Les outils du management

de la qualité

1
 Sommaire
1. Présentation générale des outils p.3
- les 7 outils traditionnels p.11
p.13
- les 7 outils de management de la qualité

2. Guide pratique pour quelques outils p.14

p.18
- QQOQCP, Brainstorming, Priorisation, Pareto, Diagramme Cause-Effets
- Diagrammes des affinités, Diagramme des relations, Diagramme en arbre p.28
- Diagramme matriciel, Analyse factorielle, Diagramme en flèche, Diagramme de décision, p.37
3. Outils spécifiques
- AMDEC
p.41
- Méthode WV p. 43
- CEM p.45

- Management Hoshin pou management par percée p.47

p.55
Bibliograghie
p.58

2
1. Présentation générale des outils
de la qualité

3
 A quoi servent ces outils ?

Ce sont des outils d ’amélioration de la qualité qui aident à la

résolution de problèmes tels que :
 Comment réfléchir avec mon équipe sur un dysfonctionnement ?
 Comment favoriser le dialogue et le consensus ?
 Comment prioriser une multitude d’actions possibles ?
 Comment identifier des axes stratégiques de changement ?
 Comment synthétiser une écoute client ?
 ……….
4
Echelle d’attitude par rapport à un
problème donné
10 PREVENIR Préventif, éviter que le problème ne se produise
9 IMAGINER Identifier des événements potentiels indésirables
8 CORRIGER Correctif, éviter que le pb ne se reproduise

+ 7 ANALYSER Identifier les causes,

6 PALLIER Curatif, gérer l ’urgence
5 RECONNAITRE Reconnaissance passive, Ya Ka Fo Kon

- 4 SE JUSTIFIER J ’ai pas pu, y Zon Ka ou y Zavé Ka

3 ACCUSER L ’enfer c ’est les autres ...

Cercle vicieux, 2 NIER Tout baigne ...

processus infernal

1 IGNORER Faire l ’autruche

5
 Démarche de conduite d’une
résolution de problèmes en 8 étapes

1
 1 - Choisir le problème en expliquant le choix 8
2
 2 - Observer la situation en la décrivant à partir
de faits et de données 3

 3 - Analyser les causes possibles, trouver les 7

Act Plan 4
causes principales
 4 - Proposer des idées d ’améliorations
 5 - Mettre en œuvre les améliorations
Check Do
 6 - Suivre et évaluer les résultats
 7- Établir de nouvelles règles de travail pour 6 5
stabiliser l ’amélioration ( standardiser)
 8 - Généraliser l’amélioration

6
 Le PDCA et la résolution de
problèmes
1 Expliquer le choix
Choisir le Pb
du sujet d’amélioration
Le cycle d’une amélioration

PLAN Quoi ?
Décrire précisément la
2 Observer la situation. Choisir un indicateur
situation actuelle d’amélioration et fixer un
objectif
Pourquoi ? 3 Analyser les Rechercher et analyser les
causes causes possibles
Comment ? Proposer des
Quand ? 4 idées Trouver des idées
Où ? d ’améliorations
Qui ?
Mettre en œuvre Mettre en œuvre le plan
DO 5 les améliorations d ’actions défini

Vérifier les effets et comparer

CHECK Suivre et évaluer
6 les résultats
par rapport aux résultats
attendus
Établir les règles Stabiliser l’amélioration par de
ACT 7 de travail et nouvelles règles. Assurer le
standardiser respect de ces règles.
Standardiser
8 Généraliser Généraliser et capitaliser

7
 Etapes de résolution de
problèmes et outils
8 étapes 7 outils de maîtrise de la qualité 7 outils de management
 Choisir le problème Brainstorming Diagramme des affinités ou KJ
 Observer la situation Feuille de relevé, graphe, Diagramme des relations
 Analyser les causes diagrammes de Pareto, de Diagramme matriciel
corrélation et de causes-effets,
Proposer des idées Analyse matricielle des données
d’améliorations histogramme, QQOQCP ou analyse factorielle
 Mettre en oeuvre les Diagramme en arbre
améliorations Diagramme matriciel
Diagramme en flèche
Diagramme de décisions (PPDC)
 Suivre et évaluer les résultats Diagrammes de contrôle, de
Pareto, de corrélation et de
causes-effets, graphe,
histogramme
Etablir les règles de travail et Diagramme en flèche ou sagittal
standardiser Diagramme de décisions
Généraliser l’amélioration Diagramme des affinités ou KJ

