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F O N C T IO N S

communication m
Й

Satisfaction,
fidelite et
experience client
‘-'I,?'/.
■t.», id I

Etre a I'ecoute de ses clients pour une entreprise


Q
tH
performante
о
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Q.
О
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Christian BARBARAY

D U N O D
M aquette interieure : Cath erine C o m b ie r et Alain Paccoud
Couverture : D idier T h irio n /G rap h ir D esign
Photos couverture: JH M atten-fotolia.com
Mise en pages : N ord C o m p o

Le pictogramme qui figure ci-contre d'enseignement superieur, provoquant une


merite une explication. Son objet est baisse brutale des achats de livres et de
d'olerter le lecteur sur la menace que revues,aupointquelapossibilitememepour
representepour I'avenir deI'ecrit, __ les auteurs de creer des oeuvres
particulierement dansledomaine D A N G E R nouvelleset delesfaireeditercor-
deI'editiontechniqueet universi- rectementestaujourd'hui menacee.
taire, ledeveloppement massif du Nous rappelons done quetoute
photocopillaqe. reproduction, partielle ou totale,
"оO LeCodedeГаpropriete intellec- de la presente publication est
c tuelledu 1®"^juillet 1992 interdit LEРН0Т0С0Р1Ш
ЙЕ interdite sans autorisation de
Q eneffet expressement laphotoco­ TUE LE LIVRE. I'auteur, de son editeur ou du
VO
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piedusagecollectif sansautori- Centrefrangaisd'exploitationdu
о sationdesayantsdroit. Or, cettepratique droit de copie (CFC, 20, rue des
гм s'est generalisee dans les etablissements Grands-Augustins, 75006 Paris).
@

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© Dunod, Paris, 2016
Q.
О
U 5 rue Laromiguiere, 75005 Paris
www.dunod.com
ISBN 978-2-10-074527-2
Le Code de la propriete intellectuelle n'autorisont, oux termes de Particle
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Code de la propriete intellectuelle.
T a b le d e s m a tie r e s

Avant-propos

Introduction
Le mot « client » est-il un gros mot ?
Les grandes definitions
La satisfaction
Les attentes
La fidelite
La mesure de la fidelite
Clients et produits d'aujourd'hui et de demain

Chapitre 1 ■ Les enjeux de la satisfaction


et de la fidelite client 11

тз Satisfaction client et Fidelite aux profits 12


о
с
3 Les 19 impacts de la satisfaction client
Q
VO
tH
dans la rentabilite des entreprises 13
о
(N 6 verites sur la relation entre satisfaction client
@ et part de marche 15
4-1
JZ

La satisfaction impacte la recommandation


Q.
О
U
et I'image de marque 17
Les enjeux de la fidelite des clients 21
L'impact de la fidelite sur les profits 21
Comment se construlsent les profits via la fidelite
TОD des clients et des collaborateurs 22
O) La fidelite client est le meilleur ascenseur
vers la rentabilite 23
T5
Cours de bourse et experience client
О
3c
font tres bon menage 24
Q
@ Toutes les entreprises se declarent « priorite client» 25

V
Table des matieres

Fidelite clients et exclusivite ? 26


La fidelite des clients captifs ? 27
Multicanal, Multi fuite ? 28

Chapitre 2 ■ L'experience client 31


Votre entreprise fabrique de ^experience client! 32
Qu'est-ce que ^experience client ? 33
Tout part du client! 33
Experience et parcours client 34
Votre experience client sera unique ! 35
La qualite de ^experience client est predictive
de la reussite 35
L'experience client est le nouveau marketing 36
L'experience client sera « LE » facteur cle de differenciation 38
Experience d'achat dans la distribution ? 40
Les 10 « irritants » dans l'experience client
en magasin 41

Chapitre 3 ■ L'enquete de satisfaction 45


L'evolution du marche : des etudes aux avis 46
■оa
Au debut etait « I'etude de satisfaction » 46
c Ensuite sont venus « les avis clients » 46
Q « L'ecoute client» a toujours ete plus
о
rsj ou molns presente 46
La realisation de votre enquete de satisfaction 48
Quelle « com interne » avant l'enquete
Q.
О
u de satisfaction client ? 48
Quelle population ? 49
Le mode d'enquete change vos resultats ! 50
Comment faire un bon questionnaire 51
Donne-t-on la meme note de satisfaction si la question
est en debut ou en fin de questionnaire ? 55
Les questions de fidelisation 56
Les echelles de reponses 57
Enquete a chaud ou a froid ? 58

VI
Comment augmenter le taux de reponse
de VOS clients ? 58
L'anonymat des reponses dans les enquetes
de satisfaction client 60
Mesurer la satisfaction des clients de la concurrence 62
Combien coute une etude de satisfaction client ? 65

__ Chapitre 4 ■ Le traitement des resultats 71


Le traitement des resultats 72
Taux, scores, poids ou dynamique ? 72
Qu'est-ce qu'un bon taux de satisfaction client ? 77
Calculez la marge d'erreur de votre enquete
de satisfaction client! 77
Precision et satisfaction 78
Volonte de precision ? 79

_ Chapitre 5 ■ Les analyses d'importance


en satisfaction client 83
L'importance « declaree » dans les enquetes de satisfaction client 85
Methodologie 85
Avantages et inconvenients 85
тз
о
с
L'importance « calculee » dans la satisfaction des clients 86
Q La « double importance » dans les etudes de satisfaction client 88
V D
т—1
о
гм L'analyse sensibilite « bonus-malus » 91
®л •о
-1
JC. D
с L'analyse « bi-directlonnelle » 92
?
о.
ш
ш Typologie des Importances x segments 95

ио
•о4-*
3 Croisement importance et satisfaction 97
го
с
о Li mites et reserves 98
с
о L'importance calculee « dynamique » 99
3(J
тз
о Reseaux d'influence bayeslens 101
ш
О) Les engrenages bayesiens 103
Comparaison de 5 types d'Indicateurs 107
тз
3
о
с Demonstration 107
Q Conclusions 109
@

VII
Table des matieres

Chapitre 6 ■ La mesure de la fidelite des clients 11 з


Client fidele : definition 114
Fidelite client: typologie 114
Fidelite client: les racines ? 115
Analyse de I'image 115
Analyse de la satisfaction 116
Ёtude fidelite client 116
Les analyses statistiques 11 7
Conclusion 11 7

Chapitre 7 ■ La reclamation des clients 121


Les clients se plaignent et cela ne va pas s'arreter 122
Tous VOS clients vous auront quittes a la seconde reclamation
mal geree 124
L'iceberg des insatisfactions client 125
Quel chiffre d'affaires representent vos clients ayant emis
une reclamation ? 126
Pourquoi (certains) clients insatisfaits restent fideles et silencieux ? 127

Chapitre 8 Ёtude de satisfaction client


et quoi d'autre ? 131
tH
о
(N
@ L'implication des collaborateurs 132
Qu'est-ce qu'une enquete miroir clients ? 132
>-
Q. Quel est I'interet de realiser une enquete miroir ? 132
О
U
Communication autour des programmes d'ecoute
et de satisfaction client 133
Satisfaction client: de I'etude a Faction ! 134
Recommandations (et NPS) 138
Le Net Promoter Score 138
Analyse critique (et bienveillante) du NPS 138
Transformez votre NPS en buzz et e-reputation ! 141
NPS et effet buzz : impact de la satisfaction client
sur la reputation dans le tourisme ? 142

VIII
L'effet buzz chez les campings 143
Le NPS : un bon prindpe, une mauvaise metrique ? 144
Le meilleur indicateur de la recommandation :
le taux ou le NPS ? 146
NPS et impact economique : quel chiffre d'affaires
VOS detracteurs representent-ils ? 147
Entre recommandation et satisfaction, quelle est la meilleure
question? 149
Le detournement du NPS ? 150
Une preuve des effets sociaux sur la fidelisation client 152

Chapitre 9 ■ Les cartes de fidelite client 157


L'utilite des cartes et des programmes de fidelite ? 158
Les cartes de fidelite ne fidelisent pas ? 158
Pour un client, qu'est-ce qu'etre fidele a une marque ? 160
Cartes de fidelite en grande distribution : les clients sont bigames ! 161
Les cartes de fidelite rendent-elles fideles ? 162
Fidelite et usages par secteur 165
Quel sont les differents programmes de fidelite client ? 165
Les differents types de programmes de fidelite 168
•O
о Sous quelle forme sont les programmes de fidelites ? 169
c
Q Dematerialisation des programmes de fidelisation 171
tH
о
гм
Quel est le programme de fidelite ideal de demain ? 174
®
■l-J
L'amelioration des programmes de fidelisation ? 176
JZ
zn
Chapitre 10 ■ Avis clients et reputation 182
La recommandation : premier media de confiance des clients 183
Les trois influences des avis clients 184
La force de votre marque : sa reputation 185
La reputation d'une entreprise impacte
la satisfaction client 186
Les cinq criteres sur lesquels les internautes jugent
de la veracite d'un avis 187
Les avis les plus virulents ne sont pas
les plus nuisibles 187

IX
Table des matieres

Les huit elements sur lesquels nous jugeons


la credibilite d'un avis client 188
Les huit motivations des clients pour publier
des « avis clients » 189
Les six fa^ons de transformer les avis clients
en appui marketing 189
Les cinq motivations des clients pour rediger
un avis 191
Comment eviter les «faux avis clients » sur Internet
et en creer des vrais ? 191
Le mix « etudes + avis » augmente de plus de 80 %
les evaluations positives sur les sites d'avis 194
Les entreprises et les avis clients ? 196
Innovation dans les avis client 197
Vos investissements publicitaires sont moins
efficaces que votre reputation ! 198

Chapitre 11 ■ Des outils et des methodes 201

Les etudes qualitatives 202


Les QR Codes « ecoute clients » 202
QR Codes, des oreilles tout au long du parcours
client 203
X3
о
c13 Le QR Code est un lien permanent 204
Q QR Codes et suivi client en temps reel
tH
о dans les restaurants 204
(N
®
4-J
Le diagramme de Kano 206
JZ
O'
Q.
О
Index 211
U

X
A v a n t-p ro p o s

F inies les Trente Glorieuses, fini le temps ou tout le monde pouvait


choisir la couleur de sa voiture pourvu qu'elle soit noire (Henri Ford).
Nous sommes passes d'une periode ou les produits etaient rares a une
epoque ou ce sont les clients qui sont rares, d'une societe de consummation
a une societe consideration ou le client est devenu le maTtre du jeu.
En ces annees 2010, la crise economique, la societe d'abondance, la sur-
consommation, le surequipement, la puissance de communication, de
seduction et de volatilite d'Internet et du Web obligent les entreprises a
devenir de plus en plus agiles pour retenir leurs clients.
Fini le temps « de la chasse » ou il suffisait de se pencher pour cueillir de
nouveaux clients. Nous sommes maintenant« au temps de Televage » ou les
clients cherement acquis doivent etre entendus, servis, ecoutes, cajoles par
des entreprises qui doivent sans cesse innover et developper des politiques
de « c u s t o m e r c a r e ».
La theorie des 4 P du marketing doit etre revue serieusement et etre com-
pletee par un 5® P : « P e o p l e » , c'est-a-dire les clients et les collaborateurs. Le
хз
о
с « marketing client» est done devenu une discipline a part entiere dans les
Q sciences economiques et de gestion depuis moins de 20 ans.
тН
о
(N Les dirigeants sont traditionnellement focalises sur la part de marche, la
@
croissance et la rentabilite. Ce ne sont pas de vaines obsessions, mais elles
>- le seront si ces memes dirigeants ne mettent pas le client au coeur du projet
Q.
иО de leur entreprise.
Mon experience de plus de 30 ans comme conseil aupres de grandes et
de moins grandes entreprises m'a permis de partager la vision de nom-
breux dirigeants, de vivre a leurs cotes les difficultes pour faire passer leurs
тз
о organisations de « t e c h n o c e n t r i c » ou « e g o c e n t r i c » a « c u s t o m e r c e n t r i c ».
je mene depuis des annees une veille active sur le theme de la fidelite et
de I'experience client qui est une discipline tres riche, vivante et en pleine
тз
о
с
evolution. Je re^ois et partage cet interet avec des milliers d'hommes et
3 de femmes passionnes dans le monde entier (dont beaucoup sont aux
Q
@
Etats-Unis!).
Avant-propos

]e tiens un blog^ depuis 2010 sur la satisfaction, la fidelite et I'experience


client ; il doit contenir plus d'un millier d'articles. II m'a done paru inte-
ressant, a I'aube des 20 ans de ma societe, d'envisager la publication d'un
ouvrage qui regrouperait les principaux billets que j'ai rediges dans un
ordre logique et plus pedagogique, enrichi de nombreux apports methodo-
logiques et pratiques.
J'ai voulu un ouvrage dans lequel les praticiens trouveront Tinspiration, la
confiance et les arguments necessaires a convaincre leurs dirigeants du role
vital de la qualite de I'experience client dans la solidite des comptes d'ex-
ploitation et dans Tavenir de leurs business plans, mais aussi un ouvrage
dans lequel les etudiants, futurs praticiens, trouveront des cles pour s'inserer
efficacement dans des entreprises et les faire entrer de plein pied dans I'eco-
nomie de I'experience client.

Le s g r a n d s h o m m e s : a n c ie n s e t a c tu e ls
Vous trouverez dans ce livre quelques presentations d'hommes et de femmes,
d'hier et d'aujourd'hui, qui ont apporte leur pierre a I'edifice de la qualite per­
due et de I'experience client.
Ces rubriques revetent trois formes :
• Les grands anciens : il s'agit des portraits des peres fondateurs de la discipline
qui nous permettent de prendre conscience que I'etude de la relation client
n'est pas un phenomene de mode passager.
• Les experts contemporains: il s'agit d'hommes et de femmes actifs sur le plan
"оO academique ou professionnel. Ils font avancer notre science a I'aube du digital,
c13 de la mondialisation, de la societe de consommation, de partage et de crise que
Q nous connaissons.
tH
о • Les praticiens : il s'agit de temoignages d'hommes et de femmes respon-
гм
@ sables d'entreprises, clients ou relations qui m'ont fait I'amitie de participer a
cet ouvrage via un billet. Je les en remercie, sans eux cet ouvrage n'aurait pas
>-
Q.
eu de chair et de vie.
О
U Ces hommes et femmes sont presentes tout au long de cet ouvrage, sous le
theme qui les concerne lorsque cela est le cas.
Les temoignages des praticiens figurent tous au long de I'ouvrage comme des
respirations (ou comme des inspirations). Ne cherchez pas de relation entre leur
presence et les themes qui les precedent ou qui les suivent. S'il у en a une, e'est
I'effet du hasard et de ma bonne fee...

1 «Sat & Fid : le blog de la Satisfaction et de I'Experience Clients », blog.init-marketing.fr.


Introduction

► ► Le client est la personne la plus importante pour toute


entreprise, de nombreux termes existent pour parler des enjeux
qu'il represente, parmi ceux-ci la satisfaction et la fidelite sont
les plus importants, mais parle-t-on bien de la meme chose ?
kk Les clients et Tentreprise, un grand malentendu qui melange
les futurs et les anclens clients avec les futurs et les anciens
produits. Un peu de classement ne nuit pas a I'efficacite.
► ► Com m ent mesurer la fidelite des clients et faire la distinction
entre le comportement declaratif et rationnel et le comportement
•о reel, plus affectif et emotionnel ?
о
с
Q
тН
о
(N
@ тз
с
Q1
>-
Q.
иО

3
тз
о
Q.
ш

T3
о
c
3
Q
@
Introduction

L e m o t « c lie n t » e s t- il u n g r o s m o t ?
Introduisons ce livre serieux par une page legere : Tinventivite de certains
metiers pour ne pas prononcer le mot « client » est impressionnante.
Voici ci-dessous une liste de onze professions, loin d'etre exhaustive...
Pour... Vous etes...
Un cinema Une entree
Une com pagnie aerienne Un passager
Un hotelier Une chambre
Un medecin Un patient
La Securite sociale Un matricule
Une adm inistration Un usager
Un restaurant Un couvert
Un coiffeur Une coupe
Un taxi Une course
Un avocat Un dossier avant de devenir une affaire
Une com pagnie d'assurance Un assure, puis un risque et enfin un sinistre

Quel mot employez-vous pour ne pas dire « client » ?


Au-dela de I'exercice amusant, on peut se poser la question : pourquoi nommer
la prestation, le service (un couvert, une coupe) et pas I'individu, la personne ?
C'est le premier pas vers une survalorisation technique et la negation de la rela­
tion, de Techange et de I'humain. Cest tenir I'individu a distance. Ne pas consi-
derer Thomme dans la relation et dans son role de client, c'est vouloir affirmer
une superiorite du produit ou de la prestation technique et ne pas se remettre
"оО en cause dans I'ecoute des besoins et des attentes des clients, a chaque fois
с13 differents.
Q
Ю
тН
Un client, c'est changeant, versatile et volatile. « Un dossier c'est sollde, je
о
гм sais ce qu'il faut mettre dedans ! » II faut cesser de croire que I'on est dans un
@ marche В to В ou В to C. Nous appartenons tous au meme marche : H to H
03 ( H u m a n t o H u m a n ) . Nous sommes des humains qui avons des relations avec
о.
ио
d'autres humains !

L es g r a n d e s d e f in itio n s
Tout livre commence par la definition du sujet etudle, je vais done me livrer
a cet exercice.

La sa tisfa c tio n
Pour avoir lu beaucoup d'ouvrages de chercheurs ou de praticiens, recon-
naissons qu'il n'existe pas de definition unique de ce concept mais plusieurs
idees qui evoluent autour des memes themes:
• Je vais tout d'abord retenir celle de France Qualite Publique dans son
ouvrage de 2004 auquel j'ai eu ^occasion de participer : « la satisfaction
est un jugement de valeur qui resulte de la confrontation entre le service
pergu et le service attendu. »
• Je completerai par la definition de Sylvie Llossa, publiee dans sa these de
1997 et reprise de certains de ses travaux : «la satisfaction est fondee sur
une comparaison de la performance perdue du service avec un standard
preetabli».
• je terminerai par une des premieres definitions historiques d'Yves Evrard en
1993 (notre metier est ne dans les annees 1990): « la satisfaction est un etat
psychologique consecutif a une experience de consummation ».
Le point common de ces definitions est « la bonne reponse aux attentes des
clients ». La difficulte vient done de la definition de ces attentes.

Les a tte n te s
II existe des produits ou services sur lesquels nous avons une reelle matu-
rite, une vraie experience et pour lesquels nous « attendons » necessaire-
ment quelque chose de precis. Mais il existe beaucoup d'autres produits
ou services pour lesquels nous n'avons pas formule d'attentes a p r i o r i
et ou celles-ci seront implicites (bien manger dans un restaurant, bien
dormir dans un hotel). La satisfaction va done prendre corps autour des
« bonnes et mauvaises surprises » qui vont accompagner une experience
•о de consummation d'un produit ou d'un service.
о

Q
с
Г! En ce sens, les etudes de satisfaction ne sont pas des etudes d'opinions, ce
Ю
тН sont vraiment des etudes d'experience. L'enjeu sera de savoir quels sont
о
(N
'тз01 les elements qui ont influence une « bonne ou une mauvaise experience
@
■t-j
JZ с
D
qui a abouti a une bonne ou une mauvaise satisfaction ». Ces attentes
>- seront done :
Q.
иО • subjectives : e'est le client et lui seui qui definit les standards.
• individuelles : chaque client aura des attentes differentes.
• changeantes : en function des circonstances ou des evenements. Le jour
3 ou je suis presse n'est pas le meme que le jour ou j'ai le temps.
тз
о • evolutives : mon degre de maturite face a un service ou un produit deplace
mes attentes, mon apprentissage me rend plus competent et done plus
exigeant.
тз
с
о • comparatives : mes attentes vont toujours tenir compte des performances
3
Q du marche, de vos concurrents directs et indirects.
@
Introduction

La fidelite
La fidelite client est le resultat d'une attitude favorable d'un individu a une
marque (un produit ou un service) qui se traduit par des achats repetes. II
existe en fait deux types de fidelite client:
• de conviction : la preference exprimee apres experience et comparaison
des offres concurrentes ;
• de paresse : qui s'alimente de trois courants :
- inertie: on se contente d'avoirtrouve un produit satisfaisant, la recherche
du « mieux » ne merite pas de temps et d'energie ;
- peur du risque : ne pas perdre une solution « acceptable » et risquer de
faire une erreur en changeant, la crainte de perdre est plus forte que la
possibilite de gagner;
- platitude : tout se vaut, aucune superiorite reconnue au produit ou a la
marque, re-achat de routine et d'habitude, fidelite par inertie.
On peut egalement distinguer:
- la fidelite exclusive : tous les produits de la categorie ne sont achetes que
chez un seui fournisseur;
- la fidelite partagee : les produits services sont repartis entre plusieurs four-
nisseurs. On parle dans ces cas de « part de portefeuille ». L'enjeu consiste
a essayer d'etre le premier fournisseur chez son client et de devenir le
fournisseur prefere...
T3
о
c La m esu re d e la fidelite
ZJ
Q
VO
tH
La fidelite des clients peut etre mesuree par la frequence de re-achat des
о
fM produits et services. Ceci est accessible en В to В ou sur des marches « avec
© fichiers clients » dans lesquels chaque transaction peut etre enregistree.
>- Dans les autres marches, seuls les etudes de marche et les sondages per-
Q.
О
u mettent de connaitre le taux de fidelite des clients. On peut distinguer deux
concepts :
• la fidelite « declaree » ou I'intention d'acheter un produit ou un service de
I'entreprise a la prochaine occasion : « si demain... »;
• la fidelite « prouvee » par I'analyse du comportement d'achat historique :
« au cours des dernieres semaines... ».
Le lecteur trouvera dans cet ouvrage un chapitre consacre a la mesure de la
fidelite des clients et a ses particularites.
Clients e t p ro d u its d 'a u jo u rd 'h u i e t d e d em a in
Line entreprise est une matrice a quatre cases :
• les clients d'aujourd'hui;
• les clients de demain (prospects) ;
• les produits/services d'aujourd'hui ;
• les produits/services de demain.

Figure 1 - Le perimetre des etudes de satisfaction

• La mesure de la satisfaction client doit s'efforcer de rester dans le premier


carre : nos produits/services d'aujourd'hui aupres de nos clients d'aujourd'hui.
L'exercice consiste a definir le«bon »perimetre des questions et des sujets qui
"оO
c doivent entrer dans une «bonne » mesure de satisfaction clients.
Q • Vouloir trouver des clients de demain pour nos produits/services d'au­
о
(N jourd'hui, releve du developpement commercial, de la responsabilite des
@ "D commerciaux et des marketeurs. Les etudes a mener sont des etudes de
C
notoriete (sommes-nous connus?), des etudes d'image (que pense-t-on
>-
Q. de nous ?) ou eventuellement de performance concurrentielle (sur quo!
О
U sommes-nous meilleurs; moins bons ?) mais non des etudes de satisfaction !
• Vouloir trouver des produits/services de demain pour nos clients d'au­
jourd'hui, releve du domaine de I'Innovatlon, du role des marketeurs
T3ОD
(encore eux), des services etudes et de votre service de veille. N'attendez
pas d'une etude de satisfaction qu'elle vous donne les reponses a ce type
de question. Vous pourrez sans doute у trouver des pistes « d'ameliora-
tlons » sur VOS produits/services existants, mais la veritable Innovation
T3
о
c3 viendra d'autres types d'etudes (creatives, qualitatives) et non des etudes
Q de satisfaction !
@
Introduction

• Vouloir trouver des produits/services de demain pour nos clients de demain


releve du domaine de la diversification et souvent du ressort de la direction
generale et des nnarketeurs (toujours eux). C'est bien entendu le carre le
plus risque, le plus inconnu et en aucun cas une etude de satisfaction n'ap-
portera la moindre reponse a ce type de projet.
Vouloir garder ses clients d'aujourd'hui en optimisant sans cesse les produits
et services d'aujourd'hui, voila LE domaine de la mesure de la satisfaction.
Lors de la prochaine reunion de reflexion autour de votre projet de mesure
de satisfaction client, de reflexion sur votre questionnaire, demandez-vous
« dans quelle case »se situe cette demande, quelle est la nature de ces ques­
tions. Si vous sortez de la case 1, rappelez-vous votre premier objectif de
qualite de service : satisfaire nos clients d'aujourd'hui avec nos offres d'au-
jourd'hui! Tout le reste est sans doute important mais sort de cet objectif.
Vous pourrez alnsi mieux maTtriser vos projets, eviter le questionnaire
«fourre-tout» dans lequel chacun met sa preoccupation du moment. Vous
construirez des questionnaires courts et pertinents qui apporteront une veri­
table valeur ajoutee a votre entreprise en evitant la dispersion dans laquelle
tout le monde cherchera a vous entraTner.

тз
о
с3
Q
VD
тН
о
гм
©

о.
ио
Figure 2 - Le perimetre des etudes de satisfaction (bis)

S'il vous manque un argument dites-vous que «vos clients perdus de demain
sont des clients actifs aujourd'hui ».
Une bonne mesure de satisfaction vous permettra rapidement de savoir com­
ment arreter Themorragie des clients ou la politique du panier perce ! 13 %
de clients gagnes - 11 % de clients perdus = 2 % de croissance annuelle !
L'essentiel

► ► ii existe differents types de fidelites, celles qui creent


de rattachement et de rimplication et celles qui ne sont
que de la paresse. Attachez-vous a toujours developper
le premier type.
Lorsque vous pensez satisfaction, pensez toujours
« clients d'aujourd'hui, produit d'aujourd'hui», vous risqueriez
de vous disperser.
► ► Tons VOS futurs clients perdus sont aujourd'hui des clients
actifs, faites tout ce qui est en votre pouvoir pour les retenir.

A v is d 'e x p e r t
Rodolphe Andre, responsable performance client et fidelisation,
groupe APRIL
А Tissue d'un cursus specialise en marketing, ma carriere s'est rapidement orien-
tee dans la relation client, sur des fonctions supports en centres d'appels ou
encore comme concepteur/animateur de programmes de fidelisation, dans
Tautomobile puis les loisirs.
APRIL est un groupe international de services en assurances, dont Tambition est
de changer Timage de Tassurance en la simplifiant. Fonde en 1988, APRIL est
•O
о aujourd'hui implante dans plus de 30 pays et est present sur tous les maillons de
crj
Q la chaine de valeur de Tassurance (assurer, concevoir, dislribuer, gerer/assister),
tH et sur de nombreux marches de niche grace a sa tres forte capacite de segmen­
о
гм tation. APRIL apporte ainsi une reponse a (presque) tous les besoins en assu­
® 'Ш
•о rance de personnes, assurance dommages, assistance-mobilite et protection-
с3
services juridiques, des entreprises, des professionnels et des particuliers. Le
>- groupe APRIL s'appuie essentiellement sur un reseau de 20 000 distributeurs
CL
о
и independants - essentiellement des courtiers de proximite.
Dans cette configuration, la performance client et ses animateurs jouent les
aiguillons pour stimuler les filiales dans leur qualite de service, delivree ou res-
sentie.
Le mot client chez APRIL est un vocable qui embarque aussi bien le client final
тз
о que le courtier, compte tenu du poids historique de ce dernier. Et la satisfaction
du client est au coeur de TADN d'APRIL depuis sa creation, puisque le groupe
3 a introduit de reels changements dans Tevolution des pratiques de la relation
Т5
client en assurance. A Tepoque (fin des annees 80/debut des annees 90), on
3
О
С pouvait appeler son assureur toute une journee sans parvenir a le joindre. »
Q
@
Introduction

» APRIL а resolument choisi de miser sur I'accessibilite, et nous esperons que cela
a contribue a accelerer la transformation du secteur. De meme, APRIL a ete
precurseur dans le remboursement des prestations en 24 heures. Line revolution
il у a 20 ans devenue un standard du marche aujourd'hui. APRIL s'est toujours
attache a rendre I'assurance plus proche et plus accessible, formalisant cette
quete par une promesse : « Simplifier la vie de ses clients ». Aujourd'hui, le
groupe met a la disposition de ses societes une batterie d'outils qui evoluent
regulierement en function des attentes du marche ou de leur performance mais
qui poursuivent tous le meme objectif; ameliorer encore et toujours la qualite
de la relation client.
Nous nous appuyons principalement sur un barometre annuel de la satisfaction,
« Preference », tres bien ancre dans le groupe ; un questionnaire volontairement
court (transverse au groupe), qui scanne les principales attentes du client sur
ses principaux points de contact avec nos entites. Cette enquete nous permet
d'ajuster nos actions et de suivre nos progres sur le moyen-long terme.
Le telephone etant encore le canal privilegie par les assures (et les courtiers),
APRIL a toujours apporte un soin methodique a la qualite de son accueil tele-
phonique. Nous nous sommes appuyes pendant plus de dix ans sur une grille
de bonnes pratiques qui a permis d'ancrer les reflexes du bon accueil.
Parallelement, le groupe a mis en place le feedback management courant 201 3
- un outil tres complementaire au barometre Preference de plus long terme,
puisqu'il permet de recueillir a chaud les impressions clients et par la meme,
d'accroitre nos capacites de retention, de favoriser un management individua­
lise de la satisfaction client, et de nous inscrire dans une demarche d'ameliora-
tion continue.
Cette orientation client forte impacte bien evidemment les reportings mensuels
•о
des societes du groupe, qui integrent toutes des indicateurs clients dedies. Sans
о
с compter le poids important des criteres de qualite client dans I'interessement
Q des salaries de nos societes.
о Pour faire vivre I'ensemble de ces outils et de ces dispositifs, le groupe invite ses
гм differentes societes a partager leurs bonnes pratiques.
@
JZ
Le « Club de la Relation client» est ainsi ne au printemps 201 3, reunissant des
managers pour echanger leurs experiences et leurs idees et faire evoluer leurs
>-
о. dispositifs. Ce Club incarne et nourrit a la fois la relation client APRIL, accueillant
ио egalement des confreres et autres intervenants exterieurs pour rester ouverts sur
notre environnement et conforter notre « orientation client».

10
Chapitre 1

Les enjeux
de la satisfaction
et de la fidelite client

Q intentions, c'est avant tout un moyen de creer de la valeur


о
гм et de la rentabilite et d'assurer la perennite des entreprises
@ '■
0O
1 et des investissements.
Qi ► ► Vous allez decouvrir quel est le chemin qui mene
>-
CL de la satisfaction des clients aux profits, vous saurez ainsi

quels sont les enjeux d'une demarche orlentee client.
► ► Le cycle vertueux « satisfactlon-fidellte-profit» est connu
et a ete valide par de nombreux chercheurs et praticiens.
3
T3
о ► ► Mais la relation entre part de marche et satisfaction client
a.
Ш est parfois plus complexe qu'on ne le croit.

T3
о
c
Q
@

11
1. Les enjeux de la satisfaction et de la fidelite client

S a tis f a c tio n c lie n t e t F id e lit e a u x p r o f it s


Ce livre ne parle que de la relation entre satisfaction, fidelite et renta-
bilite. Je vais done commencer par vous offrir une liste aperitive des
13 idees fortes autour de la satisfaction et de la fidelite client.
1. Fidelite : vos 15% de clients fideles representent environ 70% de
VOS ventes.
2. Fidelite : les clients montrent leur amour aux marques : 80 % en
disent du bien, 68 % achetent plus et 54 % n'achetent pas d'autres
marques.
3. Fidelite : les nouveaux clients qui renouvellent leurs achats rapide-
ment ont deux fois plus de chance de devenir des clients fideles.
4. Fidelite : les trois moments critiques pour gagner la fidelite des
clients : 11 % avant I'achat - 49 % au moment du V achat - 40 %
avec la resolution d'un probleme.
5. Profit : la fidelite des clients cree du profit grace a I'addition de
cinq sources : plus d'achat + reduction des couts + recommandation
+ moindre sensibilite au prix et aux promotions.
6. Profit : seulement 30% des nouveaux clients ont des chances de
devenir des clients profitables a long terme.
7. Profit : une reduction de 5 % du taux de fuite des clients se traduit
par une augmentation de plus de 75 % des profits.
8. Programmes de fid elite : seuls 31 % des clients qui ont re^u un bon
de reduction ou une promotion reviennent acheter.
X3
о
c 9. Programmes de fidelite : seuls 31 % des Americains trouvent la
Q communication autour des programmes de fidelite interessante.
о
(N 10. Programmes de fidelite : 85 % des clients n'ont pas re^u un mes­
@ sage depuis leur adhesion au programme.
11. Programmes de fidelite : 81 % des clients ne connaissant pas
>-
Q.
О
les benefices du programme de fidelite, ou comment beneficier des
U
recompenses.
12. Retention : il coute 5 a 7 fois plus de chercher un nouveau client
que d'en retenir un ancien.
13. Clients perdus : seulement 3 % des entreprises ont un programme
de reactivation des clients perdus ou de reconquete des clients sur le
depart.

12
Les 1 9 im p acts d e la sa tisfa c tio n client
d a n s la re n ta b ilite des en trep rises
La recherche de la satisfaction client est un moteur extremement puis­
sant dans Loptimisation de la rentabilite des entreprises. Les dirigeants
qui ont la volonte d'integrer la satisfaction client comme un element de
management et de motivation de leurs equipes ont compris des choses
que les autres ign o ren t!
Le bon taux de satisfaction client n'est pas la raison du succes;
ce n'est que la consequence de la volonte d'un manager qui a su en
faire une valeur dans son entreprise et qui a cree un ecosysteme et une
culture d'entreprise qui font la difference. Ces managers ont implici-
tement integre le cycle vertueux des 19 rouages qui conduisent de la
satisfaction client a la rentabilite !

3
T3
■ Des clients satisfaits
о
Ш 1. Sont moins sensibles aux promotions (done plus rentables).
2. Achetent plus le meme produit {up selling) plus souvent ou avec des
T5
options.
О
3c 3. Achetent plus souvent d'autres produits {cross selling).
Q
@ 4. Resistent plus facilement a la pression de la concurrence.

13
1. Les enjeux de la satisfaction et de la fidelite client

5. Sont moins infideles (impact sur la gestion).


6. Recommandent Tentreprise a leur entourage (impact sur la reputation).

■ Impact sur la reputation


7. Des clients satisfaits contribuent a Timage de marque et a la bonne
reputation de bentreprise.
8. Cela favorise la prospection et le recrutement des nouveaux clients
via un bouche a oreille favorable.
9. Cela optimise les investissements commerciaux et publicitaires.

■ Impact sur Tinnovation


Une entreprise qui a la volonte de satisfaire :
10. Est une entreprise qui sait ecouter.
11. Est plus tournee vers binnovation produits et services.
12. Peut acquerir de nouvelles competences.
13. Optimise sa politique de R & D fondee sur les vraies attentes des clients.
14. Connait moins d'echecs lors des lancements de nouveaux produits.
15. Met de « bons produits » sur le marche.
16. Elargit sa gamme (ce qui impacte son image).

■ Impact sur la gestion


17. Gerer et facturer 1 000 € a un client est plus rentable que de gerer et
X3
о de facturer 100 € a 10 clients.
cZJ
Q 18. Optimisation de befficacite des investissements commerciaux et
tH publicitaires via le bouche a oreille et une meilleure reputation.
о
гм 19. Optimisation du potentiel offert par chaque client.
@
■t-J
JZ Les boursiers et les fonds d'investissements commencent a croire en
>-
Q.
cette idee, puisqu'un fonds d'actions a meme ete lance, principalement
О
U base sur les entreprises leaders en satisfaction client.
Ce phenomene est egalement valide par une etude de Jon Picoult de
Watermark Consulting aux US en 2013. Celui-ci a analyse 5 ans d'histo-
rique de donnees provenant de betude « Experience Index Forrester's Cus­
tom er - EIFC » et construit deux portefeuilles modeles. Les resultats sont
eloquents : au cours des 5 ans, la rentabilite des leaders en satisfaction
client leur a permis de devancer les retardataires :
• les leaders ont eu un rendement cumulatif total de + 22,5 % ;
• le S&P 500 a connu un recul de - 1,3 % durant la meme periode ;
• les retardataires ont perdus - 46,3 %.

14
• Les cham pions de la satisfaction clients sont les champions
de la rentabilite!

Les dirigeants de ces entreprises ont compris qu'investir en perma­


nence dans la chasse aux nouveaux clients s'averait bien moins rentable
qu'investir dans Lelevage.

6 verites su r la rela tio n e n tre sa tisfa c tio n client


e t p a r t d e m a rc h e
La part de marche et la satisfaction des clients sont utilisees comme les
deux indicateurs cles de performance des entreprises. Le postulat com-
munement accepte est le su iv an t:
• La satisfaction du client entraine ses rachats ;
• La satisfaction du client produit du bouche a oreille positif.
Ces deux facteurs influenceront favorablement la part de marche
d'une entreprise. Cependant, cette hypothese a rarement ete validee.
Plusieurs etudes recentes traitent de ce sujet et aboutissent aux constats
suivants :
• Lorsque les couts de changement de marque sont faibles, la satisfac­
tion client est un bon predicateur de la progression des parts de mar­
che entre concurrents.
• Sur les marches ou la demande est homogene, la relation entre satis­
X3
faction et part de marche est reelle.
о
c • Sur les marches ou la demande est heterogene, la relation entre satis­
Q
Ю faction et part de marche n'est pas toujours prouvee (les plus petits
tH
о
гм acteurs ont parfois des clients plus satisfaits).
@ v(L)
■t-J
•O Le lien entre satisfaction et part de marche est done fort sur un mar­
JZ

>- che a demande homogene mais n'est pas lineaire sur un marche tres
Q.
О
U heterogene. La baisse ou la hausse du niveau de satisfaction des leaders
est predictive de la baisse ou de la hausse de leur part de marche. Sur
certains marches, il existe parfois une relation negative entre part de
marche et satisfaction (les plus grosses marques n'ont pas toujours les
T3ОD clients les plus satisfaits).

■ Part de marche et satisfaction : quel est le chainon


T3
manquant ?
о
c
3 Une etude a porte sur la relation entre la satisfaction des clients et la
Q
@
part de marche de deux produits distincts en Grece : d'une part I'eau

15
1. Les enjeux de la satisfaction et de la fidelite client

minerale en bouteille, Industrie avec une grande homogeneite de la


demande, et d'autre part I'ouzo, aperitif grec traditionnel, avec une
grande heterogeneite de la demande.
L'analyse des resultats a montre que sur le marche de I'eau en bou-
teille (plus homogene); le leader du marche obtenait de maniere signifi­
cative des niveaux plus eleves de satisfaction client.
En revanche, lorsque les donnees du marche de I'ouzo (tres hetero­
gene) ont ete prises en compte, la relation entre part de marche et satis­
faction client etait incertaine. On a constate plus ou moins les memes
niveaux de satisfaction entre les marques, independamment de la posi­
tion sur le marche. Une analyse plus poussee a revele que :
• le leader du marche n'avait pas toujours des niveaux de satisfaction
client les plus eleves ;
• le niveau de satisfaction de sa clientele avait diminue, tout comme sa
part de marche.
En d'autres termes, les utilisateurs de la marque leader ne sont pas
necessairement plus satisfaits, tant vis-a-vis du produit lui-meme qu'avec
les autres elements du mix marketing de Tentreprise. Par exemple, la
marque en quatrieme position en part de marche avait des niveaux
de satisfaction client plus eleves, comme la relation negative d'autres
etudes I'avait suggeree.

X3
■ Part de marche et satisfaction clien t: suivi historique
о
c
Q Une autre etude repose sur les donnees americaines de I'indice de satis­
VO
tH
о
faction client pour plus de 200 entreprises de 1994 a 2006 (ACSI - Ame­
fM
© rican C ustom er S atisfaction Index). L'analyse a revele que par rapport au
concurrent le plus proche :
Q.
• un meilleur taux de satisfaction client est toujours associe a une bonne
О
u croissance des parts de marche, tandis que la part du marche decline
et est negativement associee a un plus faible taux satisfaction c lie n t;
• plus le codt de changement de fournisseur est eleve, plus faible est
I'effet de la satisfaction des clients sur la future part de marche.
L'heterogeneite des clients d'une entreprise intervient dans la rela­
tion negative entre part de marche actuelle et satisfaction future. Le
nombre de marques commercialisees par une entreprise doit done etre
gere en fonction de l'heterogeneite du marche et des preferences de
marques. Ceci a un impact sur la relation entre la satisfaction client
et la future part de marche.

16
■ Vision pour aujourd'hui ?
Malgre les differences economiques et culturelles de ces etudes entre les
pays, ces analyses donnent une image similaire de la maniere dont la
satisfaction du client impacte la part de marche. L'objectif etait d'etablir
les effets du temps, tout en cherchant a comprendre la nature de la rela­
tion entre les deux. Le lien entre satisfaction et part de marche est fort
sur un marche a demande homogene, il n'est pas lineaire sur un marche
tres heterogene.
Les dirigeants doivent done evaluer la nature de la demande des
clients et des marches cibles avant de vouloir investir dans Lamelioration
de la satisfaction du client. Les marches tres disparates et heterogenes
ont des liens plus faibles entre satisfaction client et part de marche.
Les marketeurs doivent faire des etudes pour mieux comprendre et
cerner les niveaux d'heterogeneite dans les gouts et les preferences de
leurs clients et de leurs marches pour en tirer une valeur distinctive.
Alors seulement, ils pourront reequilibrer le niveau de satisfaction client
et maintenir une forte proposition de valeur.
Parallelement a cela, il est essentiel de realiser des etudes de posi-
tionnement concurrentiel pour surveiller les marques rivales, evaluer la
perception de valeur par les clients, cerner les freins et motivations au
changement de marque. Investir dans cet axe permet de mieux piloter
les efforts de I'entreprise pour ameliorer la satisfaction du client ET la
хз
о
с part de marche !
Q Article public par le professeur Spiros Gounaris,
тН
о
(N University of Strathclyde, United Kingdom,
® « Customer satisfaction & Market share »,
4-J
JZ
Journal o f Euromarketing, Vol. 10 № 4, pp. 61-81.
>-
о.
ио
La sa tisfa c tio n im p a c te la re c o m m a n d a tio n
e t I'im age d e m a rq u e
3 La societe ABA a mene, en Angleterre, une etude sur 11 fournisseurs
тз
о
Q.
de services financiers au Royaume-Uni pour faire un point sur la satis­
ш
faction des clients de chacun. Selon les resultats, les meilleures perfor­
mances sont celles de la banque Nationwide, qui :
хоз • realise la meilleure performance en qualite de service ;
с3
Q • a le plus fort taux de recommandation ;
@
• obtient le plus fort taux d'envie et d'intention d'ouvertures de comptes.

17
1. Les enjeux de la satisfaction et de la fidelite client

Performances globales Taux de recommandation

Nationwide Nationwide
First Direct First Direct
HSBC
Natwest
Santander

-------------------------- I------- 1--------1------- 1-----


0 20 40 60 80 100 -80 -60 -40 -20 0 20

Switching reassurance Would you open an account?

First Direct Nationwide


MCRr

Halifax First Direct


Santander Santander
Nationwide Halifax

X3
о
c
Q
tH
о
(N
@
4-J
x;
0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100
>-
Q.
О
U Figure 1 .2 - Satisfaction et dynamique commerdale

• Satisfaction clients, bouche a oreille p ositif et image de marque


favorable sont intirnement liis !
La qualite de service d'aujourd'hui, c'est I'image de marque de
demain et les profits d'apres-demain !
Une loi anglaise vient d'obliger les banques a faciliter le parcours et
la sortie de leurs clients qui veulent changer d'etablissem ent: la proce­
dure doit etre faite en 7 jours maximum, par rapport aux obligations
precedentes de 31 jours.

18
II faut savoir que les moteurs de la fidelite a une banque sont le
plus souvent : la paresse, Tinertie et la peur d'affronter un processus
administratif complique. Une autre etude de Yougov menee aupres de
2 114 personnes en septembre 2012 en Angleterre a ainsi montre que
65 % des clients trouvent que les banques n'arrivent pas a ameliorer
leur offre de service mais que 38 % des clients n'ont jamais change de
b an q u e!
M aintenant que les choses vont etre plus simples pour changer de
banque en Angleterre, les etablissements vont sans doute revoir leur
offre de service a la clientele, sous reserve de voir le taux de fuite clients
augmenter...
Source : « Are UK Banking customers being switched on »
paru sur C ustom er Experience M agazine UK

A v is d 'e x p e r t
Thierry Spencer, createur de Sensduclient.com,
blog de reference dans le domaine de la relation client,
directeur associe de TAcademie du service

Les c in q e n je u x de la v o ix du c lie n t
II у a quelques decennies, la prise en compte de I'opinion du client comptait
pour une minorite d'entreprises. Ces professionnels realisaient tout au plus un
X3
о barometre de satisfaction annuel et entendaient sa voix lorsqu'un courrier de
c
13
Q reclamation faisait le tour de I'entreprise apres etre passe par le bureau du presi­
tH
dent qui decouvrait avec horreur un dysfonctionnement de Torganisation.
о
гм La sensibilisation aux indicateurs client est assez recente. Pour trouver trace
@ d'une initiative rendue publique a propos de la satisfaction des clients, il faut
■t-J

remonter a 1994 aux Etats-Unis avec le lancement de ^American Customer Satis­


>-
Q. faction, index qui publie un barometre multi-sectoriel issu de 80 000 enquetes.
uО Cet indicateur s'inspire lui-meme d'un barometre suedois de 1989.
Puis, a mesure que la relation client devenait une source de differenciation, les en-
treprises ont cherche a se distinguer grace aux divers prix dans ce domaine. De-
puis 2008, ce sont plus de 170 entreprises differentes qui ont ete distinguees dans
le domaine de la relation client en France, preuve de la notoriete grandissante au
T3
о sein des entreprises de la mesure comparative basee sur le point de vue du client.
Au sein des entreprises, la voix du client s'est fait entendre plus distinctement
sous la forme de donnees dites « non structurees » avec Lavenement du Web et
T3
des medias sociaux.
о
с Aux etudes qualitatives et quantitatives, aux visiteurs mysteres, il convient
Q d'ajouter des donnees informelles arrivant de toute part et sous toutes les
@ »

19
1. Les enjeux de la satisfaction et de la fidelite client

» formes (photos, videos, avis consommateurs, billets de blog et autres). II s'agit


de faire converger les differentes formes d'expression du client dans des baro-
metres de plus en plus sophistiques et destines a la mesure de la satisfaction et
de Texperience du client.
Au-dela de la sensibilisation des differents acteurs de I'entreprise, plus ou moins
forte selon que leur remuneration variable est indexee sur la satisfaction, les
organisations se trouvent face a cinq enjeux.
La connaissance du parcours client
Л force de mesurer tous les points de contact avec le client, les entreprises
perdent-elles leur vision claire des elements cles de son parcours ? Connaissent-
elles les moments qui necessitent la plus grande attention et les interactions sur
lesquelles la marque a plus de chance de s'exprimer et de faire la difference ?
La gestion des flux
Les donnees relatives au client gagnant en volume, il convient de mettre en
place des outils pour en faire la juste synthese.
L'organisation
Autrefois devolue aux services etudes, la voix du client gagne de nombreux
services; le digital collecte des avis en ligne, la communication capte les medias
sociaux et les points de vente recueillent la voix du client. Qui peut, au sein des
entreprises, faire cette synthese indispensable, incarner la voix du client et etre
en capacite d'agir en s'affranchissant de la pesanteur de l'organisation ?
La maitrise des leviers
Quand on interroge les collaborateurs sur leur appreciation de la satisfaction
client, ils la surestiment de plus de 20 points en moyenne (barometre cultures
X3
о services de I'Academie du service 2014). Les raisons sont simples. Les profes-
c
Q sionnels pensent rendre un service de qualite dans leur travail quotidien et se
motivent par I'idee qu'ils font bien leur travail. La raison essentielle pourrait
о
(N etre que les sources de satisfaction du client ne sont pas connues. Pour parler
@ clairement, les collaborateurs ne savent pas ce que signifie satisfaire un client.

>- Le partage
Q.
О
U Selon une etude Ipsos (2015), seulement 3,2 services en moyenne regoivent les
analyses des messages clients. A peine plus d'un tiers des comites de direction
abordent le theme de la voix du client, selon I'Association pour le management
de la reclamation client. Л I'exception de rares entreprises matures sur le sujet,
le partage des indicateurs cles est un axe de progression majeure pour les entre­
prises. II faut une grande maturite aux proprietaires des differents chiffres relatifs
a la satisfaction et I'experience du client pour etre capable de diffuser au sein de
I'entreprise les bons resultats aux bonnes personnes.

20
L e s e n j e u x d e la f i d e l i t e d e s c l i e n t s

L'im pact d e la fidelite su r les p ro fits


Recruter des clients coute de I'argent aux entreprises : budgets de publi-
cite, frais commerciaux, remises, rabais, promotions, offres d'essais,
demonstration, etc. Les premieres ventes sont souvent faites « a perte »
et les entreprises ne s'en rendent pas toujours compte.
Seule la fidelite des clients et le renouvellement des ventes permet-
tront de compenser I'investissement initial, d'etre en croissance, d'avoir
un juste retour sur investissement et de faire du profit
Dans son livre L 'effet loyaute, Frederick Reichheld a demontre com­
ment la duree de fidelite des clients pouvait permettre de faire doubler
le taux de profit entre 2 ans et 10 ans de retention. Les exemples ci-
dessous en font la demonstration :
• La premiere annee I'investissement dans le cout d'acquisition a ete de
moins 50 pour I'entreprise.
• Les annees suivantes vont voir se cumuler plusieurs sources de p ro fit:
- le profit « de base » retire de la vente du produit ou service ;
- le profit du a I'augmentation des achats (frequence, up selling, cross
s e llin g );
- le profit du a une moindre sensibilite au prix. La duree de vie du
client et sa satisfaction rendent moins sensibles aux promotions et
тз
о confirment la volonte d'acheter « au prix normal » ;
с
- le profit du a la reduction des operations : livrer ou facturer 100
devient plus rentable que de livrer ou facturer 50 ;
о
(N
'О) - le profit du aux recommandations. Le bouche a oreille et le pouvoir
® тз
JZ сгз multiplicateur des reseaux sociaux confirment I'important de I'e-
>- reputation des entreprises dans leur croissance.
Q.
иО Le resultat est sans appel, un client de 10 ans rapporte deux fois plus
qu'un client de 2 ans. On pent done imaginer le taux de profit d'une
entreprise qui serait obsedee pour garder tous les clients 10 ans :
• sans avoir la volonte d'en faire rentrer trop (ils content ch er);
3
тз
о • ou de n'accepter comme nouveaux clients que ceux que I'on est sur
de pouvoir garder 10 ans !
C'est tout I'enjeu economique de la fidelite client. C'est ce dont nous
тз
о allons parler tout au long de cet ouvrage.
с3
Q
@

21
1. Les enjeux de la satisfaction et de la fidelite client

Indice de profit
de la Societe

Profit dCiaux recommandations

Profit du a la reduction
du cout des operations
Profit du au prix

Profit dCia ^augmentation


des achats
Profit de base
Cout d'acquisition
-50-1 D u ree fid elis a tio n (a n n e e )

l j j : Х Ж 1

Figure 1.3 - F id e lisa tion c lie n t e t p r o fit

C o m m e n t s e c o n s t r u i s e n t l e s p r o fi t s v ia la fi d e li t e
d e s clie n ts e t d e s co lla b o r a te u r s
La Service P rofit Chain, ou chaine du service au profit, donne les liens
entre la motivation des collaborateurs, la fidelite des clients et leur
impact sur le profit des entreprises. C'est une theorie publiee par James
Heskett a Harvard en 1990.
"оO
crj 8. Qualite
Q Interne 1. Profits

о
(N
@
JZ
A
7. Motivation
La chaine
2. Fidelite
Employes Clients
des collaborateurs
>-
Q.
О
aux clients
U Comment se creent
6. Productivite ^ les profits ^ 3. Satisfaction
Employes ^ ^ ^ ^ Clients

5. Fidelite 4. Valeurs
Employes Clients

Figure 1.4 - La chaine du Service au P ro fit

La Service Profit Chain repose sur 8 postulats :


1. P rofit: les entreprises privees visent les profits et la croissance.

22
2. Fidelite : une bonne croissance est assuree par la fidelite des clients.
3. Satisfaction : la fidelite s'appuie sur des clients satisfaits car les pro-
duits et services repondent « en permanence » a leurs attentes.
4. Valeur : la satisfaction va dependre de la capacite de Tentreprise a
creer de la valeur pour les clients.
5. Employes : une bonne valeur est plus facilement creee par des
employes fideles.
6. Productivite : des employes fideles sont plus productifs.
7. Motivation au travail: des employes motives creent des clients engages.
8. Qualite : Pentreprise doit mettre en place une demarche qualite
interne (conception et suivi qualite produits service - selection, for­
mation, motivation des salaries).
• Sur le plan operationnel, vous devez rnettre en p la ce cette ch a m e
« en com p te a rebours », d e 8 a 1...
Vous n'atteindrez le 1 que si vous avez bien realise le point 8 et ceux
qui le precedent
Dans son livre T he S ervice P rofit C hain - H ow L ea d in g C om p a n ies Link
P rofit a n d G row th To L oyalty, S a tisfa ctio n a n d Value, Heskett demontre
qu'il existe un lien entre les experiences de services de qualite supe-
rieure, la fidelisation de la clientele et le rendement financier des entre-
prises (profit et croissance).

