Introduction :

Parmi les principales dmarches conues pour amliorer les performances des entreprises industrielles on trouve le Lean, le Six Sigma et la Thorie des Contraintes TOC (Theory Of Constraints ). Cette dernire est la moins connue pour diffrentes raisons, la principale tant probablement qu'elle ne vient pas d'un industriel (Toyota pour le Lean et Motorola ou General Electric pour le Six Sigma). Cette cole de pense a t dveloppe par Eliyahu Goldratt dans les annes 70 et s'est faite connatre notamment travers un bestseller vendu plusieurs millions d'exemplaires : Le But. La mthode de la thorie des contraintes est une mthode de gestion industrielle qui est base sur la distinction dans un processus de fabrication des postes dits goulet et de ceux dits non-goulets . La TOC a volu ensuite vers la mthode MPC pour Management par les contraintes et a t largement dveloppe grce des logiciels spcialiss dans l'optimisation de la production. La thorie des contraintes est une mthodologie qui s'appuie sur l'amlioration des performances des contraintes du processus pour amliorer le processus de fabrication entier. Elle part du principe que ce sont les postes goulets qui limitent la productivit et donc les performances du systme de production de l'entreprise.

1) Concepts de base de la TOC :

Quest ce quun contrainte ?

Une contrainte est un facteur qui limite la performance d'un systme. Tout systme subit au moins une contrainte, sans quoi il serait en mesure d'atteindre indfiniment des performances leves. Toute organisation de production est structure en squence de tches ou d'vnements qui sont interdpendants. L'analogie de la chane permet de dire que sa solidit est celle de son maillon le plus faible, la performance globale d'un systme ne peut excder la performance de sa contrainte. Quest ce quun goulot dtranglement ?
Si l'on reprsente un processus de production par un ensemble de cuves o chaque cuve reprsente un poste de production. Les produits "coulent" travers ces cuves et le diamtre de chaque cuve est proportionnel au flux de pices pouvant tre ralises sur le poste.

En amont du goulot les cuves sont pleines car le goulot n'arrive pas absorber le flux de pices produites par les postes prcdents. Cela quivaut dire que devant le poste goulot un grand nombre d'en-cours vont apparatre. Par contre les cuves situes derrire le poste goulot sont en sous charge car elles ne peuvent traiter que ce qui provient du goulot. On constate que le goulot limite le flux de sortie. Et de ce fait : Un goulot est une ressource dont la capacit est en moyenne gale ou infrieure aux besoins. Toutes les autres ressources dont la capacit est en moyenne suprieure aux besoins sont considres comme des non goulots. "En moyenne" est une prcision importante car il faut que la priode soit assez longue pour ne pas prendre en compte les dsquilibres temporaires dus par exemple des tailles de lots importantes et bien cerner le dsquilibre structurel qui permet de trouver les goulots "chroniques". La capacit de la ressource n'est pas la capacit thorique donne par exemple par le constructeur mais la capacit effective qui tient compte des alas (pannes, rebuts, urgences etc..) qui peuvent arriver la ressource. La mthode la plus simple pour trouver la ressource goulot est certainement de comparer les niveaux des en-cours devant chaque ressource. Ce niveau ne doit pas tre mesur en nombre de pices mais plutt en nombre d'heures de production ncessaires pour les absorber. En effet un grand nombre de pices peut tre absorb par une machine si le temps de fabrication est trs court.
Interactions entre goulots et non-goulots
on-goulot, la sortie de ce dernier ne pourra excder la capacit du goulot. La capacit de la ressource non-goulot sera dtermine par le goulot, impossible d'aller au-del.

, le march peut tre assimile a une ressource non-goulot dont on narrive pas a Dans les deux cas il faut assurer le debit maximal du goulot et aucun stock ne peut s'accumuler apres le goulot. -goulot alimente un goulot, dans la logique classique de recherche de plein emploi des ressources, un stock va se crer devant le goulot. Or non seulement ce stock n'augmente en rien le dbit global, mais il risque mme de ne jamais pouvoir tre rsorb ! -goulot alimente directement le march, le march peut tre assimil une ressource goulot. Les stocks de produits finis se crent, et si on les nomme pudiquement "stocks commerciaux", ils n'en sont pas moins exposs l'obsolescence ou l'attente ternelle, moins de les brader, ou pire, de les dtruire.
lgrement suprieure l'autre et l'on se retrouvera dans une combinaison goulot vers non-goulot ou nongoulot vers goulot. Conventionnellement, les goulots sont dsigns par la lettre X et les non-goulots par la lettre Y. Notre processus pourrait se reprsenter par la squence :

Y1=>Y2=>X3=>Y4=>Y5=>march
Avec 5 configurations de base, on peut dcomposer et dcrire tout processus.

