Audit Logistique

Audit Logistique
Club logistique de l’Yonne

4 novembre 2008
Sens - CCI
Comment définir la performance de la logistique ?
Comment mesurer les résultats ?
Quelles actions d'améliorations conduire ?
Stocks MP
Livraisons et produits finis
Programmation
Planification production
Approvisionnements
Matières
Premières
DIFFÉRENCIER AUDIT ET
DIAGNOSTIC :
Les CONSTATS D’AUDITS sont réalisés par rapport

à des critères définis (articles, normes, procédures,
réglementation … ).
Le DIAGNOSTIC permet d’évaluer les forces et

faiblesses d’une organisation sans obligation de
référentiel.
Les différentes phases d’un Audit:
La préparation La réalisation de Le rapport et les

représente 30% du l’audit représente activités de suivi
temps alloué à un audit 50% du temps total représentent 20%
restant
Gestion des dossiers,

Analyse Globale
Organisation, Entretiens sur le Rédaction du support,
responsabilités terrain et mise en
Plan d’actions
Programmation des commun des résultats…
Mise en place des
entretiens, revue actions correctives
documentaire,
planification…
Objectifs et rôle de l’audit logistique
- Mesurer la performance de l’organisation logistique,

- Traiter les dysfonctionnements à travers une démarche
de progrès permanent,
- Mettre en œuvre un plan d’actions et mesurer les
progrès accomplis.
PLAN DE
PROGRES CONTINU
Entreprises Icaunaises ayant déjà
pratiqués une démarche d’audit
Quelques référentiels d’audit
REFERENTIEL ASLOG
REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG
SCOR : Référentiel mondial des processus de logistique
Oliver Wight Metrics
Le référentiel SCM
Référentiel Aslog
Le Référentiel de la performance logistique de l’ASLOG apporte une aide aux
entreprises désireuses de bâtir une démarche d’amélioration continue, avec
pour objectif prioritaire, celui d’atteindre le niveau d’excellence et de mettre en
place les bonnes pratiques de la logistique.
Oliver Wight Metrics
La sixième édition de la classe de Wight d'Oliver est une liste de contrôle pour atteindre
l'excellence
Il y a neuf chapitres décrivant les dernières pratiques éprouvées. Les quatre premiers chapitres
décrivant les processus et les pratiques qui permettent aux entreprises d’atteindre un niveau
d’excellence
Planification stratégique
Gestion et organisation
Gestion des dossiers et affaires
Gestion d'entreprise étendue
Ceux-ci soutiennent cinq autres chapitres qui traitent ldes processus principaux dans la plupart
des entreprises
Produits et services
Demande
Chaîne d'approvisionnements
Approvisionnement interne
Approvisionnement externe
Plutôt tourné vers la fabrication

Planification / Temps de cycle
REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG Grille d’évaluation
Vision & Stratégie
Feuille de résultats de l'Evaluation Logistique

Résultats (score par critère x poids du critère)
Objectifs Question Score Score S=auto-
Chapitre A=audité
n° obtenu maxi évalué
Thèmes
1 Poids 2 Poids 3 Poids 4 Poids 5 Poids 6 Poids 7 Poids
Mesure, Analyse et 1 1.1.1 F2 F2 F2 F2 0 8

Plans d'Action 1.2.1 F2 F2 F2 0 6
1.2.2 F3 F3 F3 F2 F2 F2 F1 0 16
1.3.1 F2 F2 F2 F1 0 7
1.3.2 F2 F2 0 4
Amélioration continue
1.4.1 F1 F1 F1 0 3
1.4.2 F3 F2 F2 F2 F1 0 10
1.5.1 F1 F1 F1 0 3
1.5.2 F2 F2 F2 0 6
Développement de la Supply Chain
Récapitulatif du chapitre F3 F2 F1 Total Chapitre 1 0
Rempli 0 0 0 Score MAXI 63
Non-rempli 4 21 9 % 0%
Questions Plan d’actions

1.1 Vision et Stratégie
1.1.1 L'entreprise a une stratégie assurant une vision claire de la logistique

Pour que le processus logistique soit efficace, il doit être reconnu comme un élément important
Pourquoi ?
des opérations industrielles . Des ressources adéquates doivent lui être attribuées.
Le personnel doit avoir une bonne connaissance de la stratégie à long terme pour accomplir les
tâches qui lui incombent dans les meilleures conditions.
Critères :
F2 Il existe une vision documentée de la fonction Logistique.
F2 Il existe une stratégie documentée de mise en place de la politique logistique.. Actions à mettre en Délai de mise
Elément Etat visé Etat actuel Ecart œuvre en œuvre Responsabilité Coût
La politique logistique est cohérente avec les objectifs généraux de l'entreprise, incluant les besoins Il existe une vision documentée de la fonction
F2
clients et l'amélioration continue.
1.1 Vision et Stratégie Logistique.
F2
La Politique Logistique est communiquée et comprise de tous. Il existe une stratégie documentée de mise en
1.1 Vision et Stratégie place de la politique logistique..
Commentaire additionnel typique de l'état effectif de l'entreprise - "Où en êtes-vous sur ce

