Management and Leadership-Fr

Ce module d'apprentissage n'est pas censé être une synthèse globale ni un résumé complet du
sujet. La portée du sujet est bien trop vaste pour se prêter à une telle tentative. Ce module vise
plutôt à présenter une introduction utile au sujet, et nous vous invitons à recourir aux liens pour
explorer les divers points d'intérêt.
Les Compétences en gestion et en leadership
La gestion du personnel peut constituer un défi particulier et vous amener à

jouer un rôle tout à fait nouveau ; un rôle qui exigera de vous une certaine
formation et de la recherche. Le présent module vous servira d’introduction
à différents styles et techniques de gestion tout en vous fournissant des
conseils et des trucs propres à améliorer vos compétences en gestion.
Grâce à cet outil, vous pourrez :
Â connaître les compétences nécessaires au

gestionnaire;
Â vous familiariser avec différents styles de gestion;
Â apprendre à motiver les employés;
Â vous initier à la fonction d’encadrement et de
mentorat de collègues ou d’employés;
Â apprendre à déléguer.
Sections
Auto évaluation des compétences en gestion

Compétences en gestion
Les styles de gestion
Motivation
Encadrement et mentorat
Déléguer
Le Leadership
Références & ressources
Les Compétences en gestion et en leadership Page 3 sur 36

Campus virtuel Jeunes professionnels à l’international
http://www.international.gc.ca/ypi-jpi/
Auto évaluation des compétences en gestion
Ainsi donc, vous pensez savoir comment gérer le personnel?

Répondez à notre questionnaire pour évaluer vos connaissances à ce sujet.
Décidez si chaque affirmation correspond ou non à votre point de vue.
Ensuite, vérifiez la page suivante afin de comparer vos réponses avec les
nôtres.
Accord Désaccord
1. Ma priorité comme gestionnaire est que mes supérieurs
soient au courant et satisfaits de ce que je fais. □ □
2. Je sais être rigoureux et motiver mes employés. □ □
3. La meilleure façon d’aborder la prise de décision est de
toujours consulter mes employés et d’obtenir leur avis. □ □
4. Si je n’approuve pas le style de vie d’un employé, je dois le □ □
rencontrer pour le conseiller.
5. Il y a une relation directe entre mon attitude et la □ □
productivité du personnel que je gère.
6. Si un ou deux employés prennent du retard dans leur
travail, c’est une bonne idée de convoquer une réunion □ □
générale et d’adresser à tous un mot d’encouragement.
7. Les gens qui savent déléguer font les gestionnaires les plus □ □
efficaces.
8. Un bon gestionnaire possède de solides compétences □ □
organisationnelles.
9. Un bon gestionnaire n’a jamais à prendre de mesures □ □
disciplinaires.
10. Il est normal qu’un gestionnaire pique une colère de □ □
temps en temps.
11. Les gestionnaires qui travaillent dans l’ombre et dirigent
leurs employés d’une main ferme sont généralement les plus □ □
efficaces.

Réponses
1re réponse : En général, les employés ont peu de respect pour un

gestionnaire dont le principal souci semble de bien paraître aux yeux de ses
supérieurs. Le premier objectif d’un gestionnaire devrait être de créer un
milieu de travail positif et productif et d’avoir des employés satisfaits.
2e réponse : Mener sa barque avec rigueur tout en gardant ses employés

motivés sont des indices éloquents de bonnes compétences en gestion.
3e réponse : Il n’existe aucune approche unique de la prise de décision qui

soit parfaite. La meilleure est celle qui tient compte des circonstances
entourant la décision. Bien que l’approche consultative soit utile en plusieurs
occasions, il est possible qu’on doive prendre une décision unilatérale en cas
d’urgence, par exemple.
4e réponse : Si le style de vie d’un employé n’a pas d’incidence sur son
travail, c’est un sujet qui ne regarde pas le gestionnaire.
5e réponse : L’attitude du gestionnaire a un effet direct sur les employés.

Une attitude positive améliore les relations entre tous et suscite de
l’enthousiasme et le désir de faire toujours mieux. Une attitude négative
provoque le cynisme, la fatigue et le manque de coopération.
6e réponse : Il est improductif de blâmer tout le monde pour les

manquements de quelques-uns. Vous montrez ainsi que vous avez peur de
faire face au vrai problème. Il vaut beaucoup mieux parler individuellement
aux employés qui donnent un mauvais rendement.
7e réponse : Savoir déléguer est l’une des plus importantes compétences que
peut développer un gestionnaire. En déléguant vous permettez à vos employés
d’assumer plus de responsabilité et vous vous libérez pour jouer votre rôle de
gestionnaire.
8e réponse : Les gestionnaires efficaces se fixent des objectifs tous les

jours et gèrent bien leur temps. Ceux qui sont mal organisés passent et font
passer leur personnel d’une activité à l’autre sans attendre que les tâches
soient terminées.

9e réponse : Dans n’importe quel milieu de travail, il se présentent des
occasions où il faut sévir contre certains employés. Un gestionnaire efficace
choisit la mesure disciplinaire la plus appropriée et l’applique. Un bon
gestionnaire prend aussi la peine de vérifier si son niveau hiérarchique lui
confère l’autorité nécessaire à l’application des mesures disciplinaires que la
situation exige.
10e réponse : Même s’il vous arrive d’atteindre votre seuil de tolérance de
temps en temps, vous devez, comme gestionnaire, garder la parfaite maîtrise
de votre humeur. Vous perdrez rapidement le respect de vos employés si
vous explosez en leur présence.
11e réponse : Il y a un équilibre fragile à garder entre la visibilité que doit

se donner un gestionnaire et la fermeté qu’il doit conserver. Vous devez avoir
des communications constantes avec les personnes qui relèvent de vous. Vous
pouvez ainsi leur prodiguer encouragements et conseils au besoin. Par
ailleurs, vos employés ont besoin de sentir que vous leur faites confiance et
que vous croyez en leur capacité de faire du bon travail sans que vous soyez
toujours là à les surveiller.

Compétences en gestion
Quelles sont les compétences exigées des gestionnaires?

Les gestionnaires doivent posséder un ensemble de compétences de base
pour être en mesure de bien remplir leurs obligations. Voici quelques
exemples de compétences qui vous seront nécessaires pour être un bon
gestionnaire!
Compétences techniques : En tant que gestionnaire, vous devez

maîtriser les compétences propres aux activités que vous gérez.
Par exemple, si vous gérez un personnel qui rédige régulièrement
des rapports, vous devez avoir des connaissances en rédaction.
Si votre champ de responsabilité comprend la gestion de
budgets, vous devez avoir des notions de gestion financière.
Ainsi, les compétences requises varient selon le poste que vous
occupez.
Outre ces compétences précises, vous devrez aussi vous familiariser avec les
outils de travail du gestionnaire. Ces outils peuvent aller des logiciels de
planification et de programmation aux méthodes de résolution de problèmes
ou de conflits.
Compétences en relations interpersonnelles : Puisque, par définition, un

gestionnaire supervise des êtres humains, il est important pour lui, s’il veut
réussir, de maîtriser les compétences qui lui permettent d’interagir avec les
autres en douceur et avec succès. Vous devez diriger un groupe, tout en
apportant votre contribution comme membre d’une équipe. Vous devez donc
être capable de communiquer efficacement et habilement avec les gens qui
relèvent de vous.
Compétences conceptuelles : Il vous faut, comme gestionnaire, comprendre

la portée globale du travail accompli par votre équipe et par votre
organisation. Vous devrez aussi comprendre comment le travail que vous
accomplissez avec votre équipe s’intègre à un tableau plus global, et où se
situe votre groupe par rapport aux autres et par rapport à la mission de
votre organisation.

