Les Basiques du Lean

1 Mouhcine NAHAL
 Lean Management - 200 années d’évolution

Training Within
F.W.Tay lor Henry Ford Industry Reengineering
Schonberger
Scientific Lignes Job Instruction Identification waste Womack/Jones
Japanese
Roy al Navy, Management d’assemblage Job Improvement Outils qualité Goldratt The Machine That
Manufacturing
Maudslay /Brunel Job Relations (pareto, SPC) Le But Changed the World
Techniques
Juran Deming (1 990), Lean
Chaînes de production (1 982) (1 984)
Standardisation Thinking (1 996)

1800 1900 2000

Shiego Ishikawa
Taiichi Ohno
Shingo
Faiblesses de la productiion par lots
Sakichi Toyoda Flux tirés , Cellules en ‘U’, Andon,
Création de Pokay oke, Cercles de Qualité
Toy ota

2
 Sommaire

1. Une approche par processus

2. Résolution de problèmes
3. Stabilité et standards
4. Mesurer et rendre visible
5. Développer l’Amélioration Continue
6. Ateliers Kaizen

3
 1. Une approche par processus

4
 La réalité des processus

Ce qui est en théorie…..

… est probablement plutôt ….

… mais pourrait être

5
Les 7 (+1) gaspillages (muda)

Tout processus implique normalement des gaspillages

conséquents en termes de temps ou d’activités

Stocks / en Mouvements / Processus Sous-Utilisation Erreurs,

cours déplacements inutiles, Ressources et Retraitements
superflus Surqualité Compétences Défauts

Valeur
Transport Sur-
Attentes ajoutée
production
Gaspillage

Optimiser le fonctionnement (« être au plus juste ») implique

d’identifier et d’éliminer ces gaspillages

6
 Les 7 (+1) gaspillages (muda)

1. La Surproduction : Produire ou faire en avance par rapport à ce qui est

réellement requis par le procédé suivant ou par le client. Ceci est le pire forme
de gaspillage car elle est la cause majeure des six autres.
2. L’Attente : Des analystes qui attendent devant une équipement, équipement
en panne, attente de réactifs, d’un document, ou d’une autorisation, etc.
3. Le Transport : Déplacement d’échantillons, de matériel, de documents,
4. Les processus inutiles : Accomplir des tâches non-nécessaires ou incorrectes,
pas demandés par le client et n’ajoutant pas de valeur.
5. Le Stock : Avoir plus que le stricte nécessaire pour répondre aux attentes du
client.
6. Les Mouvements Inutiles : Des mouvements ou des déplacements de personnes
fatigants ou inutiles, par exemple, chercher des échantillons, des réactifs, des
outils, des documents.
7. Les Défauts : Erreurs, retraitements, inspections, réparations, rebuts.
8. La sous-utilisation des ressources : Le manque de connaissance de la
contribution potentielle de chacun

7
 Les gaspillages : mura et muri

Mura = variabilité Muri = surcharge

8
 Analyse des Processus

Analyse de processus Page de

Processus observé Catégorie Gaspillage Priorité Facilité

Point de départ de correc‐
Point de fin tion

Sur‐Traitement
Transportation
Surproduction
Obse rvateur

Mouvement
Date d'Observation

Moyenne
Medium
Défauts
Attente

Difficile
Stocks

Facile
High

Low
Etape (Nom ou #) Description VA/NVA

9
 Les 5 principes de base du Lean
Identifier la chaîne de valeur
Identifier la « valeur » définie et éliminer les activités sans
par les clients. valeur ajoutée pour le client

Transformer la chaîne de
Normal vs Anormal
valeur en flux continus
VA NVA

Kaizen

Viser la perfection en éliminant

‘Tirer’ le flux au
perpétuellement les gaspillages.
rythme de la demande

10
 Value Stream
(Chaîne de Valeur).

La Chaîne de Valeur actuelle inclut toutes les activités (qu’elles rajoutent de la valeur ou
non) qui existent aujourd’hui pour livrer un produit ou un service à un client.

Besoin Préparation Etude Réception Echantillons Analyse

Vérification Rapport Archivage

11
 La notion de « Client–Fournisseur Interne » est tout important

12
 2. Résolution de Problèmes

13
La Résolution de Problèmes est un travail sur les processus

 Un problème existe quand il y a un écart entre le niveau de

performance actuel d’un processus, d’un produit ou d’un service, et
celui qui est visé ou nécessaire.