La politique logistique est cohérente avec les
point?"
objectifs généraux de l'entreprise, incluant les
1.1 Vision et Stratégie besoins clients et l'amélioration continue.
1.2 Objectifs La Politique Logistique est communiquée et
comprise de tous.
1.2.1 Les objectifs de la fonction logistique sont définis, communiqués et compris de tous. 1.1 Vision et Stratégie
Les objectifs doivent permettre aux employés et aux Départements de se focaliser sur les domaines-
Pourquoi ? Tous les objectifs sont mesurables et
clés permettant d'assurer la satisfaction des clients et la réussite de la stratégie logistique.
1.2 Objectifs cohérents avec la politique logistique globale.
Critères :
Les objectifs sont acceptés par chaque
F2 Tous les objectifs sont mesurables et cohérents avec la politique logistique globale. fonction concernée et déclinés à chaque
1.2 Objectifs niveau de responsabilité de l'Entreprise.
Les objectifs sont acceptés par chaque fonction concernée et déclinés à chaque niveau de
F2 Les objectifs sont révisés à intervalles
responsabilité de l'Entreprise.
1.2 Objectifs réguliers par la Direction.
F2 Les objectifs sont révisés à intervalles réguliers par la Direction. Taux de service aux clients (selon les normes
1.2 Objectifs en vigueur).
Commentaire additionnel typique de l'état effectif de l'entreprise - "Où en êtes-vous sur ce
1.2 Objectifs Taux de service fournisseurs
point?"
1.2 Objectifs Taux de respect du programme de fabrication
Automobile/ sous traitants

Automobile
Télécharger librement le Global Evalog sur le site de GALIA en cliquant ici.
SCOR : Référentiel mondial des processus de logistique
METRICS
BEST PRACTICES
Référentiel accessible aux

entreprises adhérentes
Référentiel mondial des processus de logistique

Le modèle SCOR à pour finalité l’optimisation des processus
logistiques de l’entreprise. Aujourd’hui, le Supply-Chain Council à
développé la version 8.0 du modèle SCOR. Il définit une
démarche, des modèles et des indicateurs pour représenter,
diagnostiquer et évaluer sa chaîne logistique.
Qu’est ce que SCOR ?

Le modèle SCOR décompose la chaîne logistique en 5 macro
processus : Plan (planification), Source (approvisionnement),
Make (fabrication), Deliver (livraison), Return (retour).
ACTION COLLECTIVE
Performance Supply Chain
des PME/PMI de l’Yonne
Thierry JOUENNE, CFPIM Club Logistique de l’Yonne

Directeur associé, Supply Chain Masters 4/11/2008
Plan
1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance
2. Constat actuel
3. Le paradoxe de la logistique
4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique

efficace à moindre coût ?
5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne
© Supply Chain Masters 2008 14

Résister à la crise et préparer le retour de la
croissance
Faire de la crise « une chance » pour :

«
professionaliser et moderniser la supply chain des PME
convertir tous les surstocks en cash flow disponible
réduire les coûts de production et de distribution
élever la qualité de service en avantage concurrentiel
développer la collaboration interentreprises
augmenter l’agilité et la vitesse de réaction
« « muscler
Muscler » les
» les PMEPME pour
pour les les rendre
rendre plusplus conquérantes
fortes et conquérantes !
Plan
2. Constat actuel


Constat actuel
Le coût de la logistique représente en moyenne 10 %

du coût de revient … au mieux quand tout marche bien !
Sources de surcoût Impacts
Manque de fiabilité des prévisions, Surcommande d’emballage,
prévisions multiples non partagées surproduction, surstock ou rupture
de stock
Conflit d’intérêt entre les commerciaux Désorganisation faute de compromis
et la production et de vision globale des flux
Plans de production, tailles de lot non Surstock, perte de réactivité
réalistes par rapport à la demande
Heures supplémentaires, livraisons Surcoûts, dégradation de la marge
express pour rattraper les retards
Rupture de la chaîne de traçabilité Pas de retrait ciblé, surcoût
considérable, impact sur l’image
Pénalités de retard de livraison 10 – 80% de la valeur de la
commande
Constat actuel (suite)
Sources de surcoût Impacts

