jours, la russite en milieu de travail est dfinie par une
nouvelle norme axe davantage sur la comptence motionnelle (1).
Le concept dintelligence motionnelle a t dvelopp dans les annes 90.

Cest Daniel GOLEMAN, journaliste au New-York Times qui lui a donn son
nom et qui la prsent dans son best seller lintelligence motionnelle (2).
Ce concept tudie notre comportement sous deux angles :
- un angle intellectuel, qui correspond la partie corticale de notre cerveau.

Notre nocortex est en effet le sige du raisonnement, des ides et des
projets. Cest lui qui nous permet dlaborer des stratgies complexes afin
(1) Aceria, WORKSHOPS, Ateliers formation en gestion.

(2) Daniel GOLEMAN, lintelligence motionnelle, Tome 1, Robert Laffont, 1997.

datteindre des objectifs, de planifier notre volution professionnelle, de mener

un projet,
- un angle motionnel, dont le sige se situe dans une autre zone de

notre cerveau : le systme limbique. Lmotion est la base de tous nos
comportements lis la survie et au plaisir. Bien plus ancienne que la
pense rationnelle, elle agit sur nous avec une puissance extrme et son
dclenchement est beaucoup plus rapide que celui dun raisonnement labor
(et raisonnable). En dautres termes, notre cerveau est cbl de telle
sorte que nous avons tendance agir avant de rflchir, puis nous
demander pourquoi nous avons agi ainsi (1).
L'homme est naturellement prdispos se soumettre l'emprise de son

cerveau motionnel.
L'intelligence motionnelle est constitue de six composantes cls rparties

en deux types de comptences :
I. Les comptences intrapersonnelles (aptitudes personnelles, caractre

de l'individu) :
1. La conscience et la connaissance de soi ;
2. La matrise de soi ;
3. La motivation.
II. Les comptences interpersonnelles :
1. L'empathie ;
2. La reconnaissance et la gratitude ;
3. Les aptitudes sociales.
Chacune des six composantes cls de l'intelligence motionnelle est compose

son tour de plusieurs comptences lmentaires.
(1) Pierre BLANC-SAHNOUN, dossier internet, la fte et lintelligence motionnelle.

Intelligence, motion et comportement

L'intelligence est dfinie comme tant la facult de comprendre et de dcouvrir
les relations entre les faits et les choses. Elle se manifeste par l'aptitude
comprendre facilement et agir avec discernement. Vivre en bonne intelligence,
c'est vivre en entente, en communaut d'ides et de sentiments voire en
connivence avec une ou plusieurs personnes.
Pour les psychologues, il existe plusieurs types d'intelligence : GARDNER en

inventorie huit, d'autres en identifient beaucoup plus, soit autant d'intelligence
que de talents humains.
L'intelligence cognitive, qui dtermine les aptitudes intellectuelles, repose sur

deux composantes :
1- La mmoire qui permet d'emmagasiner, de stocker et de capitaliser les

connaissances, les savoirs, les informations et les expriences.
2- La capacit d'organiser l'information, de la traiter, de la combiner, de

l'analyser, de faire les liens et d'en tirer les enseignements.
L'intelligence, mesure par le Quotient Intellectuel (QI), permet d'tre un bon

tudiant, un expert, un scientifique, mais ne garantit pas ncessairement,
elle seule, ni bonheur, ni russite professionnelle et, encore moins, la russite
sociale.
Selon GOLEMAN, les aptitudes intellectuelles n'interviendraient qu'

concurrence du 1/3 (au mieux) dans l'explication des grandes russites
professionnelles.
Pour s'panouir, chaque tre humain a besoin de dvelopper un deuxime type

d'intelligence (l'intelligence de lui-mme, l'intelligence d'autrui et l'intelligence
de ses rapports avec autrui) que Daniel GOLEMAN dsigne d'intelligence
motionnelle et lui attribue un deuxime quotient : le Quotient Emotionnel
(QE).

L'intelligence motionnelle est qualifie d'intelligence du bonheur ;

c'est elle qui nous permet de percevoir l'information que nous produisons et
l'information que nous recevons, de nous organiser avec cette information et
de lui donner du sens.
Quant l'motion, elle est dfinie par Sylvie ROUSSILLON (1) comme tant
un ensemble spcifique d'prouvs psychiques, plus ou moins accompagns
de manifestations physiologiques et comportementales, d'intensits variables,
perceptibles ou non par soi-mme et par les autres, et qui surviennent en
rponse des reprsentations, des situations, des relations.
Pour les psychologues, l'motion est essentielle la connaissance de soi,

d'autrui, du monde. C'est un mode d'adaptation aux multiples opportunits
de la vie.
L'motion se manifeste trois niveaux complmentaires :
- Les manifestations psychiques : des prouvs, des affects, une tonalit

affective particulire qui peut tre caractristique d'une personne. Il s'agit alors
de sa tonalit affective de base faite de joie ou de tristesse, d'anxit ou de
confiance.
- Les manifestations comportementales : fuite, agression, rapprochement,

sourire, paroles... l'motion est un mode de prparation l'action qui comporte
un apprentissage social.
- Les manifestations physiologiques, couvertes (qui chappent au regard)

ou ouvertes (qui sont observables de l'extrieur), conscientes ou non.
Ces trois formes de manifestation, les composantes en jeu dans toute motion
sont en interactions permanentes :
- Les reprsentations induisent des motions qui se manifestent par des

comportements et/ou des manifestations physiologiques.
(1) Sylvie ROUSSILLON, Les motions dans le travail, cahiers de recherche n 2003/12, Ecole de
management, Lyon, pages 2 4.

- Les modifications physiologiques, l'expression faciale caractristique

d'une motion de base joie, dgot, colre... a un effet d'induction de l'affect
correspondant.
Enfin, il est bien connu que les motions affectent les capacits cognitives et
le jugement.
Exprience complexe
Reprsentations Emotions
cognitives Situations
concrtes
Comportements
Source : Sylvie ROUSSILLON, les motions dans le travail, cahiers de recherche n 2003/12,
Ecole de management, Lyon.
L'intelligence motionnelle est celle qui nous permet de percevoir et dchiffrer

l'information vhicule par l'motion.
Valeurs et comportements
Les valeurs reprsentent les convictions et les croyances d'une personne, ce
qu'elle considre, dans sa conscience, comme beau, bien et vrai. Les valeurs
servent de rfrence dans les jugements et la conduite et, par l mme,
dterminent les motions et les comportements d'une personne.
Les valeurs sont des repres, des rfrences, des expressions et des
modles qui indiquent le sens du bien celui qui les adopte. Les valeurs

forment le fondement conceptuel de notre mode de pense et de notre mode

comportemental. Elles donnent un sens nos attitudes et comportements.
A contrario, l'hypothse de cohrence postule que l' motion traduit

correctement les valeurs internes propres au contexte qui la suscite et donne
accs la connaissance du bien et du mal (1).
Si les valeurs choisies sont adaptes au mtier et l'environnement, elles

produisent un effet fdrateur. Mais en plus des valeurs spcifiques, certaines
valeurs constituent des dnominateurs communs.
Le partage des valeurs cre un lien socio-affectif avec l'entreprise.
On distingue trois types de valeur :
- La valeur reprsentative d'une prfrence, ou ce qui vaut pour la personne

(tel lment a de la valeur pour moi) ;
- La valeur reprsentative d'une vertu qui indique une qualit que la

personne valorise (intgrit, loyaut, transparence, etc...) ;
- La valeur en tant que vise qui exprime un idal collectif traduire dans
l'action et qui devient ainsi une source de motivation.
Les valeurs influencent le comportement de trois faons :
- Elles motivent l'action (agir selon ses valeurs) et elles motivent la personne
qui s'engage respecter la valeur. Dans ce sens, les valeurs sont une marque
d'engagement.
- Elles donnent un fondement conceptuel aux rgles de conduite.
- Elles servent de cadre conceptuel pour lgitimer les dcisions et les choix
de comportement.
Parmi les valeurs, on peut numrer :
- Ambition
- Altruisme
(1) Universit de Montral, Forum, dition du 24 fvrier 2003, volume 37, numro 22.

- Bravoure
- Courage
- Courtoisie
- Crativit
- Dvouement
- Dignit
- Dynamisme
- Equit
- Esprit dquipe
- Fiabilit
- Fidlit
- Gnrosit
- Got du travail bien fait
- Gratitude
- Honntet
- Humanisme
- Humilit
- Humour
- Intgrit
- Justice
- Libert
- Loyaut
- Modernit
- Partage de savoir
- Reconnaissance
- Respect dautrui
- Responsabilit
- Rigueur
- Simplicit

- Sincrit
- Tolrance
- Transparence
- Vrit
Plus nous agissons en conformit avec nos vraies valeurs, plus on se sent
en harmonie avec soi. Ce sentiment d'harmonie fait que l'on s'enthousiasme
plus pour notre travail qui, par l mme, devient plus gratifiant et source de
bonheur.
Oeuvrer pour amliorer sa comptence motionnelle et

comportementale
linstar de la raison, les motions g n ra tri ces de comportement
sduquent.
Aussi, doit-on senqurir tout la fois de son ducation scientifique et technique

et de son ducation mo tion nelle et comportementale. Or, lducation
scientifique savre plus facile que lducation comportementale. En effet,
lducation comportementale ncessite que lon efface des habitudes et des
comportements pour laisser sinstaller de nouvelles habitudes et de nouveaux
comportements.
De nombreux pays consacrent dimportants budgets pour mener des recherches

sur lducation des motions.
Ces recherches partent de lhypothse que lmotion approprie traduit

correctement les valeurs propres au contexte qui la suscite et quau fond nos
motions nous donnent accs la connaissance du bien et du mal (1).
Se pose alors la question de savoir quoi faire pour samliorer car nous
cherchons tous devenir des personnes meilleures.

Le dveloppement de la culture, susceptible daffermir laptitude exercer de

bons jugements, l'coute, l'observation et le respect d'autrui, et lobservation
de soi-mme permettent dagir dans le sens de la correction des dfauts du
comportement :
- faire le bilan de soi,
- se cultiver et s'duquer aux comportements appropris.
Martha NUSSBAUM propose une conception selon laquelle la frquentation

des uvres dart et plus particulirement de certaines uvres littraires peut
contribuer former nos dispositions motionnelles. Les romans et les films
nous permettraient, selon elle, de nous mettre dans la peau des autres et de
partager leurs motions, dveloppant du coup les ntres (1).
L'nergie psychologique (ARGYRIS, 1970)

Le succs et la satisfaction de soi psychologiques accroissent l'nergie d'une
personne alors que l'chec la rduit. Ce phnomne est dsign par l'nergie
psychologique.
Deux conditions sont requises pour dvelopper le succs psychologique :
(1) La personne doit s'accorder de la valeur (l'estime de soi), aspirer

prouver un sentiment croissant de comptence et aimer ce qu'on fait.
(2) Gagner la reconnaissance et le respect de son entourage : l'organisation

doit permettre la personne, pour la ralisation de ses travaux avec comptence,
de dfinir les objectifs, les voies pour y parvenir, d'auto-valuer son efficacit
et d'accrotre sans cesse sa comptitivit.
L'nergie psychologique rend une personne dynamique et persvrante

(rsistance l'obstruction). Elle aide transformer la peur, le stress et
l'angoisse en courage et enthousiasme professionnels.

Etendue de l'intelligence comportementale

L'intelligence ou la comptence comportementale consiste savoir agir avec
succs en situation concrte. Elle comprend deux volets :
- Savoir faire ce qu'il convient de faire je sais ce que je dois faire et je

sais comment faire ;
- Savoir ce qu'il ne faut pas faire je sais ce que je ne dois pas faire.
La qualit avec laquelle nous mettons en uvre notre savoir-faire dans le volet
de ce qu'il convient de faire dpend de notre savoir et de la rigueur avec laquelle
nous observons ce qu'il ne faut pas faire, d'o l'importance de connatre et
conserver l'esprit les consquences lies aux comportements dprciants.
En fait, si l'on fait ce qu'on ne doit pas faire, notre savoir-faire dans le volet de
ce qu'il faut faire perd beaucoup de son utilit.


d. Raouf YAICH 3. COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS DPRCIANTS 31
3. Comportements professionnels
dprciants
Savoir se comporter dans la vie professionnelle est la finalit de toute ducation

universitaire. Nanmoins, le savoir se comporter ne dpend pas uniquement
des apprentissages de connaissances mais aussi de la psychologie, de
ltat desprit, de la mentalit et de la culture qui forment la personnalit de
lindividu.
Beaucoup dlments composant la personnalit dun individu sont une

reproduction de son milieu et de son vcu. Mais linstar de Socrate qui disait
connais-toi, toi-mme, quand on dveloppe une certaine intelligence de soi-
mme, on se donne les moyens pour devenir une personne meilleure.
La faible comptence, voire l incomptence mo tion nelle favorise les

comportements dprciants et les jugements impertinents aussi bien dans la
vie prive que professionnelle.
Il peut donc tre utile de connatre les types de comportements dprciants pour
ensuite se poser la question, lintrieur de soi, quelles sont les amliorations
ncessaires ?
Parmi les comportements caractre professionnel dprciant et dvalorisant,

on peut numrer :
- Etre prtentieux et orgueilleux ;
- La surestimation de ses qualits ou la sous-estimation de ses dfauts et
limites ;
- L'gosme ;
- Le mpris ;
- La mdisance ;

- Lagressivit ;
- La sous-estimation de soi ;
- L'oisivet au travail ;
- Lopportunisme ;
- Le sans gard aux frustrations de lautre ;
- La non chalence ;
- L'vitement ;
- Le harclement ;
- La curiosit dplace ;
- La lchet ;
- L'incapacit apprise ;
- Lirresponsabilit ;
- La culture d'excuses ;
- La chicane ;
- Le mensonge.
Etre prtentieux et orgueilleux : L'orgueil est le premier des dfauts. Si

un niveau normal, il confre dignit et estime de soi, forte dose, il pervertit
le comportement.
La sagesse enseigne que plus on sait rellement, plus on mesure l'ampleur

de son ignorance et plus on est enclin se sentir modeste et faire preuve de
modestie naturelle. Les personnes qui laissent transparatre des comportements
prtentieux et vaniteux sont, notamment, de deux types : ou bien elles sont
novices, ou bien elles ont atteint leurs limites dapprentissage.
Un conte chinois raconte lhistoire dun tudiant qui est all demander un
grand sage de parfaire son ducation. Le sage ayant remarqu quel point le
candidat tait prtentieux, il lui demanda de prparer du th, ce quil sempressa
de faire. L'tudiant dposa le verre et la thire quand le sage lui ordonna de
ne pas verser le th car il voulait le faire lui-mme. Le matre sest alors lev
pour verser du th dans le verre. Quand le th sest mis dborder, lapprenti
candidat a sursaut en criant, attention, attention, matre, le verre dborde, ce

quoi le sage rpondit coute, mon fils, ton auto-suffisance te fait plein comme
ce verre, il ny a plus despace dans ta tte pour que tu puisses apprendre
auprs de moi quoi que ce soit.
Les personnes Quotient Intellectuel (QI) lev et qui sont trop prtentieuses
sont gnralement incapables d'cou ter les remarques des personnes
qu'elles considrent moins intelligentes : or le proverbe arabe dit il arrive
qu'on trouve dans la fleuve ce qu'on ne trouve pas dans les ocans

. . Elles sont ttues et commettent des erreurs
graves la grandeur de leur intelligence. Ces personnes ne sont abordables
que lorsqu'elles sont sous commande.
Les consquences les plus graves que suscite ce type de comportement

sont :
- la vanit pousse la personne prtendre rapidement des rmunrations

leves, rduisant, par l mme, la marge de tolrance son gard et aussi
ses chances dapprentissage par lerreur,
- la vanit situe les attentes un niveau lev et favorise, par l mme, le

risque de dception,
- lautosuffisance pousse lenttement aveuglant menant vers lchec.
Le dveloppement de comportements caractre prtentieux est gnralement

li une personnalit gocentrique et profondment mprisante des autres.
un niveau avanc, l'orgueil mne vers son cousin germain : l'arrogance.
La surestimation de ses qualits ou la sous-estimation de ses dfauts

et limites : Sans aller jusquau comportement prtentieux affich, certaines
personnes surestiment leurs qualits ou sous-estiment leurs dfauts et limites,
ce qui se traduit par le dveloppement dun tat desprit qui survalue leurs
apports lorganisation.
Cette surestimation des qualits ou sous-estimation des dfauts entrane un

aveuglement qui empche la personne dagir avec pertinence pour samliorer

rellement. Au lieu de se remettre en cause de faon positive et constructive, la

sous-estimation de ses dfauts dveloppe le sentiment dtre victime diniquit
et creuse les carts de perception de la personne par elle-mme et par les
autres.
L'gosme : Trait de caractre, l'gosme dsigne l'attitude d'une personne qui

n'a d'gard que pour ses propres intrts, ses propres dsirs et ses propres
proccupations sans prendre en compte les retombes sur autrui.
L'gosme amne ngliger les proccupations d'autrui et agit, comme l'a

bien dcrit Honor De Balzac, comme un poison pour l'amiti. Pire encore,
l'gosme est souvent associ l'opportunisme de sorte que autant l'goste
fait preuve de ngligence l'gard des personnes qu'il ne considre pas parmi
ses allis du moment, autant il a de la considration et des gards pour les
personnes dont il se proccupe ou dont il a besoin au moment considr.
Lorsqu'il atteint un seuil critique, l'gosme finit par lasser l'entourage et gnrer
une raction d'indiffrence, de rejet voire mme de rupture.
Le mpris : Le mpris est l'un des comportements humains les plus dgradants.
Il se manifeste par le regard condescendant, l'ignorance de l'existence de
l'autre (pas de bonjour, pas de merci), une attitude hautaine et ddaigneuse
face l'autre.
Ayant la base une grande timidit, la peur puis le rejet de l'autre, le mpris
rvle gnralement une personnalit gocentrique et replie sur elle-
mme : pas d'intrt, pas de crainte, pas d'gard.
Le mpris conduit souvent une forme d'autisme, de repli sur soi, de surdit
motionnelle (1). Il coupe le responsable de ses quipes, rduit sa capacit
d'coute de l'environnement et des marchs.
Les chefs inhibs par ce dfaut se font gnralement envelopps par quelques
courtisans. Un courtisant a pour qualit premire de savoir manier tout la fois
la flatterie et l'inquitude. Un zeste de paroles admiratives pour montrer au chef
(1) Gabrielle ROLLAND, O sont les leaders ? Editions d'organisation, 2004, page 46.

combien il est grand, une louche d'inquitude pour lui expliquer combien il est
mal entour. Les courtisans prennent du pouvoir en inquitant, en dnonant
les autres (1).
La mdisance : Symptme dun esprit ngatif, la mdisance traduit une

psychologie dchec, denvie, de jalousie, de dprime et de mpris. Certaines
personnes cherchent trouver ou offrir un semblant de confort psychologique
travers la mdisance, des fois au prix de mensonges ou de lgrets. La
mdisance se consomme toujours plusieurs. La mdisance est gnralement
associe la zizanie.
Lagressivit : Lorsquelle est gratuite, excessive ou rcurrente, lagressivit

devient de la violence et dgrade davantage celui qui la pratique que celui qui la
subit. Le harclement ou l'insistance excessive sont une forme d'agressivit.
La manipulation, qui consiste conseiller selon ses dsirs et passions en vue

d'atteindre un objectif personnel ou par insouciance ou pour se rendre matre
de quelqu'un, est une agression dguise.
La sous-estimation de soi : lautre extrme des prtentieux, certaines

personnes se laissent sous-estimer lexcs. Ce type de comportement
sexplique soit par des complexes, soit par une certaine lchet, soit par un
opportunisme pointu.
L'oisivet au travail : Source d'ennui et de dprciation de soi, l'oisivet fait

selon Jean-Jacques ROUSSEAU que riche ou pauvre, puissant ou faible,
tout citoyen oisif est un fripon. Un autre proverbe postule que rien ne
fatigue plus l'esprit que la paresse.
Lopportunisme : Les comportements opportunistes ncessitent, pour tre

efficaces, un niveau adquat dhypocrisie. L'hypocrisie consiste simuler
un sentiment ou un caractre qu'on n'a pas ou une reconnaissance qu'on ne
pense pas.
(1) Gabrielle ROLLAND, O sont les leaders ? Editions d'organisation, 2004, pages 45 et 46.

