Aspects Humains de la Gestion dans

l'Administration Publique Marocaine

Membres du groupe :

• Mme Amina ASLI

• M. Said BALHADJ
• M. Mohamed ETTAJANI
• M. Nourdine JBARA

Introduction

Œuvrer à la modernisation de la gestion publique en général et à la GRH en particulier constitue depuis

près de deux ans la pierre angulaire d'une politique ambitieuse menée par le gouvernement d'alternance.
Cette politique vise la mise à niveau générale de l'Administration marocaine pour qu'elle puisse jouer un
rôle moteur dans la croissance et la prospérité de la nation. Relever un tel défi suppose que les
responsables (sommet stratégique) ont bien comprit que le succès passe avant tout par une réelle
réhabilitation du fonctionnaire marocain.

En effet, le salut de l'organisation de demain réside dans la réhabilitation et la promotion de son capital
humain. Jamais, en effet, la ressource humaine n'a été autant à l'ordre ni autant portée à l'attention des
chercheurs, des politiciens et des managers : c'est par elle que se fera la performance, la créativité et la
qualité. Sans sa mobilisation et sa complicité active, ce sera vite la routine, la bureaucratie et la non
qualité.

Depuis une dizaine d'années, les conditions dans lesquelles les hommes et les femmes travaillent dans
notre Administration publique se trouvent au centre de l'actualité politique et sociale. Les grandes lignes
du programme de gouvernement d'alternance montrent que l'amélioration de la qualité de la vie au
travail, et par conséquent la qualité de service aux usagers, est quasiment devenu un enjeu politique et
même stratégique. Dans cette perspective, les ressources humaines sont considérées comme un facteur
de développement global de l'Administration publique marocaine.

Il est entendu que toute organisation progresse grâce à son capital humain. Mais seule une organisation
éminemment bien gérée traite l'intelligence et le potentiel humain comme ressources à développer
activement et consciemment.

En effet, pour tendre vers une Administration Publique Moderne, Les responsables du projet de
modernisation de l'Administration publique marocaine se trouvent donc devant le défi de mobiliser
chaque jour les femmes et les hommes, leur intelligence, leur cœur, leur esprit critique, leur goût du jeu,
du rêve, leur talent de création, de communication, d'observation, bref leur richesse et leur diversité.

L'organisation administrative du travail a donc vécu. Le management technocratique et sans âme qui
l'accompagnait doit être rapidement abandonné. Ce qui implique l'abandon de la conception selon
laquelle, il y a d'un côté des chefs qui savent, qui décident et qui commandent et de l'autre côté des
exécutants qui n'ont qu'à faire, en silence, ce qu'on leur demande.

Ce travail sur les aspects humains de la gestion a pour objectif de capitaliser les connaissances acquises
pendant la troisième session de ce cycle de formation des formateurs en GRH et de chercher à apporter
un éclairage sur la réalité de la gestion des personnes dans notre Administration publique.

METHODOLOGIE

Pour mener à bien ce travail, nous avons réalisé une recherche bibliographique pour voir ce qui a été
écrit sur le sujet dans l'administration publique, et ce auprès d'un certain nombre d'institutions :

A Rabat : Faculté de Droit, l'Ecole Nationale d'Administration, l'Institut National d'Administration

Sanitaire

A Casablanca : Faculté de Droit, Bibliothèque Saoudienne.

Malheureusement cette recherche n'a pas donné le fruit attendu, dans la mesure où nous n'avons rien
trouvé sur les cinq axes que nous nous sommes proposés de rechercher, à savoir le leadership, la
communication, la motivation, la gestion des conflits et la négociation, et enfin la dynamique de groupe
et le travail d'équipe.

N'ayant aucun élément pour poser un diagnostic concernant les aspects humains dans l'organisation
administrative publique marocaine, le groupe a jugé utile de mener une recherche exploratoire dans
l'administration. C'est dans ce sens qu'un questionnaire a été élaboré couvrant les 5 axes précités (voir
annexe). Ce questionnaire a été utilisé plus comme un guide d'entretien.

Nous avons adopté la démarche suivante :

1. Mener des entrevues avec certains responsables centraux et régionaux sur les cinq axes de ce
module
2. Faire une analyse critique à la lumière des données recueillies ;
3. Dégager les avenues de changement pour les cinq axes ;
4. Identifier les besoins de formation ;
5. Arrêter des pistes d'exploration pour le stage.

Ce travail doit être accomplit en adoptant le portrait en 2 axes :

o La région ;
o Le niveau central (les ministères).

Diagnostic AU NIVEAU REGIONAL

1 - La communication

Les résultats des entrevues révèlent l'existence d'un fonctionnement bureaucratique et mécanique des
Administrations régionales dans la mesure ou seules les variables technico-économiques priment dans le
processus de prise de décision. Ce constat est significatif dans la mesure ou le mal dont soufre
l'Administration publique marocaine est d'ordre humain, culturel et comportemental.

En somme les dysfonctionnements repérés se résument comme suit :

• Prédominance de la communication institutionnelle au détriment de la communication

interpersonnelle ;
• Dans la plus part des cas le profil des personnes qui pilotent les Administrations ne se base pas sur
un savoir être en communication interpersonnelle ;
• L'Administration publique est une organisation pyramidale où la communication interne prend le sens
de l'information ;
• Prédominance de l'information opérationnelle au détriment de l'information intégrative et d'ambiance
nécessaire à la motivation et à l'implication des fonctionnaires (information informelle) ;
• L'Administration publique se trouve emprisonnée dans un cadre de fonctionnement rigide et
traditionnel où la communication interne est réduite à la transmission d'informations descendantes
sous forme écrite (notes de services, directives…) en empruntant la voie hiérarchique ;
• Les responsables de l'Administration oublient trop souvent qu'ils doivent sans arrêt porter le fardeau
de la bonne communication. Ils sont en effet, responsables de la mauvaise circulation de
l'information ce qui permet l'apparition de conflits et de dysfonctionnement au niveau opérationnel ;
• La mauvaise circulation de l'information dans certaines Administrations est en partie due au manque
de temps accordé par la hiérarchie à la transmission adaptée de l'information, car une très grande
quantité d'information qui arrive aux exécutants ne correspond pas à ce qu'ils attendent. Ce type de
fonctionnement, au lieu de mobiliser les employés, génère démotivation et faible implication et
intégration des subordonnés ;Nous constatons l'absence d'une réelle volonté de transparence chez
les responsables de l'Administration publique. En présence d'un tel état d'esprit, nous nous
demandons comment les responsables marocains peuvent demander aux employés de l'Etat de
 s'impliquer plus dans le processus de changement, de faire plus d'efforts s'ils ne communiquent pas,
ne dialoguent pas, ne facilitent pas le contact, bref s'ils manquent de capacités relationnelles.