Planifier et organiser
Planifier et organiser sont deux fonctions clés de la gestion, essentielles à
l’atteinte de la productivité. C’est aussi la seule façon de parvenir à ses buts.
La planification et l’organisation peuvent se scinder en différentes étapes :
Â Fixer des buts pour l’équipe de travail – ces buts peuvent être
généraux et correspondent à ceux de l’organisation.
Â Déterminer les tâches à accomplir pour atteindre ces buts et les
échéanciers à respecter.
Â Regrouper les tâches et fonctions semblables ou complémentaires en
différents postes.
Â Assigner les postes aux membres du personnel.
Â Déléguer aux employés l’autorité dont ils ont besoin pour exercer leur
fonction.
Â Leur fournir les ressources nécessaires.
Combler les attentes d’autres gestionnaires

S’il est vrai que votre principale priorité doit être d’aider vos employés à
atteindre leur plein potentiel, vous devez aussi entretenir des
relations harmonieuses avec vos propres supérieurs hiérarchiques
et avec votre organisation. Vous devrez parfois contester les
décisions de vos supérieurs et défendre la position de vos
employés, et vous devrez savoir le faire sans rompre l’équilibre
entre ces deux groupes.
Maintenir l’équilibre entre la productivité des employés et la satisfaction des

cadres
Faites circuler l’information vers le haut aussi bien que vers le bas – tout le
monde est heureux quand il n’y a pas de surprises.
Â Assurez-vous que les buts et les normes que vous et vos employés
établissez ensemble ne sont pas en contradiction avec ceux établis par
l’organisation et les autres gestionnaires.
Â Invitez les autres gestionnaires et vos supérieurs à rendre visite à
votre personnel de temps en temps; ils souhaiteraient peut-être
participer à une réunion ordinaire.

Â Parlez en bien à votre personnel des autres gestionnaires et
superviseurs fonctionnels. Les désaccords entre gestionnaires créent
malaises et mécontentement au sein du personnel.
Cette liste n’est pas complète. Demandez à d’autres gestionnaires comment

ils maintiennent l’équilibre entre la productivité des employés et la
satisfaction des cadres. Parlez au plus grand nombre possible de personnes
pour recueillir des suggestions concrètes – vous ne savez jamais à quel
moment elles pourront vous servir.
Gestionnaires accomplis
Les gens qui deviennent des gestionnaires ou des superviseurs accomplis ont
en commun certaines qualités et compétences. Réfléchissez à ces
caractéristiques et inscrivez-les dans l’espace ci-dessous. Vous pouvez aussi
demander à vos propres supérieurs ou superviseurs ce que leur expérience
leur a appris à ce sujet.
Lorsque vous aurez noté 8 ou 10 qualités principales d’un bon superviseur,

comparez votre liste avec la nôtre, située à la page suivante.

Gestionnaires accomplis – Réponses
Voici quelques-unes des qualités des gestionnaires et superviseurs accomplis.
1. Ils sont des formateurs, des encadreurs et des mentors pour leurs
employés.
2. Ils sont honnêtes et cohérents dans leurs interactions avec leurs
employés.
3. Ils consultent régulièrement leurs employés.
4. Ils n’imposent pas leur autorité; ils sont plutôt démocratiques.
5. Ils sont de bons modèles pour leurs employés.
6. Ils sont attentifs aux besoins de leurs employés.
7. Ils traitent les problèmes de façon positive et constructive.
8. Ils savent déléguer les tâches que d’autres peuvent accomplir.
9. Ils utilisent de façon honnête et constructive les mesures disciplinaires.
10. Ce sont de bons décideurs.
Note sur les différences culturelles : compétences en gestion

Vous devez vous rappeler que, dans certaines cultures, un bon gestionnaire ne partage pas son
pouvoir décisionnel et peut ne pas sentir la nécessité de consulter ses employés quand il prend
une décision.

Les styles de gestion
La gestion du personnel
Dans cette section, vous allez vous familiariser avec trois différentes
manières de gérer le personnel, à savoir les trois styles de
gestion suivants :
Â Le gestionnaire-décideur
Â Le gestionnaire-consultant
Â Le gestionnaire-délégant
Des situations différentes exigent des styles de gestion différents. Voici

quelques notes sur chacun des styles, leurs conditions d’emploi et les
problèmes qu’ils peuvent entraîner.
Paroles de sagesse
« Un bon gestionnaire sait qu’il existe bien des façons d’écorcher un chat. Un grand gestionnaire
sait convaincre le chat que c’est nécessaire. »
- Gene Perret
Le gestionnaire-décideur
Parfois, vous devez agir seul et prendre vos décisions sans faire appel à
d’autres personnes. La décision relève entièrement de vous et vous êtes seul
responsable de la mesure adoptée et de ses conséquences. À vrai dire, le fait
de ne pas être prêt ou capable de prendre une décision dans certaines
situations sera vu comme un manque de confiance, une faiblesse et un
manquement au devoir.
Quand utiliser ce style de gestion

Â En cas d’urgence, quand vous n’avez pas le temps de consulter
personne.
Â Quand on s’attend à ce que vous assumiez l’entière responsabilité d’une
décision qui fait partie de votre fonction.
Â Quand le fait d’associer d’autres personnes à la décision serait leur
faire porter une trop lourde responsabilité.
Très bien, mais comment prendre ce genre de décision? Il arrive parfois

qu’un superviseur doive prendre une décision seul. Mettez-vous un instant

dans la peau d’un membre du personnel. Comment préféreriez-vous qu’une
décision arbitraire vous soit annoncée? Que pourrait faire un superviseur
pour gagner votre appui et votre adhésion à cette décision?
Essayez de garder à l’esprit les points suivants :

Â Formulez votre position clairement et ouvertement.
Â Livrez votre message avec amabilité et objectivité, en évitant les
allégations malveillantes et les insinuations personnelles.
Â Prenez en compte l’impact sur les personnes concernées par votre
intervention et choisissez l’endroit, le moment et les circonstances
appropriées.
Â Évitez de mettre des employés mal à l’aise en présence de leurs
collègues.
Problèmes inhérents à ce style de gestion

Intervenir comme décideur unique ne devient un problème que si c’est le seul
style de gestion que vous pratiquez. De cette façon, vous démontrez un
besoin d’avoir toujours raison et d’exercer une emprise sur les autres. En
général, donner aux membres de votre personnel une voix au chapitre dans la
prise de décision les encourage à en assumer la responsabilité et à s’investir
pour la mener à bien. Intervenir comme décideur unique doit demeurer
l’exception, non la règle.
Le gestionnaire-consultant
Parfois, même si vous devez prendre la décision Le consensus
finale, la consultation d’autres personnes peut La décision par consensus ne
être un bon moyen d’obtenir leur appui et d’en signifie pas que tout le monde y
trouve son compte; elle signifie
arriver à la meilleure solution. En d’autres simplement que chaque membre
occasions, un consensus est nécessaire pour du groupe accepte de
s’accommoder de la décision à
obtenir l’adhésion du groupe. Les gens aiment laquelle on en est venu.
participer aux décisions qui les concernent.
Quand utiliser ce style de gestion

Â Lorsque la collecte de suggestions vous suffit. Vous demandez l’opinion
des autres, mais vous prenez la décision et en assumez la
responsabilité.