Dans le dernier cas, X et Y convergent vers un Assemblage.

2) Les indicateurs de la TOC

Le premier constat des fondateurs de TOC est le flou smantique existant autour des termes productivit, profit, performances alors que le seul vrai but dune entreprise est de rgnrer de largent to make money . Les actions lies la qualit, formation, fiabilit ne sont que des moyens daccder ce but. Par ailleurs, les indicateurs classiques (comptables) pouvant conduire au but (rsultats nets, retour sur investissement, cash flow) ne sont pas directement oprationnels au niveau de la production. Aussi, les auteurs proposrent de les substituer dautres indicateurs : Throughput ; le dbit de production vendue, valoris par largent gnr par les ventes des produits fabriqus.

Inventory ; les stocks, argent investit dans les matires premires achetes et qui seront transformes. Operating expenses ; les dpenses dexploitation, sont le total des couts directes et indirectes de dtention et de transformation des stocks en produits finis et vendus.

Les objectifs doivent tre daccroitre le premier indicateur tout en rduisant simultanment les deux autres. Les principes dOPT dcoulent directement de ces objectifs.

3) Les neuf rgles de lOPT

Rgle 1

Il faut quilibrer les flux et non les capacits.

Il est pratiquement impossible d'avoir un quilibrage parfait des capacits des diffrentes
ressources d'une ligne de production, cause des alas de production comme les pannes, les dfauts, les ruptures d'approvisionnement, etc..., mais galement par ce que la gamme de production n'est pas dcoupe en phases et oprations de dures gales. De ce fait chercher
quilibrer les capacits peut prsenter deux inconvnients la ligne de production : - Allonger les dlais, augmenter les stocks et baisser le dbit. - Un process est parfaitement quilibr, ses ressources n'ont aucune marge, aucun excdent de capacit pour rattraper un retard. Aussi le systme est-il la merci du moindre ala qui perturbe le flux.

Cette premire rgle propose donc de piloter la production partir du flux de la ressource goulet.

Rgle 2

Le niveau dutilisation dun non-goulet nest pas dtermin par son propre potentiel mais par dautres contraintes du systme.

Lutilisation dune ressource non goulot ne doit pas tre fixe par sa capacit potentielle mais par dautres paramtres (la fluidit du flux), ce qui conduit distinguer pour chaque ressource son utilisation et sa capacit. On comprend aisment que lutilisation maximum dune ressource non goulot gnre du stock. Exemple:

Vous disposez de trois machines dusinage ayant les capacits suivantes :

o o o

Machine A : 120 units/heure Machine B : 100 units/heure Machine C : 110 Units/heure

Les pices produites sont obligatoirement usines par la machine A, ensuite la machine B et enfin la machine C. Si lon utilise la capacit maximale de la Machine A, il se produira un stock de 20 units toutes les heures en amont de la machine B. Lutilisation de toute la capacit de la machine B na par contre aucune incidence sur la machine C. En analysant ainsi le flux de lamont vers laval dune chane, on identifie progressivement les points o un stock est gnr (Stocks importants = goulet potentiel). On planifie ensuite la fabrication sur la base de la capacit minimale. Dans notre exemple, le goulet est la machine B, la capacit minimale est de 100 units/heure. Globalement, la capacit optimale de notre chane de fabrication est de 100 units/heure.

Rgle 3

Utilisation et plein emploi dune ressource ne sont pas synonymes.

