MODULE DE GRH : PILOTER LE CAPITAL HUMAIN

CHAPITRE VII : CLIMAT SOCIAL : OUTILS DE DETECTION,

COMPRENDRE LES MECANISMES
D’AMPLIFICATIONS DES TENSIONS SOCIALES

INTRODUCTON
Le climat social est l’ambiance, l’atmosphère qui règne dans l’entreprise. C’est
un phénomène multiforme, impalpable, et par conséquent difficilement appréciable.
Cela étant, négliger l’état de ce climat mènerait à des dérives telles qu’une
méconnaissance des dégradations, une cristallisation des situations de déséquilibre et
des tensions.
Une entreprise dans laquelle le climat social est tendu, sera rapidement
confrontée à des dysfonctionnements qui en perturberont, parfois de manière grave, les
rouages et qui compromettront son développement.
Il s’avère extrêmement utile de mettre en place des méthodes rationnelles
permettant d’apprécier le climat social et de le décomplexer.
I/ Les caractéristiques fondamentales du climat social

Les caractéristiques fondamentales du climat social constituent des conditions

qui lorsqu’elles sont réunis participent de la performance des salariés. Dans le cas
contraire, cela engendre des dysfonctionnements sociaux. Ces caractéristiques sont :

 La qualité des conditions de travail

 La communication

 Le dialogue social

 L’attention portée au progrès social

 Le respect du principe d’équité dans toute décision relevant de la gestion

des ressources humaines

II/ Les causes de dégradation du climat social

Le climat social est tendu. Cette situation est due à l’accumulation de problèmes.

Les conditions et organisation du travail,

Les restructurations d’entreprises,

Les rythmes de travail excessifs

Les menaces ou suppressions d’emplois

Les rémunérations insuffisantes

Dans ce contexte, faire accepter par les salariés qu’il n’est pas possible de les
augmenter alors que certains responsables, certes minoritaires, donnent l’impression de
s’en mettre plein les poches. Les logiques financières dominent de plus en plus la vie
économique ; elles priment dans les entreprises sur les considérations humaines et
sociales. Se trouvent réunies les conditions d’une situation explosive

Les stéréotypes
Les cadres dirigeants dans leur ensemble sont peu préparés au dialogue social.
Ils connaissent peu ou mal la législation, l’histoire du syndicalisme et le rôle des
partenaires sociaux… Ils ont beaucoup d’idées reçues sur leurs interlocuteurs
syndicaux. Les syndicalistes aussi ont des préjugés sur les patrons.

Le déficit de réflexion stratégique sur les relations sociales

Les comités de direction négligent voire oublient la prospective sociale. La
plupart des entreprises font, de ce point de vue, le service minimum. Elles n’agissent
que sous l’effet de la contrainte – la loi, l’accord de branche - ou du conflit et du rapport
de force…

Confrontés à ces phénomènes, 5 pièges guettent les managers.

1- Ignorer : « s’ils ne disent rien, ce n’est pas grave, cela s’arrangera avec le
temps ».

2- Juger : « s’ils s’absentent, c’est qu’ils sont fainéants ; si la qualité de service

diminue, c’est parce que les collaborateurs n’ont pas de conscience professionnelle ».

3- Compiler les statistiques sans rien faire : » le nombre d’absents augmente, les
délais de livraisons augmentent, le taux de démissions non souhaitées s’accroît… ».

4- Confondre le symptôme et le problème : « nous subissons une baisse des

indicateurs qualité, les collaborateurs n’ont pas compris notre démarche de qualité de
service ».

5- S’affoler : « Que faire devant tant d’incidents ? ».

IV/ Les indicateurs du climat social

Le climat social peut être apprécié à partir de plusieurs indicateurs.

A/ Le turnover (encadré 1)
Généralement un nombre important de départs du personnel traduit un climat social
défavorable. Cependant, dans certains secteurs d'activité, des taux de turnover
importants, peuvent être considérés comme normaux. Par exemple, les grands cabinets
d'audit internationaux, sont habitués à un fort turnover de leurs consultants juniors.
Certaines entreprises jugent qu'il s'agit d'un élément positif. Cela permet de "mettre du
sang neuf" dans l'entreprise…Il n'en reste pas moins que pour beaucoup d'entreprises, le
turnover est un facteur de dysfonctionnements. Il peut s'avérer coûteux (coûts de
remplacement, de formation et d'apprentissage, coûts de non vente, de perte de clientèle,
…), il peut être nuisible à la qualité et au service clientèle. Il existe des cas où la
clientèle est très attachée à la stabilité de ses interlocuteurs.
Encadré 1 : Indicateurs de turnover

B/ L'absentéisme (encadré 2) :
Il est également coûteux et source de dysfonctionnements. Comme le turnover, il génère
ses coûts cachés. Il convient de l'étudier en comparaison dans le temps et dans l'espace
(par rapport à l'ensemble des établissements du groupe, au secteur d'activité, etc.).
Encadré 2 : Indicateurs d'absentéisme

C/ Les indicateurs de conflictualité (encadré 3)

Ils traduisent une dégradation du climat et peuvent être annonciateurs de crises graves.
Encadré 3 : Indicateurs de conflictualité

D/ La mesure de la satisfaction du personnel.

