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Management Général.2014 PDF
Management Général.2014 PDF
Economie et Gestion
Semestre 2
Section J – K – L
Management général
Mohamed LAABOUBI
Année universitaire
2013 - 2014
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Avant-propos
Aperçu général
Ce support de cours fournit une initiation au Management. Au-delà des
aspects «scientifiques» portant sur la connaissance des notions de base
du management et de l’histoire de son développement, l’enjeu essentiel
est celui de montrer toute l’importance de cette discipline pour les
organisations en général et les entreprises en particulier.
Plan du cours
Introduction générale : Définition et délimitation du concept de
Management
Les écoles de pensée du Management
Le rôle du Manager et les processus de gestion
Styles de Direction
Objectifs du cours
L’étudiant doit être capable de comprendre l’intérêt, les enjeux et
l’importance du management;
L’étudiant doit être capable d’analyser les notions de base du
management;
L’étudiant doit être capable d’interpréter les étapes et la logique du
développement du management.
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Chapitre I - Introduction générale :
Définition et délimitation du concept de Management
1. Management et Organisation
Management et Organisation sont deux notions étroitement associées, en pratique et en
théorie. De la qualité du management vont dépendre le degré de réalisation des
objectifs de l’organisation et sa performance.
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Une approche plus récente met l’accent sur les rapports socio-économiques établis
entre les travailleurs, les organisations et le milieu extérieur.
H. Mintzberg la situe comme : « un ensemble de personnes entreprenant une action
collective à la poursuite d’une action commune ».
M. Crozier propose quant à lui un « ensemble constitué en vue d’atteindre un but
clairement défini, et ayant à sa disposition toute une série de procédés et de contrôles
contraignants, permettant d’assurer la subordination de tous ces moyens, y compris des
ressources humaines, à l’accomplissement de ce but et impliquant la nécessité d’unir
les efforts d’un individu à celui des autres ».
Selon certaines études le succès des organisations est presque toujours fonction de la
qualité de leur management « 90 % des faillites commerciales sont dues à
l’incompétence et à l’inexpérience des cadres ».
Le management est ainsi à la fois la cause des échecs et des succès de l’organisation.
2. Le concept de Management
- Selon certains auteurs le terme “management” est dérivé d’un vieux mot français «
ménagement » qui jusqu’au XVIIIème siècle signifiait « avoir la responsabilité de
quelque chose dont on n’est pas propriétaire ».
- Pour d’autres le mot Management vient de l'anglais to manage qui signifie manier,
diriger, mener une affaire
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Les autres termes modernes proches du management, les plus couramment utilisés
sont : gestion, administration…
- Gestion vient du nom latin gestio : action de gérer, exécution, issu du verbe gerere
qui signifie conduire, exécuter, accomplir
Les sens et nuances entre les termes manager, gérer, administrer, sont très proches.
C’est tout à la fois arranger, aménager, prendre soin de, conduire, gouverner, manier,
etc.
Le management est une discipline très récente, mais il est en même temps le fruit
d’une longue évolution historique aussi vieille que l’humanité.
On retrouve les traces du management dans l’histoire des civilisations anciennes. Les
pyramides en Egypte par exemple n’auront pu être construit sans une pratique
managériale.
Le management sous sa forme moderne est une notion qui s’est peu à peu développée
dans les entreprises industrielles, puis dans les entreprises de services, au cours du
20ème siècle.
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contrôler. Son domaine d’application s’étend à tous les domaines d’activités de
l’entreprise.
Évidemment il s’agit d’une science humaine, et rien ne dit qu’un principe observé dans
une situation sera reproductible à une autre situation.
Comme tout ce qui touche à l'humain, le management ne peut être une science exacte.
Le management est à la fois art et science, faisant appel à des qualités innées,
intuitives, personnelles, aussi bien qu'à un ensemble de connaissances théoriques.
Le manager doit avant tout développer des qualités personnelles, sans lesquelles le
recours aux méthodes et outils de management risque fort de ne pas donner de grands
résultats.
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Chapitre II – Les écoles de pensée du Management
Les fondements du management moderne sont issus du travail d’un groupe d’auteurs
et de professionnels qui s’attachent à formuler certains principes rationnels
susceptibles d’améliorer l’efficacité des entreprises.
Leurs contributions ayant jeté les bases théoriques d’une nouvelle discipline appelée
management, nous parlerons à leur égard d’une école classique du management.
Cette école se subdivise en deux sous-catégories : le management scientifique d’une
part et la théorie administrative générale d’autre part.
Ingénieur américain, Frederick Taylor (1856-1915) est connu pour avoir jeté les bases
de l'O.S.T.