L'opportunisme est l'attitude consistant agir selon les circonstances, pour en

tirer le meilleur parti en faisant peu de cas des principes.
Ces comportements bass sur le camouflage finissent par tre dcouverts.

Trop dopportunisme est gnralement coupl avec trop dgosme. Or, les
personnes trop gostes perdent le prcieux avantage de savoir travailler en
quipe et capitaliser positivement leurs relations.
Le sans gard aux frustrations de lautre : Quand on travaille avec les autres,
il se cre des attentes lgitimes et logiques. Une personne qui sait se comporter
sait satisfaire ces attentes lgitimes sans y tre invite ou rappele lordre.
Les carts de comportement ou absence d'empathie crent des frustrations
dans le milieu avec lequel on effectue les changes mme lorsquil y a rappel
lordre. Cest leffet daccumulation de ces frustrations qui envenime lambiance
et dprcie limage de la personne.
La mise en uvre dun principe simple per met sou vent de corriger le
comportement. Il sagit de la rgle qui dit : traite les autres comme tu voudrais
quon te traite. Ainsi, pour un salari, il faut quil se pose la question suivante : si
jtais moi-mme lemployeur, aurai-je gard ce salari ? sa rmunration est-elle
mrite ? Dans l'autre sens, un patron devrait se mettre la place de chaque
salari pour dire si les conditions et avantages offerts sont satisfaisants ?
Enfin, le fait de s'adresser un groupe en termes dvalorisants peut causer

de lourds dgts : les hommes ont la rancune tenace lorsqu'ils sont
collectivement dvaloriss (1).
La non chalence : Elle est le fait de manquer d'ardeur, de vivacit. Elle

dsigne aussi le manque de soin et la ngligence. Cest le cas dune personne
qui peut dormir tranquillement alors quelle vient domettre de prparer une
dclaration lchance ou quelle vient de se rendre compte quelle a commis
une erreur grossire. Cest aussi le cas dune personne qui na aucun souci
de la ponctualit.

Ce type de comportement est tout simplement incompatible avec lexercice

dans les professions librales ou des hautes fonctions de responsabilit.
Dans ce type de logique, ds lors que le cot est la charge de lautre, rien
nest vraiment grave.
L'vitement : L'vitement est une tactique qu'adoptent les collaborateurs qui

ne sont pas transparents et qui cherchent soit empcher que l'on puisse
reconstituer leur occupation effective (Piste d'audit de leurs activits), soit
dissimuler leur vritable intention et leur tat d'esprit, soit, enfin, dissimuler
les fautes et erreurs commises ou les problmes qu'ils gnrent.
L'vitement peut aussi tre adopt par un responsable qui vite de faire
face un conflit ou d'assumer une dcision. Il se caractrise par le refus
d'une discussion directe et peut concerner les collaborateurs, les clients, les
fournisseurs, etc...
Le harclement : Cest le cas lorsquune personne exagre la pression et

linsistance au point o elle donne limpression quelle na aucun gard aux
contraintes et aux proccupations de lautre. Ce type de harclement se
traduisant par des intrusions rptes et exagres dans les plannings des
autres, fait que la personne devienne gnante et oblige quon lui oppose des
barrires de protection voire mme oblige la rupture. Certaines personnes
croient quen agissant de la sorte, elles font preuve daudace, mais ce
qui leur semble tre de laudace nest en fait aux yeux des autres que de
limpolitesse.
La curiosit dplace : Si la curiosit peut tre une bonne attitude

dapprentissage intellectuel, elle dgnre souvent en mauvais comportement
au travail et dans la vie lorsqu'elle se traduit par une ingrence dans les
domaines rservs d'autrui.
La lchet : Plus que le contraire du courage, la lchet rime gnralement

avec opportunisme.
C'est la lchet qui fait que l'on courtise les nouveaux responsables dsigns
en mme temps que l'on rserve le dnigrement et la critique ceux qui ne
le sont plus.

La lchet peut amener une personne ne pas exprimer ses ides et viter
de s'exposer mme lorsqu'elle a la conviction de la justesse de son point de
vue. La non expression est souvent un rituel, une culture ou une protection.
Le non-dit pourrit les situations dans les organisations. Chacun se protge en
protgeant l'autre (1).
Le fait de dnigrer ou de dire du mal en l'absence de la personne mise en

cause est non seulement un acte d'impolitesse, c'est aussi une manifestation
de lchet (2).
L'incapacit apprise (Learned Helplesness) : L'attitude passive induite

par l'incapacit apprise se dveloppe lorsqu'une personne sent qu'elle est
confronte des vnements incontrlables et qu'elle finit par se convaincre
qu'il n'y a pas de relation entre ses actions et les rsultats.
Une personne qui atteint le stade de passivit sans chercher une issue (qui
consiste souvent changer d'emploi ou d'entreprise ou de mentalit et de
mode comportemental) se dprcie invritablement aussi bien ses propres
yeux qu'aux yeux des autres.
(2) Socrate avait, dans la Grce antique, une haute opinion de la sagesse. Quelqu'un vient un jour trouver
le grand philosophe et lui dit :
Sais-tu ce que je viens d'apprendre sur ton ami ?
- Un instant, rpondit Socrate. Avant que tu me racontes, j'aimerais te faire passer un test, celui des
trois passoires :
- Les trois passoires ?
Mais oui, reprit Socrate. Avant de me raconter toutes sortes de choses sur les autres, il est bon de prendre
le temps de filtrer ce que l'on aimerait dire.
C'est ce que j'appelle le test des trois passoires. La premire passoire est celle de la vrit. As-tu vrifi
si ce que tu veux me dire est vrai ?
- Non, j'en ai simplement entendu parler...
- Trs bien. Tu ne sais donc pas si c'est la vrit.
Essayons de filtrer autrement en utilisant une deuxime passoire, celle de la bont. Ce que tu veux
m'apprendre sur mon ami, est-ce quelque chose de bon ?
- Ah non ! Au contraire.
- Donc, continua Socrate, tu veux me raconter de mauvaises choses sur lui et tu n'es mme pas certain
si elles sont vraies. Tu peux peut-tre encore passer le test, car il reste une passoire, celle de l'utilit.
Est-il utile que tu m'apprennes ce que mon ami aurait fait ?
- Non. Pas vraiment.
Alors, conclut Socrate, si ce que tu as me raconter n'est ni vrai, ni bien, ni utile, pourquoi vouloir me
le dire ?.

Lirresponsabilit : Ce type de comportement, qui vient gnralement

couronner dautres comportements dprciants, caractrise les personnes
qui cherchent toujours imputer leurs checs ou leurs erreurs sur les autres
ou les circonstances.
Assez souvent, une personne pense sen tirer daffaires en rfutant en bloc
toute responsabilit. Ce type de comportement indique une personnalit faible
et incapable dassumer des charges de responsabilit.
Paradoxalement, les comportements de type prtentieux sont gnralement

coupls dune culture de refus dassumer.
La culture d'excuses : La culture d'excuses qui gnre une attitude

irresponsable consiste passer son temps essayer de convaincre les autres
(suprieurs hirarchiques ou autres) que les mauvaises performances sont
dues des facteurs que la personne ne matrise pas (1) (Merchant, 1989).
La chicane : Cest le cas dune personne qui a lesprit born au point o elle
conteste tout, naccepte aucun reproche et observe des attitudes pointilleuses
avec lautre. Lesprit de chicane caractrise les personnes qui ont une vision
rduite centre sur elles-mmes et rend difficile de les encadrer ou de
collaborer avec elles. La chicane produit un effet magique de complication des
problmes. Un problme anodin peut devenir complexe, il suffit dy mettre un
peu de chicane.
Le mensonge : Le mensonge trouve ses racines dans la non transparence,

lorsque la transparence est ressentie comme prsentant un risque d'affrontement
dfavorable ou gnrateur de problmes avec tous ceux qui potentiellement
sont prts au rapport de force. Avec ses diffrentes formes (mensonge crit,
mensonge verbal ou mensonge par abstention ou encore selon un autre
type de distinction : mensonge postural fausse apparence, mensonge
mental ou mensonge silencieux), le mensonge qui se trouve au carrefour des
comportements dprciants dtruit la confiance et la crdibilit. Beaucoup de
(1) Gnralement, on met en cause les autres, la conjoncture ou les circonstances,... Et on ne cite que
des exemples d'chec pour laisser croire que l'chec est gnral et qu'il constitue la rgle.

mauvais comportements passent par le mensonge. Tout mauvais comportement

que l'on veut camoufler mne vers le mensonge. Dans la religion musulmane,
le premier avoir menti dans l'histoire du monde est le diable.
En gnral, le mensonge est ressenti comme tant dvalorisant : il

dvalorise l'image de soi aux propres yeux du menteur en plus de la
dvalorisation de l'image aux yeux de l'entourage.
Au niveau le plus grave o le mensonge devient presque vrai, un menteur finit

par croire son mensonge et le prendre pour une vrit ! Nanmoins, quand
l'image de menteur colle une personne, il devient impossible de savoir
quand elle affirme quelque chose si c'est vrai ou pas. Lorsqu'un menteur
vous dit je mens allez savoir s'il ment ou s'il dit la vrit.
La sagesse chinoise tablit quil faut mille mensonges pour protger un

mensonge ; ce qui a fait dire un tudiant que le mensonge suit une fonction
exponentielle.
Lidentification de ces diffrents comportements dvalorisants vise prendre

conscience de ses dfauts ventuels et uvrer pour samliorer.
Conclusion : Tous les comportements et sentiments voqus dans ce chapitre,

et bien d'autres, sont humains. Nous en sommes tous victimes des degrs
diffrents. Ce qui, sans nous rassurer aveuglement, est de nature nous
amener admettre nos dfauts comme tape ncessaire laction dducation
des motions et damlioration des comportements. Une fois la rsolution de
corriger un dfaut prise et lobjectif damlioration dfini, il nous reste savoir
nous imposer les changements ncessaires.
Pour ce faire, il ne serait pas vain de rappeler le fameux proverbe sciences

sans conscience nest que ruine de lme en prcisant que la conscience
dont il sagit couvre bien entendu les valeurs morales mais quen plus, ce
qui importe cest que cette conscience permette de savoir se comporter de
faon sense, pertinente et gratifiante en amliorant continuellement ses
comptences motionnelles.

Tout compte fait, lintelligence sans le style et sans le bon comportement,

mme sil y a dvouement au travail et une grande comptence technique,
quel gchis ! MINTZBERG pose en ces termes le problme : pourquoi
certaines personnes sont-elles si intelligentes et si bornes en mme
temps ? (1).
Et pour tout dire, on ne peut conclure sans souscrire ce proverbe qui dit :
l'homme est plus important que le diplme.
(1) Cit par BOURION, La logique motionnelle, ditions ESKA, 2me dition, p. 322.


d. Raouf YAICH 4. COMPTENCES GNRIQUES 43
4. Prsentation gnrale des comptences

comportementales gnriques
Ernest LAWRENCE, prix Nobel de physique disait : En sciences, l'excellence

n'est pas une question de comptence technique, mais de caractre .
Selon une rgle empirique avance par GOLEMAN et confirme par une
tude conduite sur le personnel employ par le gouvernement amricain (deux
millions d'employs), plus on grimpe dans la hirarchie, plus l'importance
de l'intelligence motionnelle s'accrot (1). Dans les fonctions les plus
complexes, parmi les cadres suprieurs et les dirigeants d'entreprise, ou parmi
les ingnieurs et les scientifiques, le Quotient Intellectuel (QI) et l'expertise ne
permettent pas de prdire lesquelles seront les personnes exceptionnellement
efficaces. Ce sont plutt des outils de slection.
L'immense diffrence de valeur conomique entre les meilleurs professionnels et

les autres des postes levs montre que l'intelligence motionnelle ne s'ajoute
pas aux capacits intellectuelles mais qu'elles les multiplie : elle constitue le
facteur invisible mais dterminant de la performance d'exception (2).
Alors quil est tabli que nos comportements sont commands par notre
cerveau pensant et notre cerveau motionnel et que dans linteraction entre
le cerveau pensant et le cerveau motionnel la prdominance varie dune
situation lautre, pouvant entraner dans certaines situations que le cerveau
(1) Selon GOLEMAN : Au sommet de la pyramide, tout le monde a besoin de capacits intellectuelles,
mais le leader n'est pas celui qui surclasse les autres sur ce plan : c'est la comprence motionnelle qui
fait la diffrence entre les meilleurs et les moins bons. Les meilleurs possdent un plus haut degr toute
une gamme de comptences motionnelles, parmi lesquelles l'ascendant, le sens de la direction, le sens
politique, la confiance en soi et l'exigence de perfection. Leur russite est due, 90%, l'intelligence
motionnelle. In L'intelligence motionnelle, tome 2, page 50 - Robert Laffont.
(2) Op. cit, page 53.

motionnel paralyse le cerveau pensant, notre intelligence comportementale et

le dveloppement de nos qualits humaines (qui interviennent concurrence
des 2/3, selon GOLEMAN, dans lexplication du succs ou de lchec
professionnel) samliorent par la connaissance et lducation aux comptences
motionnelles.
Pour ce faire, nous allons emprunter les dveloppements de Daniel GOLEMAN

qui a eu le mrite dtre parmi les premiers tracer une carte gnrique des
comptences motionnelles en les compltant notamment par une comptence
inspire de la culture arabo-musulmane savoir : la reconnaissance et la
gratitude.
Selon le rpertoire de profils de comptence (COSMOPM, 2001) le concept

de comptences gnriques renvoie un ensemble de qualits personnelles
principalement lies au savoir-tre des personnes, c'est--dire aux
comportements utiles l'exercice d'un mtier et d'une profession. Contrairement
aux comptences particulires, les comptences gnriques peuvent tre
appliques plus d'un mtier et d'une profession. cet gard, elles sont
transfrables d'un mtier un autre et d'une profession et une autre (1).
Pour qu'elle se donne le maximum de chance de russir ce qu'elle

entreprend, une personne doit possder tout un ensemble de comptences
comportementales sans qu'il ne soit ncessaire qu'elle les possde toutes au
mme degr.
Nanmoins, l'impact favorable sur la performance apparat lorsqu'une

personne atteint ce qu'on appelle le seuil critique d' intelligence
comportementale.
Quand vous atteignez ce seuil critique, la probabilit que votre performance

devienne exceptionnelle grimpe en flche, explique Mary FONTAINE,
expert en ressources humaines. Ce seuil critique peut reflter la frquence
d'apparition de ces comptences cls chez vous, ou votre niveau d'excellence
dans chacune, ou encore la virtuosit avec laquelle vous les manifestez (2).
(1) Rpertoire de profils de comptence, Comit Sectorel de main-d'uvre des pches maritimes,
Qubec, Canada, 2001, page 13.
(2) GOLEMAN (D), L'intelligence motionnelle, tome 2, page 55.

LES COMPOSANTES DE LA COMPTENCE MOTIONNELLE
I- Les comptences intrapersonnelles (aptitudes personnelles,

caractre de l'individu)
Ces comptences dterminent la faon dont nous nous comportons.
1. La conscience de soi
Connatre ses propres tats intrieurs, ses prfrences, ses ressources,

ses intuitions et ses limites.
La connaissance de soi motionnelle : savoir reconnatre ses
motions et leurs effets.
Ceux qui possdent cette comptence :
- savent quelles motions ils prouvent et pourquoi ;
- comprennent les liens qui existent entre leurs sentiments et ce
quils pensent, font et disent ;
- comprennent la faon dont leurs sentiments affectent leurs
penses ;
- se laissent guider par une claire conscience de leurs valeurs et
de leurs buts.
Une auto valuation lucide : connatre ses forces et ses limites.
Ceux qui possdent cette comptence sont :
- conscients de leurs forces et de leurs faiblesses ;
- rflchis, capables de tirer les leons de lexprience ;
- ouverts aux avis sincres, aux nouvelles perspectives, capables
dapprendre et d'enrichir leur culture sans cesse ;
- capables dhumour et de recul sur eux-mmes.
L'estime de soi : l'estime de soi consiste s'accorder de la valeur et
ncessite que l'on sache bien communiquer avec soi-mme, que l'on
sache exactement ce que l'on est et ce que l'on n'est pas et que l'on
s'accepte tel qu'on est.

- gagnent de la confiance en soi ;
- imposent le respect ;
- ne se laissent pas dprcier ni par les autres, ni par eux-mmes

(ce qui est plus grave que de se faire dprcier par les autres) ;
- grent leurs motions et savent intervenir au bon moment ;
- sont mieux outills pour matriser les situations de stress ;
- sont mieux outills pour ne pas subir les effets ngatifs de la

timidit.
La confiance en soi : tre sr de sa valeur et de ses capacits.
- font preuve dassurance dans les rapports humains, ont de la

"prsence" ;
- sont capables de dfendre des points de vue impopulaires et de

prendre des risques pour ce quils estiment juste ;
- sont rsolus, capables de prendre des dcisions saines dans un

contexte d'incertitude et de pression.
2. La matrise de soi
Savoir grer ses tats intrieurs, ses impulsions, ses ressources.
L'aptitude dominer ses impulsions et ses angoisses et faire preuve de

retenue dpend de la faon dont fonctionne le rapport entre les centres
motionnels et les centres dcisionnels situs dans les zones frontales
du cerveau. Ces deux aptitudes lmentaires, rfrner ses impulsions
et composer avec ses angoisses, constituent la base des comptences
motionnelles.
Le contrle de soi : grer les motions et les impulsions perturbatrices

sans s'empcher de les surpasser positivement.


- ne dramatisent pas et ne s'affolent pas devant une difficult ;
- dominent bien leurs impulsions et leurs angoisses et font preuve
de retenue ;
- restent calmes, positifs et imperturbables mme dans les moments
prouvants ;
- pensent clairement et restent concentrs malgr le stress.
La fiabilit : se montrer honnte et intgre en toute circonstance.
- font ce qu'ils disent et disent ce qu'ils font ;
- sont crdibles ;
- ont une conduite irrprochable l'gard de leur entreprise ;
- construisent des relations de confiance par leur fiabilit et leur
authenticit ;
- reconnaissent leurs propres erreurs et manifestent leur dsaccord
avec les comportements quils jugent non fiables ou impertinents ;
- font faire d'importantes conomies de temps aux autres en
scurisant les rapports professionnels.
La conscience professionnelle : sacquitter de son travail de manire
responsable.
- tiennent leurs engagements et leurs promesses ;
- endossent la responsabilit des objectifs quils se sont assigns ;
- se montrent organiss et mticuleux dans leur travail.
La souplesse : faire preuve de souplesse devant les changements.
- se montrent souples en acceptant de bon gr de remplacer un collgue,
de changer d'horaires et, au besoin, de changer de travail ;
- admettent que le point de vue des autres peut tre aussi valable
que le sien ;

- savent concilier harmonieusement exigences multiples, priorits

changeantes et mutations rapides ;
- adaptent leurs ractions et leur tactique lvolution des
circonstances et pour s'adapter une situation ;
- s'adaptent des changements d'envergure.
Le rapport avec l'argent : dvelopper une saine relation avec l'argent,
ne pas se rendre esclave de l'argent sans en nier l'importance.
- ne se font pas piger en privilgiant la recherche de gains sur
d'autres considrations aussi importantes ;
- placent l'importance de l'argent sa juste valeur relative dans les
paramtres de prise de dcision ;
- regardent l'argent comme un serviteur et non comme un matre
penser ;
- ne perdent pas raison devant l'argent ;
- savent mrir pour atteindre leurs objectifs de gains d'argent.
L'indpendance d'esprit et l'objectivit : conserver son objectivit
en toute circonstance.
- se donnent les moyens et s'imposent les limites pour prserver leur
indpendance d'esprit et leur objectivit ;
- jouissent d'une grande srnit d'esprit ;
- amliorent la qualit de leur jugement ;
- inspirent plus confiance et sont plus couts ;
- se rendent dignes de respect mme par ceux avec qui ils ne
partagent pas les mmes ides ;
- se mettent l'abri de parti pris et de comportement partisant
gnralement aveuglant ;
- sont capables de se remettre en cause, positivement, et se rendent
plus facilement l'vidence.