8
 7 outils traditionnels
(amélioration corrective)

Diagramme causes - effets (Ishikawa) Histogramme

Recherche et classement des causes Présentation d ’une distribution de données

Diagramme de Pareto Feuille de relevés

%
1 2 3 4 5

Critères
Classement par ordre décroissant Recueil de données
9
 7 outils traditionnels (suite)

Diagramme de contrôle Diagramme de corrélation

• •
• • •
•
• • • •
• •
Suivi dans le temps d ’un processus et •
•
•

recherche d ’éléments anormaux Étude des relations entre 2 variables

Graphiques divers

Représentation synthétique d ’une réalité

10
 7 outils de management de la qualité
(amélioration anticipatrice)

Clarifier des
situations Diagramme des affinités Diagramme des relations
complexes
Quel est le problème ? Pourquoi il y a- t-il un pb?

Chercher des
moyens de Diagramme matriciel Analyse factorielle
Diagramme en arbre
résoudre le
problème Comment régler le pb ? Quelles solutions choisir ?

Planifier la mise
Diagramme en flèche Diagramme de décisions
en œuvre
des solutions Mise en place de solutions: quand et comment ?

11
2. Guide pratique pour quelques outils

12
La théorie de la boule de neige de
Shoji Shiba

NE PAS VISER CELA

TOUT DE SUITE

Travailler sur les petits problèmes

Capitaliser dès les premiers succès

NE PAS MOBILISER LES GENS C ’EST LOIN...

SUR LES GROS SUCCES DES LE DEBUT PEU CREDIBLE…
DECOURAGEANT

13
 Quelques règles à respecter

• Savoir écouter
• Respecter les idées d’autrui
• Prendre la parole sans la confisquer
• Ne pas avoir peur de poser des questions « bêtes »
• Etre factuel
• Rédiger des phrases avec sujet/verbe/ complément

14
 QQOQCP
Qui Quoi Où Quand Comment Pourquoi
 Objectif
 décrire complètement une
situation
 Utilisation
 explorer un problème
 décrire un problème, une
cause, une solution
 analyser avec précision les
éléments d’un plan d’action
 pas plus de 8 personnes
Démarche
 P1 : Formuler la situation à décrire (thème)
 P2 : Décrire la situation avec les 6 questions
 Qui : quelles sont les personnes concernées par la
situation ?
 Quoi : quels sont les éléments qui caractérisent la
situation ?
 Où : quels sont les endroits où l’événement se
déroule ?
 Quand : Quand cela apparaît-il , s’applique t-il ?
 Comment : comment se manifeste cet événement ?
 Comment cela arrive t-il ? comment procède t-on ?
 Pourquoi : pourquoi cela se passe t-il ainsi ? quelles
sont les origines ?
 P3 : Chiffrer les éléments en demandant
combien ? à chaque question
 P4 : Exploiter l’analyse en fonction de la phase
de la méthode de résolution de problème
15
 QQOQC Réponses Combien ? Pourquoi ?
Quoi ?
De quoi s ’agit-il ?
Que fait-on ?
Quelle phase du processus ?
Quel défaut ?
Quels sont les éléments du problème ?

Qui ?
Qui est concerné ou impliqué ?
Qui prend en compte ?
Avec qui ?
Pour qui ?
Quels bénéficiaires ?

Où ?
Dans quel lieu ?
A quel endroit sur l ’objet ?
A quelle distance ?
Quel déplacement ?

Quand ?
A quel moment ?
A quelle fréquence ?
Depuis quand ?