2 - LA MOTIVATION ET LA MOBILISATION DES RH

Parler motivation et mobilisation dans une organisation rigide et pyramidale restera un simple exercice
intellectuel si le gouvernement n'inscrit pas ses efforts de modernisation de l'Administration dans une
approche globale du changement organisationnel :

• La motivation et la mobilisation restent les parents pauvres de la GRH dans l'Administration publique
marocaine ;
• Les responsables interviewés, soulignent l'état de démotivation des employés qui règne au sein de
leurs Administrations régionales ;
• Existence des grandes disparités au niveau du traitement salarial ;
• Absence d'un système d'incitation et de stimulation à caractère monétaire ;
• En dehors d'un système de notation archaïque, les responsables services extérieurs déplorent le
manque d'autonomie et de marge de main œuvre dans le traitement opérationnel des questions
relatives à la motivation et à la mobilisation de leurs fonctionnaires ;
• Absence d'un système d'incitation à caractère organisationnel et culturel ;
• Absence d'un système de reconnaissance équitable et d'un système d'évaluation des performances ;
• Les responsables des services extérieurs soulignent la difficulté dans l'état actuel des choses de
demander aux employés de travailler plus quand on ne peut leur permettre des hausses
substantielles de salaires ;
• Les instruments de finalisation et de contrôle pratiqué par l'Administration publique depuis les
années soixante montrent leur limite dans la mesure où l'Administration est perçue comme un
assemblage rationnel d'ensembles et de sous-ensembles inertes et interchangeables à loisir ;
• Les responsables contactés ont la certitude que les vieux liens hiérarchiques tissés par les
dispositions réglementaires et statutaires ne suffiraient plus à motiver et à mobiliser les énergies des
employés ;
• L'actuel système d'animation et d'activation en vigueur dans l'Administration publique ne permet
plus à cette dernière de renouveler son image auprès de ses propres employés et de ses usagers
traditionnels ;
• Selon les responsables contactés, une organisation qui ne gère pas, qui ne valorise pas et qui ne
mobilise pas son capital humain rencontrera certainement des difficultés pour faire passer les
changements radicaux ;

3 - LE LEADERSHIP

Parler de leadership dans une organisation publique où le mot d'ordre est « Administrer » est inadéquat :

• Les responsables contactés admettent que, dans une bureaucratie où tout le monde est soumit à
l'ordre impersonnel des lois, des règlements et des normes, il y a très peu de possibilité de voir
apparaître des leaders capables de mobiliser des masses au tour des projets ambitieux ;
• La culture de crainte, de soumission et d'obéissance qui règne au sein de l'Administration publique
marocaine reste un champ non fertile pour cultiver la confiance, l'éthique, l'autonomie et l'esprit
d'entrepreneurship qui sont indispensables à l'émergence des leaders ;
• Les responsables contactés admettent également que lorsque les comportements des employés de
l'Administration publique se trouvent gouvernés par une culture branchée essentiellement sur le
passé et le présent et que les actions du changement menées par le gouvernement demeurent
inefficaces nous sommes donc devant le paradigme du statu quo ;
• Sans structure flexible et décentralisée, sans communication interne fluide, sans politique de
motivation et de mobilisation, le leadership demeure impossible ;
4 - LA GESTION DES EQUIPES DE TRAVAIL

Sur cet aspect, les responsables contactés soulignent l'importance cruciale du management des équipes
dans la réussite de tout processus d'adaptation et de modernisation d'une organisation. Cependant,
l'observation apparaître des dysfonctionnements majeurs :

• La majorité des réunions du travail se termine par des échecs dans la mesure où les participants ne
jouissent pas d'un sentiment suffisant de sécurité ni d'une qualité de dialogue satisfaisante ;
• Les responsables de l'administration soulignent que le travail d'équipe exige des préalables comme la
communication interne, la confiance, le sens, l'autonomie et des projets ambitieux ;
• Les supérieurs ont souvent tendance à confondre le travail d'équipe et le travail de groupe ;
• Les responsables d'équipe de travail arrivent difficilement à obtenir des membres une adhésion aux
objectifs et aux buts dans la mesure où ils utilisent leur pouvoir hiérarchique et statutaire pour faire
passer leurs projets.

Réunions et structure de l'organisation

Le système des réunions en usage dans une organisation est profondément lié à sa structure(voir
tableau annexe I)

Absence d'une démarche concertée

Nos responsables passent la plus part de leur temps en réunion. Cependant, ils arrivent difficilement à
mieux travailler ensemble.

5 - LA GESTION DES CONFLITS ET LA NEGOCIATION

• Les responsables contactés admettent l'existence des conflits dans leurs administrations à partir de
moment ou la dimension humaine entre en jeu ;
• Dans notre administration publique, la présence des conflits porte dans leur ensemble deux
caractères négatifs :

- Les conflits sont malsains, ils sont synonymes d'irrationalité et qu'il faut éviter ou réprimer ;

- Les conflits sont considérés comme inévitables.

• Dés qu'on admet l'existence des êtres humains au sein d'une organisation, les phénomènes liés aux
conflits font leur apparition ;
• Les responsables de l'administration assimilent les conflits à des maladies dans la mesure où ils ont
peur que ceux-ci engendrent des problèmes comme :

- Une baisse de productivité ;

- Une déréglementation des réseaux d'information et de communication ;

- Une réduction de la concentration des employés dans l'exécution de leurs tâches ;

- Une augmentation du stress, de la frustration et de l'anxiété ;

- Une baisse du sentiment de confiance.

• Les sources de conflit dans nos organisations publiques peuvent être regroupées en cinq catégories :
- Structure organisationnelle rigide et pyramidale ;
o Des conflits de pouvoir
 o Des conflits de rôles

- La répartition des ressources limitées ou rares ;

- Les conditions de travail :

o Absence de motivation due à une divergence de buts ;

o Désintéressement des buts communs ;
o Une hygiène malsaine ;
o La précarité de l'emploi ;
o Dévalorisation des tâches.

- Le système de récompenses défaillant :

o Les conditions de rémunération ;

o Les possibilités de promotion ;
o La présence de primes.

