Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Six Sigma FR
Six Sigma FR
CFPIM
Docteur HDR en Sciences de l’Ingénieur
Agrégé en Génie Mécanique
Ancien élève de l’ENS de Cachan
Professeur à l’IUT d’Annecy (OGP)
Six Sigma
Comment l’appliquer
Six Sigma,
un outil de la performance
1. Six Sigma ?
1
Six Sigma
2 © Éditions d’Organisation
Six Sigma, un outil de la performance
Insatisfaction Insatisfaction
1. Par exemple, la version Six Sigma de Mikel HARRY en 1997 – The Vision of Six Sigma – com-
portait quatre étapes. Le même auteur étend ces quatre étapes en huit dans Six Sigma The
Breakthrough Management Strategy publié en 2000.
© Éditions d’Organisation 3
Six Sigma
Le premier point que l’on doit avoir à l’esprit dans une démarche Six
Sigma est la satisfaction du client. Un projet Six Sigma doit apporter
une amélioration significative au client. Pour cela, on doit s’intéresser
à ce que souhaite réellement le client, non pas à ce qu’on pense qu’il
souhaite. Il faut être capable de déterminer les caractéristiques criti-
ques pour la qualité (CTQ, pour Critical To Quality) afin de fixer une
cible et une plage de tolérance.
4 © Éditions d’Organisation
Six Sigma, un outil de la performance
Nombre de non-conformité
Niveau de qualité z
par million d’opportunités
1 697 672
2 308 770
3 66 811
4 6 210
5 233
6 3,4
7 0,019
• de la formalisation de la démarche,
• de la gestion de projets,
© Éditions d’Organisation 5
Six Sigma
Six Sigma n’a pas pour vocation d’être un outil d’amélioration conti-
nue. D’autres approches telles que le Kaizen le font déjà très bien. Six
Sigma doit permettre d’opérer une véritable percée. On peut illustrer
cette différence entre progrès permanent et progrès par percée par le
triste cas des décès sur les routes. Pendant que dans le sud de l’Europe
on se contentait de faire de l’amélioration permanente (amélioration
des véhicules, suppression des points noirs…), le nord de l’Europe uti-
lisait des méthodes qui remettaient en cause la place de l’automobile
dans la société. Le résultat est flagrant avec un nombre de décès deux
fois plus important pour ceux qui se sont limités à faire de l’améliora-
tion continue.
6 © Éditions d’Organisation
Six Sigma, un outil de la performance
© Éditions d’Organisation 7
Six Sigma
Bien que Six Sigma s’inscrive dans une logique d’amélioration par per-
cée, on ne doit pas opposer cette démarche à celle de l’amélioration
continue. On verra notamment que, dans la phase d’analyse, on doit
rechercher à limiter les variabilités du processus en agissant sur une
somme de petites modifications sans coût mais qui – au final – appor-
tent une grande réduction de variabilité.
8 © Éditions d’Organisation
Six Sigma, un outil de la performance
2. Six Sigma
dans un environnement qualité
Dans les différentes évolutions de l’ISO 87, 94, 2000, la façon d’abor-
der la qualité a profondément évolué et la dernière version offre un
point de vue extrêmement favorable au développement de Six Sigma.
En effet, alors que les versions 87 et 94 étaient tournées vers les princi-
paux dysfonctionnements d’une entreprise, la version 2000 est résolu-
ment tournée vers la satisfaction du client au travers d’une
organisation en processus.
En mettant en place une certification ISO 9000 version 2000, une entre-
prise est tenue de se poser les questions suivantes : Que souhaite réel-
lement mon client ? Comment mesure-t-on ce niveau de satisfaction ?
Comment notre organisation en place permet d’atteindre ce niveau de
satisfaction ?
© Éditions d’Organisation 9
Six Sigma
Six Sigma est une méthode capable de résoudre des problèmes ponc-
tuels afin d’améliorer la satisfaction des clients. Son fondement même
est la réduction de la variabilité dans les processus. De ce point de vue,
en forçant les entreprises à décrire leur fonctionnement, les démarches
qualité fondées sur des référentiels ont le même objectif : réduire la
variabilité… dans la méthode. En effet, lorsqu’aucun processus n’est
décrit, il y a fort à parier que la façon de le conduire subira des varia-
tions dans le temps nuisibles à la satisfaction du client.
En aucun cas, nous n’avons trouvé d’opposition entre ces deux appro-
ches qui nous semblent au contraire parfaitement complémentaires. La
réduction de la variabilité passe par la description des processus et par
le fait d’apporter la preuve que les écarts entre la description et les faits
sont faibles. C’est le rôle de l’ISO, c’est aussi le rôle de Six Sigma par
une démarche volontaire et dynamique de progrès.
10 © Éditions d’Organisation
Six Sigma, un outil de la performance
© Éditions d’Organisation 11
Six Sigma
12 © Éditions d’Organisation
Six Sigma, un outil de la performance
© Éditions d’Organisation 13
Six Sigma
Figure 1.4 – Réduction des cycles de production avec Lean Six Sigma
Fréquence
Délai
de production
14 © Éditions d’Organisation
Six Sigma, un outil de la performance
Aujourd’hui, pour continuer à jouer son rôle, l’entreprise doit être sans
cesse en mouvement, s’adapter aux conditions changeantes, améliorer
son niveau de qualité. Elle doit s’attaquer aux problèmes majeurs,
éteindre des incendies, préparer les produits de demain mais avec des
ressources limitées.
Pour tenir ce pari, il faut donc être « Lean » dans l’organisation. Il faut
améliorer la productivité dans la conduite d’actions de progrès.
Comment résoudre rapidement tous ces problèmes qui se posent ?
Comment gérer l’ensemble des projets qui sont conduits dans
l’entreprise ? Comment coordonner tous ces projets afin qu’ils restent
cohérents avec la stratégie de l’entreprise ?
2. HARRY M., SCHROEDER R., Six Sigma – The Breakthrough Management Strategy, Doubleday,
2000.
© Éditions d’Organisation 15