Â Dans les situations où les gens ont des points de vue divergents sur
une question qui touche tout le monde.
Â Quand vous avez besoin d’en arriver à un consensus. Toutes les
personnes concernées sont parties prenantes dans la décision, toutes
en assument la responsabilité et s’engagent à la respecter.

Un certain nombre de problèmes sont associés à la prise de décision par
consensus.
Â L’obtention d’un consensus peut prendre beaucoup de temps. Si une
riche collecte d’idées mène à la meilleure décision possible, alors le
temps est bien investi. Par contre, il y a gaspillage de temps quand la
discussion tourne en rond (quand les mêmes points reviennent
constamment sans qu’on entrevoie une solution). Il faut encourager la
discussion au départ, mais s’acheminer vers une décision dès que les
échanges deviennent répétitifs.
Â Des frustrations peuvent apparaître si les participants ont le sentiment
qu’on ne respecte pas leur opinion. Certains peuvent aussi être frustrés
quand il devient évident que la décision n’ira pas dans le sens qu’ils
souhaitent.
Â Si les gens ne sont pas pleinement engagés, ils peuvent aussi chercher à éviter
d’assumer des responsabilités. La puissance d’une décision prise par consensus se
manifeste lorsque le groupe prend la responsabilité d’en assurer la réussite.
Â Il est possible dans certain cas que le groupe prenne une mauvaise
décision. Soit que ses membres n’arrivent pas à s’entendre sur quoi que
ce soit d’autre, soit que le meilleur choix comporte des désagréments,
même si c’est la chose à faire.
En général, les avantages qu’on retire à associer son personnel à la prise de

décision l’emportent largement sur les difficultés qui peuvent surgir. Soyez
conscients des problèmes, mais essayez, dans la mesure du possible, de faire
participer votre personnel au processus décisionnel.
Le gestionnaire-délégant
Cette façon d’aborder la prise de décision montre que vous avez confiance en
la capacité des autres d’assumer les responsabilités que vous leur avez
confiées.

Le savoir-faire ici consiste à déléguer aux bonnes personnes la responsabilité
de prendre les décisions appropriées et ensuite, de résister à la tentation
d’intervenir. Cette approche signifie non-ingérence, mais quand même soutien
aux autres et respect de leur capacité à :
Â Prendre des décisions;
Â Agir en conséquence;
Â Assumer la responsabilité de ces décisions.
Il est parfois nécessaire d’intervenir, par exemple quand une personne prend
une décision qui dépasse sa capacité de gestion. Dans ce cas, vous devez avoir
des paroles d’encouragement plutôt que de blâme.
Comment utiliser ce style avec succès

Â Définissez vous-mêmes clairement quelles décisions leur
appartiennent.
Â Assurez-vous qu’ils ont compris quelles décisions leur appartiennent.
Â Encouragez-les à prendre des décisions qui entrent dans le cadre des
directives de l’organisation et dont ils sont prêts à assumer la
responsabilité.
Â Démontrez votre intérêt pour leur travail et votre confiance en leurs
capacités. Quand une décision ne tourne pas bien, soulignez
positivement ce que cette expérience a permis d’apprendre et donnez
à la personne une chance de se reprendre.

Â En vous efforçant de ne pas intervenir, vous risquez de passer pour
indécis.
Â En laissant quelqu’un prendre ses propres décisions, vous pouvez
donner l’impression que vous vous en fichez.
Â Il peut être difficile de montrer son intérêt, d’apporter son soutien
sans donner l’impression d’intervenir.

Motivation
Qu’est-ce qui motive les gens?

Tout employé désire se sentir à l’aise dans l’accomplissement de
sa tâche et ceci peut englober bien des facteurs. Outre les
compétences, les connaissances et la personnalité, les besoins
personnels et la motivation peuvent influer sur le rendement au
travail.
Qu’est-ce qui peut motiver vos collègues?

Pensez au personnel avec lequel vous travaillez et pensez à ce qui pourrait
inciter chaque individu à donner un meilleur rendement et à être un co-
équipier engagé.
Parmi les facteurs de motivation, mentionnons :

Â Une plus grande responsabilité découlant d’un travail comportant plus
de défis et plus intéressant.
Â Un horaire souple permettant plus de variété dans la tâche.
Â La reconnaissance pour le travail accompli.
Â La participation aux décisions qui les concernent.
Â Les occasions de perfectionnement et de développement.
Â L’écoute et le respect de leurs opinions.
Note sur la diversité culturelle : Motivation

Vous devez vous rappeler que la motivation est grandement influencée par la culture. Dans
certaines cultures, les gens sont motivés davantage par la sécurité que par leur développement
personnel (ce qui relève du facteur évitement de l’incertitude). (Pour de plus amples
renseignement, voir notre module sur le concept de culture.)

Activité d’apprentissage : Le gestionnaire comme source de motivation
Posez-vous les questions suivantes et écrivez vos réponses sur votre bloc-
notes. Les enseignements que vous tirez de votre propre expérience peuvent
vous aider à devenir un gestionnaire plus efficace.
1. Notez deux choses qu’un gestionnaire pourrait faire pour vous motiver.
2. Notez deux choses qui pourraient vous démotiver.
3. Notez cinq façons de motiver les gens qui relèvent de vous.
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Au cours de votre vie (pensez : école, travail, domicile, récréation, etc.) vous
avez été témoin de pratiques qui ne motivent pas les gens. Arrêtez-vous à
des exemples précis et notez cinq choses que vous ne ferez pas dans
l’exercice de vos fonctions de gestionnaire.
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Motivation et respect
L’un des moyens les plus faciles et les plus efficaces de motiver quelqu’un
consiste à lui montrer du respect et de la reconnaissance. Cette façon de
faire ne coûte pas un sou et exige très peu de temps, mais quel avantage pour
cette personne et pour vous!
Motiver son personnel et ses collègues

Réfléchissez à ce qui suit :
Â Quels moyens de motivation sont à votre portée?
Â Quels moyens de motivation ne sont pas à votre portée?
Â Quels sont ceux qui exigent très peu d’efforts?
Â Notez tout moyen que vous avez employé récemment - expliquez.
Â Notez ceux que vous n’avez pas encore employés, mais que vous pouvez
et allez employer.
Montrer du respect
Utilisez cette liste de vérification pour évaluer votre capacité à montrer du
respect sur les lieux du travail et pour vous aider à retenir les petits détails
qui font une grande différence.
Chaque jour, je salue chaque employé de façon personnalisée.

Je prends régulièrement le temps de discuter et d’écouter.
Je demande à mes employés leur avis chaque fois qu’il convient de le
faire.
Je les tiens informés de tout changement et je pratique la gestion
sans surprise.
Je traite tout le monde également et honnêtement.
Je m’assure d’accorder félicitations et reconnaissance pour tout
travail bien fait.
Je traite leurs problèmes et leurs préoccupations en privé.
Je traite des affaires de groupe avec tous les employés.
Je demande l’avis des employés dans les rencontres d’équipe.
J’encourage le travail en équipe.
Je cherche le moyen d’aider chaque employé et j’offre un service
d’encadrement.