- Un système relationnel personnel défaillant

o Engendre des conflits interpersonnels ;

o Engendre des conflits de valeurs ;
• Les supérieurs et les responsables des organisations publiques éprouvent de la difficulté pour
identifier, gérer et contrôler les conflits ;
• Les acteurs de l'administration publique éprouvent de l'impuissance devant le phénomène de conflit
dans la mesure où ils ne sont pas suffisamment armés en compétences ni dans le domaine
psychosociologique, ni dans le domaine de la communication ni dans le domaine de la négociation ;
• Dans la plus part des cas le profil du poste des responsables des services extérieurs ne prévoit pas
de responsabilités ni en gestion des conflits ni en négociation ;
• Certains responsables sont réticents à accepter des responsabilités en gestion des conflits.
Cependant, ils souhaiteraient plus de pouvoir pour contenir, réprimer ou éviter les conflits générés à
leur niveau ;
• Dans une organisation où le conflit et perçu comme phénomène irrationnel et une maladie malsaine,
les responsables et supérieurs impliqués au lieu d'entrer en négociation avec les parties en conflit et
tenter de résoudre les différences à leur niveau, ils préfèrent impliquer le niveau hiérarchique
supérieur et faire remonter le conflit jusqu'au sommet ;
• A la question est-ce que votre département ou service A développ2 une veille des conflits ? Les
responsables répondent par la négation dans la mesure où il y a aucune étude ni analyse faites sur
les indicateurs de crise préalables au déclenchement des hostilités et des conflits.

Diagnostic AU NIVEAU CENTRAL

1 - Sites et population ciblée

Nous avons mené des entretiens au niveau de 10 ministères :

- Finances - Santé

- Emplois et Affaires Sociales - Transport et Marine Marchande

- Artisanat - Agriculture et Pêche Maritime

- Fonction Publique et Réforme Administrative - Education

- Habitat - Intérieur

La population interviewée est essentiellement constituée de chefs de services et de chefs de divisions de

l'Administration centrale.

2 - Limites de l'étude

• Absence d'agents opérationnels parmi les répondants (nous avions crainte que les agents
opérationnels ne comprennent pas les concepts objet de la recherche, et ils répondraient à côté ou il
faudrait beaucoup de temps d'explication de la part de l'administrateur du questionnaire)
• Faible pourcentage des répondants (15 des 30 prévus)
• Certaines questions nécessitaient des clarifications (nous avons corrigé ce biais en restant à côté des
répondants lors du remplissage du questionnaire pour répondre à leurs interrogations)
• Les queont été perçues comme trop fermées ne laissant pas de place à l'expression exhaustive des
avis des répondants. Certains même ont conseillé à ce que l'interviewer prennent des notes
supplémentaires.

3 - Les résultats

Nous présenterons les résultats des entrevues en rapportant les déclarations de la majorité des
répondants au sujet de chaque item sur un exemplaire du questionnaire administré:

VOLET Communication

I- Communication interne :

1. D'une façon générale, estimez-vous que l'information au sein de votre administration/unité

ad/département…est :

Très satisfaisant Satisfaisante Peu satisfaisante insatisfaisante

1 2 3 4

2. A votre avis, au cours des derniers mois, cette information :

S'est améliorée N'a pas changé S'est détériorée

1 2 3

3. Néanmoins un certain nombre de répondants ont affirmé qu'il y a amélioration

4. Parmi les sujets suivants veuillez encercler les sujets qui vous intéressent le plus (pour lesquels
vous voudriez être bien informés ):

Les missions de votre administration 1

Les possibilités d'évolution 2

La politique sociale 3

Les objectifs de votre unité administrative 4

Les procédures de travail 5

Les réalisations de votre administration 6

5. Quels sont les moyens et/ou supports de communication utilisés par votre administration ?

Notes de service Rapports Affichage Réunions

 Brochures internes Revue Rencontre
Autres (à préciser)

6. En ce qui concerne votre travail, estimez-vous…

Oui, tout Plutôt Plutôt non Non, pas de

à fait oui tout

Disposer des informations nécessaire pour accomplir 1 2 3 4

votre travail

Etre suffisamment informé sur vos objectifs de 1 2 3 4

travail

Etre suffisamment informé sur vos résultats 1 2 3 4

Etre suffisamment informé sur le rôle des autres 1 2 3 4

divisions ou services

Souvent, on a l'impression qu'il y a une rétention 1 2 3 4

d'information

7. Pour chacun des sujets suivants, pouvez-vous nous dire si vous êtes…

Très bien Bien Plutôt mal Pas de tout

informé informé informé informé

Les missions de votre administration 1 2 3 4

Les services offerts 1 2 3 4

Les missions de votre unité 1 2 3 4

administrative

Les procédures de travail 1 2 3 4

Les possibilités d'évolution 1 2 3 4

La politique sociale 1 2 3 4

Les réalisations de votre administration 1 2 3 4

8. Avez-vous des échanges avec…

Souvent De temps en Rarement Jamais

temps

Votre supérieur hiérarchique immédiat 1 2 3 4

Les personnes de votre unité 1 2 3 4

La direction de votre unité 1 2 3 4

Des personnes d'autres unités 1 2 3 4

La direction générale 1 2 3 4

9. Estimez-vous que la fréquence de ces échanges est :

Très suffisante Suffisante Peu suffisante Insuffisante

Votre supérieur hiérarchique 1 2 3 4

immédiat

Les personnes de votre unité 1 2 3 4

La direction de votre unité 1 2 3 4

 Des personnes d'autres unités 1 2 3 4

La direction générale 1 2 3 4

10. Voici une liste d'affirmation, pouvez-vous nous dire si vous êtes d'accord avec elles :

Tout à fait Plutôt Plutôt pas Pas de tout

d'accord d'accord d'accord d'accord

Je peux facilement faire remonter 1 2 3 4

l'information

On a parfois peur des conséquences 1 2 3 4

des inf. qu'on fait remonter

On est découragé de transmettre des 1 2 3 4

informations parce qu'elles ne servent
à rien

On ne sait pas à qui s'adresser pour 1 2 3 4

obtenir certaines informations

On ne reçoit pas toujours des 1 2 3 4

réponses aux questions que l'on se
pose

Il y a dans notre administration un 1 2 3 4

réel effort pour améliorer la
communication

La seule façon d'être bien informé, 1 2 3 4

c'est d'avoir un réseau d'information
personnel

L'encadrement retransmet 1 2 3 4
l'information qu'il reçoit

L'encadrement est lui même mal 1 2 3 4

informé

11. A votre avis, quels sont les obstacles auxquels se heurte la communication interne dans votre
administration :

1 les bruits de couloirs

2 Non-implication des acteurs
3 Non-précision des rôles
4 Démotivation du personnel
5 Manque de considération et d'écoute

12. Autres (à préciser)

11. Quelles sont vos suggestions en vue de l'amélioration de la communication interne ?

- Plus de transparence diminuera l'impact de la rumeur

- Définition des postes……………………………………………………….