Comment ?
Comment est-ce arrivé ?
Comment cela se passe t-il ?
Avec quel procédé ?
Comment le constate t-on ?
16
 Brainstorming ou Remue-Méninges
 Objectif
 Consiste à produire le maximum
d ’idées pour en ressortir la ou
les meilleures
 Conseils
 Il faut prendre le temps de
réaliser une véritable séance de
créativité (30 ’) en créant un
climat détendu et stimulant
 pas plus de 8 personnes
Démarche
 P1 : Définir le thème de réflexion et le but
à atteindre
 Le noter sur un paper board
 Poser la question :quelles sont vos idées
pour ...? Pourquoi ? Comment ?
 P2 : Rappeler les règles du jeu
 P3 : Laisser le groupe réfléchir
 P4 : A tour de rôle, 1 idée à la fois
 Les inscrire sur le paper board
 Limiter à 25 idées dans un 1er temps
 Numéroter les idées et souligner les mots clés
 P5 : Exploiter la liste des idées
 Clarifier le sens de chaque idée
 Faire reformuler éventuellement
 Regrouper les idées de même nature
 P5 : Relancer si nécessaire un 2ème
remue - méninges
17
 Brainstorming + Priorisation
 Objectif
 faire un état des lieux, décrire un
problème , imaginer des
solutions
 commencer à réfléchir aux
causes de dysfonctionnements
 Utilisation
combinaison de plusieurs
outils
pas plus de 8 personnes
budget temps de 2h environ
Démarche
 P1 : Brainstorming ( 30 ’)
 Discussion libre sur le problème à résoudre
 Marquer les idées au tableau
P2 : Rédaction des idées (15 ’)
 Chacun sélectionne 5 idées en les reformulant
chacune sur 1 post -it
 Etre factuel
P3 : Recherche de consensus (60 ’)
 Lire les post-its
 Clarifier le sens de chaque post-it
 Consensus sur la formulation à retenir
P4 : Priorisation (15 ’)
Distribuer les gommettes à chacun pour
sélectionner les idées ( 1 idée sélectionnée sur 4 )
ex: 10 gommettes chacun pour 40 post-its
 Les idées ayant reçues le plus de gommettes
sont placées par les participants sur 1 tableau
comportant 1 axe de faisabilité et 1 axe d ’utilité.
18
 Axes de priorisation
Idée 1 Idée 4 Idée 8
Idée 5
indispensable  
Idée 2 

nécessaire
Idée 6
 Idée 9

Idée 7 

Idée 3
utile

Partir du principe qu ’il
faut mettre en œuvre en 1er
ce qui est indispensable Facile Difficile Très difficile
et facile

19
Diagramme de Pareto
 Objectif
 Outil de représentation
graphique qui consiste à
classer, à partir de données
quantitatives, par ordre
décroissant les critères les
plus importants d ’une
situation
 Utilisation
Utiliser ce diagramme
uniquement pour des
données chiffrées (coût,
quantité, fréquence..)
Sélectionner 5 à 7
caractéristiques à étudier
Démarche
 P1 : Recueillir les éléments
 Définir les catégories à observer (type
d ’incidents, causes..)
 Sélectionner les caractéristiques suffisamment
détaillées pour être classées
 Collecter toutes les données (avec des feuilles de
relevé)
 P2 : Préparer les éléments pour établir le
diagramme
 Déterminer un critère de classement et trier les
données de chaque catégorie par ordre
décroissant
 Calculer le pourcentage de chaque caractéristique
par rapport au total
 Indiquer le cumul en % des catégories
 P3 : Construire le diagramme
 Découper l ’axe des abscisses en fonction des
critères et l ’axe des ordonnées en fonction des %
 Tracer le graphique
 Appliquer les 80/20: quels sont les 20% des
critères qui génèrent 80% des problèmes ?
20
 Diagrammes de causes à effets
ou Ishikawa
Démarche
 Objectif  Définir clairement l’effet sur lequel on veut
 ordonner et visualiser la agir
relation entre un effet et toutes  Rechercher les causes possibles
les causes susceptibles de le  brainstorming sur post-it
provoquer  se poser la question « pourquoi» (5 pourquoi)
 Définir les familles de causes
 Utilisation  5M : Main d’œuvre, moyens, matière, méthode,
 identifier les causes d’un milieu
problème  Construire le diagramme en ventilant les
causes dans les familles
 repérer les causes
 Exploiter le diagramme
principales
 chercher les causes qui apparaissent de
 Résultat
façon répétitive
Méthode Matière Main d’oeuvre

 dégager un consensus dans le groupe

Effet

 Valider les causes principales sur le terrain,

Milieu
Matériel
les hiérarchiser (Pareto)

21
 Les familles de causes

Matière : composants, sous-ensemble, tout le

consommable
Main d ’œuvre : personnes, services concernés
Matériel ou Moyen : machines, investissements
Méthode : procédures ou modes opératoires utilisés
Milieu : environnement physique, marché, concurrence...