Gestion des stocks passive et non Surcoût de l’ordre de 20 à 40 % de la
formalisée, immobilisations excessives valeur des stocks excédentaires,
de stock ruptures de stock, manque à gagner
Livraison de commandes non Retard de paiement, manque de
parfaites, litiges sur facture cash flow
Lancement de nouveaux produits ou Retard de livraison, manque à
de promotions insuffisamment gagner, surcoûts logistiques,
planifié et coordonné surstocks multiples en cas de
surestimation des ventes
Surinvestissement dans des matériels, Surcoûts de l’ordre de plusieurs
logiciels ou formation inadaptés aux milliers d’euros
besoins de l’entreprise
Commande papier / Commande EDI Surcoût administratif
Facture papier / Facture
dématérialisée
Constat actuel (fin)
La réalité est que trop de PME livrent en retard, perdent des

commandes, n’optimisent pas leurs ressources (stocks, capacités
de production et de distribution), supportent des coûts inutiles,
ce qui REDUIT LES MARGES et FREINE LA CROISSANCE !
Plan Supply Chain

efficace
Diffuser les bonnes pratiques

de management industriel et logistique
dans les PME
RAPIDEMENT, A MOINDRE COÛT
dans le cadre d’une ACTION COLLECTIVE
STIMULANTE
Plan
2. Constat actuel


Le paradoxe de la logistique
La logistique est une arme stratégique

à la fois offensive et défensive au service de la
stratégie et du commerce
Les entreprises les plus pointues en logistique
occupent des positions concurrentielles
(Amazon, Dell, Zara, Wal-Mart …)
La logistique est un vecteur de performance
des filières économiques

Mais la logistique est une fonction méconnue des PME

Elle est en grande partie mal comprise et sous-exploitée

Elle est réduite le plus souvent aux seuls moyens
d’entreposage et de transport
Problème de perception
de la fonction logistique
Les PME, acteurs à part entière des chaînes logistiques
Mission de la logistique : Concrétiser les objectifs financiers de l’entreprise par la livraison

de commandes parfaites / à moindre coût après avoir planifié, optimisé et coordonné
l’ensemble des flux d’approvisionnement, de production et de distribution
Marché
Marché
Marché
Concept de l’entreprise étendue : organisation transversale,
intégration des processus et du système d’information, standardisation
des échanges d’information (EDI) et collaboration interentreprises
Quels sont les freins à la performance logistique des PME ?
Pour plus d’informations, voir Manque

Manque de de Cloisonnement
Cloisonnement
Enquête « Logistique & PME »
compréhension
compréhension de
de l’entreprise.
l’entreprise.
CNAM-ANIA-Generix-SCM (2007)
des
des enjeux
enjeux stratégiques
stratégiques Organisation
Organisation logistique
logistique
de
de la
la logistique
logistique fragmentée.
fragmentée. Manque
Manque
Manque
Manque dede ressources
ressources de
de compétences
compétences
financières,
financières, manque
manque logistiques
logistiques
de
de temps
temps
Manque
Manque dede
formalisation
formalisation du
du
Manque
Manque d’ouverture
d’ouverture processus
processus logistique
logistique
et
et de
de collaboration
collaboration Manque
Manque dede mesure
mesure
avec
avec les
les pairs
pairs des
des performances
performances
logistiques
logistiques
Système
Système d’information
d’information
incomplet,
incomplet, non non intégré
intégré Méconnaissance
Méconnaissance des des
et
et vieillissant,
vieillissant, faible
faible solutions
solutions et
et bonnes
bonnes
utilisation
utilisation de
de l’EDI
l’EDI pratiques
pratiques logistiques
logistiques
Les leviers logistiques au service de la croissance
et de la productivité des PME
5 leviers de croissance 5 leviers de productivité
1.
1. Qualité
Qualité de
de service
service et et personnalisation
personnalisation 1.
1. Réduction
Réduction des des coûts
coûts logistiques
logistiques
des
des produits
produits etet services
services pour
pour (stock,
(stock, transport,
transport, structure)
structure) pour
pour
augmenter
augmenter les les ventes
ventes et
et fidéliser
fidéliser les
les améliorer
améliorer lesles marges
marges
clients
clients 2.
2. Rotation
Rotation desdes stocks
stocks pour
pour augmenter
augmenter
2.
2. Réduction
Réduction du du time-to-market
time-to-market pourpour le le le
le cash-flow
cash-flow
lancement
lancement rapide
rapide et et efficace
efficace des
des 3.
3. Amélioration
Amélioration de de la
la visibilité
visibilité pour
pour
nouveaux
nouveaux produits
produits réduire
réduire les
les coûts
coûts liés
liés àà l’incertitude
l’incertitude
3.
3. Réactivité
Réactivité etet flexibilité
flexibilité pour
pour répondre
répondre sur
sur la
la demande
demande
aux
aux fluctuations
fluctuations de de la
la demande
demande sans
sans 4.
4. Collaboration
Collaboration logistique
logistique et
et mise
mise enen
retard
retard ni
ni surcoût
surcoût œuvre
œuvre des
des TIC
TIC pour
pour fluidifier
fluidifier la
la chaîne
chaîne
4. et
et réduire
réduire les
les coûts
coûts d’interface
d’interface
4. Externalisation
Externalisation logistique
logistique pour
pour élargir
élargir
la
la zone
zone d’influence
d’influence 5.
5. Mutualisation
Mutualisation des
des entrepôts
entrepôts et
et des
des
5. transports
transports pour
pour réduire
réduire les
les coûts
coûts
5. Maîtrise
Maîtrise des
des flux
flux internationaux
internationaux pour
pour
gagner logistiques
logistiques et
et les
les émissions
émissions de
de GES
GES
gagner lele grand
grand Export
Export