Encadrement et mentorat
Qu’est-ce que l’encadrement en milieu de travail?

Â Les équipes sportives ont des entraîneurs dont le rôle est de tirer des
joueurs le meilleur d’eux-mêmes et de les amener à viser ensemble un
objectif commun. L’encadrement en milieu de travail est un rôle très
semblable – aider les employés à se dépasser en utilisant un style de
gestion fondé sur la relation interpersonnelle.
Â De plus en plus, on invite les gestionnaires à reconnaître l’individualité

des membres de leur équipe, à faire appel à leurs ressources
particulières et à jouer un rôle d’encadreur quand une personne a
besoin d’aide et de conseils dans le cadre de son travail.
Â La fonction d’encadrement n’est pas toujours facile et ne vient pas

naturellement chez la plupart des gens. Le bon côté de cette pratique
est la satisfaction que vous éprouvez quand vous avez aidé quelqu’un à
atteindre un but ou à acquérir de nouvelles habiletés.
Â La fonction d’encadrement est l’une des compétences les plus

importantes que vous puissiez acquérir pour motiver vos employés et
créer des équipes de travail performantes.
Les avantages de l’encadrement

Pourquoi persévérer dans ce rôle même quand ça devient très difficile?
Â Les avantages sont grands, à la fois pour l’autre

personne, pour le milieu de travail et pour vous.
Â Les attitudes s’améliorent, le travail s’améliore.
Â On se donne des défis et on les relève.
Â On identifie les problèmes et on les règle avec
facilité.
Â Le milieu de travail devient stimulant et productif.
Â Le moral remonte et l’esprit d’équipe grandit.
Importance du mentorat et de l’encadrement

La communication est la clé de la réussite du mentorat et de l’encadrement.

Le mentorat et l’encadrement supposent qu’on donne constamment aux
employés des rétroactions et des encouragements. Il est important de
garder le contact avec les employés et de montrer de l’intérêt pour ce qu’ils
font. Le mentorat et l’encadrement sont des outils puissants pour aider les
employés à améliorer leur rendement et pour instaurer une attitude positive
dans un milieu de travail.
La rétroaction, le counselling et l’orientation peuvent ramener sur la bonne

voie des employés qui ne donnent pas le rendement attendu. Ils encouragent
aussi ceux qui performent bien à continuer.
Les trois principales activités de la fonction d’encadrement
Expliquer
Â Il s’agit, bien sûr, de transmettre l’information.
Â Cela comprend le concept, la situation et les concepts connexes.
Â Le gestionnaire et l’employé peuvent tous les deux donner l’explication
pour vérifier s’ils comprennent ce qui a été dit.
Exécuter
Â Le gestionnaire ou l’employé fait la démonstration de l’activité.
Â On reproduit et le comportement et l’activité, de même que ce qui fera
suite à l’activité.
Â On s’efforce de garder la démonstration proche de la réalité.
Donner une rétroaction

Â Le gestionnaire fait part à l’employé de ce qui a bien marché et de ce
qui demande à être amélioré.
Â Ce procédé se poursuit tout au long de la séance d’encadrement.
Ces trois activités peuvent être combinées de diverses façons. Voici un

modèle :
Â L’encadreur explique, l’encadreur exécute.
Â L’encadreur explique, l’employé exécute.
Â L’employé explique, l’employé exécute.

Comment donner une rétroaction positive
Ça ne fait jamais mal de dire à quelqu’un : « Vous faites du bon travail », mais
il est beaucoup plus utile de préciser ce qui est bon et pourquoi.
Par exemple, « J’ai vraiment aimé vote façon de traiter le dossier Goldwin.
Vous avez réussi à établir un excellent rapport avec le client tout en
organisant un nouveau système de responsabilisation, tout le monde y
gagne. » Les explications additionnelles permettent à l’employé de savoir
exactement sur quel point vous le louangez.
En outre, vos précisions aident l’employé à saisir la sincérité de vos louanges.

Il n’y a rien de plus agaçant pour un employé que d’entendre des « généralités
floues ».
Note sur la diversité culturelle : la rétroaction

Se rappeler que dans les milieux culturels où on utilise un style de communication plus indirect, le
fait de donner une rétroaction directe peut être considéré comme plutôt impoli.
Différentes approches
Des personnes différentes ont des attentes, des compétences et des
besoins différents. Compte tenu de ces différences, vous devez décider de
la meilleure approche à adopter. Il est possible d’utiliser diverses techniques
d’encadrement avec la même personne, à mesure qu’elle change et fait des
progrès.
Le mentorat :
Â Le mot mentor vient de la mythologie grecque et signifie ami,
professeur, conseiller sûr, sage.
Â Un mentor, c’est cette personne exceptionnelle dans la vie de quelqu’un
qui l’aide à atteindre son plein potentiel.
Â Comme gestionnaire, vous pouvez être un mentor en aidant un employé
moins expérimenté à développer des capacités, des connaissances, des
compétences au gré des occasions qui se présentent.
Â Un mentor est généralement une personne plus âgée et plus
expérimentée capable et désireuse d’aider un individu talentueux (son
« protégé ») à réaliser ses ambitions.

L’art de prêcher par l’exemple :
Â Ce rôle consiste à guider en donnant le bon exemple.
Â C’est une forme de gestion valable par elle-même, qui peut être très
puissante lorsqu’elle est utilisée en parallèle avec d’autres techniques.
Â Vous voulez que votre personnel soit ponctuel lors des réunions? Jouez
bien votre rôle de modèle et assurez-vous d’être à l’heure à chaque
réunion.
Â En prêchant par l’exemple, on assure la cohérence entre la parole et
les actes.
Le counselling :
Â Le rôle de conseiller touche davantage à la résolution de problèmes.
Â Cette technique requiert que vous utilisiez vos meilleures aptitudes à
communiquer pour assurer un suivi auprès d’une personne avec laquelle
l’encadrement n’a pas donné les résultats attendus.
Â Parfois, une seule séance de counselling en privé fera l’affaire. Dans
d’autres cas, il vous faudra développer vos aptitudes à communiquer
pour résoudre un cas qui pose des problèmes à l’individu et au milieu de
travail.
Â La rétroaction et le suivi sont deux tâches extrêmement importantes
du conseiller.
Counselling par rapport à encadrement

Les problèmes que vous rencontrez comme gestionnaire ne conviennent pas
tous à la fonction d’encadrement ou au mentorat. Ces deux types de gestion
sont efficaces quand il s’agit de problèmes issus d’un manque de compétences
ou de connaissances chez un employé dans l’accomplissement de sa tâche. Le
rôle de conseiller s’exerce surtout dans le domaine des relations. Il n’est pas
en lui-même une solution, mais plutôt une approche et un ensemble
d’attitudes qui aident à trouver des solutions.
Même si tous les problèmes diffèrent les uns des autres, leur solution fait
appel à certaines approches générales.
Â Ne confrontez personne sur le coup de la colère.

Â Mettez-vous d’accord sur la nature du problème.
Â Mettez-vous d’accord sur les causes.

