2013

Organisation
desentreprises
Eléments de management
Résumé et support des notes de cours

Olivier
Anciaux
31/01/2013
Contenu
I. Définition de l’entreprise et caractéristiques du système entreprise ................................................. 3
I.I Définition de l’entreprise ................................................................................................................ 3
I.II Les caractéristiques du système « entreprise » ............................................................................. 3
II. Le management, perspective historique ............................................................................................. 3
III. Questions à se poser avant de se lancer dans la création d’une entreprise ...................................... 7
IV. Les différentes formes d’entreprises, leurs avantages et inconvénients ......................................... 8
V. Les sociétés commerciales ................................................................................................................. 9
Définition de la société ........................................................................................................................ 9
Sociétés civiles et sociétés commerciales ........................................................................................... 9
La personnalité juridique..................................................................................................................... 9
VI. Fonctions, services et organes de l’entreprise ................................................................................. 11
VII. Les organes obligatoires au sein de l’entreprise ............................................................................. 17
VIII. Organigramme et formes de structures au sein de l’entreprise.................................................... 19
IX. Politique d’approvisionnement et gestion des stocks ..................................................................... 20

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I. Définition de l’entreprise et caractéristiques du système entreprise
I.I Définition de l’entreprise

L’entreprise est un agent économique qui réunit des matières premières, de la main d’œuvre
et des capitaux dans le but de produire des biens et des services aptes à satisfaire les
besoins économiques.

Question : une entreprise vise-telle uniquement à réaliser un profit ?

I.II Les caractéristiques du système « entreprise »

L’entreprise est une réunion d’éléments qui forment un tout

Chaque individu dans l’entreprise a une tâche, un rôle précis à tenir : l’un achètera, l’autre
produira, encore un autre vendra…
Si une de ces personnes travaille mal, l’ensemble du système sera affecté !

L’entreprise est un système ouvert

L’entreprise dépend de l’extérieur pour la fabrication et la vente de ses produits.

L’environnement soumet la firme à divers changements, à différentes contraintes (évolution
des goûts des consommateurs, évolution technique, évolution de la réglementation…).

L’entreprise est un système finalisé

Pour survivre l’entreprise doit dégager un surplus ( ou profit ), c’est-à-dire

L’entreprise est un système finalisé

Pour réaliser les objectifs, l’entreprise doit être conduite, pilotée.

II. Le management, perspective historique

Depuis Taylor (1865-1915), l’on réfléchit sur la meilleure manière de faire travailler et de
mobiliser les gens ; certes, par une vision mécanique et technique, une vision orientée vers
la production, vers la productivité… L’intérêt supérieur semble ainsi être celle de l’entreprise.
Pour des gains au profit des travailleurs, il faut davantage de productivité, de rendement, des
incitations monétaires qui seraient le grand facteur de motivation. Il faut un surveillant qui
contrôle, récompense et sanctionne. Le cœur du système, c’est « l’ingénieur », la machine
qui produit, l’opérateur au niveau de la chaîne de production et le surveillant vigilant qui

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exige et fait respecter les normes. Organiser, c’est mettre au point une division efficiente du
travail, une parcellisation fonctionnelle des tâches, tout en incitant les travailleurs par un
système de rémunération au rendement.

Par la suite, vint Fayol (1841-1920) : il faut planifier, organiser, commander, coordonner et
contrôler (POCCC). D’autres diraient, il faut planifier, organiser, intégrer et évaluer. Henri
Fayol eut le mérite de décrire le travail qualifié alors d’administratif autour de
fonctions suivantes: production, commerciale, financière, comptable, sécurité, administratif.
Le cœur du système, c’est « l’administrateur », planificateur, spécialisé dans une fonction de
gestion.

Vint aussi Weber (1864-1920), qui mit l’emphase sur le règlement et la bureaucratie, la
formalisation des organisations, notamment par voie des organigrammes. Weber complète
le dispositif précité et souligne aussi le poids et l’importance de facteurs comme le charisme
et le leadership légitimés par la compétence ; il plaide pour un système et un environnement
de bureaucratie rationnelle, voire rationalisée, qui applique sans état d’âme des normes et
des procédures impersonnelles. Le cœur du système, c’est le bureaucrate rationnel, adepte
du formalisme, des procédures et des méthodes.

Plus tard, l’enjeu devient humain et social : l’homme, avec son talent et son potentiel, est au
cœur du système de performance des organisations. Le management, c’est aussi l’art d’en
tirer le meilleur profit, de valoriser le potentiel, de gérer les relations humaines au sein des
organisations économiques et sociales. Apparut alors la doctrine de Elton Mayo (1881-
1949) qui démystifia, à la suite d’une enquête au niveau de la Western Electric Company,
l’idée reçue selon laquelle la motivation était liée aux incitations, aux capacités physiques
des travailleurs, à la spécialisation… En fait, il y avait au sein des organisations une réalité
latente, les groupes qui ont leurs propres stratégies et valeurs, qui pouvaient influer sur la
performance.

Sur cette lancée, Abraham Maslow (1908-1970), avec la théorie des besoins, plus connue
sous le terme « Pyramide des besoins Maslow » enrichira l’analyse : il existe une réalité
des besoins : besoins primaires d’ordre psychologiques et de sécurité, besoins sociaux de
d’estime de soi, de reconnaissance et d’appartenance. Comment le gestionnaire peut-il
prendre en compte de telles réalités psychologiques et humaines pour gérer la motivation et
les performances ? La question apparut alors comme importante.