II- Communication externe :

1. Dans votre administration, existe-t-il une politique de communication externe ?

Oui Non (arrêter)

Elle commence dans certains ministères.

 2. Quels sont les objectifs poursuivis ? (éventuellement proposer des choix)

informer les partenaires (politiques, sociaux principalement)

3. Quels sont les supports utilisés ?… Brochures, programmes radio-télévisés

………………………… (éventuellement proposer des choix)

4. Est-ce qu'il y a eu une évaluation de cette politique ?

Oui Non

5. Si oui, quels en sont les résultats ?

Motivation

1. Politique de motivation dans la fonction publique

1 - Dans votre administration, existe-t-il une politique de motivation du personnel ?

Oui Non

2 - Cette politiqu e de motivation est-elle :

Formelle Informelle

Il existe certains éléments de motivation dans les mécanismes formels de rémunération. Mais
leur utilisation inadéquate, leur ignorance de la part des fonctionnaires font que l'on peut dire
qu'il n'y a pas de politique explicité et adéquate en matière de motivation du personnel de
l'état

3 - Quels sont les systèmes de motivation mis en place par votre administration ?

1 Promotion
2 Avantages sociaux
3 Primes
Participation à la
4
gestion
5 Responsabilisation
Reconnaissance du
6
mérite
Crainte de perdre
7
son emploi
Communication
8
interne

9 Autres (à préciser)

La crainte de perdre son emplois est absente étant donné que dans l'administration publique il
y a la sécurité d'emplois « à vie », la reconnaissance du mérite et la participation à la gestion
ne font pas partie de la culture, il reste la responsabilisation. Cette dernière existe, mais elle
est démotivante car soit elle n'est pas liée à un degré d'autorité pour l'exercice de cette
responsabilité, soit :

4 - Dans votre entreprise, on motive le personnel pour :

1 Améliorer les performances

2 Améliorer le climat social

3 Améliorer l'image de marque de l'administration

4 Satisfaire les attentes du personnel

5 Autre ( à préciser)

Les répondants ont signalé dans leur majorité que la «politique » de motivation qui est sous-
entendue dans la politique de rémunération et dans les pratiques courantes de
l'administration est sensée théoriquement répondre aux différents éléments précités. Mais
dans la réalité, ceci n'est pas explicite, et n'est pas perçu en tant que tel par les
fonctionnaires.

5 - Avez-vous procéder à l'évaluation de votre politique de motivation ?

Oui Non

6 - Si oui, quels en sont les résultats ?………………/……………….

2. Perception des employés de la politique de motivation

1 - Parmi les facteurs ci-dessous, quels sont ceux qui sont susceptibles de vous inciter à fournir
davantage d'efforts dans votre travail ?

1 Promotion XXX 2 Avantages sociaux

3 Primes XXX 4 Participation à la gestion XXX

5 Responsabilisation XXX 6 Reconnaissance du mérite XXX

7 Crainte de perdre son emploi 8 Communication interne

9 Autres (à préciser)

2 - Votre administration adopte-t-elle une politique de motivation du personnel ?

Oui Non

Plusieurs répondants ont trouvé cette question difficile. Ils ont dit que si d'un côté le
législateur a introduit dans la politique de rémunération un ensemble de mécanismes
(indemnités de différentes sortes) pour récompenser le fonctionnaire, il n'en demeure pas
moins que ce dernier n'en est pas conscient, en est mal informé et en bout de compte ces
mécanismes n'atteignent pas le but fixé. Peut-on dire dans ce cas que nous avons une
politique de motivation dans l'administration publique ?

3 - Etes-vous bien informé sur cette politique ?

Oui Non

L'information existe, mais elle n'est accessible que pour l'expert ( car elle n'est pas explicite
comme telle dans un document formel)

4 - Que pensez-vous de cette politique de motivation ?

Insatisfaisante Plutôt insatisfaisante Plutôt satisfaisante Très satisfaisante

5 - Que suggérez-vous pour améliorer la motidans votre administration ?

* Mise en place d'une stratégie globale de motivation

* Identifier des facteurs de motivations qui ne demandent pas nécessairement une
augmentation de la masse salariale

* Accompagner le processus de motivation d'un dispositif réglementaire et statutaire.

LEADERSHIP :

1. Les processus de leadership :

• Jusqu'à quel point les supérieurs ont-ils confiance dans les subordonnés ?

Aucune confiance Peu de confiance Plutôt confiance Confiance absolue

• Jusqu'à quel point les supérieurs se comportent-ils d'une manière qui rende les subordonnés libres
de discuter de sujets importants à propos de leur travail ?

Pas de discussion Peu de discussion Plutôt discussion Discussion complète

• Jusqu'à quel point les supérieurs essaient-ils d'obtenir des idées et des opinions de leurs
subordonnés et de faire appel à eux de façon constructive ?

Jamais rarement Parfois Souvent Toujours

Les répondants qui ont dit « rarement » ont précisé que les chefs sollicitent rarement leurs
subordonnés dans le cadre de la gestion participative, afin d'utiliser leurs compétences. Ceux
qui ont dit souvent précisent que les chefs sollicitent leurs subordonnés mais principalement
pour exécution de tâches administratives précises. On ne leur demande pas de réfléchir, mais
simplement d'exécuter le travail commandé par le chef.

2. Leadership et processus de décision :

• A quel niveau les décisions sont-elles prises formellement ? (variation allant d'une centralisation au
sommet jusqu'à une décentralisation reliée à une grande délégation de l'autorité et du pouvoir de
décider).

Central Plutôt central Plutôt décentral./rég

On parle beaucoup de décentralisation, de déconcentration, mais dans la réalité quotidienne,

la gestion dans l'administration , à quelque niveau que ce soit, reste dominée par une forte
centralisation des décisions. La culture hiérarchique persiste dans nos organisations et dans
l'esprit de nos responsables.

• Jusqu'à quel point les décideurs sont-ils préoccupés par les problèmes des échelons inférieurs ?

Non préoccupés Plutôt non préoccupés Plutôt préoccupés Entièrem. préoccupés

Le responsable s'intéresse essentiellement à la réalisation des tâches que sa hiérarchie exige

de lui.

• Jusqu'à quel point fait-on appel aux connaissances techniques et professionnelles dans la prise de
décision ?
 Jamais rarement Parfois Souvent Toujours

Comme dit plus haut, le responsable fait appel à son subordonné pour la réalisation des
tâches entre autres techniques.

• Jusqu'à quel point les subordonnés s'engagent-ils dans les décisions reliées à leur travail ?