Le courage : qualit de celui qui ose exprimer ses convictions en

gardant le sens de la mesure, de celui qui dcide et entreprend les actions
difficiles en sachant qu'il prend des risques.
Ceux qui font preuve de courage :
- expriment leurs convictions de manire approprie mme

lorsqu'elles ne sont pas conformistes ;
- peuvent dcider et s'engager en temps opportun pour faire face

un problme dlicat ;
- gagnent une lgitimit et une crdibilit de chef lorsque leur

courage permet de russir l o d'autres n'ont pas os ou n'ont
pas russi ;
- ont la capacit d'affronter et de faire face, si ncessaire ;
- peuvent confronter leurs subordonns leurs insuffisances, les

avertir des consquences de leurs dfaillances et rfuter leurs alibis
et, au besoin, sanctionner les mauvais comportements.
Pour qu'il puisse s'exercer bon escient, le courage doit s'appuyer sur
un esprit quitable et l'exemplarit.
3. La motivation personnelle
Les tendances motionnelles qui nous aident atteindre nos buts et nous
enthousiasmer pour notre travail.
L'attention et la concentration
Lexigence de perfection : leffort pour atteindre un niveau dexcellence,

ou pour lamliorer.
- dveloppent une culture de rsultat ;
- sont axs sur les rsultats et montrent une volont tenace datteindre
leurs objectifs ;
- se fixent des objectifs exigeants et prennent des risques calculs ;

- combattent leurs incertitudes par une recherche constante

dinformations et de mthodes pour progresser ;
- apprennent pour amliorer leurs performances ;
- sont toujours fascins par le travail bien fait.
La volont de rsultat est l'une des comptences qui caractrisent les

personnes qui ont ralis des grandes russites.
L engagement : savoir pouser les objectifs du groupe ou de

lentreprise.
- sont prts simposer des sacrifices pour atteindre les objectifs

de lentreprise ;
- sont capables de sidentifier une dynamique collective ;
- sappuient sur les valeurs essentielles du groupe pour prendre des

dcisions en connaissance de cause.
L initiative et l' anticipation : faire preuve d'anticipation et de

persvrance.
- sont prts saisir les opportunits ;
- sassignent des objectifs qui dpassent ce quon attend deux et

surprennent positivement ;
- contournent les procdures bureaucratiques et inflchissent les

rgles quand lexcution dun travail lexige.
Linnovation : tre laise avec les approches, les ides et les

informations nouvelles.
- restent lafft des ides nouvelles do quelles viennent ;

- proposent des solutions originales aux problmes ;

- adoptent des points de vue originaux et prennent des risques dans
leur rflexion.
L'innovation peut tre un facteur de grande russite. Mais attention, il faut
savoir grer la russite pour ne pas la transformer en chec.
L'optimisme : poursuivre ses objectifs avec tnacit malgr obstacles
et dconvenues.
- persistent dans la poursuite de leurs objectifs malgr obstacles et
revers ;
- travaillent avec lespoir de russir plutt quavec la crainte
dchouer ;
- considrent les dconvenues comme le rsultat de circonstances
modifiables plutt que dune dficience personnelle ;
- considrent que l'chec est une tape qui les rapproche du
succs ;
- considrent que chaque exprience est enrichissante, mme si le
rsultat est, momentanment ou dfinitivement, un chec.
L'intuition : dite aussi sixime sens, qui permet de sentir et dtecter
les anticipations et les tendances et, par l mme, permet d'agir sans
attendre d'tre en possession de toutes les informations ncessaires.
Cette comptence motionnelle se dveloppe en se conjuguant avec
une comptence cognitive : la mise en perspective qui consiste se
projeter dans l'avenir pour imaginer que sera la situation si...
Ceux qui possdent la comptence de mise en perspective (comptence
cognitive donnant accs une comptence motionnelle : l'intuition) :
- sont capables d'anticipation raisonnable ;
- amliorent leur capacit de jugement par la prise en compte de
l'ensemble des lments d'un problme ;

- amliorent leur capacit de prdiction des situations risque ;

- vitent de s'engager dans des situations qui peuvent dgnrer et
les compromettre ;
- sont bien outills pour tre des dirigeants exceptionnels ;
- savent agir au moment opportun.
II- Les comptences interpersonnelles (comptences sociales)
Les comptences regroupes sous ce titre concernent notre faon de grer

nos relations aux autres.
1. Lempathie
La conscience des sentiments, des besoins et des soucis dautrui.
L'coute active : savoir couter tout ce que l'autre a dire et saisir ce qu'il
veut signifier ; rien ne fascine autant qu'une coute bienveillante.
- savent saisir le point de vue de l'autre ;
- gagnent la sympathie de l'autre et son estime en retour ;
- se donnent un pouvoir d'influence sur l'autre et sont mieux

couts ;
- se donnent le temps de rflchir.
La comprhension des autres : capter les sentiments et les points de

vue des autres et prendre un intrt rel leurs proccupations.
- sont attentifs aux signaux motionnels et coutent bien ;
- font preuve de sensibilit et comprennent les points de vue des

autres ;
- savent deviner les besoins des autres et leur apporter une rponse
adapte.

La passion du service : anticiper, reconnatre et satisfaire les besoins

des clients.
- comprennent les besoins de leurs clients et leurs fournissent les

services ou les produits adquats ;
- cherchent des moyens daccrotre la satisfaction et la fidlit des

clients ;
- offrent chaleureusement lassistance ncessaire ;
- pousent le point de vue du client et se comportent en conseillers

aviss et fidles.
Le dveloppement des autres : sentir et dtecter les besoins de

formation et les carences des autres et stimuler leurs capacits.
- reconnaissent les atouts et rcompensent les ralisations et la

volont de progrs de leurs collaborateurs ;
- leurs dispensent des critiques utiles et constructives et savent

discerner leurs insuffisances ;
- les guident, les conseillent opportunment et leur proposent des

missions qui les incitent se dpasser.
- sont adapts aux fonctions de leader et acquirent une lgitimit

de chef.
Lexploitation de la diversit : entretenir des rapports fructueux avec

des personnes diffrentes ; savoir concilier diverses sensibilits pour
mieux saisir les opportunits.
- entretiennent des rapports cordiaux et respectueux avec des tres

de milieux varis ;

- acceptent des visions du monde trs diffrentes et intgrent les

diffrences culturelles ;
- rejettent les prjugs et lintolrance.
Le sens politique : savoir dchiffrer les flux motionnels et les

motivations sous-jacentes dun groupe et ses relations de pouvoir ;
dchiffrer les rapports humains et politiques invisibles.
- interprtent lucidement les relations de pouvoir essentielles ;
- dtectent les rseaux dinfluence qui comptent ;
- saisissent tenants et aboutissants des points de vue et des

dmarches de leurs clients, de leurs fournisseurs et de leurs
concurrents.
2. La reconnaissance et la gratitude
L'homme est un tre social par la nature des choses. Il doit son existence
Dieu et ses parents, son savoir ceux qui le lui ont transmis ou mis
sa disposition. L'tat de l'homme est le produit des progrs raliss par
l'humanit entire. Il doit mme sa russite financire et professionnelle
la socit sans la reconnaissance de laquelle les efforts et le mrite
personnels ne sauraient connatre de succs ; de telle sorte que l'on peut
affirmer qu'aucun tre humain ne peut prtendre se rduire un pur produit
de lui-mme. L'homme est bel et bien un tre social, sa volont compte
mais elle s'exerce obligatoirement dans un contexte de dette aux autres.
Cette rgle est valable, d'ailleurs, pour tout lment de l'univers : chaque
lment doit son existence et ses quilibres aux autres lments, aucune
crature ne saurait se suffire elle-mme.
Exprimer sa reconnaissance Dieu et ses parents.
Exprimer sa gratitude : savoir exprimer sa gratitude ceux qui lui

rendent services ou qui l'enrichissent intellectuellement, socialement,
matriellement ou professionnellement.

- sont capables de loyaut ;
- trouvent plus facilement du soutien, de l'encadrement, de

l'assistance et de l'aide ;
- sont choisis en priorit lorsqu'ils sont en comptition avec d'autres

(slection, promotion, affectation de projets, etc...) ;
- savent travailler en quipe ;
- rencontrent plus de gratitude lorsqu'ils rendent service aux

autres ;
- vivent mieux en famille comme en groupe ;
- inspirent plus confiance.
Rendre service en reconnaissance : savoir rendre service en

reconnaissance dans le respect des valeurs.
- dveloppent une image de droiture en acceptant de rembourser

leurs dettes sociales sans y tre contraints ;
- favorisent autour d'eux l'esprit de coopration, de gratitude et de

reconnaissance ;
- favorisent qu'on investisse humainement en eux.
Avoir conscience des avantages et acquis :
- s'intgrent mieux dans leur milieu et leur socit ;
- valuent les situations avec une approche plus positive ;
- acceptent mieux l'autre ;
- s'panouissent davantage en sachant profiter de ce qui est

disponible.

3. Les aptitudes sociales
Induire des rponses favorables chez les autres.
La gestion des attentes : mesurer l'impact des attentes explicites ou

implicites gnres par ses comportements, ses attitudes ou ses dires.
- ne s'engagent jamais la lgre et mesurent le poids de leur

promesse ;
- ne crent pas des attentes dmesures de faon explicite ou

implicite qui risquent de gnrer des dceptions ;
- sont crdibles lorsqu'ils prennent des engagements ;
- respectent leur parole et font ce qu'ils disent ;
- informent rapidement sur le risque de ne pas pouvoir tenir les

promesses.
Lascendant : savoir employer la tactique efficace pour persuader.
- savent persuader leurs interlocuteurs ;
- adaptent leur discours la personnalit de ceux-ci ;
- mettent en uvre des stratgies complexes et recourent

linfluence indirecte pour obtenir un consensus ;
- savent accomplir un geste spectaculaire pour emporter la

dcision.
La communication : communiquer de faon claire, cohrente et

convaincante.
- savent adapter leur style de communication l'environnement ;
- savent accepter les concessions mutuelles, capter les signaux

motionnels et adapter leur message leur interlocuteur ;

- savent dtecter les pertes en ligne de la communication ;
- rglent les problmes difficiles franchement et simplement ;
- savent couter et savent mettre et percevoir la communication

non verbale ;
- recherchent la comprhension rciproque et sont ouverts

lchange dinformations.
L'assertivit : tre capable, sans en prendre ombrage, d'tre confront

aux autres avis et accepter que les gens vous disent en face ce qu'ils
pensent.
- sont capables de confronter l'autre et le recadrer ;
- ont la capacit de faire face l'agression sans se laisser entamer

et sans se soumettre ;
- ont la capacit de rsoudre tranquillement les conflits

quotidiens ;
- ont la capacit d'entendre le ressenti de l'autre mme s'il est

agressif ;
- savent recueillir les autres points de vue pour conforter le leur ou

le corriger.
Le charisme : manier les outils et les techniques de persuasion de

masse efficaces ; possder les techniques de pdagogie.
- ont la capacit de crer la confiance, de motiver, de dynamiser et

de rendre les gens optimistes ;
- peuvent convaincre et influencer les groupes ;
- peuvent prtendre une carrire publique ;
- peuvent exercer un rle dirigeant dans leur groupe professionnel

ou d'activits.

La courtoisie professionnelle : se comporter avec politesse avec ses

confrres et collgues.
- sont polis et respectent leurs confrres mme s'ils ne partagent

pas les mmes ides ;
- ne se moquent jamais des autres ;
- ne parlent jamais en mal des autres, notamment, en leur

absence ;
- observent les rserves ncessaires quand ils sont amens tablir

un jugement pouvant affecter un confrre ou un collgue ;
- adoptent un ton professionnel adquat et un regard poli qui soient

compatibles avec les rgles de courtoisie et de respect entre
confrres.
La direction et la motivation des autres : inspirer et guider les groupes

et les gens et les motiver.
- savent susciter et canaliser lenthousiasme et faire partager leur

vision ;
- communiquent leur nergie aux autres et les rendent plus

dynamiques ;
- adaptent leur style de direction aux circonstances ;
- guident le travail des autres tout en les responsabilisant ;
- donnent lexemple ;
- savent anticiper et possdent les capacits de mise en

perspective.
Cristalliser les changements : savoir initier ou grer des

changements.


- reconnaissent la ncessit de changer et de renverser des
barrires ;
- remettent en question le statu quo pour faire reconnatre le besoin
de changement ;
- se font les hrauts du changement et incitent les autres le mettre
en uvre ;
- donnent forme aux changements quattendent les autres ;
- donnent l'exemple dans la mise en uvre du changement.
Le sens de la mdiation : savoir ngocier et rsoudre les conflits.
- manient les caractres difficiles et les situations tendues avec tact
et diplomatie ;
- devinent les sources de conflit potentiel, clarifient les dsaccords
et sefforcent de les dsamorcer ;
- encouragent les dbats et les discussions ouvertes ;
- travaillent des solutions o chacune des parties est gagnante.
Nouer des liens : savoir cultiver des relations utiles.
- cultivent et entretiennent de larges rseaux relationnels ;
- recherchent des relations mutuellement bnfiques ;
- construisent des rapports long terme et cultivent leurs contacts.
Le sens de la collaboration et de la coopration : travailler avec les
autres des objectifs communs.
L'efficacit des entreprises tant plus dpendante aujourd'hui des
conditions de coopration qu'elles ont mises en place que des rgles et
procdures moins compatibles avec la flexibilit (1), cette qualit devient

cruciale pour la performance des entreprises dans la nouvelle conomie

(Technologies de l'Information et de la Communication, Recherche-
dveloppement, etc...).
L'esprit d'quipe : crer une synergie de groupe au service dobjectifs

communs.
Ceux qui possdent cette capacit :
- prsentent des qualits dquipiers comme le respect, la serviabilit

et la solidarit ;
- communiquent leur enthousiasme, leur dynamisme et leur nergie

leurs coquipiers ;
- dveloppent une identit de groupe, un esprit de corps et un sens

du dvouement ;
- protgent le groupe et sa rputation ;
- ne saccaparent pas les mrites dun travail collectif.
La modestie : absence de vanit, d'orgueil ou de sentiment de

supriorit explicite ou implicite ni de fausse modestie.
- se rendent d'abord plus accessibles aux autres (tout en traant les

limites ncessaires) ;
- gagnent en charisme ce qu'ils abandonnent en prestige ;
- influencent positivement leur entourage ;
- peuvent mieux travailler en quipe ;
- s'pargnent les chocs qui accompagnent la perte de statuts

prestigieux.
La simplicit : caractre des personnes dpourvues d'lments

superflus sans pour autant tomber dans la ngligence.

- se rendent la vie moins complexe ;
- accdent mieux la ralit des choses ;
- influencent positivement leur entourage ;
- peuvent tre de meilleurs pdagogues ;
- gnrent moins de problmes et peu de stress.
Rserve, discrtion et confidentialit : respecter le domaine rserv

des autres, tre capable de recevoir des confidences sans juger ni
condamner et tre capable de protger les secrets des autres reus
titre de confidences.
- s'interdisent les domaines rservs des autres ;
- inspirent confiance et respect de ceux qui leurs font des

confidences ;
- accdent plus facilement la connaissance de la vrit et de la

ralit ;
- obtiennent une meilleure coopration ;
- sont plus respects que craints.


d. Raouf YAICH 5. LES COMPTENCES INTRAPERSONNELLES 63
5. Les comptences intrapersonnelles
Les comptences intrapersonnelles sont celles qui permettent la personne

de se connatre, de se matriser et de se motiver.
L'injonction de SOCRATE connais-toi toi-mme, qui date de vingt cinq sicles,

est plus que jamais d'actualit. Elle claire chaque personne sur ce qu'elle est,
ce qu'elle peut et ce qu'elle veut. N'est-il pas vident, dit SOCRATE, que
les hommes ne sont jamais plus heureux que lorsqu'ils se connaissent
eux-mmes, ni plus malheureux que lorsqu'ils se trompent sur leur propre
compte ?.
Guy LAZORTHES commente en disant : ceux qui se connaissent sont instruits

de ce qui leur convient et distinguent les choses dont ils sont capables ou non.
Ils se bornent parler de ce qu'ils savent, cherchent acqurir ce qui leur
manque et s'abstiennent de ce qui est au dessus de leurs capacits ; ils vitent
les erreurs et les fautes graves (1).
En se dcouvrant, l'homme dcouvre les capacits et les merveilles qu'il a en

lui mais aussi les limites. Il est alors apte s'assumer et cultiver ce qu'il a de
meilleur pour tre heureux et diffuser le bonheur.
La connaissance de soi est une condition ncessaire l'amlioration

continue qui nous permet d'tre toujours une personne meilleure.
(1) Guy LAZORTHES, Connais-toi toi-mme ; Actualits de l'injonction de SOCRATE.

I. La conscience de soi
S'appliquer amliorer la conscience de soi et se sentir vivre permet
d'accder la connaissance de ses propres tats intrieurs, ses prfrences,
ses ressources, ses intuitions et ses limites.
1. La connaissance de soi motionnelle

Victor HUGO disait : Dans connatre, il y a "natre".
Un des plus grands problmes qu'une personne puisse avoir est le dficit de
conscience de soi motionnelle.
La connaissance de soi ncessite de prter attention ses ractions et

comportements :
- s'observer agir, se voir ragir et se voir se comporter ;
- comprendre les rapports entre ses sentiments, ses tats motionnels, ses
prfrences personnelles, ses perceptions et ses penses, ses attitudes et
ses ractions.
Lorsqu'on prend conscience de l'utilit de se connatre soi-mme et qu'on se

donne la volont de le faire, personne d'autre n'est mieux place que soi pour
le faire.
La connaissance de soi suppose que l'on sorte de notre analphabtisme

motionnel et que l'on apprenne dchiffrer nos attitudes et nos sentiments.
Le progrs dans la conscience de soi motionnelle ncessite que l'on apprenne

tirer les enseignements de l'exprience, que l'on sache profiter des checs
comme des succs pour en comprendre les raisons et les facteurs cls. Chaque
exprience devient une occasion de tirer des enseignements instructifs. L'chec
n'est plus dramatis, la russite n'est plus considre au del de sa porte,
tout est apprci sa juste valeur relative, de faon lucide et pose.
Les professionnels qui ont une bonne conscience de soi motionnelle

s'amliorent continuellement et finissent par tre parmi les plus brillants, ce
qui a fait dire KELLEY rapport par GOLEMAN : Les stars se connaissent
bien.

GOLEMAN (1995) affirme que tous les grands professionnels allient :
- une bonne connaissance de leurs forces et de leurs faiblesses ;
- une bonne perception de la qualit de leur travail.
Les meilleurs parmi eux, ajoute GOLEMAN, demandent qu'on critique leur
travail car ils savent quel point l'information sur la perception de la qualit du
travail par les autres est prcieuse.
L'analphabtisme motionnel entrane une surdit motionnelle qui empche

de dchiffrer les messages que le corps envoie sous forme d'angoisses, de
stress, de migraines chroniques, de maux de gorge, de maladies ORL, de
maux d'estomac, etc...
Il faut, par consquent, savoir reconnatre ses limites, se donner le temps de

rcuprer lorsqu'on est fatigu, par exemple, pour mieux repartir. Dans ce
sens, ceux qui ne savent pas se reposer limitent considrablement leur
efficacit au travail.
La conscience de soi motionnelle s'affaiblit lorsqu'on persiste nier ses dfauts

et faiblesses. Une reconnaissance pertinente des dfauts et faiblesses
permet de guider de faon adroite les efforts d'amlioration continue.
2. Une auto-valuation lucide

Chaque personne incarne des qualits et des limites. S'il arrive que les dfauts
dominent, l'homme est semblable l'or, il suffit qu'il sorte de la boue pour
briller de nouveau et pour toujours.
L'exemple qui est donn est celui d'un billet de banque : Prenez un billet de
banque, froissez-le, marchez dessus, puis jetez-le. Le premier passant qui en
connat la valeur se baissera pour le ramasser parce que mme froiss, mme
sali et mme par terre, il conserve sa valeur.
Ceux qui pensent se tirer d'affaires en adaptant un profil de victime ne peuvent

surpasser leur tat qu' partir du moment o ils comprennent qu'en fin de
compte on n'est jamais victime que de soi-mme (1).
(1) SIROIS, DENISE, Coup de pouce, Novembre 1997.