La fid e lite c lie n t e s t le m e ille u r a s c e n s e u r


X3
о
c v e r s la r e n t a b i l i t e
Q
(D
tH Quel est Pinteret pour une entreprise de chercher a fideliser ses clients ?
о
(N Quelle valeur cela rapporte-t-il vraiment ? Pour le savoir, le graphique
@
de la figure 1.5 en donne une bonne idee.
>-
Q.
De 2007 a 2013, les entreprises leaders en experience client ont surper-
О
U forme Pensemble du marche boursier, avec un rendement total de 25 points
de plus que Pindice S&P 500. Les entreprises « lanterne rouge » sur ce theme
ont affiche un rendement negatif de 2,5 %, alors meme que Pensemble du
marche a augmente de plus 51,5 % durant ces memes 7 annees.
3
T3
о Lorsque vous marquez favorablement vos clients avec de bons pro­
Q.
Ш duits, de bons services et une experience de tres bon niveau, ils ne sont
pas seulement satisfaits, ils deviennent reellement fideles.
T3
о La loyaute des clients apporte de nombreux avantages financiers directs
c
3
Q et indirects, en augmentant les recettes et en reduisant les depenses.
@

23
1. Les enjeux de la satisfaction et de la fidelite client

© 2014 Watermark Consulting


Les champions
90.0 % Л de I'experience client
80.0 % - 77,7 %
3 7 0 ,0 % -
E Index S&P 500
3 60,0%-
61,5 %
S 50,0%-

■io 4 0', 0 % -
S 3 0 ,0 % -
■o 20,0%-
X
^ 10,0%-

Les derniers
de I'experience client
- 2,5 %

Figure 1.5 - S atisfa ctio n e t cours de bourse

Watermark definit les leaders et les retardataires de I'experience


client comme les 10 % superieurs et inferieurs des entreprises evaluees
par les etudes de Forrester Research (« Forrester Research's 2007-2014
Customer Experience Index Studies »).

C ou rs d e b o u r s e e t e x p e r ie n ce clie n t fo n t tres b o n
m en a ge

X3
Une autre etude menee sur le S&P 500 par le Fast Forward Consul­
о
c ting Group entre aout 2013 et juillet 2014 a demontre que le cours de
Q
1—I Les champions de la CX
о
rvj sont plus rentables et plus previsibles
©
J-J

Q.
О
u

Figure 1.6 - S atisfa ctio n e t cours de Bourse (2 )

24
bourse des entreprises leaders en cu stom er ex perience etait superieur a la
moyenne du S&P 500 et plus predictif de croissance.
Le cours de bourse des entreprises « a la traine » en cu stom er expe­
rience est inferieur a la moyenne et predictif de mauvaises performances
boursieres !
• Qiii a dit que la relation client c'itait des depenses et pas des
investissem ents ?

T o u tes le s e n tr e p r is e s s e d e c la r e n t
« p rio rite c li e n t »
Je suis toujours amuse et intrigue lorsque j'entends le discours des m ana­
gers : d'apres eux, toutes les entreprises ont mis le client au premier rang
de leurs priorites. Je me pose alors toujours la question : la « priorite
client » de votre entreprise, est-ce la chasse ou I'elevage ?
Le client le plus important c'est celui de demain, pas celui d'au-
jo u rd 'h u i! Chaque secteur d'activite ne parle ailleurs pas de la meme
fa^on du principe « d'attirer ou de retenir » ses clients comme le confirme
le tableau ci-apres.

Metier Quels mots ?


Grande consom m ation Acquisition Retention
"оO Call center Sale Core
c13
Q M arketing client Chasse Elevage
tH
о
гм
@ v(L)
•O
■t-J
JZ Ce debat entre « chasse et elevage » est eternel et fluctue selon les
03
>-
Q.
periodes :
О
u • de croissance (tons a la chasse !) ;
• ou de recession (faisons de I'elevage).
Une etude recente aux Etats-Unis montre une evolution sensible sur
ce sujet entre 2013 et 2014 (figure 1.7) :
"О3D • Priorite chasse : 40 % en 2014.
• Priorite elevage : 15 %.
• Autant I'un que I'autre : 45 %.
T5
О On constate ainsi que la fidelisation, la retention ou Pelevage, quelle
c
3 que soit la fa^on dont on I'appelle, gagne de plus en plus d'importance
Q
@
puisque 60 % des dirigeants I'on inscrit dans leur strategie.

25
1. Les enjeux de la satisfaction et de la fidelite client

La politique MKT de votre societe est-elle plus focalisee sur Tacquisition


ou sur la retention ?
50 %
45 %
45 % 44 %
40% 40 %
40 %
35 %
30 %
25 %
20 %
16% 15 %
15 %
10 %
5%
0%
Plus focalisee Plus focalisee Egalite entre acquisition
sur I'acquisition sur la retention et retention

365 reponses en 201 3


397 Reponses en 2014

Figure 1.7 - P rio rite re te n tio n ou a c q u is itio n ?

Les deux tiers des entreprises vont done investir dans une meilleure
satisfaction de leurs clients pour viser Lobjectif de fidelite.
Source : C ross-C hannel M arketing Report 2014, Econsultancy
■оa
c
Q F id e lite c l i e n t s e t e x c lu s i v it e 7
VO
tH
о
fM A long terme, etre le seul fournisseur vous rend plus fragile ! Les clients
©
peuvent avoir deux types d'engagements envers une entreprise :
• un engagement calcule (les risques lies au changement ou les pertes
Q.
О
u d'avantages dans les transactions), ce que I'on appelle communement
le « cout du changement » ;
• un engagement affectif (le relationnel, le coeur, Lhumain).
Une etude realisee dans le secteur bancaire (particuliers - 30 000 ques­
tionnaires) montre que :
• I'engagement « calcule » qui s'accroit dans le temps nuit a I'etablisse-
ment d'un echange relationnel : plus j'ai de risque a changer, moins
je suis implique dans le relationnel.
• sur le long terme, la confiance du client dans Linstitution a gene-
ralement un role decroissant alors que I'engagement affectif devient

26
preponderant dans I'echange relationnel. Avec le temps la confiance
s'alimente via la relation avec les hommes.
la bienveillance des personnels en contact encourage - via un effet
de reciprocite - une plus grande bienveillance des clients, et ceci d'au-
tant plus que leur vulnerabilite est forte. Les personnels en contact des
clients ont un role tres fort dans la confiance, particulierement chez
les clients les plus fragiles.
la credibilite des personnels en contact produit au contraire des
effets et peut conduire les clients mono-fournisseur a des intentions
d'infidelite. Ё^е le seul fournisseur ne vous protege pas de I'infide-
lite de vos clients, particulierem ent lors de problemes avec le per­
sonnel.

La fid e lite d e s clie n ts ca p tifs ?


Les situations de « captivite » ne rendent pas les clients plus fideles ! Une
etude menee pour une banque aupres de clients particuliers demontre
que Lengagement « calcule » :
• n'a aucun impact sur la resistance a la pression concurrentielle (mon
interet de rester chez vous ne me laisse pas insensible au discours des
concurrents);
• a meme un effet negatif sur Levitement du bouche a oreille negatif (je
re^ois favorablement les critiques emises sur vo us);
• a un effet negatif sur la reclamation (je subis ponctuellement la situa­
"оO tion et je prefere Linaction dans I'attente d'une amelioration future
cZJ
Q de VOS services);
tH • limite les volontes de cooperation des clients en cas d'offre de la
о
гм
"D concurrence;
■t-j
C
JZ • favorise I'adoption de comportements opportunistes (je fais le m ini­
>-
Q.
mum avec vous et a la premiere bonne occasion, je vous quitterai).
О
U Au final, en cas d'offre de la concurrence, les clients captifs ne seront
pas plus sensibles aux offres des concurrents, mais s'ils saisissent ces
occasions, ils le feront de maniere plus opportuniste et auront moins
3 tendance a donner une seconde chance a leur banque.
T3
о
Q. Dans un environnement concurrentiel, le developpement d'echanges
Ш
cooperatifs et transparents avec les clients passe done avant tout par la
creation d'un lien affectif et non par le developpement de « situations
T3
о
c
de captivite » et de barrage a la sortie.
3
Q
©

27
1. Les enjeux de la satisfaction et de la fidelite client

M u ltic a n a l, M u lti f u i t e 1
Le m ulticanal et un defi de la relation, de la satisfaction et de la fidelite
des clients. Une etude de Pitney Bowes Software montre que le defaut
d'integration et Paugmentation continue du nombre de canaux freinent
la communication multicanale et favorise Pinfidelite des clients : ainsi,
32 % des departs de clients sont dus a la fragmentation des communica­
tions et 26 % au marketing de masse.
Les p rin cip als statistiques du rapport intitule D isconnected C ustom er
C hannels qui s'est concentre sur la finance, les telecommunications et
les services publics demontrent que :
• 11 est difficile pour les entreprises d'integrer les canaux de commu­
nication : 90 % d'entre dies souhaitent atteindre cet objectif, mais
seulement 31 % у parviennent.
• Cette situation est aggravee par la multiplication du nombre de
c a n au x :
- plus de la moitie (53 %) des entreprises approchent leurs clients via
les reseaux sociaux ;
- pourtant, seulement 8 % reussissent a mettre en oeuvre des com­
munications integrees et multicanal en function des preferences des
clients.
• Cela conduit souvent a une perte de clients. Les entreprises ayant par-
ticipe a Petude considerent que 32 % des departs de clients pendant
X3
la periode de fidelisation sont dus a la fragmentation des communica­
о
c tions et 26 % au marketing de masse.
Q
• 27 % des interviewes ne capitalisent pas sur le canal utilise pour la
tH
о
(N prise de contacts.
@ • 9 % seulement disposent de systemes de modelisation du compor-
tement client, permettant de s'adapter pour profiter au mieux des
>-
Q.
О opportunites.
U
L'etude revele que si la plupart des entreprises tentent de creer de la
coherence et des liens entre leurs differentes communications marke­
ting, seule une minorite de 2 % у parvient. Pour connecter les differents
canaux en vue de renforcer la fidelite de leurs clients, les entreprises
doivent s'approprier les technologies marketing cross can al et acquerir
une meilleure connaissance de leurs clients au cours de chaque inter­
action pour mieux adapter les communications.

28
L 'e s se n tie l

► ► Les clie n ts representent un investissem ent consequent


qu'il est im peratif de conserver et de faire fructifier, ne jouez pas
la politique du panier perce en recrutant des clients qui ne font
que rem placer ceux qui partent...
► ► U ne p o litiq u e qui ne viserait qu'a conserver et faire grandir
ses clients acquis, sans etre obsedee par le recrutem ent
perm anent de nouveau clients, serait beaucoup plus profitable
a m oyen et long terme.
Le s d e cid e u rs ignorent les enjeux de la rentabilite lies
a la fidelite de leurs clients, sinon ils ne gacheraient pas autant
d'argent dans des cam pagnes de publicites et de prom otion.
► ► D es c o lla b o ra te u rs demotives ne creent pas des clients motives,
la relation entre les deux est m aintenant connue et prouvee.
Vous ne pouvez pas atteindre Tun sans vous soucier de Tautre !
La satisfa ctio n des clie n ts a un impact indirect sur les ventes via la
recommandation et le maintien d'une image de marque de qualite.

A v is d 'e x p e r t
Daniel Ray, professeur de m arketing et responsable de Tlnstitut
"оO du Capital C lient au sein de G renoble Ёсо1е de M an ag em en t,
cZJ travaille depuis 20 ans sur les problem atiques de C a p ita l Client.
Q Souvent sollicite en ta n t que g u es t speaker, il a ecrit M e s u rer
о e t d ev elo p p e r la s a tisfa ctio n clients.
гм

Fournier et Mick I'annongaient des 1998 : en se focalisant uniquement sur les outils,
les process et les KPI a court terme, les entreprises en oublient les objectifs initiaux
>-
Q. du marketing relationnel et du CRM, qui consistent a creer et a developper une
О
U relation durable avec ses « meilleurs » clients. Pourtant, les recherches scientifiques
continuent d'attester qu'investir dans la reclamation, la satisfaction et la fidelisation
clients peut etre extremement rentable. Mais trop presse de rajouter de nouveaux
process, d'acheter de nouveaux outils, d'inventer de nouveaux KPI, personne ne se
•a3о preoccupe des conditions indispensables au bon fonctionnement de ce cercle ver-
Q.
Ш tueux, conditions pourtant largement mises en avant par les articles scientifiques.
Rappelons done trois des basiques, en insistant sur I'idee qu'il ne suffit pas d'af-
firmer haut et fort que « le client est au coeur de nos preoccupations » pour qu'il
TОD le soit effectivement... Les consommateurs sont de moins en moins dupes de
c
3 ce c u s t o m e r w a s h in g et de I'incoherence entre la vitrine exterieure et la realite
Q
© de leur experience client! »

29
1. Les enjeux de la satisfaction et de la fidelite client

» I n v e s t ir s u r I 'o r ie n t a t io n c lie n t p e r m e t d e d e c u p le r
la r e n t a b ilit e d e s n o r m e s , p r o c e s s e t K P I
Dans une economie dominee par les services, II est necessaire d'assurer la co­
herence entre les differents canaux de relation client. Les entreprises vont done
creer des normes, des modeles, des process, des KPI. Les plus avancees savent
qu'il est difficile d'eviter que le cumul des normes ne devienne un « millefeuilles »
contraignant le f r o n t o f f ic e plutot que de I'aider. Dans de nombreux cas, un colla-
borateur aura plus interet a satisfaire le KPI qu'a reellement satisfaire son client!
Les nombreuses recherches ont largement prouve le lien etroit entre orientation
client et rentabilite, montrant qu'investir pour creer une reelle culture client
permettait de decupler la rentabilite des investissements.
A quand de veritables investissements sur la culture client, qui depassent la
simple injonction ?

A c c e p t e r la c o m p le x it e d e s r e la t io n s e n t r e e x p e r ie n c e
c lie n t , s a t is f a c t io n , f id e lit e e t r e n t a b ilit e
De nombreux gourous de la relation client commencent leurs affirmations par
«Tout le monde sait tres bien que... ». Mais s'il n'y a qu'une chose que mon-
trent toutes les recherches, e'est que, justement, « personne ne sait tres bien
que» ! Dong et al. (2011) demontrent que dans la moitie des 1 000 produits
ou services etudies, le lien satisfaction-fidelite ne peut etre modelise de fa^on li-
neaire, e'est-a-dire que I'impact, sur la fidelite, d'un point gagne en satisfaction,
varie selon le niveau de satisfaction, le secteur et le produit/service !
En consequence, un reel investissement sur la comprehension des specificites
de la relation satisfaction-fidelite chez les clients permettra d'optimiser le ROI de
"оO nos politiques de satisfaction.
c
3
Q C o n s id e r e r la re c la m a tio n c o m m e u n c a d e a u e t n o n u n e c h e c
VO
о
fN Dans la quete absolue de I'enchantement client, un client qui reclame constitue
© un echec. En consequence, de nombreuses entreprises n'ont pas envie de faci-
liter Texpression des reclamations. Mais les recherches ayant largement prouve
la rentabilite d'un bon management de la reclamation, il convient de modifier
Q.
О
U notre perspective de la reclamation. Des travaux menes avec I'AMARC (Associa­
tion pour le management de la reclamation client) ont montre que les entre­
prises les plus avancees avaient une capacite a creer une veritable « orientation
reclamation » en interne. Au total, dans notre volonte d'aller toujours plus vite,
plus loin en matiere d'experience client, nous en oublions trop souvent nos ba-
siques en nous focalisant sur les aspects « facilement controlables ».
Comme le montrent aujourd'hui les entreprises les plus avancees, il est temps
de redonner du sens aux politiques d'experience client afin de sortir de cette
veritable lobotomisation de la relation client. R. Martin affirmait des 2010 dans
la H a r v a r d B u s in e s s R e v ie w I'avenement d'un « capitalisme client» qui viendrait,
a terme, supplanter I'actuel capitalisme financier.

30
C h a p it r e 2

L'experience client

E x ecu tiv e s u m m a r y |

► ► Les e n tre p rise s ont fini par com prendre que Texperience
qu'elles fabriquent contribue a fa^onner leur avenir, leur declin
ou leur croissance.

In e x p e rie n ce c lie n t est un long voyage qui com m ence bien


avant la vente, qui se deroule durant tout le parcours de selection
du produit ou du service puis durant Tacte d'achat. II continue
■оO
c durant Tusage et le recours au SAV et ne s'arretera pas tant
Q que vous voudrez entretenir une relation...
о
fN ► ► V o s p ro d u its ou vo s se rv ice s peuvent etre copies,
@ T3 pas votre experience client. Elle sera unique et ne dependra
JZ
c
que de votre volonte, de votre culture et vos a m b itio n s!
Q.
О
U ► ► in e xp e rie n ce c lie n t evolue avec Texperlence, vos clients
s'habituent a un niveau de qualite de service et attendent
« un peu plus » : Tinnovation, le digital, les mobiles deplacent
les lignes. Vous etes condam nes a innover dans l'experience
3 que vous delivrez a vos clients.
T3
о
Ш

T3
о
c
3
Q
@

31
2. L'experience client

V o tre e n tr e p r is e f a b r iq u e
d e l 'e x p e r ie n c e c l i e n t !
Que vous le vouliez ou pas, votre entreprise fabrique de Vexperience client,
le nouveau buzz w ord a la mode ! Votre experience client peut etre bonne,
mauvaise ou indifferente. Mais le seul fait que vous ayez des clients, que
vous interagissiez avec eux d'une maniere qui vous est propre implique
que vous construisez de l'experience client. Puisque cela se construit,
meme si vous ne le voulez pas, arrangez-vous pour en etre I'architecte !
L'experience client est un mot valise qui a au moins quatre sens en
fran^ais :
• un savoir-faire (il a de l'experience en cuisine) ;
• un evenement (ce repas, c'etait une experience);
• une tentative (c'etait ma premiere experience avec cette recette) ;
• un test (j'ai realise ma premiere experience avec ce melange).
En marketing client, nous utilisons le mot « experience » dans sa
seconde definition, comme « vivre un evenement inoubliable ». De ce
fait, le graal en marketing va done etre de chercher a ameliorer I'expe-
rience de ses clients pour en faire un avantage concurrentiel differenciant.
Mais il nous faut done definir au prealable ce que nous voulons ame­
liorer, qu'est-ce que cela englobe, comment e'est structure et comment
I'ameliorer ? Il faut en effet definir les quatre grands domaines dans
•O
о
lesquels nous situons cette experience :
c13
Q • digital : l'experience d'utilisation d'un site Web, d'une application ou
tH d'un smartphone ;
о
гм
• physique : l'experience axee sur la relation client en magasin ;
@
■t-J
JZ • distante : l'experience avec la resolution des problemes utilisateurs
03
>- dans un centre d 'ap p el;
Q.
О
u • globale : I'ensemble des interactions : avant - pendant - apres I'acte
d'achat ou de consommation d'un produit : CocaCola me delivre
une experience qui va au-dela du seul contact de la boisson dans ma
bouche.
Vous pouvez faire de la mesure d'experience :
• « a chaud » sur un moment ou une sequence de cette experience ;
• ou « a froid » sur la totalite du cycle des experiences.
Pour etre reellement efficace sur le long terme, l'experience client
devra etre vue comme la somme cumulee (et positive) des experiences
evenementielles. La beaute de I'exercice et sa singularite sont que :

32
• chaque entreprise delivre une experience client ;
• bonne ou mauvaise, commune ou singuliere, cette experience est tou-
jours unique !
Que vous le vouliez ou pas, consciemment ou inconsciemment,
avec volonte ou sans, votre entreprise fabrique de Texperience c lie n t!
Comme le disait Jean Cocteau, « puisque ce mystere me depasse, fei-
gnons d'en etre borganisateur. »

Q u 'e s t - c e q u e T e x p e r ie n c e c l ie n t ?
Tout le monde ne parle que d'experience client. J'ai meme ete surpris de
voir il у a quelques mois, pour la premiere fois, ce mot sur la boutique
de souvenirs a Disneyland Paris « The Ultimate ex perience ». Comment
le fait d'acheter 3 ou 4 objets m ade in China pouvait-il etre affuble d'un
tel superlatif ? Plus serieusement, ce que j'aim e dans I'experience client,
c'est que cela nous dit deux choses importantes :
• Tout part du client.
• La relation client est un voyage.

T out p a rt d u c lie n t!
L'experience client est avant tout une question d'acceptation de la per­
ception subjective qui place la vision du client comme Pelement central
"оO de la relation sur le long terme. Vous connaissez tous cet adage :
c
Q • regie n° 1 : le client a toujours raison ;
(D
tH
о • regie n° 2 : s'il a tort, la regie n° 1 s'applique immediatement.
(N
@ 'T5
Ш L'experience client consiste done a considerer que le client aura tou­
4-J
JZ jours raison sur le long terme et que I'entreprise doit eviter de creer des
>-
Q.
О
frictions ou des irritants tout au long de la duree de vie qu'elle souhaite
U avoir avec lui. L'entreprise doit done etre capable d'identifier et de trai-
ter les freins et les irritants qu'elle met en permanence sur la route de ses
clients ! Ce n'est sans doute pas une revolution pour les specialistes de la
relation client, mais e'est une nouveaute pour tous les autres :
"ОD
• Les marketeurs :
O)
- moins d'obsession sur les produits, focalisez-vous sur les usages ;
- I'experience client e'est de la transaction, de la relation et des emo­
T3
о tions ;
c
Q - le voyage du client commence bien avant I'acte de consommation ;
@
- il se prolonge bien apres...

33
2. L'experience client

• La qualite : moins de process voulu par les normes et pour Linterne,


mais ceux reellement attendus par Lexterne.
• Les gestionnaires: le client est un investissement et un actif que vous
devez faire fructifier.
• L'organisation :
- le client a de multiples interactions avec I'entreprise (canaux, ser­
vices, fonctions) ;
- chaque evenement (appel, commande, livraison, etc.) doit etre mai-
trise pour fluidifier et solidifier la relation sur le long terme.
• Les collaborateurs : la memoire du client est un cumul d'achats, de
relations, et d'experiences variees (positives et negatives) dans les-
quels ils sont des acteurs majeurs.
• Le reseau : nous sommes le maillon fort du parcours de nos clients,
nous les aidons dans leurs transactions via tous les canaux offerts
(physique ou digital).
• La communication :
- la promesse n'est pas de faire venir, mais de faire rester dans la
duree ;
- nous cumulons du physique et du digital, de reel et de Lemotion-
nel ;
- nous devons raconter une histoire motivante dans la duree ;
- notre seul socle de communication sur la duree est la confiance (cre­
dible + integre + bienveillant).
"оO • Tous : l'experience client est une histoire qui s'ecrit chaque jour avec
c13
Q le concours de tout le monde.
tH • La direction :
о
гм
- federer tous les acteurs (du back office au front office - du siege au
@
■t-J
JZ terrain) ;
03
>- - avoir une vision client sur le long terme qui donne du sens a I'entre­
Q.
О
u prise : le client nous met tous et tous les jours a I'epreuve ;
- definir des process allant dans le sens de I'optimisation de la rela­
tion et des transactions ;
- developper une « culture client » qui soit un fluide vital qui irrigue la
bonne volonte de tous, les indicateurs cles et les modes de controle.

E x p er ien ce e t p a r c o u r s c li e n t
Penser l'experience client comme un parcours et un voyage initiatique,
c'est penser a toutes les etapes avec lesquelles I'entreprise est directe-
ment ou indirectement en co n tact:

34
• avant Tachat (recherche et selection) ;
• pendant I'achat (contact et transaction);
• apres I'achat (SAV et usage produit/service).
Penser parcours client, c'est identifier tous les moments de verite
durant lesquels il peut у avoir conflit entre les promesses et le produit
ou la prestation delivree. Penser parcours client, c'est penser a la fois un
parcours initiatique (decouverte > maturite) et un cycle de vie (evoluer
> s'adapter > grandir). Si I'experience de vos produits service est dece-
vante, non seulement vos clients ne reviendront pas mais ils noirciront
votre image et votre reputation !

V o tre e x p e r i e n c e c l i e n t s e r a u n i q u e !
C'est deja ce que I'on disait du service : si vos produits sont copiables,
votre service, lui, ne le sera pas ! C'est encore plus vrai pour I'experience
client qui sera unique et qui, sur le moyen terme, deviendra reellement
differenciante. Personne ne sera capable de copier durablement votre
ADN et votre experience client sur le long terme !
Conclusion :
• L'experience client est un processus decide par le management per-
mettant a I'entreprise de creer de la valeur et de valoriser son capital
client sur le long terme.
• Cette experience client se construit tous les jours via toutes les inte­
•O ractions physiques ou digitales.
о
c
• Ce processus doit etre deploye dans les interactions internes (collabo-
Q
гЧ rateurs, services, fonctions, prestataires).
о
гм • Ce processus doit etre visible et per^u positivement par les clients.
j-j "D
JZ C

>- La q u a lite d e I 'e x p e r ie n ce c lie n t e s t p r e d ic tiv e


Q.
О
U d e la r e u s s i t e
Le rapport ForeSee Index Report de 2013 a croise les reponses des clients
entre les niveaux de satisfaction client et le comportement d'achat
futur. Ainsi, on note que les clients les plus satisfaits des entreprises
T3ОD
sont 72 % plus engages que les autres et que les reponses des clients
« tres satisfaits » comparees aux clients « moins satisfaits » sont toutes
plus positives. En effet, on constate que les ecarts entre les deux groupes
T3 de clients so n t:
о
c
3
Q • 83 % de plus dans les intentions d'achat futurs ;
@
• 77 % de plus dans I'envie de recommander la marque ;

35
2. L'experience client

• 76 % de plus dans le niveau de confiance a Tentreprise ou sa marque ;


• 75 % de plus dans le taux de preference a la marque ;
• 63 % de plus dans Tintention d'achat a la prochaine occasion ;
• 60 % de plus dans I'intention de continuer a faire des affaires avec la
societe a Tavenir.
En construisant aujourd'hui de la satisfaction et de la qualite, vous
batissez une experience client qui vous garantit une performance
durable, des achats plus frequents, des recommandations et une envie
plus forte de continuer a faire le voyage en votre compagnie... La qua­
lite de Lexperience vous permet de garantir les 3 R : reachat, retention,
recommandation
Done, si vous voulez garantir votre reussite faites en sorte qu'aucun
de VOS clients ne garde le souvenir d'une « mauvaise experience »

L 'e x p e r ie n ce c lie n t e s t le n o u v e a u m a r k e tin g


L'un des Webinar de la CXPA (C ustom er Experience P rofessionnals A ssocia­
tion) a re^u Steve Cannon, PDG de Mercedes-Benz USA. A cette occasion,
il a delivre un message important pour tous les decideurs qui veulent
fournir une experience client exemplaire a leurs clients.

T e m o ig n a g e d e S te v e C a n n o n
Si vous n'avez pas une equipe de direction passionnee par la C u s t o m e r E x p e ­
r ie n c e avec un vrai leadership sur le sujet, vous n'attendrez jamais Tobjectif.
•O
о
cZJ Partager notre culture et notre vision de ^experience client, e'est la chose la
Q plus importante que nous faisons chez Mercedes et nous le faisons parce que
о
гм
nous avons des clients les plus exigeants de la planete.
® La C u s t o m e r E x p e r ie n c e doit etre tout en haut de votre liste quand il s'agit de
JZ
definir les priorites de votre organisation
>- Quand j'ai commence il у a trois ans, ^experience client a ete ma priorite n° 1.
Q.
О
U Nous avons mis une equipe entiere consacree a ce sujet et avons decide de
prendre un regard plus holistique sur ^experience client et de remettre a plat la
carte du parcours client.
Notre entreprise a besoin d'une equipe de direction tres dynamique. La recherche
de I'excellence operationnelle a ete notre billet d'entree dans cette aventure.
Redefinir les parametres qui definissent une tres grande experience de la clien­
tele, cela commence d'abord avec ^experience des employes. II n'est pas pos­
sible de livrer une grande experience a nos clients avec des employes miserables.
Nous avons constate qu'il existait des magasins ou 80 % des employes etaient
consideres comme « en retrait» ou activement « desengages » de leur mission
de service et de devouement a la clientele.

36
Un autre ingredient cle dans le changement de la culture interne a consiste a
inviter les 23 000 employes, sur plusieurs annees, pour assister a une session
d'immersion afin qu'ils puissent voir les normes et le niveau d'exigence avec
lesquelles les voitures sont construites.
Ce projet de C u s t o m e r E x p e r ie n c e a ete une belle histoire federatrice et un inves-
tissement incroyable qui nous a permis de creer une vraie maree montante
englobant le capital humain de toutes nos activites.
Si vous dites a tout le monde que c'est une priorite, alors vous devez le vivre
tous les jours comme une priorite. Si vous n'etes pas Tevangeliste en chef de
I'experience client de votre entreprise, ceci n'aura jamais la meme intensite
dans la « realisation, et n'aura le meme degre d'urgence que vous souhaitez.
A r t i c l e p a r u d a n s Loyalty 360,
« M e rce d e s B e n z C E O :
C u s t o m e r E x p e r ie n c e is t h e N e w M a r k e t in g »

F ocus

L e s 1 0 lo is d e I'e x p e r ie n c e c lie n t

^experience client est une nouvelle religion dont le sigle ZAC « Zappos, Apple,
Google » est devenu la nouvelle trinite. L'experience client, cela n'arrive pas tout
seui, par magie ! Voici les 10 grandes lois de l'experience client:
1. La creation d'une experience client exceptionnelle se construit sur la seule
X3
volonte de la direction.
о
c 2. L'experience client repose sur du solide et des elements controlables : « les
Q points de contacts » ou moments de verite.
о
(N 3. Ceux-ci peuvent etre nombreux, mais ils peuvent etre identifies, con^us et
@ '"O
I
D integres dans la politique marketing et de qualite de service.
C
ГЗ 4. Tous les points de contact sont sous le controle de votre societe et d'elle seule !
>-
Q. 5. Si VOS concurrents offrent une meilleure experience client que vous, c'est qu'ils
О
U ont compris des choses que vous ignorez !
6. L'elaboration d'une experience client exceptionnelle necessite « seulement»
une bonne collaboration entre tous les maillons de votre entreprise.
7. Vous devez comprendre le « voyage » que vos clients font avec votre entreprise.
T3 8. Vous devez « toujours» vous mettre a la place du client pour comprendre
о
I'experience que vous delivrez.
9. Ce voyage est compose d'elements du « parcours client ».
10. La qualite du voyage est inversement proportionnelle au nombre d'incidents
T3
о de parcours.
с
3
Q Et n'oubliez jamais que c'est vous le chef de train !
@ Ч.

37
2. L'experience client

L ' e x p e r i e n c e c l i e n t s e r a « LE » f a c t e u r c l e
d e d if f e r e n c ia tio n
Le debat sur ^experience client (Cx) ne porte plus sur « a quoi ^a sert »,
qui est deja depasse, mais « comment s'y mettre vite ». Tel est le propos
de Diane Magers, experience client executif chez AT&T.

E x p e r ie n c e c l i e n t

Ln

(/>
о
C
3
rD

•O
о
cZJ
Q Figure 2.1 - E xperience c lie n t
о
гм
Diane Magers a pris la parole au cours d'un expose tres remarque,
lors de la 4^ convention annuelle « Engagement & Experience Expo »
Q.
qui s'est tenue le 12 novembre 2014 a Dallas.
uО En 2020, « l'experience client » depassera la valeur « prix/pro-
duits » comme facteur de differenciation et de fidelite aux marques.
Parvenir a une societe veritablem ent centree sur le client, incorpore
dans sa culture, cela impose de considerer ce projet « comme un etre
vivant » :
1. La tete (penser/faire)
- Que delivre-t-on au final ?
- Pourquoi c'est important pour nous et nos clients
- Developper nos competences « C ustom er C entric »
- L'analyse des parcours clients

38
2. Le coeur (ressentir/comprendre)
- Motiver, inspire!
- Quel est mon role dans cet ensemble ?
- Alignement des valeurs personnelles sur les valeurs Cx de I'entreprise
- Lien emotionnel entre le client, I'entreprise et ses hommes
3. Les mains (usage/impact)
- Outils et ressources necessaires
- Que faire pour offrir une bonne Cx ?
- Normes de travail et coherence d'entreprise
4. Les pieds (avancer/mesurer)
- Comment mesure-t-on le chemin realise et a parcourir vers le succes
client ?
- Le suivi des changements et de leurs impacts (mesures, metriques,
et avantages)
5. Le souffle : le changement de culture !
- Creer une attitude « client d'abord »
- Prendre en charge la dimension emotionnelle et humaine qui nous
relie a nos clients
- Engager chacun de nous a investir, se differencier et innover dans
la Cx
- Creer de la fidelisation clients via plus de valeur ajoutee et plus de
differenciation concurrentielle
L'investissement doit venir des entreprises et c'est un des points et
•о
о
с
les plus critiques pour creer une organisation et un environnement veri-
Q tablement centres sur le client. Une entreprise « cu stom er cen tric » doit
ю
о considerer trois elements :
гм
@ 'О
•о
) • Comment les dirigeants decrivent et voient leur societe ?
Q1 • Comment les employes connaissent et vivent I'entreprise ?
>
О.
- • Comment les clients « subissent » la societe.
О
и Diane Magers enumere cinq chantiers a mettre en place chez les
societes qui veulent s'y mettre vite :
• Definir une strategie et un plan pour arriver a une meilleure expe­
rience client.
"оО
• Travailler « sur » (analyser) et « dans » (le vivre) le parcours client.
ш
• Changer les mentalites : faire entrer de nouvelles competences, favo-
3
riser I'education des equipes.
Т5
О • Inclure des processus, des outils et des ressources centrees sur I'expe-
С
3 rience client.
Q
@
• Engager tout le monde !

39
2. L'experience client

« La cle de la reussite c'est d'integrer Lorientation client dans tons les


processus, ainsi que de fournir des outils et des evaluations »
Diane Magers, Customer Experience Executive, AT&T'

E x p e r ie n c e d ' a c h a t d a n s la d is t r ib u t io n V

5. Experience

4. Relation

3. Services

2. Marque

1. Produit

Figure 2.2 - E xperience d 'a c h a t dans la d is trib u tio n

Quel est le point commun entre les magasins Abercrombie & Fitch,
les magasins amiraux de Vuitton, un pare sportif d'Oxylane Village, la
grande surface Wholefoods et un magasin Sephora ?
Ces enseignes definissent leur positionnement autour de « Texpe-
rience d'achat ». Elies promettent au chaland d'acceder a leurs produits
X3
о a travers une interaction gratifiante, organisee dans un environnement
c
Q hautement theatralise, source de stimulations multi-sensorielles, de
nature a laisser un souvenir plaisant. Elies temoignent d'une orientation
о
(N strategique dominante dans le commerce de detail et promettent une
@
interaction du consommateur avec le produit qui soit a la fois plaisante,
>- memorable, et creatrice de sens.
Q.
О
U II ne suffit plus que le point de vente propose des produits, meme
entoures de services : il doit aussi offrir un environnement d'achat sur-
prenant, stimulant, en un mot une « experience d'achat ».
Get engouement des detaillants pour la promesse d'une experience
client trouve sa source dans revolution de I'environnement des firmes
de distribution. Cette evolution est conforme aux previsions de Pine et

1 Pour lire Particle original (en anglais) : « Customer Experience Has to Be the Key Differentiator for
Companies ».
2 Cette reflexion est tiree de la tres interessante etude « L'experience du consommateur dans le com­
merce de detail. Une revue de litterature », RAM, n° 28(3), pp. 84-113.

40
Gilmore en 1999. Rappelons que selon ces auteurs, I'offre des produc-
teurs sur un marche :
• debute a partir d'un produit ;
• celui-ci s'enrichit d'une marque ;
• est ensuite complete par des services ;
• puis devient enfin le vecteur d'une experience.
L'evolution du commerce de detail obeit a ce principe. La dyna-
mique de Laffrontement commercial entre formes de vente ou entre
enseignes repose :
• sur la recherche constante de nouvelles sources de differenciation ;
• que les concurrents s'empressent d'imiter (Hirschman, 1979).
La majorite de Loffre se concentre alors autour d'un meme position-
nement, qualifie de « Big Middle » (Levy, 2005). Pour tenter de develop-
per leur differenciation, et conformement au modele de Pine et Gil­
more, les detaillants vont successivement
• s'appuyer sur leur marque (leur enseigne);
• puis adjoindre des services aux produits vendus ;
• et enfin tenter de proposer une experience en magasin.

L es 1 0 « ir r it a n t s » d a n s I ' e x p e r i e n c e c l i e n t
e n m a g a sin
Quels sont les « irritants » qui creent une mauvaise experience, generent
•O
о
de I'insatisfaction et font qu'un visiteur ou client quitte le magasin ?
c:r:
Q Irritant est un vocable utilise par nos cousins du Quebec et qui dit
tH bien simplement les choses... C'est meme devenu une rubrique du blog
о
гм
« Le sens du client » de Thierry Spencer.
■t-j
JZ
30 secondes, voila le temps dont dispose le commer^ant pour creer
Q. un etonnement, une curiosite, une emotion liee aux cinq sens du
О
U consommateur quand il entre dans son magasin. En fait, ce ne sont
pas uniquement le prix ou I'absence de technologie qui font quitter le
client, mais aussi des elements sur lesquels le commer^ant peut et doit
agir.
3
T3
о
h. Les facteurs irritants et les emotions negatives dominent les aspects
Ш
positifs dans le bilan I'experience client. Les 10 plus grands « irritants »
en magasin so n t:
■оO 1. Vente sous pression.
c
3 2. Affluence ou foule.
Q
@
3. Attitude negative du personnel.

41
2. L'experience client

4. Indisponibilite du personnel.
5. Ё1ге trompe par un vendeur ou conseiller.
6. Un vendeur qui n'ecoute pas les besoins du client.
7. Temperature trop chaude dans le magasin.
8. Malproprete.
9. Musique trop forte.
10. Mauvaise odeur.
Vos strategies de marketing, de management et de marchandisage
devront etre dirigees vers les irritants specifiques qui affectent le plus
votre segment de clientele. L'etude НЕС recommande pour cela :
• d'ameliorer Thumeur du client en creant des opportunites pour qu'il
se sente bien ;
• d'avoir un design plaisant pour tous les sens de votre client ;
• de former le personnel pour ameliorer ses competences ;
• de donner des petits cadeaux ;
• d'ameliorer la qualite du serviced

L 'e s s e n t i e I

► ► T o u s les m a illo n s et les silo s de votre entreprise


fabriquent un peu Inexperience de vos clients. Regardez
le m onde avec les yeux de vos clients, faites le parcours client
X3
о en vous m ettant a leur place, ne partagez pas vos preferences
c
Q mais explorez les besoins et les attentes des clients.
tH ► ► V o s clie n ts sont prets a payer un peu plus cher,
о
гм
@ a ne pas regarder les offres des concurrents et vous garantir
■t-J
JZ leur fidelite tant que vous leur offrirez une experience client
>- de bon niveau.
Q.
О
U ► ► Les o u tiis de connaissance et de mesure de l'experience client
existent, utilisez-les, n'attendez pas que votre entreprise
soit parfaitem ent alignee, lancez-vous vite dans I'ecoute client,
vous apprendrez beaucoup de choses et aiderez votre entreprise
a p ro gresses

1 Pour consulter la liste de tous les irritants, nous vous invitons a consulter « Irritating Aspects of the
Shopping Environment», Alain d'Astous, Ecole des НЕС, Montreal.

42
A v is d 'e x p e r t
Floriane B outonnet, responsable qualite chez VVF Villages

J'ai toujours connue W F avec la volonte de savoir quelle etait I'appreciation des
clients sur les prestations fournies. Toutefois, soucieuse de mieux repondre aux
besoins des clients, j'ai mis « un coup d'accelerateur» en 2011, en faisant le
choix d'affiner devaluation des resultats p a r:
• une analyse plus detaillee ;
• I'identification d'axes d'ameliorations ;
• et surtout la mise oeuvre de plan d'action prioritaire.

"оO
c
Q
о
гм
Cette annee, une nouvelle question a ete inscrite dans I'enquete envoyee
@ 'O
I
"D a nos clients par messagerie apres leur sejour : le taux de recommandation
JZ c
13 (NPS). Par ailleurs, nous portons une attention particuliere aux quelques re­
>- clamations ou avis de clients mecontents auxquels une reponse systematique
Q.
О
u et personnalisee est faite. Tout ceci, ajoute a un suivi des avis sur les reseaux
sociaux, des audits qualite internes, permet a W F de s'inscrire dans une de­
marche vertueuse.
Afin que cette demarche soit partagee par tous les salaries, la dimension qualite
est integree a part entiere lors de la formation « CAMPUS » dispensee aux per-
T3
о sonnes souhaitant s'orienter vers une direction de village.
Dans le meme esprit, une nouvelle methode de management innovante se de-
ploie dans I'entreprise : la methode « LEV » pour « Leader d'Experiences Vacan-
ciers » qui valorise toutes les equipes tout au long du parcours client. Des lors,
T3
о une meilleure comprehension des attentes favorise une reponse adaptee qui
с
3
Q genere plaisir, enthousiasme et securite pour tous. »
@

43
2. L'experience client

» Line anecdote illustre bien cette fagon d 'agir; lors des periodes tres chargees, le
directeur du village d'Evian accueille et oriente lui-meme les clients des leur arri-
vee sur le parking assurant ainsi une prise en charge bien en amont de I'accueil
physique classique. Une telle approche est d'autant plus efficace qu'elle permet
de s'adapter aux clients en fonction de leur segmentation (selon des donnees
suivies et analysees par le service marketing via une base RFM).
Une attention portee aux personnes (clients et salaries), des villages de vacances
a taille humaine, une integration dans un environnement privilegie, une solida-
rite avec le tissu economique local : c'est tout cela W F Villages!

•о
о
с
Q
о
(N
@
Q1
>-
Q.
иО

44
C h a p it r e 3

L'enquete
de satisfaction

et 1е « couteau suisse » dans le m arketing de la relation client.


Mais au-dela de leur apparente simplicite, c'est un dom aine plus
"оО riche et com plexe qu'on ne le croit.
с
Q ► ► II e x iste beaucoup de livres sur « Com m ent realiser
тН
о
votre premiere enquete de satisfaction c lie n t» et vous les avez
(N deja lus... Je vais vous m ontrer les techniques, trues et astuces
@ тз
4-J
JZ с pour aller plus loin.
Q1
>-
О. ► ► E n tre e tu d e « a froid ou a chaud », les avis clients, les m odes
иО d'enquetes par mail, par SM S, QR Code, ou tablettes, les outils
se sont tres diversifies au cours des cinq dernieres annees.

► ► Quo! fa ire avant, pendant et apres l'enquete, com m ent


3 construire un « bon » questionnaire (et verifier qu'il Test bien),
•о
о com m ent savoir ce que les clients pensent des concurrents,
com m ent connaitre I'im portance des criteres et eviter
que VOS resultats ne tom bent dans le piege de la pasteque
тз (vert dehors rouge dedans) ?
о
с
3
Q
@

45
3. L'enquete de satisfaction

L 'e v o lu t i o n du m arch e :
d e s e t u d e s a u x a v is
Les technologies et I'innovation ont modifie le paysage de la relation
client et les modes d'ecoute et de mesure en quelques annees. II existe
trois types d'ecoute ou de collectes differentes avec 13 caracteristiques
distinctes...

A u d e b u t e ta it « I 'e tu d e d e s a tis fa c tio n »


• Menee de maniere « scientifique » aupres d'un echantillon de clients
representatif.
• Un veritable outil de « mesure ».
• C'est toujours I'outil le plus utilise par les entreprises, pour suivre la
qualite de service et de la relation client.

E n s u ite s o n t v e n u s « i e s a v i s c i i e n t s »
• Nes grace a Internet, ce sont les « enfants adulterins » de la volonte
de prise de parole des clients et de la montee en puissance des sites de
reservation. Ces derniers se sont nourris de ces avis pour asseoir leur
legitimite.
• Du fait du developpement d'Internet, les avis sont devenus en
quelques annees un element incontournable de I'image de marque
X3
о
des entreprises et de leur e-reputation...
c
Q • Alors que les etudes parlent de « mesure », les enjeux des sites d'avis
1—I sont totalement lies a la « communication ».
о
(N
@
« L 'e co u te c l i e n t » a to u jo u r s e t e p lu s
>-
Q.
o u m o in s p r e s e n t e
О
U
Des feuilles de papier a deposer dans une urne, un numero de telephone
du service client plus ou moins bien mis en place, le nom du directeur
placarde a I'accueil, les moyens ont souvent ete artisanaux pour aider les
clients a faire remonter leurs insatisfactions...
La technologic evolue aussi de ce cote : QR Codes, smartphones,
tablettes tactiles a I'accueil, homes en rayon, totem en magasin, il ne
se passe pas un mois sans voir apparaitre une nouvelle offre dans ce
domaine.

46
Relation clients : 1 2 3 4
les 4 outils...
ЁШс1е Avis Ёсои1е Experience
Sondage Site Web Ecoute clients Sondage
externe a chaud
a I'entreprise
Mots-cles Sondage Ameliorer Ёcouter Ёcouter
a froid sur un la reputation les clients les clients
echantillon de I'entreprise en points durant tout
representatif via les avis de vente leur parcours
des clients
Tous (tel, Web Tablette, Web, tel,
Web, papier, QR Code, tablette,
face a face) site Internet QR Code,
site Internet
Lieu Partout... Internet Lieu de Apres un
vente, de evenement
passage, site
Votre Les sites Votre Votre
entreprise d'avis entreprise entreprise
(pourquoi
pas vous ?)
Entreprise Site Web Entreprise Entreprise
+ institut externe a + institut + institut
I'entreprise
Sur Volontaires, Volontaires, Volontaires,
X3
о
c
recrutement tout le monde passage lieu apres evene-
3 de vente, ments vente,
Q
visiteurs site visiteurs site
о
fN Que Clients Clients Que
© "D
C les clients et prospects et visiteurs les clients
(concur­ du point apres
Q. rents ?) de vente, site experience
О
U
Representatif Non Representatif Representatif
representatif « que » « que » des
du passage repondants
Controle, Spontane, Spontane, Spontane,
"ОD quotas non controle non controle non controle
Ш (tele et Web)
3 Controle Spontane Spontane Spontane
reponse
-uо
c
3 Court Tres court Tres court Tres court
Q
@ ou long »

47
3. L'enquete de satisfaction

yy Relation clients : 2 3
les 4 outils...
Etude Avis Ёcoute Experience
13 Budget/ **** C ratuit **
Investissement (ce n'est
pas vous
qui payez,
le site d'avis
a son modele
econom ique)

14 Enjeux Mesurer, C om m uni- Faire Faire


et mots-cles com prendre, quer, vendre, rem onter les rem onter
s'ameliorer rassurer, insatisfactions les insatisfac-
e-reputation, locales, agir tions, agir en
image en tem ps reel temps reel au
au plus pres plus pres de
du terrain I'evenement

L a r e a lis a t io n d e v o tre e n q u e te
d e s a tis f a c tio n

Q u e lle « c o m in ter n e » a v a n t l'e n q u e te


d e s a tis fa ctio n clie n t ?
Faire un point sur la qualite de service ou sur un bilan de I'experience
"оO
c client est un rendez-vous important entre Fentreprise, ses collaborateurs
Q et ses clients. Si vous realisez votre enquete de satisfaction client pour la
tH
о
rvj premiere fois, tout ce qui va suivre va fortement vous interesser. Mais
@ avant la realisation de votre etude, voici une liste de 8 idees pour favori-
ser I'implication interne dans I'ecoute de la qualite perdue par les clients.
>-
Q.
О
1. Creez un comite de pilotage du projet.
U
• Ce comite doit reunir des collaborateurs de differents services avec
pour premier objectif d'identifier les criteres et de valider la commu­
nication interne du projet (quels sont tous les criteres sur lesquels les
clients nous jugent ou nous apprecient ?).
• La creation de ce comite est un gage de transparence du pro jet et un
moyen de prendre en compte des points auxquels vous n'auriez pas
penses.
2. Soumettez un premier projet de questionnaire en interne.
• II s'agit id proposer une premiere selection des criteres de mesure a
Lensemble du personnel, qu'il soit ou non en en contact client.

48
• Le comite de pilotage pourra avoir identifie un bon nombre de cri-
teres possibles, I'idee est de demander a I'interne de n'en retenir que
la moitie : quels sont les 30 criteres que, selon vous, nous devrions
retenir dans la mesure de notre qualite de service ?
3. Publiez un article dans le journal interne.
• Interview du president et/ou de la direction de la qualite sur les enjeux
de la relation client pour Tentreprise.
• Le calendrier du projet.
• L'equipe et les apports du comite de pilotage.
4. Realisez une enquete « miroir ».
• Celle-ci est destinee a recueillir Lopinion de I'interne sur I'estimation
du niveau de satisfaction des clients.
• On la compare ensuite avec les vrais resultats (voir chapitre sur I'en-
quete miroir).
5. Realisez une video ou une infographie destinee a presenter la
demarche satisfaction clients (mesure et suivi) a I'ensemble du per­
sonnel exterieur au siege (DR, bureaux et points de vente).
6. Publiez regulierement des articles sur I'intranet ou sur le blog de la
societe.
7. Communiquez sur I'avancement du calendrier de I'etude.
8. Faites une invitation a la presentation des resultats (mais la, on est
deja dans Lap res...).

•D Q u e lle p o p u la t io n 1
О
C
Q
ZJ
Dans une enquete, on appelle « population » I'ensemble des clients de
о
la societe. Si la population n'est composee que de quelques dizaines
(N ou centaines de clients, on peut envisager d'interroger la totalite des
'T3
OI
JZ c
D clients. Plus la population est faible, plus vous pouvez chercher a inter-
>-
Q.
roger tout le monde. Dans la pratique, les realites et les aleas du terrain
О
U d'enquete (refus de repondre, injoignable, etc.) ne permettent d'interro­
ger que 70 % a 80 % de la clientele, ce qui est deja tres bien.
Lorsque la taille de la population est importante : plusieurs centaines,
milliers de clients ou plus, il faut prelever un echantillon representatif
"О3D de la population de reference.
Contrairement a une idee re^ue, la taille de la population n'influence
pas directement le calcul de la taille d'echantillon ! La taille de I'echan-
T3
О tillon depend en fait de trois facteurs :
c
3
Q • le nombre de niveaux d'analyses pour lesquels vous attendez un resul-
©
tat precis;

49
3. L'enquete de satisfaction

• le taux de precision recherche ou accepte dans ses resultats (I'inter-


valle de confiance);
• les budgets alloues : la precision a un cout, on peut toujours acheter
plus de precision, mais il faut bien trouver une lim ite...