Plan
2. Constat actuel


Point de départ :
Mesurer la maturité Supply Chain des PME
Le référentiel Supply Chain Master :

socle pédagogique et grille d’analyse
de la Supply Chain des PME :
adapté aux contraintes de temps

et de budget des PME
aligné sur les référentiels actuels
utilisés par les donneurs d’ordres
AFNOR, APICS,
Intègre les standards, normes, ECR, GS1, GCI,
concepts et bonnes pratiques ISO, Oliver Wight
Supply Chain promus par les Companies,
organismes nationaux et Supply Chain
internationaux Council, VICS …

Témoignage des utilisateurs
A l’aide du référentiel Supply Chain Master, nous avons

déterminé – en moins d’une journée – nos points faibles
(système d’information, manque de moyen pour exporter
nos produits…) et nos points forts (flexibilité, réactivité...).
La formation aux « 10 règles d’or » du pilotage de la Supply Chain a eu un rôle

nécessaire pour faire prendre conscience à l’ensemble de l’encadrement et à la
direction de l’importance de cette fonction « transversale » au sein de toutes
entreprises grandes ou petites.
Nous avons pu mettre en place, le soir même, des plans d’action tels que le PIC (Plan
Industriel et Commercial) qui réunit les fonctions Production et Commerce une fois par
mois, le PDP (Programme Directeur de Production) qui indique les volumes
hebdomadaires à fournir… De cette manière, notre société a amélioré sa
communication interne et peut donc s’adapter plus facilement au marché, difficile et
un peu instable en ce moment.
De la réception des commandes à la livraison conforme chez nos clients, en passant

par les prévisions de ventes, la planification des besoins et les ordres d’achat matières
et consommables : un service Supply Chain est en train de naître chez CREALINE,
PME de 50 salariés réalisant plus de 10M de CA.
© Supply Chain Masters 2008 Véronique Girard, Supply Chain Manager, Créaline 27
Témoignage des utilisateurs
L’audit Supply Chain nous a permis de prendre conscience

de tous les leviers logistiques à travers le référentiel SCM.
Notre plan d’action a consisté à lancer des appels d’offres, par l’intermédiaire de
Supply Chain Masters, auprès de différents éditeurs de solutions logicielles en mode
hébergé (ASP).
Bien que nous soyons déjà équipés d’une telle solution, nous rencontrions le besoin
d’acquérir davantage de fonctionnalités pour le pilotage de nos stocks et de nos
achats, ainsi que de nos ventes.
Les résultats de l’appel d’offres nous ont confirmé d’aller de l’avant et de poursuivre
notre relation avec notre fournisseur actuel à travers l’acquisition des modules
Gestion des stocks et Achats. Nous avons également opté pour la facture
dématérialisée. Dans l’obligation d’étaler nos investissements et de répartir nos efforts,
nous avons décider d’acquérir le module Gestion de production l’année prochaine.
Nous encourageons la démarche de l’audit Supply Chain pour la prise de conscience

qu’elle soulève et les gains qu’elle apporte. Mais nous préconisons de la mener par
grappe d’entreprises pour la recherche d’un effet d’entrainement et de mutualisation
des coûts.
© Supply Chain Masters 2008
Brigitte Arnaud-Boué, PDG, Goulibeur 28
Avantages de la démarche Supply Chain Masters
La mesure de la maturité Supply Chain

offre 4 avantages principaux
aux entreprises de 20 à 250 salariés :
Diffusion Evaluation Plan Benchmark

du savoir des forces et d ’action
d’action et
(concepts faiblesses individuel amélioration
amélioration
et outils SCM) logistiques et collectif continue