L'auto-valuation lucide qui permet de connatre ses limites est indispensable

pour l'action d'amlioration continue. En effet, la connaissance des limites
est fondamentale pour la connaissance de toute chose.
Celui qui ne connat pas ses limites ne se connat pas du tout.
Connatre voire avouer ses limites n'est pas une dprciation de l'estime de
soi. Bien au contraire, c'est la meilleure faon pour prserver l'estime de soi.
3. L'estime de soi
L'estime de soi, c'est cette attitude qui fait que l'on se regarde dans un miroir,
droit dans les yeux et de se dire : je t'aime comme tu es.
Selon Sant Outaouais, l'estime de soi est une attitude intrieure qui consiste
se dire qu'on a de la valeur, qu'on est unique et important. C'est se connatre
et s'aimer comme on est avec ses qualits et ses limites. C'est s'apprcier et
s'accepter comme on est.
L'estime de soi nous donne une image positive de nous-mmes. Elle influence
toute notre vie : nos penses, nos actions, non sentiments (1).
Une bonne estime de soi facilite l'actualisation de notre potentiel qui permet
de repousser nos limites.
L'estime de soi enrichit notre vie et nous dirige vers le bonheur et la joie de
vivre. Or, les gens heureux sont agrables ctoyer, ce qui enrichit leur vie
davantage.
L'estime de soi ncessite que l'on se traite comme notre meilleur ami et
que l'on ferme de faon hermtique la porte la guerre civile interne,
la dvaluation et au dnigrement de soi.
Sant Outaouais prcise que la vraie estime de soi est fonde sur l'opinion que
nous avons de nous-mmes et de ce que nous avons fait. Notre talent, notre
beaut, notre fortune, etc..., n'ont rien voir avec notre valeur. L'estime
de soi, c'est notre acceptation et apprciation de nous-mmes tels que nous
sommes (1).
(1) Association canadienne pour la sant mentale, l'estime de soi, CAP. Sant Outaouais (1989).

L'estime de soi ncessite que l'on se traite comme tant notre meilleur
compagnon.
Le choix du cercle d'amis s'explique par la recherche de similitude au

niveau de l'estime de soi. Il est rare, par exemple, qu'un lve faible ait des
amis parmi les meilleurs lves.
Une bonne estime de soi confre un sentiment de scurit personnelle,

ce qui rduit la propension crer des problmes. Lorsque la personne
se sent moins facilement menace, elle ne ressent pas le besoin d'tre sur la
dfensive et devient donc moins agressive.
Le manque d'ambition approprie est une manifestation de la faible estime

de soi.
De mme, une opinion ngative de soi nous rend jaloux et envieux des
gens qui russissent mieux que nous.
Le sous-dveloppement entrane une sous-estimation collective de soi.
En revanche, une forte estime de soi favorise la russite. Elle aide affronter
les risques, oser exprimenter des solutions innovantes et persvrer.
Plus l'estime de soi est leve (sans excs faut-il le rappeler), plus la personne
est optimiste dans la vie et se donne des ambitions accessibles. En effet, en
rduisant le gaspillage d'nergie dans le dchirement interne, l'estime de
soi permet de consacrer notre nergie aux dfis les plus actuels et les plus
importants pour notre vie, ce qui permet une meilleure russite.
Certaines personnes se traitent comme si elles taient leur propre ennemi !

Il est important dapprendre plutt se traiter comme on traite son meilleur
ami et cela commence par la reconnaissance de sa propre valeur. On y
gagne, les autres aussi.
Comment dvelopper et amliorer l'estime de soi ?
ARGYRIS (1970) a tabli quatre facteurs pour dvelopper l'estime de soi :
1. L'individu est capable de se dfinir des objectifs propres ;

2. Les objectifs dfinis traduisent ses aspirations centrales ;
3. L'individu est capable de tracer les stratgies appropries pour atteindre

ses objectifs ;
4. Le niveau d'aspiration est raliste.
Le critre oprationnel de l'acceptation et de l'estime de soi est l'aptitude

recevoir et mettre des informations avec le minimum de distorsions (1).
Le mensonge est une manifestation du manque d'estime de soi. Il dvalorise

l'image de soi aux propres yeux du menteur en plus de la dvalorisation de son
image aux yeux de l'entourage.
Selon Sant Outaouais (2), il nexiste pas de formule magique prte emporter
ou efficace instantanment. Cest plutt un apprentissage quotidien, qui part
de nous, de notre attitude face nous-mmes, face la vie. Nous retenons
les suggestions suivantes :
(1) viter de ruminer ses dfauts, ses faiblesses et ses erreurs. Ce sont des
penses qui empoisonnent notre vie et dtruisent notre estime de nous-
mmes.
(2) Effacer les prjugs dfavorables envers soi-mme. Il ne faut pas se

dnigrer. Garder lesprit ouvert.
(3) viter de transformer chaque erreur en dfaut.
(4) Se rappeler nos bons coups, des choses dont nous sommes satisfait.
(5) Mettre en vidence les qualits que nous avions utilises des dizaines de
fois au lieu de nous bloquer sur nos erreurs.
(6) Exprimer nos besoins et nos attentes ; lorsque nous satisfaisons nos
besoins, nous en recueillons de lnergie.
(7) Ne nous sacrifions pas dans le but de plaire tous et en tout temps, cela
est impossible et nest pas ncessaire.
(8) Reconnatre que nous sommes digne dtre aim pour ce que nous sommes :
un tre humain qui fait de son mieux avec les capacits et les limites quil a.
(1) BOURION, La logique motionnelle, 2me dition, Editions ESKA, 2001, p. 318.
(2) Association canadienne pour la sant mentale, l'estime de soi, CAP. Sant Outaouais (1989).

(9) Traitons-nous comme notre meilleur ami, prenons soin de nous, prenons
le temps de nous occuper de nous, faisons-nous plaisir.
La perception que les gens ont deux-mmes influence leur estime de soi. La
faon dont ils se sentent dans leurs relations interpersonnelles influence aussi
lestime de soi. En somme, lestime de soi est une attitude intrieure base sur
notre perception de nous-mmes et celle que notre environnement nous reflte
de nous. Afin daugmenter notre estime, notre sentiment davoir une valeur, il
faut reconnatre nos qualits et nos limites, tre raliste dans notre valuation
de nous-mmes, saccepter et sapprcier comme nous sommes.
Selon une tude portant sur les traits fondamentaux du bonheur L'estime de
soi compose avec une des plus importantes dimensions d'une personnalit
heureuse, un concept de soi positif. Elle suppose que l'on s'accepte telle
qu'on est, avec nos imperfections et nos insuffisances en vue de nous
amliorer continuellement et la connaissance de soi nous guide vers une
bonne introspection. La capacit de prendre de bonnes dcisions contribue
une vie plus heureuse. Or, il est important de bien se connatre pour prendre
de bonnes dcisions (1).
4. La confiance en soi
La confiance en soi est cette attitude qui nous donne un sentiment naturel
d'assurance et de scurit face nous-mmes et face aux autres et qui nous
est utile dans les diffrents domaines de la vie :
- Domaine familial ;
- Domaine professionnel ;
- Relations en gnral (domaine social) ;
- Relations personnelles ;
- Domaine matriel ;
- Vie quotidienne.
(1) Michael w. FORDYCE, Les quatorze traits de bonheur, Revue qubcoise de psychologie, Vol n 18,
n 2, 1997 ; traduit et adapt de langlais par Pierre COUSINEAU.

Une personne peut manifester une grande confiance en soi dans un domaine
et en manquer dans un autre.
La confiance en soi est source d'assurance, d'audace et de courage

professionnels. Elle est mme une condition de l'excellence professionnelle
en ce qu'elle dgage un charisme particulier.
Selon Sarah FAMERY (1), le manque de confiance en soi peut prendre trois
formes de nature diffrente :
- Le manque de confiance en ce que nous sommes :

- Le manque de confiance en ce que nous pouvons ;
- Le manque de confiance en ce que nous voulons.
Elle ajoute que :
(1) Manquer de confiance en ce que l'on est, c'est se voir en "creux", en

ngatif.
C'est ne pas regarder qui l'on est, ne pas s'accorder de valeur. C'est uniquement
- ou presque - voir ce que l'on n'est pas et ainsi toujours se dvaloriser.
(2) Manquer de confiance en ce que l'on peut, c'est douter de sa capacit

faire, russir, obtenir. C'est douter de ses potentiels, de ses atouts, de ses
moyens objectifs pour russir, c'est ne jamais prendre en compte ses acquis.
C'est ne pas se sentir la force, le courage de se confronter. C'est se sous-

estimer et ne pas oser. C'est toujours rester en de de ses possibilits ou
penser carrment que l'on ne les a pas.
(3) Manquer de confiance en ce que l'on veut, c'est douter de ce que l'on dsire
ou ne pas le reconnatre (2).
Deux attitudes extrmes sont viter :
1. Une confiance en soi excessive qui peut mener vers l'arrogance et provoquer
des comportements maladroits dans les rapports humains et qui peut tre
source d'imprudence et d'exposition excessive au risque.
(1) Sarah FAMERY, Avoir confiance en soi, 2004, Eyrolles, page 45.
(2) Sarah FAMERY, op. cit., pages 50 et 51.

2. Un manque de confiance en soi qui favorise les conduites d'chec du

type (1) :
(1) Absence de sentiment d'efficacit personnelle.
(2) Penses d'chec du genre : je n'en serai jamais capable.
(3) La peur de paratre incomptent qui paralyse la personne.
(4) Renoncer trop facilement ses opinions et jugements ds qu'ils sont

contests.
(5) L'indcision.
(6) La soumission l'intimidation.
(7) L'aversion systmatique au risque.
(8) Ne pas faire confiance de faon systmatique.
(9) Ne jamais oser demander quoi que ce soit ou l'inverse, demander tout
le temps.
(10) Vouloir tout contrler soi-mme, chercher dominer et prouver de la

difficult dlguer.
(11) Crer des conflits en permanence.
(12) Ne pas savoir dire non et tre trop serviable.
(13) Favoriser le dveloppement d'une dpendance vis--vis d'autres

personnes.
(14) S'effacer compltement, faire preuve d'indiffrence, de froideur et de

mutisme.
(15) Tout garder pour soi et ne pas oser dire ce que l'on pense.
(16) Avoir besoin de se sentir indispensable, avoir besoin de reconnaissance

rptition, d'tre rassur en permanence et vouloir toujours avoir raison.
(1) Sarah FAMERY, Avoir confiance en soi, 2004, Eyrolles, pages 50 et 51.

De mme, le manque de confiance en soi se manifeste par : la rigidit, l'excs

d'exigence avec soi et les autres, l'orgueil, le manque d'indulgence, la jalousie,
l'envie, l'agressivit, la susceptibilit exagre, l'excs de gentillesse, la
faiblesse de caractre, le manque d'autorit ou d'autonomie.
La confiance en soi est d'autant plus forte qu'elle s'appuie sur une forte
conviction intrieure et une bonne estime de soi.
Un haut niveau de confiance en soi constitue une comptence critique pour

trois principaux types de mtiers :
(1) les mtiers qui impliquent des dcisions rapides : mdecins, infirmiers,
argulleurs du ciel, militaires, pilotes de l'air, etc.
(2) les mtiers difficiles qui font appel la capacit de jugement

professionnel : juges, chefs d'entreprise, administrateurs, commissaires aux
comptes, etc.
(3) les mtiers qui exposent au public : enseignants, formateurs,

confrenciers, politiciens, journalistes, prsentateurs de tlvision, artistes de
spectacles, etc.
Parmi les techniques qui peuvent aider dvelopper la confiance en soi,

on peut suggrer :
(1) dvelopper une vision positive de l'efficacit dont on est capable :

dvelopper le sentiment d'efficacit personnelle. Ceux qui ne doutent pas
de leur efficacit relvent le dfi avec enthousiasme.
(2) bien faire ce que l'on fait et se donner les moyens d'avoir confiance en
soi en se prparant au mieux la tche ou l'vnement, par exemple.
(3) dvelopper ses connaissances et son savoir-faire dans son domaine

d'activit.
(4) agir en cohrence avec ses valeurs et convictions intrieures et dans

le respect de ses limites.
(5) dvelopper ses capacits de communication.

II. La matrise de soi

La matrise de soi dpend du rapport entre les centres motionnels et les
centres dcisionnels.
La matrise de soi permet de grer ses motions pour les adapter au besoin.
La matrise de soi permet, donc, un comportement adapt aux circonstances :

au moment opportun, mme la colre, le stress ou la peur peuvent devenir des
sources de crativit, d'nergie et nous rapprocher des autres.
Un sentiment d'urgence, adapt aux circonstances, engendre le bon stress

qui mobilise et motive.
1. Le contrle de soi
Une personne qui se met facilement en colre devient le jouet de ses motions.
Dans ces conditions, il est possible que personne ne s'enthousiasme pour
travailler avec elle.
Un comportement colreux indique que la personne n'a pas conscience de

l'emprise de ses motions sur elle et qu'elle n'a pas le contrle de ses prises
de colre.
Les personnes dficientes en matire de contrle de soi prsentent le risque

de gnrer des problmes graves leur entreprise et leur entourage. Les
personnes dont la retenue est mdiocre :
- montrent peu de respect leurs partenaires et leurs suprieurs et peuvent

tre grossiers ;
- sont incapables d'couter et appliquent mal les directives.
2. La fiabilit
La fiabilit qui consiste tre et paratre honnte et intgre en toute circonstance

est une comptence motionnelle critique de base pour tous les mtiers fonds
sur la confiance.

Lorsqu'elle atteint un haut niveau, la fiabilit s'rige en idologie et devient une

culture pour l'individu.
La fiabilit rduit les risques pour tous et rend la collaboration plus fructueuse.
Elle est trs bien perue par la collectivit : un professionnel fiable est un
professionnel digne de foi.
Pour l'entreprise, le cabinet d'exercice libral ou l'administration publique, la

fiabilit gnre un environnement favorable la gestion des risques, au contrle
interne et la performance.
Pour l'ensemble de l'conomie, la fiabilit, source de haut niveau de confiance

interpersonnelle, est un facteur de rduction des cots de transaction.
Une image de fiabilit pour un cabinet d'exercice libral est valorisante pour
le cabinet et pour chacun de son personnel.
Les grands professionnels se distinguent par leur fiabilit.
La ruse peut marcher un certain temps, mais sur la dure, elle se retourne
contre son auteur.
La fiabilit dans le travail suppose une transparence des principes et des valeurs
et une cohrence entre les dires, les valeurs, les attitudes et les actes.
Les gens fiables sont francs et ont le courage naturel de reconnatre leurs torts
y compris quand cela leur cote. Leurs attitudes confirment leur authenticit.
La fiabilit en tat d'esprit : Le fait de ne pas mentir et d'tre prcis permet

de rehausser l'estime de soi. Une personne qui a un tat d'esprit qui valorise
la fiabilit observe des attitudes favorables aux bons comportements :
- Elle ne ment pas et est attache la prcision ;
- Elle ne se prcipite pas et a de la retenue ;
- Elle garde constamment l'esprit le souci d'auto-contrle ;
- Elle rsiste l'intimidation et fait preuve de franchise mesure ;
- Elle rsiste aux incitations la non fiabilit et conserve le sens de la

mesure ;

- Elle ne craint pas le cot de la fiabilit ;
- Elle prend toujours en considration les consquences de ce qu'elle fait

(mise en perspective).
La fiabilit dans le comportement : On reconnat une personne fiable aux

comportements suivants :
- Lorsqu'elle rapporte un fait, elle le dcrit de faon fidle.
- Elle fait ce qu'elle dit et dit ce qu'elle fait.
- Elle ne dveloppe pas de zones d'obscurit et permet volontiers la traabilit

de ses activits contrairement une personne non fiable qui vite de rendre
compte de faon spontane et prcise de peur qu'on ne reconstitue son
emploi.
- Elle ne promet que ce qu'elle peut tenir et respecte ses engagements en

prenant son compte le proverbe qui dit : Songez bien que les paroles qui
ne sont suivies d'aucun effet sont comptes pour rien (1).
- Elle connat ses limites et en fait part de faon pertinente.
- Elle admet volontiers ses erreurs et fautes.
- Elle ne complat pas avec l'approbation passive des comportements non

fiables.
- Elle est ponctuelle.
- Elle ose faire face, avec correction, si elle a la conviction de l'utilit de tenir
bon.
- Elle prend les prcautions ncessaires et procde aux vrifications possibles

pour auto-contrler son travail.
Impact de la fiabilit sur le dveloppement personnel : Bien qu'exigeante

en bons comportements et attitudes, la fiabilit permet de se distinguer
par des qualits au nombre desquelles :
(1) DMOSTHRE, Deuxime Olynthienne.

- L'attachement la fiabilit est un facteur d'amlioration continue et

d'excellence technique.
- Le sentiment de fiabilit confre une grande quitude. Il est une source de

satisfaction personnelle et d'estime de soi.
- La fiabilit dveloppe la confiance en soi et constitue un outil de sauvegarde

contre les risques professionnels graves.
- Associe l'ouverture d'esprit, la fiabilit rend la personne ligible un

meilleur encadrement (investissement dans l'homme) et favorise l'attribution
des tches intressantes pour le dveloppement professionnel personnel.
- Enfin, la fiabilit permet de construire des relations de qualit avec les

autres et rend crdible. La rputation de fiabilit est un label de qualit qui
donne l'avantage de crdibilit en cas de litige qui ne peut tre tranch que
parole contre parole.
3. La conscience professionnelle
Les personnes exceptionnellement consciencieuses gagnent le respect et
l'affection de la hirarchie et des collaborateurs bien qu'elles puissent tre
railles par les mdiocres.
La conscience professionnelle mne souvent au succs y compris lorsqu'on

est techniquement moyen au dpart mais elle ne saurait, sur la dure, se
suffire elle-mme. Pour lui donner du sens, il faut que la personne soit
efficace, dveloppe et maintienne ses comptences de sorte que la conscience
professionnelle volue vers le professionnalisme (1).
La conscience professionnelle se traduit par :
(1) la ponctualit,
(2) la prcision,
(1) Professionnalisme : Le professionnalisme est l'attitude qui consiste se comporter en professionnel,

exercer sa profession avec une grande comptence, mettre en uvre tous les soins sans ngligence
et faire le ncessaire en toute circonstance ; A. Yach, Ethique et comptence comptable, page 9,
Les ditions Raouf Yach (2003).
Le professionnalisme consiste faire le ncessaire selon une dmarche pertinente et avec comptence
qui permet d'obtenir la meilleure efficacit possible ; Op. cit, page 19.

(3) l'autodiscipline,
(4) un profond sens des responsabilits,
(5) l'exigence de la qualit,
(6) et ce qui fait en sorte que tout fonctionne comme il faut.
Mais, il convient de prendre garde contre deux risques d'excs :
- sans empathie, une personne trs consciencieuse et comptente risque

d'exiger le mme comportement des autres : ce qui se traduit par une attitude
ngative l'gard de ceux qui sont consciencieux mais pas autant que soi ;
- la russite peut engendrer l'arrogance. Or l'arrogance, qui rduit la qualit

d'coute et d'observation, rduit la performance.
4. La souplesse
Selon le rpertoire des comptences de l'Universit d'Ottawa : la souplesse

est la capacit de travailler efficacement, quelles que soient les situations, avec
des personnes ou des groupes divers. Elle suppose une aptitude comprendre
et valuer des points de vue diffrents et mme opposs sur une question,
adapter son approche en fonction des changements qui surviennent et
effectuer ou accepter facilement ces changements dans l'entreprise ou dans
ses propres responsabilits (1).
Dans l'conomie moderne, rien n'est permanent sauf le changement :
- Les connaissances se renouvellent et doublent tous les sept ans ;
- Le type d'intelligence performante privilgie l'intelligence collective :

L'intelligence individuelle est toujours ncessaire mais elle ne suffit plus. C'est
l'intelligence collective qui permet de creuser les carts et faire la diffrence ;
- Le mode de travail connat d'importants changements : travail d'quipe,

dlgation pousse, travail domicile, tl-travail, etc...) ;
(1) Rpertoire des comptences, Universit d'Ottawa, dcembre 1998.

- La mobilit devenue ncessaire amne les gens changer de ville et

changer de rsidence plusieurs fois dans une vie ;
- L'entreprise ne garantit plus l'emploi, ce qui amne changer d'entreprises

plusieurs fois dans une vie ;
- Des mtiers qui disparaissent, ce qui peut amener changer de mtier.
L'homme est amen se rendre constamment prt s'adapter au changement.