Â Recevez des idées, des suggestions; encouragez la découverte de soi.
Â Cherchez des solutions possibles au cours de séances de remue-
méninges.
Â Entendez-vous sur les mesures à prendre.
Â Faites le suivi.
Quand vous discutez d’un problème avec un employé, prenez bien le temps
d’écouter ce qu’il a à dire. Ce problème peut avoir des causes qui vous
échappaient.
Comment devenir un meilleur encadreur?

En tant que gestionnaire, il vous arrivera de faire face à des problèmes pour
lesquels vous aurez besoin d’aide. C’est normal! Ce qui serait pire, ce serait de ne
pas reconnaître que vous avez des problèmes. Nous avons tous besoin de
consulter à l’occasion. Vous pourriez découvrir que vous avez avantage à
reconnaître les points forts d’autres personnes dans votre entourage et à
prendre le risque de recourir à leurs avis et à leur assistance-conseil.
Sachant que vous pourriez ne pas avoir conscience de vos propres forces et
faiblesses en tant qu’encadreur, vous pouvez recourir à l’aide de multiples
sources pour renforcer vos points forts et atténuer vos points faibles.
Â Demandez à vos employés quels sont vos points forts ainsi que les
aptitudes que vous pourriez améliorer.
Â Présentez un problème à votre superviseur et demandez-lui son avis.
Â Invitez les superviseurs à vos réunions d’équipe pour profiter de leur
point de vue et de leurs conseils.
Â Interrogez vos collègues et observez leur manière de gérer les
problèmes.
Â Demandez à votre superviseur ou à vos collègues de vous observer.
Â Tenez-vous à jour, lisez, suivez des cours.
Â Discutez ouvertement des problèmes.
Le fait de demander aux autres de participer à votre perfectionnement

donne à chacun la chance de jouer un rôle d’encadreur et les encourage à
jouer ce rôle auprès de leurs coéquipiers sans se sentir menacés.

Déléguer
Avantages de la délégation de tâches

La délégation a une incidence sur tous les aspects d’un milieu de travail. Elle
permet notamment de :
Â Favoriser le travail d’équipe et la performance individuelle.

Â Faciliter, à long terme, la fonction de gestionnaire
Â Motiver les employés.
Â Faire appel aux compétences en relations interpersonnelles et en
communication.
Â Constituer une suite naturelle de l’encadrement.
Â Donner aux employés le sentiment d’être davantage concernés par la
productivité de l’organisation.
Â Développer les compétences en leadership de vos employés.
Une délégation efficace demande du temps, de la planification et du suivi,

mais le jeu en vaut la chandelle.
Comment déléguer
Connaissez vos fonctions et responsabilités. Faites une liste des fonctions et

responsabilités inhérentes à votre poste. Déterminez ensuite celles que vous
seul pouvez exercer. Choisissez les fonctions qui peuvent être exercées par
quelqu’un d’autre, spécialement celles qui exigent beaucoup de temps. Faites-en
une liste.
Connaissez votre personnel. Faites une liste de vos employés. Notez les
compétences, intérêts et capacités de chacun. Vous devez tenir compte de
l’intérêt que chacun peut avoir pour de nouvelles tâches, et enfin de la
charge de travail actuelle de chaque personne.
Appariez tâches et employés. Faites une tentative d’appariement : quelles

tâches pourraient être confiées à quels employés, puis consultez chaque
personne sur la possibilité d’assumer de nouvelles responsabilités.
Soyez réfléchi et prévenant. Assurez-vous que l’employé comprend

l’affectation. Revoyez-la ensemble et demandez à l’employé de vous l’expliquer et

de vous poser n’importe quelle question. Montrez à l’employé que vous avez
confiance en ses capacités.
Informez tout le monde des nouvelles affectations. Préparez chacun au

changement. L’approche sans surprise qui caractérise une bonne gestion
s’applique aussi à l’exercice du leadership et à la délégation des tâches.
Informez les employés des nouvelles affectations et responsabilités et
expliquez-leur pourquoi elles ont été déléguées.
Faites le suivi. Apportez vote soutien, soyez disponible. Laissez à l’employé sa

marge de manœuvre. Reconnaissez le travail bien fait.
Prenez le temps de consulter l’aide-mémoire sur la délégation des tâches

pour apprendre à déléguer plus efficacement.
Aide-mémoire pour la délégation des tâches
J’exerce mon rôle de gestionnaire plutôt que d’accomplir des tâches

que d’autres peuvent assumer.
Je délègue à mes employés autant de tâches qu’il est possible de le
faire.
J’associe mes employés au plus grand nombre possible de fonctions
dans l’organisation.
Je m’assure que les employés savent exactement ce qu’on attend d’eux
dans leurs nouvelles affectations.
Je mets l’accent sur les résultats attendus, non pas sur la manière d’y
arriver dans le menu détail.
J’informe les employés des nouvelles affectations et responsabilités.
J’équilibre besoins, expérience, affectations.
Je m’assure que chaque personne est traitée équitablement.
J’apporte mon soutien à mes employés et je les encourage à régler les
problèmes associés à leurs nouvelles fonctions.
J’aide les employés à comprendre en quoi la délégation de tâches leur
permet d’acquérir de nouvelles compétences.

Le Leadership
Cette section du module vous aidera à comprendre

les différents styles de leadership que vous
rencontrerez pendant votre emploi, et à
développer les aptitudes en matière de leadership
dont vous aurez besoin une fois votre emploi
terminé.
Auto-évaluation : Quel est mon potentiel en matière de leadership?

Lisez cette liste de traits caractéristiques et demandez-vous si chacune des
déclarations vous décrit. Si c'est le cas, cochez la colonne Maintenant. Si la
déclaration ne vous décrit pas maintenant, mais que vous le souhaiteriez,
cochez la colonne Priorité. Si la déclaration décrit une qualité qui ne vous
intéresse pas, cochez la colonne Sans importance.
Traits caractéristiques du leadership Maintenant Priorité Sans importance

Le changement me réussit et je l'utilise comme un défi personnel
pour développer de nouvelles compétences.
Je reconnais les réalisations des autres et les complimente
lorsque je le peux.
Je cherche des moyens de déléguer et de partager le pouvoir.
J'ai un don pour motiver les gens.
Je crois au travail d'équipe et je sais comment constituer une
équipe vigoureuse.
Je peux donner une rétroaction honnête et positive.
Je pense que l'encadrement/les conseils obtiennent de meilleurs
résultats des employés et je sais comment le faire.
J'apporte aux autres une contribution à la prise de décisions.
Je pense que les employés doivent avoir accès aux informations
qui les touchent, et je partage donc ce que je sais avec eux.
Je connais la vision, la mission et les objectifs de mon organisme
et j'encourage les autres à les partager.
Réponses : Mon potentiel en matière de leadership

Â Si vous avez coché sept fois ou plus dans la
colonne Maintenant, vous montrez déjà des
qualités de leadership.
Â Si vous avez coché plusieurs fois la colonne
Priorité, vous avez probablement une bonne
connaissance de vos points forts et de vos
points faibles.

Â Pour les points que vous avez considérés comme Sans importance, vous
devez rester conscient(e) qu'il s'agit aussi de qualités de leadership
qui valent la peine d'être développées, et penser à la raison pour
laquelle vous ne les considérez pas comme importants maintenant.
Et qu'est-ce qui fait un bon leader?