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Au vingtième siècle, Frederick Herzberg (né en 1923) et Douglas McGregor (1906-
1924) apporteront respectivement quelques contributions décisives, le premier, par les
concepts de direction par les objectifs et de direction participative par les
objectifs, d’enrichissement des tâches, le second, par la théorie X et Y selon laquelle
McGregor attire notre attention sur les deux facettes de l’homme au travail.
Selon une hypothèse X, l’on pourrait considérer que l’homme a une aversion innée pour la
travail et qu’il faut le contraindre pour qu’il libère son potentiel; mais aussi a contrario, selon
une hypothèse Y, il est possible de considérer que l’homme est capable de dépassement, le
problème étant comment mobiliser et réveiller les gisement de productivité qui sommeillent
en lui… C’est une nouvelle facette des enjeux du management des organisations et des
hommes qui s’incruste dans les acquis précités : l’homme est une ressource. En fait, ce
concept de ressources commence ainsi à revêtir un caractère systémique de ressource
humaine, matérielle, financière et plus tard, informationnelle.

Au terme des ces évolutions, se fortifie progressivement un système intégré qui allie
production, productivité, l’art des ingénieurs et des managers, la gestion du potentiel, la
capacité à transformer les travailleurs en ressources. En effet, lorsque la réalité économique
et sociale s’est complexifiée, que la production de masse fut confrontée à de vastes
territoires, que les moyens de transport relièrent plusieurs contrées à d’autres devenues de
vastes marchés, il est apparu qu’il n’était plus simple de gérer comme auparavant, pour
produire suffisamment face à la demande. Alors, en ces temps, commencèrent à fleurir les
premières écoles de management et les premières firmes de consultants. L’entrepreneur a
ainsi besoin de managers, puisqu’il n’est pas toujours possible, même s’il peut exister des
exceptions, qu’un même individu cumule aussi bien les talents de l’entrepreneur que du
manager. L’alliance d’entrepreneurs, des ingénieurs, des managers, des écoles de
management et des firmes de consultance en management fortifia l’Amérique des
entreprises qui domina le monde, tandis que d’autres pays restaient au stade de
l’organisation taylorienne et de la bureaucratie rationnelle et wébérienne.

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Et l’on se posa la question comment intégrer tout cela en un tout harmonieux. La réponse
fut : « tout est déjà dans l’univers qui est un système : la planète avec la lune, ses étoiles, le
soleil, les saisons, chaque élément contribuant à l’équilibre global du système. » C’est l’ère
de l’approche systémique. L’organisation est un système avec ses sous-systèmes de
gestion stratégique, organisationnelle, opérationnelle pour l’action et les résultats,
d’optimisation des ressources. L’on passe d’une approche séquentielle à une approche
intégrée.

Aux éléments précités, s’ajoutent la vision, la stratégie, les objectifs stratégiques,

organisationnels, opérationnels ou autres, la créativité et l’innovation. Fleurissent les plans
stratégiques de développement à moyen et long terme, des plans d’action à court terme, les
indicateurs de performance, les tableaux de bord, toutes choses reprises aujourd’hui par
certains sous l’appellation de « gestion axée sur les résultats », une idée aussi vieille que
l’histoire du management.

Alors, l’on découvre que les managers au sein des organisations ont besoin de gens qui ont
l’esprit entrepreneurial pour que ne se meurent pas l’excellence, la créativité, la prise de
risque, l’innovation, pour que la gestion du changement soit considérée comme naturelle et
incontournable…

Cependant, il nous faudra aussi comprendre le management japonais…Le Toyotisme est un

modèle de management pensé au Japon dans les années 1950, appliqué dans les usines de
« Toyota City » à partir des années 1960 et à travers lequel la production est commandée
par la demande du marché. Il se définit par le principe des cinq zéros : zéro panne, zéro
délai, zéro défaut, zéro papier administratif et zéro stock. Une entreprise qui applique ce
principe travaille à flux tendus : il s’agit de faire des économies de temps pour arriver à
satisfaire la demande du client sans avoir de stocks.
Le Toyotisme est le fruit de la pensée d’un ingénieur chez Toyota, Taiichi Ohno, qui après
avoir observé les techniques d’organisation du travail dans les usines Ford de Détroit, revient
au pays convaincu que le modèle tayloriste n’est pas applicable au Japon : les entreprises
japonaises ne pourraient pas se permettre de gérer des stocks aussi importants que leurs
concurrentes américaines, par manque d’espace et de capitaux. Par ailleurs, le contexte
historique est celui de l’internationalisation des économies, qui demande plus de flexibilité
aux entreprises. Ohno remarque que la rigidité du modèle américain empêche les
entreprises de développer la capacité d’adaptation qui leur permettrait de mieux répondre
aux défis de la mondialisation naissante. On peut noter que, très vite, flexibilité et
externalisation sont devenus des mots d’ordres au sein du capitalisme occidental.
Dans le cadre du Toyotisme, plusieurs pratiques totalement nouvelles sont mises en place.
Trois d’entre elles sont particulièrement intéressantes. La première, celle des « cercles de
qualité », consiste à organiser des réunions entre des volontaires de tous les niveaux
hiérarchiques pour discuter d’un projet en cours, ou en phase de lancement, dans
l’entreprise. La méthode du « management par projet », elle, consiste à réunir tous les
cadres supérieurs de chaque département (finance, marketing, etc) lors du lancement d’un
nouveau projet pour pouvoir identifier plus vite les problèmes qui lui sont inhérents, et donc y
répondre rapidement. Enfin, le ringi, consiste à demander l’avis de l’ensemble des salariés
du groupe avant de développer un projet d’envergure.

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On peut remarquer que tout dans le système toyotiste tend vers la responsabilisation des
employés. C’est parce que la qualité de la production est capitale dans un système où il n’y a
pas stock, et donc pas d’imperfection possible. Ainsi, l’ouvrier est bien formé, encouragé à
innover et doit se sentir impliqué dans le destin de l’entreprise.