L'ouverture au changement et la capacit de s'adapter sont devenus des
qualits cls.
5. Le rapport avec l'argent
Sans une approche saine, une qute ardue de l'argent peut exposer des
carts de comportement. En effet, si l'argent peut tre un bon serviteur, il
s'est toujours rvl mauvais matre.
Toute personne aspire gagner suffisamment d'argent pour satisfaire ses

besoins et scuriser son avenir. Aussi, sans nier l'importance de l'argent,
convient-il d'tablir une approche qui ne soumet pas les attitudes et
comportements l'emprise du gain d'argent. Plus une personne peut consacrer
une attitude dtache vis--vis de l'argent, plus elle augmente son aptitude
vivre heureuse et amliore ses capacits cognitives et motionnelles.
Lorsque nos proccupations sont domines par le dsir d'argent avant toute
autre chose, cela produit une psychologie intellectuellement et motionnellement
handicapante.
6. L'indpendance d'esprit et l'objectivit
L'homme ne peut se sentir libre d'esprit et de mouvement que lorsqu'il se

met en situation de ne pas craindre la vrit quelle qu'elle soit. Si vous avez
peur qu'une chose se sache et que vous la faites quand mme, cela limite votre
indpendance. Un esprit indpendant et objectif postule que s'approcher de
la vrit n'est jamais nuisible, ni dangereux, ni inconfortable (ROGERS,
1968, p. 23).

L'attachement l'indpendance d'esprit doit tre concrtis par des mesures,

des sauvegardes et des attitudes permettant de faire face aux menaces qui
risquent d'affecter l'objectivit et les jugements professionnels.
L'indpendance comporte deux volets :
- L'indpendance d'esprit ;
- L'apparence d'indpendance.
(1) L'indpendance d'esprit : L'indpendance d'esprit dsigne l'tat d'esprit

qui permet d'mettre une opinion sans tre affect par des influences qui
compromettent le jugement professionnel permettant un professionnel
d'agir avec l'intgrit et d'exercer l'objectivit et le scepticisme professionnels
adquats (Code d'thique de l'IFAC, 8.8).
(2) L'apparence d'indpendance : L'apparence d'indpendance implique

que le professionnel vite les faits ou les circonstances qui sont tels qu'une
troisime partie objective et raisonnable, bien informe et ayant connaissance
de tous les lments pertinents y compris les mesures prventives appliques,
peut raisonnablement conclure que l'intgrit, l'objectivit ou le scepticisme
professionnels sont compromis (Code d'thique de l'IFAC, 8.8).
Intgrit, probit et objectivit : Un professionnel intgre est un professionnel

droit et honnte, l'intgrit n'implique pas seulement l'honntet, mais aussi des
transactions quitables et de la sincrit. Les avis et le travail d'un professionnel
ne doivent tre ni corrompus par son intrt personnel ni influencs par des
partis pris (ICEAW, Avis 1.211, novembre 2001).
Le Petit Larousse dfinit la probit comme tant le caractre d'une personne

d'une honntet stricte et scrupuleuse, qui observe rigoureusement les principes
de la justice et de la morale.
Un professionnel objectif est un professionnel quitable et qui ne laisse pas

des prjugs ou des partis pris, des conflits d'intrt ou l'influence de tiers
nuire son objectivit.

L'objectivit est l'tat d'esprit qui tient compte de toutes les considrations
pertinentes pour le travail considr mais uniquement de ces considrations
(ICEAW, Avis 1.211, novembre 2001).
Selon l'IFAC, L'intgrit n'implique pas seulement l'honntet, mais aussi

l'quit et la sincrit. Le principe d'objectivit impose tout professionnel
l'obligation d'tre juste, honnte au plan intellectuel et non impliqu dans des
conflits d'intrt.
L'indpendance d'esprit est un attribut important du caractre qui s'exerce

gnralement avec un autre attribut cl du caractre : le courage.
7. Le courage
Considr depuis la nuit des temps comme l'une des vertus, la vie morale
gravite, selon PLATON, autour de quatre pivots :
- le courage,
- la sagesse,
- la temprance, et
- la justice.
D'une faon gnrale, on peut affirmer que c'est le courage qui permet de
vivre avec dignit.
Ainsi, la sagesse sans le courage est lettre morte alors que le courage
sans sagesse est souvent source de dficit comportemental.
De mme, la manire avec laquelle on exerce son courage est aussi

importante. Par exemple, le courage de dire la vrit est une vertu mais la
forme avec laquelle on fait parvenir le message compte.
Le dictionnaire dit : Courage (driv ancien de cur) = Fermet du cur,

force d'me qui fait braver les dangers, les revers et la souffrance avec
constance....
Le courage, c'est la force qui aide accomplir des actions ou supporter des
preuves malgr la paresse et la peur. Mais, il n'y a de vrai courage que
dans la justice et l'quit.

Il existe de nombreuses formes de courage et une personne peut faire preuve de

courage de faon slective dans certains domaines mais pas dans d'autres.
Parmi les formes de courage, on peut numrer :

- Le courage physique ;
- Le courage professionnel ;
- Le courage moral ;
- Le courage face la maladie ;
- Le courage d'endurance ;
- Le courage devant la mort ;
- Le courage d'accepter une responsabilit ;
- Le courage de dire "non" ;
- Le courage de se remettre en question ;
- Le courage de renoncer ;
- Le courage de vieillir ;
- Le courage de s'engager ;
- Le courage de pardonner ;
- Le courage collectif.
Peut-on duquer au courage : La vertu du courage n'est pour l'essentiel

pas inne, l'homme a donc besoin d'tre duqu au courage. L'ducation au
courage est un lment constitutif du caractre. Or, Le caractre, crivait
DE GAULLE, c'est la vertu des temps difficiles....
l'instar de la peur, le courage est contagieux.
Dans l'ducation au courage, l'exemple est essentiel : l'exemple des parents est
dans ce sens essentiel mais il ne suffit pas. L'ducation au courage professionnel
a besoin de modles que certains qualifient de parents professionnels.
Une ducation au courage doit :
- inciter l'optimisme : La chance sourit aux audacieux dans tous les

domaines de l'activit humaine. La vie est un combat o s'applique la devise
Celui qui ose, sagement, gagne.

- inciter la modration : Si le courage est une condition ncessaire, elle ne

saurait se suffire elle seule, le courage ne vaut que par la justesse, l'quit,
le bon sens, le ralisme et la comptence de celui qui le met en uvre.
III. La motivation personnelle

L'aptitude se motiver pour un projet ou pour un travail se traduit par
l'engagement de bien faire ce que l'on fait en se mesurant une norme
d'excellence.
La motivation gnre un enthousiasme pour ce que nous faisons.
L'esprit enthousiaste fait que nous nous passionnons pour notre travail et quand
nous travaillons avec enthousiasme, le travail devient un plaisir.
Selon la thse de Chuichi MURAI de la Tokyo Shibaura Denky (1), les facteurs
qui agissent sur la motivation sont :
1- Le sentiment que le travail que l'on fait est utile ;
2- L'occasion que l'on a de montrer son habilet dans son travail ;
3- La satisfaction que l'on tire de son travail ;
4- La fiert que l'on tire de son travail ;
5- Le degr de connaissance et d'habilet que le travail requiert.
Selon une tude portant sur le bonheur (2), Les gens heureux sont activement
impliqus dans la vie. Les personnes heureuses remplissent leur vie avec
de lactivit et, plus important encore, ils passent plus de temps que la
plupart des autres personnes faire des choses quils trouvent agrables
et gratifiantes.
Sur le plan conceptuel, ce trait fondamental met en relief lide de base quune
vie active semble gnrer plus de bonheur quune vie passive. Le style de
(1) Encyclopdie du Management, 5.22.4, rapport par Christian BOURION, La logique motionnelle,
ditions ESKA, page 55.
(2) Michael w. FORDYCE, Les quatorze traits fondamentaux du bonheur, Revue Qubcoise de
psychologie, Vol. 18, n 2, 1997 ; Traduit et adapt de langlais par Pierre COUSINEAU.

vie heureuse est dcrit, comme cela a souvent t le cas dans la documentation
scientifique, avec des termes comme implication, investissement et
nergie.
1. L'exigence de perfection
L'exigence de perfection se traduit par notre attachement au travail bien

fait.
Celui qui aime ce qu'il fait et trouve du plaisir le faire travaille dans le
bonheur, ce qui le favorise pour atteindre le sommet de la russite. Toute
grande russite commence par une grande motion : la passion pour
son travail.
2. L'engagement
L'engagement traduit notre motivation pour servir l'entreprise ou la communaut

pour laquelle nous travaillons et traduit un sentiment d'appartenance.
Plus notre engagement est fort, moins nous ressentons nos efforts comme
tant des sacrifices. Bien au contraire, plus on s'engage, plus on s'identifie
l'entreprise ou au travail, plus cela nous enthousiasme pour ce que nous
faisons et gnre une nergie psychologique qui nous propulse des niveaux
d'excellence dans la matrise de notre travail ; bien entendu, le tout sans excs
ni aveuglement.
Un engagement fort qui permet de raliser des russites confre la lgitimit

d'un chef aux yeux de la communaut qui bnficie des effets positifs de cet
engagement.
3. L'initiative et l'anticipation
Une personne motive pour son travail et par la ralisation des meilleures
performances possibles aura le courage ncessaire pour prendre les
initiatives qu'elle juge utiles pour l'atteinte des objectifs de performance qui
l'enthousiasment.

L'initiative peut d'autant se rvler pertinente que la personne est capable

d'anticiper et de mettre en perspective les consquences et les dveloppements
subsquents l'action dont elle prend l'initiative.
La mise en perspective consiste calculer tous les dveloppements

subsquents une solution ou une action ou une attitude envisageables
de sorte que lorsque les consquences prsentent un risque qui dpasse
l'apptence au risque, la mise en perspective vite de prendre l'initiative ou
de commettre l'action endommageables.
La mise en perspective consiste se projeter, ex ante, dans l'avenir pour

apprcier la validit d'une action ou d'une attitude actuelle.
Si vous ne pouvez pas supporter le risque ventuel dcoulant des consquences

d'une action projete, il faut y renoncer.
Il convient de faire preuve d'une capacit d'anticipation au moment o le

choix est encore possible (moment opportun). Au del d'un certain niveau
d'engagement dans l'action, l'individu peut avoir l'impression qu'il a perdu le
contrle du dveloppement des actions qui se trouvent gouvernes par des
dterminismes qui lui chappent ; il aura besoin de beaucoup plus de courage
pour y mettre un terme.
La capacit d'anticiper de faon pertinente donne un avantage dterminant en

favorisant, ex-post, la pertinence de l'initiative.
Selon Mary Parker Follett, anticiper veut dire davantage que prvoir ou prdire.
Cela veut dire beaucoup plus que de se prparer la prochaine situation. Cela
veut dire crer la prochaine situation... Nous avons habituellement la situation
que nous crons. (1)
4. L'innovation
Une motivation forte peut permettre de raliser une chose que personne n'a
encore ralis : on est dans ce cas innovateur.
(1) M-P. Follett, rapporte par Michel FIOL in : Contrler pour penser, penser pour contrler.

Les innovateurs sont gnralement capables :
1- d'identifier les problmes dcisifs ;
2- de simplifier les questions complexes pour les rendre solubles.
Lorsqu'on s'entoure de personnes ngatives, on sape ses aptitudes

l'innovation. Si vous voulez tre innovant, la premire mesure est de s'entourer
de gens positifs, non envieux et optimistes.
Les personnes qui sont portes vers la critique systmatique et le

dnigrement ont tendance saper les ides novatrices chez les autres
et en eux-mmes. Le proverbe dit : il vaut mieux allumer une bougie que
d'insulter les tnbres .
Les nouvelles ides sont fragiles et une critique mal veillante peut les
dmolir.
Isac NEWTON a d retarder la publication d'un article sur l'optique 15 ans.

L'article n'a t publi qu'aprs la mort de son principal critique.
Les gens ngatifs ont tendance rapidement orienter la discussion sur des
aspects ngatifs. Rien ne va et surtout tout est critiquable. Ils distribuent tristesse
et pessimisme et sont d'une compagnie dprimante.
La qualit de l'entourage est dterminante pour l'panouissement des esprits

innovateurs.
Un proverbe arabe dit : un ignorant qui passe son temps avec des savants
devient, avec le temps, plus savant qu'un savant qui passe son temps avec
des ignorants.
Il faut s'examiner soi-mme et s'appliquer pour tre positif, de mme qu'il faut
aider son entourage l'tre ou le devenir.
Le mathmaticien Henri POINCAR (1854-1912) propose une description de

l'acte crateur en quatre tapes :
1- La premire tape est la prparation, le fait de s'immerger dans un

problme, de rassembler une grande quantit d'informations. Cette tape est
une tape de collecte de matires premires.

2- La deuxime tape est une tape d'incubation : Les informations

collectes fermentent dans la mmoire active - l'espace mental dans lequel
se produit le bouillonnement cratif.
3- La troisime tape est l'tape d'illumination (L'insight), le moment o

l'ide majeure se rvle l'esprit. Elle requiert de la chance mais la chance
n'est jamais gratuite (elle se mrite). La chance ne sourit qu' ceux qui la
mritent, dit le proverbe.
4- L'tape finale est celle de l'excution de l'ide cratrice ou de sa mise en

forme.
Il existe une norme diffrence entre celui qui invente vraiment quelque chose
et la fait passer dans la ralit et celui qui se contente d'en rver. Ceux qui
vont jusqu'au bout et appliquent leurs ides possdent en gnral une
bonne dose d'intelligence motionnelle. Ils conjuguent une grande varit
d'ingrdients - humains pour la plupart - pour permettre la novation de se
concrtiser.
Il faut savoir communiquer avec les gens et les persuader, rsoudre les
problmes avec eux, cooprer (1).
L'innovation peut tre l'origine de grandes russites. Mais, par sa maladresse

l'homme est capable de transformer une russite en chec.
5. L'optimisme
L'optimisme mobilise de l'nergie et donne un grand pouvoir qui aide

la russite et qui aide aussi ne pas dramatiser l'chec. L'optimiste ne
s'arrte pas l'ampleur de la tche accomplir, il sent que la puissance qui
l'habite, seul ou avec d'autres, est plus grande.
L'optimisme est une comptence clef pour certains mtiers qui ncessitent
des diligences fortes alors que les rsultats dpendent de facteurs qui leurs
chappent :
(1) Daniel GOLEMAN, L'intelligence motionnelle, Tome 2, parole de Philippe WEILERSTEIN, Prsident
d'une association d'inventeurs amricains, Editions Robert LAFFONT, page 126.

- professionnels de la sant ;
- enseignants ;
- chercheurs ;
- conseils aux entreprises.
Ces professionnels ont pour mtier de transmettre de l'espoir ceux qu'ils

sont chargs d'aider.
L'optimisme est un facteur de performance pour les mtiers commerciaux.
Une tude portant sur le bonheur fait le lien entre le dveloppement d'une
pense positive et l'optimisme (1) : Une pense positive et optimiste est
peut-tre le trait le plus caractristique des gens heureux. Le lien entre le
ton mental et le bonheur : le bonheur dune personne est peru comme tant
grandement dtermin par le genre de penses qui habitent son esprit durant
une journe. Plus ces penses sont plaisantes, plus une personne prouvera
des motions positives.
Loptimisme contribue ce processus de plusieurs faons importantes :
Loptimisme est une interprtation positive des vnements. "Ce nest

pas ce que vous avez, cest comment vous percevez ce que vous avez qui
dtermine votre bonheur".
Loptimisme est une attitude perceptuelle qui centre lattention de

quelquun. Comme la psychologie fondamentale le souligne, "une personne
finit par avoir ce quelle cherche". On part du principe quil y a suffisamment
de bons et de mauvais vnements qui se produisent dans le monde pour
permettre chacun de centrer toutes ses proccupations sur chacune de ces
ralits. Si quelquun cherche trouver des choses ngatives dans la vie, il y
aura suffisamment de matriel pour le faire. Cest aussi vrai pour les choses
heureuses. Ce que nous recherchons a une influence sur la faon dont nous
percevons le monde et, consquemment, sur notre niveau de bonheur.

Loptimisme "est une prdiction qui se ralise par elle-mme".

Si quelquun sattend ce que quelque chose fonctionne bien, il aura un
comportement qui augmentera la probabilit que cela arrive.
Finalement, loptimisme est une croyance leffet que "je vais tre
heureux peu importe ce qui arrive".
Cette ide philosophique arme les gens avec le potentiel que linterprtation
peut tre plus forte que la ralit. Quelle que soit la circonstance, les motions
dune personne nont pas tre dictes par la situation.
Une personne est toujours (potentiellement) libre de choisir jusqu quel

point elle va se sentir heureuse.
Une distinction est aussi faite entre loptimisme et les attentes en

termes de leur spcificit. Les attentes sont trs spcifiques, par exemple "je
dois avoir cette promotion ou je ne serai jamais heureux", alors que loptimisme
est trs gnral, "quoi quil arrive, cest pour le mieux".
6. L'intuition
L'intuition est le privilge d'une grande exprience professionnelle et d'un grand

professionnalisme. Elle permet d'agir de faon pertinente dans un contexte de
dficit informationnel et d'incertitude.
Cette comptence se dveloppe en se conjuguant avec une autre comptence

cognitive : la mise en perspective qui consiste se projeter dans l'avenir pour
imaginer, ex-ante, ce que sera la situation si...
L'intuition est une comptence de synthse qui conjugue exprience, sens de

l'humain, culture, valeurs et perspicacit.

d. Raouf YAICH 6. LES COMPTENCES INTERPERSONNELLES 89
6. Les comptences interpersonnelles
Les comptences interpersonnelles sont celles qui nous permettent de connatre

les autres et d'organiser des rapports de qualit gagnant-gagnant avec autrui.
La communication et les rapports avec autrui sont ncessairement multicanaux
(verbal, vocal et kinsique), bidirectionnels et interactionnels.
Les comptences interpersonnelles sont en interaction avec les comptences

intrapersonnelles : elles sont influences par nos capacits internes et notre
relation avec nous-mmes en mme temps qu'elles les faonnent.
GARDNER a spcifi que dans les activits quotidiennes, l'intelligence

interpersonnelle est prpondrante. Si celle-ci n'est pas suffisamment
dveloppe, l'tre humain risque d'effectuer des choix faibles, notamment en
matire de mariage, de profession et de vie en gnral.
I. L'empathie
Selon Carl ROGERS (1959) :
- L'empathie consiste percevoir le cadre de rfrence interne d'une personne

avec prcision et avec ses composantes et significations motionnelles de faon
les ressentir comme si l'on tait cette personne, mais cependant sans jamais
oublier le "comme si" (l'empathie de pense) ;
- Plus tard (1975), ROGERS ajoute qu'il s'agit l d'un processus d'entre
dans le monde perceptif d'autrui qui permet de devenir sensible tous les
mouvements des affects qui se produisent en lui (l'empathie d'affect).

- BRUNEL & MARTINY (1) donnent une troisime dimension l'empathie :

l'empathie d'action laquelle elles attribuent le sens suivant : Cette troisime
dimension motrice active voque des mouvements corporels, effectus en
synchronie avec l'autre, tels mimer, imiter, copier, choser (2) qui tmoignent de
l'existence d'un systme affectivo-kinesthtique capable de faciliter l'change et
le dcodage de signaux entre les partenaires d'une interaction. Cette troisime
dimension active appelle la notion de mimesis (i.e. mime ou imitation). En effet,
le mcanisme qui facilite la prise de conscience des autres semble tre ce que
les Grecs dnommaient mimesis. Les tres humains se diffrencieraient des
autres tres vivants par une capacit particulirement dveloppe acqurir
des connaissances travers l'imitation. Pour PLATON, la mimesis tait conue
comme une aptitude fonctionner dans la sphre sociale et comme une des
formes les plus importantes de l'interaction humaine.
Selon BRUNEL & MARTINY (3), le terme empathie semble rfrer trois
qualits diffrentes :
a) connatre ce qu'une personne ressent ;
b) ressentir ce qu'un autre ressent ;
c) rpondre de faon compassionnelle la dtresse d'autrui.
De plus, ajoutent-elles, on distingue souvent mal l'empathie de la sympathie,

peut-tre parce que les qualits pour exprimer l'une et l'autre sont souvent les
mmes : patience, capacit d'affiliation, humanisme, chaleur, comprhension
et ouverture d'esprit qui sont en fait des qualits humaines non spcifiques
(WISP, 1986).
Daniel GOLEMAN (1995) qualifie l'empathie de radar qui permet de percevoir

ce que d'autres ne voient pas.
(1) Marie-Lise BRUNEL & Cynthia MARTINY, professeurs l'Universit du Qubec Montral, les
conceptions de l'empathie avant, pendant et aprs ROGERS, CARRIEROLOGIE, page 487.
(2) Echoser : reproduire un comportement.
(3) Marie-Lise BRUNEL & Cynthia MARTINY, op. cit, page 477.