Le point de départ de Taylor est double : d’une part, il constate « la flânerie » des
ouvriers,motivée à la fois par un penchant naturel à la paresse et par la stratégie des
directions profitant du progrès technique pour augmenter le rendement au lieu d’inciter,
par la hausse des salaires, à l’accroissement de la productivité.
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L’institution d’une rémunération au rendement
C’est la parcellisation des tâches entre opérateurs. A chaque opérateur est attribuée une
tâche élémentaire, la plus simple possible, afin d’automatiser et d’accélérer les gestes.
La division horizontale des tâches, menée le plus loin possible, aboutit au travail à la
chaîne, innovation de Ford, appliquée à partir de 1913 dans ses usines. Au début du
20ème siècle
Taylor s'était bien rendu compte du caractère fatigant du travail ouvrier et, en
contrepartie, il préconisait que ce travail fut correctement payé et que les ouvriers
puissent accéder à la société de consommation par une redistribution équitable des
gains de productivité ainsi réalisés.
Le salaire au rendement permet donc la lutte contre les temps morts, qu’ils découlent
d’une mauvaise organisation ou de la tendance spontanée des travailleurs à choisir leur
propre rythme (« la flânerie ouvrière »).
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1.2. Ford et le travail à la chaîne
Henry Ford, industriel américain fondateur de la « Ford Motor Company » en 1903
s’inspire des principes du taylorisme pour mettre en place une nouvelle forme
d’organisation du travail.
On lui doit trois innovations déterminantes :
– Le travail à la chaîne, qui permet de contrôler le rythme de la production,
– La standardisation des produits, qui permet d’en diminuer le coût,
– La rémunération des ouvriers à un niveau qui leur permet de devenir des
consommateurs de ces biens.
Le travail à la chaîne
L’organisation de la production repose sur un mode de production en continu, dans
lequel les différentes tâches élémentaires se succèdent les unes après autres et où le
produit fini circule d’un atelier à l’autre.
Ce type d’organisation sera matérialisé par la mise en place d’une chaîne de
fabrication.
La standardisation du produit
Le produit fini n’est alors fabriqué qu’en une seule version de manière à simplifier au
maximum le processus de production et à bénéficier d’économies d’échelles
importantes (la Ford T n’était produite qu’en une seule couleur par exemple, le noir)
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La rémunération des ouvriers
Le taylorisme crée des conditions de travail qui sont de moins en moins acceptées. La
parcellisation, la répétition des tâches engendre monotonie, démotivation, "tristesse"
même …D'où une augmentation de l'absentéisme, du nombre d'accidents, et une forte
rotation des salariés ("turn-over"), une qualité insuffisante des produits, et des conflits
sociaux (encadrement <-> ouvriers).
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1.3. FAYOL et la gestion administrative
Il constate que les activités administratives augmentent au fur et à mesure que l'on
s'élève dans la hiérarchie et qu'elles concernent principalement l'administration des
hommes.
confère ce droit. Mais ils sont tenus d’assumer en même temps les responsabilités qui
en découlent.
3. La discipline.
"L'esprit public est profondément convaincu que la discipline est absolument
nécessaire à la bonne marche des affaires et qu'aucune entreprise ne saurait prospérer
sans discipline.
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4. Unité de commandement.
Pour une action quelconque, "Un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef.
é de direction.
5. Unité
Il ne doit y avoir qu’un seul chef et qu’un seul programme pour un ensemble
employé ou d’un groupe d’employés donné ne doivent jamais prendre le pas sur
l’intérêt général de l’entreprise.
7. Rémunération.
Les employés doivent recevoir un juste salaire en contrepartie de leurs services.
10. Ordre. Chaque chose et chaque personne doivent toujours se trouver à la bonne
place au bon moment.
11. Equité. Les managers doivent se montrer bons et justes envers leurs subordonnés.
12. Stabilité du personnel. Une rotation élevée du personnel est cause d’inefficacité.
13. Initiative. Les employés incités à suggérer et à mettre en oeuvre de nouvelles idées
ont tendance à s’investir davantage.
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1.4. Max Weber et la bureaucratie
Max Weber (1864-1920), autre grande figure de l’école classique de management, est
un sociologue allemand.
Weber s’est intéressé à la bureaucratie qui est une forme particulière d’organisation
reposant sur des principes de droit et de rationalité et garantissant l’efficacité.
Pour lui, l’autorité c’est l’aptitude à faire observer volontairement des ordres, alors que
le pouvoir, c’est la possibilité de forcer l’obéissance.
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Les limites du modèle de Weber
Le modèle de Weber rationnel et sécurisant suppose un environnement stable, ce qui
n’est pas le cas aujourd’hui.
Son formalisme peut être source de dysfonctionnements (lourdeur, rigidité, lenteur
quand la taille augmente).
Partant d'une critique radicale du système taylorien qui réduit l'homme au niveau de la
machine, l'idée émerge que, bien au contraire, c'est en privilégiant l'homme que la
productivité du travail sera augmentée.