Pas de participation Peu de participation Plutôt participation Grande participation

Sur ce point il y a eu unanimité. Les répondants trouvent normal que les fonctionnaires ne
soient pas engagés dans les décisions reliées à leur travail, car ils n'y ont pas participé. Ils
considèrent que c'est une corvée. Ils ne font que ce qui est expressément demandé par la
hiérarchie., et les choses pour lesquelles il y aura un contrôle.

3. Leader ou manager :

Quelles sont à votre avis, parmi les items suivants, les caractéristiques des responsables au sein de
l'administration dans laquelle vous travaillez. (Cochez l'item qui vous semble le plus correspondre au
comportement des responsables).

- Inspire ses subalternes 1 - Guide ses subalternes 2

Coordonne les activités par le biais d'une Ne s'intéresse pas aux activités pour lesquelles il est
- -
vision partagée 3 responsable 4
- Entraîne et appui ses subalternes 5 - Ne communique pas ses connaissances à ses subalternes 6
- A confiance dans ses subalternes 7 - Soupçonne ses subalternes 8
- Accepte ses responsabilités 9 - Evite ses responsabilités 10
- Se préoccupe de ses subalternes 11 - Fait preuve d'indifférence envers ses subalternes 12
- A les commandes bien en main 13 - Adopte une attitude timide dans sa façon d'agir 14
Est capable de prévoir les besoins des
- - Est aveugle aux besoins de son groupe 16
membres de son groupe 15
A confiance en lui-même et sait prendre N'a pas confiance en lui même et prend ses décisions
- -
des risques calculés 17 seulement lorsqu'il possède tous les faits 18
Est bien dans sa peau et travaille en Est anxieux et demande sans cesse l'opinion des autres pour
- -
fonction de ses croyances 19 savoir ce que ses patrons veulent 20
- Est imaginatif et créateur 21 - Suit les procédures et voit à ce que le travail se fasse 22
Effectue le travail au mauvais moment : trop tôt, ou très
- Fait les choses au bon moment 23 -
souvent trop tard 24

Nous constatons que les caractéristiques des responsables sont plus ceux de gestionnaires
que ceux de leaders. Concernant les 2 réponses de la colonne de gauche, les répondants
décrivent la majorité des responsables actuels dans l'administration comme des gens qui
recherchent absolument à avoir les commandes de pouvoir bien en main, ne veulent pas
partager le pouvoir que leur confère leur poste avec leurs collaborateurs.

4. Style de leadership :

- A votre avis, quel est le style de leadership le plus habituellement rencontré dans nos administrations ?
Cochez l'élément correspondant.

A utocratique Paternaliste Démocratique Collégial Laisser - faire

Intérêt porté à la tâche Intérêt

 porté à
l'élément
humain

Les répondants semblent également unanimes ici également pour dire que les responsables
actuellement ont un style de gestion paternaliste. Ils sont portés sur la tâche, et étaient
jusqu'à dernièrement foncièrement autocratiques. Mais 2 éléments les ont fait changer vers le
style paternaliste :

• Le changement de comportement des fonctionnaires. En effet, nous assistons ces dernières années à
des changements de valeurs importants. Le fonctionnaire avait un niveau d'instruction relativement
plus bas, son degré d'obéissance à son chef et aux règlements de l'administration était relativement
élevé. Aujourd'hui le profil éducationnel des employés est meilleur, ce qui fait qu'ils veulent que leur
compétences soit reconnue. Ils posent des questions, n'obéissent plus comme avant aux simples
instructions, et veulent comprendre.
• A ceci s'ajoute que le fonctionnaire actuellement est syndiqué, ce qui le renforce dans ses doléances,
lui permet de discuter parfois d'égal à égal avec le responsable.

TRAVAIL D'EQUIPE

L'objectif des questions sur cet item est de savoir si dans l'administration marocaine, les fonctionnaires
travaillent en équipe ou pas. Pour cela, un certain nombre de caractéristiques des équipes à forte
cohésion est énuméré, et les répondants sont priés de donner leurs degrés d'accord avec ces dernières

Caractéristiques Echelle de mesure

Pas de tout d'accord Plutôt pas Plutôt d'accord Tout à fait

d'accord d'accord

Les membres de l'équipe comprennent et 1 2 3 4

partagent buts, objectifs et mission

Les membres de l'équipe se respectent 1 2 3 4

Chacun éprouve de la satisfaction à être 1 2 3 4

membre de l'équipe

La communication est ouverte, et on 1 2 3 4

encourage tous les membres à prendre part à
la discussion

Il existe dans le groupe une fierté d'équipe 1 2 3 4

Il y a peu de conflit dans l'équipe, et 1 2 3 4

lorsqu'un conflit se produit, on le gère en
utilisant des techniques de résolution
constructives

La coopération entre les membres de l'équipe 1 2 3 4

est encouragée

On pratique couramment la prise de décision 1 2 3 4

et la résolution des problèmes

Les membres du groupe apprennent à 1 2 3 4

travailler ensemble dans un climat détendu

Le groupe reconnaît et loue sans réserve un 1 2 3 4

travail bien fait

Nous constatons que la notion d'équipe est pour ainsi dire absente de l'administration
publique. Il n'y a pas de cohésion entre les fonctionnaires travaillant dans une même unité
administrative. Ce qui regroupe les gens, c'est tout simplement l'espace de travail et les
tâches à accomplir au cas où il y a interdépendance. Si le travail des uns est indépendant du
travail de l'autre l'esprit est à l'individualisme. Chacun ne regarde, en général, que la tâche
que son chef attend de lui, et ne se souci pas des objectifs globaux de l'unité du travail.
GESTION DES REUNIONS

Les réunions constituent un outil de travail fréquent presque quotidien dans l'administration. Leur
réussite ou leur échec traduit les capacités de gestion des responsables, le climat de travail, et
déterminent la performance des prestations et services rendus aux citoyens par le biais de la qualité des
décisions qui en sortent. Comment se déroulent nos réunions ? Pour le savoir les répondants donneront
leurs avis quant aux caractéristiques essentielles des réunions que nous proposons, ainsi qu'en ce qui
concerne les attitudes de ceux qui y participent (encercler le chiffre correspondant à votre réponse. Les
chiffres 2 et 3 reflètent des situations intermédiaires).