Le m o d e d 'e n q u e t e c h a n g e v o s r es u lta ts !
Le mode d'enquete n'est pas neutre dans les resultats. Ainsi, les enquete
de type « auto-administrees » ont tendance a augmenter le taux d'insa-
tisfaction par la plus forte prise de parole « libre » des insatisfaits.
Un echantillon recrute par un sondage telephonique est « surveille »
de plusieurs fa^ons :
• Par la volonte de « recruter » des personnes diffidles a joindre (mul­
tiplication du nombre d'appels, tentatives a des jours et des heures
differentes, que I'on appelle techniquement « le coefficient d'insis-
tance »). Vous arriverez a joindre les individus presents dans un fichier
si vous у mettez les moyens...
• Par le fait que vous appelez « tout le monde » ; vous obtenez done des
reponses de clients tres satisfaits (peu), pas du tout satisfaits (peu) et
moyennement satisfaits (la majorite).
• Par la gestion de quotas; connaissant la structure de la population
de depart, vous pouvez gerer des quotas sur le terrain et rappeler des
jeunes, des Bretons et des cadres, si ces groupes manquent pour par-
faire votre echantillon representatif.
■оa • Un echantillon recrute par un sondage Internet e st« auto-administre »
c
Q e'est-a-dire que vous ne controlez pas le recrutement de votre echan­
о tillon qui ne sera representatif que de lui-meme.
гм
® • Meme si vous procedez a un redressement statistique sur des criteres
socio-demographiques, vous n'aurez pas un « vrai » echantillon repre­
Q. sentatif...
О
u • Dans les enquetes auto administrees, les extremes repondent plus que
le centre !
• Les tres satisfaits vont avoir plaisir a vous confirmer que « e'est super
ce que vous faites ».
• Les tres insatisfaits vont eux profiter de I'occasion qui leur est donnee
pour se manifester...
Un professeur de marketing me disait (avant I'ere Internet et le 2.0)
qu'une enquete postale m ultipliait par 1,5 le taux d'insatisfaits par rap­
port a leur proportion « normale » dans la population. Nous avons sou-
vent eu I'occasion de verifier ce principe et je vous en donne la preuve

50
dans cette etude ой nous avons realise la meme enquete (meme ques­
tionnaire - meme cible В to B) avec deux modes d'enquetes differents :
• Telephone : recrutement, prise de rendez-vous et controle des quotas
afin de garantir la representativite de Techantillon par rapport a la
population de reference.
• Enquete via Internet : envoi d'un mail personnalise d'invitation a
repondre, et deux relances aux non repondants.
Les resultats sont ed ifian ts:
• 22 % d'insatisfaits avec le telephone...
• 39 % d'insatisfaits avec le Web !
• Un coefficient de 1,77.
• Soit 77 % d'insatisfaits de plus avec le mode Web.
Commentaires :
• C'est I'effet connu des enquetes auto-administrees avec echantillon
volontaire!
• Les mecontents prennent plus la parole que les autres pour se plaindre...
• Les « normalement » satisfaits n'ont rien d'extraordinaire a vous dire
(« vous faites bien votre boulot et alors »...).
• Sur le plan « management de la qualite », ce n'est pas ininteressant car
vous faites remonter beaucoup d'insatisfactions, vous tirez la critique
a vous et vous disposerez d'un bon materiau pour vous ameliorer.
• En reproduisant regulierement la meme enquete Web vous mesurez la
тз
meme chose et vous voyez :
о
с - si le taux d'insatisfaits diminue (c'est bon signe) ;
Q - si les mecontentements sont les memes.
о
fN
© тз C o m m e n t fa ir e u n b o n q u e s tio n n a ir e
с

О.
La construction d'un questionnaire « p ertin en t» comprend quatre
о
и grandes etapes, certaines sont obligatoires, d'autres sont facultatives
mais elles peuvent apporter plus de valeur a votre travail.
1. Comite de co-pilotage interne.
2. Ecoute externe clients.
тз 3. Validation interne.
о
4. Validation externe.
3
T3
■ Comite de pilotage interne
о
c
3
Q La premiere etape consiste a reunir un groupe de travail interne de
@
collaborateurs reellement concernes par la relation et le contact client

51
3. L'enquete de satisfaction

(commerciaux, service clients, service qualite, marketing, vendeurs,


chefs de regions, etc.). Plus le groupe est heterogene mieux c 'e s t! Vous
aurez de multiples points de vue sur la vision clients... Ce groupe doit
etre compris entre 8 et 12 personnes maximum pour etre efficace. Pre-
voir 2 a 3 heures de travail. Les objectifs assignes a ce groupe sont
doubles :
• Definir par une ecoute interne quels sont les grands themes, les cri-
teres devant servir de base a la mesure et identifier tous les points
possibles (perceptibles par le client et importants pour lui).
• Communiquer et federer I'interne autour du projet e t « dedramatiser »
Poutil de mesure qui est souvent ressenti comme un outil d'evalua-
tion individuel... Mettre tout le monde d'accord sur la methodologie
retenue (mode d'enquete, taille d'echantillon, type d'echelle, calen-
drier, etc.) et preparer a la remise des resultats, en bref, creer de Penvie
et eliminer les blocages...

■ Ecoute externe
La deuxieme etape consiste a realiser une phase d'ecoute clients afin
de preciser quels sont les criteres importants sur lesquels repose leur
evaluation d'un « bon » fournisseur. Cela peut etre realise a partir d'en-
tretiens individuels ou d'une reunion de groupe. L'objectif n'est pas de
savoir sur quoi vous etes « bon ou mauvais » mais de savoir sur « quoi »
on vous juge... II faut prevoir entre 10 et 30 entretiens selon Phomoge-
X3
о neite de votre clientele.
c
Q Si vous avez peu de budget ou pas de delai, cette phase peut etre sup-
о primee (c'est dommage) pour autant que la phase precedente « d'ecoute
(N
@ interne » ait ete bien menee selon les regies de Part...

>-
Q.
■ Validation interne
О
U
Cette etape consiste a soumettre un avant-projet de questionnaire a
Pensemble des collaborateurs concernes par la relation clients en leur
demandant d'evaluer Pimportance pour les clients de chaque critere
dans Pevaluation de votre qualite de service. Cette evaluation interne
poursuit deux objectifs :
• Communiquer aupres du plus grand nombre, annoncer Petude et pre­
senter les criteres de mesures envisages.
• Aider a la selection des criteres entre ceux qui ont ete consideres par
tous comme « essentiels ou secondaires ».

52
■ Validation externe
Cette derniere etape de validation quantitative externe peut etre utilisee
dans deux cas :
• Vous avec imperativement besoin de disposer d'un questionnaire
« indiscutable » sur le plan de la politique interne (vous etes un ser­
vice public - une grosse entreprise - des enjeux financiers decoulent
des resultats, etc.). Dans ce cas, toute selection qualitative (interne ou
externe) peut sembler suspecte...
• Vous avez des segments de clients tres differents entre eux (petits
commerces/grande distribution) et vous pressentez que les criteres de
mesure de chaque questionnaire ne seront pas les memes au sein de la
liste issue des phases d'ecoute precedentes.
Dans ce cas, un sondage preliminaire realise aupres de quelques cen-
taines de clients vous permettra d'obtenir une validation quantitative
indiscutable de la selection des 30/40 criteres devant figurer dans le ques­
tionnaire final. Vous pouvez envisager de realiser plusieurs questionnaires
specifiques a vos cibles si chacune d'elle a retenu des criteres differents...

F ocus

T3
о 2 2 c o n s e ils p o u r c o n s t r u ir e u n « b o n » q u e s t io n n a ir e
c3
Q d e s a t is f a c t io n

о 1. joignez une lettre de votre direction (si enquete en postal), un petit mot d'in-
гм
® •D troduction (Web), valorisez I'objet de votre appel (telephone) pour motiver vos
interlocuteurs etfaire passer I'esprit satisfaction clients qui anime votre demarche.
Q.
2. Posez votre question sur la satisfaction globale en debut de questionnaire (ce
О
u que Гоп appelle la note de coeur) les opinions sont plus sinceres et un peu plus
severes en debut d'interview qu'a la fin.
3. Utilisez de preference une echelle mathematique pour le telephone et une
echelle semantique pour le postal ou le Web.
T3 4. Si vous realisez une enquete a Tinternational, utilisez de preference une echelle
О
« semantique » plutot qu'une echelle mathematique. Les notes n'ont pas la
3 meme valeur selon les pays, les mots oui...
5. N'abusez pas des questions ouvertes : une en fin de theme c'est bien, une a
■ОD chaque question, c'est un peu lourd...
c3
Q 6. Posez eventuellement deux questions ouvertes en fin de questionnaire de
@
satisfaction : 1° ce que vous avez aime, 2° ce que nous devons ameliorer. V o u s »

53
3 . L'enquete de satisfaction

» aurez moins de problemes sur I'analyse de la tonalite (positive ou negative ?) lots


de I'analyse des reponses aux questions ouvertes.
7. Ou posez eventuellement une question ouverte conditionnelle pour chaque
reponse ou vous etes mal note. On appelle cela les « questions tiroirs » que vous
n'ouvrez qu'en cas d'insatisfaction.
8. Articulez votre enquete avec des themes generaux (commercial, logistique)
et les criteres qui les definissent ensuite (frequence de visite des commerciaux,
qualite de la livraison).
9. Placez les questions de signaletique en fin de questionnaire, pas au debut.
10. Posez une question de levee d'anonymat si vous souhaitez donner une suite
operationnelle aux insatisfactions relevees (obligatoire par la CNIL).
11. Si vous analysez la satisfaction vis-a-vis de la concurrence, limitez-vous a 1
ou 2 concurrents au maximum.
12. Dans I'analyse concurrentielle, posez des questions de comparaison sur les
grands themes, pas sur chaque critere !
1 3. La bonne question dans I'analyse concurrentielle est: « Vous nous considerez
comme "meilleur, pareil, moins bon" que x ? ». Avec une seule question vous
savez situer votre performance, au global ou sur les grands themes.
14. En analyse concurrentielle, posez une question sur votre position en tant
que fournisseur: « On arrive en premier ou en second dans vos achats ? ». Vous
pourrez analyser les reponses selon votre « part de portefeuille client».
15. Posez la fameuse question de recommandation et vous pourrez calculer le
NPS qui est tres a la mode dans le monde managerial...
16. N'oubliez pas de poser des questions orientees fidelite (recommandation,
reachat, preference, etc.)
"оO 1 7. Bannissez toutes les questions qui ne reposent pas sur une vraie « expe­
c13 rience » de VOS clients, c'est une enquete de satisfaction, non une enquete de
Q
tH
notoriete ou d'usage.
о
fN 18. Limitez votre enquete a 4/6 pages pour I'ecrit et a 10 ou 15 minutes pour le
@ telephone.
19. Enquete par telephone : en divisant le nombre de questions que vous posez
>-
Q.
О
par 3, vous obtenez un rapide estimatif de la duree d'interview telephonique de
U votre enquete en minutes : 15 questions, c'est 5 minutes...
20. Testez toujours votre questionnaire dans votre entourage avant sa realisation,
vous aurez une idee de sa duree d'administration et des malentendus eventuels.
21. Proposez eventuellement un don a une association de votre choix pour
chaque questionnaire re^u. C'est un tres bon moyen d'augmenter votre taux de
participation.
22. Posez une question de levee d'anonymat si vous souhaitez donner une suite
operationnelle aux insatisfactions relevees.

Ч.

54
D o n n e - t - o n la т ё т е n o t e d e s a t i s f a c t i o n
s i la q u e s t i o n e s t e n d e b u t o u e n fin
d e q u e s tio n n a ir e ?
Nous avons voulu repondre a cette question et avons, il у a quelques
temps, mene une analyse comparative sur des bases strictement compa­
rables en realisant 6 etudes de satisfaction avec les memes bases metho-
dologiques :
• meme su jet;
• meme mode d'enquete (telephone) ;
• meme questionnaire;
• meme type de population ;
• meme structure d'echantillon.
La conclusion est la suivante : on note plus severement si la question
est au debut (et c'est m ieux)!
Cette etude avait ete congue avec une double notation de la satisfac­
tion globale :
• une premiere note globale « de coeur » en tout debut d'enquete ;
• la meme note de satisfaction globale « de tete » en fin d'enquete.
Contrairement a ce que I'on pourrait croire, la note « de tete » en fin
de questionnaire est plus positive et obtient en moyenne 0,35 points
d'ecart avec la note « de coeur » de debut d'enquete. Les clients interro-
•о
о ges sont done plus positifs apres le passage en revue d'une trentaine de
с
Q criteres, la possibilite d'evaluer la prestation de maniere tres analytique
et d'exprimer librement leurs insatisfactions. L'evaluation contribue a
о
(N rendre le jugement final legerement plus positif. Vous avez done deux
'01
тз
с
D choix :
>-
о.
• Vous voulez des resultats « positifs » : mettez la note globale a la fin !
о
и (note de tete) = etude somnifere !
• Vous voulez des resultats « plus severes » et plus revelateur de I'opi-
nion spontanee de vos clients : mettez la note globale au debut (note
de coeur) = etude vitamine !
3
тз
о L'objectif des enquetes de satisfaction etant « de tirer la critique a soi
Q.
ш
pour s'ameliorer », nous conseillons :
• de mettre la question de satisfaction globale en debut de question­
тзо naire ;
с
о • de toujours privilegier « la note de coeur », meme si vous obtenez un
@
jugement legerement plus severe, elle est plus sincere.

55
3. L'enquete de satisfaction

L es q u e s t i o n s d e f i d e l i s a t i o n
Le taux de fidelite des clients impacte directement la rentabilite des
entreprises. C'est un indicateur avance de la croissance. Toutes les
demarches de mesure de la satisfaction, d'ecoute des clients, de gestion
des avis ne visent que cet objectif : ameliorer la fidelite des clients.
Vous pouvez suivre la fidelite de vos clients simplement en regar­
dant leur taux d'anciennete. C'est tres simple : vous regardez la date
de votre premiere relation. Vous le Tavez pas ? Alors continuous... De
toute fa^on, meme si vous le saviez, vous n'auriez qu'une information
qui ne vous menerait pas bien loin...
• « Savoir si vou s clien ts vou s seron t fld eles, cela n e figu re p a s dans
VOS fic h ie r s ! »
C'est pour cela que vous devez poser des questions orientees fide­
lite dans VOS etudes de satisfaction ! Cela va interesser votre direction
marketing, rendre curieux votre direction generale et vous permettre de
sortir de la « tyrannie des taux » et de leur inutilite.
Les questions de fidelite sont predictives de la croissance de I'entre-
prise et peuvent etre regroupees en trois ensembles de type de fidelite :
• Retention : vos clients restent chez vous et se tournent moins vers les
concurrents.
• Recommandation : vos clients preconisent votre marque ou vos pro-
duits/service a leur entourage.
"ОD
c • C om portem ent: vos clients achetent plus chez vous.
13
Q
*1^
о
fN
®
'l-
>-
F ocus
Q.
О
U
7 q u e s t io n s d e f id e lis a t io n a p o s e r d a n s v o s e n q u e t e s
d e s a t is f a c t io n c lie n t s

Adaptez ce questions a votre activite. Les reponses v o n t de 0 : pas du to u t p ro ­


bable a 10 : tres probable.
1. Pensez-vous que vous serez toujours client de notre entreprise dans 6 mois,
un an ?
2. Quelles sont les chances de renouveler « votre contrat, votre a c h a t» avec
notre societe ?
3. Pensez-vous elargir vos achats dans notre gam m e sur d'autres produits qui
vous interessent ? »

56
» 4. Quelle serait la probabilite pour que vous nous recommandiez a vos amis/
collegues ?
5. Si demain nous proposions un nouveau produit qui vous interesse, est ce que
vous Tacheterez chez nous ?
6. Si demain I'un de nos concurrents vous proposait le meme nouveau produit
que nous, pensez-vous que vous Tacheterez de preference chez nous ?
7. Pensez-vous a I'avenir acheter « plus-pareil-moins» chez nous qu'aupres de
nos concurrents ?
V

■ Utilisation des differents types de questions orientees


fidelite
La selection des bonnes questions de fidelite dans votre etude de satis­
faction impose une reflexion, selon votre entreprise et votre marche.
Pensez a la fa^on dont vos clients sont en mesure de montrer leur
loyaute envers votre entreprise et mettez des questions de fidelite qui
refletent les comportements que vous voulez gerer.
L'utilisation d'un ensemble de questions orientees fidelite vous per-
mettra d'optimiser les differents types de fidelisation par segment et
par consequent d'ameliorer la croissance de Lentreprise. Ces questions
peuvent etre traitees de plusieurs fa^ons :
• Isolement : analyse de la typologie de fidelite, enjeux economiques
actuels des groupes de clients plus ou moins fideles, extrapolation eco-
X3
nomique aux questions de comportement, etc.
о
c • C onjointem ent: croisement satisfaction et fidelite, analyse « explica­
Q
tive » de la fidelite par les criteres de satisfaction, etc.
о
(N Les entreprises doivent integrer la fidelisation de leurs clients dans
@ v(L)
•O leurs etudes pour leur donner une vision plus strategique.
>-
Q.
О
U L es e c h e l l e s d e r e p o n s e s
• II n'existe pas de « meilleure » echelle.
• II existe une echelle adaptee a chaque etude (public et mode d'en-
quete).
3
•O
о II existe en fait deux types d'echelles de recueil des opinions qui
O)
peuvent etre utilisees lorsque vous realisez une etude de satisfaction : les
echelles semantiques et les echelles mathematiques. Certaines echelles
T3 sont mieux adaptees a certains modes de recueil :
о
c3
Q
@

57
3. L'enquete de satisfaction

Mode de recueil ЁсИеИе Semantique ЁсЬеИе Mathematique


Face-a-face ++ +++
Postal +++ +
Telephone + +++

En general, utilisez :
• Eechelle mathematique en В to В ;
• Eechelle semantique a Einternational.

E n q u ite a c h a u d o u a fr o id ?
A froid, vous faites votre enquete une fois par an, en prenant le recul
necessaire a revaluation de la qualite service rendu au cours de la der-
niere periode. Ce type d'etude convient bien aux clients avec lesquels
vous avez une relation reguliere.
A chaud, vous faites une enquete a chaque « evenement » qui struc­
ture votre relation avec vos clients (livraison, appels, installation, recla­
mation). L'avantage de ce type d'enquete est d'etre plus proche du
moment de la consommation/utilisation du produit/service utilise et de
mieux mettre en evidence les points forts et les points faibles de votre
qualite de service. Ce type d'etude convient mieux aux entreprises qui
ont des relations « ponctuelles » avec leurs clients ou a cedes qui souhai-
■оa tent mettre sous surveillance quelques moments de verite importants
c3 dans leur relation durable avec leurs clients.
Q
VO
о
fN C o m m e n t a u g m e n t e r le ta u x d e r e p o n s e
@
d e VOS c l i e n t s ?

Q. Proposez done un don pour chaque questionnaire re^u ! Nous avons rea­
О
U lise une experience en adressant la meme invitation a repondre a un ques­
tionnaire de satisfaction, a deux groupes de clients (meme activite В to B ):
• Un groupe A sans aucun engagement...
• Un groupe В avec un engagement d'un don 5 € a une association cari-
tative pour chaque reponse re^ue.
Le resultat est n e t : I'envoi avec promesse de don fait remonter 64 %
de questionnaires de satisfaction de plus ! Les chiffres du tableau ci-
apres donnent le detail de cette experience. Les raisons de cette diffe­
rence peuvent etre nombreuses :
• bonne image de I'emetteur de l'enquete par un geste citoyen ;

58
• meilleure visibilite de Toperation par rapport aux enquetes habi-
tuelles ;
• « mauvaise conscience » de ne pas repondre et de penaliser une asso­
ciation en ne participant pas a I'enquete de satisfaction.
Nous avons constate cet effet « don » une annee avec Air Liquide par
rapport au taux de reponse de I'annee precedente... Nous avions deja
constate cet effet il у a quelques annees dans une enquete realisee par
Eurocopter. Nous publions ci-dessous les resultats d'une etude menee
sur la base d'une etude de satisfaction clients menee pour le compte de
33 cabinets d'experts comptables : 6 AVEC don et 27 SANS don, sur la
base de 10 857 clients participants.

Taux Mini Maxi Cabinets Clients Taux


de retour de satisfaction
Avec don 50% 38% 61 % 6 1 173 88,7%
Sans don 40% 2 4% 6 0% 27 9 684 88,8 %
Moyen 45% 33 10 857 8 9%

C'est une idee que nous proposons assez souvent (nous donnerons
X € par questionnaire re^u a une association que nous soutenons) et
qui commence a etre utilisee, у compris dans des metiers « serieux »
T3 comme celui des experts comptables. Les dons n'influencent pas les
о
c3 resultats !
Q
VO
Nous avons analyse les incidences de la realisation des operations de
о
fN don sur le taux de participation des clients et sur le taux de satisfaction :
© 'Ш
"D
C
3 • Augmentation de la participation de 25 % !
• Aucune influence sur le taux de satisfaction : proche de 89 % dans les
Q.
О
U deux cas !
• Le taux de participation est meilleur AVEC don (50 %) que SANS
(40 %).
• La regie n'est pas absolue. Certains cabinets « sans don » font parfois
T3 aussi bien que ceux « avec don » surtout dans la fourchette haute.
о

Mais en moyenne, I'operation « avec don » rapporte plus de ques­


tionnaires. Le don permet surtout d'eviter les tres faibles taux de retour
T5
о (les seuils du minima sont tres differents). D'autres effets peuvent jouer
с
3
Q comme I'implication des entreprises dans les relances aupres de leurs
@
clients.

59
3 . L'enquete de satisfaction

Pour rappel, I'effet des dons est triple :


1. II ameliore les taux de participation.
2. II donne une image citoyenne de Pentreprise (en interne et en externe).
3. C'est une operation financierement indolore (loi Coluche : deduc­
tion dons aux associations).

L 'a n o n y m a t d e s r e p o n s e s d a n s le s e n q u e t e s
d e s a tis fa ctio n clie n t
Lorsque I'on parle d'anonymat, il convient en fait de distinguer deux
notions :
• l'anonymat de I'entreprise commanditaire de I'etude : doit-on donner
(ou cacher) son nom pour avoir des reponses ?
• l'anonymat des clients interroges : comment avoir le nom des clients
qui ont repondu a l'enquete de satisfaction ?
Deux remarques :
• La CNIL impose l'anonymat des reponses aux enquetes (realisees par
VOS services ou confiees a un prestataire).
• En travaillant votre phrase de proposition de levee d'anonymat, vous
pourrez obtenir 80 % , voire plus, d'acceptation et lire les reponses
« nom inativem ent»...
Regardons ces deux aspects dans le d e ta il:

X3
о
c ■ Anonymat du nom du commanditaire de l'enquete
Q Lorsque cela est possible, il est preferable de ne pas devoiler le nom de
о I'entreprise commanditaire du sondage en vue d'une meilleure neutra-
fM
© lite des reponses.
Dans la pratique, dans certaines activites, il est parfois impossible de
Q.
О
u ne pas dire qui est le commanditaire de I'etude sous peine de refus de
repondre... Lorsque I'etude ne concerne qu'un seul fournisseur, le respect
de l'anonymat est fragile : a la cinquieme question sur votre societe, on se
doute que c'est vous le commanditaire de I'etude de satisfaction clien t!
Il convient dans ce cas de demander aux personnes interrogees d'eva-
luer le fournisseur en toute impartialite. L'experience demontre que les
clients ne sont pas plus severes lorsque le nom du commanditaire de
I'etude est revele.
Il vaut done mieux « jouer franc jeu », annoncer I'objet de I'etude
en introduction et valoriser l'enquete comme un moyen d'ecoute au

60
service des clients. Vous avez interet a communiquer vos principaux
engagements apres I'etude, vos clients auront ainsi Tassurance que leurs
propos sont pris en compte et seront prets a repondre a la prochaine
enquete « en toute neutralite et en pleine confiance ! ».

■ Anonymat des reponses des clients


II est imperatif de demander aux clients interroges de lever Tanonymat de
leurs reponses. En effet, la CNIL et la loi informatique et liberte interdisent
I'utilisation commerciale des reponses obtenues sous couvert d'enquete,
sans I'accord explicite des personnes interrogees. Ce n'est done pas la levee
de I'anonymat des reponses a Eenquete de satisfaction qui est en cause,
mais la demarche commerciale individuelle que vous pourriez en faire.
La difference est subtile :
• vous utilisez les reponses individuelles de vos clients pour enrichir
votre base CRM, faire du d a t a m i n i n g de connaissances clients : vous
n'etes pas oblige de demander la levee d'anonymat des reponses (trai-
tement de masse) ;
• vous utilisez les reponses pour reprendre un contact avec le client
(vente ou c u s t o m e r c a r e ), vous etes oblige de demander la levee d'ano­
nymat des reponses (traitement individuel).
II convient done de poser une question d'autorisation de levee d'ano­
nymat en fin d'entretien. Si vous positivez cette phrase de proposition,
X3 vous pourrez obtenir entre 80 % et 90 % d'acceptation de levee d'ano­
о
c
nymat des reponses. Ceci autorisera une exploitation individuelle des
Q
reponses et une reprise de contact avec vos clients les plus insatisfaits.
о
(N La realisation d'enquetes impose en effet parfois de connaitre les
@ 'O
I
"D
C
13 reponses d'une personne afin de pouvoir donner une suite operation-
>-
Q.
nelle aux problemes et insatisfactions soulevees et done de lever son
О
U
о
anonymat. Cette procedure doit repondre a un protocole tres strict.
r:ro L'anonymat est aborde deux fois dans les questionnaires :
c
о
c • Au d eb u t: « Je vous rappelle que nous garantissons I'anonymat de vos
c
о
u reponses ».
"о3D • A la fin : « Vous m'avez fait part d'un certain nombre de remarques.
Acceptez-vous de lever I'anonymat de vos reponses afin qu'elles
soient transmises nominativement a la societe XXX et qu'elle puisse
■ОD reprendre contact avec vous ? ».
c
Q3 Pour les personnes qui levent I'anonymat, I'ensemble des donnees
@
du fichier est transmis.

61
3. L'enquete de satisfaction

Pour les personnes qui souhaitent rester anonymes, toutes les don-
nees qui permettent leur identification sont effacees de la base. Cer-
taines donnees de quotas peuvent etre conservees, si elles ne permettent
pas Pidentification individuelle (zone geographique, tranche d'age, type
de contrat, type de client, etc.).
Faites une analyse de controle du niveau de satisfaction de Pechan-
tillon qui a souhaite rester anonyme afin de verifier qu'il ne s'agit pas
des clients les plus virulents. L'experience confirme que c'est tres rare-
ment le cas : ceux qui souhaitent rester anonymes sont presque toujours
des clients « normalement satisfaits ».

M e s u r e r la s a t i s f a c t i o n d e s c l i e n t s
d e la c o n c u r r e n c e
Comment comparer ses performances ? Cette question est un grand
classique dans la volonte de vouloir comparer ses performances en
matiere de satisfaction client a celle de ses competiteurs.
Savoir si vos clients sont satisfaits ne vous donne un reel avantage que
si votre niveau de satisfaction est superieur a celui de vos competiteurs.

Clients

• Monofournisseurs • Multifournisseurs
ne travaillent travaillent avec plusieurs entreprises.
X3
о qu'avec une seule entreprise.
c
Q • Nos clients • Que de nos clients
(D
tH • Plus les clients des concurrents
о
гм
@ • Satisfaction « actuel fournisseur » • Satisfaction « comparee »
■t-J
JZ entre fournisseurs

>-
Q.
О
U
Figure 3.1 - M esure de la sa tisfa ctio n c o n c u rre n tie lle

Vous limiterez le taux de fuite de vos clients face a Pattraction d'un


« meilleur service » de la concurrence et vous serez certain que l'experience
de vos nouveaux clients sera superieure a celle de leur ancien fournisseur...
La methodologie d'une telle etude est differente selon que vos clients
sont mono ou multi fournisseurs. Ce cas de « multi fournisseurs » est un
basique en В to В ou les entreprises ont presque toujours plusieurs four­
nisseurs. Mais il est present egalement en В to C, meme si les monopoles
ont tendance a disparaitre...

62
Exem ple en В to В

M o n o fournisseur : Air Liquide Sante : livre du gaz medical aux etablissements


hospitaliers. II ne peut у avoir qu'un seui fournisseur de gaz medical et on gagne
ou on perd le contrat pour plusieurs annees. Le client ne peut juger qu'un seuI
prestataire, celui qui le fournit.
M u lti fournisseurs : Valeo : livre des pieces detachees automobiles aux gara-
gistes. II у a plusieurs fournisseurs de pieces detachees selon les marques. Le
client peut done juger plusieurs prestataires, Valeo et les autres.

Cette caracteristique va imposer deux modes d'echantillon et de type


de questionnaires differents :
Echantillon :
• Mono fournisseur : vous devez interroger 2 echantillons :
- un premier representatif de vos clients et un second representatif
des clients des concurrents ;
- vous prendrez le soin de vous assurer de la qualite et de la represen-
tativite de ces echantillons ;
- ce sera facile pour vos clients, peut-etre un peu plus difficile pour
celui vos concurrents.
• Multi fournisseur : vous pourrez interroger un seui echantillon, repre­
sentatif de vos clients :
- comme ils sont egalement clients de vos concurrents, cela sera plus
"оO facile de les interroger sur deux marques ;
c
3 - e'est le questionnaire qui filtrera les questions ou gerera les quotas
Q
de concurrents attendus.
о
fN Questionnaire :
@ 'Ш
T5
• Mono fournisseur : un seui questionnaire suffira avec les memes ques­
>- tions posees a vos clients et a ceux des concurrents (voir echantillon).
Q.
О
U L'analyse des reponses vous permettra de faire la difference avec les
reponses des clients, au global ou par competiteur selon la taille de
votre echantillon...
• Multi fournisseurs : le meme questionnaire vous permettra de passer
T3
О
les deux fournisseurs en revue et de comparer vos performances avec
celles de vos concurrents.
3
•D
О
С
Q3
©

63
3. L'enquete de satisfaction

P e tit t e s t

V o t r e q u e s t io n n a ir e d e s a t is f a c t io n e s t -il p e r t in e n t ?

Faites Texercice suivant:


1. Calculez la moyenne de tous les criteres de votre questionnaire.
2. Comparez-la a la moyenne de la note globale de satisfaction.
Selon que I'ecart entre la moyenne des notes et la note globale est negatif ou
positit lisez la suite...
- Ecart negatif: votre questionnaire est severe. II n'est focalise que sur les criteres
les plus negatifs de votre prestation. Vous avez vraisemblablement oublie des
criteres de mesure plus positifs (volontairement ou involontairement ?). Cela dit,
c'est un bon biais car cela pousse votre entreprise a la performance ! Par contre,
vous ne savez pas identifier vos points forts.
- Ёcart positif : a I'inverse de la situation precedente, votre questionnaire est
genereux et n'est pas focalise que sur les criteres les plus positifs de votre pres­
tation : vous vous faites plaisir! Vous n'avez pas pris en compte les criteres les
plus negatifs de votre prestation (volontairement ou involontairement ?). C'est
un mauvais biais car vous ne savez pas expliquer vos faibles performances. Vous
devez imperativement revoir votre questionnaire.
Ч.

Ce test marche aussi bien avec des notes mathematiques qu'avec une
"оO echelle semantique si les deux valeurs (note globale et note des criteres)
c
Q reposent sur la meme echelle. Four les plus curieux ou les plus matures, il
tH
о existe une methode statistique appelee le « R2 » qui permet de connaitre
(N
@ la part de la variance expliquee par une ou plusieurs variables sur une
valeur (ex : les criteres et la satisfaction). Le R2 est utilise en regression
>- simple comme en regression multiple. 11 permet d'avoir une idee glo­
Q.
О
U bale de la valeur expliquee par un ou plusieurs criteres de mesure pris
en compte. 11 s'interprete comme la part de la variance de la variable Y
expliquee par la regression. Elle varie entre 0 et 1 et s'exprime souvent
en pourcentage. Si le resultat du coefficient est de 0,65, on traduit cette
valeur en pourcentage : 65 % de la variance de la satisfaction globale est
expliquee par la liaison avec un ou plusieurs criteres de mesure pris en
compte dans le modele.
En regression simple, un R2 proche de 1 est suffisant pour dire que
I'ajustement est bon. En regression multiple, une valeur elevee du coef­
ficient n'est pas suffisante pour affirmer que le modele est bon, il est

64
necessaire d'effectuer un test sur la significativite du R2 afin de savoir
s'il existe une relation entre Y et les Xi.
Si vous souhaitez avoir un questionnaire robuste dont tous vos criteres
expliquent bien la satisfaction, il faut que la valeur du R2 soit elevee, afin
que la part de la variance expliquee soit la meilleure. Dans le cas contraire,
votre questionnaire n'explique pas la satisfaction et sa variance et vous
pouvez refaire le petit test ludique du debut pour savoir ou chercher.

C o m b ien c o u t e u n e e t u d e
d e sa tis fa ctio n clie n t ?
C'est bien souvent la premiere question que posent les clients qui veu-
lent realiser leur premiere etude ! J'ai pris I'habitude de repondre par
une boutade : le prix d'une etude c'est tres exactement le prix d'une
voiture, dites-moi ce qui vous ferait plaisir et je vous dirai combien ^a
coute ! Comme pour une voiture, il faut definir votre besoin (un cahier
des charges) et vous pourrez ensuite avoir un budget! La difference
entre les prix des voitures et celui des etudes marketing c'est que le prix
des voitures est visible et connu via les publicites. Mais comme les insti-
tuts ne font pas de pub sur le budget de leurs etudes, vous n'avez aucune
idee de ce que ^a peut couter !
Le budget d'une etude de satisfaction clients (ou d'une etude sur un
autre sujet) depend essentiellement de six parametres :
"оO 1. La nature des clients que vous souhaitez interroger :
cZJ
Q - entreprises (quelles functions ?) ;
о - professionnels (quels metiers ?) (par exemple, les artisans du bati-
гм
® ment coutent cher car ils sont toujours sur les chantiers) ;
- particuliers (quelle cible ?).
>-
Q. 2. Le choix du mode d'enquete :
О
U - telephone ;
- Web ;
- SMS ;
3 - postal/distribue ;
T3
о
h. - face a face.
Ш
3. La taille de I'echantillon devant etre interroge :
- cela a peu d'incidence sur le budget d'une enquete W e b : 5 000 envois
T3
о ou 10 000 envois c'est sensiblement la meme chose ;
c
3
Q - cela en a par contre beaucoup si vous envisagez une enquete par tele­
@
phone ou en face a face. Chaque interview va avoir un cout unitaire.

65
3. L'enquete de satisfaction

4. La duree d'administration de votre questionnaire :


- la duree se calcule au vu du nombre de questions ;
- comptez le nombre de questions de votre questionnaire et un pro-
fessionnel saura estimer la duree d'administration.
5. Les types de traitements des resultats que vous attendez :
- redressements, tris a plats, tris croisees, taux, score ?
- analyse des importances ?
- mise en valeur graphique ?
- Web reporting, ou rapport papier ?
6. La presentation orale des resultats :
- combien de reunions a prevoir ?
- quels publics ? (un rapport special pour chaque public ou le meme
rapport ?)
- a quel endroit (Paris, Lyon, Avoriaz ?)
Si vous donnez ces six informations a un prestataire, il pourra vous
proposer un budget dans les meilleurs delais.

■ Delai de realisation d'une etude ?


La realisation d'une etude comprend trois etapes, parmi lesquelles deux
sont parfaitement maitrisees (la realisation du terrain et le traitement
des resultats), une ne Lest pas toujours : c'est la premiere (la prepara­
tion de Letude) car elle ne depend que de vous et de la bonne coopera­
"оO tion de toutes les personnes qui doivent vous aider dans le lancement
c de ce p ro je t!
Q
о
гм ■ Preparation :
@
• Mise au point du questionnaire.
>- • Reflexion sur Lechantillon via Lanalyse de la population concernee et
Q.
uО de votre volonte d'analyse des resultats.
• Delai d'obtention et qualite du fichier des clients a interroger (a vali-
der en interne avec les services concernes).
• Delai de 2 semaines a 2 mois...

■ Realisation du terrain d'enquetes


Selon le mode d'enquete retenu, le delai de realisation du terrain peut
evoluer selon les tranches suivantes :
• telephonique : 1 a 3 semaines.
• Web : 1 a 2 semaines.

66
• p o sta l: 3 a 6 semaines.
• face a face : 2 a 4 semaines.

■ Exploitation statistique des resultats et rapports


Le delai habituel de realisation de cette etape est generalement de deux
semaines. II peut varier selon le niveau de restitution attendu, allant de
tableaux bruts (eventuellement disponibles en fin de terrain) a des ana­
lyses statistiques plus avancees et des rapports tres elabores.

■ Delai global
En considerant un dossier « normal », un prestataire peut s'engager a
remettre les resultats six semaines apres accord : deux semaines de pre­
paration ; deux semaines de terrain et deux semaines d'exploitation.
Ce delai est un minima qui peut eventuellement etre exceptionnel-
lement raccourci si les circonstances I'impose et que toutes les chances
sont de votre cote.
Ce delai peut bien entendu etre allonge, si vous souhaitez prendre
le temps de faire les choses en amont, de consulter I'interne, d'etaler
le terrain d'enquete au maximum pour garantir un meilleur taux de
participation des clients et de faire le traitement en plusieurs etapes
pour favoriser la comprehension des premiers resultats et permettre des
approfondissements pertinents.
X3
о
c
Q L 'e s se n t i e I \
tH
о
гм
© 'Ш
T5 ► ► V o u s co n n a isse z m a in te n a n t la difference entre etude, avis,
ecoute et experience dans leurs differentes caracteristiques
Q. et m odes d'utilisations. Utilisez-les conjointem ent, un seui outil
О
u ne suffit p a s !
La c o n s tru c tio n d'un « bon » questionnaire doit suivre
des etapes iteratives et com plem entaires, associez toujours
les operationnels proches du client, leur avis est eclaire.
3
T3
о
h. ► ► A tte n tio n : le m ode d'enquete m odifie les resultats, vous
Ш
pouvez suivre le meme m ode dans le tem ps sans problem e mais
3 com parer les resultats de deux m odes est d a n g e re u x !
T5
c
О k k M e tte z d e s q u e stio n s o rie n te e s fid e iite , vous en saurez
3
Q plus sur la relation entre satisfaction et fideiite pour en tirer
@
des conclusions operationnelles.

67
3 . L'enquete de satisfaction

A v is d 'e x p e r t
Chrlstophe Benavent, professeur a Tuniversite Paris-Ouest,
responsable du m aster M arketin g operationnel international,
de la rubrique D igital de Decision M a rk e tin g ,
an im ateu r de I'atelier Technologies du m arketing

L a s a t is f a c t io n c iie n t a Г а д е d u n u d g e
Pour Penseignant que je suis, la notion de satisfaction reste centrale, c'est le pro­
cessus qui permet aux organisations de repondre aux besoins de ceux qu'elle
sert.
Pour le chercheur que je suis, cette notion a connu depuis 1973 des evolutions
remarquables sur le plan des concepts, de la mesure et de son exploitation.
Le concept
Sur le plan des concepts, c'est le modele de disconfirmation qui s'est impose :
il dit que la satisfaction est la consequence d'un ecart entre ce que attend et ce
que Гоп obtient, mais il presente des difficultes.
Quels standards : ce qu'on est en d ro it d 'a tte n d re ou I'ideal ?
Dans quelle mesure les attentes sont reevaluees en faisant une sorte de tapis
roulant ou I'amelioration de la qualite ne fait que maintenir son niveau ?
Sans doute en raison de la capacite faible de la satisfaction a expliquer la fidelite,
le regard s'est porte sur d'autres variables et principalement la qualite de la re­
lation : la confiance, I'engagement, s'ajoutent a la qualite perdue, a la confirma­
tion des attentes. Les annees 2000 mettent I'accent sur I'experience et introdui-
sent la valeur emotionnelle de ce que I'on a vecu au cours de la consummation.
X3
о
c13 Depuis quelques annees, I'experience se cantonne a I'usage des interfaces de la
Q relation, comme si paradoxalement le digital plutot que d'ameliorer la satisfac­
tH tion avait cree de nouvelles sources d'irritations. Plus recemment, et sans doute
о
гм pour des raisons ethiques, c'est I'idee du bien-etre du consommateur ( c u s t o m e r
@ w e ll b e in g ) qui se developpe depuis plus de 10 ans sur les bases des travaux de

03 Seligman et de la psychologie positive.


Q. La question importante devient alors en quoi la consummation et chacun de ses
О
u actes ameliorent la qualite de vie des consommateurs.
La premiere perspective, centree sur I'individu, cherche une alternative a une no­
tion de satisfaction immediate qui ignore les effets secondaires et a long terme
(comme I'obesite et la consummation de soda), et veut rendre compte d'une
valeur plus generale, moins immediate, plus existentielle, peut-etre plus morale.
La prise en compte du social est aussi un facteur d'evolution conceptuel qui
tourne I'attention vers un comportement particulier des consommateurs : leur
influence sociale. C'est dans cette perspective que le NPS est devenu populaire.
Ce qui est strategique est moins le contentement de chaque client, que la pro­
motion, le denigrement dans les medias. Au-dela d'une moyenne de satisfac­
tion c'est la reputation de la marque qui est le veritable enjeu. »

68
» Satisfaction des attentes, qualite de la relation, bien-etre du consommateur,
engagement du client representent ainsi differents angles d'analyse qui se com-
pletent plutot qu'ils ne se concurrencent et rendent compte de la complexite
du sujet.
Le concept de la mesure
Quant a la mesure, on ne s'interessera pas aux questions de detail : echelles,
moment, mode de recueil, mais plutot a son organisation generale :
• d'une coupe transversale a une mesure longitudinale ;
• d'une mesure ponctuelle a une mesure continue;
• de \ 'i n s i g h t au pilotage de la performance.
La vraie revolution n'est pas tant dans la mesure (plus precise, plus frequente) nl
dans les methodes d'analyses plus sophistiquees (SEM, reseaux bayesien, mo-
deles multi-niveaux) que dans la diffusion de cette mesure, dans sa publicite.
On ne se contente plus d'enquetes periodiques, ou de donnees de barometres
pour alimenter la reflexion strategiques, on diffuse largement ses resultats, on
en fait des signes de qualite, des r a n k in g s tres fins, une evaluation generalisee,
une surveillance orwellienne.
Les avis consom m ateurs
Cette mesure et la diffusion des resultats s'inserent dans les dispositifs par le
biais des avis consommateurs. Quand dans un modele classique de marketing
la satisfaction etait un des indicateurs qui determinait la strategle, les avis orien-
tent eux directement les comportements des consommateurs. Les pratiques
conduisent a ce qu'une tres grande majorite de 5* deviennent la norme et
les faibles notes un mode de selection : qui voudra de quelqu'un qui a moins
de 3* ? Ce n'est alors plus un systeme de mesure mais un tribunal.
•о
о
с
Q
ю
т—
I
о
Гч1
@ 'тз01
с
D1 гз
>-
Q.
иО

тз
о

тз
о
с
3
Q
@

69
•о
о
с
=3
Q
о
Гч1
@

>-
о.
о
и
Chapitre 4

Le traitement
des resultats

des resultats, vous devez transform er des donnees brutes en aide


a la d e cisio n !
"оO k k Ne vo u s a rre te z p a s a u x ta u x , vous decouvrirez que
c
Q c'est le plus facile a utiliser mais que c'est aussi le m oins bon
des indicateurs...
о
гм
® ► ► V o u s d e c o u v rire z les differents m odes de publications
JZ des resultats pour choisir celui qui s'appelle le mieux
> - a votre etude et a la culture de votre entreprise
Q.
О
u

■3
T3
о

T3
о
с
3
a
@

71
4 . Le traitem ent des resultats

L e t r a it e m e n t d e s r e s u lta ts

T aux, s c o r e s , p o id s o u d y n a m iq u e 7
Lors de la realisation de votre premiere enquete de satisfaction client,
vous vous etes surtout attache a calculer « les taux » de satisfaction. Si
vous avez realise plusieurs vagues d'enquete ou que vous avez un peu
de maturite sur le sujet, vous savez que les taux ne vous apprennent pas
grand chose et qu'ils sont « trop stables ».
Vous aurez alors besoin d'acceder a d'autres niveaux d'analyses
pour approfondir vos resultats. Vous allez decouvrir que vous avez
en fait quatre niveaux d'exploitation des resultats de vos enquetes de
satisfaction clients.
Avec Taide de ces quatre niveaux, vous saurez comment communiquer
en externe et comment manager Tinterne, vous saurez distinguer quels
sont les criteres ce qui « pesent» et quels sont ceux qui « influencent » ?
1. Les taux de satisfaction : le pourcentage de satisfaction a chaque
question. Le niveau le plus simple (et le moins operationnel).
2. Les scores, qui permettent de gommer le probleme lie a Lutilisation
des taux.
3. Les poids : les analyses d'importances « directes », calculent le poids
et la contribution de chaque critere a la satisfaction globale. Vous
savez ce qui « pese » et combien dans la satisfaction globale de vos
"оO clients.
c13
Q 4. La dynamique : la recherche des inter-correlations entre les criteres.
tH
о
Ces analyses perm ettent de connaitre la « dynamique » de la qualite
гм
@ perdue et de reperer les influences entre tous les criteres de votre
■t-J
JZ mesure. Elies sont realisees avec des methodes statistiques d'analyse
03
>-
Q.
bayesienne. Vous savez alors ce qui « influence » le plus I'opinion
О
u de vos clients et comment s'articule ou se structure leur satisfaction.

■ Scores « bruts » de satisfaction


Selon I'echelle que vous utilisez (semantique ou mathematique), le
score brut que vous publierez ne sera pas le meme.
1. Echelle mathematique, vos choix :
- Vous publiez la note (sur 10, sur 20).
- Eventuellement vous publiez le taux (%) de personnes ayant donne
un niveau de note considere comme Lobjectif (plus de 8 sur 10 ou
plus de 19 sur 20).

72
- Се type de score brut est facile a communiquer, il aura Tinconve-
nient de ne pas beaucoup bouger, mais vous ne vous rendrez compte
qu'a votre troisieme ou quatrieme vague d'enquete...
2. Echelle semantique :
- Le score brut qui est le plus souvent public a partir de ce type d'echelle
est Taddition des reponses des « Plutot + tout a fait satisfaits ».
- C'est simple mais tres deceptif, cela bouge encore moins que les
scores des echelles semantiques.
- Le jour ou VOS resultats auront evolues tres positivement en passant de
60 % de « plutot » + 20 % de « tout a fait » a 20 % de « plutot » + 60 %
de « tout a fait », vous serez bien embete. Le score est toujours de 80 % ,
alors que la repartition des opinions vous est devenue extremement
favorable!
- Avec une echelle semantique, vous devez imperativement utiliser
des scores ponderes dont il existe de nombreux systemes permet-
tant de traduire revolu tion du pourcentage de chaque niveau de
reponse. L'evolution du score traduira revolution des opinions...
- C'est un peu moins facile a expliquer que le taux de 80 % mais
cela revele la vraie variation de vos performances, au global et par
critere.

■ Scores « ponderes » de satisfaction


Les problemes lies a Lutilisation et la publication des taux de satisfaction
"оO sont rarement pris en compte dans la realisation des enquetes de satisfac­
c13 tion clients ! Le taux de satisfaction global est le plus mauvais des indica-
Q
tH
teurs. Il est le resultat de Laddition de 2 reponses « tout a fait + plutot ».
о
гм
• Les entreprises qui veulent des etudes « som niferes » utilisent
des « taux », cedes qui veulent des etudes « vitarnines » utilisent
>- des « scores ».
Q.
О
U Le taux de reponse « tout a fait + plutot » peut s'inverser (60 + 20 ou
20 + 60 - ce qui ne veut pas dire la meme chose), le total reste le meme :
80 % de satisfaits !
• Un taux montre peu d'ecart entre les reponses.
T3
о • Un taux ne bouge presque jamais : ni dans le temps, ni entre unite...
• De ce fait les etudes deviennent « plates » et « inutiles ».
3 • D'ou le reproche tres souvent entendu : les enquetes de satisfaction ne
•D servent a rien ! Ce sont des depenses inutiles !
О
c
3 Nous illustrons dans le petit tableau ci-dessous le probleme pose par
Q
@
Lutilisation d'un taux. Dans cette figure, toutes les reponses aboutissent au

73
4 . Le traitem ent des resultats

meme total de 80 % de satisfaits alors que la « distribution » des reponses


est tres differente.

«% « % « %Taux Plutot «% «%
Logement Tressatisfait» Satisfaits » satisfaction pas Pasdutout Score Classement
(1+2) > > satisfait» satisfait»
L'aspect general du logement 2 78 80 1 19 32 5
Laproprete du logement 30 50 80 14 6 52 2
L'equipement de lakitchenette 10 70 80 5 15 38 4
Lacommoditede lasalled'eau 70 10 80 19 1 75 1
Lecontort de la literie 20 60 80 10 10 45 3
Calcul du score 100 50 0 -50
Figure 4.1 - Taux et scores

II vaut mieux utiliser un score :


• Seul un score permet de montrer les « bonnes et les mauvaises » per­
formances.
• Un score bouge dans le temps et entre unites !
• Un score mobilise dans la recherche de la « bonne » qualite de service.
• Ceux qui ont des « bons » scores expliquent rapidement aux autres
comment ^a marche...
• Les bonnes unites (points de vente, village) qui ont des « mauvais »
scores sont incites a comprendre et se mobiliser pour reduire les insa­
tisfactions qui aboutissent a leur mauvais resultat (alors que leur taux
•O
о peut etre tranquillement a 80 % de satisfaction !).
c=5
Q Vous pouvez publier des resultats avec com binant des taux (faciles
V
tH
O a comprendre) et des scores (plus efficaces !) avec une petite page
о
fM
© de pedagogie perm ettant de comprendre I'interet operationnel des
deux...
>-
Q. II existe differentes methodes de ponderation des modalites de
О
u reponse pour parvenir a un score de synthese !
• Normal : 100 pour tres satisfait, 60 pour tres satisfait, 30 pour plutot
satisfait et 0 pour pas du tout satisfait.
• Negative : 100 pour tres satisfait, 60 pour tres satisfait, 0 pour plutot
satisfait et -50 pour pas du tout satisfait. En considerant que les clients
insatisfaits ne peuvent valoir 0 et doivent faire perdre des points.
• Sur-negative : 100 pour tres satisfait, 60 pour tres satisfait, 0 pour plu­
tot satisfait et -200 pour pas du tout satisfait. En considerant qu'un
client insatisfait en parle a 10 personnes un satisfait a 5 personnes, le
negatif doit done etre pondere du double.

74
• Sur-positive : 120 pour tres satisfait, 60 pour tres satisfait, 0 pour
plutot satisfait et -50 pour pas du tout satisfait. La valorisation posi­
tive permet de disposer d'un resultat qui est plus proche d'un pour-
centage et terme de communication et qui peut s'utiliser de cette
fa^on.
11 n'existe pas a ce sujet de methode universelle. Mon conseil est le
su iva n t:
• Calculez les taux habituel selon la methode « classique » (addition des
2 modalites positives).
• Utilisez ensuite chacune des quatre methodes ci-dessus pour obtenir
le score de chaque critere de la mesure.
• Faites un classement du score des criteres selon les quatre methodes
sur un tableau Excel.
• Comparez le taux « classique » avec les classements en score obtenues
via chaque methode.
• Retenez celle qui vous « parle » le mieux qui a le plus de sens a vos
yeux :
- les points forts sont assez hauts (pas au-dela de la valeur de 100,
sinon votre valeur max de la quatrieme methode est trop forte...) ;
- les points d'insatisfaction ont bien des scores tres faibles qui vont
donner envie a tous de se mobiliser ;
- vous avez de vraies differences qui prennent bien en compte la dis­
tribution des reponses dans les modalites negatives ;
"оО - vous avez bien « casse » le classement de criteres qui avaient le
с
Q meme taux avec le classement classique.
VO
тН
о
Une fois que vous aurez stabilise votre systeme de calcul de score,
(N
® '01 utilisez-le regulierement au cours des prochaines vagues d'enquetes.
тз
■t-j
JZ
с Les variations entre deux vagues d'enquete auront du sens et s'appuie-
>
Q.
- ront sur une methode que vous aurez justifie... Apres le passage de la
О
и premiere vague des taux aux scores, tout le monde comprend I'interet
d'abandonner les taux...
• Settle la d irection de la com m u n ica tion a in teret a ga rd er la p u b li­
ca tion du taux d e sa tisfa ction : a v ec p lu s d e 80 % d e clien ts satis-
■3оа
faits, le m essa ge externe reste ra ssu ra n t!
Q.
ш

•D
О
C
3
Q
@

75
4 . Le traitem ent des resultats

A v is d 'e x p e r t
Anne Castanio, directrice qualite de W F Villages

Quel dispositif d'etudes de satisfaction historique e ta it en place au sein


de W F Villages ?
La direction qualite de W F Villages agissait deja sur la satisfaction clientele. Elle
axait ses directives essentiellement vis-a-vis d'une promesse clients. Un traite­
ment d'enquetes existait mais les rapports etaient tres basiques : ces enquetes
etaient simplement evaluees en termes « de taux et de pourcentages de satis­
faction » et non pas avec un score pondere tel que nous I'avons retenu. Nos
anciens rapports avec des taux etaient tres simplistes et ne permettaient pas de
batir un veritable plan d'action !
Pourquoi avoir souhaite re m e ttre a plat votre dispositif de mesure de
satisfaction clients ?
Les rapports rendus a la suite de nos anciennes enquetes etaient tres simplistes,
bases sur des pourcentages et des taux de satisfaction, ce qui ne nous permettait
pas d'identifier un veritable plan d'actions a mettre en place. Par ailleurs, nous
souhaitions integrer les villages pour enfants Okaya qui n'avaient pas encore fait
I'objet d'enquetes.
Vous avez retenu IN IT. Quels elem ents vous o n t sedults ?
Principalement de nouvelles methodes d'evaluation et de presentation des re-
sultats des mesures de la satisfaction avec la mise en place d'un score de syn-
these et de plan d'actions. Ceci nous a permis d'avoir enfin des vraies priorites
pour les exercices suivants.
•O La methode des taux de satisfaction en pourcentage, anciennement utilisee, a
о
c ete conservee uniquement pour communication externe, notamment par rap­
rj
Q port aux administrateurs, aux conseils d'administrations, etc.
(D
tH
о
(N C o m m en t vous etes-vous appropries en interne ces elem ents de la nouvelle
@ m eth o d e ?
Via I'implication de I'equipe d'INIT dans I'explication methodologique de ce
>- « taux de satisfaction pondere ». Et INIT a realise un tutoriel tres pedagogique
Q.
О
U qui a permis aux directeurs de villages de mieux saisir I'interet de ce score pon­
dere et ainsi de mieux identifier leurs plans d'actions.
Bilan ?
J'ai enormement apprecie la facilite de lecture des nouveaux rapports, I'apport pe­
dagogique tout au long de la procedure, la disponibilite permanente des equipes
lorsque j'ai eu des questions ou des demandes particulieres. C'est un vrai travail de
partenariat qui s'est construit pour arriver a ce niveau de satisfaction de ma part.