Exemple: Soit une ligne de production Y1-X-Y2:

Poste Y1
Capacit 15

Poste X
Capacit 10

Poste Y2
Capacit 12

Production = 15

Production = 10

Production = 10

Stock = 5

Y1= ressource non-goulet X= ressource goulet Y2= ressource non-goulet

15 pices / heure 10 pices / heure 12 pices / heure

Si la ressource en amont de X est utilise sa pleine capacit elle produira un stock de 5 pices par heures qui ne sera jamais abord par X. On s'aperoit bien ici que l'on ne peut pas utiliser les mmes rgles de fonctionnement pour une ressource goulot que pour une non goulot. Dans la logique de la productivit traditionnelle (qui est encore trs rpandue) si une ressource est disponible, elle doit tre en train de produire. Si elle ne produit pas c'est du gaspillage. Ce type de raisonnement amne des en-cours importants qui terme risquent d'tre obsoltes et d'entraner du gaspillage.

Rgle 4

Une heure perdue sur un goulet dtranglement est une heure perdue pour tout le systme.
La valeur du temps sur une ressource X est trs diffrente de la valeur du mme temps sur une ressource Y. En effet, l'ensemble du processus tant cadenc par la capacit de X, toute perte de temps sur ce goulot est une perte pour l'ensemble du systme. Inversement, toute action dgageant de la capacit supplmentaire pour X sera profitable au systme entier. On voit toute l'attention qu'il faut porter prioritairement aux goulots, qui mritent tout fait ce traitement de faveur. Des actions telles que le SMED, pour gagner du temps lors des changements de sries ou encore la Maintenance Prventive Totale (TPM) pour limiter les arrts vont mettre jour des gisements de productivit inexploits.

Exemple Supposons que la ressource Y1 en amont de la ressource X soit, pour une raison quelconque (panne, approvisionnement en composants dfaillants, nettoyage etc.), improductive pendant une heure. S'il n'y a pas de stock de protection entre Y1 et X, la ressource X va stopper sa production. Afin de rattraper ce retard de 100 pices produites, Y1 va fabriquer 200 pices dans l'heure suivante mais cela ne permettra pas de compenser la production de pices perdues car c'est X qui limite le flux et ne pourra pas produire plus de 100 pices/heure. Ce qui montre bien que la production perdue sur un goulot est perdue pour tout le systme car une ressource goulot (contrairement une ressource non goulot) ne dispose pas de rserve de capacit pour compenser les ventuels arrts ou retards.

Y1

Y2

Rgle 5

Une heure gagne sur une machine non-goulet est un leurre.

Lorsque l'on dsire rduire les temps improductifs (rglages, pannes) dans une logique traditionnelle on agit sur les ressources ayant les temps les plus importants. Par exemple si on dsire mettre en place une dmarche de maintenance prventive afin de diminuer les arrts dus aux pannes on l'appliquera en premier lieu sur la machine ayant les pannes les plus longues. Mais l'on risque de gagner du temps sur une ressource non goulot ce qui n'augmentera pas son utilisation (voir rgle n 2) et donc n'augmentera pas le flux de pices. Dans une dmarche de type TOC, les gains de temps de production se font systmatiquement sur les goulots. De la mme manire, si l'on dsire implanter une dmarche SMED la priorit de mise en place sera faite aux goulots et non pas sur la machine qui a le temps de changement de srie le plus important.

Rgle 6

Les goulets dterminent la fois le dbit de sortie et le niveau des stocks.

Il doit tre acquis ce stade que le dbit global du systme ne peut excder celui de la contrainte qui a le dbit le plus faible. De mme, l'activation aveugle des ressources non-goulots gonfle rapidement les stocks. La TOC cherche rduire les stocks mais ne vise pas leur limination, le stock zro. Pourquoi ? Le goulot doit travailler sans arrt, exploiter au maximum le temps disponible. La rgle 2 stipule que le temps perdu sur le goulot est perdu pour tout le systme, aussi peut-il tre souhaitable de "protger" l'activit du goulot par un stock ! Ainsi les goulots dterminent bien tous les niveaux de stock !

Rgle 7

Souvent, la taille des lots de transfert ne doit pas tre gale au lot de fabrication. Premirement il faut faire la distinction entre : Lot de transfert qui est la quantit de pices transfre d'une ressource l'autre. Et, Lot de fabrication qui est quantit de pices produite sur une ressource entre deux changements de srie.