Caractéristiques :

Gestion du temps mauvaise 1 2 3 4 Bonne

Digressions Absentes 1 2 3 4 fréquentes

Disposition permet de se voir mauvaise 1 2 3 4 Bonne

Synthèse jamais 1 2 3 4 toujours

Répartition du temps de parole mauvaise 1 2 3 4 Bonne

Pauses Absente 1 2 3 4 Fréquentes

Respect de l'autre Il n'y a 1 2 3 4 Il y a

pas

Nombre de participants Trop peu 1 2 3 4 Trop

Mémoire de groupe mauvaise 1 2 3 4 Bonne

Perturbation par personnes ou Absente 1 2 3 4 Fréquentes

téléphone

Informations au préalable jamais 1 2 3 4 toujours

Caractère dominant de l'animateur jamais 1 2 3 4 toujours

Il ressort de manière claire des affirmations des répondants que la gestion des réunions est
très mauvaise dans l'administration. Toutes la caractéristiques choisies par les répondants
pour qualifier ces réunions font de ces dernières un mauvais outil de communication ou de
production. Ceci de la part aussi bien des responsables (qui gèrent les réunions que de la part
des fonctionnaires qui la subissent. Plusieurs répondants ont parlé de « Réunionite » pour
dire nos pratiques dans les réunions demandent plusieurs corrections. Soit qu'elles sont, dans
certains cas trop fréquentes, trop longues ou bien totalement absente dans d'autres cas.

- Quelles sont les attitudes que vous rencontrez le plus souvent dans les réunions auxquelles vous
assistez ou celles que vous menez ? Utilisez 1 à 4 croix (x) pour en montrer l'importance.

Montrer de la solidarité Opposer un refus passif

Elever le statut des autres Refuser de l'aide
Encourager S'enfermer dans le conformisme
Détendre l'atmosphère Penser tout haut
Ecouter et reformuler Bavarder
Ne pas couper la parole Attendre sans intervenir
Se montrer conciliant Montrer agacement ou indifférence
Acquiescer Dénigrer le statut des autres
Se retirer du débat

D'après les répondants, les cas différents d'un département à l'autre, d'une direction à l'autre,
d'un responsable à l'autre. Mais en général rarement ils ont assisté à des réunions empreintes
des caractéristiques qui se trouvent sur la colonne de gauche. On retrouve, d'après eux,
certains élément comme l'écoute, mais c'est une écoute passive.
Les réunions sont en général mal gérées, mal supportés par les participants, peu productives
et peu communicante.

NEGOCIATION ET RESOLUTION DES CONFLITS

L'objectif des questions suivantes est de connaître la manière dont les gens se comportent en situation
de conflit dans l'administration ? Y a -t- il de la négociation entre eux ou pas ? Si oui comment se
caractérise-t-elle ?

1 - La négociation

Si une caractéristique n'est jamais présente, donner le score 1

Si elle est toujours présente donner le score 4.

Donner le score 2 ou 3 pour exprimer les situations intermédiaires .

(voir tableau suivant)

Caractéristiques Echelle de mesure

1 2 3 4

Connaître l'autre et se faire connaître de l'autre

1 2 3 4
partie

Connaître ses propres options, alternatives,

1 2 3 4
limites

Déterminer ses intérêts réels, ceux de l'autre

1 2 3 4
partie

Proposer à partir de critères objectifs et insister

1 2 3 4
pour que l'autre partie en fasse autant

Etre créatif, flexible, et examiner de

1 2 3 4
nombreuses options

Ecouter, communiquer, et écouter encore 1 2 3 4

Etablir une relation et respecter l'autre partie 1 2 3 4

Séparer les personnes du problème 1 2 3 4

Prêter attention aux intérêts plutôt qu'aux

1 2 3 4
positions

Proposer de nombreuses options offrant un

1 2 3 4
bénéfice mutuel (gagnant – gagnant)

Utiliser des critères d'évaluation objectifs 1 2 3 4

De manière globale les répondants disent qu'il n'y a pas de mécanismes formels de négociation. Les
négociations qui se passent entre fonctionnaires ou entre fonctionnaires et administration ne sont pas
structurées, sont spontanées et marquées plus par la nature des relations interpersonnelles.

2 - Le conflit :

- Les conflits existent-ils dans l'administration ?

Oui Non

- Si oui, est-ce qu'ils sont principalement entre :

Employés – administration XXX

Employé - employé XXX

- L'importance des conflits (en nombre, en intensité) a-t-elle un impact sur la performance des
employés/de l'administration ?

Oui Non

- Quels types de conflits avez-vous dans l'administration ? Décrire brièvement ?

• Problème XXX
• obstacle
• confrontation
• dispute
• différend entre deux ou plusieurs personnes

- Classer par ordre décroissant ( en numérotant de 1 à 12) les causes de conflits que vous avez dans
votre travail :

• ambiguïté / incertitude XXXXX

• complexité
• compétition
• stress XXXX
• changement
• différence de buts / d'intérêts
• interdépendance des tâches XXX
• concurrence pour le partage de ressources limitées
• différence de niveau de pouvoir
• iniquité
• différence de perception
• styles différents / rigidité XX

- Comment les conflits sont-ils résolus ?

• par le jeu de pouvoir XXX

• par la négociation
• par la médiation
• la procédure légale XX

- Existe-il des mécanismes formels de résolution de conflits dans votre administration ? expliquer
brièvement

- Pensez-vous que les responsables connaissent / appliquent les techniques de résolution des conflits ?
argumentez de manière brève
SYNTHESE GLOBALE :

Les résultats des 2 études (régionale et ministérielle) sont relativement similaires. Le diagnostic posé
met en évidence des défaillances de l'Administration Publique sur sa manière de gérer les aspects
humains dans les organisations.

1 - AU SUJET DE LA COMMUNICATION

- Prédominance de la communication institutionnelle sur la communication interpersonnelle

- Les responsables n'ont pas en général de savoir en matière de communication

- La communication prend le sens de l'information opérationnelle son contenu :

opérationnel son sens : du haut vers le bas

Sa qualité : lenteur, distorsion, rumeurs

Insatisfaction générale des fonctionnaires

- Communication non structurée : prédominance des réseaux informels

- Manque de transparence

- Absence d'une politique de communication

- Certains départements commencent à faire de réels efforts dans ce sens : élaboration de stratégies, de
supports, communication externe (brochures, émission

radio…) pour informer les partenaires (politiques, sociaux…) afin d'engager le dialogue et améliorer le
relationnel.