C om m ent s'est deroulee la presentation des resultats au com ite de direction ?


La premiere presentation des resultats au comite de direction a ete tres construc­
tive puisque les membres du comite ont retenu les plans d'actions a mettre en
»

76
» place. Precedemment, en n'utilisant que des pourcentages, les plans d'actions
n'etaient pas identifies.
Quel plan d'actions va decouler de la restitution de ces nouveaux livrables ?
Au final, quatre plans d'actions au niveau national ont ete retenus. Apres defini­
tion de ces plans d'actions, grace notamment au score et au nouveau taux de
satisfaction pondere, le comite a finalement d6cide de communiquer le bench­
mark de comparaison interne.
Auparavant, I'entreprise craignait que la diffusion de ce classement en pourcen-
tage puisse destabiliser les equipes en devalorisant leur travail.

Q u 'e s t - c e q u 'u n b o n ta u x d e s a t is fa c t io n c lie n t 1


Les chapitres precedents vous ont confirme mes reserves vis-a-vis des
taux dans leur aspect management interne, mais il est cependant par-
fois necessaire de les utiliser a des fins de communication externe. Et
dans ce cas, il peut etre interessant de savoir s'evaluer par rapport a des
standards. Cela varie bien entendu selon le type de produits/services et
selon le type de clients.
Voici ci-dessous une grille de lecture qui pourra vous permettre de
valider vos performances, bien que je trouve que les taux ne sont pas la
bonne fa^on d'impliquer I'interne.

Moins de 70 % de satisfaits Mauvais


"оO
c Entre 71 et 80 % Normal
Q
Entre 81 et 85 % Bon
о
гм
Entre 86 et 90 % Tres bon
"D
c
Entre 91 et 95 % Excellent
>-
Q. Plus de 95 % de satisfaits Parfait*

* Sous reserve de la conduite d'une etude fiable et sincere !

• A 80% de satisfaction, vous etes « normal » !


3
T3
о
h.
<v C a lc u le z la m a r g e d ' e r r e u r d e v o t r e e n q u e t e
d e sa tis fa ctio n clie n t I
T3 Quel serait le « v r a i» taux de satisfaction, si vous aviez pu interroger
о
c
3
Q la totalite de vos clients ? Comme vous ne pouvez pas les interroger
@
tous, vous n'en interrogez qu'un echantillon, ce qui vous donnera « une

77
4 . Le traitem ent des resultats

bonne estimation » de la vraie reponse. Cette estimation est plus ou


moins precise selon 3 facteurs :
• la taille de Techantillon que vous avez interroge ;
• le taux de sondage (c'est-a-dire la proportion de votre echantillon sur
la population : un echantillon de 100 personnes sur une population
de 400 ne donne pas la meme precision qu'un echantillon de 100 per­
sonnes sur une population de 400 000) ;
• la distribution des reponses : 50 % de satisfaits ne donne pas la meme
precision que 80 % de satisfaits.

■ Comment calculer simplement sa marge d'erreur ?


Regie de base : pour reduire le taux de precision par 2 , il faut multiplier
Techantillon par 4 !
Ainsi, si 20 % de vos clients sont insatisfaits sur une question, un
echantillon de 100 personnes vous garantit un intervalle de confiance
de 8 points (ce qui est suffisant sur certains sujets - et qui ne coute pas
trop cher). Si cet intervalle de 8 points ne vous parait pas suffisant, vous
devrez multiplier I'echantillon par quatre (soit 400 personnes) pour
reduire cet intervalle de moitie (soit 4 points). Chaque volonte de reduc­
tion de Rintervalle de confiance suivra la meme regie, comme le montre
Texemple ci-dessous (calcule pour une reponse a 20 % d'insatisfaction):

Echantillon Intervalle de confiance Resultats compris entre


X3
о 100 personnes 8% 12 et 28
c
Q
400 personnes 4% 16 et24
о
гм 1 600 personnes 2% 18 et 22
@
SI 7 200 personnes 1% 19et21
>-
Q.
О
u L'exemple ci-dessus montre done que la precision statistique coute
tres cher car pour garantir 1 point d'intervalle de confiance des resultats,
il faudrait interroger 7 200 personnes ! Dans la pratique, on cherche tou-
jours a optimiser les budgets en cause et limiter la taille d'echantillon
au strict necessaire.

P r ecisio n e t s a tis fa c tio n


L'experience demontre qu'en etude de mesure de la satisfaction, la dis­
persion des opinions est forte et que classiquement, le taux de clients
insatisfaits est relativement faible (generalement inferieur a 20 %).

78
Cette repartition previsible (inferieure a 20 %) offre done une
meilleure garantie de precision et permet de limiter la taille d'echan-
tillons au strict necessaire, en acceptant ce principe de depart qu'il
n'existera qu'une minorite de clients insatisfaits.
Par ailleurs, dans I'hypothese ou 50 % de vos clients seraient insatis­
faits sur un critere, votre probleme consisterait moins a vous demander
si la « vraie » reponse est 45 % ou 55 % que de vous mobiliser d'urgence
pour vous attaquer a un disfonctionnement aussi fo r t !
Nous considerons done, pragmatiquement, que e'est moins la preci­
sion de Pinformation qui importe que I'information elle-meme.

V o lo n te d e p r e c i s i o n 1
II est aussi important de se poser la question de I'operationnalite de la
precision... Si une etude (bon marche) aupres de 200 clients vous donne
cinq priorites d'actions evidentes, est-ce que la precision que vous don-
nerait une etude aupres de 800 clients changera quelque chose a votre
plan d'action, pour un budget quatre fois plus eleve ?
Par contre, interroger 800 clients peut etre necessaire si vous souhai-
tez avoir une analyse tres fine (avec beaucoup de segments et de niveaux
d'analyses).
• Vouloir interroger 800 personn es, ju ste p ou r атёИ огег la p recision
coiite ch er e t n e ch a n gera san s d ou te p a s gra n d -ch ose au fin a l ...
TоD
c3
Q ■ Le debat sur I'intervaMe de confiance risque de bloquer
VO
о
fN votre enquete de satisfaction !
® 'Ш
T5
Apres avoir explique comment calculer Pintervalle de confiance sta-
tistique, je voudrais adopter un autre point de vue, plus operationnel.
Q.
О
U II у a un conflit permanent entre le debat sur Pintervalle de confiance
(IC) et la volonte de sortir un plan d'actions en mesure de satisfac­
tion, principalem ent lorsque Pon est a un niveau local (agence, point
de vente).
T3 • La rech erch e d e la p recision p a ra lyse toiite d ecision !
О

Je vais me faire des ennemis chez les statisticiens mais 30 ans d'ex-
perience m'ont appris le pragmatisme. Si ce que Pon apprend a Pecole
T5 vous paralyse, il faut revoir ses dogmes ! J'aime Pidee qui dit qu'en mar­
О
С
3
Q keting, il vous faut deux professeurs; un pour apprendre et un pour
@
desobeir ! Je deconseille souvent d'entrer dans le debat sur les intervalles

79
4 . Le traitem ent des resultats

de confiance, c'est un echange totalement sterile : vous aurez un beau


debat scientifique duquel aucune decision ne sortira !
• Je p rifere d es troupes qui a va n cen t dans le desordre a d es troupes
qui fo n t du su r-place dans I'ord re! (N apoleon)
L'intervalle de confiance statistique paralyse toute action, pour les
7 raisons suivantes :
1. En multipliant votre taille d'echantillon par deux, vous ne reduisez
l'intervalle de confiance que de 25 %.
2. 11faut multiplier I'echantillon par quatre pour reduire I'lC de moitie !
3. Vous n'aurez jamais les moyens de vous payer un echantillon 4 fois
superieur.
4. Et meme avec un echantillon 4 fois plus grand, vous n'aurez toujours
pas efface l'intervalle de confiance !
5. Les variations constatees entre deux mesures seront toujours situees
dans l'intervalle de confiance (alors on ne fait rien ?).
6. II faudra attendre plusieurs vagues de mesure pour etre certain qu'on
est sorti de l'intervalle de confiance de la premiere vague (mais pas de
celui de la vague precedente !).
7. Et ga ne s'arrete jamais !
Parfois, les populations de certaines agences ou points de vente
sont, des le depart, trop faibles pour se livrer au calcul d'intervalle de
confiance (calcul valable seulement sur des grands nombres). Done on
"оO n'interroge pas les clients ? On ne publie pas de resultats ? On gere le
cZJ probleme autrement ? La solution a ce probleme n'est pas statistique,
Q
elle est manageriale, dans I'etablissement d'objectifs:
о
гм • Un objectif n'a pas d'intervalle de confiance : il est atteint ou pas !
JSZ
• Un objectif depend de la volonte de la direction et de I'ambition de
I'entreprise, il ne supporte pas d'intervalle de confiance et d'immobi-
Q.
О lisme.
U
L'etude ne vise pas a savoir si tel candidat va etre a 49 ou 51 points
aux prochaines presidentielles, ce qui est par ailleurs important mais qui
n'est pas I'objet d'une etude de satisfaction clients. L'etude satisfaction
client vise a permettre a chaque dirigeant local de sortir un plan d'ac-
tions pour son equipe et 3 a 4 priorites pour lesquelles tout le monde va
se mobiliser. La mobilisation ne supporte pas d'intervalle de confiance
(ou d'intervalle de mefiance comme j'aime a le dire).
• La rech erch e d e la p recision statistiq ue paralyse, ca r elle n e s'ar­
rete ja m a is !

80
Dans le meme esprit, mon ami Thierry Spencer d it : il vaut mieux sor-
tir rapidement un produit imparfait (et Tameliorer en permanence) que
d'attendre trop longtemps pour sortir un produit parfait (et demode).

L 'e s s e n tie l \

k k Ne so y e z pas o b se d e par la precision (elle paralysera


VOS decisions) mais par I'operationnalite de vos resultats,
m esurer oui mais pour partager et pour a g ir !

► ► S o rte z d e la ty ra n n ie d es ta u x ou vos resultats n'evolueront


ja m a is!

k k Si vo u s v o u le z q u a n d m e m e p u b lie r un taux global,


retenez qu'il faut avoir plus de 85 % de satisfaction pour etre
dans la categorle des « bons » !

A v is d 'e x p e r t
A n to in e tte de Dinechin, responsable qualite operatlonnelle,
direction des services clients du groupe Canal +

Chez Canal+, le management de la qualite de la relation client s'articule autour


de plusieurs points cles.
"оO Un dispositif robuste d'ecoute client
cZ!
Q L'objectif de la direction des services clients est de permettre a chaque contact
client d'etre generateur de satisfaction client, quel que soit le media de contact
О
fN choisi par I'abonne.
@ 'O
•ol Afin de piloter I'atteinte de cet objectif, le pole qualite a mis en place en 2012
c
3 une methodologie d'enquete de la satisfaction exhaustive, qui donne la parole
4_
>- a chaque client, suite a chacune de ses interactions avec le service clients. La ro-
Q.
О
U bustesse de ce dispositif, qui genere entre 50 000 et 60 000 retours d'enquetes
о
"г5о par mois, permet un pilotage a deux niveaux :
с
о • Un pilotage fin et en temps reel de chaque site de traitement des contacts
с
с
о client:
и
3 - avec un niveau de granularite des resultats par media de contact, par typo-
•о
о
L- logie de demande client, et allant du site jusqu'au conseiller;
Q.
- avec une possibilite de lecture de la satisfaction client sur I'ensemble du
parcours du client, au travers de ses interactions successives avec le service
clients.
Т5
С
О • Un pilotage global qui permet de cartographier les principales sources d'in-
3
Q satisfaction client, communes aux differents points de mesure de la satisfaction
©
client, a des fins d'amelioration continue. »

81
4 . Le traitem ent des resultats

» Un pilotage de la qualite en transverse, renforce par la dem arche de certi­


fication NF
L'un des fondamentaux du pilotage de la qualite reside dans son ancrage trans­
verse, qui se traduit p a r:
• la mise en relation des indicateurs qualite avec les KPI metier (accessibilite, ni­
veau de service, fiabilite des previsions, redondance, reclamation, formation...)
afin de poser un diagnostic contextualise des indicateurs qualite et de definir
des plans d'action coordonnes, en coherence avec I'activite;
• Timplantation des equipes qualite sur les sites de traitement, afin d'etre le re-
lais aupres de I'encadrement des plans d'action definis, et d'animer les resultats
qualite au plus pres du terrain (starter, atelier);
• I'animatlon d'un COPIL qualite mensuel, a destination du CODIR et des res-
ponsables operationnels, afin de partager le niveau d'atteinte des objectifs qua­
lite, et d'arbitrer les plans d'action a deployer.
La demarche de certification NF, engagee en 2014, et portee par le pole
qualite, a renforce cette dimension transverse du pilotage de la satisfaction
client.

Des actions proactives sur les clients cibles par le dispositif qualite
La combinaison d'une mesure de la satisfaction exhaustive, et de I'integration
des retours d'enquete en temps reel dans le Bl, ont ouvert des possibilites de
ciblage des clients detracteurs suite a leur contact avec le service clients.
Sur ces clients identifies a risque, la direction des services clients a deploye un
dispositif proactif base notamment sur le rappel par des cellules dediees. Line
re-enquete de la satisfaction post rappel vient valider la conversion de ces clients
"оO detracteurs.
c13
Une ad ap tatio n p erm an en te du dispositif
Q
tH L'objectif du pole qualite etant de conduire un diagnostic permanent de la qua­
о
гм lite de traitement des contacts client, le dispositif qualite repond a un imperatif
d'adaptation permanente, au plus proche des evolutions de I'activite (process,
03 offre, materiel, media de contact...).
Q. Les evolutions du dispositif sont orientees selon deux axes :
О
u • une extension du dispositif en place, afin de repondre a I'exigence d'exhaus-
tivite de la mesure : extension du dispositif qualite sur de nouveaux canaux de
contact { s e lf c a re , c h a t , boutique Canal+...), sur de nouveaux moments cle de
la vie de I'abonne (saisie du service conso, utilisation des services connectes...);
• le deploiement de mesures complementaires au dispositif actuel ; pour
exemple les mesures de I'effort client permettant d'identifier I'absence de flui-
dite sur certains parcours cle.
Cette richesse des informations recueillies a permis d'amorcer une demarche de
Big Data sur ces donnees de satisfaction clients.

82
Chapitre 5

Les analyses
d'importance
en satisfaction client

Q de la satisfaction sur chaque crite re ; relier les 2 est essen tiel!


tH
о
(N ► ► S a v o ir si vo s clie n ts so n t s a tisfa its ne sert strictem ent a rien
@ 'O
I
"D
C
si vous ne savez pas s'ils sont satisfaits sur ce qui est im p o rta n t!
Qi 13
>- ► ► C e t a p h o rism e pose done clairem ent I'objet de la dem arche :
Q.
О
U la mesure de Tim portance est le point principal de la mesure.

T3
о

T3
о
с
3
Q
@

83
5 . Les analyses d 'im p o rtan ce en satisfaction client

Figure 5.1 - Les 10 analyses d 'Im p o rta n c e

La figure ci-dessus presente succinctement les 10 definitions et


approches que )'utilise dans les analyses des importances :
1.

2.

3.

4.
X3
о
c 5.
Q
6.
tH
о
(N 7.
@
4-J 8.
SZ

9.
>-
Q.
О 10
U

Le croisement importance et satisfaction est connu des praticiens,


comme la forme habituelle de representation graphique du croisement
de la satisfaction de chaque critere avec I'importance calculee directe.
Les autres sont un peu moins connus et sont le resu ltat:
• du croisement du 1 et du 2 pour le 3 ;
• de formes de presentation graphique du 2 (4 et 5) ;
• de formes de presentation graphique du 8 (9 et 10).
Nous allons voir successivement ces 10 modes d'analyse des impor­
tances des criteres dans la satisfaction des clients

84
L 'im p o r t a п с е « d e c l a r e e »
d a n s le s e n q u e t e s d e s a t is f a c t io n c lie n t
Comme son nom Tindique, cette approche consiste a interroger les
clients sur I'importance qu'ils accordent a chaque critere. Cette notion
n'est pas tres recente puisqu'elle a ete mise en valeur par Bradley T. Gale,
qualiticien americain actif dans les annees 1970-80 qui a ete tres impli-
que au sein du programme PIMS ( P r o fit Im p a c t o f M a r k e t S tra te g ie s) aux
Ёtats-Unis et qui a ecrit I'ouvrage M a n a g i n g C u s t o m e r V a lu e .
Cette methode repose sur une phase prealable de prise en compte de
I'importance accordee par les clients a chaque critere. C'est done une
etape preliminaire a la realisation du sondage quantitatif de mesure de la
satisfaction. Je vous deconseille la realisation de la phase d'importance
des criteres « dans la meme phase » que celle de I'enquete de satisfaction.
Si vous posez la question de savoir de qui est important et juste apres
de savoir si les clients sont satisfaits, les clients vont rapidement melan-
ger leurs reponses et ne pas savoir faire la part des choses.

M e th o d o lo g ie
Si vous voulez connaitre I'importance declaree :
1. Construisez une batterie de 60 a 70 criteres que vous pouvez conside-
rer comme importants dans la qualite de service.
•a
о 2. Ensuite, faites un premier sondage sur un echantillon representatif
crj
Q de V O S clients pour savoir quels sont les criteres les plus importants a
о
leurs yeux, ceux que vous devrez retenir
Гч1
@ 'Ol 3. Concretement : posez des questions sur I'importance accordee a
T3
chaque critere a I'aide d'une echelle semantique « Essentiel - Tres
important - Moyennent important - Peu important ».
Q.
О
u 4. Une fois que vous aurez les resultats, vous pourrez realiser votre
о
г3о mesure de la satisfaction sur les 30 ou 35 criteres qui auront ete iden­
с
о tifies comme « importants » par vos clients.
с
с
о
U
3
•D
о A v a n ta ges e t in co n v en ie n ts
L'importance declaree marche bien dans :
3
• le secteur industriel ;
■оD • les grands comptes ;
с
3
D • les produits/services impliquants ;
@
• les produits/services ou les clients ont une bonne culture.

85
5. Les analyses d'importance en satisfaction client

E lle a l o u r d i t le s p l a n n i n g s d e r e a lis a t io n ( u n e p h a s e d e p lu s a r e a li­


se !) e t le b u d g e t d 'e t u d e . P o u r c e s r a is o n s , le s d e c id e u r s (e t le u r s a c h e -
t e u r s ) p r e f e r e n t p a r f o is n e r e t e n ir q u e I 'im p o r t a n c e c a lc u le e e t se p a s s e r
d e I 'im p o r t a n c e d e c la r e e ...

L 'im p o r t a n c e « c a lc u le e »
d a n s la s a t i s f a c t i o n d e s c l i e n t s
A u - d e la d e I 'im p o r t a n c e « d e c la r e e » p a r le s c lie n t s , i l e x is t e u n e a u t r e
a p p r o c h e q u i c o n s is t e a c a lc u le r c e q u i c o n t r ib u e r e e lle m e n t a im p a c t e r
la s a t is f a c t io n d e s c lie n t s . I I s 'a g it d e r e a lis e r d e s a n a ly s e s s t a t is t iq u e s d e
c o r r e la t io n e n t r e r e v a l u a t i o n d 'u n c r it e r e e t s o n in f lu e n c e s u r la n o t e d e
s a t is f a c t io n g lo b a le . C 'e s t c e q u e I 'o n a p p e lle « I 'im p o r t a n c e c a lc u le e »
q u i p e r m e t d e r e p o n d r e a la q u e s t io n : q u e ls s o n t le s c r it e r e s q u i c o n t r i -
b u e n t « r e e lle m e n t » a im p a c t e r la s a t is f a c t io n d e m e s c lie n t s ?

E x e m p le s :
• S i je s u is « tre s in s a t is f a it » d e I 'a c c u e il, m a is q u e je s u is g lo b a le m e n t
« tre s s a t i s f a i t » d e v o t r e e n t r e p r is e , v o u s p o u v e z e n d e d u ir e q u e ce
n 'e s t p a s le c r it e r e le p lu s « i m p o r t a n t » d a n s m o n ju g e m e n t . . .
• A I'in v e r s e , si je s u is « tre s s a t i s f a i t » d e s d e la is d e l i v r a i s o n m a is q u e
je s u is « t o t a le m e n t in s a t is f a it » d e v o t r e e n t r e p r is e , c e n 'e s t d o n e p a s
c e c r it e r e - la q u i e x p liq u e m o n in s a t is f a c t io n , i l v o u s f a u t c h e r c h e r
X3
о
c a ille u r s . . .
Q
L e c a l c u l d e I 'im p o r t a n c e v a d o n e p e r m e t t r e d e r e p e r e r le s c r it e r e s le s
о
(N p lu s s e n s ib le s e t le s p lu s c o n t r i b u t if s a la s a t is f a c t io n d e s c lie n t s .
@
L 'a n a ly s e d e I 'im p o r t a n c e p e r m e t e g a le m e n t d e r e p e r e r la s e n s ib ilit e

>-
Q.
« p o s it iv e » o u « n e g a t iv e » d e c h a q u e c r it e r e d a n s le n iv e a u d e s a t is f a c ­
О
U t i o n g lo b a l d e s c lie n t s , e 'e s t -a -d ir e d e m i e u x c o m p r e n d r e I 'im p a c t q u e
p e u t a v o ir u n e b o n n e o u u n e m a u v a is e n o t e d e s a t is f a c t io n d o n n e e a u n
c r it e r e d a n s la s a t is f a c t io n g lo b a le .

L e t e r m e « im p o r t a n c e » p r e t e p a r f o is a c o n f u s i o n :
• I l s 'a g it d 'u n e im p o r t a n c e « r e la t iv e » p a r r a p p o r t a u x a u t r e s c r it e r e s .
• J e p r e fe r e p a r le r d e « s e n s ib ilit e » c a r t o u t e s t i m p o r t a n t a u x y e u x d e s
c lie n t s , m a is t o u t n 'e s t p a s a u s s i s e n s ib le . . .

L ' a n a ly s e d e I 'im p o r t a n c e c a lc u le e c o n s is t e d o n e a r e a lis e r d e s a n a ­


ly s e s d e c o r r e la t io n e n t r e la n o t e g lo b a le d e s a t is f a c t io n e t la d i s t r ib u ­
t i o n d e s n o t e s d e s a t is f a c t io n s u r c h a q u e c r it e r e . O n d e c o u p e c h a q u e

86
c r it e r e e n p l u s ie u r s t r a n c h e s ( s a t is f a it s / n e u t r e s / in s a t is f a it s ) o u ( m a u v a is ,
m o y e n , b o n , e x c e lle n t ) s e lo n I 'e c h e lle d e m e s u r e a d i s p o s it i o n ( m a t h e -
m a t iq u e , s e m a n t iq u e ) .

L e g r a p h i q u e d 'a n a ly s e p e r m e t d e v o i r q u e l e s t le n i v e a u d e c o r r e ­
l a t io n e n t r e le n i v e a u d e s a t is f a c t io n d o n n e a c h a q u e c r it e r e e t la n o t e
g lo b a le . L a v a r ia n c e d e s in d ic e s d e c o r r e la t io n d e c h a q u e c r it e r e p e r m e t
d 'e t a b lir u n r a n k i n g d u p lu s s e n s ib le a u m o i n s s e n s ib le e t d e s 'e n s e r v ir
c o m m e « r e f e r e n t ie l d e q u a lit e d e s e r v ic e ». C e r e f e r e n t ie l p e u t e tre u t i ­
lis e d e d e u x fam o u s :
• e n c r o is e m e n t a v e c L im p o r t a n c e d e c la r e e ( g r a p h iq u e n ° 3 ) ;
• p o u r a p p r e c ie r la p e r f o r m a n c e d e s n o t e s d e s a t is f a c t io n s u r c h a q u e
c r it e r e ( g r a p h iq u e n ° 7 ).

B r a d le y . T . G a le , le p e r e d e s a n a ly s e s d ' i m p o r t a n c e
Avant de fonder sa societe, Customer Value, en 1991, le Dr Bradley T. Gale a
passe plusieurs annees en tant que directeur general du SPI ( T h e S t r a t e g ic P la n ­
n i n g I n s t it u t e ) qui a initie le programme PIMS ( P r o f it I m p a c t o f M a r k e t S t r a t e g y ) ,

programme de recherche multi entreprises qui a mesure Timpact des politiques


des entreprises sur le resultat et le profit.
Entame en 1972, le programme PIMS rassemble une banque de donnees sta-
tistiques (450 entreprises et 3 000 unites d'analyses) decrivant non pas des
entreprises, mais leurs activites par division, les « s t r a t e g ic b u s in e s s u n it s » (SBU).
Ce programme a pu determiner quelles dimensions de la strategie exercent une
X3
influence sur le profit et la croissance des societes.
о
cГЗ D'apres B. T. Gale, si, dans les annees 1970, on etait persuade que la part de
Q marche etait le facteur-cle des indicateurs de succes, les annees 1980 ont mon-
tH
о
гм
tre qu'un seui facteur, plus que tous les autres, contribuait a la croissance de
© 'Ш
T5 la part de marche : « la qualite relative, pergue du point de vue des clients »,
differente de la qualite traditionnelle de conformite aux normes.
Q. II est I'inventeur des « mesures de la qualite perdue » qu'il propose, dans un
О
u billet publie en 1987, d'organiser en plusieurs etapes:
• interne : reunion de groupes avec une equipe multifonctionnelle de respon-
sables de I'entreprise pour identifier les attributs significatifs des produits; assi­
gnation de coefficients de ponderation subjectifs par la meme equipe;
"О3D • clients : evaluation par les clients de cette meme grille et de sa ponderation ;
• performance : jugement des performances de la ligne de produit de I'entre-
prise;
• concurrence : evaluation concurrentielle sur chacun des attributs :
T3
c
О • analyse de la performance globale (ICPC).
3
Q B. T. Gale est I'auteur de deux ouvrages : T h e P IM S P r in c ip le s : l i n k in g s t r a t e g y t o
@
p e r f o r m a n c e (1987) et M a n a g i n g C u s t o m e r V a lu e : C r e a t in g Q u a lit y a n d S e rv ic e

87
5. Les analyses d'importance en satisfaction client

(2010). Son second livre, dont la premiere edition date


T h a t C u s to m e r s C a n S e e

de 1994, a ete reconnue par P u b lis h e r s W e e k ly c o m m e « I'ouvrage marketing le


plus utile depuis les travaux de Drucker, Kotler et Porter, pour revoir la fa^on de
faire des affaires dans les annees a venir».
Ses nombreux articles sont parus dans H a r v a r d B u s in e s s R e v ie w , S lo a n M a n a ­
g e m e n t R e v ie w , J o u r n a l o f B u s in e s s S t r a t e g y , P la n n in g R e v ie w , J o u r n a l o f B u s in e s s

S tra te g y .

L a « d o u b l e i m p o r t a n c e » d a n s le s e t u d e s
d e s a tis fa c tio n c lie n t
N o u s a v o n s v u d a n s le s c h a p it r e s p r e c e d e n t s le s d e u x a n a ly s e s d 'im p o r -
ta n ce :
• D e c la r e e : q u e ls s o n t le s c r it e r e s le s p lu s im p o r t a n t s a u x y e u x d e s
c lie n t s ?
• C a lc u le e : q u e ls s o n t le s c r it e r e s q u i c o n t r i b u e n t r e e lle m e n t a i n f l u e n -
c e r le u r s a t is f a c t io n ?

E t s i n o u s c r o is io n s c e s d e u x s y s t e m e s d 'im p o r t a n c e a f in d e r e g a r d e r
e n q u o i i ls s o n t d 'a c c o r d o u p a s d 'a c c o r d ? C e t t e q u e s t io n a e te t r a it e e
p a r J e a n - F r a n ^ o is B o s s e n 1 9 9 4 . S e s t r a v a u x o n t e te p u b lic s d a n s u n
a r t ic le f o n d a t e u r d e la R e v u e F r a n g a i s e d u M a r k e t i n g s u r la m e s u r e d e la
s a t is f a c t io n c lie n t . C e t t e a n a ly s e d e « d o u b le im p o r t a n c e » e s t c o n n u e
X3 c o m m e « la m a t r ic e d e B o s s » q u i c r o is e « I m p o r t a n c e d e c la r e e e t i m p o r ­
о
c
3 t a n c e c a lc u le e ». E n c r o is a n t le s d e u x s y s t e m e s d 'im p o r t a n c e v o u s o b te -
Q
n e z d o n e 4 c a s e s d 'a c c o r d o u d e d e s a c c o r d ( f ig u r e 5 .2 ) .
о
гм
®

Q.
О
u

88
1. C a s e 1 : le s c r it e r e s « f o n d a m e n t a u x » :
• L e s c lie n t s v o u s d is e n t q u e c 'e s t T R E S i m p o r t a n t e t I 'a n a ly s e s t a t is -
t iq u e le c o n f ir m e .
• A c t i o n : r e s te r b o n e t le f a ir e s a v o ir : q u a lit e e t c o m m u n ic a t io n .
2 . C a s e 2 : le s c r it e r e s « n ie s » :
• L e s c lie n t s v o u s d is e n t q u e c e n 'e s t P A S i m p o r t a n t m a is P a n a ly s e s ta -
t is t iq u e d i t le c o n t r a ir e ! C e s c r it e r e s s o n t « s o u s - e s t im e s » o u « n ie s »
p a r le s c lie n t s d a n s le u r ju g e m e n t « a f r o id » e t c o n t r i b u e n t p lu s q u 'i l s
n e le p e n s e n t d a n s le u r s a t is f a c t io n g lo b a le .
• A c t i o n : f a ir e d e la q u a lit e e t r e s te r d is c r e t .
3 . C a s e 3 : le s c r it e r e s « s u b lim e s »
• L e s c lie n t s v o u s d is e n t q u e c 'e s t T R E S i m p o r t a n t m a is I 'a n a ly s e s t a t is -
t iq u e n 'e s t p a s d 'a c c o r d ! C e s c r it e r e s s o n t s u r v a lo r is e s d a n s le d is c o u r s
m a is in f l u e n c e n t p e u a u f i n a l la q u a lit e d e la r e la t io n g lo b a le .
• A c t i o n : f a ir e d e la c o m m u n i c a t i o n e t d e la r e a s s u r a n c e e n p e r m a n e n c e
( e x : le d is c o u r s s u r « le s p r i x le s p lu s b a s » d a n s la g r a n d e d i s t r ib u t i o n ,
c r it e r e « im p o r t a n t a n o s y e u x » m a is q u e n o u s s o m m e s in c a p a b le s d e
ju g e r o b je c t iv e m e n t ) .
• E x e m p le d e t r o is c r it e r e s s o u v e n t « s u b lim e s » : le s p r ix , le s d e la is , la
g a m m e . C e n 'e s t ja m a is a s s e z b o n m a r c h e , ja m a is a s s e z r a p id e e t le
c h o i x n 'e s t ja m a is a s s e z s u f f i s a n t !
4 . C a s e 4 : le s c r it e r e s « a c c e s s o ir e s »
• L e s c lie n t s v o u s d is e n t q u e c e n 'e s t P A S p r io r it a ir e d a n s le u r s a t t e n t e s
•о
о
e t I 'a n a ly s e s t a t is t iq u e le c o n f ir m e . C e n e s o n t p a s le s c r it e r e s le s p lu s
с
Q s e n s ib le s n i a le u r s y e u x n i d a n s la r e la t io n .
Ю
тН • A c t i o n : s u r v e ille r c e s c r it e r e s m a is n e p a s s u r in v e s t ir e n q u a lit e o u e n
о
гм
c o m m u n i c a t i o n . V e r if ie r d a n s d e u x a n s s i le u r p o s i t i o n a c h a n g e d a n s
®
■t-j
JZ la m a t r ic e d e B o s s . E v e n t u e lle m e n t , le s o t e r d e v o t r e q u e s t io n n a ir e

>-
Q.
p o u r le s r e m p la c e r p a r d e n o u v e a u x p o in t s a s u r v e ille r .

иО C e t t e a n a ly s e d e la d o u b le im p o r t a n c e e t a it tre s u t ilis e e d a n s le s
a n n e e s 1 9 9 5 / 2 0 0 0 e t b e a u c o u p m o i n s d e p u is . . .

J ' y v o is q u a t r e g r a n d e s r a is o n s :
• I I f a u t u n e c e r t a in e m a t u r it e p r o f e s s io n n e lle e t t e c h n iq u e p o u r a p p r e -
тз
о c ie r c e t te « d o u b le im p o r t a n c e » e t le s e n t r e p r is e s o n t d e p lu s e n p lu s
t e n d a n c e a a lle r a u p lu s s im p le .
• C 'e s t u n p e u d e b u d g e t s u p p le m e n t a ir e ( im p o r t a n c e d e c la r e e + im p o r ­
тз t a n c e c a lc u le e ) .
о
с
о • L a m o n t e e e n p u is s a n c e d e s a p p e ls d 'o f f r e s . A u p a r a v a n t , o n v o u s
@
d e m a n d a it d e v e n i r p r e s e n t e r v o t r e e n t r e p r is e e t v o t r e s a v o ir - f a ir e .

89
5. Les analyses d'importance en satisfaction client

E n s u it e v o u s r e c e v ie z u n c a h ie r d e s c h a r g e s q u i in t e g r a it v o s a p p o r t s
e t VOS n o u v e a u t e s . A u j o u r d 'h u i , v o u s r e c e v e z u n c a h ie r d e s c h a r g e s , a
m i n i m a , a u q u e l o n v o u s d e m a n d e d e v o u s c o n f o r t e r . C e r t a in s m e m e
v o u s e l i m i n e n t si v o u s p r o p o s e z d e s o p t i o n s o u d e s v a r ia n t e s ! C e l a n e
p o u s s e p a s a e tre i n t e l l i g e n t e t p r o a c t if !
• L ' i n f l u e n c e d e s s e r v ic e s a c h a t s , c o r o lla ir e d u p o i n t p r e c e d e n t . O n
e n v o ie u n c a h ie r d e s c h a r g e s a s s e z p a u v r e e t o n r e t ie n t le m o i n s c h e r .
R e s u lt a t : le s e t u d e s d e s a t is f a c t io n c lie n t s s 'a p p a u v r is s e n t e t i l у a
b e a u c o u p m o i n s d e v a le u r a jo u t e e ...

L a d o u b le im p o r t a n c e a p p o r t e u n e r e e lle v a l e u r a jo u t e e a u x e t u d e s
d e s a t is f a c t io n c a r e lle p e r m e t s 'a s s o c ie r la d i r e c t i o n d e la c o m m u n i c a ­
t io n , la d i r e c t i o n m a r k e t in g e t la d ir e c t i o n q u a lit e , p o u r a lle r t o u s d a n s
la d ir e c t i o n d u c l i e n t ! C e t t e m a t r ic e v o u s d o n n e u n e le c t u r e c e q u e e st
im p o r t a n t o u p a s , m a is e lle n e v o u s d it p a s c o m m e n t v o u s e te s e v a -
lu e s u r c h a c u n d e s c r it e r e s ! P o u r le s a v o ir v o u s d e v e z u t i l i s i e z u n a u t r e
o u t i l : la m a t r ic e im p o r t a n c e x s a t is f a c t io n .

J e a n - F r a n ^ o is B o s s ( 1 9 4 0 )
jean-Frangois Boss a ete professeur titulaire marketing НЕС Paris chaire de dis­
tribution de 1973 a 1999. II est president de la commission prix et medailles
Academie des Sciences commerciales depuis 2000 et a ete pendant longtemps
le redacteur en chef de la Revue frangaise du Marketing (1980-2010).
« Pourquoi la satisfaction clients» est un billet que je considere comme fon-
"оO dateur de notre discipline de I'analyse de la satisfaction client. II a ete public
c dans la Revue frangaise du Marketing, n° 144-145, en 1993. Dans cet article,
Q Jean-Fran^ois Boss fait connaTtre Timportance du concept de satisfaction quand
о
гм I'economie des services transforme le champ d'application du marketing et
@ replace ainsi les clients au centre de la strategic. Son approche de la satisfac­
JZ tion et de sa mesure trouve de tres nombreux echos operationnels aupres des
>-
Q. grandes societes de service et des prolongations dans la mise en oeuvre des
uО outils de CRM {Customer Reiationship Management).
Cet article fondateur a permis de vulgariser le concept de « double impor­
tance » et en particulier de comparer:
• le systeme d'importance declaree (les attentes exprimees) ;
• au systeme d'importance calculee (analyse de contribution).
II permet ainsi de faire la part entre le discours et la realite.
Son analyse des phenomenes de double importance dans la satisfaction clients
(declaree x calculee) est connue sous le nom de « matrice de Boss ».

90
L 'a n a ly s e s e n s ib ilite « b o n u s - m a lu s »
R e v e n o n s s u r I 'a n a ly s e d 'im p o r t a n c e c a lc u le e . C e l l e - c i p e u t e tre e t u d ie e
p l u s f in e m e n t , p o u r a lle r u n p e u p lu s l o i n d a n s la c o m p r e h e n s io n d e s
m e c a n iq u e s d e la s a t is f a c t io n c lie n t .

N o u s r e p r e n o n s le s a n a ly s e s d e c o r r e la t io n p r e c e d e n t e s e t r e g a r d o n s
I 'i n d i c e o u le n i v e a u d e c o r r e la t io n d e c h a q u e n i v e a u d e s a t is f a c t io n s u r
u n c r it e r e a v e c la s a t is f a c t io n g lo b a le .

N o u s a llo n s c h e r c h e r a s a v o ir q u e ls s o n t le s c r it e r e s m a lu s ( m a u v a is
e s t g r a v e ) ; le s b o n u s ( b o n e s t in t e r e s s a n t ) d e c e u x q u i m o i n s s e n s ib le .

L e g r a p h i q u e c i- d e s s o u s m o n t r e L i m p a c t d 'u n e n o t e ( b o n n e o u m a u -
v a is e ) s u r la n o t e g lo b a le :
• P lu s la 2^ b a r r e s u p e r ie u r e e s t h a u t e p lu s la c o r r e la t io n e n t r e u n c r it e r e
e t la n o t e g lo b a le e s t p o s it iv e ( b o n u s ) .
• P lu s la 2^ b a rre s u p e rie u re est b a sse , p lu s la c o r r e la t io n est n e g a t iv e (m a lu s ).
• L e s d e u x a u t r e s g r a p h iq u e s (1^ o u 2^ b a r r e in f e r ie u r e ) m o n t r e n t I 'i m -
p a c t d e s n o t e s in t e r m e d ia ir e s .

3
•D
Figure 5.3 - Analyse se n sib ilite (im p o rta n c e )
О
h.
<v A P a id e d e c e tte m e t h o d e s t a t is t iq u e d e c a l c u l d e s im p o r t a n c e s d e
c h a q u e c r it e r e d a n s la s a t is f a c t io n g lo b a lC ; i l d e v ie n t d o n e p o s s ib le d e
•D
О r e p e r e r le s c r it e r e s :
c
3 • B o n u s : p o u r le s q u e ls u n e b o n n e e v a lu a t i o n e st c o n t r i b u t iv e (le c r i ­
Q
@
te re 3 d a n s le g r a p h e ) .

91
5. Les analyses d'importance en satisfaction client

• M a lu s : p o u r le s q u e ls u n e m a u v a is e e v a lu a t io n e s t p e n a lis a n t e (le c r i-
te re n ° 7 ).
• L e p l u s s e n s ib le d e t o u s (le c r it e r e n ° 7 d a n s le g r a p h i q u e . I I e s t f o r t
e n c o n t r i b u t i o n n e g a t iv e e t sa c o n t r i b u t i o n p o s it iv e e s t e g a le m e n t
fo rte ).
• L e m o i n s s e n s ib le : e tre b o n e st n a t u r e l e t n e r a p p o r t e p lu s r ie n - e tre
m a u v a is v o u s e s t p a r d o n n e ( e x : le c r it e r e n ° 1 0 ).
• E n s u r q u a lit e : le s c r it e r e s 2 e t 5 s o n t p lu s c o n t r i b u t if s a u n n iv e a u b o n
q u 'a u n i v e a u e x c e lle n t (e tre « tre s b o n » n e r a p p o r t e r ie n d e p l u s . . . ) .

L e s c r it e r e s s o n t e n s u it e c la s s e s d u p lu s s e n s ib le a u m o i n s s e n s ib le
(en terme d'amplitude) pour :
• disposer d'un referentiel de qualite de service client (du plus au moins
sensible) ;
• fa ir e u n b i l a n d e I 'im p o r t a n c e d e c h a q u e c r it e r e d a n s la s a t is f a c t io n
d e se s c lie n t s ;
• s'interesser aux premiers (les plus sensibles) afin de voir si les « bonnes »
notes de satisfaction sont bien sur ces criteres (c'est la matrice impor­
tance X satisfaction n° 3).
A v e c c e t te m e t h o d e , i l d e v ie n t d o n e p o s s ib le d 'a t t e in d r e q u a t r e
o b je c t if s :
1. r e p e r e r L i n f l u e n c e d 'u n e « tr e s b o n n e n o t e » s u r u n c r it e r e d a n s la
s a t is f a c t io n g lo b a le d e s c lie n t s ;
2 . lo c a lis e r le s c r it e r e s s u r le s q u e ls « la r e c h e r c h e d e I 'e x c e lle n c e » v a
X3
о
c
e tre p a y a n t e ;
Q 3. identifier ceux pour lesquels on fera de la « sur-qualite » inutilem ent ;
1—I
о 4. fixer un objectif de satisfaction a atteindre a chaque critere compte
(N
@ tenu de sa sensibilite.

Q.
О
U
L a n a ly s e « b i-d ire c tio n n e lle »
Les facteurs engendrant la satisfaction sont independants et diffe-
rents de ceux qui suscitent Linsatisfaction. Ce principe est appele theo-
rie bi-factorielle d'Herzberg.
Le contraire de la satisfaction n'est pas Linsatisfaction, mais la non­
satisfaction (zone de neutralite). II existe en effet un bon nombre de
criteres sur lesquels etre bon est « normal » et non differenciant.
• C e q u i r e n d v o s c lie n ts « tres s a tis fa its » e s t d i ffe r e n t d e c e q u i les
r e n d « tres in s a tis fa its » !

92
C e t t e t h e o r ie a ete r e p r is e e n 1 9 9 8 p a r S y lv ie L lo s s a d a n s sa r e c h e r c h e
d o c t o r a le a Г 1 А Е d 'A ix - e n - P r o v e n c e e t m is e e n a p p li c a t i o n s u r la m e s u r e
d e la s a t is f a c t io n d e s c lie n t s . S a r e c h e r c h e a c o n f ir m e la p r e s e n c e d e fa c -
te u r s d if f e r e n t s , i n t e r v e n a n t e n p o s i t i f o u e n n e g a t if , d e m a n ie r e is o le e
o u c o u p le e d a n s la s a t is f a c t io n d e s c lie n t s .

In flu en ce

3. BASIQUE 1.CLES
SeuI etremauvais Etrebon oumauvais
est grave. est tressensible.
i

4. SECONDAIRE 3. PLUS
Bonou mauvais Seal etrebon
n'apas d'influence. est interessant.

N 'In flu en ce p a s Tres BON In flu en ce

Figure 5 . 4 - M a tric e d'analyse b i-d ire c tio n e lle

A v e c I 'a n a ly s e b i - d ir e c t io n n e ll e d e s a t is f a c t io n c lie n t s ( b o n u s o u
m a lu s ) o n p e u t d i s t in g u e r q u a t r e c a t e g o r ie s d e c r it e r e s :
1. C r it e r e s C L E S : e tre b o n o u m a u v a is e s t tre s s e n s ib le . C e s c r it e r e s
in f l u e n c e n t f o r t e m e n t le d e g r e d e s a t is f a c t io n g lo b a le d u c lie n t , q u e lle
X3
о q u e s o it le u r e v a lu a t i o n p a r le c l i e n t ( p o s it iv e o u n e g a t iv e - b o n u s e t
c
Q m a lu s ) .
(D
tH
о 2 . C r it e r e s P L U S : s e u l e tre b o n e st in t e r e s s a n t . S i c e s c r it e r e s s o n t e v a -
(N
@ lu e s p o s it iv e m e n t p a r le c lie n t , i ls c o n t r i b u e n t f o r t e m e n t a s o n n iv e a u
d e s a t is f a c t io n g lo b a le . L o r s q u 'i l s s o n t e v a lu e s d e f a ^ o n d e f a v o r a b le ,
>.
Q. i ls n ' y c o n t r i b u e n t p a s (q u e d u b o n u s . J a m a is d e m a lu s ) .
О
U 3 . C r it e r e s B A S I Q U E S : s e u l e tre m a u v a is e s t g r a v e . S i c e s c r it e r e s s o n t
e v a lu e s n e g a t iv e m e n t p a r le c lie n t , i ls c o n t r i b u e n t f o r t e m e n t a u
n i v e a u d 'i n s a t i s f a c t i o n g lo b a le . L o r s q u 'i l s s o n t e v a lu e s d e f a g o n f a v o ­
r a b le , i l s c o n t r i b u e n t f a ib le m e n t a la s a t is f a c t io n , ( q u e d u m a lu s p a s
TОD de b o n u s).
O) 4 . C r it e r e s S E C O N D A I R E S : b o n o u m a u v a is n 'a p a s d 'in f lu e n c e . C e s
c r it e r e s n ' o n t p a s d e r o le p r im o r d ia l d a n s la s a t is f a c t io n g lo b a le d u
■ОD c lie n t , q u e lle q u e s o it le u r e v a lu a t i o n ( n i b o n u s n i d e m a lu s ) .
c
3
Q V o u s t r o u v e r e z c e m a p p i n g s o u s d e u x a p p e lla t io n s : a n a ly s e te tra
@
c la s s e e t m a t r ic e d e L lo s s a .

93
5. Les analyses d'importance en satisfaction client

S y lv ie L lo s s a
Chercheuse et professeur des universites a ПАЕ Aix-Marseille GSM, elle est depuis
2005 professeur titulaire a I'universite en sciences de gestion, oCi elle donne des
cours en service marketing et satisfaction client. C'est une des rares chercheuses
a travailler exclusivement sur des problematiques de satisfaction client. Elle fait
un relais interessant entre le monde academique et celui des entreprises.
Elle intervient regulierement dans des seminaires de « gestion de la qualite de
services» pour SNCF, Accor, Orange, Elior, Barriere, Pierre et Vacances, Rain-
birds, Generale de Sante... a propos de la gestion de la satisfaction dans les
entreprises de services.
Elle est egalement membre du comite d'administration de i'Association Fran-
gaise du Marketing et est editeur lecteur permanent depuis 1998 pour les revues
Applications en Marketing, Decisions Marketing et Revue frangaise du Marketing.
Son travail de recherche fondateur a notre discipline a ete sa these de doctorat,
publiee en 1996, dont le litre est « Contributions a TEtude de la satisfaction »,
passee en sciences de gestion, a I'Universite Aix-Marseille III. Ses travaux font
une mise en perspective interessante et tres operationnelle dans les analyses
d'importance calculee.
Les travaux de Sylvie Llossa sont dans la continuite de ceux de F. Herzberg.

F r e d e r ic k H e r z b e r g ( 1 9 2 3 - 2 0 0 0 )
Frederic Herzberg a ete Professeur de psychologie et de management a Case
Western Reserve University a Cleveland aux Etats-Unis et a I'universite de I'Utah.
II a travaille pour le compte du Public Health Service americain apres avoir
•O constate certains manques dans le domaine de la psychologie industrielle. II a
о
c essaye de les combler en innovant par I'etude des motivations de I'homme au
Q travail en tenant compte du travail dans son contenu. Durant plus de 20 ans, il
(D
1—I
О
гм a conduit de nombreuses recherches sur les motivations humaines au travail et
I'adequation des methodes d'organisation du travail aux besoins de I'Homme.
■t-j
JZ
II a ete le pere fondateur du job enrichment, et son ouvrage Work and Nature of
>-
Q. Man a ete classe parmi les 10 ouvrages de la theorie et pratique de manage­
О
U ment les plus importants du xx® siecle. II etait de son temps considere comme
« I'autorite la plus notable au monde dans I'innovation en management». Son
oeuvre s'interesse aux relations de travail d'un point de vue humaniste et aux
conditions de travail en milieu industriel.
Pour se faire comprendre, il presente une theorie, I'anthropologie de I'homme
au travail, qu'il fonde sur I'analyse d'un double mythe, qu'il va baptiser le mythe
d'Adam et le mythe d'Abraham.
• Mythe d'Adam : echapper a la souffrance, recherche de tout ce qui va reduire
sa souffrance.
• Mythe d'Abraham : lui est I'eiu, dieu I'a choisi et sa motivation est de realiser
sa destinee, d'accomplir ce pour quoi il a ete choisi.

94
L'homme au travail est a la fois Adam et Abraham : il recherche a souffrir le
moins possible (fatigue, stress), mais egalement a s'epanouir, a se realiser. Les
relations de l'homme au travail sont done impregnees d'une ambiguVte fonda-
mentale. Dans le phenomene de groupe, on a a la fois la figure d'Adam et celle
d'Abraham. Herzberg en deduit une methodologie de l'homme au travail avec
deux grands determinants : les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction au
travail, et I'analyse bi factorielle.
La theorie des deux facteurs developpee par Frederick Herzberg stipule que la satis­
faction au travail et I'insatisfaction au travail agissent de maniere independante.
Ainsi, le contraire de la satisfaction n'est pas I'insatisfaction mais I'absence de satis­
faction. De meme, le contraire de I'insatisfaction est I'absence d'insatisfaction. II est
done possible pour un employe d'etre a la fois satisfait et insatisfait dans son travail.
Les facteurs de motivation sont relies au contenu du travail (responsabilites,
realisations) alors que les facteurs d'insatisfaction sont relies a I'environnement
du travail (securite d'emploi, salaire, avantages sociaux).
Ses deux ouvrages majeurs sont Work and the nature of man (1971) et One more
time : How do you motivate employees 1 (1987).

T y p o lo g ie d e s im p o rta n c e s x s e g m e n ts
V o i d u n e a u t r e u t i l i s a t i o n d e s a n a ly s e s d 'im p o r t a n c e . L o r s q u e n o u s p a r -
io n s d 'im p o r t a n c e , le c a l c u l e s t s o u v e n t e f fe c t u e a u n iv e a u « g lo b a l » d e
I'e n t r e p r is e , e 'e s t le p lu s f a d l e , e 'e s t m o i n s c h e r , e 'e s t le p lu s r o b u s t e ...
M a is i l s e m b le e v id e n t q u e T i m p o r t a n c e d e s c r it e r e s n e d o it p a s e tre la
"оO
c m e m e p o u r t o u s le s s e g m e n t s d e c lie n t s ?
Q
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L 'in t e r e t d e I 'u t i l i s a t i o n d e T im p o r t a n c e a u n i v e a u g lo b a l e s t p lu s
о
fN m a n a g e r ia l q u e m a r k e t in g : u n s e u l r e f e r e n t ie l d 'im p o r t a n c e p o u r fe d e -
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re r le s e f fo r t s q u a lit e d e I'e n t r e p r is e e s t p lu s s im p le a g e r e r !

M a is s u r le p l a n m a r k e t in g , i l p e u t e tre p a r f o is in t e r e s s a n t d e c o m ­
Q.
О
U p a r e r le s s y s t e m e s d 'im p o r t a n c e d e s g r a n d s s e g m e n t s d e c lie n t s a f in d e
r e p e r e r q u e ls s o n t c e u x q u i s o n t s e m b la b le s o u d if f e r e n t s . . .

P ar se gm e n t n o u s e n te n d o n s :
• d e s l i e u x : p o in t s d e v e n t e s , v illa g e s d e v a c a n c e s , h o t e ls ;
TОD • d e s z o n e s c o m m e r c ia le s : s e c t e u r s , r e g io n s , p a y s ;
Ш • d e s t y p e s d e c lie n t s d if f e r e n t s ( h o m m e s , fe m m e s , a g e , C S P , c o m p o r -
t e m e n t a c h a t , e t c .) ;
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• e tc .
c
Q S u r le p l a n m e t h o d o lo g iq u e , i l f a u t d is p o s e r d 'u n e b a s e d e r e p o n s e s
@
s u f f is a n t e p a r s e g m e n t p r is e n c o m p t e p o u r f a ir e d e s a n a ly s e d 'im p o r t a n c e

95
5. Les analyses d'importance en satisfaction client

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s p e c if iq u e s , u n m i n i m a d e 1 0 0 , u n o p t i m a l a 4 0 0 e t c o m m e t o u jo u r s e n
s t a t is t iq u e , p lu s у i l e n a p lu s c 'e s t f a c ile a r e a lis e r e t p lu s c 'e s t r o b u s t e ...