Domaines d’application
Le référentiel Supply Chain Master / PME

s’applique à :
Toutes les PME Fabriquant et/ou

distribuant (multicanal)
de 20 à 250 des produits de grande
salariés consommation (PGC)
Ne s’applique pas aux filières de l’automobile,

de l’aéronautique et de la construction navale

Périmètre fonctionnel
25 modules intégrés dans la Roue de la Supply Chain
1. Stratégie logistique
2. Organisation logistique
3. Processus logistique
4. Système d’information
5. Leviers logistiques
6. Développement durable
7. Maîtrise des risques
8. Mesures des performances
www.supplychain-masters.fr
Intégration des concepts de Qualité Totale
dans la Roue de la Supply Chain
Roue de Deming Roue de la Supply Chain
Plan Do
Act Check

5 niveaux de maturité : De la logistique
non formalisée à la Supply Chain 4 ****

Exemple : Echelle de maturité du module :
Gestion de la demande / Prévisions de vente
(vue simplifiée)
• Absence de prévision de vente

Rien de formalisé • Analyse du carnet de commande n-1 pour prévoir … 0
Logistique • Prévisions de vente multiples
fragmentée • Manque d’expertise 1
• Processus de prévision consensuel
• Pilotage centralisé par la logistique
Excellence interne • Mesure de la fiabilité des prévisions 2
• Prévisions de vente basées sur les sorties entrepôts ou
Intégration externe sorties caisses des clients
• Remontées hebdomadaires des données clients par EDI 3
• Alignement des plans commerciaux et des prévisions de
Logistique vente à moyen / long terme (CPFR)
collaborative • Processus de prévisions concertées sur la base des
ventes réelles remontées quotidiennement par EDI
4
Exemple : Echelle de maturité du module :
Définition et maîtrise du processus logistique
0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Logistique
Critères d’évaluation Définition
Rien de formalisé fragmentée interne externe collaborative
Conception et mise en Le processus logistique, La cartographie du La description du A ce stade de maturité, L’approche processus Des processus logis-
œuvre du processus
logistique
défini par la norme AFNOR
NF X 50-600, comprend les Processus logistique
n’existe pas.
est partielle.
le processus logistique
est aligné sur la
est étendue aux
partenaires clés de
tiques collaboratifs
sont en place, ce qui
Définition étapes suivantes :
- définir la stratégie
logistique ;
Celui-ci n’est pas
défini ni documenté à
l’aide d’un manuel de 1
Elle ne permet pas
étendu aux partenaires clés
d’avoir une vision « de
bout en bout » des
stratégie de l’entreprise
et combine l’ensemble
des processus
l’entreprise avec
lesquels sont définis
les processus et leurs
signifie partage d’infor-
mations, équipes
mixtes, recherche
1
Piliers de la performance, - concevoir et développer référence qui doit activités qui apportent opérationnels, de interactions, les d’optimisations
les processus transforment le système logistique ; décrire : de la valeur aux pilotage et de support. responsabilités globales et synergies
Processus logistique
la vision et la stratégie de
l’entreprise en résultats.
- planifier, exécuter et
maîtriser les opérations
- les clients et les
fournisseurs ;
clients.
Le processus logis-
Il est identifié et
Processus logistique collaboratif
reconnu comme un
réciproques, les
échanges de données
interentreprises.
Ceci permet de capter
processus stratégique informatisés, les la demande client à sa
Préconisée par non
la norme formalisé
des processus clés - les processus et tique est fragmenté
ISO 9001 version 2000,
(approvisionner, produire,
livrer, soutenir, gérer les
leurs interactions ;
- les activités ainsi
avec les partenaires clés
par silos verticaux où
les arbitrages sont
à part entière.
Une cartographie du
modes opératoires,
les facteurs de risque
source, de transmettre
l’information aux
l’approche processus internes et externes entrepôts, puis aux
retours) de bout en bout que les éléments fonctionnels (optimisa- processus logistique
permet de décloisonner et les objectifs de industriels de rang 1
de la chaîne ; d’entrée et sortie ; tions locales), ce qui existe et détaille les
Processus logistique fragmenté
2
l’entreprise, d’identifier les performance. qui la relaient à leur
- maîtriser le processus - les procédures et empêche toute optimi- activités, les applica-
activités à valeur ajoutée et logistique global intégré. modes opératoires ; sation d’ensemble. tions et les informa- Pour le suivi de la tour aux unités de
les interfaces critiques, de qualité des flux production de rang 2
et partiellement décrit
maîtriser les opérations et Partant de la stratégie de - les applications L’intégration entre tions pour améliorer et
d’informations et de en minimisant les
2
l’entreprise, le processus requises et leur processus et entre faire évoluer la supply
de concentrer les efforts chain. produits, des indica- effets de déformation
sur les processus clés qui logistique consiste à piloter mode d’intégration processus et applica- teurs communs de de la demande.
produisent 80 % des et coordonner la chaîne de (incluant le flux de tions n’est pas définie En cas d’évolution de performance sont en Cette gestion de la
Processus logistique aligné sur la stratégie,
résultats de l’entreprise. l’offre selon des objectifs de données spécifiques ou est incomplète. la stratégie, la chaîne place.
3
service client aux meilleures et la fréquence des logistique peut être demande en temps
Les indicateurs choisis Par mesure de réel permet d’amé-
conditions économiques. échanges) ; sont essentiellement facilement reconfi-
cartographié, transversal et intégré,
3
Transversal, il s’étend des - les ressources et gurée, ce qui génère sécurité, des liorer les marges et de
3/3 2/2
fonctionnels et ne sont processus d’échange stabiliser les chaînes
clients aux fournisseurs et se responsabilités ; pas directement reliés un avantage
déroule tout au long du cycle - les indicateurs de concurrentiel de en mode dégradé ont logistiques tout en les
aux objectifs stratégi- été définis et sont dotant d’une plus
de vie du produit. performance. ques de l’organisation. premier ordre.
Pas de processus,
Maîtrise du processus
pas
La formalisation et le pilotage L’entreprise n’a pas Les processus Une revue de direction
régulièrement testés.
Les critères d’évalua-
grande réactivité.
Chaque revue de
logistique des processus requièrent le formalisé ni logistiques sont avant permet d’analyser et tion du processus processus logistique
de revue de direction
1
suivi de règles précises. reconfiguré ses tout tournés vers d’améliorer en continu logistique s’étendent collaboratif fait l’objet
1
Pour la recherche de processus, voire elle l’exécution. Ils ne sont le système logistique aux interfaces client- d’un comité de
l’excellence, la maturité du en ignore le concept. pas solides. Les (cartographie, respon- fournisseur. pilotage inter-
Pas de responsable
Elle nedu
sait comment
processus logistique doit être
améliorer durablement
réévaluée périodiquement à
actions de progrès
débouchent le plus
sabilités, procédures,
indicateurs de perfor-
Ils portent sur les
niveaux de perfor-
entreprises où
l’intégration et la
souvent sur des mance, cibles…) en cohérence des flux,
ses performances.
l’aune des résultats obtenus.
Les revues de direction
optimisations locales. fonction des objectifs
stratégiques et d’en
mance, la qualité des
données échangées, des processus, de la
technologie et de
permettent d’apprécier les L’entreprise n’a pas la définition et le suivi
de responsable du corriger les écarts. des plans d’action, la l’organisation sont
performances réelles du
Processus logistique intégré
2
processus logistique Le processus maîtrise des risques et évaluées par rapport à
processus logistique et de leur contribution aux
décider d’actions correctives et ne pratique pas les logistique est certifié la gestion des compé-
2 3/3 2/2
objectifs financiers,
dans ISO, revue de direction
en cas de dérives
constatées.
revues de direction
pour en améliorer la
selon les normes
qualité ISO, IFS, BRC
tences en intégrant les
attentes et les commerciaux et
opérationnels.
robustesse. ou EN 9100. contraintes des
partenaires clés.