À la lecture de la documentation de ce module, vous rencontrerez les mots :
« gestionnaire » et « leader ». Ne vous laissez pas duper par l'étiquette de
gestionnaire. Ce n'est pas ce qui fait de vous un leader. Le titre de leader se
gagne, habituellement, par la motivation et en aidant les autres à donner le
meilleur d'eux-mêmes. Et, en tant que leader accompli, vous posséderez sans
doute la plupart ou la totalité des traits caractéristiques suivants :
Â La connaissance de votre personnel/de vos collègues : leurs points

forts, leurs points faibles, leurs objectifs et ce qui les motive.
Â Une vision de l'excellence et de la réussite que vous partagez avec le
personnel.
Â La connaissance de l'organisme, du travail et du travail des membres
du personnel individuellement.
Â La connaissance de l'évolution, des tendances et des théories
actuelles.
Â Des normes d'efficacité et de compétence qui font de vous un bon
exemple pour le personnel.
Quelle est la différence entre un leader et un gestionnaire?

Voici certaines des différences de base entre un leader et un gestionnaire.
Naturellement, nous faisons allusion à des gestionnaires qui n'ont pas les
qualités de leadership dont nous discutons.
Â Un leader cherche la responsabilité, alors qu'un gestionnaire l'accepte.

Â Un leader recherche et prend des risques plus grands qu'un
gestionnaire.
Â Un leader a davantage d'esprit d'entreprise qu'un gestionnaire. Par
exemple, il ou elle n'a pas peur de prendre des risques et d'encourager
les employés à faire de même.
Â Un leader cherche à démontrer son leadership.
Â Un leader recherche les défis; un gestionnaire se contente d'un milieu
de travail confortable.

Je suppose donc qu'un leader n'a pas besoin d'avoir de bonnes compétences
en gestion...
Faux. Avant de pouvoir devenir un leader solide, vous devez avoir de bonnes
compétences en gestion. Ce n'est que quand votre personnel est bien géré
que vous pouvez apprendre et pratiquer les compétences
en matière de leadership.
Si vous décidiez de devenir le meilleur leader du monde

avant d'avoir acquis vos compétences en gestion,
plusieurs problèmes pourraient surgir. Par exemple :
Â un chaos issu d'un manque d'organisation;

Â le manque de confiance de votre personnel dans vos capacités de
gestion, entraînant un manque de soutien;
Â un niveau insuffisant de confiance parmi votre personnel;
Â un sentiment d'insécurité et un manque de respect parmi votre
personnel (un genre d'attitude « Pour qui se prend ce type?»);
Â une délégation mal planifiée, entraînant des erreurs.
Quel est votre style de leadership?

Le Centre d'études sur le leadership de l'Université de l'Ohio a mis au point
le Leader Adaptability and Style Inventory (LASI), pour évaluer les styles
de leadership. Le test du LASI peut vous montrer quelque chose que vous
n'avez jamais réalisé au sujet de votre style de leadership.
Le test comporte huit situations offrant chacune quatre choix d'actions

possibles. Essayez de penser à chaque situation comme si vous étiez un(e)
gestionnaire et le groupe votre personnel. Pensez à ce que vous feriez, puis
examinez les choix. Décidez quelle ligne de conduite est la plus proche de la
vôtre, et notez vos choix à l'aide de la feuille de notes. Utilisez ensuite la
feuille pour connaître votre style de leadership.
Rappelez-vous qu'il n'y a pas de réponses vraies ou fausses, alors essayez

d'être parfaitement honnête au sujet de la façon dont vous vous
comporteriez dans ces situations. Utilisez cette feuille de notes pour noter
vos réponses. Quand vous répondez à une question, cochez le type de style
correspondant à votre choix à côté du numéro indiquant la situation.

Type de style
Situation 1 2 3 4
1
2
3
4
5
6
7
8
Situation 1
Ces derniers temps, les membres de votre personnel ne répondent pas à vos
propos amicaux et à vos évidentes préoccupations au sujet de leur bien-être.
La qualité de leurs rapports a baissé, des gens sont arrivés en retard, et
l'absentéisme a augmenté.
Â Style 1 : Vous soulignez la nécessité de documents clairs et bien

organisés et l'importance de la ponctualité.
Â Style 2 : Vous parlez avec votre personnel et établissez quelques
objectifs nouveaux.
Â Style 3 : Vous laissez entendre que vous êtes disponible pour une
discussion, mais ne soulevez pas la question.
Â Style 4 : Vous n'intervenez pas intentionnellement.
Situation 2
Le rendement de votre personnel s'améliore. Vous vous êtes assuré(e) qu'ils
sont conscients de leurs rôles et des normes. Votre patron est enthousiaste
au sujet de la qualité de leur travail.
Â Style 1 : Vous soulignez l'importance permanente des échéances et des

tâches.
Â Style 2 : Vous vous engagez dans une interaction amicale, mais
continuez à vous assurer que les membres du personnel sont
conscients de leurs rôles et de vos normes.
Â Style 3 : Vous faites ce que vous pouvez pour que le personnel se sente
important et concerné.
Â Style 4 : Vous ne prenez pas de mesure définie.

Situation 3
Les membres de votre personnel sont incapables de régler un problème
interpersonnel. Vous ne vous en êtes normalement pas mêlé(e). Le rendement
et les relations interpersonnelles ont été bons dans le passé, mais ce
problème a un effet négatif.
Â Style 1 : Vous intervenez vite et fermement : vous

leur dites que les problèmes personnels ne
peuvent pas affecter leur travail.
Â Style 2 : Vous rassemblez toutes les
personnes concernées et vous essayez
ensemble de régler le problème.
Â Style 3 : Vous encouragez les personnes
concernées à y travailler et vous vous tenez à leur disposition pour une
discussion.
Â Style 4 : Vous les laissez y travailler seuls.
Situation 4
Vous avez envisagé un changement important dans votre organisme. Les
membres de votre personnel ont de bons antécédents de réalisations et
comprennent la nécessité d'un changement.
Â Style 1 : Vous annoncez les changements qu'ils mettent ensuite en

oeuvre sous une étroite supervision.
Â Style 2 : Vous utilisez les recommandations du groupe, mais dirigez les
changements vous-même.
Â Style 3 : Vous permettez au groupe de participer activement à
l'élaboration du changement et en favorisez pas une idée par rapport
aux autres.
Â Style 4 : Vous permettez au groupe de prendre les décisions relatives
aux changements.
Situation 5
Au cours des mois passés, vous avez remarqué une baisse de rendement dans
le groupe. Les rapports sont devenus bâclés et souvent incomplets. Dans le
passé, le fait de redéfinir les rôles a aidé, mais votre groupe a eu besoin de
constants rappels pour que les choses soient faites à temps.