2 - AU SUJET DE LA MOTIVATION

Démotivation des fonctionnaires : un vent d'insatisfaction général domine, résultat

d'unsentiment d'injustice chez les fonctionnaires

• Politique de rémunération présentant plusieurs défaillance (écart trop important entre les
différents niveaux hiérarchiques, le système incitatif (indemnitaire) prévu par le législateur a
complètement perdu son sens et son efficacité…)
• Le système de notation archaïque mis en place par l'administration ne permet plus d'évaluer les
performances, et ce aussi bien au niveau individuel qu'organisationnel
• La désuétude du système réglementaire et statutaire (promotion…) n'est pas lié au rendement
et la performance du fonctionnaire
• Sentiment d'injustice social e : écart trop important entre nantis et pauvres, manque de
transparence, taux imde chômage et d'analphabétisme… ( il y a une prise de conscience de plus en
plus importante ces derniers temps pour cet état de chose, et la mise en œuvre de certaines
solutions est en cours). Le sentiment d'injustice social dicte certains comportements des
fonctionnaires : plusieurs problèmes de l'administration trouvent leurs origines dans la société.

3 - AU SUJET DU LEADERSHIP

• Fonctionnaires, toute catégorie comprise, tenus au respect du règlement, avec perception de marges
de manœuvre très réduites de la part des responsables
• Culture de crainte, de méfiance et d'obéissance (héritage)
• Implication, engagement et loyauté dans l'action administrative faible
• Structure administrative rigide et centralisée (dans la réflexion et la prise de décision)

Tout ceci ne favorise pas l'émergence de leaders dans l'administration publique, et forge plus des
gestionnaires centrés sur la tâche que sur l'élément humain. Le syndicalisme a modifié le comportement
des responsables d'un style autocratique pur à un style de gestion paternaliste.

4 - AU SUJET DU TRAVAIL D'EQUIPE ET DE GESTION DES REUNIONS

• Les réunions constituent le principal outil de circulation de l'information et de la communication.

• Cet outil est très mal utilisé, les 2 études ont montré que la gestion des réunions est très mauvaise
• Le travail des fonctionnaires dans une unité administrative se fait très rarement en équipe. Le
manque de leadership, la particularité de la structure administrative et de son organisation de travail
(objectifs non explicites et non personnalisés), les problèmes de communication font que les
cohésion existe rarement ou est faible. Les gens exécutent des tâches dont la finalité n'est pas
toujours claire. L'individualité est plus présente que le groupe.

5 - AU SUJET DES CONFLITS ET DE LA NEGOCIATION

• Les conflits existent dans l'administration. Ils sont nombreux, entre fonctionnaires entre eux d'une
part et entre ces derniers et l'administration d'autre part. Ceci a un impact sur les relations dans le
travail, et donc sur la productivité.
• Les mécanismes formels de gestion de ces conflits sont absents, insuffisants, ou mal utilisés. La
composante syndicale devient un intervenant majeure, mais ne joue pas encore le rôle régulateur
qui lui revient normalement. L'absence de « convention collective » explicité en est probablement
pour beaucoup.
• Les responsables manqueraient de savoir quant aux techniques de négociation et de gestion des
conflits, ou utiliseraient insuffisamment ce savoir.

AVENUES DE CHANGEMENTS

LA COMMUNICATION

Dans les Administrations publiques non communicantes, les responsables ne remplissent pas leurs
fonctions relationnelles, puisqu'un chef, pour bien diriger et mobiliser ces troupes, doit engendrer un
climat favorable au travail, régler les litiges relationnels, favoriser les échanges et la circulation de
l'information, favoriser l'apparition de consensus sur certains points importants, il doit aussi savoir
donner confiance à ses collaborateurs en leur faciliter l'accès à l'information.

• La sensibilisation des responsables et des fonctionnaires de manière générale quant à l'importance

de la circulation de l'information apporterait beaucoup à l'organisation du travail.
• La formalisation et l'institutionnalisation de la transparence dans toutes les actions de
l'administration créeraient un cadre de référence à la circulation de l'information (règles de partage
de l'information et de sa diffusion).
• La Conception et la standardisation de systèmes d'informations adéquats.
• La communication interne est ce qui donne existence et cohérence à un système. Les interactions,
les régulations, la perception de finalités partagées ne sont possibles qu'à travers une
communication interne fluide et efficace ;
• Sensibiliser les responsables de l'administration publique qu'une bonne communication interne ne se
décrète pas uniquement à travers des lois et des règlements impersonnels, mais à travers l'adoption
et le développement de la notion d'acteur du fonctionnaire;
• Habiliter les personnes qui ont à piloter l'administration publique (système complexe) à assumer la
responsabilité de créer et de maintenir une communication interne efficiente et partagée qui donnera
vie et sens à la collectivité ;
• Réduire les niveaux hiérarchiques et développer une communication interne efficace, constituent des
préalables indispensables pour permettre, aux opérationnels de l'administration de contribuer à la
réussir de l'action collective ;
• Appréhender l'information et la communication interne comme des moyens d'action sur les
représentations mentales des employés pour les intégrer et ceci dans l'objectif de constituer un
contexte culturel commun seul condition pour renforcer et réussir l'action collective ;
• Pour que la communication interne soit efficace et efficiente, Elle doit être conçue dans le cadre d'un
projet d'organisation soutenue par le sommet stratégique et mis en place par les opérationnels.

LA GESTION DES EQUIPES DE TRAVAIL :

Comment peut-on amener les gens à travailler en équipe dans l'administration ?

1. La formation, l'information et la sensibilisation quant à l'intérêt du travail d'équipe aussi

bien pour l'individu que pour l'organisation. Les responsables ont un grand rôle à jouer à ce
sujet. En effet, étant ou devant être les dynamos des fonctionnaires collaborateurs, il faudrait
absolument qu'ils soient sensibles à cela.
2. La transparence, une meilleure circulation de l'information, une meilleure maîtrise des
canaux de communication contribuera à l'amélioration du climat organisationnel, et
encouragera par conséquent la gestion participative et la coopération entre les membres des
équipes de fonctionnaires appartenant à une même unité administrative.
3. Les responsables devraient également faire participer leurs collaborateurs aux
décisions. En effet, l'implication des « subordonnés » dans la prise de décision, ainsi que dans
la gestion (délégation des tâches) valoriserait ne pourrait que les valoriser, leur rendre confiance
en eux même, accroître leur engagement, leur esprit d'initiative. C'est un autre esprit de travail,
une autre culture. Et c'est un changement fondamental de comportement que nous devrions
initier d'une manière ou d'une autre. C'est le déclic qui nous permettrait de sortir du marasme
que vit actuellement l'administration, et d'améliorer l'image de marque actuellement discréditée
de l'administration.
4. Création de mécanismes structurels qui « obligerait » à la gestion participative dans
l'organisation. Il ne faudrait pas laisser cela uniquement à la seule initiative des responsables,
tout en laissant à ces derniers une marge de manœuvre assez large pour qu'ils jouent le rôle de
leader souhaité. : création de structures représentatives de différentes catégories de
fonctionnaire, conseil d'administration avec représentation des citoyens…
5. Une motion spéciale est à retenir en faveur d'une meilleure utilisation des réunionscomme
moyen de communication, de production, de travail d'équipe, de motivation.