Tout a commencé avec les expériences d’Elton Mayo à la Western Electric, qui
s’intéressait plus particulièrement aux conditions de travail. Après avoir amélioré
l’éclairage dans un atelier, il s’est aperçu que la productivité des ouvriers augmentait.
Ce qui en soit n’était pas surprenant.
Mais plus original, le retour aux conditions d’éclairage initiales n’a pas entraîné une
baisse de la productivité.
Il en a déduit que c’était en fait l’intérêt porté aux salariés qui avait été source de
motivation.
À partir de là, Elton Mayo a jeté les bases de ce qui est convenu d’appeler la théorie
des ressources humaines, avec deux principes fondamentaux à prendre en compte dans
toute théorie du management :
– l’importance de l’intérêt que l’on porte aux salariés
– l’importance des relations interpersonnelles au sein d’un groupe
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2.2. Kurt LEWIN (1890-1947) L’analyse du commandement et du
leadership
Les travaux de Kurt Lewin (1890-1947) ont porté sur les styles de commandement et
la dynamique des groupes. Lewin distingue trois types de « leadership » :
le leadership autoritaire, qui se tient à distance des individus et use des ordres
pour diriger ;
Kurt Lewin est aussi l’inventeur, en 1943, du terme « dynamique des groupes ». Les
gens adhèrent d’autant plus à une opinion ou à une attitude qu’ils ont discuté entre eux,
y compris en s’y opposant.
Il est plus facile de changer des individus formés en groupe que de changer chacun
d’eux séparément.
Selon Abraham Maslow les besoins humains peuvent être hiérarchisés en cinq niveaux
que l’on peut représenter par une pyramide :
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Tant qu’un besoin n’est pas satisfait, il constitue une source de motivation. A partir
du moment où il est satisfait, c’est le besoin du niveau supérieur qui apparaîtra
comme une nouvelle source de motivation.
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– éviter le mécontentement : conditions de travail et rémunération ;
– provoquer la satisfaction : élargir et enrichir les tâches des postes de travail alors que
la rationalisation et la simplification tayloristes en appauvrissent le contenu.
Douglas McGregor est surtout connu pour avoir formulé deux séries d’hypothèses
contradictoires sur la nature humaine – la théorie X et la théorie Y.
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3 - Les approches modernes du management
Elle s’inscrit dans une démarche logique : étant donné l’immense diversité des
entreprises – en termes de taille, d’objectifs, de tâches, etc. – il serait en effet très
étonnant que l’on puisse dégager des principes universellement applicables,
susceptibles de s’adapter à toutes les situations.
Cette approche du management affirme qu’il n’existe pas une méthode idéale qu’il
suffirait d’appliquer, mais que les types d’approches ou de solutions envisagées
dépendent toujours du contexte et de la situation rencontrée.
Plusieurs variables contingentes internes et externes ont été identifiées par les
défenseurs de cette approche, les plus importantes sont :
La taille de l’entreprise
La technologie
Pour exercer son activité, l’entreprise exploite une technologie – un processus qui
consiste à transformer des ressources en produits – Selon Woodward (1916-1971) les
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technologies utilisées exigent des structures organisationnelles, des modes de gestion
et des systèmes de contrôle différents.
L’incertitude environnementale
Il existe deux grands types de systèmes : les systèmes ouverts et les systèmes fermés.
Quand il est question des entreprises en tant que systèmes, cela renvoie bien sûr
aujourd’hui à la notion de systèmes ouverts. Cela signifie que l’on prend en compte les
interactions permanentes entre l’entreprise et son environnement.
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Les différents échanges de l’entreprise avec son environnement déterminent son
fonctionnement. L’entreprise puise dans son environnement des hommes, des
ressources matérielles et va lui fournir les résultats de son activité
Le travail d’un manager consiste à coordonner toutes ces composantes afin d’atteindre
les objectifs fixés.
Résumé
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■ Présentation des axes
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Chapitre III - Le rôle du Manager et les processus de
gestion
1. Le rôle du Manager
A la fin des années 1960, Henry Mintzberg suite à l'étude de 5 dirigeants d’entreprises,
a pu identifier trois rôles essentiels du manager (c’est-à-dire trois types de
compétences que devrait avoir le gestionnaire aujourd'hui :
• Capacité de motiver
• Capacité de communiquer
• Capacité d'être leader c'est à dire le fait d'occuper une position dominante au
sein d'un groupe et d'en exercer la direction.
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• Diffuseur : Le manager diffuse et transmet les informations collectées de
l'extérieur ou par ses subordonnées aux membres de l'organisation.
• Porte-parole : Le manager transmet l'information sur le plan de
l'organisation à l'extérieur, au conseil d'administration et autre.