Â Style 1 : Vous redéfinissez les objectifs et supervisez attentivement.
Â Style 2 : Vous trouvez la source des problèmes, mais vous veillez à ce
que les objectifs soient atteints.
Â Style 3 : Vous organisez une réunion de l'équipe pour voir ce qui ne va
pas, mais sans être trop critique.
Â Style 4 : Vous accordez quelque temps aux membres de votre
personnel pour qu'ils se ressaisissent.
Situation 6
Vous vous êtes retrouvé(e) dans une situation efficacement gérée. Le
superviseur antérieur ne plaisantait pas avec l'organisation. Vous voulez
maintenir une situation productive, mais vous trouvez que l'environnement
actuel est un peu deshumanisé.
Â Style 1 : Vous soulignez l'importance des échéances et des rôles dans

votre organisme.
Â Style 2 : Vous faites participer le groupe à la prise de décisions, mais
vous veillez à ce que les objectifs continuent d'être atteints.
Â Style 3 : Vous faites ce que vous pouvez pour que le groupe se sente
important et concerné.
Â Style 4 : Vous laissez intentionnellement les choses comme elles sont.
Situation 7
Votre patron vous a nommé(e) à la tête d'un groupe de travail qui est très en
retard pour présenter les recommandations de changements demandées. Le
groupe de travail est plein de talent, mais n'a pas d'orientation claire. La
participation aux réunions du groupe a été faible et les réunions ont tourné
en rencontres sociales.
Â Style 1 : Vous exposez une orientation et des objectifs clairs pour le

groupe et supervisez attentivement.
Â Style 2 : Vous demandez au groupe de présenter des suggestions, mais
veillez à ce qu'il se remette sur le droit chemin.
Â Style 3 : Vous encouragez le groupe à établir de nouveaux objectifs,
mais ne le forcez pas à faire des changements radicaux.
Â Style 4 : Vous laissez le groupe se débrouiller.

Situation 8
Le rendement et les relations interpersonnelles du groupe sont bons; mais
vous n'êtes pas certain(e) de lui fournir une orientation et une supervision
suffisantes.
Â Style 1 : Vous établissez quelques objectifs spécifiques pour le

personnel et veillez à ce qu'ils soient atteints.
Â Style 2 : Vous discutez de la situation avec le groupe et lancez un
processus d'établissement des objectifs.
Â Style 3 : Vous faites attention à ne pas gâter vos bonnes relations
avec le personnel en étant trop directif (directive).
Â Style 4 : Vous laissez les choses comme elles sont.
D'accord, alors qu'est-ce que cela signifie?

Le cadre du LASI évalue le style de leadership selon les priorités du leader
dans les situations exposées. En général, certaines personnes insistent
davantage que d'autres sur les relations au sein d'un groupe. Les
relations peuvent être des priorités élevées ou basses. De la même manière,
la tâche à accomplir est l'aspect le plus important pour certaines personnes,
alors qu'il l'est moins pour d'autres.
La colonne dans laquelle se trouvent la plupart de vos réponses vous indique

votre style de leadership. Vous pouvez avoir un style très marqué, ou
montrer des tendances pour deux ou trois styles différents.
Les styles de leadership :
Style 1 : Si la plupart de vos réponses se trouvent dans cette colonne, vous

avez un style de leadership très axé sur la tâche à accomplir. Votre
principale préoccupation est de veiller à ce que le travail soit fait et à ce
qu'il le soit convenablement. Les relations au sein du groupe vous
préoccupent moins.
Style 2 : Si vous êtes un leader de style 2, vous accordez la priorité à la fois

à la tâche à accomplir et aux relations qu'elle exige. Vous souhaitez que le
travail soit fait, mais vous tenez, en même temps, à ce que votre personnel
soit heureux et concerné.

Style 3 : Si vous êtes un leader de style 3, votre principale préoccupation
porte sur les relations au sein du groupe. Vous voulez vous assurer que votre
personnel vous aime et vous respecte et qu'il y a une bonne collaboration
entre ses membres. Vous êtes moins axé(e) sur la tâche à accomplir : moins
préoccupé(e) par les règles et les objectifs spécifiques.
Style 4 : Si la plupart de vos réponses se trouvent dans la colonne du style 4,

vous n'accordez la priorité ni aux tâches ni aux relations. Vous avez tendance
à suivre la philosophie « Si ce n'est pas cassé, ne le réparez pas ». Vous
suivez les règles et les procédures à la lettre, mais vous ne jouez pas un rôle
très actif auprès de votre personnel.
Mais lequel indique que je suis un bon leader?

Il importe de réaliser que le style de leadership n'est pas un indicateur
d'efficacité. Une personne ayant un style de type 2 peut ne pas être
toujours un leader fantastique. Pas plus que les personnes ayant un style 4 ne
sont réputées être des suiveurs. Les styles indiquent simplement comment
vous avez tendance à agir dans des situations et où sont vos penchants.
Pour être un leader efficace, vous devez d'abord reconnaître comment votre
personnalité vous incitera à vous comporter. Vous pourrez ensuite juger
quand il serait plus approprié de ne pas agir selon votre caractère et de
prendre une mesure que vous ne prendriez pas normalement. On peut
apprendre à devenir un leader efficace.
Rappel interculturel : Le leadership

Vous devriez savoir que les valeurs culturelles peuvent causer des attitudes et des approches différentes
du leadership. Par exemple, les personnes issues d'une culture à distance de faible puissance, où ceux
qui ont le pouvoir n'ont pas tendance à le souligner, peuvent ne pas être réceptives au style de
leadership de quelqu'un venant d'une culture à distance très puissante, où les gens ayant le pouvoir
sont enclins à le souligner, et où la délégation est courante.
Comment puis-je améliorer mon style de leadership?

Il se peut que vous admiriez les points forts des autres styles de leadership.
Votre style de leadership n'est pas coulé dans du béton. En réalité, des
styles différents sont utiles pour gérer des situations différentes. Les
styles axés sur la tâche à accomplir sont plus appropriés quand vous avez une
échéance, et les styles axés sur les relations ont tendance à mieux convenir
dans les situations concernant la formation. Utilisez les styles pour vous

rendre conscient(e) de la manière dont vous agissez instinctivement. Utilisez
cette information pour devenir un bon leader.
Essayez ceci!
Â Dressez la liste des domaines de leadership spécifiques dans lesquels vous
pourriez vous améliorer - par exemple : la délégation, la motivation des
autres, le respect des échéances, la motivation personnelle, la
communication, l'écoute.
Â Dressez la liste des problèmes spécifiques que vous avez au travail, Si

vous n'êtes pas certain(e) des domaines dans lesquels vous avez besoin de
vous améliorer, demandez à un(e) collègue ou à un(e) ami(e) ce qu'ils en
pensent. (Rappelez-vous, cependant, que les gens n'aiment pas vraiment
qu'on leur dise qu'ils ont besoin de s'améliorer. Par conséquent, si vous
demandez à quelqu'un son avis, n'oubliez pas que vous sollicitez cet avis.
Essayez de ne pas être sur la défensive - ceci mettra à l'épreuve vos
compétences interpersonnelles. Ne rejetez jamais immédiatement une
opinion que vous n'approuvez pas, et ne vous disputez pas avec votre
conseiller - incluez-la dans votre liste pour le moment. Acceptez ce que
vous disent les gens et servez-vous-en pour travailler. Personne n'a dit
que ce serait facile.)
Quand vous avez achevé votre liste, examinez chaque point et pratiquez les
méthodes de remue-méninges pour aborder chacun d'eux séparément. Pour
les points que vous avez inclus dans votre liste mais que vous ne pensez pas
encore avoir besoin d'aborder, établissez une liste d'actions qui prouvent
que vous êtes fort(e) dans ces domaines.
Il peut être utile d'utiliser ces questions clés, qui sont conçues pour vous
amener à penser à améliorer votre style de leadership :
Style 1 :
Â Comment mes actions dans cette situation pourraient-elles toucher les
personnes concernées?
Â Est-ce que je communique adéquatement mes objectifs et mes intentions
à ces personnes?
Â Est-ce que je donne des ordres sans nécessité?