Mis à mal par la crise économique japonaise des années 1990, le principe de l’emploi à vie,
une des facettes essentielles du Toyotisme, est aujourd’hui encore bafoué dans le contexte
de la crise financière actuelle. Le stress, les surcharges de travail, les hautes fréquentes du
travail de nuit, l’endoctrinement sont aussi très critiquées. Enfin, la réputation de fiabilité
qu’ont les produits Toyota a subi un dur coup lorsqu’en 2010 la firme a été contrainte de
rappeler 1,8 millions de véhicules dans le monde, le tout pour un problème d’accélérateur.

La vision, le management, le leadership stratégique, l’homme érigé en ressource, l’esprit

d’entreprise, l’innovation et la créativité, en somme des facteurs intangibles, ne seraient-ils
pas au fond les véritables richesses des nations ?

III. Questions à se poser avant de se lancer dans la création d’une

entreprise

Le candidat entrepreneur devra se poser une série de questions avant de lancer sa propre
affaire ; il devra passer par la réalisation d’un « business plan ».

Il devra répondre à certaines questions essentielles comme par exemple :

1. Mes associés éventuels et moi-même, avons-nous les compétences et motivations
nécessaires ?
2. Quels produits ou services vendre ? ( se spécialiser ou se diversifier ? )
3. Quel sera mon marché ?
4. Quels sont les besoins de financement et comment les couvrir ?
5. Quelle forme d’entreprise choisir ?
6. Où vais –je m’installer ?
7. Quel sera mon chiffre d’affaires annuel ?
8. Quelles seront mes charges ?
Etc.

Ce plan d’affaires doit moins servir à convaincre les institutions financières que les
fondateurs eux-mêmes. Il doit être juste. Il faut aussi bien calculer la rentabilité du projet par
rapport aux investissements nécessaires ainsi que l’impact des crédits sur le fonds de
roulement. Beaucoup d’entreprises font en effet faillite par manque de trésorerie.

Tous ces facteurs de réussite que sont la bonne capacité de remboursement, le cash flow,…
doivent être étudiés avec précaution dans le plan financier.

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IV. Les différentes formes d’entreprises, leurs avantages et
inconvénients

Formes d’entreprises

On peut distinguer deux formes d’entreprises :

- l’entreprise individuelle : son propriétaire est une personne physique ;
- la société : la loi accorde à la société commerciale une personnalité juridique propre qui
sera distincte de celle des associés. Les sociétés sont des personnes morales.

Inconvénients de la société

- Coût de la constitution :

Lors de l’apport en capital, les droits d’enregistrement s’élèvent généralement à 0,5 % du

capital. Il faut supporter toute une série d’autres frais : frais de publication au Moniteur, frais
d’acte notarié.
S’il y a apport d’immeuble : frais fixes de délivrance d’extraits cadastraux, de recherche
hypothécaire...
S’il y a apport en nature : frais du rapport du réviseur d’entreprise.

- Obligations comptables plus contraignantes que pour l’entreprise individuelle.

- Il faut disposer d’un capital minimum.

- Il faut partager le pouvoir de décision : il faut tenir compte des autres associés.

On peut lever l’inconvénient en détenant une majorité des parts/actions.

Avantages de la société

- Séparation des patrimoines :

en ce qui concerne les S.A., SPRL, SCRL, la société ne répond de ses dettes qu’à
concurrence du montant de ses avoirs et la responsabilité est limitée à l’apport dans la
société.
Ex. :Le patrimoine privé ne peut être réclamé sauf :
 si la faillite est le résultat d’un capital d’apport insuffisant ; ex. :
 si la législation sur les sociétés n’a pas été respectée ; ex. :

- Apport en capital : le capital est apporté par plusieurs personnes.

- Pérennité de l’entreprise : en cas de décès d’un associé, ses parts seront réparties entre
ses héritiers.

- Aspect fiscal : le taux de l’impôt des sociétés est plus avantageux que le taux de l’impôt des
personnes physiques qui peut aller jusqu'à 52 % du revenu imposable. Le taux ordinaire de
l’impôt des sociétés est de 40 %.

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La possibilité existe pour les entreprises ayant peu de revenus de bénéficier d’un taux
d’imposition réduit payable par tranches (moyennant le respect de certaines conditions).

V. Les sociétés commerciales

Définition de la société

Une société peut être constituée par deux ou plusieurs personnes qui conviennent de mettre
quelque chose en commun en vue de partager le bénéfice qui en résulte ou, dans les cas
prévus par la loi, par acte de volonté d’une personne qui affecte des biens à l’exercice d’une
activité déterminée.

Eléments essentiels :
- le consentement non vicié des associés ;
N.B. : les principaux vices de consentement sont l’erreur, le dol, la violence, la lésion ;
- l’objet licite de la société, c’est-à-dire conforme à la loi et aux bonnes mœurs ;
- la mise en commun d’apports par les associés : apports en nature et/ou en espèces ;
- la répartition des fruits (bénéfice) entre les associés.

Sociétés civiles et sociétés commerciales

Les sociétés civiles poursuivent leur but lucratif en accomplissant des actes que la loi ne
qualifie pas de commerciaux.
Les sociétés commerciales poursuivent un but lucratif en accomplissant des actes qualifiés
commerciaux par la loi.

Classification des sociétés commerciales en fonction du risque couru par les associés :
- Sociétés à risque illimité
- Sociétés à risque limité

La personnalité juridique
La loi accorde aux sociétés commerciales une personnalité juridique propre qui sera distincte
de celle des associés.