Il s'agit généralement de réaliser une enquête d'opinion annuelle auprès du
personnel sur l'état de leur satisfaction au travail, en général (calcul d'un score global) ou
vis-à-vis d'aspects particuliers (rémunération, formation, …). Chaque entreprise peut
concevoir son propre questionnaire.
L'encadré 4, reprend les questions du Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ).
Encadré 4 : Enquête de satisfaction au travail

Source : Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ)

E/ La mesure de l'implication du personnel :

Cet indicateur peut permettre de mesurer le degré d'implication du personnel,
à travers un score global.
L'encadré 5 reprend le célèbre OCQ (Organizational Commitment Questionnaire),
élaboré par Porter et al. (voir note 13) .
Encadré 5 : Questionnaire d'implication organisationnelle

Source : Organizational Commitment Questionnaire, Porter et al. (1974)

V/ Les méthodes de détection des tensions sociales

Dans les relations sociales, mieux vaut prévenir que guérir. Encore faut-il être informé
de ce qui se dit dans les couloirs... Voici quatre façons de faire remonter l'information.

A/ Écouter les signaux faibles

Il s'agit de la méthode la plus directe. En période de crise ou d'incertitude, il faut être
présent aux côtés de ses salariés. L'idée est d'aller discuter brièvement avec les
collaborateurs des différents services pour évaluer le climat social. Le moindre
comportement anormal a son importance:
- Les collaborateurs essaient-ils de vous éviter?
- Vous parlent-ils avec méfiance?
Ce sont ces petits signes qui doivent être détectés et analysés. De même, il est
intéressant de discuter avec les plus anciens dans l'entreprise. Ils connaissent bien le
chef et sont les plus à même d'avoir une conversation franche avec lui.

B/ S’appuyer sur l’encadrement

Les managers et agents de maîtrise sont en contact direct avec les salariés.
Normalement, ce sont eux qui doivent avertir le chef lorsque le climat social tourne à
l'orage. Cependant, beaucoup d'entre eux ont été promus grâce à leur ancienneté ou à
leurs compétences techniques et ne savent pas toujours encadrer efficacement une
équipe. Ils peuvent donc passer à côté des signaux annonciateurs d'un mécontentement
général. Pour éviter cet écueil, il faut leur rappeler l'importance de leur rôle managérial
et demander de redoubler de vigilance. Enfin, lors des rencontres, il faut les amener à
parler sans détours.

C/ Questionner les délégués du personnel

S’il y a délégués du personnel, il faut être à leur écoute; ils pourront
communiquer des informations précieuses.

D/ Faire un audit social

C'est la méthode la plus certaine, mais aussi la plus longue et la plus coûteuse. Il
s'agit de faire appel à un prestataire en ressources humaines qui s'occupera de créer et de
soumettre un questionnaire aux salariés. L'idée étant de prendre la température sociale
directement à sa source. Cette enquête vous permettra de repérer les «irritants», c'est-à-
dire les problèmes qui sont à l'origine du désengagement des collaborateurs.

VI/ Les outils d'évaluation du climat social

A/ Utilisation d’indicateurs courants (« scoring du climat social »)

 Il est possible de suivre en continu l’évolution du climat social grâce à des
indicateurs objectifs auxquels sont régulièrement associés des points (mécanisme de
« scoring »). Considérons par exemple l’indicateur « motivation » : s’il totalise 0 point,
il y a une absence inquiétante de motivation au sein de l’entreprise et par conséquent
une présence de dysfonctionnements graves. A l’inverse, s’il totalise 5 points, la
motivation est une force de l’entreprise.
En suivant les variations de ces indicateurs dans le temps, on peut ainsi apprécier
l’évolution du climat social.

B/ Les entretiens périodiques conduites auprès du personnel

Ce sont des enquêtes de satisfaction et de motivation du personnel qui
permettent de suivre la tendance globale du climat social. Il existe en effet une
corrélation entre motivation et productivité.
Inconvénient :
Ces enquêtes sont lourdes et coûteuses à mettre en place, et l’expression des
individus sur leur motivation ne reflète pas toujours la tendance globale du personnel…

C/ Les enquêtes d'opinion

L’enquête   d’opinion   interne   permet   de   (mieux)   connaître   les  salariés,   pour
répondre à certaines de leurs attentes mais aussi pour les influencer.

V/ Les moyens de prévention et d’apaisement des tensions sociales

A/ Les moyens de prévention des tensions sociales

L’anticipation des conflits et de l’écho qui pourrait s’en suivre fait partie des priorités de
la DRH.
1/ Le respect de l’éthique

Favoriser des normes comportementales générant la confiance entre les

différents acteurs.
2/ La collaboration avec la DG
Aborder avec les salariés et leurs représentants les points les plus délicats : la sécurité, la
rémunération, l’emploi…
Mettre en place un certain nombre d’outils : études du climat social, enquêtes
d’opinion, observatoires sociaux…

B/ Les moyens d’apaisement des tensions sociales

 Négociation directe entre employeur et syndicats :

Arbitrage
 Intervention gracieuse de l’inspecteur du travail :
conciliation
médiation

Les acteurs de la négociation sont : les organisations syndicales, les

branches professionnelles, les pouvoirs publics, les instances internes (comités
d’entreprise, délégués du personnel, commissions spécialisées…).