LA MOTIVATION

1. Tout ce qui a été dit sur la communication et sur le travail d'équipe contribue à créer un
milieu favorable à la motivation des fonctionnaires.
2. La sensibilisation des responsables (à tous les niveaux) à ce sujet sera aussi un levier
important. Dans ce sens, toute la ligne hiérarchique doit-être sensibilisée ; car un responsable
au niveau périphérique ne donnera d'importance à cela que si sa hiérarchie se comporte avec lui
de la même manière.
3. Instaurer un système adéquat d'évaluation des performances qui permettra de mesurer le
rendement et la productivité de chacun.
4. Et dans un 2ème temps, créer un système de rémunération basé sur la reconnaissance du
mérite , et lier le système de rémunération et d'avantages au rendement de manière étroite.
5. Le système doit définir un cadre réglementaire qui permette l'enrichissement des tâches ,
la possibilité de réorganisation du travail en donnant cette attribution au responsable directe
du fonctionnaire.

LA NEGOCIATION ET LA GESTION DES CONFLITS

1. La négociation doit être vue à 2 niveaux : interpersonnel et institutionnel

2. Pour le niveau individuel , les responsables d'abord, les partenairessociaux ensuite, et les
fonctionnaires de manière général doivent être sensibilisé, formés aux techniques de
négociation et de gestion des conflits.
3. Pour le niveau institutionnel : dynamiser les mécanismes de négociation existant (les
commissions administratives paritaires peuvent être une plate forme valable pour amorcer un
dialogue plus structuré et plus bénéfique aussi bien pour le fonctionnaire que pour
 l'administration). Etant donné que la composante syndicale prend de plus en plus d'importance
dans l'administration, et commence à avoir une influence certaine sur les décisions prises même
à un niveau supérieur de l'appareil de l'Etat, il serait utile de clarifier les rôles de tous les
intervenants. Et ce, en mettant en place d'autres mécanismes de régulation (l'exemple des
conventions collectives) pour formaliser et baliser le dialogue.
4. Les mécanismes structurels dont on a parlé au chapitre du travail d'équipe contribueront
également à l'amélioration de la négociation et à la gestion des conflits puisqu'ils vont créer une
place d'échange et de dialogue.
5. Pour développer chez les responsables de l'administration des compétences et des habilités en
gestion des conflits et en négociation il faut au préalable :

- Aménager la structure organisationnelle pour la rendre souple et flexible et irriguée en

communication interne ;
- Redéfinir les rôles, clarifier les tâches, et les responsabilités

6. Développer et renforcer la politique de déconcentration au niveau national et régional :

Abandonner la logique d'obéissance aux normes, aux lois et aux règlements pour pouvoir doter
les responsables d'une marge de main œuvre suffisante pour gérer les conflits apparents et
latents détectés à leurs niveaux ;
7. Former les responsables de l'administration aux nouvelles techniques du management, de
communication, de motivation et de gestion des conflits ;
8. Comme toute organisation humaine l'administration publique est un lieu de conflits et
d'affrontements. Les oppositions sont l'une des expressions de la diversité et à ce titre peuvent
être aussi bien source de destruction que source d'enrichissement ;
9. Selon la pensée complexe, la conjonction de l'ordre et de désordre est indispensable à
l'évolution. A partir de là, les responsables de l'administration publique marocaine doivent tirer
profil, saisir toutes les occasions pour transformer les éléments de désordre en autant
d'opportunités de création d'ordres nouveaux.

LE LEADERSHIP

Le leadership c'est un peu tout ce qu'on a vu jusqu'à présent. Le responsable devra œuvrer pour
légitimer le pouvoir que lui confère son poste et place hiérarchique. Il doit être reconnu par le groupe
comme leur leader. La question est comment amener les responsables à être plus leader que
gestionnaire ?

• D'abord les sensibiliser et les former à cela. Beaucoup de chose nécessite la formation. Cela ne
veut pas dire que l'on peut par la formation faire naître autant de leader qu'on veut. Ce qui possible
c'est d'instaurer des mécanismes de sélection des responsables répondant à certains critères.
Dans un 2ème temps, les sensibiliser et les former aux différentes techniques qui leur permettront
d'apparaître dans les groupes de fonctionnaires qu'ils dirigent comme des leaders.
• L'appareil administratif devra, en ce qui le concerne, veiller à cultiver le leadershipchez les
responsables. Ceci se fera :

- en leur accordant plus de marge de manœuvre dans leurs actions.

- en leur donnant avec la responsabilité l'autorité nécessaire pour l'assumer.

- en réorganisant le travail : gestion par objectifs, par projets, avec un contrat, des mécanismes
d'évaluation de performances (organisationnels et individuels)

- en les motivant

- en tolérant leurs erreurs (dans des limites balisées à l'avance)

Besoins en formation

Pour maintenir et renforcer ce processus de changement, les responsables de l'administration publique

marocaine se trouvent devant la nécessité de concevoir et de piloter un programme de formation, de
perfectionnement et de développement de la ressource humaine en place. Ce programme aura comme
objectif prioritaire la mise à niveau des comportements professionnels des supérieurs hiérarchiques pour
qu'ils deviennent des acteurs incontournables dans le processus du changement et de modernisation de
l'administration publique marocaine.

Les besoins en formation se présentent ainsi :

• Conduite de réunions et techniques d'écoute ;

• Management stratégique ;
• Gestion du temps ;
• Conduite des hommes et dynamique du groupe
• Mobilisation des ressources humaines et animation de travail en équipe ;
• Techniques de négociation et d'argumentation ;
• Techniques et outils de communication interpersonnel ;
• Techniques d'approche participative ;
• Motivation du personnel opérationnel ;
• Diagnostic et gestion du climat de travail ;
• La gestion des ressources humaines moderne ;
• Pédagogie et techniques de transmission ;
• Psychosociologie des organisations ;
• La sociologie des organisations ;
• La psychologie des groupes ;
• Le marketing interne.

ANNEXE I

Structure Pyramidale Matricielle En réseau

Exemple Administration Multinationale Groupements d'associés

publique
Symbole Graphique

Héros Chef Spécialiste Intrapreneur

Fonction Optimale Autorité Compétence Initiative
Mode de régulation Arbitraire Procédures Contrats
Définition des rôles Titres Fonctions Missions
Acteurs Supérieur Décideur Inspirateur

Rouages Gestionnaires Coordinateurs

Exécutants Agents de base Spécialistes