RÔLES INTERPERSONNELS
RÔLES DECISIONNELS
UTILISATION DE L'INFORMATION ET
PRISE DE DةCISION
Entreprenariat
Gestion des conflits
Répartition des ressources
Négociation
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2. Le processus de gestion
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2.1. La planification
La planification repose généralement sur un triple effort que l’on peut résumer ainsi :
La planification est alors assimilée à la conception d’un futur souhaité et des moyens
pour y parvenir.
Cette volonté de planifier peut prendre des formes différentes selon les entreprises
(secteur, taille). Dans certaines, la procédure de planification sera très formalisée
(livres, documents), dans d’autres, par contre, la démarche sera plus informelle.
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Diagnostic de l’entreprise. Le but est d’analyser les menaces et les opportunités
de l’environnement, et de déterminer les forces et les faiblesses de l’entreprise.
Des objectifs généraux peuvent alors être fixés.
Formulation du plan stratégique : découle directement de la stratégie et en est
la traduction directe sur le long terme. Il définit les grandes lignes directrices
ainsi que leur articulation en termes de moyens et de durée.
Etablissement des plans opérationnels : ces derniers définissent les actions et
les décisions à entreprendre dans le court terme pour atteindre les objectifs visés
par le plan stratégique.
Détermination du budget. C’est la traduction monétaire des objectifs des
programmes d’action.
2.2. L’organisation
L’organisation est la partie la plus visible du management car elle permet de définir les
tâches à accomplir, de les regrouper et d’établir des liens de subordination, de
coopération et d’information.
Les formes d’organisation sont diverses mais le dénominateur commun que l’on peut
retenir est la division du travail. On peut les répertorier autour des grandes catégories
suivantes:
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Organisation matricielle. Cette structure adopte le principe de la dualité de
commandement, c'est-à-dire que le personnel a deux supérieurs
hiérarchiques en même temps.
2.3. La direction
La direction est l'orientation et l'animation des Hommes en vue de la réalisation des
résultats. La direction vise ainsi à influencer positivement les membres d'un groupe de
travail afin de s'assurer que les buts visés seront atteints.
Cette phase impose au gestionnaire d'avoir des compétences interpersonnelles. Il doit
savoir communiquer avec tous ceux qui oeuvrent à l'atteinte des objectifs.
Il doit les:
diriger,
motiver,
encourager.
2.4. Le contrôle
Le contrôle permet d'évaluer les progrès réalisés afin de les comparer aux objectifs,
aux plans établis et de remédier, éventuellement, aux situations défavorables de façon
à ce que les résultats correspondent aux plans. Des écarts entre le prévu et le réalisé,
peuvent être dégagés qu’il s'agit de communiquer au responsable concerné pour qu'une
action correctrice soit entreprise.
Selon les modes et les époques, l’approche du contrôle est différente. L’approche
classique favorise le contrôle rigide et traditionnel tandis qu’à l’opposé certaines
théories favorisent la mise en oeuvre de l’autocontrôle.
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La mesure et la communication du résultat : les techniques quantitatives de
gestion permettent de mesurer les résultats tandis que la communication vise à
favoriser l’information des acteurs concernés par ces données.
L’action corrective : La modification de l’objectif, le renforcement d’un
résultat obtenu ou l’inaction, sont les trois voies que peuvent prendre les actions
correctives. Toutefois, elles doivent être prises rapidement et prendre en compte
l’ensemble des éléments qui influencent le résultat.
PLANIFIER
CONTRÔLER ORGANISER
DIRIGER
MOTIVER
Susciter l'enthousiasme – Canaliser les
efforts de chacun vers un objectif commun
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Chapitre IV - Les styles de direction
Introduction
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Quels sont les différents styles de direction ?
D'une manière générale, ce sont les dirigeants qui détiennent le pouvoir dans les
organisations. Cependant, tous ne l'exercent pas de la même manière. Le style avec
lequel un dirigeant exerce son pouvoir va déterminer la motivation des salariés.
Plusieurs auteurs ont modélisé les styles de direction d'organisations.
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1.2 - La grille de Blake & Mouton
En 1967, Blake et Mouton ont mis en évidence que l'activité d'un dirigeant ou d'une
équipe dirigeante repose toujours sur deux dimensions complémentaires : la dimension
technique (ou de production) et la dimension humaine (ou relationnelle).
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À partir de cette constatation, ils ont représenté graphiquement cinq styles de direction
d'organisations, selon l'intérêt porté par le dirigeant à la production (en abscisse) et aux
relations humaines (en ordonnée) :
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1.3 - L’approche de Tannenbaum et Schmidt
Tannenbaum et Schmidt ont proposé une typologie des styles de direction allant d’une
position despotique du leader jusqu’au laisser-faire total, classiquement repris dans le
schéma suivant :
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