Les sociétés sont des personnes morales.

Effets de la personnalité juridique

- La société dispose d’un patrimoine propre distinct de celui des associés (capital social ) .
- La société possède une identité appelée
- La société dispose d’un domicile, le siège social.
- La société possède la capacité juridique, c’est-à-dire qu’elle peut accomplir tous les actes
juridiques nécessaires à sa bonne gestion. Pour ce faire elle sera représentée par une ou
plusieurs personnes.

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- La société doit définir dans les statuts son objet social, c’est-à-dire les opérations qu’elle se
propose de réaliser (prévoir l’objet social suffisamment large ).
- La société est soumise à l’impôt des sociétés.

Existence de la personnalité juridique

Elle prend cours en principe dés la signature de l’acte de constitution et prend fin à la
publication de l’acte de clôture de liquidation.

Principales obligations des sociétés commerciales

· Obligations découlant de la qualité de commerçant

- inscription au R.C. ;
- ouverture d’un compte auprès d’un organisme financier ;
- tenue d’une comptabilité.
· Obligations découlant du droit social
· Obligations découlant du droit fiscal

Règles générales de la publicité des actes de société

- Rôle de la publicité
Informer toutes les personnes qui n’ont pas été parties à l’acte constitutif.
- Formes
Les actes doivent être déposés au greffe du tribunal de commerce compétent. Un dossier y
est conservé et peut être consulté. L’acte est publié par extraits au Moniteur belge.
- Principales matières soumises à publicité
Extraits des actes constitutifs ; les modifications aux statuts.
Nominations et fins de fonction des mandataires.
Extraits d’acte ou de décision judiciaire concernant la liquidation, la dissolution de la société.
Comptes à déposer à la centrale des bilans de la B.N.B.

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VI. Fonctions, services et organes de l’entreprise

La décomposition de l’activité
Dans la petite entreprise, l'entrepreneur est souvent le fabricant le vendeur et son propre
comptable. Cet homme "orchestre" remplit les fonctions principales de l'entreprise:
- acheter ;
- fabriquer ou transformer ;
- vendre ;
- comptabiliser.

Parfois, il se fait aider par un proche (épouse, parents,...) pour le travail administratif.
Au fur et à mesure du développement de la firme, une décomposition de l'activité est
nécessaire.
L'entrepreneur engagera des adjoints spécialistes des problèmes techniques ou
commerciaux.

Les fonctions dans l’entreprise

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L'étude des fonctions de l'entreprise consiste à décomposer l'activité globale en diverses
séries d'opérations indispensables à la vie de l'entreprise comme par exemple:

Classification des fonctions

II existe diverses manières de classer les fonctions. Une des plus modernes est peut-être
celle proposée par Evgrafoff. Selon lui, on peut classer les activités nécessaires à la vie de
l'entreprise en 4 grandes catégories pouvant se représenter schématiquement de la manière
suivante:
a. la fonction de direction : elle comprend les activités dont le rôle est de gouverner
l’entreprise.
Diriger, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler ;

b. les fonctions de production : elles comprennent les activités dont le rôle est de créer des
biens et des services que l'entreprise a choisi de mettre sur le marché. Il s'agit notamment
d'organiser le travail, de contrôler la qualité du travail réalisé… ;

c. les fonctions de distribution; elles englobent les activités dont le rôle est de mettre à la
disposition des clients les biens et services produits : choix des créneaux de distribution,
organisation des ventes et du service après-vente ;

d. les fonctions logistiques; elles regroupent les activités dont le rôle est de mettre à la
disposition de l'entreprise tous les moyens nécessaires à son fonctionnement ; il s'agit par
exemple: de l'approvisionnement en matières premières, machines, main d'oeuvre,
capitaux,...

Remarques:
1. Il faut cependant préciser que les fonctions énumérées ci-dessus ont une importance qui
dépend de l’activité, de la taille et de l’objectif. Dans l'entreprise de distribution (entreprise
commerciale) par exemple, la fonction de production est quasi inexistante et dans les
entreprises de petite taille, il n'existe pas de fonction de recherche.
2. Selon Evgrafoff, les 4 catégories de fonctions définies ci-dessus s'exercent en créant entre
elles des relations de travail et de coopération :
- les fonctions de direction ont avec les 3 autres des relations de commandement (de type
hiérarchique).

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- les fonctions logistiques, les fonctions de production et les fonctions de distribution ont
entre elles des relations de type commercial. Les relations entre fonctions peuvent se
schématiser de la façon suivante:

Les services

Le service est un ensemble de moyens matériels, humains et financiers pour exercer

certaines activités sous l'autorité d'un responsable.
Dans la petite entreprise individuelle, c’est le patron qui gère seul l'entreprise (il joue le rôle
d'homme orchestre qui résout seul tous les problèmes qui se posent à l'entreprise).
Lorsque l'entreprise devient plus importante, ne sachant pas tout faire, il doit alors s'entourer
de collaborateurs auxquels il accordera certaines responsabilités. On voit alors apparaître
les services.
C'est donc l'impossibilité de gérer seul l'entreprise avec un centre unique de décisions qui
fait "éclater" l'entreprise en plusieurs services.

Trois critères peuvent être retenus pour diviser une entreprise en services:
- La taille : plus une entreprise est importante, plus elle doit se subdiviser en services ;
- la nature de l’activité : les services sont créés pour répondre à des besoins
particuliers. Il n’y a pas nécessairement les mêmes services dans toutes les
entreprises. Ainsi, dans une entreprise commerciale, il n’y aura pas de service
production, ni de service de recherche ;
- l’objectif : pour certaines entreprises, certains services apparaîtront comme
prioritaires, alors que pour d’autres ils ne seront qu’accessoires voire inutiles.