Déroulement et livrables de la démarche SCM
« Accessible, rapide, complet, efficace, tourné vers l’action, profitable »

Audit réalisé par un Expert SCM
(> 10 ans d’expérience, certifié CPIM ou BASICS)
Durée de mise en œuvre : < 1 jour

Programme de la journée :
Visite du site industriel et logistique
Cartographie de la Supply Chain
Mesure de la maturité logistique sur une échelle de 0 à 4
Formation aux « 10 règles d’or » de la Supply Chain
Etablissement du plan d’actions « Performance Supply Chain »
Livrables :
Carnet de bord Supply Chain
Plan d’actions « Performance Supply Chain »
Publication d’appels d’offres et d’offres de stage
Retour d’expérience (I)
Entreprise A Entreprise B
Note moyenne
de maturité

Retour d’expérience (II)
Entreprise C Entreprise D

Rapport d’audit type (extrait)
La maturité Supply Chain moyenne de l’entreprise s’élève à 1,65 / 4. Proche de

l’excellence interne, le système logistique a déjà une dimension transversale orientée
client et une certaine agilité pour faire face aux fluctuations de la demande. Guidée par
les objectifs de l’entreprise, la stratégie logistique repose sur un schéma directeur
explicite. Cependant, le processus logistique n’est pas formalisé, de même que les
leviers logistiques ne sont pas clairement identifiés, ce qui conduit à des contre-
performances.
L’avance acquise dans l’intégration des standards de communication

internationaux est une formidable opportunité pour se développer vers l’entreprise
étendue comme à l’export et gagner en visibilité vis-à-vis des clients comme des
fournisseurs (collaboration logistique). Mais auparavant, l’entreprise doit intégrer son
système d’information logistique qui est aujourd’hui composé de modules
hétérogènes.
Le rôle et les compétences de la Responsable Supply Chain sont bien compris de