 La Résolution de Problèmes peut prendre trois formes

 Réparer le processus puisqu’il est cassé

 Il fonctionnait mieux avant que maintenant

 Améliorer le processus même s’il fonctionne bien

aujourd’hui

 Créer un nouveau processus

 Soit parce que l’ancien n’est plus capable
 Soit puisque le processus nécessaire n’existe pas encore
L’importance des Causes Racines

• La Résolution de Problèmes est une approche systématique à

l’analyse d’un processus pour identifier la Cause Racine de l’écart,
et de lui empêcher de se reproduire

• La Cause Racine est un facteur à l’origine d’un problème ou d’une

situation donnée qui, si corrigée, empêcherait que le problème ne
se reproduise

Problème visible

Causes racines
L’analyse des causes racines

 L’Analyse des Causes Racines est un processus standard et structuré

qui permet de:

 Identifier et décrire un problème (ou une situation) ne donnant pas

satisfaction,

 Contenir le problème

 Identifier la cause racine

 Définir et mettre en oeuvre les actions nécessaires pour éliminer les

causes

 Vérifier et valider que les actions correctives ont en effet empêché que
le problème ne se reproduise
La Résolution de Problèmes nécessite un changement
d’esprit

Aller droit à la Se donner le temps de

première solution penser et planifier

Se satisfaire d’étouffer le feu

Définir le bon problème

Ne pas comprendre le Développer des hypothèses

problème de base des causes racines

Ne pas savoir si le problème

est vraiment résolu Tester et suivre des
options de solution
Méthodes de résolution de problèmes
DMAIC

Definir Mesurer Analyser Innover Contrôler

Définition Définition
du problème indicateurs et
Evaluation Définition
mesures Mise en place
des données plan d’actions
Impact et contrôle et suivi
correctrices
attentes Collecte de
Identification
clients données surla Nouvelle
sources de Détermination
performance évaluation
variation moyens de suivi
Description actuelle du stabilité et
contexte et processus capabilité du
Analyse causes Mise enplace
objectifs processus
racines des solutions
Recherche
Allocation d’information
Définition Mise en place
ressources permettant Risques connus
cibles outils de
une analyse et contrôlés
d’amélioration prévention
Description des causes
des processus racines
DMAIC - Définir
DMAIC - Définir

 Le SIPOC vient des mots anglais

 Fournisseur (Supplier)
 Entrées (Inputs)
 Processus (Process)
 Sorties (Outputs)
 Clients (Customer)
 C’est une façon ‘macro’ de décrire un processus, en tenant compte de ses
entrées et sorties et des clients et fournisseurs de celles-ci.

I
S O
I
P C
S I O
DMAIC - Mesurer
Collecte et présentation des données
Dans un premier temps, ‘Les 7 outils de la qualité’ doivent satisfaire la
vaste majorité des besoins

Cartographies

Comment ça se passe?

Diagramme de Pareto Diagramme causes /

effets (Ishikawa)
Qu’est-ce qui se passe et Pourquoi est-ce que ça se
à quelle fréquence? Feuilles de relevés
passe ainsi?

Qu’est-ce qui se passe et

comment?

Diagramme de
Histogramme corrélation

Quelle est la norme et la Quelles sont les inter-

variabilité? relations?
Cartes de contrôle

Quelles sont les évolutions

dans le temps?
DMAIC - Analyser

La phase d’Analyse comporte :

- l’analyse des mesures et autres données obtenues,

- le développement d’hypothéses sur les causes racines,

- une phase de test de ces hypothèses pour les éliminer ou les

valider.

Un problème peut avoir plusieurs causes racines

Une cause racine peut contribuer à plusieurs problèmes

‘Quoi’ et ‘comment’ plutôt que ‘qui’

DMAIC - Analyser
DMAIC - Analyser
DMAIC - Innover

 Trouver les bonnes actions correctives n’est pas toujours facile

 Souvent il faut faire preuve de créativité, d’où l’importance d’un travail
en équipe.

 Plusieurs solutions peuvent se présenter

 Il faut ainsi savoir prioriser et sélectionner les meilleures, en tenant
compte des risques associés à chacune.

 Dans cette phase, on doit aussi savoir planifier la mise en place des
actions, tenant compte des ressources disponibles, et mener à bien
les améliorations dans les timings prévus.