22
Diagramme de causes à effets
Pourquoi en sommes-
nous là ... ?

Méthode Matière Main d’œuvre

Effet

Paris, le jj/mm/aa
- Mr Jesaistou
- Mr Ydirien
- Mme Pouquoichuilà
- Melle Jemenfou
- Mr Sasserarien
Milieu
Matériel

23
 Diagramme de causes à effets
Matériel Milieu
Méthode
Outils de mesure
Bon de commande Spécifications
non étalonnés
non signé modifiées

Check-list Véhicule d’intervention

Procédure caduque Installation
incomplète en panne
client pas prête

Qui fait quoi pas défini SI indisponible

Client absent
Retard dans la
livraison au client
Technicien Non
formé
Retard livraison du
Absence de câble fournisseur
Expert Charge de travail
indisponible importante Rupture de stock
de modem

Main d’oeuvre Matière

24
 Diagramme des affinités
 Objectif
 Déterminer de façon
consensuelle le problème à
résoudre en hiérarchisant
les éléments prioritaires
 Questions
 de type : Quoi ? Quel est le
problème?
 Utilisation
 tous les problèmes non
quantifiables et dont la formulation
ou les solutions ne sont pas
évidentes
 équipe de 4 à 7 personnes
 à utiliser pour les personnes de
l’entreprise qui ont des
responsabilités de management
budget temps de 3 heures
environ
Démarche
 P1 : Exprimer le thème (15 ’)
 Décrire la situation actuelle, préciser les résultats
attendus, indiquer le temps disponible pour la
réunion. Formuler la situation à décrire (thème)
 P2 : Échauffement (5’)
 P3 : Produire des idées : 20 à 30 post-it (10’)
 P4 : Clarifier (50 ’)
 P5 : Affinités 1er niveau
 grouper par affinités (10 ’)
 pas plus de 3 à 5 post-it par Groupe, loups
solitaires possibles
 Titrer et grouper 1er niveau (15 ’)
 P6 : Affinités 2ème niveau
 Regrouper par affinités les titres de niveau pour
former des groupes de 2ème niveau (15’)
 Titrer 2ème niveau (15 ’)
 P7 : Structurer le diagramme
 Déployer (5’)
 Structurer le diagramme (5’)
 P8 : Terminer le diagramme
 Fixer le diagramme (5’)
 Voter / Prioriser (10’)
 Mettre en valeur les résultats (15’)
 Tracer les flèches de causalité (facultatif)
 Conclure (5’)
25
 Diagramme des affinités
Expression
condensée de la
Quel est le problème ?
solution dégagée
Titre 2ème par le vote
niveau

Titre Relation
Loup
1er niveau
solitaire
de
causalité

Paris, le jj/mm/aa
- Mr Jesaistou
- Mr Ydirien
- Mme Pouquoichuilà
- Melle Jemenfou
- Mr Sasserarien