V o u s p o u v e z p e n s e r a u t ilis e r le s r e s u lt a t s d e v o s e n q u e t e s d e s a t is f a c ­
t i o n d 'u n e o u d e p lu s ie u r s a n n e e s p o u r c u m u le r d e s b a s e s e t d is p o s e r d e s
r e s u lt a t s « p a r s e g m e n t », c e se ra la a u s s i p lu s r o b u s t e .
L ' a p p r o c h e c o n s is t e a e f fe c t u e r d e s c a lc u ls d 'im p o r t a n c e p o u r t o u s
le s s e g m e n t s e n p r e s e n c e . L a c r e a t io n d 'u n i n d ic e d e c o m p a r a is o n p e r -
m e t d 'e t a b lir u n e t y p o l o g ie e n 4 g r o u p e s :
1. e g a l : im p o r t a n c e « s e m b la b le » a la m o y e n n e g lo b a le ;
2 . a c c e n t u e : m e m e r e f e r e n t ie l d 'im p o r t a n c e m a is a c c e n t u e , « la m e m e
c h o s e q u e t o u t e le m o n d e m a is e n p lu s f o r t » . . . ;
3 . a lle g e : m e m e r e f e r e n t ie l d 'im p o r t a n c e m a is a t t e n u e , « la m e m e
c h o s e q u e t o u t e le m o n d e m a is e n m o i n s f o r t » ... ;
4 . in v e r s e : r e f e r e n t ie l d 'im p o r t a n c e c o n t r a ir e d u g lo b a l, « d e s a t t e n t e s
d if f e r e n t e s d e s a u t r e s » ...

J ' a i e u I 'o c c a s i o n d e fa ir e c e t y p e d 'a n a ly s e p o u r u n re s e a u d e p l u ­


s ie u r s c e n t a in e s d e p o in t s d e v e n t e e t n o u s le s a v o n s r e g r o u p e s d a n s c e s
q u a t r e g r a n d s t y p e s d e g r o u p e s p o u r a f f in e r le s a n a ly s e s m a r k e t in g .

R e t e n e z b i e n q u e v o u s n 'a v e z p a s b e s o in d e r e fa ir e u n e n o u v e lle
e t u d e , le r e t r a it e m e n t d e v o s a n c ie n n e s e n q u e t e s ( u n e a n n e e o u e n
c u m u l) v o u s o ffr e u n e m a t ie r e p r e m ie r e p e r m e t t a n t d e fa ir e d e s a n a ly s e s
s u p p le m e n t a ir e s a m o i n d r e fr a is .

G r a c e a v o s s o n d a g e s , v o u s a v e c t r o u v e d u p e t r o le , p e n s e z a le
"оО
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r a f f in e r !
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C r o is e m e n t im p o r t a n c e e t s a tis fa c tio n
L e m a p p i n g c i- d e s s o u s p r e s e n t e le c r o is e m e n t d e I 'im p o r t a n c e e t d e la
s a t is f a c t io n . C h a q u e p o i n t r e p r e s e n t e u n c r it e r e d e q u a lit e d e s e r v ic e
d e v o t r e e n q u e t e d e s a t is f a c t io n . C e s c r it e r e s s o n t c la s s e s e n d e u x a x e s :
• h o r i z o n t a l : c la s s e m e n t d e s c r it e r e s s e lo n le u r im p o r t a n c e ( d e c la r e o u
c a lc u le ) i d . L e p lu s s o u v e n t c 'e s t I 'im p o r t a n c e c a lc u le e q u i e st r e t e n u e .
C 'e s t la p lu s s im p le e t la m o i n s o n e r e u s e ;
• v e r t i c a l : le s c r it e r e s s o n t c la s s e s d u m i e u x e v a lu e a u m o i n s b ie n n o t e .
P e u im p o r t e q u e le s e v a lu a t io n s s o ie n t e n s e m a n t iq u e (d e s m o t s ) o u
e n m a t h e m a t iq u e (d e s c h if f r e s ) , c e q u i im p o r t e ic i e s t le c la s s e m e n t
r e la t if .

C e m a p p i n g p e r m e t d e d e f in i r q u a t r e z o n e s .

97
5. Les analyses d'importance en satisfaction client

Figure 5 .6 - M a p p in g Im p o rta n c e x sa tisfa ctio n

1. I m p o r t a n c e fo r t e e t s a t is f a c t io n fo r t e : c 'e s t le b o n h e u r , t o u t v a b ie n !
V o u s a v e z d e b o n n e s e v a lu a t io n s s u r d e s c r it e r e s im p o r t a n t s p o u r le s
c lie n t s . A c t io n : v a l o r is e z c e s c r it e r e s e n t e r m e s d e c o m m u n i c a t i o n ,
n e fa it e s p a s d e s u r - q u a lit e . V o u s p o u v e z m e m e c o m m e n c e r a v o u s
p o s e r la q u e s t io n d e s a v o ir si v o u s n e p o u v e z p a s f a ir e d e s e c o n o m ie s
s u r c e s s u je t s p o u r le s m a i n t e n i r a le u r n i v e a u d e p e r f o r m a n c e a c t u e l.
X3 2 . I m p o r t a n c e fo r t e e t s a t is f a c t io n f a ib le : c 'e s t la q u e д а se jo u e ! V o u s
о
c
Q a v e z d e m a u v a is e s p e r f o r m a n c e s s u r d e s c r it e r e s s e n s ib le s . P la n d 'a c -
1—I t i o n q u a lit e , c r e a t iv it e s , b r a i n s t o r m i n g , m o b ilis e z - v o u s !
о
(N 3 . I m p o r t a n c e f a ib le e t s a t is f a c t io n fo r t e : b o n n e n o u v e lle , v o u s p o u v e z
@
m a i n t e n i r v o s p e r f o r m a n c e s s u r c e s s u je t s , m a is la a u s s i n e fa it e s p a s
>-
Q.
d e s u r q u a lit e !
О
U 4 . I m p o r t a n c e f a ib le e t s a t is f a c t io n f a ib le : c e s c r it e r e s s o n t le s m o i n s
s e n s ib le s e t v o s m o i n s b o n n e s p e r f o r m a n c e s s u r c e s c r it e r e s n e s e m -
b l e n t p a s a v o ir d 'e ffe t . D a n s u n p r e m ie r t e m p s , v o u s p o u v e z le s ig n o -
re r e t i n v e s t i r s u r le s a u t r e s s u je t s ...

Limites e t reserves
M o n e x p e r ie n c e d e la m a t r ic e « im p o r t a n c e x s a t is f a c t io n » m 'a c e p e n -
d a n t a le r t e s u r u n d e se s p o in t s fa ib le s . E lle e st s e d u is a n t e p a r c e q u 'e lle
e s t s im p le , m a is le s a n c ie n s s a v e n t q u e « t o u t c e q u i e s t s im p le e st
f a u x » ...

98
P o u r c e u x q u i P u t il is e n t : r e g a r d e z v o s t a u x d 'in s a t is f a c t i o n : S i le s
t a u x le s p lu s fo r t s s o n t d a n s le c a r r e 4 , v o u s e te s d a n s le p ie g e d u m a p ­
p in g 1 X S !

I n t e r e s s e z - v o u s a u x c r it e r e s d u c a r r e 4 d a n s le q u e l v o t r e t a u x d 'in s a -
t i s f a c t i o n e s t e le v e . U n f o r t t a u x d 'in s a t is f a c t i o n a t e n d a n c e a a t t e n u e r
P a n a ly s e s t a t is t iq u e d e c o n t r i b u t i o n . . .

L 'im p o r ta n c e c a lc u le e « d y n a m iq u e »
N o u s a v o n s v u d a n s le c h a p it r e p r e c e d e n t I 'im p o r t a n c e « c a lc u le e » d e
c h a q u e c r it e r e d a n s la s a t is f a c t io n g lo b a le .

C e t y p e d 'a n a ly s e e st a u s s i a p p e le « im p o r t a n c e c a lc u le e d ir e c t e »
d a n s la m e s u r e o u e lle e x p liq u e la c o n t r i b u t i o n d e c h a q u e c r it e r e a la
s a t is f a c t io n g lo b a le « e n r e la t io n d ir e c t e » s a n s p r e n d r e e n c o m p t e le s
e ffe ts d d n t e r - c o r r e la t io n d e s c r it e r e s e n t r e e u x .

Theme А
Questions
du theme A

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c
Q
VO
Theme C
о
fN Questions
© du theme C

Q.
о
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Figure 5.7 - L 'im p o rta n c e calculee d ire cte

O n a a i n s i u n g r a p h i q u e « e n r o u e d e b i c y c le t t e », c o m m e le m o n t r e
la f ig u r e 5 .7 . A v e c c e t y p e d 'a n a ly s e , o n c o n n a i t le p o id s d e c h a q u e
T3 c r it e r e d a n s sa c o n t r i b u t i o n a la s a t is f a c t io n d e s c lie n t s , la v a r ia b le
о
c e n t r a le

L a c r it iq u e q u e f o n t le s c h e r c h e u r s a c e c a l c u l d 'im p o r t a n c e d ir e c t e
T3
о
e s t q u e t o u s le s c r it e r e s s o n t c o r r e le s : o n se t r o u v e fa c e a u n s y s t e m e
с
о
Q d y n a m iq u e o u t o u t a d e I 'i n f l u e n c e s u r t o u t . . .
@

99
5. Les analyses d'importance en satisfaction client

• A m e l i o r e r la s a t i s f a c t i o n s u r u n c r i t e r e i r n p a c t e la p e r c e p t i o n s i i r
to n s les a u tres criteres !

I I e x is t e d o n e u n s e c o n d t y p e d 'a n a ly s e d it e « d 'im p o r t a n c e d y n a -
m iq u e » q u i p e r m e t d 'a lle r u n p e u p lu s l o i n e t d e c o m p r e n d r e le s
r e la t io n s e n t r e le s c r it e r e s e t d e le s v o ir , c o m m e le m o n t r e le s e c o n d
g r a p h iq u e d u b a s.

Exem ple co n cret

- Si j'ai un mot d'accueil gentil en entrant dans un magasin, toute mon expe­
rience va etre plus positive.
- Si a Tinverse j'ai une remarque desagreable, mon experience va etre plus
negative.

L e m e m e p o i n t d e v e n t e , la m e m e o ffr e , le m e m e n i v e a u d e p r i x e t
d e s e r v ic e , m a is t o u t e m a p e r c e p t io n e t m o n v e c u o n t e te in f lu e n c e s p a r
u n se u l e le m e n t !

L e s a n a ly s e s d y n a m iq u e s d f lm p o r t a n c e v o n t d o n e p e r m e t t r e d e c o m ­
p r e n d r e t r o is c h o s e s :
1. Q u e ls s o n t le s c r it e r e s q u i o n t le p lu s d e p o u v o ir d ' in f lu e n c e s u r t o u s
le s a u t r e s ?
2 . Q u e ls s o n t c e u x q u i e n o n t p e u o u p a s d u t o u t ?
"оO 3 . Q u e l e s t le c r it e r e q u i in f lu e n c e le p l u s d e c r it e r e s e u x - m e m e s i n f l u e n -
cZJ
Q c e u r s (e n c a s c a d e ) ?

о C 'e s t c e q u e n o u s a p p e lo n s « I'e f f e t b i l l a r d » : e n t r o is b a n d e s e t
гм
® a v e c 4 r e b o n d s , v o u s p o u v e z g a g n e r la p a r t ie a v e c u n s e u l c o u p d e c is if .
L ' o b j e c t i f f i n a l d e c e t y p e d ' o u t i l : t r o u v e r le s 2 0 % d e c r it e r e s q u i v o n t
>-
Q.
О
im p a c t e r 8 0 % d e la s a t is f a c t io n ( o u la f id e lit e ) d e s c lie n t s .
U
O n t a t o n n e u n p e u , o n f a it d e s a n a ly s e s it e r a t iv e s a v e c v o s e q u ip e s ,
o n d is c u t e , m a is o n f i n i t t o u jo u r s p a r у a r r iv e r ! O n p e u t a lo r s m o b ilis e r
le s e q u ip e s s u r le s q u e lq u e s c rite re s c le s q u i v o n t in f lu e n c e r p o s it iv e m e n t
t o u s le s a u tre s e t a v o ir u n tre s fo r t e ffe t d e le v ie r s u r la s a t is fa c t io n g lo b a le .

O n p e u t a in s i o p t i m i s e r le s in v e s t is s e m e n t s e n n e m is a n t q u e s u r le s
p o in t s le s p lu s s e n s ib le s d a n s la r e la t io n c lie n t .

S u r le p l a n t e c h n iq u e , c e s a n a ly s e s d 'im p o r t a n c e d y n a m iq u e d e
s a t is f a c t io n c lie n t s s o n t r e a lis e e s a v e c d e s l o g i c i e l s d 'a n a ly s e b a y e -
s ie n n e s .

100
R e s e a u x d 'in flu e n c e b a y e s ie n s
U n re s e a u b a y e s ie n e s t u n m o d e le p r o b a b ilis t e g r a p h i q u e p e r m e t t a n t
d 'a c q u e r ir , d e c a p it a lis e r e t d 'e x p l o i t e r d e s c o n n a is s a n c e s s t a t is t iq u e s .

Figure 5.8 - Exem ple de reseau bayesien

U n re s e a u b a y e s ie n e st u n g r a p h e d e t y p e « re s e a u n e u r o n a l » q u i
r e s u m e p lu s ie u r s in f o r m a t io n s s u r le p l a n g r a p h is m e :
X3
о
c • la v a r ia b le c e n t r a le o u v a r ia b le a e x p liq u e r ( la s a t is f a c t io n g lo b a le
Q d a n s I 'e x e m p le c i- c o n t r e ) ;
Ю
о • le s v a r ia b le s p e r ip h e r iq u e s s o u s f o r m e d e p o in t s o u v a r ia b le s e x p lic a -
гм
@ "D t iv e s (le s c r it e r e s ) ;
■t-J
JZ C
• le s c o u le u r s d e s p o in t s c o r r e s p o n d a n t a c h a q u e t h e m e d 'a p p a r t e n a n c e
>-
Q.
О d u c r it e r e ;
U
• le s lie n s m o n t r e n t la r e la t io n d y n a m iq u e e n t r e le s c r it e r e s , I'a b s e n c e
d e r e la t io n e t la c h a in e d e s r e la t io n s .

L 'e p a is s e u r d u t r a it r e s u m e la fo r c e d u lie n .
T3ОD II e s t p o s s ib le :
• d e f a ir e v a r ie r le z o o m p o u r fa ir e a p p a r a it r e p lu s o u m o i n s d e lie n s
(f o r t s o u f a ib le s ) ;
■Оo • d e la is s e r le l o g i c i e l p r o p o s e r d e s r e g r o u p e m e n t s d e c r it e r e s f o r t e m e n t
c
3
Q c o r r e le s a f in d e v o i r q u e ls s o n t le s c lu s t e r s c r e e r e t q u e l s o n t le s r e g r o u ­
@
p e m e n t s d e c r it e r e s / t h e m e s s o u m is ;

101
5. Les analyses d'importance en satisfaction client

• d e s im u le r u n e a m b it io n s u r u n c r it e r e p r e c is e t d 'a p p r e c ie r T i m p a c t
s u r t o n s le s a u t r e s c r it e r e s e t s u r la v a r ia b le c ib le .

L e s r e s e a u x b a y e s ie n s s o n t le s s u c c e s s e u r s e t h e r it ie r s n a t u r e ls d e s
a p p ro ch e s s y m b o liq u e s , c o n n e x io n n is t e s e t s t a t is t iq u e s de L in t e lli-
g e n c e a r t if i c i e lle e t d u d a t a m i n i n g . I ls a llie n t la r ig u e u r d 'u n f o r m a lis m e
m a t h e m a t iq u e p u is s a n t e t s t a b le a L e f f ic a c it e d 'u n e r e p r e s e n t a t io n « d is -
t r ib u e e » d e c o n n a is s a n c e s e t a la l i s i b i l i t e d e s m o d e le s a b a s e d e re g ie s .
P a r t ic u lie r e m e n t a d a p t e s a la p r is e e n c o m p t e d e I'in c e r t it u d e , ils p e u -
v e n t a u s s i b i e n e tre d e c r it s m a n u e l le m e n t p a r le s e x p e r t s d u d o m a in e
q u e g e n e r e s a u t o m a t iq u e m e n t p a r a p p r e n t is s a g e . U n re s e a u b a y e s ie n
s e rt a r e p r e s e n t e r la c o n n a is s a n c e q u e L o n a d 'u n s y s t e m e o u a d e c o u v r ir
c e t te c o n n a is s a n c e e n a n a ly s a n t d e s d o n n e e s ) .

L ' e x p l o i t a t i o n d u re s e a u p e r m e t e n s u it e :
• d 'a n a ly s e r d e s d o n n e e s ;
• de p re n d re des d e c is io n s ;
• d e d ia g n o s t iq u e r : o n o b s e r v e d e s e ffe ts o b s e r v e s e t o n v e u t e n d e d u ir e
la r e p a r t it io n d e p r o b a b ilit e s u r le s c a u s e s p o s s ib le s ;
• d e s im u le r (le c o m p o r t e m e n t d u s y s t e m e ) : i l s 'a g it d u c h e m i n in v e r s e ,
o n r e n s e ig n e le s v a r ia b le s d 'e n t r e e s (c a u s e s ) p o u r o b s e r v e r la r e p a r t i­
t i o n d e p r o b a b ilit e r e s u lt a n t e s u r le s e ffe ts ;
• d e c o n t r o le r le s y s t e m e , e tc .

E n 2 0 0 4 , le M I T ( M a s s a c h u s e t t s I n s t it u t e o f T e c h n o l o g y ) a p u b l i c le
тз
с
о c la s s e m e n t d e s d i x p r e m ie r e s t e c h n o lo g ie s a p p e le e s a r e v o lu t io n n e r le
Q m o n d e in d u s t r ie l d a n s le s a n n e e s a v e n i r : P e x p lo it a t io n d e s r e s e a u x
о b a y e s ie n s , n o ta m m e n t p a r a p p r e n t is s a g e a u t o m a t iq u e , a p p a r a it e n
гм
© 4^ p o s it io n .

R e c o n n u s p a r le s g e a n t s d e T in f o r m a t iq u e c o m m e u n e d e s c o n d i ­
Q.
О t i o n s d e le u r s u c c e s d a n s le s p r o c h a in e s d e c e n n ie s , le s r e s e a u x b a y e ­
u
s ie n s c o n s t i t u e n t le s o c le in c o n t o u r n a b le d e s s o lu t io n s d e c is io n n e lle s
c a p a b le s d e r e le v e r le s d e f is a c t u e ls .

Exem ple

Le lo g ic ie l B a y e sia L a b et les re se a u x b a y e sie n s

La societe Bayesia est une societe fran^aise, un des leaders mondiaux des logiciels
d'analyses bayesiennes. Elle a ete сгёёе en 2001 par deux docteurs en sciences
de la 1аси1Гё de mathёmatiques de Laval, Paul Munteanu et Lionel Jouffe.

102
Leur volonte : mettre au service des entreprises le fruit de leurs dix annees de
recherche sur les reseaux bayesiens. Ils font partie des tres rares experts a maitri-
ser parfaitennent cette technique d'analyse de donnees.
« Lors de nos recherches, nous nous sommes rendus compte que les reseaux bayesiens
permettaient d'apporter des reponses inedites aux problematiques quotidiennes du
monde de I'industrie. Nous avons decide de mettre nos annees de recherche en appli­
cation et de creer Bayesia, afin de developper des logiciels dedies aux entreprises. »
Laureate du concours de creation d'entreprises innovantes (ministere de la
Recherche, ANVAR) et activement soutenue par I'OSEO, Bayesia a exporte ses
progiciels dans le monde entier et conquis de grands groupes comme Acxiom,
American Diabetes Association, Dassault Aviation, EDF, GfK, INERIS, Ipsos, PSA
Peugeot Citroёn, Renault, Saint Gobain, Societe Generate, Soft.Computing, TNS
Sofres, US Navy et bien d'autres encore.
Forte de son equipe de docteurs et d'ingenieurs, Bayesia poursuit aujourd'hui
son activite de developpement logiciel et de services (formation, conseil) et par-
ticipe parallelement a des projets de recherche appliquee en consortium. INIT,
ma societe, maithse le logiciel Bayesia Lab depuis 2002 et servi de « beta tes-
teur » aux applications marketing client.

Les e n g r e n a g e s b a y e s ie n s
T o u t c e q u i e s t c o m p le x e a b e s o in d 'e t r e s i m p l i f i e e t c 'e s t a u s s i le c a s d e s
a n a ly s e s b a y e s ie n n e s .

V o u s c o n n a is s e z s a n s d o u t e T a d a g e : « t o u t c e q u i e s t s im p le e st f a u x ,
X3
о
c m a is t o u t c e q u i e s t c o m p liq u e e s t i n e x p lo it a b le ! » ; n o u s d e v o n s d o n e
Q t o u jo u r s n a v ig u e r e n t r e c e s d e u x i n j o n c t i o n s !
о
(N L o r s q u e v o t r e C o m i t e d e D ir e c t io n , d a n s sa g r a n d e s a g e sse , v o u s
@
d o n n e 15 m in u t e s p o u r p r e s e n t e r le s c o n c lu s i o n s e t le s r e s u lt a t s d e v o s
t r a v a u x s u r I 'a n a ly s e d e T im p o r t a n c e d y n a m iq u e d e s c r it e r e s v o u s a v e z
>-
Q.
О in t e r e t a fa ir e s im p le !
U
C 'e s t c e q u e n o u s a v o n s c h e r c h e a fa ir e a v e c la r e p r e s e n t a t io n « e n
e n g r e n a g e s » d e s a n a ly s e s b a y e s ie n n e s .

P u is q u e c h a q u e c rite re e n e n t r a in e u n a u tre , q u i e n e n t r a in e u n a u tre ,


TОD e tc., q u e l est f in a le m e n t le p o id s d e c h a q u e c rite re et d e c h a q u e d im e n s io n
O) p r is e n c o m p t e d a n s la m e s u re , c o m p t e t e n u d e le u rs e ffe ts c u m u la t if s ?

L 'e n g r e n a g e r e p r e s e n t e d o n e le « p o id s c u m u le » d e I 'i n f l u e n c e d 'u n


T3 c r it e r e ( c o m p t e t e n u d e s o n in f lu e n c e s u r t o u s le s a u t r e s c r it e r e s d e
о
c
Q m a n ie r e d ir e c t e o u in d ir e c t e ) s u r la v a r ia b le a e x p liq u e r , la s a t is f a c t io n
@
g lo b a le d a n s le c a s d u g r a p h iq u e c i- d e s s o u s .

103
5. Les analyses d'importance en satisfaction client

Exem ple

En B T P

Le graphique ci-dessous presente les resultats d'une analyse bayesienne en


В to В menee a partir d'un questionnaire d'une quarantaine de criteres et de
650 clients repondants. La graphique en engrenage confirme I'importance de
deux dimensions dans ^optimisation de la satisfaction des clients:
- L'offre (produits et services) qui explique 51 % de la satisfaction.
- La relation commerciale dont le poids est de 23 %.
Cela veut dire qu'en travaillant sur ces deux thematiques seulement, on va
influencer favorablement 74 % de la satisfaction client!
L'analyse plus fine des criteres des themes et du reseau bayesien permettront de
travailler de maniere plus operationnelle avec les decideurs concernes.

2. La relation commerciale
1. O ff re
23%
.■ 0

6. Les prestations S a tisfa ctio n


techniques clie n t 3. La prise
de commande client
Produits standards
4. La relation
administrative
5. La prise de commande
T3
о Produits sur mesure
c
3
Q
VO
О
Figure 5.9 - Engrenages bayesiens en В to В
гч1

® C h a q u e t h e m e c o n t ie n t d o n e d e s c r it e r e s d o n t le p o id s p e n t l u i m e m e
e tre id e n t if ie d a n s l'a n a ly s e . N e m e d e m a n d e z p a s d e v o u s d o n n e r le
Q. d e t a il d e s c r it e r e s e t d e le u r s p o id s e t c e c i p o u r p lu s ie u r s r a is o n s :
О
U
• II s 'a g it d e s r e s u lt a t s d 'u n e v r a ie e t u d e m e n e e i l у a q u e lq u e s a n n e e s
p o u r u n e e n t r e p r is e e t c e s r e s u lt a t s s o n t b i e n e n t e n d u c o n f id e n t ie ls .
• C e s p o id s n ' o n t r ie n d 'u n iv e r s e ls :
- la m e m e e t u d e , m e n e e u n a n o u d e u x p lu s t a r d , n e d o n n e r a it p a s la
m e m e c h o s e . L e s p e r f o r m a n c e s d e I'e n t r e p r is e e t d e se s c o n c u r r e n t s
o n t c h a n g e e s , le s a t t e n t e s d e s c lie n t s se s o n t d e p la c e e s ... ;
- u n e a u tre e tu d e В to В p o u r u n a u tre c lie n t d o n n e r a it d e s c h o s e s d iffe -
re n te s.
L e se u l m o y e n d e c o n n a it r e le s p o id s d e v o s c rite re s e n d y n a m iq u e
b a y e s ie n n e , s o u s fo r m e d e re se a u n e u r o n a l o u d 'e n g r e n a g e s , e'e st d e re a-

104
U ser v o t r e p r o p r e a n a ly s e ... V o u s p o u v e z e n v is a g e r le fa ire si v o u s a v e z d e s
d o n n e e s d 'e n q u e te s a v o t r e d is p o s it io n , e n d e m a n d a n t a u n in s t it u t d 'e t u d e
d e v o u s fa ire u n e p r o p o s it io n d e « r e t r a it e m e n t » d e v o t r e e n q u e te a v e c
d 'a u tre s a p p r o c h e s ... V o t r e s o n d a g e v o u s a p e r m is d e t r o u v e r d u p e tro le ,
v o u s p o u v e z m a in t e n a n t le r a ffin e r p o u r e n fa ire u n p r o d u it p lu s a b o u t ! ...

L e s a n a ly s e s b a y e s ie n n e s n e s o n t p a s , b ie n e n t e n d u , lim it e e s a u x
s e u le s e n q u e t e s d e s a t is f a c t io n o u d e f id e lit e c lie n t s . E lie s p e u v e n t s 'a p -
p l iq u e r a t o u t s u je t o u v o u s a v e z u n e v a r ia b le « a e x p liq u e r » e t d e s
v a r ia b le s « e x p lic a t iv e s » :
• le p r i x ;
• la f id e lit e ;
• I 'im a g e ;
• la p r e f e r e n c e ;
• la c o n f ia n c e ;

Exem ple

En e -c o m m e rc e

Voici Texemple d'une etude bayesienne expliquant la confiance dans un site


Internet (etude menee sur Internet aupres de 1 000 clients de 5 sites marchands).

"оO
c
Q
о
гм
© 'Ш
T5

Q.
О
u Presence Sociale
Site
12,5%

Figure 5.10 - Engrenages b aye sle n s/e -co m m e rce


"ОD
Ш Sur un site e-commerce, la confiance est Taccumulation de six composantes, les
3 six engrenages qui font tourner la fabrique de la confiance :
- la perception de la securite;
T3
о
c
- I'image degagee par le site et son ergonomie ;
3
Q - le support client, qui prend une place tres importante et passe par un staff
@
accessible ainsi qu'un service client efficace ;

105
5. Les analyses d'importance en satisfaction client

- la communication personnalisee entretenue avec les acheteurs (je suis connu


et reconnu);
- une presence sociale du site (des images de clients qui facilitent Tidentifica-
tion);
- et une communaute virtuelle, composee d'une certaine transparence des
messages clients et de partage d'opinions.
C'est grace a cette confiance, qui se cree entre le site et Ге-acheteur, que la
satisfaction pourra naitre.

C e p e n d a n t , la s a t is f a c t io n n 'e n t r a m e p a s f o r c e m e n t la f id e lis a t io n .
P o u r q u ' i l у a it f id e lis a t io n , i l f a u t u n e a l c h i m i e e n t r e t r o is t h e m a t iq u e s :
1. u n n i v e a u d e c o n f ia n c e p r e a la b le q u i d e c le n c h e r a P a c h a t ;
2 . p u is u n e e x p e r ie n c e p o s it iv e a p re s a c h a t , q u i e n t r a in e r a u n e s a t is fa c t io n ;
3 . p lu s u n e d i m e n s io n im a g i n a ir e , q u i s 'a lim e n t e r a a d e u x s o u r c e s :
- le s v a le u r s d e la m a r q u e (le s c r o y a n c e s ) ;
- I ' i n n o v a t i o n ( p r o d u it o u s e r v ic e s ) .

S a n s se s e le m e n t s , la s a t is f a c t io n re s te ra p la t e e t n 'e n t r a in e r a p a s
P e n g r e n a g e d e la f id e lis a t io n .

L e s a n a ly s e s b a y e s ie n n e s e t T h o m a s B a y e s
Thomas Bayes (1702-1761) est un mathematicien britannique et pasteur de
I'Eglise presbyterienne, connu pour avoir formule le theoreme de Bayes. C'est
un des peres fondateurs des calculs de la probabilite. On lui doit en particulier
X3
une loi importante des probabilites, le theoreme de Bayes (posthume, 1763),
о
c tres utilisee en classification automatique.
Q Dans son unique article, Bayes cherchait a determiner ce que Гоп appellerait
tH
о
гм
actuellement la distribution a posteriori de la probabilite P d'une loi binomiale.
(у) Les resultats de Bayes ont ete redecouverts et etendus par le mathematicien
■t-j
JZ
fran^ais Laplace dans un essai de 1774, lequei n'etait apparemment pas au fait
>-
Q. du travail de Bayes.
О
U Ses travaux les plus importants ont ete publics a titre posthume par Richard
Price, deux ans apres son deces, et ont ete resumees dans son Essai sur la
maniere de resoudre un probleme dans la doctrine des risques (Essay Towards Sol­
ving a Problem in the Doctrine of Chances, 1763) public dans les comptes-rendus
de I'Academie royale de Londres (The Philosophical Transactions of the Royal
Society of London).
Ses travaux ont ete repris par Henri Poincare dans I'obtention de la chaire de
physique mathematique et de calcul des probabilites en 1886.
En 1899, Poincare a participe a I'affaire Dreyfus en denongant et corrigeant les
erreurs mathematiques d'analyse du bordereau qui I'accusait, grace notam-
ment a I'utilisation du theoreme de Bayes

106
Poincare a ete, en 1901, le premier laureat de la Medaille Sylvester de la Royal
Society (I'antecedent de la medaille Fields ou Nobel de mathematiques) et pre­
sident de la Societe mathematique de France.
Un exemple parmi d'autres des applications actuelles du theoreme de Bayes est
la lutte contre le spam, par la methode dite d'inference bayesienne.
Bayesia: conclusions
Le nom de Bayes a done plusieurs facettes:
• un chercheur en mathematiques;
• un principe mathematique : « le theoreme de Bayes » ;
• des methodes statistiques: « les analyses bayesiennes » ;
• une societe fran^aise : Bayesia ;
• un logiciei : « Bayesia Lab ».

C o m p a ra is o n d e 5 ty p e s d 'in d ic a te u r s
D a n s la r e a lis a t io n d e s e t u d e s d e s a t is f a c t io n c lie n t s , le p r o b le m e e st
s o u v e n t d e t r o u v e r le « b o n » in d ic a t e u r d e s y n t h e s e a p u b lie r . C e p e n -
d a n t , la c o m m u n i c a t i o n d e s r e s u lt a t s d e s e n q u e t e s d e s a t is f a c t io n c lie n t
d o it r e p o n d r e a d e u x o b je c t if s a n t a g o n iq u e s :
1 . F a ir e tre s s im p le e n t e r m e s d e c o m m u n i c a t i o n in t e r n e .
2 . R e n d r e c o m p t e d e la v a r i a t i o n d e s p e r f o r m a n c e s d e s u n it e s :
- d a n s le t e m p s ( e v o lu t io n ) ;
- d a n s I'e s p a c e ( c o m p a r a is o n e n t r e le s u n it e s ) .
"оO
c V o u s a v e z d o n e d e u x o b je c t if s c o n t r a d ic t o ir e s e t i l v a v o u s f a llo ir
Q
(D
tH
c h o is ir e n tre d e u x m a u x !
о
(N • L e p l u s m a u v a is in d i c a t e u r d e s 5 e s t « le t a u x d e s a t is f a c t io n g lo b a l ».
@ "D • L e t a u x d e s a t is f a c t io n g lo b a l e s t le p lu s s im p le m a is e 'e s t c e lu i q u i
C

« b o u g e » le m o i n s . . .
>-
Q.
О • L e p l u s s im p le e st le m o i n s e f f ic a c e ! S i o n v e u t e tre « tre s e f f ic a c e »
U
c e la n e p e u t p a s e tre « tre s s im p le » !

P o s e z - v o u s la q u e s t io n d u c h o i x q u e v o u s ( o u d 'a u t r e s ) o n t f a it d a n s
la p u b l i c a t i o n d e s r e s u lt a t s d e v o t r e e t u d e d e s a t is f a c t io n c l i e n t : tre s
T3ОD s im p le o u tre s e f f ic a c e ?

D em o n stratio n
T3 L a f ig u r e 5 .1 1 m o n t r e le s c i n q t y p e s d 'in d ic a t e u r s d e s y n t h e s e q u ' i l e st
о
c
3
Q p o s s ib le d 'e d it e r ( o n a r r iv e e n f a it a h u i t in d ic a t e u r s p o s s ib le s si v o u s
@
p r e n e z le s s o u s - n iv e a u x d e c e r t a in s ) .

107
5. Les analyses d'importance en satisfaction client

1. L e t a u x d e s a t is f a c t io n g lo b a l, s o it a v e c le % « tre s s a t is f a it » o u a v e c
le « t a u x d e s a t is f a c t io n g lo b a l ».
2 . L e N F S a v e c d e u x n i v e a u x p o s s ib le s :
- c o n s t r u it s u r la r e c o m m a n d a t io n ( c l a s s i q u e ) ;
- c o n s t r u it s u r la s a t is f a c t io n .
3 . L e sc o re d e s a t is fa c t io n g lo b a l (a v e c d e u x h y p o t h e s e s : se ve re o u c la s s iq u e ).
4 . U n s c o r e c o n s t r u it s u r q u a t r e q u e s t io n s im p li q u a n t e s .
5 . L ' i n d i c e d e p e r f o r m a n c e ( t o u t e s le s n o t e s p o n d e r e e s p a r le u r i m p o r ­
ta n c e ).

Score 1 Score 2 Indice


Sat 4 quest Performance

8.
Les notes
X
7. importance
Satis.
Reco
Reclam
6. Appel.
Score
.u « Severe »

% tres
satisfait

2
% Total Ce q u i e s t s im p le e s t fo u x . *•
positifs

■оa “ P ilo ta ge P erfo rm a n ce +


c
Q Figure 5.11 - C inq type s d 'in d ic a te u rs de syntheses
VO
tH
о
fM
© C e t a b le a u e t c e tte e t u d e o n t e te r e a lis e s p o u r u n g r a n d c o n s t r u c -
t e u r a u t o m o b ile q u i r e a lis e d e p u is d e s a n n e e s d e s e t u d e s d e s a t is f a c t io n

Q.
a u p r e s d e se s c lie n t s . C e s e t u d e s s o n t m e n e e s d a n s t o u s le s p a y s d u
О
u m o n d e e t o n t f i n i p a r a b o u t ir a u x c o n c lu s i o n s s u iv a n t e s :
• L e t a u x d e s a t is f a c t io n p u b l i c e s t tre s e le v e , d o n e p e u i m p l i q u a n t .
• C e t a u x n e v a r ie p lu s d a n s le t e m p s ( a u t r im e s t r e ) e t p o u r c h a c u n d e s
2 0 p a y s , d o n e d e m o b ilis a n t .

L a c o m m u n i c a t i o n d e s r e s u lt a t s a u x e q u ip e s se f a is a it s u r le t a u x d e
« tre s s a t i s f a i t », s o it la p r e m ie r e r e p o n s e a la q u e s t io n d e s a t is f a c t io n
g lo b a le « Ё t e s - v o u s : tre s , p lu t o t , p l u t o t p a s , p a s d u t o u t - s a t i s f a i t ».
C 'e s t u n e m a n ie r e d e fa ir e a s s e z r e p a n d u e q u i a le m e r it e d e la s im p l ic it e
m a is q u i p o s e le p r o b le m e d e s a v o ir c e q u e I 'o n f a it d e s a u t r e s r e p o n s e s
(a q u o i b o n le s p o s e r a lo r s ?).

108
L ' o b j e c t i f d e c e t r a v a il e t a it m u l t i p l e :
• R e t r a v a ille r a p a r t ir d e s b a s e s d e r e p o n s e s e x is t a n t e s .
• P r o p o s e r p lu s ie u r s m e t h o d e s d e t r a it e m e n t e t d e p r e s e n t a t io n d e s
r e s u lt a t s .
• C o m p a r e r le s m e t h o d e s e n t r e e lle s , le u r s a v a n t a g e s e t in c o n v e n ie n t s .
• A n a ly s e r la c o r r e la t io n d e c h a q u e m e t h o d e a v e c I 'in d ic a t e u r a c t u e l.
• T r o u v e r la m e t h o d e q u i d o n n e le p lu s d e v a r ia n c e s a u x r e s u lt a t s ( d a n s
le t e m p s e t I'e s p a c e ) .
• P r o p o s e r d e s m o d e s d e r e p r e s e n t a t io n g r a p h iq u e s q u i f a c i lit e n t la
c o m p r e h e n s io n e n in t e r n e .
• En p a r le r et echanger avec I 'e q u ip e m a r k e t in g pour r e t e n ir le
« m e il le u r » in d ic a t e u r d e s y n t h e s e .

N o u s a v o n s r e ^ u u n e b a s e d e 2 0 0 0 0 0 q u e s t io n n a ir e s s u r u n p e r i-
m e t r e p e r m e t t a n t d e r e a lis e r le s a n a ly s e s :
• 4 p ays.
• 2 a n s d 'h is t o r iq u e .
• 2 m a r q u e s d if f e r e n t e s .
• 2 t y p e s d e p r o d u it s v e n d u s p a r m a r q u e s .
• D e s a n a ly s e s m e n e e s a u t r im e s t r e e t a I'a n n e e .
• U n q u e s t io n n a ir e d e 15 q u e s t io n s .

C onclusions
1 . L e p lu s m a u v a is in d ic a t e u r d e s 8 e s t « le t a u x d e s a t is f a c t io n g lo b a l ».
•o
о
cZJ • 11 r e s u lt e d e P a d d it io n d e s d e u x p r e m ie r e s r e p o n s e s p o s it iv e s d e
Q I'e c h e lle .
о • C 'e s t c e lu i q u i e s t le p lu s u t ilis e p a r c e q u e « le p lu s f a c ile ».
fN
■D • P r o b le m e : P a d d it io n d e s d e u x c h if f r e s v o u s c a c h e la d i s t r i b u t i o n d e s
C
t a u x : 8 0 % d e s a t is f a c t io n g lo b a le a v e c : 6 0 % d e « tr e s s a t is f a it s » e t
’l-
Q. 2 0 % d e « p l u t o t s a t is f a it s » d o n n e le m e m e t a u x a v e c la r e p a r t it io n
О
U
in v e r s e : 2 0 % d e « tre s s a t is f a it s » e t d e 6 0 % d e « p l u t o t s a t is f a it s » !
2 . L e m e il le u r in d ic a t e u r d e s 8 e st « le s c o r e d e p e r f o r m a n c e ».
• C 'e s t u n in d ic e d e s y n t h e s e o u la n o t e d e s a t is f a c t io n d e c h a q u e c r i-
te re e s t p o n d e r e e p a r s o n im p o r t a n c e .
"о3O
Q.
• L ' im p o r t a n c e e s t a u p r e a la b le d e t e r m in e e p a r d e s a n a ly s e s s t a t is t iq u e s
d e c o n t r i b u t i o n q u i p e r m e t t e n t d e r e p e r e r le s c r it e r e s q u i in f l u e n c e n t
3
r e e lle m e n t la s a t is f a c t io n d e s c lie n t s .
T3 • G e t i n d ic e t ie n t c o m p t e d e s a t t e n t e s d e s c lie n t s e t a p p o r t e la r e p o n s e
о
c
3
Q a la q u e s t io n c le : a v o n s - n o u s d e s b o n n e s n o t e s s u r le s c r it e r e s le s p lu s
@
im p o r t a n t s ?

109
5. Les analyses d'importance en satisfaction client

• L ' i n d i c e d e p e r f o r m a n c e p e r m e t d e f o u r n ir a la f o is u n e v a r ia n c e p lu s
fo r t e e n t r e le s u n it e s e t u n n i v e a u d if f e r e n t d u s e u l % d e t a u x d e s a t is ­
f a c t io n .

D e f a it , T i n d i c e d e p e r f o r m a n c e e st u n in d ic a t e u r q u i se b a s e s u r
d e s e le m e n t s p lu s o b je c t if s c a r p lu s f in s q u 'u n in d ic a t e u r g lo b a l ( s a t is ­
f a c t io n g lo b a le o u r e c o m m a n d a t io n ) . D e p lu s , la h a u s s e o u la b a is s e
d 'in d ic a t e u r s p lu s g l o b a u x p e u t p a r f o is s 'e x p li q u e r p a r r e v o l u t i o n d e
I 'im a g e d 'u n e m a r q u e , n o n p r is e n c o m p t e d a n s I'e t u d e , e t n o n p a r la
s e u le q u a lit e d e s p r e s t a t io n s . L e s y s t e m e d e v i t r a i l ( c o d e c o u le u r d e la
p e r f o r m a n c e d e c h a q u e c r it e r e p a r r a p p o r t a s o n im p o r t a n c e ) q u i l u i e st
a s s o c ie , p e r m e t d e c o m p r e n d r e , d e m a n ie r e c o n c r e t e q u e ls s o n t le s c r i-
te re s q u i e x p liq u e n t u n e h a u s s e o u u n e b a is s e d e b in d ic a t e u r .

G e t in d ic a t e u r « I n d i c e d e p e r f o r m a n c e + T a b le a u v i t r a i l d e s p e r f o r ­
m a n c e s » r e p o n d d o n e b ie n a u x o b je c t if s v is e s :
• U n c h if f r e q u i v a r ie e n f o n c t i o n d e s p e r f o r m a n c e s .
• E t q u e T o n p u is s e e x p liq u e r a u x e q u ip e s .
• L 'e t u d e c o m p a r a t iv e d e s h u i t in d ic a t e u r s a p e r m is d e fe d e r e r le m a n a ­
g e m e n t s u r T im p o r t a n c e d u c h a n g e m e n t e t le c h o i x a e ffe c t u e r .
• L 'a s p e c t « c o m m u n i c a t i o n in t e r n e » d o it e tre p r is e n c o m p t e a f in d e
fe d e r e r le s e q u ip e s d a n s d e T i m p l i c a t i o n d a n s T i n d ic a t e u r d e p e r f o r ­
m an ce.

"оO
c13 L'e s s e n t i e l
Q
tH
о
гм Les m e th o d e s d 'a n a ly se s de Tim portance des criteres
@ sont riches et multiples car e'est le point crucial et majeur
■t-J
JZ
03 des etudes de satisfaction : savoir si vos clients sont satisfaits
>-
Q. ne sert a rien si vous ne savez pas si vous etes bons
О
u sur ce qui est im portant.

► ► II e x iste en fait deux grands principes de base d'analyse


des im portances (declare ou calcule) mais la fa^on
de les crolser, de les mixer, de les presenter rend leur usage
et les interpretations tres riches.

A v e c un peu d e b u d g e t et des bonnes bases de reponses,


vous pourrez pousser plus loin vos analyses pour com prendre
le relation dynam ique entre les criteres de mesure et identifier
le 20 % qui ont fait toute la m ecanique de la satisfaction ou de la
fidelite des clients de votre entreprise.

110
► ► S i vo u s g e re z des clients tres differents, am usez-vous a realiser
les analyses d'im portance « par type de clients », vous pourrez
alors decouvrir ce qui les rassemble ou ce qui les distingue et batir
des plans d'action differentles et adaptes a chaque cible.

A v is d 'e x p e r t
Agnes Testard, d ire ctrice de Texperience client, Butagaz

Manager-expert du deveioppement de la culture client, j'ai eu la chance de


construire mon experience autour du client dans des environnements varies
В to В et В to C, des cosmetiques (groupe Yves Rocher) aux Telco (Bouygues
Telecom) en passant par le credit (Sofinco) ou le conseil en agence pour la
banque/assurance ou la distribution.
Butagaz commercialise du gaz depuis 1932, et se positionne en marque lea­
der sur ce marche avec une experience de plus de 80 ans dans la fourniture
d'energie selon 3 modes differents : le gaz en Bouteille, le gaz en citerne et le
gaz carburation automobile. Avec un reseau de quatre distributeurs qui operent
entre autres le service aux clients, Butagaz assure une presence commerciale et
directe forte sur le territoire national.
M on p o in t de vue d 'e x p e rt
L'equipe dirigeante a decide de faire evoluer I'entreprise d'une culture aux
bases industrielles vers une culture client. Que ce choix soit porte par la direc­
tion est indispensable dans le deveioppement client engage, car cela en fait un
vrai choix d'entreprise. Sans cette vision strategique et done I'engagement des
"оO dirigeants, aucune evolution de fond ne pourrait se faire.
c3
Q Le client Butagaz (de manlere tres classique) attend que I'on delivre ce pour-
V
tH
O quoi il a fait le choix de la marque, qu'on I'ecoute, qu'on le prenne en charge
о
fM si besoin, que Ton soit fiable... des basiques qu'il est parfois necessaire de
® "D revaloriser en interne afin de s'assurer de leur bon fonctionnement aux yeux
C
du client.
Q. Nous avons choisi de parler d'experience client avec toute la dimension strate­
О
U gique, globale et transverse que cela implique :
• Que veut-on creer comme lien avec le client ?
• Quelle promesse relationnelle dans le cadre des valeurs de la marque ?
• Quelle trace veut-on laisser ?
"оO Ce sont des questions fondamentales qui vont donner un sens a la demarche,
une orientation que tous les collaborateurs de I'entreprise partageront et qui
les guidera.
L'experience client part du vecu du client dans sa relation avec la marque, quel
T3
que soit le point de contact. On est dans le domaine du parcours client tel que
о
с
3 ce dernier le vit, done avec du ressenti, d'oCi de I'emotion. ЁтоЬоп qui va creer
Q la difference mais qui est parfois difficile a rationnaliser. »
@

in
5. Les analyses d'importance en satisfaction client

» La satisfaction est une composante tres importante de I'experience client car


elle represente la capacite que Tentreprise va avoir de repondre a un besoin
du client ou bien d'anticiper son attente en etant proactif. Elle va etre mesuree
apres un contact ou bien lors d'un bilan regulier. Elle va permettre de faire
ressortir les points d'insatisfaction eventuellement les irritants, qu'il va falloir
corriger. Elle peut egalement permettre de se comparer aux autres entreprises.
La fidelisation est une autre composante de I'experience client avec deux axes
bien distincts :
• empecher les clients de partir (en les retenant, en challengeant leur offre, en
allant les voir, en etant reactifs dans les moments de verite...)
• et donner aux clients des envies et des raisons de rester (en etant proactif, en
les informant, en creant un lien, en apportant un service de qualite, en enchan-
tant certains moments, en proposant un programme de fidelite...).
Objectif affiche : la confiance et la fidelite des clients pour developper le bu­
siness.
Partager la realite de I'experience client dans I'entreprise, c'est d'abord s'ap-
puyer sur ce que dit le client lui-meme. Les etudes sont riches d'enseignement
mais le plus fondamental est toujours I'ecoute directe quel que soit le media.
Faire parler le client permet de rendre les recommandations et les choix plus
fiables. Cela ne veut pas dire faire tout ce que le client veut mais cela veut dire
amener I'ensemble de I'entreprise a faire ce a quoi elle s'est engagee. Et dans un
deuxieme temps, surprendre le client, en faire plus ou mieux ou differemment
pour creer I'emotion.

тз
о
с
Q
о
fNJ
®
01
о.
ио

112
Chapitre 6

La mesure
de la fidelite
des clients

хз
о
с de la satisfaction.
Q
тН k k M ais la fid e lite ne se constate positivem ent ou negativem ent
о
(N « qu'apres » I'experience de consom m ation.
@ 'тз01
с ► ► II est d o n e im p e ra tif de disposer d'outils de mesure m arketing
гз
Q1
>-
Q.
perm ettant d'anticiper les intentions de fidelite ou d'infidelite
иО de ses clients.

La fid e lite d e vo s clie n ts ne s'anaiyse pas uniquem ent


sur le contenu de vos fichiers clients...

T3
о

T3
о
с
3
Q
@

113
6. La mesure de la fidelite des clients

L a f id e lit e d e s c lie n t s e t L A r e s s o u r c e n ° 1 d e s e n t r e p r is e s e t e st d e v e -
n u e I 'e n je u m a je u r d e n o t r e s o c ie t e d 'h y p e r c o n s o m m a t io n a c t u e lle .
C o m m e t o u t e r e s s o u r c e ra re , e lle d o it e tre p r o t e g e e , o p t im is e e : d o n e
e lle d o it e tre m e s u r e e ...

• Mesurer la satisfaction est simple : line question, « etes-vous sa-


tisfait ? », siiffit.

• Mesurer la fidelite est plus complexe car une seule question ne


siiffit p a s !

A v a n t d e fa ir e d e s e t u d e s m a r k e t in g p o u r p r e v o ir e t c o m p r e n d r e la
f id e lit e c lie n t , L e n t r e p r is e p e u t b ie n e n t e n d u s u iv r e e t « m e s u r e r » la
s a t is f a c t io n d e se s c lie n t s d a n s se s f ic h ie r s . C e s t ( n o r m a le m e n t ) le p lu s
s im p le . E n m a r k e t in g , n o u s I 'a p p e lo n s la f id e lit e « p r o u v e e ».

M a is i l e x is t e u n e n o t i o n a u s s i im p o r t a n t e e t p lu s p r e d ic t iv e d e s u c -
c e s q u i e s t la f id e lit e « d e c la r e e », c e lle q u i v a p e r m e t t r e d e c o m p r e n d r e
e t d ' a n t ic ip e r le s c o m p o r t e m e n t s d e s c o n s o m m a t e u r s .

C lie n t fid e le : d e fin itio n


E s t c o n s id e r e c o m m e u n c l i e n t « f id e le » u n i n d i v i d u q u i r e p o n d p o s it i-
v e m e n t a t r o is a f f ir m a t io n s :
• je s u is tr e s s a t is f a it ;
"оO • je r e c o m m a n d e r a i ;
c
Q • je r a c h e t e r a i.

о M ic r o s o f t a e te u n e d e s p r e m ie r e s e n t r e p r is e s a u t ilis e r c e t te m e t r iq u e
(N
@ d e la f id e lit e « d e c la r e e » d a n s le s a n n e e s 2 0 0 0 , a v e c u n e p r o p o r t io n d e
« f id e le s » q u i a v o i s i n a i t le s 3 3 % .
>-
Q.
О L 'a p p r o c h e a v e c c e s 3 a f f ir m a t io n s re s te v a lid e . O n p e u t s o p h is t iq u e r
U
la m e s u r e a v e c d 'a u t r e s q u e s t io n s : r e c o m m a n d a t io n , r e - a c h a t , p r e fe ­
r e n c e , d 'a t t a c h e m e n t , e tc .

F id e lite c l i e n t : t y p o lo g ie
L a p r e m ie r e e t a p e d e la m e s u r e c o n s is t e d o n e a p o s e r c e s q u e s t io n s a u n
e c h a n t i l l o n r e p r e s e n t a t if d e c lie n t s , a le s c o m p a r e r e n t r e t y p e d e c lie n t s
e t le s s u iv r e le s r e s u lt a t s d a n s le t e m p s . L e t r a it e m e n t d e c e t y p e d 'e t u d e
r e p o s e s u r u n e a n a ly s e m u lt ic r it e r e s q u i a b o u t it a u n e t y p o l o g ie c lie n t s

114
e n c i n q t y p e s , s e lo n le c a r a c t e r e « p o s it if , n e g a t if o u p a r t a g e » d e le u r s
re p o n se s
• a v o c a t s ( o u p r o m o t e u r m a is c e n o m e s t d e ja u t ilis e a v e c u n e a u t r e
d e f i n i t i o n a v e c le N P S ® ) ;
• b i e n v e illa n t s ;
• n e u tre s;
• d is t a n t s ;
• h o s t ile s .

L 'a n a ly s e d u p r o f i l d e c h a q u e t y p e d e c l i e n t p e r m e t d e m i e u x c o m -
p r e n d r e le s c a r a c t e r is t iq u e s d e c h a q u e g r o u p e .

S i v o u s s a v e z a ffe c t e r d e s v a le u r s e c o n o m iq u e s a c h a q u e c lie n t ( C A ,
e n c o u r s ) , v o u s d is p o s e z a lo r s d 'u n o u t i l tre s p u is s a n t q u i p e r m e t d e
c a lc u le r la v a le u r d e c h a q u e g r o u p e d e c lie n t « p o s it if o u n e g a t if » e t d e
p r e v o ir c e q u i r is q u e d 'a r r iv e r a v o t r e b u s in e s s p l a n . . .