 Enfin, ce plan de mise en place doit inclure des actions pour aider
le personnel à empêcher qu’un problème ne se produise.
DMAIC - Innover
Notre approche à la prévention des problèmes

 Rendre les actions incorrectes plus difficile à

accomplir

 Rendre plus facile l’identification des erreurs

 Rendre plus visible la meilleure façon connue pour

effectuer une tâche.
DMAIC - Innover
Méthodes de résolution de problèmes
PDCA
Méthodes de résolution de problèmes
PDCA
 3. Stabilité et Standards

30
 Lean et Standard Work

 Il ne peut y avoir qu’une seule ‘meilleure’ façon de faire.

 Le ‘standard work’ (« standards » en français?) vise

 l’identification par un travail en équipe de cette meilleure
façon de faire
 la documentation de celle-ci
 La recherche permanente d’une encore meilleure façon de faire
(base de l’amélioration continue).

 Il contribue à
 La formation et l’apprentissage
 Le développement de la polyvalence
 La performance et l’efficacité
 L’identification des écarts et des actions correctrices
 Aider visuellement à bien effectuer les tâches

31
 Les composants du Standard Work

La procédure – le « Quoi »
La disposition – le « Où »

32 Le cycle– le temps
 Démarche Standard Work

1. Identifier les activités clés

2. Prioriser
3. Définir l’équipe
4. Observer le processus
 Identifier les gaspillages, les différences, et les opportunités
d’amélioration
5. Obtenir le consensus
6. Documenter (visuellement)
7. Former
8. Surveiller / contrôler

33
 5S – Définition et Objectifs

ORGANISATION

Satisfaction du Standardisation
Une méthode de personnel des activities

création et de
maintenance d’un Augmente la
Encourage le
discipline et la
lieu de travail / sécurité qualité

fonctionnement
organisé, propice Identification Facilite les
gaspillages contrôles visuels
à une meilleure
performance.

34
 S1 – Seiri

Trier, Débarrasser

En cas de doute, jetez-le !

35
 S2 – Seison

Ranger

La nouvelle organisation doit

être claire pour tout le monde
36
 S3 – Seito

Nettoyer

37
 S4 – Seiketsu

Conserver en ordre,
Standardiser,
Revoir fréquemment 1 à 3

Si l’on ne la salit pas, pas

besoin de la nettoyer!
38
 S5 – Shitsuke

Formaliser et impliquer

CHECKLIST 5S
Atelier Atelier 1 DATE:

SEISO SHITSUK
SEIRI SEITO N SEIKETSU E TOTAL
Total 11 9 7 1 5 33
# Questions 6 11 8 4 5 34
Moyenne 1,8 0,8 0,9 0,3 1,0 1,0

39
 4. Mesurer et Rendre Visible

40
 Tableau de Bord et Mesures de Performance

Stratégie
Les indicateurs sont un lien
entre la stratégie et les objectifs
d’un côté, et les actions de
Objectifs
l’autre.

Ils ne doivent pas donc être Facteurs Clés de

décidés en isolation. Succès

Il y en a deux types :
Indicateurs
- indicateurs de performance
Actions
- indicateurs de pilotage
Caractéristiques d’un ‘Bon’ Indicateur

Fond Important Forme

pour le
lecteur, qui A jour
peut
influencer

Facile à
comprendre et Visuel
à calculer

Impact sur la
performance Engageant
globale

Un levier de
l’amélioration Dynamique
 Management visuel
Même un étranger comprend ce qui se passe

43
 Suivi de production, heure par heure

Heure Réel / Cumul Difference Raison Action Takt Time =

Plan
7.00 - 8.00 30 / 30 30 /30 0 120 secondes

8.00 – 9.00 23 / 30 53 / 60 -7 7 unités Faire analyse des Temps de

refusées causes Cycle =
CQ racines
590 secondes
10.00 – 11.00 30 / 30 83 / 90 0

11.00 – 12.00 15 /15 98 / 105 0 Equipe =

12.00 – 13.00 30 / 30 128 / 135 0 5 personnes

Heures 7 135 / 135 0 15 minutes

Suppléme
ntaires
Suivi des anomalies
No Problèmes Action Qui Quand Statut

13 Cartons non collés Tri Pilote Aujourd’ En cours

Analyse cause hui
racines avec Achats
fournisseur
Contrôles
Chef
renforcés d’équipe
14 Rupture notices Changement de Planning Aujourd’ En cours
plan hui
Appro urgent Achats
Management Visuel et Amélioration Continue

Contrôles Affichages

Maîtriser le processus en Mesurer

Gérer les
résolvant les problèmes les sorties
entrées

Processus
Outils d’Amélioration

Outils d’Analyse
Identifier les opportunités
et améliorer le processus
 5. Développer l’Amélioration Continue