Â Ai-je irrité ou offensé mon équipe pour qu'elle se montre aussi peu
motivée?
Style 2 :
Â Suis-je en train d'essayer de faire tout immédiatement?
Â Est-ce que je pense à long terme?
Â Ai-je établi convenablement mes priorités?
Â Suis-je en train de me torturer l'esprit pour chaque décision?
Style 3 :
Â Ai-je établi des objectifs fermes pour moi-même?
Â Est-ce que j'essaie d'atteindre ces objectifs dans cette situation?
Â Est-ce que je suis trop sensible aux sentiments de chacun, aux dépens de
la bonne réalisation du travail?
Style 4 :
Â Est-ce que je suis trop les règles à la lettre?
Â Comment ceci affecte-t-il les personnes qui travaillent avec moi?
Â Est-ce que je permets que des situations insatisfaisantes perdurent?
Â Qu'est-ce que je souhaite accomplir ici?
Dans la culture nord-américaine, être un leader efficace tient en grande

partie à constituer une équipe, à la motiver, à l'encadrer et à déléguer.
Cependant, à mesure que vous travaillez à l'étude de ce module, il importe
que vous restiez conscient que le terme leadership a des connotations
différentes au sein de cultures et d'organismes différents. Vous pouvez
donc juger nécessaire d'adapter votre style de leadership à la culture locale.

Références et ressources
Liens utiles
Advancing Women in Leadership Online Journal (A)

http://www.advancingwomen.com/awl/awl.html
An Innovative Manager’s Check-list par Eleanor Glor de “The Public Sector

Innovation Journal” (A)
http://www.innovation.cc/discussion-papers/innovative-manager-checklist.htm
Center for Creative Leadership (A)

http://www.ccl.org/leadership/index.aspx
Connexion Coaching du Governement du Canada (B)

http://coaching.gc.ca/
How do you influence others? Questionnaire interactif du Center for

Coaching & Mentoring, Matt Starcevich, Ph.D. (A)
http://coachingandmentoring.com/Quiz/Influence6e.htm
Leadership et développement personnel par Maxime Morand de Success &

Career (F)
http://www.success-and-career.ch/fr/leader_fr.html
Les sept piliers du leadership par Nathalie Mourlot, article extrait de «

L’Entreprise », février 2002 (F)
http://www.lentreprise.com/article/3.1459.1.275.html
Management d’une équipe, cours en-ligne par Michel Emery (F)

http://perso.wanadoo.fr/m.emery.management/f20.html
(B) = Site Bilingue (A) = Site en anglais (F) = Site en français
Livres utiles
CONGER, Jay A., Gretchen M. SPREITZER and Edward E. LAWLER III

(eds.), The leader’s change handbook: an essential guide to setting direction
and taking action, San Francisco: Jossey-Bass (c1999).

HELLER, Frank (ed.), Decision-making and leadership, New York: Cambridge
University Press (1992).
QUINN, Robert E., Deep change: discovering the leader within, San
Francisco: Jossey-Bass (1996).
SINHA, Jai B.P., The cultural context of leadership and power, Thousand
Oaks, CA.: Sage Publications (1995).


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La gestion du personnel peut constituer un défi particulier et vous amener à

Grâce à cet outil, vous pourrez :

Â connaître les compétences nécessaires au

Auto évaluation des compétences en gestion

Les Compétences en gestion et en leadership Page 3 sur 36

Ainsi donc, vous pensez savoir comment gérer le personnel?

Les Compétences en gestion et en leadership Page 4 sur 36

1re réponse : En général, les employés ont peu de respect pour un

2e réponse : Mener sa barque avec rigueur tout en gardant ses employés

3e réponse : Il n’existe aucune approche unique de la prise de décision qui

5e réponse : L’attitude du gestionnaire a un effet direct sur les employés.

6e réponse : Il est improductif de blâmer tout le monde pour les

8e réponse : Les gestionnaires efficaces se fixent des objectifs tous les

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11e réponse : Il y a un équilibre fragile à garder entre la visibilité que doit

Les Compétences en gestion et en leadership Page 6 sur 36

Quelles sont les compétences exigées des gestionnaires?

Compétences techniques : En tant que gestionnaire, vous devez

Compétences en relations interpersonnelles : Puisque, par définition, un

Compétences conceptuelles : Il vous faut, comme gestionnaire, comprendre

Les Compétences en gestion et en leadership Page 7 sur 36

Combler les attentes d’autres gestionnaires

Maintenir l’équilibre entre la productivité des employés et la satisfaction des

Les Compétences en gestion et en leadership Page 8 sur 36

Cette liste n’est pas complète. Demandez à d’autres gestionnaires comment

Lorsque vous aurez noté 8 ou 10 qualités principales d’un bon superviseur,

Les Compétences en gestion et en leadership Page 9 sur 36

Note sur les différences culturelles : compétences en gestion

Les Compétences en gestion et en leadership Page 10 sur 36

Des situations différentes exigent des styles de gestion différents. Voici

Quand utiliser ce style de gestion

Très bien, mais comment prendre ce genre de décision? Il arrive parfois

Les Compétences en gestion et en leadership Page 11 sur 36

Essayez de garder à l’esprit les points suivants :

Problèmes inhérents à ce style de gestion

Quand utiliser ce style de gestion

Les Compétences en gestion et en leadership Page 12 sur 36

Problèmes inhérents à ce style de gestion

En général, les avantages qu’on retire à associer son personnel à la prise de

Les Compétences en gestion et en leadership Page 13 sur 36

Comment utiliser ce style avec succès

Problèmes inhérents à ce style de gestion

Les Compétences en gestion et en leadership Page 14 sur 36

Qu’est-ce qui motive les gens?

Qu’est-ce qui peut motiver vos collègues?

Parmi les facteurs de motivation, mentionnons :

Note sur la diversité culturelle : Motivation

Les Compétences en gestion et en leadership Page 15 sur 36

Les Compétences en gestion et en leadership Page 16 sur 36

Motiver son personnel et ses collègues

 Chaque jour, je salue chaque employé de façon personnalisée.

Les Compétences en gestion et en leadership Page 17 sur 36

Qu’est-ce que l’encadrement en milieu de travail?

Â De plus en plus, on invite les gestionnaires à reconnaître l’individualité

Â La fonction d’encadrement n’est pas toujours facile et ne vient pas

Â La fonction d’encadrement est l’une des compétences les plus

Les avantages de l’encadrement

Â Les avantages sont grands, à la fois pour l’autre

Importance du mentorat et de l’encadrement

Les Compétences en gestion et en leadership Page 18 sur 36

La rétroaction, le counselling et l’orientation peuvent ramener sur la bonne

Les trois principales activités de la fonction d’encadrement

Donner une rétroaction

Chaque jour, je salue chaque employé de façon personnalisée.

J’exerce mon rôle de gestionnaire plutôt que d’accomplir des tâches