U n e f o is q u e v o u s s a v e z « c o m b ie n e t q u i » e st f id e le o u in f id e le , la
s e c o n d e e ta p e d e la m e s u r e c o n s is t e a p o u v o ir r e p o n d r e a « p o u r q u o i »
le s c lie n t s s o n t f id e le s e t q u e lle s s o n t le s r a c in e s d e le u r f id e lit e a v o t r e
e n t r e p r is e ?

F id e lit e c l i e n t : le s r a c in e s ?
P o u r id e n t if ie r c e s r a c in e s , v o u s d e v r e z a n a ly s e r le s d e u x m o t e u r s d e la
"оO f id e lit e :
c
Q • la s a t is f a c t io n c lie n t s ( P e x p e r ie n c e ) ;
• P im a g e (le s c r o y a n c e s ) .
о
гм
@ • L'image perm et de sedmre, la satisfaction de ga rd er!
JZ
L a f id e lit e a u n e e n t r e p r is e r e p o s e d o n e a la f o is s u r u n e e x p e r ie n c e d e
>-
Q.
О c o n s u m m a t io n e t s u r P im a g e d e P e n t r e p r is e e n q u e s t io n . C e t t e im a g e v a
u
e tre tre s im p o r t a n t e la p r e m ie r e f o is ( s e d u ir e ) m a is e lle re s te ra t o u jo u r s
p r e s e n t e ( n e p a s d e c e v o ir ) .

L 'e t u d e m a r k e t in g d e la f id e lit e d e s c lie n t s d e v r a t o u jo u r s p r e n d r e e n


c o m p t e c e s d e u x d im e n s io n s .

A n a ly s e d e l'im a g e
L ' im a g e d e P e n t r e p r is e s 'a lim e n t e a c i n q s o u r c e s
1. V o t r e p r o p r e c o m m u n ic a t io n .

115
6. La mesure de la fidelite des clients

2 . V o s o ffr e s ( p r i x e t p r o d u it s ) .
3 . V o t r e r e p u t a t io n ( in s t it u t io n n e lle ) .
4 . L a r e c o m m a n d a t io n d e v o s c lie n t s ( a n c ie n s e t a c t u e ls ) .
5 . L e s m e d ia s s o c ia u x (c e q u i se d i t s u r v o u s s u r le W e b ) .

V o t r e p o u v o ir s u r c e s s u je t s e s t l i m it e :
• V o u s n e c o n t r o le z v r a im e n t q u e le s p o in t s 1 e t 2 .
• V o t r e r e p u t a t io n ( p o in t 3 ) v i e n t d e c h o s e s q u e v o u s n e c o n t r o le z p a s
t o u jo u r s .
• V o u s p o u v e z in f lu e n c e r p o s it iv e m e n t la r e c o m m a n d a t io n ( p o in t 4 ) si
v o u s a v e z d e v e lo p p e u n e fo r t e p o lit iq u e d e q u a lit e d e s e r v ic e .
• L e s m e d ia s s o c ia u x ( p o in t 5 ) se f e r o n t la c a is s e d e r e s o n a n c e d e s q u a t r e
p o in t s p r e c e d e n t s , s e lo n I 'a c t u a lit e .

S i c e s c i n q s o u r c e s s o n t p o s it iv e s e n p e r m a n e n c e , v o u s ir r ig u e r e z a la
f o is v o t r e p o lit iq u e d e r e c r u t e m e n t e t d e f id e lis a t io n s c lie n t s .

A n a l y s e d e la s a t i s f a c t i o n
L a s a t is f a c t io n d e v o s c lie n t s v a r e p o s e r s u r h u i t p o in t s q u i s t r u c t u r e n t
le u r e x p e r ie n c e , c e q u e n o u s a p p e lo n s « le p a r c o u r s c l i e n t » :
1. V o s o ffr e s p u b l i p r o m o t io n n e ll e s ( f r e q u e n c e e t a t t r a it ) .
2 . L e s l i e u x d e v e n t e ( m a g a s in o u s it e I n t e r n e t ) .
3 . L e p a s s a g e d e la c o m m a n d e ( o n o u o f f l i n e ) .
"оO
c13 4 . L a l i v r a i s o n d u p r o d u it , s o n in s t a l l a t i o n , o u la d e liv r a n c e d u s e r v ic e .
Q 5 . L e p r o d u it / s e r v ic e o b je t d e I'a c h a t .
tH
о 6 . L e p r o c e s s u s d e f a c t u r a t io n .
гм
@ 7. L a r e la t io n o u le s e r v ic e c lie n t .
■t-J
JZ
03 8 . L a f r e q u e n c e e t la g e s t io n d e s r e c la m a t io n s ( S A V ) .
>-
Q. S e lo n I 'a c t iv it e d e I'e n t r e p r is e , le p a r c o u r s c l i e n t p e u t e tre p lu s la r g e

o u p lu s r e d u it .

Ё tu d e fid e lite c lie n t


I I c o n v i e n t d o n e d e Ь Ш г u n q u e s t io n n a ir e q u i r e p r e n d c e s t h e m e s
d 'im a g e e t d e s a t is f a c t io n . V o u s a lle z c o n s t r u ir e u n e c h a n t i l l o n re p re -
s e n t a t if d e v o s c lie n t s , a v e c le n i v e a u d e f in e s s e a t t e n d u d a n s I 'a n a ly s e .
V o u s a lle z e n s u it e r e a lis e r le t e r r a in d 'e n q u e t e , s e lo n le m o d e le p lu s
p r o p ic e a I 'in t e r r o g a t io n d e v o s c lie n t s ( t e le p h o n e , W e b , e t c .). L 'a n a -

116
ly s e d e s r e p o n s e s v o u s p e r m e t t r a d e r e p e r e r le s p o in t s fo r t s e t le s p o in t s
f a ib le s d e c h a c u n d e s t h e m e s , c r it e r e s e t it e m s .

L e s a n a ly s e s s ta tis tiq u e s
L o r s q u e v o u s v o u le z a n a ly s e r d e u x g r a n d e s t h e m a t iq u e s ( h im a g e e t la
f id e lit e ) e t b ie n c o m p r e n d r e le u r s in t e r a c t io n s , le m i e u x e st d e r e c o u r ir
a d e s a n a ly s e s s t a t is t iq u e s b a y e s ie n n e s .

C e t y p e d 'a n a ly s e p e r m e t p r e c is e m e n t d e s a v o ir c e q u i « t ir e » le p lu s
la f id e lit e , b im a g e o u b ie n I 'e x p e r ie n c e d u c o n s o m m a t e u r , d 'e n m e s u r e r
b e q u ilib r e e t d e c o m p r e n d r e le s in t e r s c o r r e la t io n s q u i e x is t e n t e n t r e le s
t h e m e s e t le s c r it e r e s q u i le s s t r u c t u r e n t .

C e s a n a ly s e s p e r m e t t e n t d 'e tre p lu s « in t e llig e n t » d a n s la c o m p r e h e n ­


s io n d e la fid e lit e d e s c o n s o m m a t e u r s , e n m e t t a n t e n e v id e n c e le s in t e r a c ­
t io n s e n tr e le s d iffe r e n t s c rite re s , c a r b e a u c o u p d e c h o s e s s o n t im b r iq u e e s .

U n e m o d e l is a t io n d e t y p e b a y e s ie n n e p e r m e t d 'id e n t i f ie r le s c r it e r e s
le s p lu s im p o r t a n t s e t d e r e p e r e r le s 2 0 % d e c r it e r e s q u i c o n s t r u is e n t
8 0 % d e la f id e lit e d e s c lie n t s .

C o n c lu s io n
L e s e t u d e s m o n t r e n t q u e le p o id s d e b im a g e e st p lu s im p o r t a n t d a n s
la g r a n d e c o n s o m m a t io n , e t q u e la s a t is f a c t io n e st p lu s fo r t e d a n s
le b u s in e s s t o b u s in e s s .
о
(N M a is c e c i n 'e s t p a s u n e v e r it e a b s o lu e e t d o it e tre m e s u r e s p e c if iq u e -
@
m e n t a c h a q u e a c t iv it e . S e lo n le s m e t ie r s , la f id e lit e p e u t e tre c o n s t r u it e
p l u t o t s u r b e x p e r ie n c e , e t d o n e la s a t is f a c t io n , o u p l u t o t s u r b im a g e .
>-
CL
ио L ' im a g e d e la m a r q u e e st t o u jo u r s le p r e m ie r d e c le n c h e u r : e 'e s t
e lle q u i a t t ir e e t in c i t e a u p r e m ie r a c h a t . M a is si b e x p e r ie n c e e s t m o i n s
b o n n e q u e la p r o m e s s e , le c l i e n t n e r is q u e p a s d e d e v e n ir f id e le .

G e t e q u ilib r e n 'e s t p a s f a c ile a g e r e r : b e n t r e p r is e d o it e n p e r m a n e n c e


"О3D f a ir e d e s p r o m e s s e s fo r t e s p o u r a t t ir e r d e n o u v e a u x c lie n t s , a v e c le r is q u e
q u e c e t te c o m m u n i c a t i o n g e n e r e d e la d e c e p t io n c h e z le s a n c ie n s , e t
3 d o n e d e b i n f id e lit e !

T3
о C 'e s t la r a is o n p o u r la q u e lle la q u a lit e d e s e r v ic e p e rd u e , la s a t is f a c ­
с
3
Q t i o n d e s c lie n t s e t la f id e lit e « d e c la r e e » d o iv e n t e tre s u i v is e t m e s u r e s
@
r e g u lie r e m e n t .

117
6. La mesure de la fidelite des clients

L 'e s s e n t i e I

En m e su ra n t la fid e lite clie n t, vous pouvez decouvrir


les types de clients, leur poids dans votre portefeuille
et donner des chiffres a votre direction sur le risque que cela fait
courir a votre entreprise.

V o tre im a g e d e m a rq u e ou vo s p r ix ne sont pas suffisant


pour garantir la fidelite de vos clients. Decouvrez les motivations
cachees, explorez le parcours client pour reperer les « Irritants »
qui peuvent vous nuire.

^ M esure la fid e lite , c'est sMnteresser a la fois a la satisfaction


(I'experience) et a Tim age (les croyances), c'est de Tequilibre
subtil des deux que nait une reelle fidelite !

A v is d 'e x p e r t
Sophie Valognes, responsable des etudes, Sodexo France

Apres avoir travaille pendant pres de 15 ans en institut d'etudes, j'ai rejoint
Sodexo en 2001 ou je suis responsable du departement etudes de I'activite
« Services sur Site » de Sodexo en France.
Affaire familiale dans le ravitaillement maritime creee par Pierre Bellon en 1966
a Marseille, Sodexo est aujourd'hui le leader mondial des services de qualite de
■оa vie et propose a ses clients une offre de plus de 100 services tels que I'accueil,
c la restauration, la proprete, la maintenance technique des installations et mate-
Q riels, la reinsertion des personnes detenues, les espaces verts...
о Sodexo est le premier employeur prive fran^ais dans le monde, avec une repre­
fN sentation dans 80 pays, 420 000 collaborateurs et 32 milliards d'euros de CA.
©
Une entreprise centree sur le client
Q. Avec un taux de fidelisation clients de 95 %, la satisfaction des attentes clients
О
U et consommateurs est au coeur de nos priorites.
Les premieres mesures de satisfaction ont ete deployees au debut des annees
1990. II s'agissait alors davantage d'enquetes qualite que d'ecoute clients. Ont
suivi ensuite les mesures de satisfaction aupres de nos clients signataires.
Chez Sodexo, nous distinguons en effet deux types de mesures de satisfaction :
• les enquetes clients;
• les enquetes consommateurs.
Ces enquetes sont des outils integres a un dispositif complet d'ecoute clients.
L'ecoute clients
Nous nous appuyons sur des engagements pour developper des relations de
partenariat durable avec nos clients, des la signature ou le renouvellement de

118
» contrats, au moment du demarrage de notre activite chez un client, puis tout
au long de la relation. Cette demarche d'ecoute clients ne se reduit pas a une
enquete annuelle, elle a pour vocation de mobiliser toute I'entreprise, et s'ap-
puie sur I'implication de tous chacun etant forme pour enrichir la relation client.
Dans ce contexte, les enquetes clients sont des outils cles. Elies sont realisees
une fois par an, en face a face, par telephone, ou on line en fonction de la
preference du client, de son role, prescripteur, decideur, du mode d'appel au
marche... Les resultats sont analyses individuellement avec, en cas d'insatisfac-
tion prononcee, un retour immediat aux responsables Sodexo. Les conclusions
mettant tres souvent en avant que le capital humain est un atout majeur, une
force de Sodexo. Nous avons egalement mis en place un systeme de bravos
declenches a partir des notes dans Texcellence, systeme qui apporte de la fierte
aux equipes.
Ces enquetes n'ont pas simplement pour objectif de decrire la relation, elles
visent a comprendre, en dehors du schema relationnel quotidien, les preoccu­
pations majeures de nos clients. II s'agit de nous aider a identifier les solutions
possibles pour remedier aux insatisfactions.
Nos enquetes consommateurs realisees, en mode papier, a table, on line ou
encore sur tablettes permettent de mesurer de maniere reguliere la satisfaction
de nos convives et utilisateurs de nos services. Chaque typologie de client ou
de consommateur beneficie d'un dispositif ad hoc avec un mode de recueil
adapte (ex : via des tablettes au chevet des patients ou aupres des enfants, avec
des questionnaires integrant des images, des smileys...). Nous travaillons ega­
lement a la mise en place d'un systeme d'enquete a destination des personnes
en situation de handicap.
Les questionnaires et guides d'entretien sont elabores en fonction de chaque ty­
"оО pologie et ne se limitent pas au seui indicateur de recommandation, le NPS, qui
с
13 ne nous delivre pas suffisamment d'informations; nous privilegions la collecte
Q et I'analyse des verbatim.
Ю
тН
о Pour la majorite de nos enquetes consommateurs, 10 centimes par question­
гм
naire rempli sont verses en soutien de I'action des Restos du Coeur, dans le cadre
@ тз
■t-J
JZ с d'un programme qui mobilise les equipes de Sodexo
03
>-
о.
Et demain ?
ио J'ignorais lors de ma prise de poste que je serai amenee a elaborer et mettre
en oeuvre des dispositifs d'ecoute aupres des clients du Lido, des mamans dans
les maternites, des touristes ayant fait une croisiere sur les Bateaux Parisiens, de
clients de la maison Lenotre, des prestations d'energie et de maintenance, sur la
qualite de I'hebergement des personnels du ministere de la Defense a Balard !
"о3О Quel que soit le client ou le consommateur; I'enjeu consiste a nous assurer que
nos etudes aident a la prise des meilleures decisions pour apporter de la valeur
a nos clients.
■ОD
c
3
Q
@

119
•о
о
с
=3
Q
о
Гч1
@

>-
о.
о
и
Chapitre 7
La reclamation
des clients

► ► La re cla m a tio n , c'est Toccasion de bien faire la deuxiem e


fois ce qui ne Га pas ete la prem iere fois. C'est une occasion
et une chance de rattraper les clients avec un service
X3 de bon niveau.
о
c
Q k k Les e n je u x c o m m e rc ia u x lies au bon traitem ent
tH
о
des reclam ations sont souvent superieurs a Tobjet meme
(N de la reclamation.
@ 'O
I
"D
C
13 k k La p lu p a rt d e s clie n ts qui vous quittent le font le plus souvent
>-
Q. apres un incident mal gere (a 61 % au prem ier litige).
О
U
En g e ra n t b ie n vo s re cla m a tio n s, vous consoiidez le fonds
de com m erce de votre entreprise.

T3
о

T3
о
с
3
Q
@

121
7. La reclamation des clients

L es c lie n ts s e p la ig n e n t
e t c e la n e v a p a s s 'a r r e t e r
Des chercheurs anglais ont constate que pour un contact avec le service
client d'une marque, il у a eu 64 echanges avec son entourage sur cette
meme marque. La prise de parole des clients mecontents est de plus en
plus forte et ce pour trois raisons :
1 . Farce que c'est de plus en plus facile :

• Le digital a rendu Fexpression d'une plainte extremement libre, un


tweet, une photo d'une mauvaise experience sur Facebook et c'est des
dizaines d'amis, des centaines d'amis d'amis, des milliers de personnes
qui peuvent etre touchees par le buzz.
2. Farce que I'experience client s'ameliore :
• Grace a la pratique des meilleures entreprises, les clients re^oivent de
plus en plus souvent une bonne qualite de service.
• Des marques comme Nespresso font monter le niveau : un bon pro-
duit, des attentions, de la consideration.
• Et cette « bonne experience avec les autres entreprises » rend encore
plus enervante une mauvaise experience isolee ou un mauvais traite-
ment re^u de la part de la votre !
• En experience client, votre concurrent n'est pas celui qui a une part
de marche plus forte que vous ! Votre concurrent et la reference de vos
clients, c'est Darty avec son service client, c'est Leroy Merlin avec son
"оO retour marchandise sans discussion.
c13
Q 3. Farce que les moyens mis dans les services clients ne sont pas a la
tH hauteur des promesses.
о
гм
@ • A quoi servent vos budgets publicitaires si votre experience client est
■t-J
JZ
03 nulle et que le moindre retour client est sous-traite a un centre offsh ore
>-
Q. low -cost ?
О
u • « Sur-promesse et sous-service », cela semble etre devenu le slogan de
pas mal de marques !
Rendez aussi facile que possible la remontee des insatisfactions de
vos clients avant qu'elles ne prennent de I'ampleur ! Si vos clients vont
sur Twitter ou sur Facebook, c'est que vous n'avez pas su canaliser cette
prise de parole et que vous ne faites pas assez preuve de consideration.
Les quatre grands moyens d'ecouter vos clients et de limiter les recla­
mations so n t:
1. Sur le Web : un fil Twitter, une page FaceBook, les deux visibles dans
votre communication, avec un com m u n ity m anager qui s'en occupe.

122
2. Sur votre site Web :
• Un onglet avec un feedback permettant de vous dire ce qui se passe.
• Un lien avec le service client, du click to chat, du call back, ce ne sent
pas les moyens qui manquent et I'inventivite des offreurs de solutions
est rassurante!
3. Dans VOS points de vente :
• Les deux outils sont les QR Codes et les tablettes.
• Les QR Codes peuvent etre affiches dans certains endroits avec un
message d'invitation a s'exprimer. Vos clients pourront vous dire en
point de vente ce qu'ils ont sur le coeur.
• Les tablettes placees a quelques endroits strategiques permettront
d'evaluer la qualite de I'experience client et de reperer les jours et les
lieux ou la satisfaction client n'est pas au beau fixe.
4. Les etudes de satisfaction :
• A chaud sur evenement.
• A froid aupres d'un echantillon representatif.
Et n'oubliez pas que les clients insatisfaits qui ont eu une reponse
positive deviennent les plus forts defenseurs de la marque. « Transfor-
mez les pepins en pepites » comme le dit si bien I'AMARC (Association
pour la Management de la Reclamation).
Le vrai « torture test» pour une marque, ce n'est pas seulement une
bonne experience client tous les jours, e'est la fa^on dont elle reagit
lorsqu'une seule chose va m a l!
хз
о
с
Q
о R e c la m a t io n s : le s 7 a t t e n t e s d e s c lie n t s
Гч1
@ 'тз01
с
01 3 Une etude realisee en 201 3 p ar« I'Arizona State University » montre quelies sont
>-
Q. les attentes des clients face a I'expression d'une reclamation :
иО Ёие traite avec dignite 94 %
Que cela ne se reproduise plus 84 %
Le produit repare ou le service rendu 81 %
Une explication ou la raison du probleme 81 %
тз Un merci en tant que client 80 %
о
ш Des excuses 76 %
3 Du langage courant (pas de jardon ou de script) 76 %
Posez-vous la question des moyens et process que vous avez mis en place dans
Т5
о
с
votre entreprise pour vous assurer que vous respectez bien ses 7 engagements...
3
Q
@

123
7. La reclamation des clients

T o u s VOS c l i e n t s v o u s a u r o n t q u i t t e s

a la s e c o n d e r e c l a m a t i o n m al g eree
Nous avons mene une etude en В to В aupres d'un echantillon de res-
ponsables d'entreprises afin de hierarchiser les raisons pour lesquelles
on a envie de quitter un fournisseur.
Nous sentons tous confusement que les clients nous pardonneront
une erreur mais que Taccumulation des problemes va finir par les insup­
porter.

Envie de changer Si cela arrive..


de fournisseur
Une fois Plusieurs fois Coefficient
Motif Litige mal resolu 61 % 96% L6
Qualite produit 43% 9 4% 2,2
Probleme relationnel 35% 77% 2,2
Retard (llvraison/traitement) 2 3% 86% 3,7

L'objectif de cette etude etait done de mieux comprendre Beffet


cumulatif des incidents sur Binfidelite des clients, selon leur nature.
Conclusion : les deux-tiers des clients ont envie de vous quitter lors
T3 d'un premier litige non resolu. 11s seront 96 % a envisager de passer a
о
c3 I'acte au second probleme.
Q
VO
о
• Vos clients infideles, e'est vous qui les poussez, Us ne portent pas
fN tout se u ls!
©
Les autres sujets sont moins eliminatoires la premiere fois, mais le
Q.
О
cumul rendra les choses insupportables :
U
• Un premier probleme de qualite p ro d uit: vous risquez de perdre 43 %
de VOS clients.
• Plusieurs problemes ? Ils seront deux fois plus nombreux avec 94 %
d'envie de depart.
• Les problemes relationnels sont moins « decapants » au premier
accroc puisque qu'un tiers des clients vous quitterait bien lors du pre­
mier accroc et 77 % apres plusieurs.
• Les retards de livraison sont les choses que I'on « supporte » le mieux :
23 % des clients vous quitteraient apres un seul incident. Mais ils
seront pres de 4 fois plus apres plusieurs retards !

124
On ne parle ici que de Tenvie d'infidelite liee a un seul incident. II est
evident que cette envie se transforme de maniere exponentielle si vous
cumulez plusieurs types d'incidents en les repetant regulierement. Vous
serez alors certains de faire le vide autour de vous...
Ce n'est pas ce que vous voulez ? Alors, qu'avez-vous mis en place
concretement pour eviter I'effet cumulatif des incidents clients ?

L 'i c e b e r g d e s in s a t i s f a c t i o n s c l i e n t
L'insatisfaction des clients est comme un iceberg : vous n'en voyez
qu'une petite partie ; immerge, le gros est invisible, en dessous de votre
ligne de flottaison. II у a plein de raisons pour que les clients ne vous
disent rien et souvent quand ils s'expriment c'est oralement aupres de
« quelqu'un »... a vous de trouver le q u e l! Les traces ecrites que vous
recevrez seront infimes par rapport aux sujets de mecontentements que
peuvent avoir vos clients au quotidien avec : vos produits, vos services,
V O S collaborateurs, les livreurs, les factures et toutes les raisons qui font

que les choses ne se deroulent pas « parfaitement ».


Nous avons realise une etude pour savoir pourquoi les clients ne se
plaignaient pas. Une des premieres raisons tres humaine est qu'il leur
souvent plus facile de se taire et d'aller voir un de vos concurrents plutot
que d'argumenter face a un collaborateur de votre entreprise.
X3
о Parfois, le client insatisfait ne dit m ot... Treize facteurs influencent
c
Q en fait le silence ou la prise de parole de vos clients, certains dependent
о
de vous, d'autres d'euxL Citons par exemple les cinq premiers criteres :
(N • L'objet de l'insatisfaction est « hum ain » = silence : )e ne рейх pas me
JZ plaindre aupres d'une personne qui est eventuellement I'objet du pro-
>-
Q.
bleme ou, en me plaignant je risque de nuire a quelqu'un...
О
U • L'insatisfaction est « cumulee » = silence : au bout d'un certain temps
je change de fournisseur, I'histoire serait trop longue a raconter...
• La decision d'achat du produit service est individuelle = silence : je
n'ai de compte a rendre a personne pour decider d'aller voir ailleurs...
T3
о
• Le cout du changement est faible = silence : il me suffit de traverser
la route pour aller dans un autre point de vente ou de decrocher mon
telephone pour faire venir un autre prestataire...
Tо3
c
Q3 1 Si vous voulez e stim e r« la taille de votre iceberg », faites le test present sur le site Init-M arketing. En
m oins de 5 m inutes vous saurez quel pourcentage de clients insatisfaits vous quitte dans le plus grand
@
silence...

125
7. La reclamation des clients

Le produit est peu im pliquant = silence : le faible interet que j'y porte
ne merite pas que je ne fatigue a me plaindre.

Q u e l c h if f r e d 'a f f a i r e s r e p r e s e n t e n t
VO S c l i e n t s a y a n t e m i s u n e r e c l a m a t i o n ?
Les etudes de satisfaction client posent souvent deux questions :
• Avez-vous eu I'occasion de nous faire part d'une reclamation au cours
des derniers mois ?
• Ёtes-vous satisfait de la qualite de reponse donnee a votre reclama­
tion ?
Nous ne nous interessons ici qu'a la reponse de la premiere ques­
tion, en croisant les resultats des clients « avec et san s» reclamation
avec deux informations :
• Le chiffre d'affaires de chaque groupe ;
• la satisfaction globale de chaque groupe (note de coeur).
Nous avons done pris en compte le chiffre d'affaires realise avec
chaque client ayant ete interroge afin d'aller au-dela des simples % de
reponses. La conclusion est sans a p p e l:
• 1,4 fois plus de chiffre d'affaires pour les clients avec reclamation !
• 27 % d'ecart de taux de satisfaction global entre ceux qui ont fait une
reclamation et les autres !
X3
о
c Pensez-y lors de la realisation de votre prochaine etude de satisfac­
Q tion clients et mettez des chiffres qui vous permettront d'extrapoler vos
tH
о
(N resultats avec des donnees economiques. En parlant avec du chiffre d'af­
@ faires et des enjeux economiques, vos etudes de satisfaction client vont
interesser votre comite de directio n ! Le detail des chiffres est public
>-
Q.
О ci-dessous.
U

C o m p a ra is o n d e s ta u x a ve c et san s re cla m a tio n

% AVEC SA N S Eca rt
de clients 38% 62 %
du CA 53 % 47 %
de Satisfaction 46 % 73 % 27 %

126
Avec reclamation :
• 38 % des clients ont emis une reclamation (tons modes confondus :
oral - mail - telephone - courrier).
• Ces clients representent 53 % du chiffre d'affaires de I'entreprise.
• Le taux de satisfaction global de ce groupe est de 46 %.
Sans reclamation :
• 62 % de clients n'ayant PAS emis de reclamation.
• Le chiffre d'affaires de ce groupe ne represente que 47 % de I'activite.
• Leur taux de satisfaction est de 73 %.
II у a un ecart de 27 % de satisfaction globale entre ceux qui ont fait
part d'un probleme et ceux qui n'en ont pas rencontre !

P o u r q u o i ( c e r t a in s ) c lie n t s in s a tis f a its


r e s t e n t f id e le s e t s ile n c ie u x ?
Cette question est une vraie interrogation pour tout responsable d'en-
treprise et particulierement pour les responsables des services clients ou
reclamations. Ces services sont en relation quotidienne avec des clients
plutot mecontents et qui s'expriment. Comment, il existerait done des
insatisfaits que I'on n'entend pas ?
Les clients insatisfaits qui veulent s'exprimer ont des dizaines de pos-
sibilites, tant via les reseaux sociaux que les sites d'avis consommateurs.
"оO
c A I'ere du Web 2 .0 , la reponse au titre de cet article se trouve dans un
Q livre ecrit en 1970 par Albert Hirschman, Exit, Voice, and L oyalty : Res­
tH
о
гм
p on ses to D ecline in Firms, O rganizations, and States. Hirschman montre
@ 'O
I
"D que lorsqu'ils sont insatisfaits (des entreprises ou des institutions), les
C
13
individus ont a leur disposition trois choix :
>-
Q. • Exit : la reaction silencieuse : un consommateur insatisfait peut
О
U
changer tout simplement de marque, de produit. Un electeur peut
voter pour I'opposition ou quitter son pays (I'exil fiscal en est une
preuve).
• Voice : la protestation par une prise de parole contre les mauvaises
T3ОD
performances de I'entreprise ou de I'organisation concernee (reclama­
tion, boycott, petition, manifestation, etc.).
• L oyalty : par le renoncement a I'action : le consommateur decide de
T3
о rester fidele a la marque ou I'organisation. II s'agit d'une fidelite pas­
c3
Q sive que nous appelons « inertie » en marketing clients et pas d'une
@
fidelite « d'attachem ent».

127
7. La reclamation des clients

Je me suis interesse au groupe des « insatisfaits, fideles et silencieux. »


Hirschman montre que 4 types d'individus et de motivations differentes
у sont presents :
• « C'est pareil ailleurs » : ces clients restent et ne s'expriment pas par
defaitisme et manque de confiance dans les offres et les promesses des
autres entreprises.
• « C'est encore pire ailleurs » : ces clients sont encore plus defaitistes
que le groupe precedent et ne voient aucune raison de changer ou
de s'exprimer publiquement en risquant a leur yeux une encore plus
grande deconvenue. J'ai I'impression que les clients de la telephonie
mobile appartiennent tous a ce groupe.
• « J'attends les plaintes des autres » : ces clients comptent sur la prise
de parole des autres clients pour que I'entreprise prenne en compte
leurs griefs et leur insatisfaction non exprimes.
• « J'attends le depart des autres » : ce groupe est plus negatif et plus
radical que le precedent. II compte sur I'infidelite et le depart des
clients insatisfaits pour esperer un changement, ce qui ne parait pas
une bonne strategie; les entreprises en declin ne sont pas celles qui
savent (ou qui peuvent) se remettre en question...
Cette typologie nous confirme done que la fidelite des clients insa­
tisfaits « silencieux par inertie » ne repose pas sur une dynamique favo­
rable au developpement des affaires et a I'image de marque.
Et chez vous est-ce que vos etudes marketing vous donnent la pro­
•о
о
с
portion de clients fideles et infideles :
Г! • avec la connaissance de leur taux prise de parole (votre image et votre
Q
ю
тН
о reputation en dependent) ;
гм
@ • ou les raisons de leur mutisme (votre developpement commercial en
■t-J
JZ depend) ?
>-
о.
ио
L'e s s e n t i e l

► ► Le d ig ita l a multiplie I'impact d'une reclamation mal g e re e ;


I'effet buzz qui peut en decouler va detruire vos efforts dans votre
volonte de bien faire. Ne donnez pas une occasion de vous n u ire !

M u ltip lie z to u s les o u tils d'ecoute clients possibles. L'adresse


postale et le № de telephone ne sont plus suffisant, a Гёге
d'Internet, de Facebook et de Twitter, le courrier en recom m ande
est m o rt!

128
Се q u e vo u s v o y e z co m m e re c la m a tio n (lettre, mail) n'est
qu'une petite partie de ce qui se passe, de ce qui se dit, de ce qui
se partage sans vous. Si vous ne vous en donnez pas les moyens,
la majorite des reclamations n'arrivera jam ais a vos oreilles !

► ► C h e rc h e z a v a lo ris e r le chiffre d'affaires que representent


les clients avec reclamation, votre com ite de direction
s'interessera alors vraim ent au su je t!

A v is d 'e x p e r t
Marie-France Delachaux, responsable marketing franchise,
Dessange International.

Dessange International est un groupe qui a deux activites principales :


• la franchise de coiffure avec plus de 1 800 salons a travers les marques Des­
sange, Camille Albane et Fantastic Sam's ;
• la production et la distribution de produits capillaires.
Dessange, en tant que marque de luxe sur le marche de la coiffure, s'est tou-
jours mis au service de la beaute de ses clientes et a toujours eu a coeur de les
satisfaire a chacune des etapes de leur visite.
Mon point de vue d'expert
Les salons sont con^us de maniere a leur conferer un maximum de contort et
de bien-etre, durant presque deux heures en moyenne, une femme prendra
soin de ses cheveux, de ses ongles mais aussi de sa peau grace a des collabora-
•O teurs experts dans leur metier (manager, hotesse d'accueil, coiffeur, coloriste,
c
о
conseiliere beaute, estheticienne, assistant).
Q Les modes de consommation ont change : les produits et les services sont a
о
la disposition de tous, tout le temps et en quantite infinie; le consommateur
(N est fiche et enregistre dans le Big Data; le marche du luxe n'impose plus la
@ 'O
"DI
C froideur et I'impersonnel, les dimensions ostentatoires ou les prix excessifs; la
3
concurrence est dure et le consommateur se rarefie et devient de plus en plus
>-
Q.
О precieux. Ainsi, avant 2008, les Fran^ais allaient en moyenne 6 fois par an chez
U
leur coiffeur, aujourd'hui cette frequence est passee a moins de 4,5 fois par an.
Face a une offre standardisee, le consommateur a besoin d'une offre plus per-
sonnalisee, de produits moins singuliers et il souhaite plus que tout vivre une
experience unique. Une femme ne doit plus uniquement venir chez Dessange
T3ОD pour une prestation de coiffure, elle doit pousser la porte d'un lieu unique ou on
la reconnaTtra, ou on I'accompagnera tout au long de son parcours de beaute
en la surprenant quelque soit le temps et I'argent qu'elle у depensera.
Dessange a decide ainsi « d'enchanter» ses clientes et done de re-enchanter
T3
о
I'experience de consommation vecue dans ses salons de beaute. Sensibiliser ses
c
3 franchises, former ses managers, recruter les bons collaborateurs, les preparer a
Q
@ ce nouveau monde de consommation a ete, et est toujours, un point essentiel.
»

129
7. La reclamation des clients

» Consommer de la coiffure, c'est avant tout consommer un ou plusieurs services,


autrement dit vivre une relation humaine avec des experts formes non seule-
ment a leur metier mais aussi a la relation client dans sa definition la plus pure :
connaTtre sa cliente, anticiper ses desirs, developper des qualites d'empathie et
de bienveillance afin de pouvoir prodiguer toutes ies attentions necessaires a
une visite reussie.
N'oublions pas, dans ce monde digitalise et ce nouveau mode de consom-
mation souvent de plus en plus deshumanise, que le client est toujours aussi
sensible au sourire, aux attentions particulieres et a tous ces petits details qui
font la difference.

•o
о
c
Q
о
fM
©

CL
ио

130
Chapitre 8
Etude
de satisfaction client
et quoi d'autre ?

Q des clients. Les etudes m iroir m enees aupres des collaborateurs


tH
о sent un bon m oyen d im p liq u e r Tinterne dans la vision
(N
@ •O de la qualite perdue et dans la recherche de son amelioration.
j-j
JZ
c
L 'e n g a g e m e n t de to u s doit etre egalem ent integre a la demarche
>-
Q.
О et de nom breuses idees peuvent etre utilisees pour favoriser
U
la com m unication autour du projet, la creativite Interservices
et rinterconnexion au-dela des silos d'organisation traditionnels.

► ► Les d if fk u lt e s liees au passage de Tetude a Taction est un sujet


"ОD sans cesse renouvele. « Mesurer, partager et agir » tel dolt etre
votre credo.
Ш
► ► Le N PS est un nouvel outil apparu il у a quelques annees
et qui est devenu un incontournable dans les dem arches d'ecoute
T5
О
c client. II m et en avant le fait que les clients ont un pouvoir
3
Q de prescription qui depasse leur seui chiffre d'affaires.
@

131
8 . Etude de satisfaction client et quoi d'autre ?

L 'i m p li c a t i o n d e s c o lla b o r a t e u r s
Reperez rapidement ce que vos collaborateurs sous-estiment et suresti-
ment via une enquete satisfaction miroir !

Figure 8.1 - Enquete miroir

Q u 'e s t - c e q u 'u n e e n q u e t e m ir o ir c lie n ts 1


C'est une enquete :
• menee aupres des collaborateurs ;
• qui leur demande d'estimer le niveau de satisfaction des clients ;
• sur la base du meme questionnaire que celui soumis aux clients.
■o
о Cette enquete miroir vient en complement de I'etude de satisfaction
c
Q realisee aupres de vos clients.
1—I
о Elle se deroule en 3 temps :
fNJ
@ • Vos clients repondent a une enquete de satisfaction.
J-J
JZ • Vos collaborateurs repondent a la meme enquete en estimant les
>-
Q. reponses de leurs clients.
О
U • On compare les opinions des clients et celles des collaborateurs

Q u el e s t I 'in te r e t d e гёа И зег u n e e n q u e t e m ir o ir ?


C'est un outil operationnel puissant en termes de management du chan-
gement car il permet de visualiser sur un seul tableau les zones d'accords
ou de desaccords entre I'interne et les clients :
• P : accord positif (nous sommes bons et nous nous en doutions).
• N : accord negatif (nous sommes mauvais et nous nous en doutions).
• S : sur-estimation (nous sommes moins bons que nous le pensions).
• D : devalorisation (nous sommes meilleurs que nous le pensions).

132
L'enquete miroir permet de mettre en phase Topinion des equipes et
cedes des clients et de faire cesser les rumeurs a la machine a cafe... Ne
confondez pas avec une enquete « qualite de vie au travail » qui est une
enquete de satisfaction menee aupres des collaborateurs...

C o m m u n ic a t io n a u to u r d e s p ro g ra m m e s
d 'e c o u t e e t d e s a t is f a c t io n c lie n t
Une fois que votre etude est terminee, la vie ne s'arrete pas et c'est meme
la que tout commence !
Voila quelques idees pour prolonger la realisation de votre etude de
satisfaction par quelques elements de communication et de cohesion
interne :
• Une charte graphique autour du projet (un logo, un personnage, une
infographie) qui permet de faire passer le projet « Culture Client/Cus­
tom er C entric » a I'ensemble des equipes et de le faire vivre tout au long
de Гаппёе (ex : Cegid Customer Power).
• L'animation de groupes creatifs qui reunissent les services Marketing
+ Com + Qualite + Reseau, « Tous unis dans le projet c lie n t! ». Avant
et apres I'etude.
• Convention nationale : presence d'un consultant du cabinet qui a
realise I'etude autour de deux themes :
•O
о
c - les enjeux de la satisfaction client pour les entreprises (conference
rj
Q de 15 a 30 minutes) ;
о
(N - presentation de la demarche et des principaux resultats (15 a
® TD 30 min) ;
C
- enregistrement de I'intervention en format video en vue de com­
Q.
О
munication interne dans les medias internes (Intranet, blog, news).
U
• Formation de formateurs (ceux qui devront « vendre » le pro jet en
interne aupres des equipes et des regions) :
- presenter le pro jet ;
- lire ses resultats ;
"О3D
- repondre aux questions ;
- decider de ses actions.
• Un tutorial video :
T5
О - petit film video avec animations, graphiques et presentation du
c
3 pro jet enregistre par le consultant en charge du pro jet et quelqu'un
Q
@
de votre equipe ;

133
8 . Etude de satisfaction client et quoi d'autre ?

- presentation du projet (comment 9 a marche, a quoi 9 a sert, princi-


paux resultats) ;
- ce tutorial peut etre insere dans le programme « Accueil et forma­
tion des nouveaux collaborateurs » et faire partie du programme de
formation de tous, comme Га fait VVF Villages Vacances.

S a tis f a c tio n c l i e n t : d e I 'e t u d e a T a c t io n !


Je reprends ci-apres le texte d'une interview realisee par Thierry Semblat
dans sa revue R esearch M agazine News sur une thematique interessante ;
la mise en place des plans d'actions apres la realisation de son etude de
satisfaction.

Trouver le juste Tequilibre entre le vrai et Tutile... Et si le juste equilibre entre


la verite (et la rigueur associee aux etudes marketing) et Tutile (Torientation
« pour action ») etait la pierre philosophale sur laquelle batir les dispositifs asso-
cies a Tenjeu de la satisfaction-client ?
M a rk et R e s e a r c h N ew s : Vous c o m p t e z p a r m i le s s p e c i a l i s t e s le s p lu s e c o u t e s s u r
le s p r o b l e m a t i q u e s d e s a t i s fa c t i o n c lie n t. P o u r q u o i d ' a p r e s v o u s la q u e s t io n d e
I 'o p e r a t i o n n a li t e d e s e t u d e s d e s a t i s fa c t i o n c o n t i n u e - t - e l l e a e t r e s i r e g u l i e r e m e n t
p o s e e p a r le s e n t r e p r i s e s ?
Christian Barbaray : Au fond, cette question est celle du lien entre la connais-
"оO sance et Taction, qui pourrait etre un vrai sujet pour Tepreuve de philosophie !
c C'est le probleme de la distinction entre le vrai et Tutile. Pour mener a Tac­
Q
tion, Tetude doit d'abord et avant tout susciter des decisions. C'est la premiere
о
гм condition, la deuxieme etant naturellement que les decisions soient appliquees
@ et se transforment effectivement en action. Mais je pense qu'il est indispensable
JZ
de s'interesser aux differentes parties prenantes dans Tentreprise et aux niveaux
>-
Q. que cela recouvre, de la direction generale jusqu'aux equipes operationnelles.
иО
Q u elles s o n t d o n e le s c o n d i t i o n s a r e u n ir a u n iv e a u d e la d i r e c t i o n g e n e r a l e p o u r
f a c i li t e r c e lie n e n t r e la c o n n a i s s a n c e e t I 'a c tio n 7

Vous connaissez mon attachement a cette phrase que je repete souvent :


« People do what the boss "inspect" not what the boss "expect"! » C'est une
phrase que je crois importante, parce qu'elle resume cet enjeu determinant qui
est la capacite des decideurs a insuffler une reelle « culture client» au sein de
leurs entreprises. En d'autres termes, si les dirigeants n'ont pas la volonte de
transmettre cette culture, de definir des objectifs, de communiquer, de mana­
ger et de challenger les equipes autour de ces enjeux de satisfaction, alors il ne
se passera rien.

134
Cetfe i m p lic a t io n d e la d i r e c t i o n g e n e r a t e e s t d o n e u n e c o n d i t i o n e s s e n t ie i ie .. .
Absolument. Pour ce qui est du niveau intermediaire, je pense qu'il у a lieu de
faire une distinction selon la nature des services. Pour les ressources humaines
ou pour la direction qualite par exemple, il est important qu'il у ait la aussi une
reelle implication, une reelle volonte de jouer le jeu, ces services etant cles dans
^application des decisions, ne serait-ce que dans la politique de recrutement ou
de formation par exemple. Pour la direction marketing, la question ne se pose
pas tant sur le niveau d'implication, que sur la forme de celle-ci.
La d i r e c t i o n m a r k e tin g p e u t e t r e im p iiq u e e , m a is p o u r a u t a n t n e p a s b i e n j o u e r
s o n r o l e 1 Q u 'e n t e n d e z - v o u s p a r la 1

Je pense a un point qui concerne tres directement les equipes en charge des
etudes et a Tobsession de certaines quant a la « qualite scientifique » des
mesures. Cette preoccupation de la rigueur et de la fiabilite des etudes est
necessaire. Mais je pense reellement qu'il importe de savoir mettre la barre au
bon niveau. Au fond, e'est bien la question de trouver ce juste equilibre entre le
« vrai » et « I'utile ». Si I'on s'enferme dans une rigueur trop excessive en etant
completement obsede par les intervalles de confiance, on en arrive tres vite
a des situations ou, paradoxalement, on n'en sait jamais assez pour pouvoir
prendre des decisions, je pense que e'est reellement un piege a eviter pour les
equipes marketing, en particulier lorsqu'il у a une tres forte culture scientifique.
R este c e q u e j ' i m a g i n e e t r e le tr o i s i e m e n iv e a u , c e lu i d e s e q u i p e s o p e r a t i o n n e l l e s ...

En effet. La encore, si les operationnels ne jouent pas le jeu, les etudes pourront
etre les meilleures du monde, les decisions des dirigeants les plus pertinentes
•о
о qui soient, il ne se passera rien ! II faut definir les bonnes modalites en termes
с
de management, en integrant par exemple un interessement des equipes sur
les resultats et mettre en oeuvre la bonne communication.
о
гм
@ 'тз01 Q u elles v o u s s e m b i e n t e t r e le s o p t i o n s i m p o r t a n t e s a p r e n d r e s u r c e s a s p e c t s d e
с
Q1 гз c o m m u n i c a t i o n , o u le s p i e g e s d e v i t e r ?
>-
Q. Un imperatif majeur consiste a adapter la communication sur ces enjeux en
иО function des publics. On doit parler differemment a une direction generale et
aux equipes terrain. Et Ton doit definir les bons indicateurs, la pire erreur a mon
sens etant d'utiliser le % ou taux global de clients satisfaits pour manager les
equipes. L'usage de scores me semble infiniment plus recommande dans une
тзо perspective de management. Cela necessite un peu de travail de pedagogie,
О ) mais e'est un tres bon investissement dans la duree !
Q u elles s o n t l e s r e c o m m a n d a t i o n s q u e v o u s fe r ie z d a n s la c o m m u n i c a t i o n s p e c i -
тз f i q u e m e n t o r i e n t e e v e r s la d i r e c t i o n g e n e r a t e d e I 'e n tr e p r is e 7
о
с
о je crois qu'il est extremement important de rapprocher les resultats des etudes
@
de satisfaction avec les enjeux economiques de I'entreprise. Dire que le risque

135
8 . Etude de satisfaction client et quoi d'autre ?

de perte pour Tentreprise est de X millions d'euros, parce que c'est le poids des
clients insatisfaits dans le chiffre d'affaires, c'est infiniment plus mobilisateur
que de signaler une baisse de 2 points d'un indicateur de satisfaction global!
Et p o u r le s e q u i p e s o p e r a t i o n n e l l e s 1
II faut mobiliser les gens sur des objectifs clairs, a la fois realistes et challenging.
Et mettre les moyens qu'il faut pour marketer ce que fait I'entreprise sur les
enjeux de satisfaction client, avec un petit plan de communication interne,
un blog, ou en tout cas des points de rendez-vous pour les collaborateurs de
I'entreprises.
\/ous o v e z c o m m e n c e a I 'e v o q u e r , e n p a r a l l e l e d e s e t u d e s d e s a t i s fa c t i o n c la s -
s iq u e , o n a s s i s t e a u n f o r t d e v e l o p p e m e n t d e s p r a t i q u e s d e t y p e «feedback
m a n a g e m e n t ». C o m m e n t v o y e z - v o u s I 'a r ticu la tio n e n t r e c e s d i f f e r e n t s s y s -
tem es 7
En realite, je crois qu'il у a trois metiers. L'etude, I'avis, et I'ecoute. L'etude est
notre activite historique, avec des enquetes dites « a froid » et avec une forte
exigence de representativite des echantillons. Lorsqu'on est dans le domaine de
I'ecoute ou du feedback, on ne vise pas la representativite, mais la reactivite; la
posture etant d'etre dans une ecoute permanente du client pour pouvoir agir,
et lui repondre en particulier si son experience est negative, individuellement.
j ' e n t e n d s q u 'il у a u n e c o m p l e m e n t a r i t e e n t r e e t u d e ef feedback m a n a g e m e n t ,
m a is a v e c q u e ls t e r m e s d e fin ir ie z - v o u s c e l l e - c i 7
Je crois vraiment en effet que les entreprises ont besoin de ce double disposi-
tif. Elies ont besoin d'un systeme « non-scientifique » d'ecoute et de feedback
"оO management, pour faire de la qualite et etre engagees dans une dynamique
c d'amelioration permanente. Mais ces eclairages ont une limite : ils donnent une
Q
vision morcelee de I'experience client, alors que I'entreprise a besoin d'avoir une
о
(N vision d'ensemble. D'ou la necessite de mettre en oeuvre, au moins de temps
@ en temps, des dispositifs plus consequents qui permettent de bien apprehender
les interactions entre les differents « moments» de la vie du client et de son
>-
Q. experience, et de mesurer I'importance relative de ces grandes composantes.
О
U Mais vous avez raison d'insister sur la question de cette complementarite. Cela
oblige a realiser des etudes moins frequemment, mais plus consequentes, qui
fassent le tour de I'experience client avec peu de questions pour chaque aspect,
dans une perspective qui est done a la fois « macro » et holistique.

136
A v is d 'e x p e r t
Frederique Chalony, responsable qualite et RSE, Mutex

Mutex est une societe a capitaux mutualistes qui opere principalement sur la
prevoyance (assurances deces, obseques...), I'epargne et la retraite. Mutex pro­
tege plus d'un million de personnes, grace a 500 000 contrats individuels et
200 000 contrats collectifs. Ses produits sont distribues par une centaine de
mutuelles qui constituent un reseau de proximite de plus de 600 agences.
Mon point de vue d'expert
Mutex n'est pas en contact direct avec ses clients finaux (a Texception des tres
grands comptes) car ses produits d'assurance sont commercialises par des mu­
tuelles partenaires. Ce sont generalement les mutuelles qui sont en contact avec
les souscripteurs et Mutex a plutot un role de « back-office ». Nos clients sont
done en premier lieu les mutuelles distributrices, e'est pourquoi nous suivons
leur satisfaction depuis 10 ans sous forme de barometre.
En 2012, a la creation de la SA Mutex, la direction a voulu mieux prendre en
compte les attentes des mutuelles et m'a demande d'aller plus loin dans I'exploi-
tation du barometre. Avec mon background etudes je me suis plongee avec joie
dans I'enquete; j'ai decortique les chiffres, pose des questions, demande des tris
complementaires, reflechi longuement avec mon interlocutrice d'INIT... Je crois
bien que je Tai un peu poussee a bout! Grace a ce diagnostic, la direction a de-
ploye un vrai plan d'actions d'amelioration a partir de 2013. Les efforts ont porte
leurs fruits car la satisfaction de nos interlocuteurs a gagne un point en deux ans !
Petit a petit. Mutex se dote d'outils d'ecoute renforces : mesure de la satisfac­
tion des clients finaux et de partenaires, etudes de marche, benchmarks... Les
хз
о collaborateurs entendent de plus en plus parler des clients et de leurs attentes.
с
Q A un niveau plus global, un axe « orientation client» a ete integre dans le plan
strategique 2015-2017. II sera assort! d'objectifs de progres sur la satisfaction
о des mutuelles car nous devons leur offrir un service irreprochable pour qu'elles
(N
@ 'тз01 puissent contribuer au developpement commercial attendu.
с
Q1 гз En parallele, nous progressons sur la connaissance et ^optimisation du parcours
>-
Q.
client. Depuis plusieurs mois, nous avons lance des projets ambitieux de digi­
иО talisation de notre activite (dematerialisation des informations echangees avec
nos clients, services digitaux qui permettent a nos clients de gerer leur contrat
et leurs prestations de maniere autonome, souscription multicanale).
Une anecdote qui montre I'orientation client chez Mutex : un jour notre direc-
teur general a demande qu'on se mette plus a la place du client pour repondre
тз
о aux reclamations : « Imaginez que vous repondez a ma grand-mere, elle ne
comprendra aucun terme technique, mettez-vous a sa portee. Et dites-vous que
3 pour elle le delai commence quand elle poste la lettre et s'arrete quand elle
revolt la reponse. Les jours "ouvres", ma grand-mere ne connaTt pas! ». Depuis,
тз
о
с la grand-mere de notre directeur general est devenue une icone chez Mutex.
3
Q C'est notre « Madame Michu » !
@

137
8 . Etude de satisfaction client et quoi d'autre ?

R e c o m m a n d a tio n s ( e t N P S )

Le N et P r o m o ter S co r e

Net Promoter Score ® Л


' Recommanderiez-vous notre societe a un ami ou un collegue ?

Tout a fait Pas du tout


10 8 1 0
о o o o o o o o o o o
NPS

La question decisive
Pour calculer le NPS, on pose la question suivante : « En utilisant une echelle de 1 a 10
oil 1 =Pas du tout et 10 =tout a fait, recommanderiez-vous notre entreprise a vos amis
ou a V O S collegues de travail ? ». Les clients notant 9 ou 10 sont consideres comme
« promoteurs », ceux attribuant 1 a 6 sont « detracteurs », et la difference entre
le pourcentage des promoteurs et celul des detracteurs constitue le NPS
ou Net Promoter Score.