La gestion d'un atelier par les contraintes prconise de minimiser la taille des lots de transfert ainsi que les cots et les dlais de transfert. La solution idale tant un lot de transfert d'une pice condition que l'implantation, les systmes de transfert soient bien adapts (exemple l'automobile). Explication de la rgle : Lot de fabrication est gal au lot de transfert :
Soit une machine sur laquelle il faut passer une srie de pices. La srie passer est le lot de fabrication. Dans notre exemple, le bac contenant les pices avant leur passage sur la machine contient l'ensemble du lot de fabrication, soit 12 pices.

Au dbut de la production, la premire pice est positionne sur la machine pour tre traite, pendant que les 11 autres pices attendent leur tour.

A la fin du cycle, la premire pice est vacue dans le bac en aval la machine. Lors du traitement de la deuxime pice, 10 pices attendent et ainsi de suite jusqu la douzime pice

Lorsque la douzime pice est traite, le lot de fabrication est compltement achev. Il peut tre transfr l'opration suivante et en attendant ce transfert, toutes les 12 pices sont en attente.

De ce fait, si le temps de cycle machine pour une pice est d'une heure, le lot de production ne peut tre transfr en moins de 12 heures l'opration suivante. Ce type de phnomne est courant dans les ateliers. Plus la taille du lot est importante, plus le nombre de pices immobilises est important, mme si on n'usine toujours qu'une seule pice la fois. Lot de fabrication et lot de transfert ne sont pas gaux : Dans ce cas le lot de fabrication (12 pices) est conditionn dans deux bacs de 6 pices, dposs avant la machine.

Comme prcdemment, 11 pices seront en attente pendant qu'une est en traitement. A la fin du cycle de la sixime pice, le premier bac avant la machine est vide, celui aprs la machine plein ds que la sixime pice y est place.

Puisque le bac contenant les pices termines est plein, on peut le transfrer vers l'opration suivante. La taille du lot de transfert est donc de six pices. Le bac vide avant la machine prend la place de celui que l'on transfert et on usine la septime pice. Lorsque la douzime pice est traite, le lot de fabrication est compltement achev. Le deuxime bac de six peut tre transfr l'opration suivante.

Et donc, l'introduction de lots de transfert plus petits que le lot de fabrication permet de transfrer plus rapidement des pices vers l'opration suivante et d'avoir moins de pices bloques en attente.

Exemple : une ligne de fabrication avec 4 postes (3 non goulots (N1, N2, N3) et un goulot G). Dans le deuxime cas on conserve un lot de fabrication de 200 mais les lots de transfert ne sont plus que de 50 pices, ce qui permet de gagner un temps considrable (presque 3h) sans gros investissement en ralisant simplement des actions en parallle.

Dans le premier diagramme de Gantt les lots de transfert sont gaux aux lots de production : 200.

Dans le deuxime cas on conserve un lot de fabrication de 200 mais les lots de transfert ne sont plus que de 50 pices, ce qui permet de gagner un temps considrable (presque 3h) sans gros investissement en ralisant simplement des actions en parallle.

Rgle 8

Les lots de fabrication doivent tre variables et non fixes.

La taille des lots peut tre modifie stratgiques.

pour respecter certains objectifs tactiques ou

Rgle 9 Etablir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes simultanment. Les dlais de fabrication sont les rsultats dun programme et ne peuvent donc pas tre prdtermins.
L'ordonnancement doit veiller non seulement la disponibilit des matires, mais galement prendre en compte les capacits des diffrentes ressources. La prise en compte de toutes les contraintes permet de synchroniser l'activit.

Devise
La somme des optimums locaux nest pas loptimum dun systme global.
Les diverses ressources dpendantes ne peuvent toutes individuellement tre utilises de manire optimale, car cela conduirait un rsultat global non optimal, voire contreproductif. Les indicateurs de productivit locaux poussent l'utilisation maximale des ressources, par l'habitude de la recherche du plein-emploi, de la chasse au "gaspillage" ou pour un "bon" retour sur investissement. Il ne faut pas oublier les systmes incitatifs primes, qui sont un vritable poison au sens de la TOC, qui incitent produire aveuglement.