Les principaux services dans une entreprise

Le service de la direction générale

Il sera assumé par une ou plusieurs personnes (conseil d’administration) selon la taille de
l’entreprise.
La direction générale prendra les décisions stratégiques engageant l’avenir de l’entreprise et
fera exécuter ses décisions par les différents services.
Pour cela elle aura pris soin de mettre en place les moyens humains, matériels et financiers
en fonction des objectifs poursuivis.
Elle veillera à harmoniser les décisions des différents services pour atteindre le but commun.

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Le service administratif
Pour accomplir ses tâches, le directeur s’entourera, selon l’importance de l’entreprise, d’une
secrétaire, d’un secrétariat, voire d’un véritable staff administratif dont les principales
fonctions seront :
- d’établir le courrier ;
- de tenir l’agenda ;
- de prendre des notes lors de réunions…

Le service financier

Importance de la fonction financière.

Non seulement les services financiers doivent être en place dès la constitution de l'entreprise
c'est-à-dire avant que l'on ait commencé à s'approvisionner, à fabriquer et à vendre, mais
encore, des études financières auront dû déterminer l'importance du capital propre dont
l'entreprise doit disposer afin de fonctionner dans de bonnes conditions, d’où l’importance du
plan financier déjà évoqué au début de la matière.

Rôle du service financier

- Assurer un fonds de roulement approprié aux besoins de l'entreprise (ni trop, ni trop peu
d'argent disponible. Si on conserve trop d'argent disponible, l’entreprise se prive d’intérêts
permettant d’accroître la rentabilité de l’argent. Si on conserve trop peu d'argent disponible, il
faudra, pour résoudre les problèmes de liquidités, emprunter.
- En cas d'investissement, il faudra déterminer les modes de financement les moins coûteux
tout en répondant aux besoins de l’entreprise.

Le service des achats

- L'achat est demandé par les services consommateurs ( en cas de production sur
commande ), par le service du magasin (en cas de fabrication en continu ), par les rayons de
vente (dans le cas d'une entreprise commerciale) ;
- Le service des achats peut travailler avec des fournisseurs habituels à qui il passe
directement commande, si ce n'est pas le cas, le service des achats consulte sa liste de
fournisseurs pour le produit demandé, les catalogues qu'il peut détenir et s'il y a lieu
demande aux fournisseurs les références et les conditions de commandes.
- Le service des achats passe alors commande. Le bon de commande est le plus souvent
établi en plusieurs exemplaires, (un pour le fournisseur et au moins un pour l'entreprise qui
commande afin de pouvoir contrôler la livraison des marchandises).
- Le service des achats doit surveiller les délais d'approvisionnement et effectuer, si
nécessaire, des rappels pour obtenir une livraison en temps voulu.
- La réception de la marchandise est souvent assurée par un autre service spécialisé qui
contrôle la qualité et la quantité du produit reçu du fournisseur. Un bon de livraison
accompagne généralement la marchandise: il est comparé au contenu des colis d’une part et
au double du bon de commande d'autre part.

Les services de production

- La fonction de production ne se retrouve que dans les entreprises industrielles.
- Les services techniques déterminent les types de produits à fabriquer, les travaux à
effectuer, les matières premières et consommables nécessaires.

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- Le capital nécessaire ayant été déterminé puis réuni par les services financiers, la fonction
technique, qui a prévu les installations de toute nature nécessaires au fonctionnement de
l'entreprise, doit les réaliser en faisant construire les immeubles nécessaires ou en
aménageant les immeubles existants, en répartissant entre les bâtiments les machines
appropriées. Ensuite, pendant toute la durée de vie de l'entreprise, le service technique aura
pour tâches d’entretenir, d’améliorer, de remplacer les bâtiments et le matériel.
- Les services techniques fixent le régime du travail c'est-à-dire la cadence de travail.
Etant donné le nombre de tâches reliées à la fonction de production, il existe généralement
plusieurs services de production.

Le service de préparation du travail.

L'exécution du travail est, dans les grandes entreprises, minutieusement préparée pour
éviter les pertes de temps et de matières. Cette préparation du travail est souvent effectuée
en plusieurs étapes dans différents bureaux:

a. le bureau des études

II conçoit et met au point l'étude des produits, des articles à fabriquer. Il établit la
nomenclature des diverses pièces qui devront être confectionnées, il établit des dessins des
produits à fabriquer ; ces éléments seront utilisés par les services d’exécutions et de
contrôle.

b. Le bureau des méthodes;

A l'aide des dessins établis par le service précédent, il décompose le travail à effectuer en
opérations détaillées qui seront confiées à des spécialistes. Il détermine le temps nécessaire
pour ces diverses opérations ( en effectuant des chronométrages ). Pour chaque article à
fabriquer, il établit une fiche de fabrication.

c. Le bureau d'ordonnancement.
Il établit le plan de production de l'usine : il répartit le travail à effectuer entre les ouvriers et
les machines, de façon à assurer le respect des délais et l'occupation continue de tous les
postes de travail. Souvent le bureau d'ordonnancement utilise des tableaux de « planning »
où il inscrit pour chaque opération le moment et le lieu de mise en route, le temps prévu.

d. Le bureau de lancement.
Il a pour mission d'établir les documents nécessaires aux services d'exécution comme par
exemple:
- les bons de sorties pour les matières ;
- les bons de travail qui indiquent aux ouvriers désignés le détail des travaux à effectuer ;
- une feuille de route accompagne les produits dans les déplacements à travers les différents
ateliers.