26
 Diagramme des affinités
QU'ATTENDEZ-VOUS D'UN NOUVEL OUTIL DE TRAITEMENT
DES RECLAMATIONS ?
Un outil d'analyse des dysfonctionnements
identifier les
dysfonctionnements et les
actions mises en oeuvre
repérer facilement les
dysfonctionnements
majeurs
connaître rapidement les solutions
apportées aux dysfonctionnements
je connais les actions lancées
par réclamation ou par groupe
de dysfonctionnements
Une nomenclature adaptable et
adaptée aux besoins
nomenclature large avec
localement des compléments
possibles
un outil qui permet de mettre à
jour localement la table de
codification
pour faire une analyse des
dysfonctionnements, j'ai besoin de
plus de motifs, plus adaptés
= 1 pt
= 3 pts
= 5 pts
prévoir le rattachement à une
FAQ
l'outil permet d'élaborer des FAQ et
des fiches de dysfonctionnement
extraction facile des
dysfonctionnements et lien avec
FAQ éventuelle
Un outil de pilotage
rattacher la réclamation à
un produit et/ou un
processus
l'outil identifie le produit et le
processus en cause
nécessaire (nom client, produit,
associer la réclamation à un
processus métier bien identifié
renseignements sur une seule
l'outil permet d'analyser la
récurrence par produit et par
processus
saisir un client avec les mêmes
données que Frégate code SIREN
Un outil qui identifie des dysfonctionnements et des actions
mises en oeuvre, qui calcule des statistiques,avec une base
standard minimum et effectue des tris à la demande.
Un outil statistique
un outil calculant des un outil qui effectue des tris un outil intégré dans
statistiques avec une base à la demande l'environnement SI BE
standard minimum
recherche par nom, par un outil qui permet des
produit, service, par passerelles avec d'autres applis
un outil générant des responsable de (AVE-Frégate)
statistiques sur les délais de traitement
traitement un outil sur STB
(10 jours - 30jours) des tableaux par date de
saisie, par objectif, par
responsable de traitement
un outil générant des stats
fines permettant une analyse avoir la possibilité de faire des
des dysfonctinnements (couple tris par critères choisis
motif / produit et responsable localement
de traitement)
l'outil permet d'élaborer un tableau pour alimenter le TDB Qualité, j'ai
de bord mensuel besoin d'une remontée d'infos par
vendeur visibilité nationale et locale
par client et par entité
comptage des réclamations par
pôle et produits
un reporting périodique des obtenir une visibilité nationale
réclamations en cours (nom du par client
client, responsable de traitement)
je veux suivre les réclamations
saisie efficace outil intégrant un dispositif par entités et par clients
d'alerte
un accusé de réception
automatique
l'outil permet d'identifier les
relances nécessaires
saisie réduite au minimum
motifs, dates, responsables...)
Fait à Vanves
saisie avec maximum de
suivi des délais par alarme le 28/10/98 par :
(affichage d'un message)
page (client, nature réclam) E Lenfant
A Thiery
saisie rapide (minimum à
saisir) et outil plus réactif S Domange
V Beau-Laupie
N Marquier
C Sainsaine
P Lamy
J Phèdre
27
Diagramme des relations
 Objectif
rechercher les causes
profondes d ’un problème
clairement identifié
 Question
de type : Pourquoi ?
 Utilisation
 à utiliser après un
diagramme des affinités
souvent utilisé lorsque la
situation est trop complexe
pour utiliser un diagramme de
causes à effets
équipe de 4 à 7 personnes
budget temps de 3 heures
environ
 P1 : Exprimer le thème (10 ’) Démarche
 Définir le thème : Pourquoi ?
 Délimiter le sujet à l’aide des questions QQOQQC
 P2 : S’échauffer (5 ’)
 P3 : Produire des idées (10 ’)
 20 à 30 post- its soit (une cause par fiche)
 P4 : Clarifier (45 ’)
 P5 Grouper les causes (20 ’)
 assembler les fiches ayant une signification similaire
 pas plus de 4 à 5 post-it par Groupe, loups solitaires
possibles
 Rajouter des faits s’ils ont été oubliés
 P6 : Titrer chaque groupe (15 ’)
 P7 : Sélectionner des causes de 1er niveau (10 ’)
 choisir titres ou loups solitaires (pas plus de 4 ou 5)
 P8 : Établir le 2ème niveau de causalité (50 ’)
 pour chaque cause de 1er niveau, se poser la question
Pourquoi? Imaginer le maximum de causes possibles.
 Les écrire sur des fiches et les disposer autour des causes
de 1er niveau
 P9: Définir les relations entre les causes (10 ’)
 Tracer les flèches causales dans le sens cause-effet, en
allant vers le centre du panneau
 P10 : Déterminer les causes principales (15 ’) et mettre
en relief les grands groupes de relations causales.
28
Diagramme des relations
Titre
Titre

Pourquoi ?
Titre
Titre

29
 Manque d’écoute et de soutien
de la part de l ’animateur
Diagramme
Les personnes se sentent
des relations
remises en cause
Animateur pas disponible
La charge de travail est
trop importante Chacun a des
manque de motivation horaires très
La participation est différents
la solution est contestée par mauvaise
Les réunions sont
les membres irrégulières Les horaires sont
trop souvent
Pourquoi le travail ne se déroule changés
le travail inter- réunions
est insuffisant pas comme prévu ?