L'une des caractristiques de l'empathie est la capacit d'envisager une situation

du point de vue du client et de travailler sa russite, dit-il.
Pour une entreprise, l'empathie [qui se manifeste par une perception lucide et
prcise de ses propres employs, de ses concurrents, du march, du poids des
syndicats, des actionnaires, des clients, des fournisseurs et de ses bailleurs
de fonds, etc... et qui consiste percevoir leurs points de vue contrasts,
saisir leurs proccupations], renforce l'efficacit de la gestion et l'intgration
profonde dans son environnement.
C'est l'aptitude ressentir ce que pensent les autres, sans qu'ils aient besoin
de le dire, qui dfinit l'essence mme de l'empathie.
Les autres expriment rarement par des mots ce qu'ils ressentent mais, ils le
laissent transparatre par le ton de leur voix (le vocal), l'expression de leur
visage, ou d'autres modes de communication tacites (le kinsique).
Dans le contexte d'une formation en counseling, une tude de processus

empathique effectue par MARTINY (2002) a tent d'identifier comment le
corps est sollicit dans une interaction o deux individus (une dyade) tentent
de communiquer une exprience motionnelle et de comprendre autrui. Les
entretiens laissent une large place l'auto-dvoilement ainsi qu'aux motions
dans le but de crer un contexte facilitant l'expression empathique.
La cueillette des donnes comprend quatre types de donnes : 1) le verbatim,

2) une srie de comportements individuels accessibles l'observation vido
(expressions faciales, gestes des mains, postures, mouvements du tronc et
de la tte), 3) les rponses des participants un questionnaire portant sur les
moments des entrevues identifis par eux comme des moments empathiques
et 4) les accords inter-juges (trois psychothrapeutes expriments) sur les
squences empathiques, obtenus partir de l'analyse des seuls verbatim.
Chacune des oprations constitue un critre indpendant de validation. C'est
la mise en commun de ces quatre types de donnes qui permet, par la suite,
d'identifier les squences dites empathiques.

Les trois juges n'ont t d'accord que pour 12% du matriel verbal. Les rsultats
dmontrent que les formulations verbales, sans rfrence aux inflexions de
la voix, sans indication de la longueur des silences et sans les gestes qui
appuient sur certains mots de l'encodeur, sont parfois interprtes de faon
diamtralement oppose ce qu'elles ont comme sens lorsqu'on prend en
compte le non-verbal.
Cependant, lorsqu'on observe le non-verbal, soit les mouvements se produisant

en synchronie chez les deux partenaires en direct (processus dit d'"chosation
corporelle" [chosation : phnomne de reproduction d'un comportement
(parole, geste, mimique, posture, sourire rciproque) ; l'chosation peut tre
ouverte ou couverte : c'est--dire visible ou invisible], les rsultats laissent
penser que ce sont les corps en interaction qui arrivent, plus facilement
que les mots, dcoder les motions.
Est ainsi mise en vidence la mutualit des comportements interactifs de

partage motionnel puisqu' plusieurs reprises, les deux membres de la dyade
imitent, chosent leur insu, synchronisent leur mimo-posturo-gestualit
[i.e. mimique faciales (sourire, haussement des sourcils, plissement du nez,
moue), haussement d'paules, changement de posture, croisement des
jambes, mouvement des mains, des bras, etc...]. Ce sont ces moments-l qui
sont reconnus, dans l'aprs coup, comme les moments les plus "imbibs" de
comprhension empathique la fois par les locuteurs et les couteurs (1).
L'aptitude bien voir et percevoir les autres repose sur la capacit de se voir
(la conscience de soi). Sans une bonne connaissance de soi et sans matriser
nos motions, on est incapable de dtecter les motions des autres.
L'une des consquences de l'absence d'empathie, que certains qualifient

d'analphabtisme motionnel, est le risque de s'adresser aux personnes de
son entourage comme si elles taient interchangeables.
(1) BRUNEL & MARTINY, op. cit, pages 488 et 489.

un niveau avanc, l'empathie devient forte et spontane au point o elle

permet une certaine osmose motionnelle. C'est ce qui explique que dans un
couple o l'entente est trs forte, on finit par se ressembler.
Les personnes qui ont un dficit d'empathie sont inhibes de leurs propres
motions et perdent la capacit de rceptionner les signaux envoys par les
autres, elles deviennent impermables, elles n'coutent pas mais font semblant,
quelques fois, d'entendre.
1. L'coute active
Rien n'est plus fascinant qu'une bonne coute active.
La qualit de la communication et la qualit de l'coute sont interactives.
Dans une communication, il y a un locuteur (metteur) et un auditeur (rcepteur).

La qualit de la communication et le degr de satisfaction qu'elle gnre
relvent autant de la qualit de l'coute que de celle de la locution. Dans ce
sens, la responsabilit de l'auditeur est plus importante qu'il ne le croit. Le rle
de l'auditeur, dans une communication de qualit, ne se limite pas tre poli et
d'viter de chuchoter, de manger ou de mcher du chewin-gum, de manipuler
ou jouer avec des objets, remuer des pieds, etc... Il doit tre attentif, couter,
raisonner et imaginer ce qu'il entend.
2. La comprhension des autres
La comprhension des autres suppose une volont d'coute attentive et

l'aptitude traiter avec les autres de faon respectueuse, confiante, ouverte
et directe. Elle appelle une rponse approprie la situation et au contexte en
tenant compte de l'tat motif de l'interlocuteur.
Cela implique que l'on soit capable par des questions-cls d'aider l'autre
clarifier sa pense, que l'on soit capable de saisir les motions des autres et
d'observer les indices non-verbaux des personnes qui nous entourent.
Une bonne technique pour viter les malentendus et les incomprhensions

consiste reformuler de faon crative les propos exprims par
l'interlocuteur.

3. La passion du service
Toute grande russite commence par une motion : la passion pour ce

qu'on fait, la passion du service.
La passion du service gnre une grande nergie psychologique qui rend

l'effort naturel au lieu de le ressentir comme pouvant tre source de peine
ou de sacrifice. La passion du service panouie et enthousiasme pour
la recherche de la meilleure approche professionnelle pour satisfaire et
gratifier le client.
Cela implique de l'on soit capable d'identifier et de dterminer les besoins du

client (externe ou interne) et de trouver les moyens d'y rpondre en temps
opportun.
4. Le dveloppement des autres
Le dveloppement des autres suppose une prdisposition et un dsir sincre

d'encadrer les collaborateurs et de favoriser leur perfectionnement et leur
amlioration continue.
Cette comptence rend le superviseur trs apprci par les personnes les plus
appliques et les plus motives pour leur mtier. Elle consiste approcher la
supervision comme une occasion d'aider les autres se dvelopper, exprimer
leur talent, relever de nouveaux dfis et acqurir de nouvelles aptitudes.
Elle s'appuie sur les critiques constructives axes sur les comportements et
assorties de suggestions concrtes d'amlioration.
Le progrs et la russite sont d'autant plus durables qu'ils sont partags par
le plus grand nombre.
Plus une personne participe au dveloppement d'autrui, plus elle se donne

des opportunits de se dvelopper elle-mme davantage. Plus une personne
est capable de dvelopper les autres, plus elle se cre un environnement qui
attire des personnes comptentes autour d'elle.

5. L'exploitation de la diversit
Cette comptence consiste maintenir une attitude ouverte sur l'autre et

accepter que la divergence et la diffrence ne mettent pas en pril le travail
en commun.
Selon la thorie des systmes, plus un systme est le sige d'interactions

multiples et varies, plus il est capable de ragir aux modifications de
l'environnement, d'o l'utilit du dbat contradictoire mais constructif pour
l'identification des meilleures dcisions.
L'ouverture la diversit et l'exploitation de la diversit s'appuient sur les

qualits de tolrance, de souplesse et de modestie.
6. Le sens politique
Le sens politique dsigne la capacit de saisir, comprendre et utiliser les

relations de pouvoir dans une entreprise, une institution ou dans toute
organisation humaine en gnral.
Il s'agit de l'aptitude identifier et reconnatre les vrais dcideurs ainsi que les
personnes pouvant les influencer et prvoir l'effet qu'une situation nouvelle
aura sur l'ensemble du systme ou des groupes d'influence.
Cette comptence suppose que l'on dveloppe des rseaux d'information

gnralement informels et que l'on sache organiser des rencontres informelles
frquentes. Elle suppose aussi que l'on sache agir au moment opportun. Elle
permet une lecture lucide et une bonne comprhension des dynamiques sous-
jacentes, des objectifs et des raisons explicatives des initiatives, dmarches
entreprises et rsolutions prises.
Avoir le sens politique est une comptence critique majeure pour les activits
de "lobbying".
II. La reconnaissance et la gratitude

Toute crature dans l'univers est en dette vis--vis des lments sans lesquels
elle ne peut exister. Dans notre culture musulmane, l'ide de dette et de

reconnaissance est l'ide fondatrice du monde : C'est seule fin qu'ils m'adorent
que j'ai cr les gnies et les hommes (les vents qui dispersent, verset 56).
.(56 )

L'homme est bel et bien un tre social, sa volont compte mais elle s'exerce
obligatoirement dans un contexte de dette aux autres. Cette rgle est valable,
d'ailleurs, pour tout lment de l'univers : chaque lment doit son existence
et ses quilibres aux autres lments, aucune crature ne saurait se suffire
elle-mme.
Dans ce sens, l'individu seul ne peut pas exister. Lydia Fernandez affirme qu'il
s'agit toujours d'un individu en interrelation avec d'autres dans un contexte
donn. L'individu est donc toujours replac dans son cosystme (1) : le
groupe humain (2).
1. Exprimer sa reconnaissance Dieu et ses parents
Pour un musulman, exprimer sa gratitude et sa reconnaissance Dieu et

ses parents est un devoir naturel. Cette reconnaissance ne saurait se limiter
au verbatim, elle doit prendre son expression dans les comportements dignes
qui honorent ses croyances et ses parents.
Le saint Coran tablit une injonction ferme l'homme : Sois reconnaissant, lui ft-il
prescrit, aussi bien envers moi (Dieu) qu'envers tes pre et mre ! (Loqman, verset 14).

.(14 )
Quand on est reconnaissant, on doit l'exprimer. Andr BRETON affirme juste
titre que le rel s'appauvrit de n'tre pas nonc.
Une tude sur les traits fondamentaux du bonheur rapporte que les sondages
internationaux ont traditionnellement montr que, de tous les facteurs tudis,
les liens du mariage et de famille se sont avrs la plus importante source de
(1) Systme ouvert changeant avec le milieu extrieur (matire, nergie, information).
(2) Lydia Fernandez, l'approche systmique.

bonheur, quel que soit le revenu ou le niveau social ; des dcades de recherches
sur le bonheur l'ont aussi confirm. Il est dit que les relations proches sont la
premire source de bonheur. Les tudes insistent sur l'importance critique de
la famille et des amitis proches pour un sentiment gnral du bonheur (1).
2. Exprimer sa gratitude
La gratitude est une vertu qui enrichit autant celui qui la donne que celui qui la
reoit. Rien n'est plus dprciant que l'ingratitude ou mme la passivit quand
la reconnaissance et la gratitude sont de mise. Celui qui sme l'ingratitude ne
saurait rcolter la gratitude alors mme qu'il peut la mriter.
La gratitude ne s'inscrit en intelligence comportementale que lorsqu'elle est

sincre, mesure et non motive par des considrations opportunistes.
3. Rendre service en reconnaissance
Dans la vie, on finit toujours par tre trait comme on traite les autres. Il est, par
consquent, important de savoir traiter les autres comme on voudrait qu'ils nous
traitent. Si vous voulez que les autres vous rendent service, si vous dsirez qu'ils
continuent vous rendre service, il faut savoir rendre service aux autres.
Les gens qui savent rendre service dans le respect des valeurs, notamment
lorsqu'il s'agit de le faire en reconnaissance, reoivent de la reconnaissance
en retour.
4. Avoir conscience des avantages et acquis
Cette comptence est une cl du bonheur. Le premier pas vers le bonheur, vers
la joie de vivre et vers l'estime de soi, est la reconnaissance des avantages
et acquis dont on bnficie en ayant conscience que, sur ce plan, tout est
relatif : ce qui semble ngligeable et anodin pour les uns serait un objectif
lointain et inabordable pour d'autres. Les commodits les plus simples peuvent
tre source de bonheur immense lorsqu'on prend conscience des avantages
qu'elles nous offrent.

Malheureusement, l'homme a tendance ne reconnatre l'avantage qu'une

fois il le perd ou qu'il s'expose la menace de le perdre.
Cette aptitude reconnatre les avantages et acquis est lie au problme de

l'ambition. Or, les tudes sur le bonheur montrent que les gens heureux
obtiennent ce qu'ils veulent parce qu'ils veulent ce qu'ils sont capables
d'avoir : lvidence montre que les gens heureux ont tendance choisir
des objectifs lintrieur de leur capacit, obtenant du fait mme succs
aprs succs. Les gens malheureux, eux, prsentent des ambitions presque
impossibles raliser et peroivent leur vie comme une srie dchecs. Le
bonheur semble plus associ des succs dans des objectifs que lon peut
atteindre qu des checs dans la qute des toiles (1).
III. Les aptitudes sociales

Le savoir nous comporter, agir et rtroagir avec les autres dtermine nos
aptitudes russir, exceller dans notre travail et surtout vivre dans le
bonheur.
Une tude portant sur les traits fondamentaux du bonheur tablit que Le
bonheur et la satisfaction de vivre ont souvent t associs avec un
travail qu'on aime et une activit productive.
La satisfaction de vivre peut tre lie un emploi satisfaisant et, plus

spcifiquement, quel point les gens les plus heureux semblent
intresss et satisfaits par leur travail.
La productivit et le sens : la productivit est prsente comme une pe

deux tranchants : Le bonheur est gnralement associ des priodes
de productivit, alors quinversement, mme de brves priodes de non-
productivit et de relchement des responsabilits peuvent conduire la
dpression.

Une donne solidement tablie dans la recherche accumule sur le bonheur et

la joie de vivre est celle de limportance joue par le lien social sur le bonheur
personnel. En effet, la majorit des tudes ont rapport quune vie sociale
satisfaisante tait le facteur le plus contributif au bonheur.
La plus grande partie de limpact de la vie sociale sur le bonheur dun individu
repose sur des relations familiales et amicales. La contribution au bonheur de
nos socialisations quotidiennes nous apprend que les gens heureux prsentent
un degr de participation des activits sociales, autant un niveau formel qu
un niveau informel ; et que ces interactions contribuent crer des sentiments
importants de satisfaction, de soutien et dappartenance qui ajoutent la
sensation gnrale du bonheur (1).
1. La gestion des attentes
La gestion des attentes comporte deux volets :
- un volet relatif la gestion des attentes que l'on cre chez les autres ;
- un volet relatif la gestion de nos attentes.
La gestion des attentes gnres chez les autres : L'homme gnre par
ses promesses, ses positions, ses attitudes et comportements des attentes
explicites ou implicites pour l'entreprise qui l'emploie et les personnes qui
l'entourent. Lorsqu'on cre des attentes, il est lgitime que les autres attendent
de nous que l'on honore nos promesses ou les attentes que nous avons
gnres.
Il y va de notre crdibilit et de la qualit des rapports de confiance que l'on

tablit dans son milieu, avec son entourage et son environnement. Il est donc
important de surveiller ses missions d'attente pour que l'on puisse s'en tenir
la devise qui consiste ne promettre que ce l'on est capable de tenir. La
chose est plus simple pour l'mission d'attente explicite, elle est plus complexe
et ncessite que l'on dveloppe plus d'aptitude pour contrler l'mission des
attentes implicites.

La gestion des missions d'attentes est importante car elle dtermine le degr
de satisfaction de l'entourage. En effet, l'entourage sera satisfait ds lors qu'il
reoit plus que ses attentes ; il sera frustr s'il en reoit moins mme dans
l'hypothse o ce qu'il reoit en contexte peru comme tant infrieur aux
attentes reste, malgr tout, suprieur ce qu'il aurait reu en contexte normal
d'attentes raisonnables.
Dans ce sens, l'absence totale de promesse peut passer inaperue, alors que
la gnration d'une attente, ft-elle de faible importance, non satisfaite peut
tre source de frustration. En revanche, les gens qui savent surprendre
positivement produisent un impact beaucoup plus fort sur leur
entourage.
La gestion de nos attentes : La gestion de nos attentes porte sur nos attentes
vis--vis de nous-mmes ou vis--vis des autres.
Une tude portant sur les traits fondamentaux du bonheur tablit que notre
degr de satisfaction dans la vie ne repose pas seulement sur ce qui arrive,
mais aussi sur ce que nous attendons. La donne la plus fondamentale de
la "thorie des attentes" prcise que des attentes leves sont rarement
satisfaisantes et conduisent gnralement la dception, alors que des
attentes modres amnent souvent plus de satisfaction que prvu. De telles
dceptions ou insatisfactions ont un effet cumulatif sur lvaluation dune
personne quant son niveau gnral du bonheur (1).
2. L'ascendant
L'ascendant confre la possibilit d'influencer une autre personne qui est sous
le charme, fascine, sduite ou en confiance.
L'ascendant permet de persuader les autres plus facilement en raison de leurs

prdispositions en vue d'obtenir leur adhsion ou leur appui ses ides ou
objectifs.
L'ascendant n'autorise, cependant, pas la manipulation.

3. La communication
Selon Lydia Fernandez (1) les thories de la communication dveloppes

partir des travaux de PALO ALTO et ceux de Watzlawick (1972) proposent
trois axiomes (2) :
- Pragmatique : on ne peut pas ne pas communiquer ; une apparente non-

communication (se taire) est un message ; idem pour les comportements.
- Syntaxique : toute communication comporte deux niveaux : le contenu et

le relationnel (mtacommunication).
- Smantique : la communication n'a de sens que relativement un

contexte.
La communication est authentique lorsqu'elle rpond au critre mis par

SHAKESPEARE dans Hamlet accordes l'action au mot, le mot l'action,
avec cette unique rgle, de ne pas outrepasser la modestie de la nature.
Mieux une personne communique, moins elle a peur du monde et mieux
elle se sent (3).
Une communication pertinente est une communication adapte

l'environnement. Elle suppose donc que l'on ait une bonne conscience de soi
mais aussi que l'on ait une correcte valuation de l'environnement dans lequel
nous communiquons. En effet, comme les humains, toute institution est un
tre vivant soumis aux mmes lois psychiques. L'entreprise, la famille, l'cole,
le couple fonctionnent un peu comme des personnes (4).
La qualit d'une communication est toujours influence par notre perception

physique et psychique de la situation.
(1) Lydia Fernandez : L'approche systmique.

(2) Proposition admise servant de support aux dductions.
(4) Marie-Louise PIERSON, L'intelligence relationnelle, ditions d'organisation, page 182.