Les services d’exécution

En se basant sur les données fournies par les divers bureaux de préparation du travail, la
production suit son cours au fil des divers ateliers.

Les services de contrôle technique

Le rendement en quantité ne doit pas être obtenu au détriment de la qualité du travail. Les
malfaçons augmentent le prix de revient des bonnes pièces, retardent la fabrication, ou si

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elles n'ont pas été décelées, risquent de mécontenter le client. Le contrôle de la qualité
apparaît donc nécessaire. Le contrôle peut-être effectué de différentes manières:

Le service d’entretien
Le service d'entretien est chargé de garder les installations et le matériel en bon état de
marche.

Les services de vente

Les principales opérations effectuées par les services commerciaux sont les suivants:
- déterminer les possibilités du marché: déterminer l'étendue des débouchés ;
- déterminer les canaux de distribution qui conviennent le mieux aux produits : vente de porte
à porte, grandes surfaces, commerce électronique,…
- étudier la concurrence, faire l’inventaire des concurrents directs de la firme, déterminer
leurs points faibles, leurs points forts et la partie du marché occupée par chacun de ses
concurrents ;
- organiser la publicité.

Le service après vente

Le service après vente peut comporter des opérations multiples, variables suivant les
entreprises et les produits vendus :
- la livraison à domicile ;
- l’installation et l’essai chez le client ;
- réparation et dépannage ;
- garantie

Les services comptables

La comptabilité a pour mission d'enregistrer les opérations de l'entreprise, de noter toutes les
transformations subies par les capitaux mis à sa disposition, d'en tirer tous les
renseignements utiles pour assurer la bonne marche des affaires, d'en dégager les
résultats,... .
Le service comptabilité est souvent divisé en 2 branches:
- la comptabilité générale qui enregistre au jour le jour toutes les opérations que l'entreprise
effectue avec l'extérieur ; en fin d’exercice elle permettra d’établir les comptes annuels :
bilan, compte de résultats, annexes.
- la comptabilité industrielle aussi appelée comptabilité analytique ou de gestion qui permet
de déterminer précisément le coût de revient de chaque produit fabriqué.

Le service du personnel
Les principales tâches du service du personnel sont les suivantes:
- recrutement du personnel, en fonction de 1a demande ressentie dans l’entreprise ;
- veiller à l'adaptation rapide du personnel: le personnel recruté se trouve plongé dans un
monde nouveau, il convient donc de faciliter son adaptation dans le milieu du travail: visite
de l'entreprise, remise de la brochure d'accueil, présentation au chef de service, aux
collègues,...
- veiller à la formation permanente du personnel: en organisant des cours de recyclage et en
assurant sa participation à des stages ;

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- veiller à la discipline : le règlement du travail doit être porté à la connaissance des
travailleurs, qui sont obligés de le respecter. Le chef du personnel, qui normalement a
collaboré à sa rédaction, doit veiller à l'application de ce règlement du travail.
- veiller à l'application de la législation du travail et de la législation sociale.
- organiser l'aide sociale.

VII. Les organes obligatoires au sein de l’entreprise

L’employeur doit instituer des organes au sein de l’entreprise :
- un conseil d’entreprise ;
- un S.I.P.P. et un C.P.P.T.
- un service médical d’entreprise ;

Le conseil d’entreprise
La loi du 20 septembre 1948 ( modifiée à plusieurs reprises depuis lors ) a institué le conseil
d’entreprise, instrument de collaboration au sein même de l’entreprise, qui sans aller jusqu’à
la cogestion réelle, permet au personnel d’exercer un droit à l’information et à la consultation
en matière économique et un pouvoir de décision et de contrôle en matière sociale.
Obligatoire pour toute entreprise avec ou sans finalité économique occupant habituellement
en moyenne au moins 100 travailleurs (ou occupant encore au moins 50 travailleurs, s’il
existait déjà un conseil d’entreprise auparavant) le conseil d’entreprise est constitué à
l’initiative de l’employeur.
Il comprend d’une part le chef d’entreprise et un ou plusieurs délégués désignés par lui et
d’autre part un certain nombre de délégués du personnel ouvrier et employé (de 3 à 20 selon
le nombre de travailleurs occupés) élus pour une période de 4 ans.

Le conseil d’entreprise se réunit au moins une fois par mois sur convocation de l’employeur
ou à la demande de la moitié au moins des membres de la délégation du personnel.
En matière économique : les délégués peuvent notamment donner leur avis et formuler
toutes suggestions ou objections sur toutes mesures qui pourraient modifier l’organisation du
travail, les conditions de travail et de rendement de l’entreprise.
·En matière sociale : les attributions du conseil d’entreprise sont très nombreuses. Parmi les
principales citons : l’élaboration et la modification du règlement de travail, l’examen des
critères généraux à suivre en cas de licenciement et d’embauchage du personnel, la fixation
des dates des vacances annuelles, la gestion des oeuvres sociales,…

Le SI.P.P. et le C.P.P.T.
Il y a lieu de ne pas confondre « service » de prévention et de protection au travail et «
comité » de prévention et de protection au travail.
Tous les employeurs occupant des travailleurs – quel que soit leur nombre – en vertu d’un
contrat de louage de services, sont tenus d’organiser au moins un « service » interne de
prévention et de protection qui émane directement et exclusivement de la direction de
l’entreprise.
Par contre le comité de prévention et de protection au travail qui doit obligatoirement
compléter le service interne de prévention et de protection dans toute entreprise avec ou
sans finalité économique occupant en moyenne au moins 50 travailleurs ( ou occupant

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encore au moins 25 travailleurs s’il existait un comité auparavant ) est un organe paritaire
représentatif à la fois de la direction et du personnel de l’entreprise.
Celui-ci est constitué à l’initiative de l’employeur qui désigne ses délégués et en assume la
présidence qu’il peut toutefois confier à quelqu’un réellement investi des pouvoirs
nécessaires.
Quant aux délégués de l’ensemble du personnel ( variable suivant l’effectif ) ils sont élus
pour une période de 4 ans.