48
 Kaizen
Recommencer
Documenter Célébrer les En faire le standard
la Réalité Succès

Identifier
Gaspillages

Kai – Analyser et Mesurer

Améliorer Résultats

Zen – Réfléchir à
comment aider les
Planifier
Améliorations
autres

Obtenir Apporter
Vérifier Changements
Consensus Changements

49
Kaizen : rôle des managers

Responsable de l’atteinte des objectifs

1. Etablir correctement le standard

2. S’assurer que le standard est bien suivi
3. Améliorer le standard avec l’équipe

Former et motiver les collaborateurs

Gemba
現場
 En japonais, “l’endroit réel”.
 En termes Lean, “aller sur le terrain,
regarder les processus, discuter avec les
gens”.

 C’est au ‘Gemba’ que

 le manager/leader remplit au mieux son rôle
d’enseignant
 on voit mieux l’environnement, les processus,
et les personnes
 des relations de confiance s’établissent
 le manager/leader peut illustrer son
engagement sur la démarche Lean
Caractéristiques du Gemba

Fait d’une façon régulière et planifiée

Peut être structuré (par thème) ou informel

Focalisé sur les processus, les mesures et les

améliorations

Intègre de l’observation et des discussions.

Sert de base de l’amélioration

• Quels problèmes sont visibles?

• Quelles méthodes fonctionnent ou pas?
• Est-ce que les objectifs sont trop ou pas assez ambitieux?

Donne une parfaite opportunité de Coaching

• “Qu’est-ce que vous feriez?”

• Permet de renforcer des messages en posant les bonnes questions

Montre l’importance donnée par le manager à la

discipline
Etre devant plutôt que ‘derrière’

 Etre ‘derrière’ une initiative est moins

convaincant que d’être devant

 Dans l’esprit Lean, on ‘tire’, on ne ‘pousse’ pas

 Quand les gens sont poussés, ils peuvent se
demander s’il n’y a pas un ravin devant
 Ils sont plus susceptibles d’être convaincus s’ils
sont ‘tirés’ par le comportement de leurs
managers
Participation active

 La manager/leader du Lean doit participer

activement et ne pas se contenter de souligner
l’importance de la participation d’autres
 Visites ‘Gemba’ du terrain
 Coaching sur la résolution de problèmes
 Motivation, encouragement, soutien permanent

 En participant pleinement, les leaders

comprennent comment la démarche Lean est
comprise et appliquée
 C’est bien plus puissant que des rapports ou des
memos.
Soutien du risque

 Un environnement Lean nécessite des

actions, des expérimentations et une
nouvelle façon de penser, qui
contiennent toutes des facteurs de
risque

 De nature, nous n’aimons pas le

risque.
 Nous préférons le confort.

 On évolue et on apprend mieux quand

on quitte sa ‘zone de confort’ tout en
se sentant protégé de changements
hors de son contrôle.
La Discipline du Manager du Lean

 Le Manager du Lean doit appliquer les

principes à ses propres pratiques
 Standardisation
 Pas statique, évoluant avec les conditions, les
besoins et les améliorations.
 Structure
 Etre prévisible, pas de surprises

 Le Standard Work du Leader est un outil

permettant au Manager du Lean de
mettre en place ces principes
 6. Ateliers Kaizen

57
Pourquoi des Ateliers Kaizen?

 Focaliser l’attention sur des processus

transverses en regroupant les fonctions
concernées pendant un temps dédié

 Mettre en place des améliorations si possible

pendant l’atelier

 Permettre au plus grand nombre de participer, et

générer et mettre en œuvre des idées /
améliorations.
Les trois phases de l’Atelier Kaizen

Préparation Atelier Suite

(2-3 semaines avant) (1 jour à 1 semaine) (Semaine suivante)

•Identification des •Mise en place dispositif

participants et un chef de de suivi et
projet accompagnement

•Communication aux •Communication

participants et aux autres
intéressés •Tirer les leçons
(amélioration continue)
•Collecte d’informations

Minimum

Idéal
Du travail de préparation est nécessaire

 Définir et exprimer l’objectif

 Définir l’étendu de l’étude
 Se fixer un planning
 Pour le Gemba, sélectionner un jour/période
représentatif
 Dessiner le macro-processus
 Utiliser le SIPOC
 Définir les informations à collecter avant
 Former les participants au VSM
 Décider de la communication avec le personnel du
terrain
 Finaliser la logistique du premier atelier.
 Trouver un espace d’affichage permanente.
Sept étapes de base de l’Atelier Kaizen

1. Walk the Walls

2. Comprendre les attentes des clients du processus

3. Cartographier le processus / Value Stream (Etat Actuel)

4. Identifier les effets non-désirables et leurs causes racines

5. Analyser les améliorations potentielles et construire un ‘Etat Futur’

6. Mettre en place des amélioration immédiates et planifier les autres

améliorations nécessaires

7. Planifier les activités de la période ‘post-Kaizen’

Les objectifs du ‘process-mapping’

 Comprendre le fonctionnement actuel et identifier là où il est différent….