La premire rgle de la communication est celle de continuer tre soi-mme

quand on parle : communiquer, c'est tre moi quand je parle (1).
Un bon communicateur s'enquiert toujours du feed-back car il a conscience

des pertes en ligne de la communication qui gnrent des carts entre ce que
nous avons voulu dire et ce qui a t entendu et retenu, carts qui appellent
une mise au point pour que notre message soit reu tel que nous souhaitons
qu'il le soit.
Pour avoir une bonne communication, il faut aussi savoir couter pour ne pas
tre parmi ceux que RGINER dcrivait en disant : ils n'entendent pas ce
qu'on leur dit, force d'couter ce qu'ils vont dire. HEMINGWAY, avec
son humour habituel, met l'attitude humaine en formule : il faut trois ans
un tre humain pour apprendre parler, il lui faut cinquante ans pour
apprendre se taire.
Une communication est une uvre d'ensemble qui mobilise le moi dans son
entier : le verbatim, le vocal (le ton) et le kinsique (expression du visage,
posture, regard, gestuelle, distance, etc...).
Une communication favorable au dveloppement des relations interpersonnelles

s'appuie, notamment, sur les aptitudes suivantes :
- savoir identifier les comportements de passivit, d'agressivit et de

manipulation et le faire clairement comprendre l'autre ;
- savoir demander sans agresser, ni heurter ;
- savoir refuser clairement sans heurter, ni vexer ;
- savoir reformuler de faon crative les propos reus et savoir questionner

pour bien comprendre ;
- savoir formuler une critique constructive ;
- savoir identifier les attitudes appropries en cas de conflit.
(1) Marie-Louise PIERSON, L'intelligence relationnelle, ditions d'organisation, page 185.

4. L'assertivit
Plus une personne sent sa matrise de la situation ou d'elle-mme leve, plus

elle se sent confiante en elle-mme, plus elle est ouverte au dbat contradictoire
et la critique. L'assertivit est cette capacit d'tre confront aux autres, d'tre
critiqu voire mme d'tre remis en cause sans en prendre ombrage. Cette
comptence qui permet d'affronter autrui sans tre pris sous l'emprise de la
peur ou de la colre est une comptence critique pour des mtiers comme
celui de politicien dans un pays dmocratique ou d'avocat.
5. Le charisme
Le charisme est cette capacit d'influencer suscite par une personnalit forte.
Il permet de convaincre le groupe ou la foule, d'obtenir leur adhsion et leur
appui aux ides et aux objectifs.
Cette comptence critique pour tous les mtiers publics (politiciens, professeurs
d'enseignement suprieur, Prsidents de grandes entreprises, prsentateurs
ou animateurs de tlvision, etc...) ncessite de grandes capacits cognitives
(rhtorique, argumentation, dialectique, prsence d'esprit, culture, etc...) et
communicatoires.
Le charisme ncessite que l'on prenne en considration la complexit

des dynamiques de la communication et son impact sur la perception des
arguments. Il suppose aussi que l'on tienne compte du point de vue des autres
et de la faisabilit des propositions et des ides.
Le charisme permet aussi de reprendre les ides avec une nouvelle prsentation
et une tactique diffrente de persuasion si elles ne passent pas selon
l'exprience d'une prsentation prcdente.
6. La direction et la motivation des autres
Pour diriger efficacement et mobiliser le personnel en vue d'atteindre les

rsultats souhaits, il faut possder les comptences d'un chef. Pour ce faire,
il faut avoir la volont d'assumer le rle d'un chef et notamment ses exigences
d'exemplarit et de rigueur ainsi que le dsir et la capacit de diriger les autres
et de les motiver.

La premire qualit d'un dirigeant est celle d'agir comme un ducateur

efficace.
Un dirigeant doit tre capable de donner du sens au travail confi, l'expliquer,

prciser le rle de chacun et l'encadrer, faire participer les subordonns et
favoriser la coopration de l'ensemble.
Un chef est d'autant plus crdible auprs de son personnel qu'il dit ce qu'il
pense et pense ce qu'il dit.
Les personnes ont, gnralement, un besoin de reconnaissance et de

confirmation.
La reconnaissance, les encouragements et les flicitations sincres sont ce

qui cote le moins une organisation, mais ils revtent un motif de grande
satisfaction et une grande source de motivation pour l'humain qui se trouve
dans le collaborateur.
Une bonne technique pour remobiliser, remotiver et dynamiser une quipe et

de clbrer les victoires ensemble.
7. Cristalliser les changements
L'ouverture au changement et la capacit de le cristalliser pour servir de

modle aux autres sont devenus des comptences ncessaires la survie
des entreprises en milieu concurrentiel.
Dans les nouvelles rgles de l'conomie, l'homme intelligent sait qu'une

rsistance non raisonne au changement ne fait que retarder les chances
et rendre les solutions plus dramatiques. L'impratif de changement a toujours
caractris la condition humaine, l'impratif de changement rapide et acclr
est le lot de l'homme moderne. Le changement est, aussi, la principale source
de progrs en mme temps qu'il est une source de risque pour l'homme.
8. Le sens de la mdiation
Une bonne connaissance de ses atouts, de ses limites et de l'environnement et

un bon sens du contact accroissent la capacit de ngociation et de mdiation
pour la rsolution des conflits.

Cette comptence est une comptence critique pour les activits qui consistent
grer les diffrends en dehors des procdures contentieuses telles que les
activits diplomatiques, d'assistance fiscale, de conseil fiscal ou de conseil
juridique.
Elle est aussi une comptence critique pour les activits d'assistance des
ngociations de contrats, d'achat ou de regroupement d'entreprises.
9. Nouer des liens

La capacit de nouer des liens, de construire des rseaux et de les maintenir
se trouve la base de toute vie sociale.
Cette comptence est une comptence critique pour les mtiers mettant
en rapports frquents avec l'extrieur : conseil fiscal, personne charge
du dveloppement commercial, recherche de clientle, reprsentants de
commerce, etc...
La capacit de nouer des liens est favorise par une personnalit engageante
dveloppant un esprit positif.
Plus une personne dveloppe une personnalit engageante sur le plan cognitif
et surtout sur le plan comportemental (souvent souriante, respectueuse
des autres, heureuse d'tre avec les autres, engage et initie facilement la
conversation, sait raconter des blagues captivantes, etc...) plus elle est sociable
et sait nouer des rapports et construire des rseaux efficaces.
Mais la capacit de nouer des liens dpend dans une large mesure du savoir
rompre d'autres liens en douceur. En effet, celui qui ne sait pas grer
une rupture ne pourrait esprer construire des liens et des amitis de
confiance solides.
Les citoyens apprcient spcialement que les intellectuels consacrent du temps

l'intrt gnral pour rendre service travers les associations charitatives ou
les institutions publiques. Ces activits de volontariat offrent en mme temps
l'occasion de construire des rseaux d'changes d'informations et d'entraide.
Les communauts de pratique peuvent aussi tre une source d'amlioration

professionnelle continue et d'intelligence collective.

Les communauts de pratique qui se dveloppent, notamment, par le biais de

l'internet, sont dfinies comme tant : des collectifs informels horizontaux, inter
ou trans-entreprises, qui se fondent sur le partage des savoirs, l'apprentissage
et l'amlioration de pratiques, l'entraide, les expertises, le coaching (1).
10. Le sens de la collaboration et de la coopration
Les impratifs de comptitivit et d'efficacit collective privilgient les rgles

de coopration en entreprise sur les systmes de procdures. Les procdures
ne peuvent aider atteindre les objectifs que dans un contexte de coopration
entre les personnes qui les mettent en uvre.
Les personnes qui ne sont pas capables de travailler efficacement et

loyalement en coopration avec les autres portent un coup svre leur
dveloppement professionnel.
L'efficacit est plus que jamais une uvre collective. Si les modles
d'organisation consacrent plus d'autonomie au personnel, ils font, gnralement,
dpendre l'efficacit des uns de l'efficacit des autres.
Et dans tous les cas, la performance globale synthse la capacit de l'ensemble

de collaborer, de se complter et de cooprer.
11. L'esprit d'quipe
Selon la confrence Board du Canada, l'esprit d'quipe comprend les

comptences ncessaires pour travailler avec d'autres personnes et doit tre
considr en rapport avec les comptences relatives la communication
puisque l'acte de communiquer implique une interaction avec autrui.
Ces comptences sont aussi lies aux comptences relatives l'attitude et aux
comportements positifs car l'efficacit avec laquelle on parvient de matriser ses
motions et ses interactions avec les autres est intgre la capacit que l'on
possde de faire preuve d'un bon esprit d'quipe. L'esprit d'quipe englobe,
(1) Jean-Franois NOUBEL, intelligence collective des organisations.

pour le responsable, la capacit de diriger des quipes et de manifester des

aptitudes au leadership :
- Comprendre le rle de chaque personne formant le groupe, y compris son

propre rle.
- Planifier et prendre des dcisions avec les autres.
- Etre dsireux de partager des informations dterminantes et des ides pour

faire avancer la discussion ou le projet.
- Faire face avec respect aux divergences de vue et au conflit au sein du

groupe.
- Montrer de l'empathie, c'est--dire comprendre les besoins, les opinions et

les points de vue des autres.
- Etre prt faire des concessions pour raliser les rsultats escompts par
le groupe (la coopration).
- Participer activement au travail du groupe et en partager le crdit.
- Faire preuve de leadership au besoin, comme motiver les autres, prendre

des initiatives, faire en sorte que chacun soit mis contribution et s'occuper
personnellement des changements.
- Appuyer les dcisions prises par le groupe.
- Contribuer un milieu de travail agrable (1).
L'esprit d'quipe se manifeste par les attitudes suivantes :
- Prendre en compte les habilets des autres.
- Participer activement aux activits et tre prt offrir son aide.
- Soutenir et encourager les autres.
- Saisir l'impact de son travail sur les autres, les alerter et les informer en
temps opportun.
- Prendre les dcisions dans le meilleur intrt de l'quipe.
(1) Confrence Board du Canada, les comptences fondamentales, Annexe D, page 26.

Les facteurs favorables la performance d'une quipe sont :
- La fixation des buts et des valeurs de faon claire.

- La confiance mutuelle en la capacit collective gnrant un sentiment de
scurit.
- Des relations et une communication interne de qualit (coute active,
comprhension).
- La flexibilit.
- La productivit.
- La reconnaissance et l'apprciation mutuelle.
- Une bonne structuration du groupe comprenant la dfinition des rles, la
supervision et le contrle.
- Le soutien rciproque.
- La capacit de rsoudre efficacement les problmes internes.
Peter SERGE rapporte dans "La cinquime discipline" : Quand vous demandez
aux gens ce que "faire partie d'une super quipe" signifie pour eux, ce qui ressort
le plus est la charge de sens que comporte cette exprience. Les personnes
voquent le fait de faire partie de quelque chose de plus grand d'eux-mmes,
d'tre connects, d'tre cratifs. Il devient clair que, pour beaucoup, leur
exprience en tant que membres d'une formidable quipe contribue une
priode de vie vcue intensment. Certains passent le reste de leur temps
chercher des faons de recrer ce contexte (1).
12. La modestie
C'est la nature mme qui impose l'homme l'impratif de modestie en lui

signifiant ses limites. Sur le plan du savoir, le Coran enseigne : Il ne vous est
donn, en fait de science, qu'une portion infime (le voyage nocturne, verset 85).
.(85 )
(1) Peter SENGE, "The Fifth Discipline".

Sur le plan du comportement et des attitudes, le Coran enseigne les

recommandations de Loqman son fils : N'affiche pas de traits arrogants envers les
gens ! Ne marche pas insolemment sur terre ! Dieu n'aime pas l'arrogant infatu de sa personne
(Loqman, verset 18) Modre plutt ton pas en marchant ! Abaisse le ton de ta voix ! Quelle
voix plus horrible, en vrit, que celle des nes! (Loqman, verset 19).
(18 )

.(19 )

DESCARTES nous livre un admirable aveu : chaque fois qu'une chose
m'apparat clairement et distinctement dans mon esprit, il se peut que je me
trompe.
La modestie permet de rester proche des hommes de terrain et de mieux

coller aux ralits. Dans les milieux professionnels, on reconnat "les grandes
personnes" la faon avec laquelle elles traitent rellement les "petites
personnes". L'tre humain est suffisamment intelligent et intuitif pour faire la
diffrence entre ce qui est vrai et ce qui semble l'tre (1).
13. La simplicit
Le proverbe dit la simplicit renferme son germe de puissance.
Dans le domaine professionnel, la comptence consiste souvent concevoir

une mthode qui permet de rsoudre un problme, a priori complexe, par
des techniques simples et accessibles. Tout ce qui se conoit bien s'explique
simplement au point qu'une fois les techniques de rsolution mises au point,
on en arrive se demander pourquoi l'on considrait que le problme tait si
complexe.
Les personnes simples, mais non simplistes, sont plus habiletes diriger les
travaux des autres et les superviser, comme ils sont plus faciles diriger.
(1) MORLL, Marc-Andr, Savoir motiver et garder ses employs.

14. Rserve, discrtion et confidentialit
La rgle d'objectivit implique une obligation de rserve. Toute fonction de

responsabilit amne se rserver le recul ncessaire pour prserver son
indpendance et son libre arbitre. Un professionnel doit toujours s'amnager
une porte de sortie.
L'essence mme de la responsabilit est la discrtion et le respect de la

confidentialit. En fait, les questions de discrtion et de confidentialit ne
constituent pas seulement des comptences acqurir pour les personnes
charges de fonction de responsabilit, elles sont un pr requis pour l'exercice
de leur fonction.
Selon l'ordre des comptables agrs d'Angleterre, le caractre confidentiel

tablit que toute information non publie au sujet des affaires d'une entreprise,
quelle que soit la manire par laquelle elle est obtenue, est confidentielle. Une
personne responsable devrait mme respecter le fait que la direction peut
considrer que la tche ou la mission qu'elle leur confie est confidentielle.
Le devoir de confidentialit s'tend non seulement aux employeurs ou clients

actuels ou passs, mais aussi aux tiers au sujet desquels l'information est
reue (ICAEW, Avis 1.205, 5.0, octobre 2002).
Le devoir de confidentialit s'applique non seulement la personne responsable

mais aussi l'ensemble de ses collaborateurs. Dans ce sens, tout responsable
a le devoir :
(1) d'assurer que tous les collaborateurs sont forms en matire de

confidentialit ;
(2) d'assurer que toutes les mesures visant prserver la confidentialit et

notamment que les barrires dites muraille de Chine (1) sont scrupuleusement
institues pour les domaines d'information sensible ;
(1) La muraille de Chine consiste empcher que des informations professionnelles parviennent
de faon dlibre ou fortuite la connaissance des membres du service ou de l'entreprise qui
ne sont pas impliqus dans la tche ou la mission ou dont ils n'ont aucun besoin pour l'excution
de leur travail.

(3) d'obtenir un engagement ferme du personnel sur la confidentialit et

leur engagement respecter la muraille de Chine au sein du service ou de
l'entreprise notamment en s'abstenant de rechercher toute information sans
lien direct et sans ncessit pour la bonne excution de leur travail.
Les dirigeants doivent donner l'exemple et envoyer des signaux fermes sur la
confidentialit l'ensemble du personnel.
Tout membre du personnel doit prendre le relais et se montrer exemplaire et

ferme, son niveau, sur l'impratif de confidentialit.


d. Raouf YAICH 7. LE SEUIL CRITIQUE D'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE... 113
7. Le seuil critique d'intelligence

comportementale au travail
Les comptences qui sont dsormais ncessaires tout mtier pour russir
une carrire brillante couvrent en plus des habilets techniques et des aptitudes
scientifiques l'ensemble des comptences comportementales.
Alors qu'un niveau minimal de matrise des comptences comportementales

gnriques est toujours ncessaire pour tous les mtiers, chaque mtier se
distingue par un ensemble de comptences critiques adaptes sa nature et
ses exigences spcifiques et au contexte conomique et culturel communautaire
dans lequel il s'exerce.
Le seuil critique d'intelligence comportementale dsigne le niveau d'intelligence

comportementale, dans les domaines cls, partir duquel l'intelligence
motionnelle favorise la performance globale d'une personne.
Quand on atteint ce seuil critique, la probabilit que la performance individuelle

devienne exceptionnelle grimpe en flche.
Plus on s'lve dans la hirarchie, plus ces comptences critiques deviennent

des facteurs cls de succs.
Les comptences cls constituant le seuil critique d'intelligence comportementale

sont contingentes par mtier et par environnement conomique et culturel de la
communaut humaine dans laquelle on exerce ce mtier. Elles sont identifies
et dtermines selon diffrentes approches :
(1) Soit par l'observation et l'analyse des personnes qui ont russi de faon
brillante et qui sont considres comme des modles.

Pour la reconnaissance des personnes qui peuvent tre considres comme

tant celles qui ont le mieux russi et qui peuvent servir de repre, on se fie
gnralement l'apprciation des pairs. Les tudes consacres la question
montrent que le regard que les pairs portent sur leurs confrres ou leurs
collgues est l'indicateur le plus fiable de leurs performances professionnelles
relles (comptences techniques et comptences comportementales) (1).
(2) Soit par un consensus d'experts.
(3) Soit par des enqutes et observations empiriques.
Alors que les lments strictement lis au mtier sont relativement stables
quand le mtier l'est, les comptences affectes par le contexte conomique
et culturel sont plus sujettes voluer en parallle avec l'volution du contexte
qui a t l'origine de leur importance distingue.
(1) En revanche, la plupart des professionnels ont une vision idyllique d'eux-mmes et survaluent leurs
qualits.

d. Raouf YAICH 8. L'AMLIORATION PERSONNELLE CONTINUE 115
8. L'amlioration personnelle continue
l'origine, les hommes sont presque tous dots des mmes facults : un
cerveau, un systme nerveux et des moyens physiques semblables (le
hardware par analogie avec l'informatique). Ce qui les diffrencient ensuite,
ce sont les programmations pour partie innes et pour partie acquises qui vont
animer leur cerveau, leur systme nerveux et leurs moyens physiques et qui
permettent l'ensemble de produire des motions, des attitudes, des ides,
des comportements et des rsultats.
La conclusion intressante apporte par la PNL (la Programmation Neuro

Linguistique), dfinie par son auteur John GRINDER comme tant la discipline
de modlisation de l'excellence, est la suivante :
Puisque le matriel est le mme (cerveaux et systme nerveux), ce que

parvient raliser une personne, une autre en est potentiellement capable
pourvu qu'elle soit capable de s'approprier les mthodes qui permettent
d'y parvenir.
Ces mthodes s'acquirent par la volont d'exceller, la possibilit d'apprendre,

la chance de disposer d'un encadrement adquat. Les facults de reproduire
l'excellence ne sont que pour partie dpendantes des facults naturelles
et innes.
l'origine, il n'y a pas de bons professionnels ou de mauvais professionnels,

mais il y a des professionnels qui se proccupent de savoir ce qu'ils sont et
surtout ce qu'ils ne sont pas et il y a des professionnels qui ne s'en proccupent
pas.

Seule la conscience et la gestion motionnelle peut renseigner sur soi et faire

que chaque faute et que chaque faux pas se transforment en une chance de
progresser.
La connaissance de ses propres limites est un atout majeur
Le premier outil d'une personne, c'est sa personnalit. C'est l'exprience qui

procure l'homme une vision de sa propre ralit et de ses limites. Mais alors
que l'exprience est une condition ncessaire, c'est son interprtation qui
la transforme en comptence. La capacit d'interprter constitue la clef qui
transforme l'exprience en richesse personnelle.
Le concept de limite est un concept clef pour la russite professionnelle comme

pour russir son bonheur. C'est dans la connaissance et la gestion des limites
que s'exerce l'intelligence comportementale. Celui qui occulte ses limites
comme celui qui les exagrent se met, inluctablement, dans une logique de
maladresse comportementale.
La perception de la ncessit du changement
Devant une situation connue, une personne applique un programme d'excution

expriment.
Devant une situation inconnue, une personne s'engage dans une activit
rsolutoire nouvelle.
Or, lorsque la situation semble tre connue alors qu'en ralit elle subie des
changements, la personne a besoin de dsapprendre son programme de
rsolution initial pour rechercher un nouveau programme mieux adapt. Si
elle ne le fait pas, elle s'acheminera vers l'chec sans, le plus souvent, s'en
rendre compte.
Plus vite, une personne comprend que l'ancienne solution n'est plus opratoire,
plus vite, elle s'engage dans la recherche d'une nouvelle solution mieux
approprie.