Le comité de prévention et de protection au travail se réunit au siège de l’entreprise au

moins une fois par mois ainsi que lorsqu’un tiers au moins de la délégation du personnel au
comité en fait la demande. De plus, en dehors des réunions une délégation du comité peut
être appelée à effectuer certaines missions.
Le comité de prévention et de protection au travail est exclusivement un organe consultatif. Il
n’a donc pas de pouvoir de décision. Cette mission consultative se double cependant d’un
pouvoir de promotion et de contrôle visant à l’amélioration des conditions de travail dans
l’entreprise.

Quant aux attributions elles peuvent être subdivisées comme suit.

· Mission consultative générale tant en matière de politique de prévention des accidents du
travail et des maladies professionnelles qu’en ce qui concerne le plan annuel d’action.
· Droit d’avis préalable sur des points particuliers comme par exemple : sur le choix, l’achat,
l’entretien et l’utilisation des moyens de protection individuelle ou collective ; sur toute
mesure envisagée pour adapter les techniques et les conditions de travail à l’homme et pour
prévenir la fatigue professionnelle, sur l’instauration d’un service médical, pharmaceutique et
hospitalier ou sur l’affiliation ou le changement d’affiliation…
· Mission de promotion et de contrôle comme par exemple : procéder à une enquête en cas
d’urgence et dans chaque cas d’accident, d’incident technique ou d’intoxication grave,
stimuler et surveiller les activités du service de prévention et de protection, rechercher à
améliorer les moyens d’embellissement des lieux de travail et leurs abords.

Le service médical d’entreprise

Si l’employeur occupe habituellement en moyenne 50 travailleurs au moins, il peut soit créer
un service médical d’entreprise ( c’est-à-dire propre à une seule entreprise ), soit s’affilier à
un service médical interentreprises ( c’est-à-dire commun à plusieurs entreprises ).
Par contre si l’employeur occupe habituellement en moyenne moins de 50 travailleurs il doit
s’affilier d’office à un service médical interentreprises.

La mission du service médical du travail est :

- de surveiller l’état de santé des travailleurs ;
- d’éviter l’occupation des travailleurs à des emplois dont ils seraient incapables ;
- de dépister les maladies professionnelles ;
- de surveiller les conditions d’hygiène ; etc.
et, d’autre part, de procéder aux examens médicaux obligatoires :
- un examen médical d’embauche ;
- des examens périodiques ;
- des examens de reprise du travail ; etc.

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VIII. Organigramme et formes de structures au sein de l’entreprise

La structure, c’est-à-dire la manière dont les éléments sont organisés entre eux s’exprime
par un schéma appelé ORGANIGRAMME.
L’organigramme permet de répondre à deux questions :
- Qui fait quoi ? C’est-à-dire quelle est la répartition du travail dans l’entreprise ?
- Qui détient le pouvoir ? C’est-à-dire comment s’exerce l’autorité de l’entreprise ?

La structure hiérarchique ou linéaire

Le principe de cette structure a été proposé par Fayol, ingénieur français de la fin du XIXème
siècle.
Il s’agit d’une organisation pyramidale de type militaire : tous les subordonnés n’ont qu’un
chef.
Avantages :
- la simplicité et la clarté résultant de l’unité de commandement ; l’exécutant ne reçoit d’ordre
que d’une seule personne.
- les responsabilités sont bien définies.
Inconvénients :
- les différentes directions n’ont pas de lien entre elles ;
- la voie hiérarchique est longue ; ce qui peut ralentir l’efficacité de fonctionnement de
l’entreprise et peut aussi déformer certains ordres !

La structure fonctionnelle
Les principes de cette structure ont été proposés par Frédérick Winslow Taylor, ingénieur
américain de la fin du XIXème siècle.
L’idée de base repose sur le fait qu’il faut associer autorité et compétence.
Dans les entreprises modernes, les problèmes de gestion sont nombreux ce qui nécessite
des connaissances diverses. Dans ces conditions l’exécutant recevra des ordres de
plusieurs chefs.
Schématiquement nous pouvons représenter la situation de la manière suivante : voir
schéma en annexe.
Constatations :
Les chefs des différents services et des différents ateliers reçoivent des ordres provenant de
plusieurs personnes.
Ici les contremaîtres des différents ateliers reçoivent des ordres provenant du directeur de la
production concernant l’utilisation des machines et la distribution du travail ; le directeur du
personnel leur transmet des consignes concernant l’embauche, la formation, les obligations
du personnel ; le directeur commercial leur demande de modifier certains produits pour les
adapter à la demande,…

Avantages : cette structure favorise l’utilisation optimale des compétences.

Inconvénients : l’unité de commandement n’est plus respectée ; comme plusieurs personnes
interviennent dans l’organisation des tâches, il peut s’ensuivre des contradictions dans les
prises de décision.

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La structure mixte
Il s’agit de combiner les avantages de la structure hiérarchique et de la structure
fonctionnelle.
On distingue deux catégories de « chefs » :
- les chefs opérationnels : ont le commandement direct sur les subordonnés et ont donc la
responsabilité des actions entreprises ;
- les chefs fonctionnels : répondent au besoin de connaissance spécifique ; ces conseillers
ou spécialistes sont chargés de fournir les informations nécessaires aux décisions prises par
les chefs opérationnels. Ils ne donnent pas d’ordre.