Figure 8.2 - Le NPS

Le NPS, ou Net P rom oter Score, consiste a poser une question de recom-
mandation sur une echelle en base 10. Le NPS est obtenu en otant les %
de reponse de 9 et plus de celui des 6 et moins.
X3
о
c • Le 9 et plus sont consideres comme « promoteurs ».
Q • Les 6 et moins comme « detracteurs ».
о • Les 7 et 8 comme « neutres ».
гм
@ La soustraction vous donne le solde net de vos promoteurs.
JZ

'l>-.
Q.
О
A n a ly s e c r it iq u e ( e t b ie n v e illa n t e ) d u N PS
u
Le NPS^ est du a Frederick F. Reichheld, consultant et auteur qui a ecrit
deux livres cles dans notre discipline :
• L 'effet loyaute, qui est un livre de chercheur, tres documente, base sur
des annees d'etudes qui demontre, chiffres a Pappui Pimpact econo-
mie de la fidelite des clients et qui est pour moi « la bible » des travaux
sur I'economie de la fidelite et un de mes livres de chevet.
• La question ultim e, qui repose sur une question de recommandation
dont est tire le NPS. Ce livre est tout le contraire du precedent, c'est

1 NPS est la marque deposee de Bain & Cie.

138
un livre de consultant, affirmatif et peu documente. C'est un tres bon
coup m arketing!
Cette question ultime repose sur la seule question de recommanda-
tion, posee sur une echelle en base 10. Vous soustrayez les reponses 9
et 10 des reponses de 6 et moins et vous avez votre NPS ou « solde net
des promoteurs » en fran^ais. Voila c'est to u t: tout le reste ne sert a rien
(c'est le titre du livre...). Le NPS a fait son succes sur :
1. Sa simplicite extreme :
• Le probleme des resultats des etudes de satisfaction est que ce да ne
bouge p a s !
• Le « taux de satisfaction » public etant une « addition », ils ne bou-
gent presque jamais. Exemple : 20 % de « tres » satisfaits, plus 60 %
de « p lu to t» satisfaits, cela fait 80 % de clients satisfaits. Mais 60 %
de « tres » satisfaits plus 2 0 % de « plutot » satisfaits, cela fait toujours
80 % de clients satisfaits. Les proportions se sont inversees mais le
total est tou jours le meme !
• Une soustraction bouge plus qu'une addition !
• Les dirigeants d'entreprises vont pouvoir, avec un seul chiffre, le
resultat d'une simple soustraction, manager toutes leurs unites tous
les trimestres, c'est devenu le KPI unique !
2. Le NPS ne parle pas de qualite mais de « publicite » :
• La qualite embete un peu tout le monde dans I'entreprise et les diri­
geants en particuliers.
XI
о
с • La qualite, ce sont des normes, des process, du controle, elle tourne
Z3
о vers I'interne, c'est ennuyeux...
о • Le NPS et la recommandation sont de la publicite, du bouche a oreille,
(N
® тз des clients qui vont devenir nos commerciaux, ils sont tournes vers
с
01 I'externe, c'est dynamique et rigolo !
о. • Les pouvoirs de la communication etant superieurs a ceux de la qua­
ио о lite, le NPS va evoluer sur un meilleur terrain !
3го
с 3. Son tres bon marketing :
о
с
с • Lorsqu'il a public son second livre, Frederick F. Reichheld etant un
о
и
3 consultant connu et reconnu. Ce livre a ete publie avec I'autorite de
•о
о Bain & Cie que Reichheld avait rejoint.
Q
).
О
• La celebrite d'un chercheur ajoutee a la puissance de feu d'un des plus
gros cabinets de consultants mondiaux, et la machine etait lancee.
тз • Les deux points precedents (simplicite + publicite), la grosse machine
о
с
3
Q marketing, des articles dans la Harvard Busines Revue, des conferences
@
dans le monde entier, des contrats avec des grandes compagnies, le

139
8 . Etude de satisfaction client et quoi d'autre ?

mimetisme des dirigeants, ont donne a cette simple soustraction une


puissance equivalente a la formule d'Albert Einstein E = MC^!
Les patrons aiment le NFS pour toutes ces raisons, les operationnels
en entreprises un peu moins (direction marketing et des etudes). Les
reproches qui lui sont parfois faits sont les suivants :
• 11 bouge de maniere hieratique (de plus 30 a moins 30) sans trop d'ex-
plication... C'est I'effet pervers de la soustraction.
• Ses mouvements sont de bonnes occasions de prises de pouvoir et
d'autorite de la part des managers (trouvez-moi une explication,
bougez-vous !).
• Ces mouvements sont parfois en contradiction avec les autres indi-
cateurs (satisfaction, scores, taux de reachat ou de recommandation).
• L'echelle est tres americaine en base 10 avec la prise en compte des 9
et 10. La France et I'Europe ne donnent pas la meme proportion de
notes hautes et donnent peu de 1 0 ...
• II n'est pas facile a expliquer aux operationnels... Le patron du magasin
qui est passe de moins 32 a moins 22 ne se rejouit pas de ce progres !
Ma conclusion rejoint celle de nombreux autres experts qui ont ana­
lyse le NFS : non, le NFS n'est pas « la question unique et ultime ».

F r e d e r i c k F. R e k h h e l d ( 1 9 5 2 )
Frederick F. Reichheld est americain, auteur de nombreux ouvrages et connu
pour ses ecrits sur le marketing de fidelisation. II est le pere du NPS.
X3
о
c II a public trois livres qui ont modifie la vision de la fidelite des clients par les diri-
Q geants : L'effet 1оуаи1ё (1996), Rёgles de fidelite (2001) et La question decisive :
о recommanderiez-vous cette entreprise a vos amis 7
fN
@ C'est un expert mondialement reconnu pour ses travaux et ses demonstrations
de I'impact economique de la loyaute. Ce sujet est I'objet de son premier livre,
>-
Q.
passionnant pour les specialistes du marketing client, plutot facile et agreable a
О
U lire, mais tres concentre sur le monde de I'assurance.
II a rejoint Bain & Company en 1997 et on dit que Bain I'a recrute a prix d'or en
pressentant le potentiel de business et de consulting lie aux activites de conseil
en fidelisation aupres des etats-majors des grandes compagnies. Dans ce sens,
Bain a fait un tres bon investissement dans la marque et I'homme « Frederick
F. Reichheld »
La revue The Economist Magazine Га surnomme « le grand pretre du culte de
fidelite » en 2001. En 2003, Conseil Magazine Га nomme dans le top 25 des
meilleurs consultants du monde.
Son plus recent ouvrage. The Ultimate Question, a ete co-ecrit avec un de ses colla-
borateurs de Bain & Company, Rob Markey. Cet ouvrage se concentre sur le Net

140
Promoter Score (NPS), un concept qu'il a developpe sur la base de ses recherches
dans la fidelisation client. Le NPS est devenu en quelques annees outil a la mode
et un standard dans les outils de mesure de la satisfaction et de la fidelite.
II est tres apprecie par les dirigeants pour son apparente facilite, mais tenu a
distance par les universitaires, les chercheurs et pas mal de praticiens (en entre-
prises comme en instituts d'etudes) pour les memes raisons...

T r a n s fo r m e z v o t r e N PS e n b u z z e t e - r e p u t a t io n !
La force (et la faiblesse) du NPS est qu'il vous donne un simple score qui
oscille entre - 50 et + 50 dans la plupart des cas, selon la soustraction entre
le % de clients qui vous recommandent et les autres... Un score de - 30 n'est
done pas facile a expliquer aux operationnels et, quand vous etes passe de 25
a 32 cela ne leur parle pas beaucoup plus (a vous non plus d'ailleurs...).
Je propose done de passer du NPS au Buzz, en procedant de la fa^on
suivante : il faut traduire le NPS en chiffres concrets et dire : si vous
avez un NPS de - 30 cela veut dire que « pour 100 clients, 350 personnes
auront entendu dire du mal de votre societe ! ».
1. Concretem ent:
• Traduire le NPS en « effet bouche a oreille ».
• Montrer a chaque unite I'impact de sa qualite de service et de la satis­
faction clients dans sa reputation au niveau local.
• Mettre en evidence le solde « positif » ou « negatif » de I'effet bouche
a oreille en nombre de personnes.
"оO 2. Principe de calcul :
c
Q • Un client promoteur nous recommande a 5 personnes.
• Un client detracteur nous discredite aupres de 10 personnes.
о
rsi
v(L) • Quel est I'impact de ma qualite de service sur le bouche a oreille dans
•D
jrgi ma zone ?
>- 3. Exemples
Q.
О
U Exem ple N PS negatif B U Z Z n e g a tif !
Pour 100clients
1. 2. 3. NPS devotremagasin
Clients Detracteurs Neutres Promoteurs (3-1)
350
Impact
3 100 % 40% 50 % 10% -3 0 sur notre p e rs o n n e s
T3
О reputation
Q. Nbreclients 40 50 10
Ш Solde entre bouche
Boucheaoreille 10 0 5 a oreille positif et negatif
Effet Buzz 400 0 50 -350
T3
о Un client tres satisfait nous recommande a 5 personnes O n t e n te n d u
c B o u ch e
Q3 de son entourage, un insatisfait a 10. Quel est I'im pact d ire d u M A L
@ a o re ille de notre qualite de service sur la rёputation de I'entreprise 1
de nous !

141
8 . Etude de satisfaction client et quoi d'autre ?

Exem ple N PS positif B U Z Z p o s it if !


Pour 100clients
1. 2. 3. NPS devotremagasin
Clients Detracteurs Promoteurs (3-1)
Neutres
50
Impact
100 % 20% 30% 50 % 30 sur notre p e rs o n n e s
reputation
Nbreclients 20 30 50
Solde entre bouche
Boucheaoreilles 10 0 5 a oreille positif et negatif
Effet Buzz 200 0 250 50
Un client tres satisfait nous recommande a 5 personnes O n t e n te n d u
B o u ch e de son entourage, un insatisfait a 10. Quel est I'im pact d ire d u B IEN
a o re ille de notre qualite de service sur la rSputation de I'entreprise 7
de nous !

Figure 8.3 - NPS et effet buzz

Les deux tableaux de la figure 8.3 vous donnent le buzz positif ou


negatif correspondant a un NPS et a des opinions en termes de recom-
mandation :
• Le premier avec un NPS negatif de - 30 aboutit a un solde (une diffe­
rence) de 350 personnes qui ont entendu parler de nous en MAL ! (sur
1 0 0 clients du point de vente).

• Le second avec un NPS positif de + 30 aboutit a un solde (une diffe­


rence) de 50 personnes qui ont entendu parler de nous en BIEN ! (sur
1 0 0 clients du point de vente).

La force de cet « effet buzz » est de demontrer localement Peffet


"оO « reputation et bouche a oreille » que produit une bonne ou une moins
c13 bonne qualite de service. Les operationnels en points de vente arrivent a
Q voir ce chiffre, ils le relient a leur taux de satisfaction et a Pamelioration
tH
о
гм de leurs points faibles...
Vous pourrez concretement montrer aux moins bons points de vente
03 quel est Pimpact de leur mauvaise qualite de service sur leur image ! Les
Q.
О « meilleurs » points de vente peuvent etre mis en avant pour montrer
u
aux autres quel est le reel effet bouche a oreilles d'une bonne qualite de
la relation c lie n t!

N P S e t e f f e t b u z z : i m p a c t d e la s a t i s f a c t i o n c l i e n t
s u r la r e p u t a t i o n d a n s le t o u r i s m e ?
Satisfaire fait revenir vos clients et, grace au bouche a oreille, en fait venir
d'autres ! Ceci est un fait avere et valide par bon nombre d'enquetes rea-
lisees dans le secteur du tourisme et de PHPA (hotellerie de plein air). La
satisfaction entrame done de la recommandation et du bouche a oreille :

142
en comblant les vacanciers de la saison, les campings les transforment en
ambassadeurs aupres de leurs amis, leurs relations et, de plus en plus sur
les reseaux sociaux. Pour mesurer la recommandation des clients, une
question est posee dans les questionnaires de satisfaction.
En 2014, le taux de recommandation des clients des campings etait de
89 %, ce qui correspond a une excellente performance. Cette moyenne
cache de vraies disparites entre les meilleurs (99 % de recommandation)
et les moins bons campings ( 6 6 %).
A partir de la reponse a la recommandation, il est possible de calculer
le NPS {Net P rom oter Score), qui est le solde, la difference entre le % de
clients promoteurs (tout a fait prets a recommander le camping) et les
clients detracteurs (ceux qui ne recommanderaient pas le camping).
Get indicateur permet de voir rapidement I'intensite de I'effet
bouche a oreille. Un NPS positif signifie que la societe a plus de clients
promoteurs que de clients detracteurs : il у aura plus de personnes qui
en entendront parler en bien qu'en mal.
Le constat est oppose si vous obtenez un NPS negatif : les detrac­
teurs sont plus nombreux que les promoteurs, le bouche a oreille negatif
prend le dessus ce qui ternit la reputation !

■ L'exemple des campings


En 2014, le NPS moyen des campings est a 48 : premiere bonne nou-
"оO velle, il est positif !
c13
Q Pour autant, et tout comme la recommandation, il у a encore de
tH vrais ecarts de performance puisque le NPS des 3 meilleurs campings
о
гм
v(L)
monte a 83 alors qu'il s'etablit a - 6 pour les moins b o n s!
@ •O
■t-J
JZ
03 Certains campings ont « recrute » beaucoup d'ambassadeurs parmi
>-
Q.
leurs clients de 2014. D'autres sont dans une situation delicate avec la
uО prise de pouvoir des detracteurs sur les promoteurs et leur reputation
qui va se degrader...

L 'e ffet b u z z c h e z le s c a m p i n g s
о
T3
о
h. Pour traduire de maniere operationnelle le NPS, nous avons travaille sur
<v
un nouvel indicateur qui part toujours de la question de recommanda­
tion... Peffet buzz! Il s'agit du solde de personnes qui en entendront
T3
о parler en bien, ou en mal, via la recommandation des clients :
c
3
Q • un client satisfait vous recommandera aupres de 5 personnes ;
@
• un client insatisfait dira du mal de vous a 1 0 personnes.

143
8 . Etude de satisfaction client et quoi d'autre ?

En 2014, le solde de reputation des campings ou « effet buzz » est de


233 personnes (en moyenne pour 100 clients re^us.) Un client re^u = un
bouche a oreille positif de 2,3 !
Les meilleurs campings ont un solde positif de 417 personnes qui
entendront parler positivement du camping au retour de vacances. Les
meilleurs : un client re^u = un bouche a oreille positif de 4,2 ! Les moins
bons campings obtiennent quant a eux un effet buzz completement
inverse puisque nous sommes sur un solde de - 78 personnes. Les moins
bons, un client re^u = un bouche a oreille negatif de 0,8 ! Cela veut
concretement dire que chaque client re^u a pollue I'image et la repu­
tation de ces camping aupres (de presque) une autre personne (0,8). Le
tableau ci-dessous montre les chiffres :

Recommandation NPS Effet buzz en nombre des personnes


(pour 100 clients)
3 meilleurs 9 9% 83 417
Moyenne 89% 48 233
3 moins bons 66 % - 6 - 78

Si la satisfaction vous donne une vision d'une experience passee,


la recommandation, le NFS et Feffet buzz, donnent une projection du
futur... Cela permet de voir comment les clients satisfaits de 2014 pour-
X3
о
c13 ront faire la promotion a leur entourage pour 2015.
Q
о
гм L e M RS ; u n b o n p r in c ip e ,
@ u n e m a u v a is e m etr iq u e ?
JZ
03
>-
Q. Le NFS est une methode de mesure de la satisfaction client en vogue,
ио appreciee par les directions generales pour deux raisons :
• parce qu'elle est tres simple a comprendre (c'est aussi son principal
point faib le);
• parce que via une enquete de satisfaction, elle leur parle de « publi-
cite » (combien de clients me recommandent) et pas de « qualite » (ce
qui est moins amusant).
Nous avons mene une etude ou nous avons croise :
• le taux de satisfaction client sur la note globale, donne en mode
semantique (des mots) et qui a Favantage de ne pas avoir besoin de
calcul ou d'interpretation;

144
• le taux de recommandation en appliquant la fameuse regie de calcul
du NPS (9 et 10 moins les 6 a 0).
Les resultats sont dans le tableau ci-contre : Le NPS est de 3 (17 % de
promoteurs/moins 14 % de detracteurs = un solde de 3).

Dispersion du Taux de recommandation / NPS


Dispertion satisfaction 100
Detracteurs Neutres Promoteurs
globale
% 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Pas du tout Satisfait 0,3 0,3 %
2 Pas tres Satisfait 0,4 0,4 %
3 Satisfait 53,9 3% 6% 18% 22% 4% 1%
4 Tres satisfait 41,4 1% 3% 7% 22% 6% 4%
5 Extremement satisfait 4 1% 1% 1% 1%
14 % 69% 17%
NPS 3

Figure 8.4 - NPS semantique ou mathematique

Rappelons que le resultat du NPS de 3 repose sur la soustraction avec


la base des 9 et 10. Regardons cette premiere partie des 17 % de clients
classes comme « promoteurs » :
• 5 % des clients juste « satisfaits » ont donne une note superieure
a 9 et sont done consideres comme « promoteurs » - ce qui semble
abusif.
• 23 % des clients « tres satisfaits et extremement satisfaits » ont donne
"оO une note de 8 , et sont done consideres comme « neutres » et exclus du
c
Q NPS - ce qui semble dommage.
о Sur un autre plan :
гм
@ "D • Les clients « satisfaits » donnent une note moyenne de 7,4, ce qui
JZ c
justifie que le seuil de 8 ne soit pas assez pour etre qualifie de « pro-
>-
Q. moteur », nous sommes d'accord sur ce point.
О
u • Les clients « tres satisfaits » donnent une note moyenne de 8 , 6 et le
seuil de 9 semble done severe pour les ecarter !
• Les clients « extremement satisfaits » donnent une note moyenne de
8 , 6 , ce qui justifie bien cette valeur. Mais meme le groupe des 4 % de

TОD tres satisfaits ne donnent pas une note moyenne superieure a 9 !


O)
Cette methode vient des Ёtats-Unis ou la notation en 10 est cou-
rante. En France, le 10 est tres rare, meme si on est satisfait! On le voit
T3
о dans ce tableau ci-dessus :
c
Q • 6 % seulement des clients donne un 1 0 et que celui-ci est lie a
@
3 nuances de satisfaction tres differentes !

145
8 . Etude de satisfaction client et quoi d'autre ?

• meme les « extremement satisfaits » ne donnent pas un 1 0 , ils se


repartissent sur 4 opinions differentes.

■ Conclusions
• Le NPS est bien lorsque vous suivez la meme population dans le temps
(le biais est constant).
• 1 1 est par contre dangereux lorsque vous comparez des pays (culture et
notation differentes) ou des produits/services tres differents.
• Si vous le pouvez, utilisez le NPS plutot en echelle « semantique », les
mots sont moins ambigus que les notes

L e m e i lle u r i n d i c a t e u r d e la r e c o m m a n d a t i o n :
le ta u x o u le N PS ?
Communiquer les resultats de vos enquetes necessite Putilisation de
valeurs de synthese. Des chiffres, des taux, des sommes, des ratios sont
done utilises par les entreprises dans leur suivi de la satisfaction et de la
fidelite de leurs clients. 1 1 existe en effet de nombreuses fa^ons de resu-
mer les reponses des clients pour arriver a un seul chiffre de synthese.
En ce qui concerne le theme de la recommandation des clients, il
existe quatre grandes fa^ons de calculer un indicateur :
• Note moyenne : il s'agit de la moyenne arithmetique de Pensemble
des reponses. La moyenne est calculee en additionnant toutes les
T3 reponses et en divisant par le nombre de reponses. Les scores possibles
о
c peuvent aller de 0 a 1 0 .
Q
VO
T—I
• Top Box Score : le meilleur score de la boite represente le pourcentage
о
fM de repondants qui ont donne les meilleures reponses (soit un 9 et 10
® sur une echelle de 0-10). Scores pouvant aller de 0 a 100.
• Bottom Box Score : le score bas represente le pourcentage de repon­
Q.
О
u
dants qui ont donne les plus mauvaises reponses ( 0 a 6 sur une echelle
de 0-10). Scores pouvant aller de 0 a 100.
• NPS (Net Prom oter Score) : le resultat represente la difference entre les
reponses positives et les negatives. Le NPS est compris entre - 100 et
100.
• Les resultats des analyses m ontrentque ces parametres disent tons
la т ёт е ch o s e !
Toutes les mesures sont fortement correlees entre elles.
Il у a des limites claires a la metrique du NPS. En effet, celui-ci ne
donne aucune indication supplementaire sur la fidelite des clients au-

146
dela du score moyen. Une etude sur 48 marques a ainsi demontre que la
correlation entre le score moyen et le NPS etait de 97 ! Le taux de recom-
mandation et le NPS vous disent la meme chose sur la fa^on dont les
marques sont classees entre elles dans le temps. Le score moyen utilise
toutes les donnees pour calculer la metrique. Par ailleurs, le NPS ne tient
pas compte des segments de clienteles specifiques.
Alors, quelle est la valeur du NPS ? Le NPS est ambigue et difficile a
interpreter. Sans une unite claire de la mesure pour apprecier le score,
le sens d'un chiffre de NPS (disons 24) n'est pas clair. Con^u pour sim­
plifier la comprehension des dirigeants, ce qu'il arrive a faire dans un
premier temps, il se trouve assez rapidement deceptif dans son interpre­
tation...

N PS e t im p a c t e c o n o m iq u e : q u e l c h iffr e d 'a ffa ir e s


VOS d e t r a c t e u r s r e p r e s e n t e n t - i l s ?
II existe une autre fa^on d'analyser son NPS que le simple score de sous-
traction, c'est de prendre en compte le chiffre d'affaires realise avec
chaque client qui a repondu a Penquete. Vous obtenez ainsi le chiffre
d'affaires realise avec chaque groupe (promoteur, neutre, detracteur) et
vous pouvez estimer les enjeux economiques lies a la fidelisation de vos
clients. C'est accessible en В to B, c'est plus difficile en В to C mais pas
infaisable.
"оO Au-dela de la presentation « classique » du NPS (promoteur - detrac­
c
teur = solde des promoteurs), cette fa^on un peu differente de lire vos
Q
resultats vous oblige a penser chiffre d'affaires et pas uniquement % de
о
гм clients.
'O
I
"D
JZ C
13
Une autre bonne idee e s t :
>- • de publier le chiffre des « non reponses » au NPS (on n 'y pense pas
Q.
О
U toujours) ;
о
г3о • de ponderer chaque groupe de clients par le CA realise (y compris les
с
о sans reponses).
с
с
о
"■4->
U On « v o it» ainsi quelle est la partie de chiffre d'affaires promoteur,
"о13О detracteur ou silencieux.
Source : le blog de Waypoint

■оо
с
3
Q
@

147
8 . Etude de satisfaction client et quoi d'autre ?

A v is d 'e x p e r t
]ё г6 те Chouleur, directeur relations clients institutionnels, S2E

S2E opere en « marque blanche » et gere par delegation pour le compte de


ses clients les operations de pres de 3 000 000 de salaries detenteurs d'un plan
d'epargne entreprise.
Mon point de vue d'expert
La satisfaction des clients fait partie des enjeux et des piliers de S2E depuis sa
creation en 2006. S2E est nee de la volonte de quatre acteurs de I'epargne
salariale de s'unir pour delivrer des services de qualite au meilleur cout et dispo­
ser de capacites mutualisees d'investissements pour satisfaire aux exigences de
leurs clients entreprises et salaries.
Le suivi des indicateurs cles de performances etait done bien inscrit dans les
genes de notre entreprise. En 2010, nous avons fait le constat que cela ne
suffisait pas et qu'il fallait completer la mesure de notre performance par une
mesure de la satisfaction de nos clients В to В et avons decide de lancer une
premiere enquete de satisfaction.
Dans une relation В to В ou les interlocuteurs des deux parties travaillent dans
le cadre d'une relation actionnariale, il est apparu necessaire de raviver cette
relation en mesurant la qualite perdue par nos clients. L'enquete de satisfaction
est un instrument qui nous permet de recueillir les attentes de nos clients, de
preparer des plans d'actions d'amelioration et de verifier I'efficacite des actions
realisees I'annee suivante. La mesure de la qualite perdue s'effectue a tout mo­
ment « au fil de I'eau » dans le cadre des instances formelles de reunions que
nous avons avec nos clients. Ce dispositif de suivi des relations avec nos clients
X3
о est complete par une reunion annuelle dediee a I'echange sur nos modes de
c
Q fonctionnement. La comprehension des enjeux de nos clients permet de mieux
servir leurs interets et de repondre a leurs attentes.
о
(N En 2010, nous avons decide de mettre en place une enquete de satisfaction
@ annuelle pour questionner un panel d'environ 150 interlocuteurs travaillant
en liaison etroite avec notre entreprise. Nos quatre clients procedent de leur
>-
Q. cote a la mesure de la satisfaction de leurs entreprises clientes et de leurs
О
U salaries.
Dans notre cas, e'est I'experience du client final que nous gerons en В to В to C
qui fait la satisfaction de notre client Business. Nous avons mis en place un suivi
des parcours clients sur nos sites Web, afin de verifier si nos parcours sont fluides
et d'identifier d'eventuelles ameliorations a apporter.
Mon experience en la matiere est qu'il у a souvent spontanement une bonne
implication des collaborateurs autour de la satisfaction client. C'est naturelle-
ment un objectif rassembleur, partage, et il faut alimenter cet elan par une com­
munication reguliere sur les progres realises, les nouvelles attentes exprimees,
les feedbacks positifs ou negatifs des clients pour maintenir la flamme. II n'est
pas rare d'entendre un collaborateur parler de « son » entreprise cliente ou de
»

148
» « ses salaries ». II у a une forte appropriation de la responsabilite de la relation
avec le client qui temoigne d'une culture client developpee.
Une anecdote : apres trois annees de tres bons niveaux de satisfaction, nous
nous sommes interroges sur le fait de poursuivre notre enquete de satisfaction.
Les resultats etaient au beau fixe. Alors que j'etais sur le point d'envisager Гап-
nulation de notre enquete, un dysfonctionnement est survenu et nous avons
maintenu Tenquete. Le niveau de satisfaction mesure cette annee-la a diminue,
mais I'annee suivante, les clients ont souligne notre qualite d'ecoute, les resul­
tats des actions entreprises pour ameliorer la qualite de service et nous sommes
revenus au niveau des annees precedentes. Moralite : c'est lorsque des tensions
surviennent qu'il faut etre plus pres de ses clients et ne pas redouter de deman-
der leur appreciation.

E n tre r e c o m m a n d a t io n e t s a tis f a c tio n ,

q u e l l e e s t la m e i l l e u r e q u e s t i o n ?
Une etude menee par une chercheuse anglaise sur la fidelite client
confirme le probleme des ecarts entre le niveau de satisfaction et celui
de la recommandation. Le taux de recommandation des clients n'est pas
directement correle a leur taux de satisfaction. II est tres lie au degre de
maturite de vos clients sur votre marche et votre activite, pas unique-
ment a leur satisfaction et a la qualite de leur experience !
• La satisfaction est plus robuste que la recom mandation : c'est une
X3
о
c
opinion « individuelle » et pas une opinion « sociale ».
Q Dans son analyse, cette chercheuse met en avant cinq aspects :
о
(N 1. II existe une reelle difference entre les resultats d'une mesure de fide­
@ 'O
"DI lite et d'une mesure d'intention de recommandation.
C
13
2. Meme si une experience negative reduit Lintention de fidelite, elle
>-
Q.
О
n'empeche pas pour autant de parler de maniere positive d'un service
U
qui pourrait etre utile a autrui
3. L'intention de recommandation et le bouche a oreille sont tres
influences par le degre d'expertise des personnes interrogees
4. Les « experts prescripteurs » sont prets a recommander en depit de
T3ОD
« blocage » ou d'insatisfaction ressentis personnellement. Comme si
ces personnes d isaien t: ce n'est pas assez bon pour moi, mais cela peut
convenir a d'autres.
TО5 5. Les « novices » qui ont une moindre maitrise du sujet et per^oivent
Q davantage les couts de changement, ont un faible taux de recomman­
@
dation et de promotion.

149
8. Etude de satisfaction client et quoi d'autre ?

Selon le degre de maturite de vos clients, votre taux de recomman-


dation peut varier du simple au double ! La satisfaction est done plus
robuste que la recommandation, car elle reflete une opinion « indivi-
duelle » et pas une opinion « sociale ». Ceci ne remet pas en question le
role social de la satisfaction sur la reputation mais nous interroge sur le
NFS et la puissance que les decideurs lui pretent...
Ne devrions-nous pas imaginer un NSS (Net Satisfaction Score) qui tra-
duirait Fecart de performance entre les notes de satisfaction donnees ?

Le d e to u rn e m e n t d u N PS ?
« Si vous mettez 10 a mon enquete de satisfaction, je vous enleve les
35 € de supplement! » Cette experience vecue chez Europcar montre
que Fon peut assister a des detournements du NPS par les collaborateurs
qui, ayant bien compris que seules les 9 et 10 rapportent quelque chose,
font tout ce qu'ils peuvent pour en avoir ! J'en veux pour preuve Faven-
ture qui est arrivee a un groupe de quatre collaboratrices de ma societe.

Exemple

Pour le manage d'une de nos collegues, nous avions pris le train et loue une
voiture chez Europcar a la gare. Accueil sympa, voiture propre, plein d'essence,
"оO tout va bien.
cZJ Au retour, nous deposons la voiture dans le parking de la gare. Un peu de
Q monde, mais tout va bien. Nous arrivons au comptoir Europcar pour rendre
о
гм
les cles. Une personne fait le check-out et nous pose la question : « Vous avez
fait le plein d'essence ? ». On se regarde tous : « Merde, on a oublie ! ». Nous
JZ avons fait peu de kilometres, I'aiguille a a peine bougee, mais sur le fond, elle a
>-
Q. raison : on n'a pas fait le plein d'essence. On commence un peu a se chamailler
uО entre nous et I'hotesse nous annonce un supplement forfaitaire de 35 € pour
faire le plein. On se prend un petit peu la tete, chacun se renvoyant la balle de
I'oubli.
L'hotesse nous propose gentiment d'aller faire nous meme le plein en estimant
le budget a 10 ou 15 € mais nous renon^ons en souvenir des difficultes d'acces
au parking, de la mauvaise circulation et de I'heure de depart de notre train qui
approche... Et la, moment inoubliable : la jeune femme se leve de sa chaise et,
d'un ton tres affirme, me presente un papier et un stylo et me dit; « si vous met­
tez un 10 a mon enquete satisfaction, je vous fais cadeau des 35 € ! ».
Au vu de ma tete decomposee, de ma mine etonnee et du silence des 3 autres
personnes, elle comprend tout de suite qu'elle a fait une « boulette »... On sent

150
immediatement qu'elle regrette sa proposition... Je deviens alors un peu ferme
et j'insiste en lui disant qu'il est hors de question d'accepter pareil marchandage
et que nous paierons les 35 € de supplement!
Si elle nous avait donne son enquete de satisfaction avec son NPS, on lui aurait
donne une bonne note car elle avait fait consciencieusement son travail et le
probleme de I'oubli du plein d'essence etait de notre fait. Mais la, son initiative
malheureuse a transforme I'experience d'une banale location de voiture en ten­
tative de chantage et de detournement d'un outil de mesure de la qualite de
service.
Retenez quatre points de cette experience :
1. Les enquetes « auto-distribuees » sont toujours sujettes a manipula­
tion :
• le questionnaire n'est pas donne a tout le monde, on cible les clients
contents, on enleve les questionnaires negatifs, brefs vos mesures sont
faussees...
• Le NPS dans son apparente facilite a vite ete compris et detourne par
les operationnels : on ne veut que des 10 !
• Je vous laisse imaginer les tresors d'ingeniosite dont vont faire preuve
VOS equipes pour n'avoir que des 10 !
• Une mesure avec d'autres metriques se prete moins a cette facile
manipulation par le terrain...
2. Les personnes les plus proches de la relation ne sont pas celles qui
doivent mesurer la qualite de cette relation.
• Nous entendons regulierement ce point de vue de la part des clients :
хз
о
с «Je ne pouvais pas me plaindre aupres d'elle de mon insatisfaction
Q puisque c'etait elle la cause du probleme ! ».
тН
о 3. II faut toujours dissocier I'evenement et la mesure de Levenement.
(N
@ тз • II existe plein d'autres moyens pour faire de la mesure de la qualite de
с
Q1 service « a chaud » apres le service rendu : telephone, SMS, Web, QR
о. Codes, tablettes tactiles.
ио 4. Le questionnaire papier remis par un commercial est le pire outil
• Le questionnaire papier remis par un commercial est effective-
ment tres economique mais c'est le pire outil - a la fois en mesure et
en mode de management de la qualite.
3
тз
о • Tout le monde salt comment tricher... la preuve vient d'en etre faite.
Q.
ш
Ce phenomene semble repandu dans le secteur de I'automobile.
Lors d'une reparation chez Toyota, la secretaire qui m'a remis la fac-
тз ture m'a consciencieusement explique qu'il fallait imperativement que
о
с
о3 je mette 10 a la future enquete de satisfaction, sinon la concession etait
@
tres mal vue. Encore une qui avait tres bien compris la soustraction

151
8. Etude de satisfaction client et quoi d'autre ?

du NPS... Elle a passe plus de temps a m'expliquer comment « bien »


repondre a Tenquete qu'a me commenter ce qui avait ete fait sur ma
voiture. Joli paradoxe d'une demarche de qualite de service... Et en fait,
je n'ai jamais ete interroge.

U n e p r e u v e d e s e f f e ts s o c ia u x

s u r la f i d e l i s a t i o n c lie n t
Nous reconnaissons tous intuitivement le role des interactions sociales
dans I'adoption de nouveaux produits ou services : un bouche a oreille
positif peut reduire le risque et Eincertitude associes a I'achat des nou­
veaux produits et entrainer les ventes.
Mais peuvent-ils reellement influencer negativement les comporte-
ments des autres personnes de notre entourage ? Si des liens sociaux
peuvent amener une personne a adopter un produit ou service,
peuvent-ils egalement entrainer une personne a abandonner un pro­
duit ou service ?
La reponse est oui, et des chercheurs ont prouve que la defection
d'un client augmente de 80 % le risque de defection des amis de son
reseau social. Jusqu'ici, il a ete difficile d'etudier cette question en raison
du manque des donnees necessaires pour le faire, mais un groupe de
X3
о
chercheurs a utilise des bases de donnees des telecommunications pour
c
Q explorer le comportement du reseau social. Dans leur recherche, hit Nit-
tH zan et Barak Libai de Euniversite de Tel Aviv ont utilise la base de don­
о
гм
nees d'une compagnie de telephone cellulaire de plus d'un million de
@
■t-J
JZ clients afin d'examiner Einfluence des clients qui quittent Eentreprise
>Q•. sur leurs contacts au premier degre (contacts directs, voisins et « amis »)

dans leur reseau social.

■ Hypotheses
Les chercheurs emettent Ehypothese que :
• la defection d'un client augmente la probabilite de defection des
« amis » de son reseau ;
• le risque de proximite/defection est proportionnel (les plus proches
sont les plus risques) ;
• il existe un effet temporel (plus le temps passe, plus Eeffet de defec­
tion des amis diminuera);

152
• il existe un rempart de confiance : plus le client est fidele a la societe,
moins Tinfluence de la defection d'un « ami » sera forte.

■ Resultats
Les chercheurs ont utilise un modele des risques proportionnels afin
d'examiner les variables d'exposition a la defection, la solidite des liens,
la similitude, et les incitations economiques.
• La defection d'un client accroit le risque de defection des « amis » de
son reseau d'environ 80% (jusqu'a 150% selon certains parametres
retenus...).
• L'analyse montre que chaque augmentation de 1 % dans la solidite
des liens d'un client avec ses « amis » est associee a une augmentation
de 2 % des risques de defection des clients « amis » de son reseau.
• La resistance moyenne des clients dans Lensemble des donnees est
d'environ 8 %, ce qui signifie que le risque de defection des « amis »
de son reseau augmente de 16 %.
• La proximite typologique entre « amis » augmente egalement le
risque. Une augmentation de 1 % de la similitude entre un client et un
« ami » est associee a une augmentation de 10 % de risque de defec­
tion dans son reseau.
Comme prevu :
• I'influence de la defection sur le reseau des « amis » diminue de fagon
marquee avec le passage du temps ;
"оО • la fidelite d'un client « immunise » le taux de defection des amis de
с
13
Q son groupe.
Ю
тН
о
гм
Get accroissement du risque negatif du bouche a oreille confirme
@ 'О
•о
) de maniere scientifique le role des effets sociaux de fidelisation de la
■t-J
JZ
03 clientele.
>-
Q. Comme cela avait ete confirme par des travaux anterieurs, les eve-
иО
nements negatifs ont un effet social plus puissant que les effets positifs.
II devient done important d'integrer les effets des reseaux sociaux dans
les politiques de previsions des taux de desabonnement. Les resultats
renforcent egalement I'importance de la fidelisation de la clientele dans
"о3О
о. Le-reputation. Les clients qui se sentent fideles a Lentreprise sont moins
ш
susceptibles d'etre influences par les defections des autresL

T3
о
c
3
Q 1 Source : Irit Nitzan & Barak Libai, Leon Recanati Graduate School of Business Adm inistration, Uni-
@
versite de Tel Aviv, Israel, 2010.

153
8. Etude de satisfaction client et quoi d'autre ?

■ Remarques operationnelles
Au vu de ces informations, il faut envisage! que les enquetes de satisfac­
tion client soient modifiees pour inclure des questions :
• sur les recommandations « reellement realisees » ;
• ainsi que sur la frequentation des reseaux sociaux.
On pourrait ainsi aller beaucoup plus loin que le seul taux de recom-
mandation classique (intention de le faire) qui est globalement toujours
positif et dont les quelques metriques disponibles NPS rendent impar-
faitement compte d'une realite complexe. Pensez a integrer ce point
dans votre prochaine etude de satisfaction client.

L'esse n tie I \

► ► Sans transmission, sans relais, sans partage, vos demarches


d'ecoute clients sont vouees a Techec.
► ► Pour reussir a construire une bonne experience client,
vous devrez mobiliser toute Texperience interne !
Les gens ne font que ce qui rapporte, il faut done
que VOS engagements clients soit assortis de recompenses,
de gratifications, de signes de reconnaissance (ou de penalites).

X3
► ► Felicitez, celebrez, donnez-vous des occasions de faire la fete
о
c autour de vos succes en relation client.
Q
Le jour ou un collaborateur aura ete reconnu ou promu
о
(N grace a des reussites en relation ou en fidelite client, vous saurez
@ que vous aurez gagne !
>- Le developpement du digital permet la mise en place
Q.
О
U de nouveaux programmes de suivi permanent de la relation
client, grace auxquels votre entreprise pourra devenir
«customer care ».
► ► Le NPS est une belle trouvaille mais sachez Tutiliser
en connaissance de cause, poussez-le un plus loin
qu'une simple soustraction et mixez le intelligemment
avec vos autres metriques.

154
A v is d 'e x p e r t
M arc G illi, d ire cte u r general a d jo in t h ab ita t, BPD M a rignan

Comment INIT aide BPD Marignan a mieux satisfaire


ses clients
Filiale de la banque neerlandaise Rabobank, une des banques privees la mieux
notee au niveau mondial, BPD Marignan est un acteur majeur de la promotion
immobiliere en France. Nous sommes presents sur le segment de I'immobilier
residentiel, de I'immobilier de bureaux mais aussi dans les residences gerees de
type etudiant ou senior. En France, nous maillons le territoire au travers d'une
quinzaine d'agences organisees en secteurs geographiques.
M on p o in t de vue d 'e x p e rt
Dans un marche complexe et eminemment cyclique, nous cherchons a mieux
connaTtre nos clients, leurs attentes et les enquetes de satisfaction font partie du
panel de nos actions.
II faut le dire, le logement a de I'avenir! II est avec la voiture un des plus grands
vecteurs de consommation, chaque menage frangais revant de pouvoir acceder
a la propriete. Le logement est le premier poste de depense d'un menage ; son
parcours residentiel laisse le choix entre le locatif, I'achat du neuf ou de I'ancien.
A I'instar de la voiture, un menage fran^ais achetera un ou deux appartements
ou maisons dans sa vie... ConnaTtre son client est done fondamental, ecouter
ses recriminations et diverses doleances, absolument vital.
Avant d'entreprendre la mesure d'etudes de satisfaction de nos clients, nous
avions peu d'opportunites de realiser des « post mortem » de nos operations,
хз pris par I'immediatete du quotidien. Quand nous en faisions, nous avions du
о
с
13 mal a prendre du recul sur les resultats:
Q II у a pres de 15 ans, BPD Marignan realisait des etudes de satisfaction tres
ю
тН
о
гм
ponctuelles. A I'epoque, comme ce qui se pratique encore aujourd'hui dans
@ certaines entreprises, ces enquetes de satisfaction etaient un peu vecues comme
Q1 une obligation administrative, comme un gage de « bonne conscience ». Une
>- fois realisees, ces enquetes n'etaient que peu, voire pas exploitees et etaient
Q.
иО classees dans une belle armoire ou sauvegardees numeriquement. Je ne doute
pas que ce type de caricature ait encore la vie belle...
Chez BPD Marignan, il a fallu attendre la conjonction de plusieurs evenements
au sein du groupe pour evoluer vers ce qui est devenu aujourd'hui « une de­
marche qualite reflechie et ambitieuse » :
тз
о • La volonte pour BPD Marignan de s'inscrire dans un referentiel qualite.
О
) • La volonte de ne plus subir mais d'etre proactif dans une demarche qualite
tournee vers le client.
• La realisation d'un travail du groupe preponderant dans le developpement
тз durable, ou I'acquereur s'est inscrit au centre des objectifs
о
с
D
Q • Le fait d'etre le premier promoteur immobilier national certifie NF demarche
@ HQE »

155
8. Etude de satisfaction client et quoi d'autre ?

» Mais finalement qu'en est-il de la parole et de Tavis de nos clients ?


Au-dela du taux de satisfaction des clients, BPD Marignan est convaincu qu'il
faut ameliorer sa connaissance du client et creer des indicateurs de reference :
Sans mesure, il ne peut у avoir que des points de vue tronques et subjectifs :
Absit reverentia vero ! « Ne craignons pas de dire la verite. »
La recherche de la satisfaction client est une demarche naturelle dans la ges-
tion de notre entreprise. Cette seconde nature nous a fait mettre en place de
veritables groupes de travail pour ^amelioration de la qualite globale. Notre
politique qualite vise a mettre en exergue les points d'amelioration identifies et
a chercher de nouveaux process pour mettre en oeuvre ces ameliorations : Aut
ogere aut m o ri « Agir ou mourir».
Nos enquetes de satisfaction sont des indicateurs integres dans la gestion de
notre entreprise et dont les resultats font I'objet de presentation au CODIR.
Chaque BU (Business Unit) en attend parfois avec crainte la presentation.
Le temps du client n'est pas le temps du promoteur: nos enquetes n'intervien-
nent que 6 mois apres la livraison de nos logements a nos clients afin que ceux-
ci prennent le recul necessaire pour exprimer leur reel degre de satisfaction : de
ce fait et en raison du temps de Tanalyse des enquetes, nous avons les chiffres
avec un decalage de 8 mois par rapport a une date de livraison.
II faut enfin integrer ce lien avec le client dans un environnement plus global.
Le client a change ; Dans le temps, on pensait qu'un client satisfait en parlait
a quelques-uns, un client insatisfait en parlait a plusieurs dizaines. Le nouveau
client, que I'on pourrait appeler le client mutant 2.0, a change ses reflexes
d'achat et partage ses experiences sur les reseaux sociaux : il fait ainsi potentiel-
lement connaitre son insatisfaction a des millions d'internautes...
Mieux connaitre et apprehender les attentes des clients, tant dans le process
•o
о
que dans le produit final fait partie des systemes de qualite. Dans ce change-
c ment de paradigme, cela devient une demarche integree a la revolution du
Q marketing numerique. Nous pouvons tout imaginer pour la plus grande satis­
о
(N faction de nos clients, mais n'avons pas le droit de nous tromper! : Decipimur
® specie recti « Nous sommes trompes par I'apparence du bien. »
JZ
>-
CL
О
U

156
Chapitre 9

L e s c a r t e s d e fid e lit e
c lie n t

kk On ne pent pas parler de fidelite client sans parler des cartes


de fidelite, mais sont-elles le sesame qui ouvre tous les cceurs
et tous les portefeuilles ? Malheureusement non...
"оO ► ► Les cartes de fidelite sont devenues un « basique » de moins
c
Q en moins discriminant: ne pas en avoir peut etre penalisant
tH
о
(mais pas partout), en avoir n'est pas toujours tres differenciant.
гм
'•O
<D ► ► Les cartes de fidelite sont avant tout de bons outils
de connaissance clients qui permettent d'obtenir de la donnee
>-
Q. client!
О
U

•aо

T3
о
с
3
Q
@

157
9. Les cartes de fidelite client

L 'u t ilit e d e s c a r t e s e t d e s p r o g r a m m e s
d e f id e lit e ?
Le premier objectif d'une carte de fidelite n'est pas d'etre « genereux »
avec tous ses clients, mais d'identifier les clients avec lesquels il est plus
rentable d'etre genereux... La premiere utilite est done de collecter des
donnees sur le comportement d'achat de ses clients. Les clients n'ont
pas besoin d'une carte plastique pour devenir fideles ! Les entreprises
utilisent les donnees collectees a partir des achats et de I'utilisation des
cartes de fidelite de leurs clients pour :
• mener des analyses statistiques des achats de type RFM (Recence Fre­
quence Montant) ;
• realiser ensuite des analyses predictives de futur comportement
d'achat de la clientele.
Aux Ёtats-Unis, la societe Kroger (supermarches) equipe plus de 40 %
des menages Americains de sa carte de fidelite. Elle exploite efficace-
ment les donnees d'achats de ses clients pour le programme de fidelite :
• 90 % des achats de produits Kroger sont traites avec la carte de fidelite.
• Les promotions et courriers que Kroger envoie a ses clients peuvent
avoir jusqu'a 95 % de personnalisation selon I'historique d'achats de
chacun.
Cette strategie de carte et de programme de fidelite s'inscrit dans une
politique et une vision a long terme de Kroger de fideliser ses clients
"оО
с pour la vie. La carte de fidelite n'est done qu'un « outil promotionnel
3
Q personnalise » qui permet d'entretenir une relation plus individualisee
о
(N dans une politique marketing de mass market car e'est de la reconnais­
@ sance que veulent avoir les clients pour etre satisfaits et devenir fideles,
Q1 pas une simple carte plastique...
>-
Q.
иО

L es c a r te s d e f id e lit e n e f id e lis e n t p a s ?
Contrairement a ce que I'on pourrait penser, le veritable interet des
cartes de fidelite ne reside pas dans leur capacite a fideliser les clients
mais dans le fait qu'elles permettent de mieux les connaitre, afin de
leur adresser des offres ciblees : mieux connaitre pour mieux cibler et
fideliser !
Le professeur en marketing Lars Meyer-Waarden, chercheur du
Centre de Recherche en Management de Toulouse (CNRS/Univer-

158
site Toulouse), а т е п е une etude de grande ampleur sur les cartes de
fidelite. Le but de cette etude etait d'observer Timpact que la carte
de fidelite avait sur le comportement des clients, 15 mois avant et
15 mois apres Tobtention de leur carte de fidelite. On remarque alors
que Timpact est tres faible et surtout non durable, d'une duree d'a
peine six mois.
Lars Meyer Waarden donne plusieurs explications a ce phenomene :
• La faible valeur des recompenses, qui est peu motivante pour le
consommateur. Elle represente en general seulement 1 a 2 % de ce
que le consommateur depense lui-meme dans Tenseigne.
• Les cartes ne permettent pas de segmenter efficacement les consom-
mateurs en function des avantages recherches : certains prennent une
carte de fidelite pour optimiser leur budget, d'autre pour avoir des
privileges, un statut, du relationnel (rencontre avec d'autres consom-
mateurs, avec des vendeurs).
• Le fait de ne proposer que des recompenses monetaires ne va pas pou-
voir contenter ceux qui recherchent autre chose qu'une contrepartie
economique.
Ainsi, le veritable interet des cartes de fidelite reside dans le fait
qu'elles permettent de mieux connaitre ses clients afin de leur adresser
des offres ciblees. Cela est rendu possible a Taide de questionnaires qui
permettent de mieux connaitre Torientation et la motivation d'achat
du client.
тз
о
с Ainsi, on peut individuellement constater si Ton a affaire a un
3
Q client de motivation economique, relationnelle, informationnelle,
о
fNJ fonctionnelle... Cette classification rend les programmes plus efficaces
® 'Ш
•о car elle permet de proposer exactement ce que les clients cherchent en
termes de recompense.
Q.
иО

T3ОD

T3
о
c3
Q
@

159
9. Les cartes de fidelite client

P o u r u n c lie n t , q u 'e s t - c e q u 'e t r e f id e le


a u n e m arq u e ?
Void trois points de vue parus dans le blog La Rue de la Fidelite.

A v is d 'e x p e r t
C hristophe Benavent

Itre fidele a une marque c'est quoi ? On se le demande !


Avoir une sympathie, un affect. II semble de plus en plus difficile de croire que
la fidelite a un sens alors que le pouvoir d'achat regresse pour plus des deux
tiers de la population, et qu'avec les multiples innovations qui diffusent sur le
marches, les consommateurs sont amenes a faire de nombreux arbitrages entre
categories de consommation et a I'interieur de celles-ci.
La fidelite est done ce qui retient en depit de la raison, et e'est I'amour, meme si le
mot est fort quand il s'agit de commerce. Au moins un attachement. La confiance
reste une condition necessaire de la fidelite mais manifestement plus suffisante.
C hristian Barbaray

La fidelite des clients vient de deux sources : la paresse (I'inertie) ou I'engage-


ment (I'implication).
Etre fidele a une marque ou un produit peut done se faire avec un faible niveau
d'implication, pour plusieurs raisons qui tiennent a I'habitude, au confort et a
toutes les difficultes liees a un changement. Ce premier type de fidelite va se
"оO rencontrer plutot dans les produits peu impliquants, de consommation cou-
cZJ rante a bonne frequence d'achat.
Q Mais etre fidele a une marque ou un produit peut etre le fruit d'un veritable
о engagement:
гм
• affectif (j'aime ce produit) ;
JZ • social (je suis tier de le montrer) ;
>- • elitiste (tout le monde ne Га pas) ;
Q.
О
U
• culturel (il faut connaitre les codes).
Ce type de fidelite va se rencontrer plutot dans les produits ou services tres
impliquants, dans des biens d'equipement a faible frequence d'achat et a fort
pouvoir emotionnel. Ma fidelite de client va done s'appuyer sur un imaginaire
que la marque doit nourrir en permanence. Si mon experience d'utilisation ou
de consommation correspond aux promesses de la marque, alors ma fidelite est
indefectible et nous serons amoureux toute notre vie !
T h ie rry Spencer

On dit les clients volatils, mais rien n'est plus fidele qu'un client qui est simple-
ment reconnu et recompense regulierement pour son investissement.

160
» Les attentes des clients ne sent pas uniquement dans le domaine de la tran­
saction mais beaucoup dans la relation. Si vous garantissez a vos clients une
offre constante et un discours de verite, vous avez deja fait une bonne partie
du chemin. Le reste, e'est la prise en consideration de leur singularite (j'ai des
besoins specifiques, je ne me comporte pas toujours de la meme fa^on), et de
leur multi-fidelite (je ne suis pas exclusif). De plus, avec les medias sociaux, un
client pourrait bien ne pas avoir fait un seui achat avec vous depuis longtemps
mais etre un infatigable createur de contenu a votre benefice.

C a r te s d e f id e lit e e n g r a n d e d is t r ib u t io n :

le s c lie n t s s o n t b ig a m e s !
Les clients de la grande distribution se montrent tres majoritairement
seduits par les cartes de fidelite de leurs magasins, plus de 96 % en
moyenne en possedent une, meme si celles-ci ne les empechent pas d'al-
ler voir ailleurs, selon la derniere etude Promise Consulting^
Les cartes de fidelite attirent un nombre croissant des clients de la
grande distribution. 59 % des clients possedent une autre carte de fide­
lite que celle de leur enseigne principale. Ainsi, le taux de possession
« de la carte de fidelite de Lenseigne » est le suivant:
• Carte Carrefour a plus de 98 %.
• Carte Leclerc (97,7 %).
•Q
О • Carte Auchan (96,9 %).
c13
Q • Carte Casino (91,1 %).
tH
о
• Carte Monoprix (89 %).
rN
'O
I
"D L'etude montre aussi que detenir la carte de fidelite d'un magasin
C
JZ 3 ne rend pas forcement le client captif de cette enseigne, puisque cela ne
>-
Q. Pempeche pas de posseder une ou plusieurs cartes d'autres enseignes.
О
U
Ainsi, 59 % des clients possedent une autre carte de fidelite que celle de
leur enseigne principale avec des ecarts :
• 68,1 % des clients Geant sont egalement munis d'une autre carte ;
• mais seuls 39 % des clients Monoprix possedent egalement la carte
T3ОD d'un distributeur concurrent.

•O
о
c3 1 Etude realisee en octobre 2012 via Internet aupres d'un echantillon representatif de la population
D
fran^aise de 14 841 personnes, frequentant les enseignes de grande distribution par Promise C o n su l­
@
ting Inc et Panel on the web.

161
9. Les cartes de fidelite client

Les cartes (de fidelite) entrent en concurrence dans le portefeuille


du client. Selon les resultats de Tenquete, c'est Carrefour qui s'en sort
le mieux au milieu de la concurrence que se font les grandes enseignes
dans le placement de leurs cartes de fidelite. Le groupe place plus faci-
lement sa carte de fidelite chez les clients de ses concurrents, alors que
ses propres clients sont moins nombreux a posseder les cartes d'autres
magasins (solde positif de 43 %).