tous dans l’entreprise, ce qui représente un avantage pour le pilotage et la
synchronisation des flux. A noter que son rôle intervient principalement en aval de la
chaîne et non en amont où la gestion des approvisionnements lui échappe totalement.
Rapport d’audit type (suite)
Points forts :
Présence notable d’une démarche Supply Chain animée et partagée par la
direction et la responsable Supply Chain auprès des autres fonctions ;
Très bonne compréhension du rôle et des compétences de la logistique dans
l’entreprise ;
Application conforme des standards de communication GS1 ;
Maîtrise de la demande (à renforcer), de la production, des opérations de
distribution, du transport et de la traçabilité.
Points à améliorer :
Formalisation du processus logistique ;
Renforcement du processus d’entrée de commandes ;
Renforcement du processus « Conception et lancement des nouveaux produits » ;
Intégration du système d’information dans le processus logistique ;
Mise en œuvre de la Planification industrielle et commerciale (PIC) ;
Développement d’un tableau de bord de suivi des performances logistiques ;
Développement des flux à l’exportation ;
Réalisation d’écobilans (logistique & développement durable).
Plan d’action (exemple)
Rationaliser et automatiser
le processus de mesure des
performances logistiques
Augmenter la flexibilité
et la réactivité des chaînes
de conditionnement
(différenciation retardée)
Industrialiser le processus de
gestion des prévisions de vente
et des promotions

Echéancement du plan d’action (exemple)
Action N°1 : Gestion de la demande /

Qui Quand
Prévisions de vente
1.1/ Mettre à plat le processus actuel Prévisions de vente &
Gestion des promotions (liste des activités actuelles, données
et documents échangés, paramètres de gestion, temps de
cycle, indicateurs de performance, résultats obtenus, cibles,
rôle des acteurs internes et externes)
1.2/ Aligner et intégrer l’organisation, le processus et le
système d’information logistique
1.3/ Rédiger un cahier des charges fonctionnel et technique
sur les besoins du système de prévisions + workflow interne à
interfacer avec ERP
1.4/ Lancer un appel d’offres auprès des principaux éditeurs
de logiciel
1.5/ Visiter des solutions du marché dans des contextes de
produits et de marchés similaires …

Plan
2. Constat actuel


Le défi industriel français
Nb de petites 44
+ 5000 moyennes industries industries actuelles
+ 1700 grandes industries (10-49 salariés)
Nb de moyennes
industries actuelles
(50-249 salariés)
Total petites industries

actuelles : 32958
Total moy. industries

actuelles : 7739
Nb de moyennes
+ 15%
industries à créer
(50-249 salariés)
Total : 5000
+ 22%
Nb de grandes
industries à créer
(>249 salariés)
Total : 1700
Source : INSEE, 2007

Réalisation
© Supply : Samarcande
Chain Masters 2008 / Supply Chain Masters avec le concours de la CCI de Caen, 2008 44
Principales étapes pour une action collective

Programme
PROGRAMME / 3 MOIS
1 Mesure de la maturité Supply Chain de 10-15 PME

2 Identification des besoins individuels et collectifs
3 Regroupement des besoins par grandes problématiques
4 Massification des appels d’offres auprès des offreurs de solution
5 Elaboration d’un catalogue commun de prestations Supply Chain
6 Structuration de projets mutualistes
7 Suivi de projet et bilan

Objectifs du projet
Permettre aux PME de se situer par rapport aux exigences des

donneurs d’ordres (mesure des écarts de maturité)
Identifier des axes de progrès logistiques
Mettre en œuvre des solutions pertinentes, efficaces et faciles
d’accès GENERATRICES de croissance et de productivité
Renforcer et déployer le système logistique des PME
S’améliorer
individuellement,
conjointement,
collectivement
Se benchmarker

Merci de votre attention
Questions ?
Pour plus d’informations :
CLUB LOGISTIQUE DE L’YONNE

Eric MAMY / Cyril CALAIS
06 07 97 23 63 / 03 86 49 40 57
www.yonne.cci.fr/industrie/logistique_club.asp
SUPPLY CHAIN MASTERS