Non respect des règles d ’animation

La répartition des le groupe manque
tâches n ’est pas Le plan d ’action
d’efficacité Les méthodes de
équitable n ’est pas compris travail sont inefficaces
Il y a trop de
participants
Les participants ne sont pas
Les non-membres ne veulent satisfaits de la formation Le contenu n ’est
pas coopérer aux travaux Les outils
pas adapté sont mal utilisés
Le besoin n’a pas Il n ’y a pas eu
La démarche n ’a
pas été « vendue » été défini d’évaluation de la formation
30
 Diagramme en arbre
 Objectif
 trouver tous les moyens
pour atteindre un but, les
clarifier, les structurer
 permet d’élaborer un plan
d’action
 Question
 de type : Comment
surmonter, comment
résoudre, comment
améliorer ?
 Utilisation
 trouver des solutions au
problème
équipe de 4 à 7 personnes
budget temps de 3 heures
environ
Démarche
 P1 : Exprimer le thème (20 ’)
 Démarrer : Décrire la situation actuelle, préciser les
résultats attendus
 Délimiter le sujet : contraintes à prendre en compte
(QQOQCP)
 P2 : S’échauffer (5 ’)
 P3 : Produire des idées : 20 à 30 post-it (10’)
 P4 : Clarifier (50’)
 P5 : Regroupement 1er niveau (25’)
 Pas plus de 4 à 5 post-it par Groupe, loups solitaires
possibles
 Formuler un objectif : il s ’agit d ’identifier pour chaque
groupe l’objectif qu’il permet d’atteindre
 P6 : Regroupement 2ème niveau (35’)
 Regrouper les objectifs de 1er niveau
 Formuler des objectifs de 2ème niveau
 P7 : Vérifier et structurer le diagramme (10’’):
 En partant de l’objectif de plus grand niveau «les actions
sont-elles suffisantes ?»
 Fixer le diagramme
 P8 : Évaluer les priorités d’actions (25 ’)
 Associer au diagramme une matrice d ’évaluation
 Évaluer chaque solution
 Classer les solutions en fonction de l ’évaluation
31
 Diagramme en arbre
Idées Objectifs 1er niveau Contraintes
P Effic Délai Faisab
Objectifs 2ème
2 8 niveau Q Q O
4 6 Q C P

3 7

4 6
Comment faire
1 9 pour que ... ?

3 7 Objectif final

2 8
Paris, le jj/mm/aa
2 8 - Mr Jesaistou
- Mr Ydirien
2 8 - Mme Pouquoichuilà
- Melle Jemenfou
- Mr Sasserarien
3 7

3 7 =3 =1
=2
32
 Diagramme en arbre
Améliorer un produit

Prendre un produit nouveau Choisir un produit

à étudier
Prendre une nouvelle gamme
de produits

Maîtriser le temps de conception

Chiffrer les performances requises Définir des objectifs Définir le projet

Standardiser la production

Avoir un groupe représentatif Nommer un groupe Comment

pluridisciplinaire réussir
Faire participer le client
un projet ?
Valider chaque phase du projet
S’entendre sur
Définir les informations utiles une méthodologie

Evaluer la durée des phases

Planifier le projet
Allouer les ressources

Disposer d ’indicateurs Suivre l’avancement

et les résultats
Faire des comptes rendus
33
 Diagramme Matriciel

• Permet de recenser et d’analyser les relations

entre les éléments d’un problème.
• Permet de relier des alternatives multiples aux
multiples conséquences de chacune d’elles.
Ex : Quelle est la solution qui répond le mieux aux
exigences des clients ?
coût délais faisabilité
Solution 1 +++ ++
- ++
Solution2 + -
Solution 3 ++ -
Solution 4 + --
Solution5 +
34
 Analyse factorielle
• Méthode basée sur l’exploitation de données
numériques (calculs effectués par un un progiciel)
• Est utilisée lorsque le diagramme matriciel est
insuffisant pour orienter la décision
Vie du produit
Produits E Produits A

Produits B
Rentabilité
Types de clients
Produits C
Produits D
35
 Diagramme en flèche
• Est un diagramme de Pert simplifié, utilisé pour
planifier les évènements et identifier les goulets
d’étranglement (« chemins critiques »).
• Répond aux questions « Quand ».
Ex : Quand devons nous faire les choses que nous avons
choisi de faire ?

Chemin critique

36
 Diagramme de décision
• Diagramme du flux des possibilités alternatives et
des mesures à prendre dans chaque cas.
• Souvent utilisé pour concevoir des réponses à de
possibles contretemps.
• Réponses aux questions : « que se passerait-il si ? »

37