4) Mise en uvre de la TOC:

La thorie des Contraintes propose un processus itratif damlioration en cinq tapes, qui vise focaliser les efforts sur la seule contrainte. Les cinq tapes sont les suivantes : Identifier la contrainte (le goulot). Exploiter la contrainte; amliorer lutilisation de sa capacit.

Subordonner tous les processus la contrainte. Augmenter la capacit de la contrainte si cela est pertinent. Recommencer ltape 1 si la contrainte a chang.

Identifier la contrainte
Une contrainte existe ncessairement, qui limite les performances du systme, sans quoi ce systme serait apte fonctionner avec des performances infinies. Qu'est-ce qui empche le systme, l'organisation, le processus ou l'entreprise d'arriver ses fins, son but ? Quel est le maillon faible de cette chaine ? Dans un contexte de production, le goulot est gnralement connu, identifi intuitivement. Si ce n'est pas le cas, la ressource goulot se recrute volontiers parmi les machines ou installations coteuses, au temps de cycle long. Traditionnellement les stocks d'encours s'empilent devant le goulot et les ressources en aval du goulot sont en attente. Afin didentifier la ressources goulot, il faut remonter le flux depuis l'expdition en observant les occupations, machines et les encours. Si la notion de goulot est gnralement bien apprhende dans les usines, la gestion intuitive des goulots naboutit qu de petites amliorations, alors que la comprhension et lapplication des neuf rgles de gestion de la thorie des contraintes apportent des amliorations significatives du dbit, au point de retarder, voire de rendre inutile des investissements capacitaires supplmentaires. L'objectif de la premire tape est d'identifier la ressource goulot pour mieux l'exploiter.

Exploiter la contrainte
La contrainte dtermine la performance, le dbit, les ventes et les revenus du systme tout entier. Exploiter la contrainte signifie utiliser toute la capacit de cette ressource pour atteindre le but, qui est gnralement faire du profit maintenant et dans le futur ("Le But", Goldratt).La rgle n 4 rappelle qu'une heure perdue sur un goulot est une heure perdue sur le systme tout entier. Le goulot est donc prcieux et la qualit de son exploitation est capitale. Tout ce qui interfre avec la maximisation du dbit du goulot doit tre amlior ou limin.

Avant de songer multiplier les ressources goulot, on cherche utiliser de manire efficiente la capacit installe, dautant quil est probable quune part plus ou moins importante de celle-ci est gaspille par le fait de mauvaises pratiques et de lignorance des rgles de la thorie des contraintes. Une ressource goulot manque de capacit par dfinition. Par consquent la capacit de la ressource goulot est prcieuse. Dgager un supplment de capacit est donc intressant, surtout si cela permet de retarder, voire mme dannuler le besoin dinvestissement dans de la capacit supplmentaire. Comment lexploiter ? Si la performance de la ressource contrainte peut tre suivie au travers de lindicateur TRS, les techniques danalyse et damlioration de productivit trouveront leur emploi Parmi les inducteurs de gaspillages on trouvera les changements de sries / planning et/ou ordonnancement intempestifs, les changements de sries plus longs que ncessaires, les indisponibilits matires, outillage ou de personnels, les pannes, etc. La qualit doit tre garantie ou filtre AVANT le goulot, afin dviter de gaspiller de la capacit trs prcieuse traiter des lments qui ne pourront tre utiliss en aval pour raison de non-conformit. Le taux de rendement synthtique (TRS), est un indicateur destin suivre le taux d'utilisation de machines. Il est dfini par la formule : TRS = Temps utile / Temps employ Subordonner tous les processus la contrainte Selon la thorie des contraintes, le temps perdu sur le goulot dtranglement du processus est du temps perdu pour tout le processus. Pour assurer la fluidit du processus, ses ressources non-goulots doivent saligner avec la ressource goulot. Si elles ne le font pas, elles accumulent du stock dencours. En thorie, le goulot dtranglement doit pouvoir travailler 100% de sa capacit. Dans la ralit, ce nest pas possible. Pour forcer la synchronisation, s'assurer de l'utilisation optimale du goulot et rguler l'activit des autres ressources, on utilise le principe Drum- Buffer- Rope (DBR ou Tambour- Tampon- Corde).