Thierry JOUENNE / 06 62 68 88 15
t.jouenne@supplychain-masters.fr
www.supplychain-masters.fr
Documents annexes
Bibliographie
Bibliographie
Indicateurs logistiques dans le cadre
du modèle Scor
Indicateurs logistiques dans le cadre Approvisionner Niveau 2 ratio commande sur ligne entièrement traitée qualité
du modèle Scor
Approvisionner Niveau 2 jours de stocks efficience
Planifier niveau 2 Aptitude à augmenter rapidement la capacité de gestion des retours qualité
Planifier niveau 2 taux d'utilisation de la capacité cycle de rotation des liquidités Approvisionner
efficience Niveau 2 coûts d'approvisionnement des produits efficience
Planifier niveau 2 Temps de cycle de fabrication qualité
Planifier niveau 2 Temps de cycle d'approvisionnement Approvisionner
qualité Niveau 2 temps et coûts liés au traitement des urgences efficience
Temps de cycle approvisionnement par rapport à la fabrication
Planifier niveau 2 cumulée qualité
Approvisionner Niveau 2 temps de cycle total pour les approvisionnements qualité
Planifier niveau 2 Performance de livraison à la date demandée par le client qualité valeur des actifs fournis par les prestataires de services en économie
Planifier niveau 2 Coût lié à la planification de la demande par rapport aux sources de coûts
Approvisionner Niveau 2 efficience
Planifier niveau 2 Taux de satisfaction des commandes qualité
Planifier niveau 2 Source des stocks de produit fini processus
Approvisionner Niveau 3 pourcentage de réception et paiement de factures générées par EDI efficience
Planifier niveau 2 Précision des prévisions qualité
Planifier niveau 2 Jours de stocks efficience
temps de cycle de traitement des commandes Approvisionner Niveau 3 pourcentage de factures traitées sans problème et erreurs qualité
Planifier niveau 2 qualité
Planifier niveau 2 respect du plan de production qualité
Planifier niveau 2 temps de cycle de requalification Approvisionner Niveau 3 Indicateurs logistiques
pourcentage de commandes / ligne réceptionnée sans défaut qualité
Planifier niveau 2 taux d'utilisation des actifs liés à la gestion des retours efficience
Planifier niveau 2 retour d'investissement sur actifs Approvisionner
efficience Niveau 3 dans lelignes
pourcentage de commandes/ cadre du modèle
réceptionnées complète qualité
Planifier niveau 2 temps de cycle pour le retour des produits qualité
Planifier niveau 2 flexibilité des approvisionnements Approvisionner
efficience Niveau 3 Scor / ligne réceptionnée sans dommage
pourcentage de commandes qualité
Planifier niveau 2 performance des fournisseurs sur livraison la date promise qualité pourcentage de commandes t réceptionnée à temps par rapport à la
Planifier niveau 2 taux de satisfaction des commandes aux fournisseurs qualité
Approvisionner Niveau 3 demande initiale qualité
coût total de la livraison gérer les retours Niveau 2 pourcentage de retour produit traité correctement qualité
Planifier niveau 2 efficience pourcentage de commandes / ligne réceptionnée avec documents
coût total de la supplychain ne gérer les retours Niveau 2 temps de cycle coûts de mise en place des critères qualité
Planifier niveau 2 efficience d'expédition correcte
Approvisionner Niveau 3 d'autorisation de retour qualité
Planifier niveau 2 jours de stocks des encours de production efficience
gérer les retours Niveau 2 jours de stocks obsolètes qualité
Planifier niveau 3 rotation des actifs efficience
gérer les retours Niveau 2 valeur du stock MRO qualité
Planifier niveau 3 cycle de rotation des liquidités efficience
gérer les retours Niveau 2 jours de stocks de retour qualité
Planifier niveau 3 temps de cycle de fabrication cumulée qualité
gérer les retours Niveau 2 coût des retours efficience
temps de cycle approvisionnement par rapport à la fabrication
gérer les retours Niveau 2 coût total des activités de gestion des retours efficience
Planifier niveau 3 cumulée qualité
gérer les retours Niveau 2 coût total d'approvisionnement pour les retours efficience
Planifier niveau 3 performance de livraison à la demander par le client qualité
gérer les retours Niveau 2 temps de cycle total des retours de livraison qualité
Planifier niveau 3 taux de satisfaction des commandes qualité
gérer les retours Niveau 2 valeur du stock MRO irréparable en pourcentage du qualité
Planifier niveau 3 jours de stocks de produit fini efficience coût total de garantie
Planifier niveau 3 précision des prévisions qualité gérer les retours Niveau 3 pourcentage des demandes d'autorisation transmises qualité
Planifier niveau 3 coût des SI générant la planification de la demande efficience sans erreur par rapport au nombre total de demandes
d'autorisation
gérer les retours Niveau 3 pourcentage de retour expédié sans erreur qualité
gérer les retours Niveau 3 pourcentage de produits MRO identifié et retourné au qualité
service
gérer les retours Niveau 3 cout d'ordonnancement lié aux produits MRO perdus qualité
ou endommagés pendant leur transfert en
pourcentage du coût total d'approvisionnement des
retours
gérer les retours Niveau 3 pourcentage de programme de retour généré dans les qualité
délais standards fournisseur
Pour recevoir des compléments
d’information sur cette présentation;
pour poser des questions, …
Une adresse audit@a22.fr

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