La difficult de changer au concret
Pourquoi l'homme ressent une grande difficult changer ? Pourquoi il

arrive que l'on admette la ncessit de changer sans passer l'application
concrte ?
La raison est que le changement, entranant un dsapprentissage et de

nouveaux apprentissages, est toujours difficile.
Le dsapprentissage est trs difficile car il saccompagne souvent

de sentiments de dvalorisation de soi, voire, dans certaines situations
extrmes, dautodestruction.
Le savoir individuel, la culture, le caractre et les valeurs forment lidentit

dune personne. Quand on est en situation o ce savoir ou cette culture
deviennent obsoltes, cette obsolescence est perue comme une attaque
de lidentit.
Le dsapprentissage est dautant plus douloureux que lapprentissage

initial a t aussi douloureux et que les nouveaux apprentissages sont
difficiles. Dans le cas o les nouveaux apprentissages sont perus comme
tant inaccessibles comme dans le cas o il faut changer de caractre ou de
culture, le problme peut gnrer une grande souffrance qui peut se transformer
en misre motionnelle si on sy rsigne.
Le projet d'amlioration personnelle
Tout changement est difficile entreprendre.
Le changement est encore plus dlicat lorsqu'il porte sur notre faon
de voir les choses, sur notre faon de percevoir notre environnement et
notre vie, nos attitudes et nos comportements, etc...
Mais le voyage de 1000 km commence par un pas.
Il nous faut bien commencer changer mme sans savoir faire, prcisment pour
apprendre bien faire. Dans tout nouvel apprentissage, il y a un pas franchir.

Comme l'explique si bien Vladimir JANKLVITCH : Pour commencer,

il faut simplement commencer. On n'apprend pas commencer. Pour
commencer, il faut simplement du courage.
Une tude portant sur les traits fondamentaux du bonheur tablit que les gens
heureux nattendent pas pour tre heureux. Ils ne lient pas leur bonheur
des objectifs lointains et incertains. Ils voient que le bonheur est une faon
de voyager plutt quun lieu atteindre . Le secret dune vie plus heureuse
repose gnralement dans le bonheur au prsent et sur l'approche du futur
comme l'acheminement des activits au prsent (1).
Le Coran enseigne : En vrit, Dieu ne changera point l'tat d'un peuple tant que les
gens (de ce peuple) n'auront point chang au fond d'eux-mmes (en leurs propres valeurs) (Le
Tonnerre, verset 11).
.(11 )
A contrario, le Coran confirme aussi : C'est que Dieu, en effet, ne modifie en rien un
bienfait dont il a combl un peuple tant que celui-ci n'aura point perverti son esprit (Le butin,
verset 53).
.(53 )
PIAGET affirme que tout apprenant est un constructeur .
Personne ne peut nager la place de l'autre mais un matre peut aider

quelqu'un, qui le veut bien, apprendre lui-mme nager et condition que
ce quelqu'un veuille bien se mettre l'eau.
(1) Le bilan d'auto-valuation personnelle :

Le portfolio des comptences
Le portfolio personnel des comptences est constitu par les comptences

que l'on possde pour excuter un mtier.

Le portfolio des comptences professionnelles est l'ensemble des

comptences ncessaires l'exercice d'un mtier ou la ralisation d'un projet
professionnel.
Le portfolio est compos de deux principaux types de comptences :
- Les comptences disciplinaires ;
- Les comptences comportementales.
Le bilan d'auto-valuation consiste apprcier son degr de matrise pour

chacune des comptences ncessaires pour l'exercice d'un mtier.
Les exigences en matire de comptences diffrent selon qu'il s'agit d'une

comptence gnrique ou d'une comptence critique, ce qui suppose que l'on
ait dj dfini quelles sont les comptences critiques pour le type de mtier
exerc.
(2) La dtermination des points d'amlioration et

la fixation des objectifs d'amlioration continue
Le programme de dveloppement personnel doit tre rgi par un principe
simple et la porte de tous, savoir, celui de la ncessit d'amlioration
continue mme petits pas. L'important, c'est de pouvoir se sentir chaque
jour meilleur.
Aprs avoir dgag les domaines qui appellent un effort d'amlioration,

il convient de :
1) se fixer des objectifs pour une priode donne ;
2) prvoir les mthodes et les moyens mobiliser pour atteindre les objectifs
fixs ;
3) planifier les tapes d'amlioration continue en tenant compte des

contraintes et des possibilits ;
4) procder une valuation priodique des progrs, mesurer les tapes

parcourues et les rsultats obtenus et ce qui reste faire.

Et s'il fallait rsumer les ides cls pour conclure, je n'aurais jamais assez
insist sur quatre ides forces :
1. La gestion des motions et l'amlioration des comportements

qui s'en dcoule produisent un effet bnfique sur la qualit de la
vie d'une personne.
2. Le processus de construction de la personnalit se poursuivant

tout au long de la vie, chaque personne peut progresser, tout ge,
ds lors qu'elle est convaincue de la ncessit de progresser et
qu'elle s'en donne la peine ou, plutt, la joie.
3. Les progrs qu'une personne ralise en matire de comptence

motionnelle et comportementale sont contagieux et produisent
un effet trs positif sur l'entourage.
4. Les progrs en matire de connaissance et de matrise de soi

et l'amlioration des motions, des attitudes et des comportements
peuvent se rvler lents et ne s'acqurir qu' petits pas. Il faut
l'admettre et faire avec en se disant que l'essentiel est qu'on
s'amliore de faon continue de sorte que chaque jour on se sent
meilleur.
Et pour terminer sur une note d'humour pleine de sagesse, James OPPENHEIM
disait Le fou cherche le bonheur au loin, le sage le cultive ses pieds
c'est--dire et, avant tout, en lui-mme.

d. Raouf YAICH BILAN D'AUTO-VALUATION 121
Bilan d'auto-valuation
Comptences comportementales
Etabli le :
Nature Apprciation
Commentaires
G C NA B PMF DMF
I- Les comptences
intrapersonnelles (aptitudes
personnelles, caractre de
l'individu)
Ces comptences dterminent la

faon dont nous nous comportons.
1. La conscience de soi
Connatre ses propres tats intrieurs,

ses prfrences, ses ressources, ses
intuitions et ses limites.
______________________________________________________________________________
La connaissance de soi
motionnelle : savoir reconnatre
ses motions et leurs effets.
______________________________________________________________________________
Une auto valuation lucide :
connatre ses forces et ses
limites.
______________________________________________________________________________
L'estime de soi : l'estime de soi
consiste s'accorder de la valeur
et ncessite que l'on sache bien
G : Comptence gnrique NA : Non applicable PMF : Peut mieux faire

C : Comptence critique B : Bien DMF : Doit mieux faire

Nature Apprciation
Commentaires
G C NA B PMF DMF
communiquer avec soi-mme, que

l'on sache exactement ce que l'on
est et ce que l'on n'est pas et que
l'on s'accepte tel qu'on est.
______________________________________________________________________________
La confiance en soi : tre sr de
sa valeur et de ses capacits.
______________________________________________________________________________
2. La matrise de soi
Savoir grer ses tats intrieurs, ses

impulsions, ses ressources.
L'aptitude dominer ses impulsions

et ses angoisses et faire preuve
de retenue dpend de la faon dont
fonctionne le rapport entre les centres
motionnels et les centres dcisionnels
situs dans les zones frontales du
cerveau. Ces deux aptitudes
lmentaires, rfrner ses impulsions
et composer avec ses angoisses,
constituent la base des comptences
motionnelles.
______________________________________________________________________________
Le contrle de soi : grer
les motions et les impulsions
perturbatrices sans s'empcher de
les surpasser positivement.
______________________________________________________________________________
La fiabilit : se montrer honnte
et intgre en toute circonstance.
______________________________________________________________________________
La conscience professionnelle :
sacquitter de son travail de manire
responsable.
______________________________________________________________________________
La souplesse : faire preuve
de souplesse devant les
changements.


Nature Apprciation
Commentaires
G C NA B PMF DMF
Le rapport avec l'argent :

dvelopper une saine relation
avec l'argent, ne pas se rendre
esclave de l'argent sans en nier
l'importance.
______________________________________________________________________________
L'indpendance d'esprit et
l'objectivit : conserver son
objectivit en toute circonstance.
______________________________________________________________________________
Le courage : qualit de celui qui
ose exprimer ses convictions en
gardant le sens de la mesure, de
celui qui dcide et entreprend les
actions difficiles en sachant qu'il
prend des risques.
______________________________________________________________________________
3. La motivation personnelle
Les tendances motionnelles qui

nous aident atteindre nos buts et
nous enthousiasmer pour notre
travail.
______________________________________________________________________________
Lexigence de perfection :
leffort pour atteindre un niveau
dexcellence, ou pour lamliorer.
______________________________________________________________________________
Lengagement : savoir pouser

les objectifs du groupe ou de
lentreprise.
______________________________________________________________________________
Linitiative et l'anticipation :
faire preuve d'anticipation et de
persvrance.


Nature Apprciation
Commentaires
G C NA B PMF DMF
Linnovation : tre laise avec

les approches, les ides, et les
informations nouvelles.
______________________________________________________________________________
L'optimisme : poursuivre ses

objectifs avec tnacit malgr
obstacles et dconvenues.
______________________________________________________________________________
L'intuition : dite aussi sixime

sens, qui permet de sentir et
dtecter les anticipations et les
tendances et, par l mme,
permet d'agir sans attendre d'tre
en possession de toutes les
informations ncessaires. Cette
comptence motionnelle se
dveloppe en se conjuguant avec
une comptence cognitive : La
mise en perspective qui consiste
se projeter dans l'avenir pour
imaginer que sera la situation
si...
______________________________________________________________________________
II- Les comptences

interpersonnelles (comptences
sociales)
Les comptences regroupes sous

ce titre concernent notre faon de
grer nos relations aux autres.
1. Lempathie
La conscience des sentiments, des

besoins et des soucis dautrui.
L'coute active : savoir couter

tout ce que l'autre a dire et saisir
ce qu'il veut signifier ; rien ne
fascine autant qu'une coute
bienveillante.


Nature Apprciation
Commentaires
G C NA B PMF DMF
La comprhension des
autres : capter les sentiments
et les points de vue des autres
et prendre un intrt rel leurs
proccupations.
______________________________________________________________________________
La passion du service :
anticiper, reconnatre et satisfaire
les besoins des clients.
______________________________________________________________________________
Le dveloppement des autres :
sentir et dtecter les besoins de
formation et les carences des
autres et stimuler leurs capacits.
______________________________________________________________________________
Lexploitation de la diversit :
entretenir des rapports fructueux
avec des personnes diffrentes ;
savoir concilier diverses sensibilits
pour mieux saisir les opportunits.
______________________________________________________________________________
Le sens politique : savoir dchiffrer
les flux motionnels et les motivations
sous-jacentes dun groupe et ses
relations de pouvoir ; dchiffrer
les rapports humains et politiques
invisibles.
______________________________________________________________________________
2. La reconnaissance et la
gratitude
L'homme est un tre social par

la nature des choses. Il doit son
existence Dieu et ses parents, son
savoir ceux qui le lui ont transmis
ou mis sa disposition. L'tat de
l'homme est le produit des progrs
raliss par l'humanit entire. Il
doit mme sa russite financire et
professionnelle la socit sans la


Nature Apprciation
Commentaires
G C NA B PMF DMF
reconnaissance de laquelle les efforts

et le mrite personnels ne sauraient
connatre de succs ; de telle sorte
que l'on peut affirmer qu'aucun tre
humain ne peut prtendre se rduire
un pur produit de lui-mme.
L'homme est bel et bien un tre
social, sa volont compte mais elle
s'exerce obligatoirement dans un
contexte de dette aux autres. Cette
rgle est valable, d'ailleurs, pour
tout lment de l'univers : chaque
lment doit son existence et ses
quilibres aux autres lments,
aucune crature ne saurait se suffire
elle-mme.
______________________________________________________________________________
Exprimer sa reconnaissance
Dieu et ses parents
______________________________________________________________________________
Exprimer sa gratitude : savoir
exprimer sa gratitude ceux
qui lui rendent services ou qui
l'enrichissent intellectuellement,
socialement, matriellement ou
professionnellement.
______________________________________________________________________________
Rendre service en reconnais-
sance : savoir rendre service en
reconnaissance dans le respect
des valeurs.
______________________________________________________________________________
Avoir conscience des avantages
et acquis.
______________________________________________________________________________
3. Les aptitudes sociales
Induire des rponses favorables chez

les autres.


Nature Apprciation
Commentaires
G C NA B PMF DMF
La gestion des attentes :

mesurer l'impact des attentes
explicites ou implicites gnres
par ses comportements, ses
attitudes ou ses dires.
______________________________________________________________________________
Lascendant : savoir employer la
tactique efficace pour persuader.
______________________________________________________________________________
La communication : commu-
niquer de faon claire, cohrente
et convaincante.
______________________________________________________________________________
L'assertivit : tre capable,
sans en prendre ombrage, d'tre
confront aux autres avis et
accepter que les gens vous disent
en face ce qu'ils pensent.
______________________________________________________________________________
Le charisme : manier les outils
et les techniques de persuasion
de masse efficaces ; possder les
techniques de pdagogie.
______________________________________________________________________________
La courtoisie professionnelle :
se comporter avec politesse avec
ses confrres et collgues.
______________________________________________________________________________
La direction et la motivation
des autres : inspirer et guider
les groupes et les gens et les
motiver.
______________________________________________________________________________
Cristalliser les changements : savoir
initier ou grer des changements.
______________________________________________________________________________
Le sens de la mdiation : savoir
ngocier et rsoudre les conflits.


Nature Apprciation
Commentaires
G C NA B PMF DMF
Nouer des liens : savoir cultiver

des relations utiles.
______________________________________________________________________________
Le sens de la collaboration
et de la coopration : travailler
avec les autres des objectifs
communs.
______________________________________________________________________________
L'esprit d'quipe : crer une

synergie de groupe au service
dobjectifs communs.
______________________________________________________________________________
La modestie : absence de
vanit, d'orgueil ou de sentiment
de supriorit explicite ou implicite
ni de fausse modestie.
______________________________________________________________________________
La simplicit : caractre des

personnes dpourvues d'lments
superflux sans pour autant tomber
dans la ngligence.
______________________________________________________________________________
Rserve, discrtion et confi-

dentialit : respecter le domaine
rserv des autres, tre capable
de recevoir des confidences sans
juger ni condamner et tre capable
de protger les secrets des autres
reus titre de confidences.


d. Raouf YAICH BIBLIOGRAPHIE 129
Bibliographie
OUVRAGES
BOURION (Christian), La logique motionnelle, 2me dition, Editions ESKA, 2001.
FAMERY (Sarah), Avoir confiance en soi, Eyrolles, 2004.
FERNANDEZ (Lydia), L'approche systmique.
GOLEMAN (Daniel), Lintelligence motionnelle, Robert Laffont, (Tome 1 et Tome 2).
PIERSON (Marie-Louise), Lintelligence relationnelle, Editions dorganisation, 2004.
ROLLAND (Gabrielle), O sont les leaders ? Editions dorganisation, 2004.
ARTICLES
BESCOS (Pierre-Laurent), Les dterminants des comptences de la fonction gestion-

finance.
BLANC-SAHNOUN (Pierre), Dossier internet, la fte et lintelligence motionnelle.
BRUNEL (Marie-Lise) & MARTINY (Cynthia), professeurs lUniversit du

Qubec Montral, les conceptions de lempathie avant, pendant et aprs Rogers,
CARRIEROLOGIE.
FOLLETT (M-P.), rapporte par Michel FIOL in Contrler pour penser, penser pour
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FORDYCE (Michael w.), Les quatorze traits fondamentaux du bonheur, Revue

Qubcoise de psychologie, Vol. 18, n 2, 1997 ; Traduit et adapt de langlais par Pierre
COUSINEAU.
LAZORTHES (Guy), Connais-toi toi-mme ; Actualits de linjonction de Socrate.
MEIRIEU (Philippe), Un nouvel art d'apprendre ?
MORLL (Marc-Andr), Savoir motiver et garder ses employs.

NOUBEL (Jean-Franois), Intelligence collective des organisations.
REESE (Mark) (1985-86), Une approche du comportement, de lapprentissage et de la

communication non verbale selon Moshe FELDENKRAIS, traduit par Mady RIMBAUD.
ROUSSILLON (Sylvie), Les motions dans le travail, cahiers de recherche n 2003/12,

Ecole de management Lyon.
SENGE (Peter), The Fifth Discipline.
AUTRES PUBLICATIONS
Aceria, WORKSHOPS, Ateliers formation en gestion.
Association canadienne pour la sant mentale, lestime de soi, CAP. Sant Outaouais
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Comit Sectorel de main-duvre des pches maritimes, Rpertoire de profils de

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Confrence Board du Canada, Les comptences fondamentales, Annexe D.
Rpertoire de profils de comptence, Comit Sectoriel de main-d'uvre des pches

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SIROIS, DENISE, Coup de pouce, Novembre 1997.
Socit qubcoise de dveloppement de la main-duvre, Guide de production dune

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Universit dOttawa, Rpertoire des comptences, dcembre 1998.
Universit de Montral, Forum, dition du 24 fvrier 2003, volume 37, numro 22.

Achev d'imprimer en Juin 2010 sur les presses de :

NOVAPRINT
Zone Industrielle Poudrire II - 3002 Sfax (TUNISIE)
Tl. : 74 432 022 - Fax : 74 432 023
Dpt lgal : Troisime trimestre 2010
Editeur : Les Editions Raouf YAICH,

Le livre comptable, juridique et fiscal
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3000 Sfax - TUNISIE
Tl. : 74 200 416 - Fax : 74 200 417
E-mail : formationexperts@gmail.com
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1. Place des comportements dans la russite professionnelle .... 3

Peut-on duquer aux comportements ? ...........................................................................6

Peut-on amliorer ses comportements ? ..........................................................................6

Quel est le plus vieux mtier du monde ? .........................................................................7

L'impact des apprentissages sur la sant psychologique .................................................8

Part du rationnel et part de l'motionnel dans les prises de dcision ...............................9

La capacit de rsolution des problmes .......................................................................10

Mthodologie pour la rsolution des problmes .............................................................11

1. Dfinir le problme et cerner les personnes concernes ........................................11

2. Identifier les solutions possibles ..............................................................................12

3. Choisir une solution .................................................................................................12

4. Planifier la mise en uvre de la solution retenue ...................................................13

5. Evaluer la solution mise en uvre ..........................................................................13

Le coefficient comportemental du poste .........................................................................13

Impact de l'intelligence motionnelle sur l'employabilit et la carrire professionnelle ..15

La construction d'un projet professionnel .......................................................................16

L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL

2. Comprendre le comportement ................................................................. 19

Valeurs et comportements ..............................................................................................24

uvrer pour amliorer sa comptence motionnelle et comportementale ....................27

L'nergie psychologique .................................................................................................28

Etendue de l'intelligence comportementale ....................................................................29

3. Comportements professionnels dprciants .................................. 31

La surestimation de ses qualits ou la sous-estimation de ses dfauts et limites ..........33

La sous-estimation de soi ...............................................................................................35

L'oisivet au travail .........................................................................................................35

Le sans gard aux frustrations de lautre ........................................................................36

La non chalence .............................................................................................................36

La curiosit dplace ......................................................................................................37

L'incapacit apprise ........................................................................................................38

La culture d'excuses .......................................................................................................39

L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL

4. Prsentation gnrale des comptences comportementales

Les composantes de la comptence motionnelle ...................................................45

I- Les comptences intrapersonnelles (aptitudes personnelles, caractre

1. La conscience de soi ..............................................................................................45

2. La matrise de soi ...................................................................................................46

3. La motivation personnelle .......................................................................................49

II- Les comptences interpersonnelles (comptences sociales) .............................52

2. La reconnaissance et la gratitude ...........................................................................54

3. Les aptitudes sociales ............................................................................................56

5. Les comptences intrapersonnelles..................................................... 63

I. La conscience de soi .................................................................................................64

1. La connaissance de soi motionnelle .....................................................................64

2. Une auto-valuation lucide ......................................................................................65

3. L'estime de soi ........................................................................................................66

4. La confiance en soi .................................................................................................69

II. La matrise de soi .....................................................................................................73

1. Le contrle de soi ....................................................................................................73

3. La conscience professionnelle ................................................................................76

5. Le rapport avec l'argent...........................................................................................78

6. L'indpendance d'esprit et l'objectivit ....................................................................78

L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL

III. La motivation personnelle ......................................................................................82

3. L'initiative et l'anticipation ........................................................................................83

6. Les comptences interpersonnelles .................................................... 89

1. L'coute active ........................................................................................................93

2. La comprhension des autres .................................................................................93

3. La passion du service .............................................................................................94

4. Le dveloppement des autres .................................................................................94

5. L'exploitation de la diversit ....................................................................................95