 … par rapport à la perception ‘théorique’
 … entre personnes / services / produits

 Identifier des opportunités d’amélioration en vue d’optimiser le processus

 Redondances / Duplication d’activités
 Dysfonctionnements
 Informations / étapes manquantes
 Activités sans valeur ajoutée
 Mise en parallèle
 Standardisation des activités / pratiques
 Des outils mal adaptés ou mal utilisés

 Définir les endroits critiques ou à risque, afin de renforcer le contrôle

 Goulots d’étranglement
 Prises de décision
 Interface / communication
 Transfert de responsabilité
 Value Stream Mapping
(Cartographie de la Chaîne de Valeur).

La technique Value Stream Mapping (VSM) , ou l’Analyse de la Chaîne de la Valeur , permet

de représenter graphiquement le processus, les flux physiques et les flux d’information.

Pr oduction Control 3 mo. Ho

Forecast me
Pete Bett MRP Daily
W eekly FAX
’s y ’s Orders 11,Cen400super
1500 lb 500 lb
3,t5e0r0r egular
coils Box
1 4,900 / mo.
Weekly Schedule Box = 20
Da ily Ship Schedule

Pr ess Sub A ssy 1 Sub A ssy 2 Mar k A ssembly

I 5 I 1 I 1 I 1 I 1 SHIPPIN G
Mater ial
W ar ehouse
1 0,000 super
8,000 r egular
3,200 super
1 ,1 00 r egular
2,200 super
1 ,000 r egular
1 ,200 super
4,000 r egular
I
4,400 super
Stagi ng
1 .5 sec CT 40 sec CT 7 1 sec CT 54 sec CT 59 sec CT
800 r egular
Coi l s,10 days 90 min c /o 5 mi n c /o 5 mi n c /o 1 0 mi n c/o 5 mi n c /o
Handl es,6 days 80% U /T 1 00%U /T 1 00%U /T 90% U /T 1 00%U /T
2 shi f ts 2 shi f ts 2 shi f ts 2 shi f ts 2 shi f ts

Pr oduction Lead T ime

1 0 days 24.2 days 5.8 days 4.3 days 7 days 7 days 58.3 days
Pr ocess Time
1 .5 sec 40 sec 7 1 sec 54 sec 59 sec
63 2 2 5.5 sec.
Cartographie de la Valeur Ajoutée

Temps à
valeur ajoutée

Temps sans
Préparation valeur ajoutée

Fabrication

Conditionnement

Contrôle

Libération

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Temps passé (heures)
 Diagramme Swim Lane

Personnes
ou fonctions Processus / Activités

Temps
Quand utiliser chaque type?

 Value Stream Map / Cartographie à Valeur Ajoutée –

Pour une analyse VA / NVA où les activités sont
plutôt linéaires

 Logigramme – Pour montrer des décisions et des

aller-retours

 Diagramme Spaghetti – Pour montrer des

mouvements physiques (de personnes ou de
produits)

 Diagramme Swim Lane Map – Un bon compromis des

deux premiers
Bonne pratiques de cartographie de processus

 Quel que soit le type de cartographie utilisé, la

démarche est identique

 Observer le processus sur le terrain

 Documenter le processus tel que vous

l’observez

 Caractériser la cartographie avec des faits

et des données
Peter Klym Management / Lean Business France
Conseil et Formation, Excellence Opérationnelle / Lean Management

Peter Klym
 Nationalité anglaise, en France depuis 1985 (donc bilingue!)

 Basé à Gaillac dans le Tarn, à 30 minutes de Toulouse

 Missions auprès de clients directs ou en sous-traitance

 Intervient en France et à l’étranger

 30 année d’expérience dans l’industrie et les services

 Consultant depuis 2008

Sites Web : www.leanbusiness.fr

http://international.leanbusiness.fr

Email : peter.klym@leanbusiness.fr

Téléphone : +33 6 84 52 77 70