Avantage : elle allie les avantages des deux autres structures : unité de commandement et
optimalisation des compétences.
Inconvénient : le principal est la possibilité de heurts entre opérationnels et fonctionnels.

IX. Politique d’approvisionnement et gestion des stocks

La politique d’achat de l’entreprise

La fonction approvisionnement a longtemps été négligée dans l’organisation de l’entreprise.
Ce n’est que lors de la crise de 1973-1974 que des gestionnaires d’entreprise se sont
aperçus :
- qu’un stock trop important est un manque à gagner ;
- qu’un fournisseur mal choisi peut entraîner des problèmes de trésorerie ;
- qu’un achat en grosses quantités ( pour bénéficier d’un P.R.A.U. plus faible ) d’un produit
technologiquement dépassé est un très mauvais investissement.
Désormais la fonction approvisionnement est mieux considérée dans l’organisation de
l’entreprise.

Comment définir la fonction approvisionnement ?

L’approvisionnement consiste à gérer des biens et des services dont l’entreprise a besoin
pour assurer la continuité de son fonctionnement.
Cette fonction doit également tenir compte des éléments suivants :
- apparition et disparition des fournisseurs ;
- évolution technologique des produits achetés ;
- modification des conditions de paiement offertes par le fournisseur ;
- évolution du cours des matières premières ;
- modification du rythme de la consommation ( des mat. premières, mat. consommables …).

Selon que l’on se trouve en présence d’un simple commerce, d’une grande entreprise
commerciale ou d’une entreprise industrielle, les besoins ne seront pas tous les mêmes.
Dans une entreprise industrielle ( ou un atelier ) les achats portent sur :
- des matières premières ;
- des matières consommables ;
- de l’outillage ;
- des équipements ( machines, matériel roulant, constructions ) ;
- des fournitures de bureau.

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Le choix des fournisseurs
Choisir plusieurs fournisseurs, c’est opter pour une plus grande sécurité dans les livraisons
(on pourra compenser un retard de livraison d’un fournisseur par une commande
supplémentaire adressée à un autre fournisseur). Mais dans ce cas on alourdit le processus
de commande et on diminue la rentabilité.
Opter pour un seul fournisseur, c’est privilégier l’objectif de rentabilité (réduction pour
commandes en grandes quantités, réductions de prix accordées aux clients fidèles) mais
c’est aussi accepter une situation de dépendance qui risque d’être dangereuse à terme car
on ne prend plus la peine de consulter d’autres fournisseurs ; on ne connaît plus leurs tarifs.
On risque de ne pas être immédiatement au courant des progrès techniques réalisés en ce
qui concerne les matières premières achetées.

Les caractéristiques désirées du produit

Pour les produits fabriqués et/ou vendus par l’entreprise les besoins peuvent s’exprimer en
divers termes :
a. obtenir les articles les moins chers pour une qualité minimum requise.
Le prix payé dépendra naturellement des caractéristiques de l’article, mais aussi de la qualité
achetée, des achats en volume plus ou moins important, du pouvoir de négociation de
l’entreprise : face à un fournisseur occupant une position de il sera difficile de discuter ses
propositions ; si au contraire le fournisseur est nouveau sur le marché, on pourra plus
facilement négocier

b. obtenir les articles de meilleure qualité : le prix importe peu. L’objectif est de produire soi-
même des articles d’excellente qualité en utilisant uniquement les meilleurs composants.
Cette stratégie d’approvisionnement sera reprise en argument.

La politique de stocks de l’entreprise

Pourquoi des stocks ?
Les stocks existent aux différents stades du processus de production : stock de matières
premières, de produits en cours de fabrication, de produits finis, d’emballages, d’outillage, de
fournitures, ... Leur fonction essentielle est de ne pas interrompre le processus de fabrication
ou de distribution.
L’entreprise ne constituera un stock que si :
- le délai de fabrication du produit est plus que le délai de livraison exigé par le client
(s’il faut 10 jours pour fabriquer le produit et que le client m’accorde un délai de 15
jours, je peux fabriquer sur commande et donc éviter le stockage) ;
- les frais d’acquisition du produit en petites quantités sont plus élevés

Types de stocks
· stock actif
Il correspond au volume de la commande; son niveau varie selon la consommation, son rôle
est de satisfaire la demande pendant une période (souvent un mois) exemple : j’utilise 500
litres d’huile par mois, le stock actif est de 500 litres

· stock minimum
C’est la quantité nécessaire pour faire face à la demande pendant le délai
d’approvisionnement moyen.

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Exemple : l’entreprise consomme 500 litres d’huile par mois, le délai de livraison du
fournisseur est de une semaine ; l’entreprise doit donc pour pouvoir faire face à la demande
pendant une semaine disposer d’un stock minimum de litres.

· stock de sécurité
C’est la quantité nécessaire pour faire face non seulement à l’incertitude des livraisons ( un
retard est toujours possible) mais aussi aux variations de la demande ( ce mois ci l’entreprise
peut avoir besoin de plus de 500 litres).
Exemple : l’entreprise prévoit 30 litres pour faire face aux imprévus.

· stock maximum
Son volume est atteint quand un complément de commande rendrait le stockage trop
coûteux. (obligation de louer un chapiteau pour entreposer ces marchandises)

· stock d’alerte
C’est le point de commande : c’est le stock minimum + le stock de sécurité.

La rotation des stocks

Pour une entreprise de distribution, la rotation des stocks se calcule comme suit :
Stock moyen = ( stock initial + stock final* ) : 2
stock final = stock initial + achats - ventes (de la période)
Prix de revient des articles vendus = achats de la période + stock initial - stock final de la
période

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