Drum Buffer Rope

L'expression Drum Buffer Rope renvoie au rle de trois lments du dispositif :: - - Drum, le tambour est une mtaphore pour dsigner la ressource qui bat le rythme, celle sur qui toutes les autres doivent "synchroniser" leur activit, en l'occurrence le goulot. On retrouve galement l'appellation pacemaker ou ressource menante pour dsigner le goulot qui impose le dbit, le rythme. Buffer, c'est le stock tampon qui protge la ressource extrmement prcieuse qu'est le goulot contre toute rupture d'approvisionnement. Ce stock est vertueux et amplement justifi car un arrt du goulot signifie la perte du chiffre d'affaires pour tout le processus durant la dure de l'arrt. Rope, la corde : cest le mcanisme imaginaire qui contraint les tapes non contraintes dun processus saligner sur la contrainte limitante de ce processus et qui force donc toutes les tapes du processus travailler de manire synchronise. Le concept DBR est une rponse trois types de contraintes (au sens de la programmation) intgrer : la demande que l'on cherche satisfaire la capacit limite du processus et/ou la disponibilit de la matire premire la maitrise des cots (OE Operating Expenses) En pratique, le tambour se matrialise par l'ordonnancement construit sur l'optimisation de la capacit du goulot, en vue de rpondre la demande. Toutes les autres ressources doivent se subordonner cet ordonnancement, quand bien mme ce n'est pas optimal leur niveau (en vertu de la devise de la ToC). La consquence, choquante pour les managers n'ayant pas embrass la logique de la ToC, est que des ressources autres que le goulot peuvent rester sans travail. Il faut rappeler que la production de bien non vendus (non immdiatement vendables) est considre comme un gaspillage et non pas comme de la cration de valeur.

Le buffer est un stock tampon qui doit absorber les variabilits possibles et protger le goulot contre les ruptures d'approvisionnement. Il est dimensionn en fonction de la protection garantir au goulot et du rythme de production / rapprovisionnement des ressources amont. La corde commande l'approvisionnement des matires l'entre du processus, dispositif qui vite aux ressources en amont du goulot toute tentation de travailler en avance, en piochant dans les stocks de matires disponibles. Une alternative consiste ne dvoiler les ordres de fabrication qu'au fur et mesure, selon le rythm)e du goulot. Dans ce dernier cas ce n'est pas la matire qui est retenue, mais l'information sur le planning de production.

Augmenter la capacit de la contrainte

Une fois que toutes les initiatives permettant de mieux exploiter le goulot sans investissements sont puises et si la capacit rcupre n'est toujours pas suffisante, il faut considrer l'augmentation de la capacit. Les diffrents leviers possibles sont : Recruter du personnel si cela permet d'augmenter le Throughput Investir dans des capacits supplmentaires ; machines, quipements, stations de travail... Remplacer les machines, quipements, etc. avec des gnrations plus rcentes, plus puissantes, d'autre technologie... Sous-traiter la capacit manquante Complter la capacit avec des moyens anciens, plus simples... Les solutions doivent tre choisies avec soin car certaines sont relativement inflexibles ; un investissement ou un recrutement lie l'entreprise pour un certain temps, l'addition de capacits ne produit des effets qu'aprs un certain dlai, la sous-traitance peut comporter des risques, etc.

Recommencer ltape 1 si la contrainte a chang

Lorsque le goulot "saute", on verra apparaitre une nouvelle contrainte. C'est en gnral la ressource ayant la capacit la plus limite juste aprs le goulot qui

devient son tour goulot. Il convient donc de reprendre la dmarche depuis l'tape 1. En enchainant les cycles, on entretien l'amlioration continue. Dans le jargon de la ToC, l'amlioration continue est appele POOGI (Process Of OnGoing Improvement)

Conclusion
Comme vous pouvez le constater, les principes de la TOC ne sont pas contraires aux philosophies Lean ou Six Sigma. Lide est plutt dutiliser la TOC pour cibler les efforts et par la suite utiliser le plein potentiel du Lean Six Sigma pour optimiser votre goulot. Ce dernier une fois optimiser vous permettra doptimiser tout votre systme. Ceci augmente alors les bnfices de votre projet et fera de vos initiatives damlioration de vritables succs !