L es c a r te s d e f id e lit e r e n d e n t- e lle s

f id e le s ?
A I'occasion de la Saint Fidele 2011 et de la journee de la fidelite, un son-
dage a ete realise a propos des cartes de fidelite. Ses resultats nous font
nous interroger : cartes de fidelite, un amour en plastique ? Voici les dix
enseignements essentiels a retenir de ce sondage :
1. Cartes de fidelite : « j'en ai et ]e les utilise ».
• 98 % des Fran^ais possedent au moins une carte de fidelite a une
enseigne... seulement 2 % d'entre nous sont refractaires a ce sesame
plastique.
• En moyenne nous en possedons pres de 9 ! Sur les 18 secteurs etudies,
14 % des interlocuteurs declarent meme en avoir dans d'autres secteurs.
• Nous declarons les utiliser dans 92 % des cas, et utiliser les offres, leurs
"оO
c13 cadeaux et leurs avantages dans 66 % des cas.
Q 2. La grande distribution nous rend bigame !
K
tH
D
о • Les enseignes des super et hypermarches tirent le marche des cartes de
(N
@ fidelite, puisque nous sommes 92 % a etre equipes de leur sesame avec
2,3 cartes en moyenne.
>-
Q. • Paradoxe de la fidelite, nous sommes bigames avec les enseignes de la
О
U grande distribution !
3. Nous sommes fideles a ce qui nous fait du bien.
• Le deuxieme secteur est celui de la parfumerie/beaute avec 62 % de
client(e)s carte(e)s : un nombre moyen de cartes plus faible, ce qui
laisse penser que nous sommes plus fideles a la beaute qu'a la consom-
mation !
• Deux autres secteurs d'activite qui ont de bons taux de penetration
sont les enseignes d'articles de sport avec 43 % et les coiffeurs avec
41 %. De nouveau, la forme et la beaute alimentent notre desir de
fidelite !

162
• Au-dela de се groupe de tete, les autres secteurs n'equipent qu'un tiers
d'entre nous avec leurs cartes pour tenter de s'attirer nos faveurs.
4. La mobilite rend-elle moins sensible a la fidelite ?
• Les quatre secteurs d'activite a plus faible taux de possession de cartes
de fidelite clients sont celles ou I'on bouge et ou Lon se deplace
(compagnies aeriennes, hotels restaurants, reparation automobile et
stations-services) avec seulement 17 % de possesseurs.
• On semble bien moins interesse par la fidelite dans les secteurs qui
vous permettent de vous deplacer !
5. Avis aux professionnels : ne « survendez » pas vos cartes et rendez-les
attractives ! Pour ceux qui les oublient, les raisons de non utilisation
ou de non presentation de la carte so n t:
• La faible frequentation de Lenseigne qui nous a « vendu » une carte
de fidelite (73 %), vous encartez des non-clients !
• La faible attract!vite des avantages offerts (62 %).
• La non-possession au moment du passage en caisse (59 %).
• L'absence de souvenir ou de memoire d'avoir une carte de Lenseigne
(54 %).
• L'oubli de la sortir au moment de Lachat (43 %).
11 faudrait que les responsables des programmes de fidelite rendent
leurs offres plus « sexy » afin d'eviter qu'un porteur de cartes sur deux
ne Lutilise p as!
Ce comportement est plus marque chez les hommes et les femmes
■о
о
с
de plus de 30 ans.
Q 6. Conseil aux professionnels : rendez Lutilisation des cadeaux plus faciles !
ю
тН
о Les raisons de non utilisation des avantages offerts sont les suivants :
(N
@ 'тз01 • Le delai pour les utiliser est trop court (55 %).
■i-j с
JZ D • L'oubli du cadeau ou de Lavantage offert (48 %).
>-
Q. • L'oubli du document qui permet d'obtenir Lavantage (46 %).
иО • La faible attractivite des avantages (46 %).
Les hommes sont plus critiques sur les delais et les femmes sur les
avantages, particulierement celles de la quarantaine !
7. Recette pour rendre un client plus fidele = frequence + anciennete !
тз3о
Les preferences des clients sur la construction des programmes de fide­
lite sont les suivantes :
• Tenir compte de ma frequence de passage chez vous a 83 % des
тз reponses (pas uniquement du montant de mes achats).
о
с
о3 • Tenir compte de mon anciennete pour 82 % des personnes interro-
@
gees (chaque annee d'anciennete me fait monter en grade).

163
9. Les cartes de fidelite client

• Je suis d'accord pour privilegier I'achat de certains produits ou rayons


(67 %).
• Je veux bien gagner des points lies a un montant d'achat (60 %).
• Je suis un peu moins partant(e) s' i\ faut venir certains jours (46 %).
Les femmes sont plus sensibles a ces arguments que les hommes.
8. La fidelite s'est banalisee !
• 53 % des client(e)s ne se sentent pas « privilegie(e)s » en adherant aux
programmes de fidelisation. Seulement 9 % d'entre eux repondent de
maniere tres positive a cette question !
• Les cartes et les programmes de fidelite sont done devenus des « basiques »
dans la relation commercial entre une enseigne et ses clients !
• Ce sentiment de banalisation est plus marque chez les femmes que
chez les hommes et plus nettement chez les « adultes » de 40/50 ans...
9. Cartes de fidelite : on achete plus, mais sans plaisir! Interroges sur
Limpact des cartes de fidelite sur leur comportement d'achat, les
clients reconnaissent que :
• Cela les incite a aller plus souvent dans Lenseigne concernee (77 %).
• Incite a acheter plus dans Lenseigne (63 %).
• Donne plus de satisfaction vis-a-vis de Lenseigne (60 %).
• Permet de ceder a des coups de coeur (57 %).
• Donne plus de confiance dans cette enseigne (47 %).
• Incite a recommander Lenseigne a Lentourage (46 %).
Ces elements demontrent que les cartes de fidelite ont un impact
X3
о sur le comportement d'achat des clients (achetent plus souvent + plus
c
ZJ d'achats), mais pas sur Limage (satisfaction et confiance). L'effet carte de
Q
tH
о
fidelite reste tres « consumeriste/opportuniste » mais sans valeur ajoutee
fN
@ en termes de confiance ou d'attachement a Lenseigne. Un peu plus d'af-
fectif et de relationnel ne nuiraient sans doute pas ! Ces effets sont nette­
>-
Q.
ment plus marques chez les femmes, particulierement les plus de 40 ans.
О
U 10. Le portable en rempla^ant de la carte plastique ?
Interroges sur la possibilite de suppression des cartes de fidelite en
plastique, les clients plebiscitent les futurs supports suivants :
• le telephone portable (48 %) ;
• les empreintes digitales (36 %) ;
• une puce electronique integree a un accessoire (27 %) ;
• la reconnaissance de sa voix (22 %) ;
• la reconnaissance du visage (17 %).

164
Le telephone portable interesse pres de la moitie de la population ce qui
est fort, puisque la penetration des smartphones est proche de 30 %. Cela
laisse penser que ceux qui vont se mettre au smartphone risquent facile-
ment d'adopter la future carte digitale mobile. En dehors de cet attrait,
on peut noter des scores assez faibles sur les autres reponses, le plastique
semble done avoir encore de beaux jours devant lui mais Tinteret declare
pour les smartphones comme rempla^ant laisse presager son declin !
Les hommes sont plus sensibles au portable et a la puce electronique,
les personnes de 20 et 30 ans plus ouverts sur tous les supports que les
plus ages... La generation Y (qui a entre 17 et 29 ans) sera la premiere a
utiliser les portables comme support de leur fidelite aux enseignes ! Le
portable est, de plus, la bonne reponse aux problemes d'oubli evoques :
on n'oublie jamais son portable.

F id e lit e e t u s a g e s p a r s e c t e u r
Le tableau^ ci-contre resume le pourcentage de possesseurs de cartes, le
nombre moyen possede, le taux de presentation des cartes et d'utilisa-
tion des avantages dans les 18 secteurs etudies.

Q u e l s o n t le s d if f e r e n t s p r o g r a m m e s
d e f id e lit e c lie n t ?
Cette partie s'appuie sur les resultats d'une etude qui a fait partie de
о
fN Lun des projets de la Journee de la Fidelite qui a associe les etudiants du
@ 'O
l
■O
JZ master Marketing operationnel international. Les etudiants ont analyse
>- 134 programmes de fidelite, avec Laide de Nathalie Beauce, les decri-
Q.
О
U vant en termes de systeme de gratifications, sur deux axes :
• de gain (Earn) ;
• de benefices (Earn).
Une des etudiantes, Armelle Nguyen, s'est chargee d'une analyse plus
3
T3
о approfondie dans le cadre de son memoire en en developpant une typo-
Q.
Ш logie. Le resultat obtenu est que sept grandes families de programmes
peuvent etre distinguees.
T3
о
c
3
Q
1 Source : w w w .journeedelafidelite.com - Sondage realise par la Societe IN IT aupres d 'un echantillon
d e l 012 personnes de 15 a 65 ans representatif de la population frangaise entre le 4 et le 10 avril 2011
@
et adm inistre par Acces panel d'Easy Panel.

165
9. Les cartes de fidelite client

Types d'enseigne % Nombre % %


possedent moyen presentation utilisation
une carte de cartes avantages
1 Supermarche 92% 2,5 96,8 80,0
et hypermarche
2 Parfumerie/beaute 62% 1,6 93,6 66,3
3 Articles de sport 4 3% 1,2 94,4 64,9
4 Coiffeur 41 % 1,1 93,7 71,2
5 Bricolage 35% 1,4 92,8 69,0
6 Equipement 35% 1,3 95,8 63,7
de la malson
7 Prodults culturels 34% 1,2 92,5 64,4
8 Banque 32% 1,3 88,0 62,9
9 Jardinerle, 30% 1,2 93,0 68,4
animalerle
10 Jeux, jeux videos, 2 6% 1,2 91,6 60,9
Informatique
et multimedia,
telephonie
11 Cinema 2 4% 1,1 91,4 68,1
12 Vente 2 4% 1,6 93,8 73,7
par correspondance
X3
о
c 13 Bijouterie 2 2% 1,1 90,3 54,4
Q 14 Grands magasins 2 2% 1,5 88,9 63,5
1—I
о
(N 15 Restauratlon- 17% 1,7 89,8 62,1
@ hotellerle
4-J
x;

>- 16 Compagnie 17% 1,2 92,4 64,1


Q.
О aerlenne, agence de
U voyages, transports
17 Automobile 17% 1,1 91,1 61,8
et reparations auto
18 Stations services 16% 1,1 89,1 68,6
8,74 9 2% 6 6%
Total Moyenne

166
• Les programmes standards а cheque de reduction. Etam en est un
exemple typique; il permet d'echanger les points acquis contre un
bon de reduction.
• Des programmes a points qui different des premiers par Tobtention de
remises immediates. Celui de France Loisirs en est un bon specimen.
• Les programmes de cash-back utilisent la meme mecanique d'accu-
mulation, mais permettent d'obtenir des remises proportionnelles
apres I'atteinte d'un certain seuil. Le programme de Virgin est un
exemple type.
• Apparaissent ensuite des programmes qui permettent de beneficier
d'un credit. Celui d'lkea est emblematique tout comme la carte Pass
de Carrefour.
• Les programmes de cadeaux ajoutent la possibilite de choisir dans
un catalogue une gamme elargie de services, de produits ou d'autres
avantages. S'miles appartient clairement a cette categorie.
• Une autre famille se distingue par les exclusivites auxquelles elle per­
met de pretendre. La carte de Sephora est un exemple remarquable.
• Une derniere famille distribue de plus des privileges ; le modele Nes-
presso est I'un des plus aboutis.
Les diagrammes suivants donnent avec plus de precision le profil de
chacune de ces families en termes de Earn et de Burn.
Nous laissons au lecteur le soin de les examiner avec la plus grande
attention.
"оО
с
13 Recompense liee
Q au montant de I'achat
Ю
тН
о
гм
@ 'О
•о
)
■t-J Standards
JZ Recompense liee
03 au nombre d'achats Alternatifs
>-
Q. ....... I Cash Back
иО — Credits

Cadeaux

Exclusivites
Recompense liee Privileges
тз3о a la qualite du client
Total

тз
о
с
о3
Figure 9.1 - M o d a lite de Earn (m a n ie re de g a g n e r des g ra tific a tio n s )
@

167
9. Les cartes de fidelite client

Remises immediates
Autres„__--------Coupons remises differees
Moyen de paiement credit Cheques de reduction

Points et miles Cadeaux


Standards

Remboursement des frais... Remises partenaires Alternatifs


Cash Back
Remises permanentes Cash Back
Credits

Acces espace VIP Facilite de paiement " " ' Cadeaux


— Exclusivites
Coupe-file Soldes privees
....... . Privileges
Invitation avant-premiere Newsletter/Magazines
Total
Service client dedie Acces a des jeux
Informations exclusives

Figure 9.2 - M o d a iite de Bum (m a n ie re d 'u tilis e r des g ra tific a tio n s )

On en conclura qu'en depit de leurs differences, les sept families ne se


distribuent que sur une dimension qui va de la ristourne a la distinction.
La logique des gratifications en reste de maniere dominante a de simples
remises differees, cette vieille technique de Lescompte. Une minorite joue
la carte relationnelle en faisant de I'appartenance au programme un club
veritable qui donne droit a un traitement privilegie. La debauche des tech­
niques se serait-elle arretee devant le mur de la reconnaissance ?

Les d ifferen ts types d e p ro g ra m m e s d e fidelite


Les taux de detection des cartes de fidelite annoncee ici et la laisse a pen-
■оa ser que de 160 a 250 millions de cartes sont diffusees dans la population
c
Q fran^aise en 2011. Dans certains secteurs, tous les concurrents ont un
VO
о programme : transport aerien, location de voiture, hotellerie, distribu­
fN
© tion, cinema. En revanche, ils sont moins systematiques dans le secteur
bancaire, rares dans I'assurance, assez peu frequents dans la restauration.
Q.
О
Les facteurs d'influences so n t:
U
• la competition,
• la frequence,
• le volume des achats,
• I'opportunite de services additionnels,
• I'attachement a la marque.
Les cartes de fidelite client se decomposent en deux etapes, je gagne,
je profite.

168
■ E a rn (« les recompenses »)
La carte payante est une option assez frequente qui temoigne d'une stra­
tegic d'emblee selective, mais on retrouve frequemment des modeles a
etages. Les modeles de masses uniformes sont plus rares.
Les gains peuvent etre differencies selon les categories, ils recompen-
sent I'achat mais pas toujours a travers tous les produits. 11s peuvent etre
obtenus dans un reseau ou uniquement dans le point de vente. Dans
certains cas, ils sont associes a d'autres activites : le parrainage, des com­
pensations d'incidents, ou simplement a la frequentation de I'enseigne.
Le modele dominant s'appuie sur une unite de compte : le miles, le
smiles, le tooket.
Mais ils ne font pas que donner acces a une palette de services addi-
tionnels, ils sont aussi des signes de reconnaissance qui donnent droit a
des privileges : un acces a des informations emises avec plus ou moins
de regularite, ils peuvent servir de mode de paiement, permettre de
beneficier d'un credit.

■ B u rn (« rutilisation des recompenses »)


On sait depuis le cas Marionnaud que les points accumules sont une
dette de I'entreprise qui peut devenir considerable quand la creance n'est
pas recouverte. On evalue a 900 millions cette valeur pour Air France.
Comment ces points sont-ils consommes ? En remise ? En cadeau ?
"оO
cZJ En prime ? C'est naturellement la grande question.
Q Sdls avaient autrefois la forme de timbres a coller ou a imprimer, les
о
(N annees 2000 ont laisse s'imposer le modele de la carte bancaire.
@ Un compte est associe a ce support, des acces Internet en permet-
tent une bonne gestion plus souple que les anciens releves periodiques.
>-
Q.
О
U Aujourd'hui c'est I'enjeu de la dematerialisation qui est pose. Code
2D, puce NFC, carte sans contact, application Smartphone.

Sous quelle form e son t les program m es de fidelltes ?


"ОD Le Master MOl de Paris-Nanterre a realise en 2010 une etude ayant pour
Ш objectif un recensement des programmes les plus importants. La plupart
3 de ces programmes (84 %) est materialisee par une carte plastique. Mais
T5
О
la distribution de ce sesame n'est-elle pas trop large ?
c
3
Q Avec une grande majorite de programmes gratuits (environ 80 %), les
@
consommateurs acceptent tres facilement d'y adherer sans meme etre un

169
9. Les cartes de fidelite client

client regulier de I'enseigne ou de connaitre les recompenses associees.


Ce constat est d'ailleurs confirme par les consommateurs. Les raisons de
non utilisation ou de non presentation de la carte sont en effet:
• la faible frequentation de I'enseigne qui nous a « vendu » une carte de
fidelite (73 %) ;
• La faible attractivite des avantages offerts (62 %) ;
• La non possession au moment du passage en caisse (59 %) ;
• L'absence de souvenir ou de memoire d'avoir une carte de I'enseigne
(54 %) ;
• L'oubli de la sortir au moment de I'achat (43 %).
L'adhesion a ces programmes etant souvent sans limitation dans
la duree, cela contribue aussi a accentuer le fait que le consommateur
oublie qu'il est adherent.

■ Comment acceder aux recompenses ?


Pres de 70 % des recompenses sont liees au montant d'achat contre
24 % au nombre d'achat, 14 % a la nature de I'achat et seulement 10 %
a la qualite du clien t!
En moyenne, pour pres de 30 % des programmes, la valeur des
recompenses attribuees representent entre 1 et 5 % du montant des
achats (60 % des programmes retiennent entre 1 et 10 % du montant
des achats pour le calcul du montant des recompenses).

"оO ■ Quelles sont les recompenses ?


crj
Q • 65 % des recompenses proposees sont des avantages transactionnels
tH
о (dont les deux-tiers sont des reductions directes dans I'enseigne).
(N
@ • 45 % sont des avantages financiers a utiliser dans I'enseigne.
• 5 % sont des remises dans des enseignes partenaires.
>-
Q. • 15 % sont des cadeaux.
О
U • Seuls 35 % sont des avantages associes a du relationnel (service client
dedie, newsletter, informations exclusives, traitement VIP...)
Le poids des recompenses de type transactionnel est encore plus
marque dans les programmes les plus representes chez les consomma­
teurs (hyper et beaute).

■ Le transactionnel dans les programmes fait-il toujours


« recette » ?
Que ce soit la nature des recompenses ou la fagon de les obtenir, la rela­
tion entre le client et I'enseigne est majoritairement « financiere ». On

170
пе peut que constater Tinadequation avec les preferences des clients.
Les preferences des clients sur la construction des programmes de fide-
lite sont les suivantes :
• Tenir compte de ma frequence de passage chez vous a 83 % des
reponses (pas uniquement du montant de mes achats).
• Tenir compte de mon anciennete pour 82 % des personnes interro-
gees (chaque annee d'anciennete me fait monter en grade).
• Je suis d'accord pour privilegier Tachat de certains produits ou rayons
(67 %).
• Je veux bien gagner des points lies a un montant d'achat (60 %).
Les enseignes utilisent leurs programmes comme des leviers a finalite
commercial et non comme des outils de valorisation et de reconnaissance.
53 % des client(e)s ne se sentent pas « privilegies» en adherant aux pro­
grammes de fidelisation, seulement 9 % d'entre eux repondent de maniere
tres positive a cette question. Et pour cause ! Pres de 70 % des programmes
n'integrent pas d'indice qualite du client dans Pattribution des recompenses
(pour les 30 % restant, la moitie des programmes repartit ses clients en trois
segments des moins fideles au plus fideles). Le taux d'attribution d'une nou-
velle carte en function du statut du client n'est done que de 27 %.
A cette insatisfaction de « non reconnaissance » et a la banalisation
des recompenses s'ajoutent egalement le probleme de leur gestion. En
moyenne pres de 25 % des avantages recenses doivent etre utilises dans
"оО les 3 mois et ce taux est superieur pour les enseignes les plus represen­
с
ZJ tees comme la beaute par exemple (ou ce taux atteint pres de 50 % !).
Q
ЮтН Les quatre raisons de non utilisation des avantages offerts sont les
0fN
suivants :
© 'Ш
•D
4-J
JZ
• Le delai pour les utiliser est trop court (55 %).
01
>- • L'oubli du cadeau ou de Pavantage offert (48 %).
Q.
иО • L'oubli du document qui permet d'obtenir Pavantage (46 %).
• La faible attractivite des avantages (46 %).
Ce manque d'attractivite peut aussi etre accru par le fait que le
client ne peut pas toujours gerer librement ces avantages. 33 % des pro­
-а3о grammes imposent ainsi des regies de gestion et seulement 47 % per-
ш mettent au client de gerer librement ses recompenses.
3
■оо D em a teria lisa tio n des p ro g ra m m e s d e fidelisation
с
Q3 Une etude sur la « fidelite digitale » a ete realisee en 2012 afin de deter­
@
miner la perception et Putilisation des programmes de fidelisation

171
9. Les cartes de fidelite client

par les consommateurs avec le developpement des nouvelles techno­


logies.
1. Cartes de fidelite : tons les Fran^ais (ou presque) en sont equipes et
pres de la moitie les utilisent.
• 96 % de la population declare avoir une carte de fidelite. En moyenne,
les Fran^ais disent spontanement posseder plus de 5 cartes de fidelite.
• 81 % utilisent regulierement les avantages auxquels ils ont droit dont
43 % tres souvent, voire systematiquement!
• Seulement 1 Fran^ais sur 5 declare ne pas les utiliser du tout.
2. L'oubli: un facteur determinant dans la non-utilisation des recompenses.
• Pres de deux-tiers des Fran^ais n'utilisent pas leurs recompenses
uniquement parce qu'ils oublient (oubli tout simplement d'utiliser
Pavantage ou oubli du document qui permet d'en beneficier).
• Les delais trop courts d'utilisation sont une raison egalement invo-
quee par 57 % des Fran^ais.
• Et enfin, un point important a destination des enseignes : 1 consom-
mateur sur 2 n'est pas interesse par les avantages proposes!
3. Un client sur 2 ne se sent pas privilegie !
• Le sentiment de ne pas etre privilegie est confirme pour la moitie des
clients !
• Ils estiment ne pas beneficier d'un statut differenciant en tant qu'ad-
herent a un programme. La generalisation et la large diffusion se sont
souvent soldees par une banalisation des programmes.
"оO 4. 2012 Le point de bascule : 1 Fran^ais sur 2 plebiscite le smartphone.
c13 • 50% des Fran^ais sont prets a utiliser un mobile type smartphone
Q
comme support d'un programme de fidelite : 2012 serait done Fannee
о
(N de Fequilibre annonciateur d'une evolution vers le 100 % digital ?
® • Les autres supports evoques comme les empreintes digitales ou la
03 reconnaissance de la voix ne suscitent de I'interet que pour un tiers
Q.
О des interroges.
U
• Avec un taux d'equipement de pres de 50% de la population, le
smartphone (telephone connecte a Internet) est deja associe par les
consommateurs a de nouveaux usages de masse dans le domaine de
la consommation.
5. La dematerialisation des programmes de fidelite: une notoriete naissante
• Un peu plus de 1 Fran^ais sur 10 declare connaitre les programmes de
fidelisation « dematerialises ». II est interessant de noter qu'en cita­
tion spontanee, de nouveaux acteurs de la fidelisation comme FidMe
et Fidall (connus pour leurs applications « porte-cartes virtuel ») emer-

172
gent du lot au cote de grandes enseignes de la distribution comme
Carrefour et Leclerc.
• Le nombre de citations reste neanmoins peu eleve aujourd'hui et
demontre une tres faible penetration des programmes de fidelisation
virtuels.
6. 7 % des Fran^ais ont deja adopte le smartphone comme support
d'utilisation de leurs programmes de fidelisation.
• 15 % des personnes equipees de smartphone, soit 7 % de la popula­
tion ont deja telecharge un programme de fidelisation dematerialise
sur son telephone.
• On retrouve les noms des principaux « nouveaux » acteurs, au milieu
des enseignes ayant developpe leur propre programme...
7. Les deux tiers de la population sont prets a basculer vers le 100 %
digital.
• Pour la population equipee de smartphone (soit environ 50 % des
Fran^ais) et n'ayant pas encore telecharge une application, le passage
a la dematerialisation est ineluctable. Le concept est juge attractif et il
est accepte par 65 % d'entre eux.
• Sur la population entiere, 63 % se sentent prets a utiliser des pro­
grammes de fidelisation sur telephone mobile. La revolution digitale
est en marche... C'est la fin annoncee des cartes plastiques !
8. Le poids des habitudes encore bien present.
• Meme si une grande majorite de la population se dit prete a bascu­
хз ler vers la dematerialisation, 50 % preferent encore le plastique mais
о
с 25 % sont deja conquis par le mobile et 25 % sont de futurs adopteurs.
Q
тН
• Le paysage est en train de changer et on pourrait parier que dans 2
о
(N ou 3 ans les chiffres seront inverses !
@ 9. Une inertie d'usage malgre de nombreuses qualites reconnues au
Q1 smartphone.
>-
Q.
иО • Cite bien sur comme etant le plus « moderne » et « innovant » a 76 %,
le telephone Lemporte sur les cartes plastiques.
• Par contre, le poids des habitudes pese sur Penvie d'usage : dans 51 %
des cas, les Fran^ais utiliseraient plus une carte qu'un smartphone. On
тзо note aussi Pexpression de deux freins lies aux nouvelles technologies :
ш le support physique Lemporte pour la securite (46 % contre 17 % pour
3 le mobile) et Laspect pratique (41 % contre 30 %).

■оо
с
Q3
@

173
9. Les cartes de fidelite client

Q uel e st le p ro g ra m m e d e fidelite id e a l
d e d em a in 1

■ Christophe Benavent
Les programmes de fidelisation tels que nous les avons connus depuis
2000 sont en voie de disparition. Ils se sont banalises dans Lesprit des
consommateurs, ils sont un droit complementaire a ce qu'ils achetent.
Ils vont evoluer fortement dans trois grandes directions :
1. La mecanique simpliste des points doit etre abandonnee au profit
d'une veritable gamification, autrement dit un jeu subtil de recom­
pense symboliques (les statuts) et de recompenses materielles qui
doivent jouer moins sur un cumul, que sur une stimulation continue
qui ne porte pas que sur les achats, mais les multiples aspects du
comportement : engagement, bouche a oreille, moments d'achats
etc. La re-elaboration de cette mecanique doit s'accompagner en
profondeur d'une reflexion sur les motivations et plus encore sur la
notion de nudges.
2. Les programmes vont connaitre une tendance forte a la demateriali­
sation, ils se concretiseront moins dans une carte qu'on presente que
dans un compte que I'on consulte et que Lon gere. L'ideal est un pro­
gramme sans carte, sans appli, sans rien qu'une identification - cela
peut etre la carte d'identite, de paiement. Quant au compte-client, il
"оO devient au-dela de son aspect monetaire, un veritable service. Dans
c
Q un secteur comme la distribution, ne soyons pas etonnes si les cartes
de fidelite se confondent aux shopping list, dans le transport il devient
о
r\i necessaire de faire des miles une veritable monnaie de complement
(et d'en limiter la decote).
>- 3. Pour revenir a la question de Laffect, il va falloir aussi repenser les
Q.
О
U programmes sans le sens d'un dispositif conversationnel, d'en faire le
moyen par lequel les consommateurs ont le sentiment non pas d'etre
privilegies, mais d'etre veritablement consideres : recompenser leurs
avis, leurs suggestions, leurs idees et leur donner une place particuliere
dans I'entreprise semble etre une necessite.

■ Christian Barbaray
Le programme de fidelite de demain sera celui qui saura valoriser la
transaction et la relation. Le pouvoir de la data est devant nous et les
programmes de fidelite pourront nous reconnaitre et nous parler.

174
Couples a des programmes Internet, de reseaux sociaux, de services
additionnels, de conciergerie, de communication digitale, nous pour-
rons etre reconnus et traites selon un statut differencie et personnalise.
Tout le monde ne saura pas combien d'etages comportera le programme
de fidelite mais chacun sera flatte d'avoir quitte le rez-de-chaussee ! L'hyper-
personnalisation est le defi des programmes de fidelite de demain, dema-
terialises. Nous aurons une appli dans notre telephone, le contact se fera
« sans contact» et une start-up aura developpe une « Kill app » qui rangera
nos cartes de fidelite a cote des vieux lecteurs de cassettes audio.

■ Thierry Spencer
Un bon programme est d'abord un programme simple a comprendre,
facile a utiliser.
Pour ce qui est de la facilite, a Pheure de la dematerialisation croissante
des cartes, les clients attendent d'etre reconnus sans presenter leur carte
en plastique. L'evolution des technologies oblige les entreprises a amelio-
rer la reconnaissance (que ce soit par le scan du code barre de la carte dans
votre telephone en caisse, la possibilite de vous retrouver depuis la caisse
a partir de votre nom et bientot de vous detecter tout court...).
S'agissant de la simplicite, le programme reussi est celui qui va facili-
ter la vie du client et lui permettre facilement d'etre reconnu, de profiter
de recompenses sans devoir reclamer.
X3
о
En outre, un bon programme est un programme qui est en phase
c
Q avec la marque, avec son positionnement, pas un gadget ajoute a un
tH dispositif marketing.
о
(N
@ "D Au-dela des techniques de recompense et de cumul de points, un
C
client fidele attend un traitement constant sur tous les canaux de rela­
>-
Q. tion client. Pour cela, les donnees du client doivent enrichir les sites
О
U Internet, ils doivent etre rendus disponibles aux operateurs au telephone
et permettre a ceux qui sont en face-a-face avec le client d'enrichir leur
relation client. Les enseignes de distribution doivent se preparer a favo-
riser la reconnaissance des clients et la personnalisation de I'experience
TОD en point de vente. Les techniques vont vite evoluer et, a condition que
Ш les clients ne per^oivent pas une intrusion genante, I'environnement
3 du client se personnalisera en fonction du lieu ой il se trouvera et il sera
T5
О
sollicite selon sa position geographique et son statut.
c
3
Q On peut s'attendre demain a recompenser les clients pour leur partici­
@
pation, au-dela de leur chiffre d'affaire, leur frequence de visite ou d'achat.

175
9. Les cartes de fidelite client

c'est ce qu'on nomme le levelling. On a trouve le terme marketing, il ne


reste plus qu'a le faire ! Certains clients sont en effet tres investis sur les
medias sociaux, ils sont prets a collaborer, creer, s'exprimer, echanger et
etre les ambassadeurs de la marque. Ce statut n'est pas encore reconnu a
sa juste valeur, je fais le pari qu'il le sera dans un futur proche.

L 'am elioration des p ro g ra m m e s d e fid elisation 7


Uefficacite des programmes de fidelite n'est pas toujours prouvee... Dans
son ouvrage Management de la fidelisation public en 2012, Lars Meyer-
Waarden donne quelques directions possibles visant a « l'amelioration
des programmes de fidelisation ». Les trois axes d'amelioration so n t:
• une segmentation efficace ;
• une communication individualisee ;
• une variete de recompenses qui correspondent aux attentes des
consommateurs.
II souligne egalement qu'un bon programme doit tenir compte du
cycle de vie du client car I'objectif ne sera pas le meme a chacune des
phases et il est important de bien gerer la relation pour renforcer le lien.

■ cycle : racquisition
Le programme va aider a detecter parmi les clients ceux qui ont le
potentiel a devenir bons clients. Il permet d'observer le comportement
X3
de chaque individu : panier moyen, le delai inter-achat. Le but sera dans
о
c un premier temps de stimuler I'achat.
Q
tH
о
(N ■ 2® cycle : le developpement
@
Pendant cette periode le role des points est crucial pour encourage le
>- re-achat et le cross-selling. C'est un vrai facteur de stabilisation et de
Q.
О
U renforcement du lien. La, le but est de developper le panier moyen et la
frequence des visites.

■ 3® cycle : la retention
Cette phase va servir a maintenir la valeur des clients (panier, fre­
quence...). Pour renforcer I'attachement a la marque, les moyens seront
plus souvent bases sur de I'information et feront plus intervenir le rela-
tionnel et I'affectif.
Pour le consommateur, le programme ideal est done une source de
promotions mais aussi de contort, d'offres individualisees et de plaisir.

176
II faut I'accompagner dans tons ses cycles de vie en mettant en place des
services adaptes comme par exemple un service reclamation. Si elle est
mal geree cela pent avoir une vraie incidence sur le comportement d'un
client et sur celui de son entourage - puisque les consommateurs parta-
gent aujourd'hui largement les informations via les nouveaux outils et
les reseaux sociaux - surtout dans les secteurs ou la concurrence est forte
car il est facile de changer d'enseigne).
Aujourd'hui, il est d'autant plus difficile d'ameliorer la rentabilite
d'un programme car il en existe dans tous les secteurs et I'adhesion est
souvent gratuite. Les clients accumulent les cartes sans vraiment chan­
ger de comportement d'achat (la fidelite est souvent polygame ou divi-
see). Ils ressentent souvent une saturation vis a vis des programmes de
fidelisation, liee a une banalisation des avantages offerts.

■ Faut-ll conserver un programme notamment


dans les enseignes a faible implication ?
Meme s'il ne fait pas progresser les ventes notamment sur du long
terme, il est conseiller d'anticiper I'impact d'un arret de programme car
cela peut conduire a un desavantage concurrentiel.
Aujourd'hui; un systeme de fidelisation est aussi un outil qui sert
a maintenir ses ventes. Il peut egalement servir de detecteur d'insatis-
faction et done a pouvoir recuperer les clients mecontents. En prolon-
X3 geant la relation entre I'entreprise et le client, il s'etablit une relation de
о
c
confiance qui attenue les insatisfactions temporaires.
Q
En conclusion, le CRM doit etre simple et souple pour etre efficace :
о
(N en function des informations individuelles des clients, il faut etablir
@ v•O
(L)
des actions avec des services adaptables pour une relation interactive,
>- immediate, ludique, educative et pratique. Pour cela, il existe de nou­
Q.
О
U veaux outils comme les TIC qui permettent d'individualiser la relation
et qui sont moins onereux.
Lars Meyer-Waarden choisit de conclure sur les outils du futur avec
les technologies et les reseaux sociaux au service de la fidelisation. Le
"О3D constat est evident: les programmes de fidelisation n'ont pas beaucoup
d'elements differenciateurs (ils sont plus dans Limitation que dans I'in-
novation).
T5
О Aujourd'hui, la cle du succes passe par I'individualisation et une
c3
Q meilleure connaissance du client. Les TIC vont aider les enseignes a pas­
@
ser d'un marketing de masse a un marketing individualise pour creer

177
9. Les cartes de fidelite client

une relation forte entre le client et Tenseigne et done mieux repondre


aux attentes des consommateurs.
Dans la relation client, elles peuvent intervenir a tout moment :
pendant le pre-achat avec une mise a disposition d'information et de
post-achat en renforgant une experience relationnelle. Elles permettent
d'optimiser les informations sur les clients, de les impliquer dans une
demarche interactive et collaborative de Toffre et d'entretenir une vraie
experience relationnelle et emotionnelle.
On entre dans here du marketing interactif et du customer empower­
ment, e'est a dire donner du pouvoir au client dans sa relation avec I'en-
seigne. II devient un element incontournable de la communication de la
marque car il intervient et peut influencer ses pairs. C'est une methode
valorisante pour les clients done fidelisante.

■ Y a-t-M un programme ideal ?


Dans son ouvrage, Lars Meyer-Waarden ne donne pas la recette du pro­
gramme ideal car chaque problematique d'enseigne est differente (selon
son secteur d'activite, I'attachement des clients a la marque...).
II est riche d'enseignements et a chacun de retenir au fil des pages
les conseils qui lui permettra d'optimiser ses choix et de rendre son pro­
gramme le plus differenciant et done le plus efficace possible.

"оO
c3
Q F ocus
о
гм
© Le programme fidelite represente 54 % du CA de la FNAC
Interview de Mathieu Staat, directeur marketing de la Fnac
Q.
О
u Nous avons etudie nos clients et les adherents en particulier. Les chiffres mon-
trent que les adherents depensent plus quand ils sont sur plusieurs canaux. Un
client multicanal realise ainsi un chiffre d'affaires 6 fois superieur a un client
monocanal Web.
Et nous avons regarde ce que faisaient les clients apres etre venus sur Internet:
achat sur le site ou en magasin ? Nous sommes capables d'evaluer la rentabilite
de nos actions de webmarketing sur le chiffre d'affaires Internet et en magasins.
Le site est clairement pourvoyeur de trafic en magasin. Des synergies sont trou-
vees entre les canaux.
Notre reflexion en matiere de connaissance client se traduit par 90 segments de
clientele, mis a jour dynamiquement tous les mois. »

178
» Nous sommes capables de piloter le marketing direct a partir des gouts des
clients et des produits qu'ils n'ont pas encore achete.
Notre objectif est d'accroTtre les passages caisse en magasin et sur le site, de fide-
liser les clients et d'augmenter leur valeur, notamment au travers du programme
de fidelite. Ce dernier represente 54 % de notre chiffre d'affaires
V4

L'essentiel

kk Bien gere et bien constmit, un programme de fidelite


peut contribuer a une part importante de I'activite, mais
il depend essentiellement de son originalite, de son attractivite
et de son intelligence relationnelle. Dans ce domaine, les vrais
succes sont rares.
kk Le developpement du digital et la connexion avec les reseaux
sociaux vont permette de dematerialiser la sacro-sainte carte
plastique et contribuer a multiplier et faciliter son usage
et la viralite des programmes.
kk Notre smartphone nous accompagnera dans tous nos lieux
d'achat et nous fera des offres personnalisees et geolocalisees.
Pensez a recruter des datas miner!
► ► L'enjeu lie a la connaissance clients ATAP {at any time in any
TОD place) et a Tacquisition des donnees de transaction ouvre
c un nouveau terrain de jeu pour les hommes et les femmes
Q du marketing client.
о
гм
@ "D
x: C

>-
Q. A v is d 'e x p e r t
О
U
Lars M eyer-W aarden, professeur agrege des universites a ПАЕ
Toulouse e t a 1'Ёсо1е de M a n ag e m e nt Strasbourg

Programmes de fidelisation : comment conserver


"ОD leur efficacite ? Un retour d'experience sur 20 ans
Q.
Ш de recherche
Les programmes de fidelite sont anciens et remontent aux annees 1980 avec
T3 Tapparition d'AAdvantage. Leur decollage et adoption massive par les firmes
О
c datent des annees 2000. Ils se sont depuis repandus dans I'ensemble de la
Q
@ distribution et des entreprises de services, perdant de ce fait leur capacite
»

179
9. Les cartes de fidelite client

» distinctive avec le cercle infernal de I'imitation meme si leur efficacite a tou-


jours ete limitee.
Si Гоп observe les pratiques des entreprises, on constate que les sommes consa-
crees aux programmes de fidelisation sont considerables.
Dans le secteur de la distribution en Europe, les 16 plus grandes enseignes depen-
sent a elies seules plus d'un milliard de dollars dans de tels programmes. Or trop
souvent, des programmes sont lances sans lien avec une strategic pertinente de
meilleure connaissance reciproque client-entreprise. Leur rentabilite semble plus
qu'aleatoire et I'absence de reflexion strategique leur interdit toute perennite.
Dans une periode de crise economique oCi ils representent un coOt eleve pour les
entreprises, grande est ainsi la tentation d'en reduire les avantages, d'en durcir les
conditions, et par consequent grand est le risque d'en reduire encore les attraits.
Ces programmes demeurent cependant strategiques dans certains secteurs (no-
tamment ceux des services et ceux caracterises par une forte heterogeneite de
clients) et leur gestion reclame une attention toute particuliere, d'autant plus
que revolution technologique en font migrer le support dans le monde digital.
Des questions essentielles se posent alors au fur et a mesure de la multiplication
des programmes de fidelisation et de la generalisation de Tapproche de mar­
keting client:
• Impact des programmes de fidelisation sur le comportement d'achat et de
fidelite.
• Est-ce que les programmes de fidelisation modifient le comportement d'achat
des consommateurs ?
Pour repondre a ces questions, des recherches ont ete realisees :
• a Taide d'un croisement du panel single source de BehaviorScan de la zone
d'Angers,
• aupres de 2 400 porteurs de cartes de fidelite d'une grande enseigne,
"ОD
C • plus de 2 millions de transactions enregistrees,
ZJ
Q • plus de 3 ans d'historique d'achat,
tH
о
• 12 mois avant et 24 mois apres adhesion au programme de fidelite,
гм
Sur ces donnees, des analyses econometriques (analyse de variance a me­
@
■t-J
JZ
sure repetee, regressions, analyse de survie) ont ete appliquees. L'efficacite
des programmes de fidelisation n'est pas garantie, elle est meme faible. Ces
>-
Q.
О
programmes ne provoquent pas ou peu les changements de comportement
U
d'achat favorables. Ils n'aboutissent pas a une augmentation significative
• du panier moyen et total ;
• du taux de nourriture dans le magasin ;
• de la frequence de visite;
• du nombre de magasins visites ;
• de la duree de vie;
• de la probabilite de survie ;
• d'une diminution des taux de changement ou d'infidelite tant esperes.
A cela s'ajoute que les effets faibles ne sont que temporaires et s'estompent au
bout de 6-9 mois pour des raisons d'erosion de motivation pour des recom­
penses souvent de faible valeurs ou a temps d'acquisition trop longue.

180
» Que pensent les consommateurs des programmes de fidelite ?

Des enquetes realisees entre 2006 et 2012 aupres de 2 100 utilisateurs de pro­
grammes de fidelisation dans differents secteurs (banque, commerce/distribu-
tion, telecoms, transports, voyages, loisirs) donnent des elements de reponse.
La proliferation de ces programmes est aujourd'hui une des causes majeures
de leur peu d'efficacite, car, s'ils donnaient I'impression autrefois aux acheteurs
d'etre d'heureux elus, ils ne font plus guere rever, et les cadeaux offerts sont la
plupart du temps decevants.
La proliferation des programmes de fidelite detruit une des raisons principales
de la fidelite, la differenciation. La tres forte penetration des programmes de
fidelisation temoigne de I'importante maturite voire saturation du marche.
Plus de 98 % des Fran^ais possedent au moins une carte de fidelite d'un programme
de fidelisation de la grande distribution alimentaire, specialisee ou du transport (en
moyenne 9 cartes de fidelite; 60 % possedent entre 3 et 10 cartes de fidelite). Л
cela s'ajoute lefait que le marche de lafidelisation est plus caracterise par Limitation
que par I'innovation et qu'il manque cruellement d'elements differenciateurs.
Si la valeur monetaire des programmes est jugee de maniere relativement sa-
tisfaisante, les valeurs fonctionnelles, informationnelles, hedonistes et relation-
nelles sont, en revanche, jugees mediocres.
Les porteurs de cartes se font plaisir quand ils echangent leurs points mais cet
echange n'est pas a la hauteur de leurs attentes. Ce sont des cadeaux qu'ils ne
desirent probablement pas ou qui offrent une trop faible valeur ajoutee, Aussi
ces recompenses ne correspondent-elles pas a leurs besoins qui sont, par na­
ture, extremement heterogenes.
Les capacites de fidelisation des programmes actuels sont done tres faibles.
D'un point de vue theorique, I'inefficacite peut s'expliquer par des systemes de
"оО recompenses prevalants qui ne procurent pas suffisamment de benefices.
с
ZJ
L'effet « comportement recompense » lie aux recompenses faibles en valeur
Q n'est pas present pour influencer le comportement d'achat de maniere forte
тН
о et durable.
(N La plupart des acheteurs reviennent a leurs habitudes precedentes, car la prin-
@ '(D
•О
cipale raison d'achat disparaTt brusquement une fois la gratification acquise.
Q1 Les programmes creent ainsi un renforcement comportemental a court terme et
>-
Q. n'influencent pas des changements a long terme sur la persuasion, les attitudes
иО et I'engagement.

•a3о
Q.
Ш

T3
о
c
=:
Q
@

181
Chapitre 10

Avis clients
et reputation

kk Le developpement des « medias sociaux » au cours des dix


dernieres annees a donne lieu a un nouveau pouvoir d'influence
et de nuisance des clients sur Internet.
•о
о
с
kk La viralite du Web est devenue plus puissante que
Q celle des investissements publicitaires, capable de booster
ю
тН ou de detruire des marques et des prodults.
о
гм
® ► ► Les avis et la recommandation sont devenus a la fois
Q1 un nouveau secteur tres dynam ique de Teconom ie et une m enace
>-
О. pour les marques.
иО
Vous ne pouvez pas empecher la diffusion de
ces m essages desagreables et negatifs et devrez « faire avec »
et les utiliser a bon escient, a la fois en controlant la qualite
de votre experience client et en exploitant vos propres outils
de publication d'avis clients.

► ► Vous verrez que les avis les plus virulents ne sont pas
les plus dangereux et saurez reconnaitre les elem ents sur lesquels
les lecteurs jugent de la credibilite des avis publics.

182
La r e c o m m a n d a tio n : p re m ie r m e d ia
d e c o n fia n c e d e s c lie n ts
Selon la derniere etude Nielsen^ 84 % des consommateurs dans le
monde disent faire confiance aux medias de proximite tels que le
bouche a oreille, les recommandations de la famille ou des amis... plus
que toute autre forme de communication.

Recommandations de mes connaissances 10


Avis de consommateurs online 14
Emails auxquels je me suis abonne 42 18
Contenu editorial (article de presse) 46 15
Site web des marques 5 I 18
Publicite a la TV 6 I 18
Affichage publicitaire 49 I 18
Totalement
Publicite dans les journaux 50 19
Publicite a la radio 9 19 %
En partie
Publicite au cinema 48 21 Pas vraiment
Publicite dans les magazines 19
Placement produit a la TV 25 Pas du tout
Parrainage par les marques 21
Publicites obtenues sur les moteurs de... 24
Films publicitaires sur internet 26
Publicites sur les sites mobiles 28
Publicite sur les reseaux sociaux 30
Bandeaux publicitaires sur Internet 30
Publicite sur les telephones mobiles

Figure 10.1 - R e co m m a n d a tio n : le p re m ie r en co nfia n ce

On retrouve cette confiance chez les consommateurs fran^ais :


• les recommandations des connaissances ressortent en tete de liste
■оa
c3 avec 7 1 % ;
Q • les avis de consommateurs en ligne sont en seconde position avec
VO
о
fN 53 % des sondes qui leur accordent du credit ;
© 'Ш
T5 • la consultation des sites Web des marques represente la seconde
forme de publicite digne de confiance (pour 69 % des consommateurs
Q. au niveau mondial).
О
U
Pour creer de la confiance n'investissez pas que dans les budgets
publicitaires, investissez dans vos clien ts!
Les medias traditionnels tels que la publicite a la television sont
3
T3
en augmentation de 6 points a 62 %, et les magazines de 4 points. En
о
Ш revanche, la confiance en la publicite dans les journaux a baisse de
3
3 points depuis 2007 (a 61 %).

T5
О
c
3
Q 1 Source ; Etude Nielsen de novem bre 201 3 sur la confiance dans la publicite. 29 0 00 internautes,
@
58 pays.

183
10. Avis clients et reputation

La confiance en la publicite en ligne est en forte progression dans le


monde, mais a un niveau toujours modere en France. Plus de la moitie
des repondants (56 %) disent faire confiance aux e-mails publicitaires
auxquels ils ont souscrit, en augmentation de 7 points par rapport a
2007 et 48 % a la publicite vue sur les moteurs de recherche. Les publici-
tes visibles sur les pages de resultats des moteurs de recherche inspirent
confiance a 25 % des Fran^ais, en augmentation d'un point par rapport
a 2007.

L e s tro is in f lu e n c e s d e s a v is c lie n t s
Les avis, les opinions clients, le bouche a oreille... quel que soit le terme,
les trois effets sont les memes :
• ils aident a la creation d'une image favorable de la marque ;
• ils influencent le choix de la marque ;
• ils impactent la qualite de la relation a la marque en termes de
confiance, d'attachement affectif et d'engagement.
Les etudes sur le bouche a oreille hors ligne ont souligne Pasymetrie
des reactions. Anderson, dans ses recherches, a ainsi mis en evidence
une relation en forme de U entre satisfaction et bouche a oreille qui
resulterait de fortes satisfactions ou insatisfactions. II montre que les
individus dont revaluation post-achat est fortement negative ou for-
X3
tement positive contribueront davantage aux evaluations en ligne sur
о
c les reseaux sociaux que les individus avec un avis modere. Le bouche a
oreille a ete de tout temps un element de la notoriete et de Pimage des
о
гм marques.
@
JZ Plus de bouches - mais un clavier -, plus d'oreilles - mais un ecran -,
>- et le discours se trouve amplifie ! Avec les reseaux sociaux, le « e-bouche
Q.
иО a oreille » a vu sa puissance de feu multiplie par 100 ! II influence
indirectement les attitudes et les comportements des consommateurs
et impacte indirectement les ventes des produits. Les etudes sur le
« e-bouche a oreilles » ont identifie trois dimensions principales dans le
pouvoir ddnfluence^ :
• le volume (nombre de messages postes) ;
• la dispersion (diversite des communautes touchees) ;
• la tonalite (degre positif ou negatif du message).

1 Source : Gilles Sere De Lanauzeco, « Le bouche a oreille negatif. Effets de la virulence et de la credi-
bilite des messages des internautes sur les marques », Revue frangaise du Marketing, mars 2014, n° 246.

184
Selon les marches concernes, les trois facteurs n'ont pas la meme
influence.

La fo rc e d e v o tre m a r q u e : sa re p u ta tio n
Contrairement a la croyance populaire, et a ce que Гоп apprend dans les
ecoles de commerce, la force d'une marque ce n'est pas son nom, son
logo, ses publicites ou sa puissance ddnnovation, la force d'une marque
c'est avant tout sa reputation. L'experience client positive est le seul
carburant de votre reputation ! Que vous soyez une petite entreprise
ou une multinationale, c'est votre reputation qui va creer le niveau de
confiance necessaire au developpement de votre activite.
Ce sera plus difficile si vous etes une multinationale multi-produits
qu'un artisan au niveau local, mais les mecanismes de la construction
(et de Tentretien) de la confiance de vos clients reposeront sur les trois
memes facteurs :
• credibilite ;
• integrite ;
• bienveillance.
C'est la somme de ces trois valeurs qui sera portee par vos clients et
VOS prospects. Ces trois valeurs construisent votre reputation ! Ce sont
les perceptions de vos clients, la somme de toutes les interactions et des
X3
о
experiences avec votre entreprise qui vont creer ce capital de confiance
c
Q et construire votre reputation.

о
Votre reputation est toujours relayee par trois supports :
(N • vos collaborateurs ;
@ 'O
I
"D
C
13 • vos produits ;
>-
Q.
• vos services.
О
U Les etudes de satisfaction et de fidelite clients vous donneront un suivi
regulier de vos points forts et de vos points faibles dans ces trois domaines.
Les etudes et Lecoute de vos clients vous apprendront egalement:
• les raisons pour lesquelles on vous recommande ou pas ;
T3
о • les motivations pour lesquelles on rachete ou pas.
Contrairement a ce que Гоп croit, la reputation est devenue une
matiere encore plus sensible a I'age d'lnternet et des reseaux sociaux :
•D
О • plus d'information ;
c
Q3
• plus de medias ;
@

185
10. Avis clients et reputation

• plus de reactivite ;
• plus de pouvoir ;
• plus d'audience;
• plus de concurrence.
Nous sommes entres dans ce nouvel age du « Plus/Plus » ou les
marques auront besoin de « plus de reputation » pour se developper.
Dans notre societe de Pimmediatete, personne ne prendra le temps de
verifier si votre reputation est meilleure que ce que Pon en dit.

La r e p u ta tio n d 'u n e e n tr e p r is e im p a c te
la s a t i s f a c t i o n c l i e n t
Une etude internationale commanditee par Weber Shandwick demontre
que la reputation d'une entreprise revet une importance cruciale dans
Pacte d'achat des produits et dans la satisfaction des consommateurs.
Ainsi, 70 % des personnes interrogees declarent eviter d'acheter les pro­
duits d'une entreprise qu'ils n'aiment pas.
L'etude « The C o m p a n y b eh in d the B ra n d : In R ep u tation W e T rust
illustre bien le contexte de consummation complexe auquel doivent
faire face les experts : reputation d'entreprise et satisfaction clients
sont lies !
Pile identifie six points cles qui revelent un environnement ой le
consommateur n'achete plus les produits en function de la reputation
"оO de Pentreprise qui les fabrique :
cZJ
Q 1. La marque-entreprise est aussi importante que la/les marque(s)
produit(s).
о
гм 2. La reputation d'entreprise offre aux produits une garantie de qualite.
@
3. Toute rupture entre la reputation de Pentreprise et celle de ses pro­
>- duits declenche une vive reaction chez les consommateurs.
Q.
О
U 4. Les produits sont en tete des sujets de discussion ; la reputation n'est
pas loin derriere. Les actions negatives eclipsent les actions positives.
5. Les consommateurs se forgent une opinion de maniere immediate
sur la reputation des entreprises.
6. La reputation d'une entreprise participe a sa valeur de marche.
Pour les consommateurs, comme pour les dirigeants d'entreprises,
la reputation d'une entreprise est pergue comme plus importante que

1 Etude KR C Research novem bre 2011, 1 375 consom m ateurs et 575 dirigeants sur quatre m arches
ttats-U nis et Royaum e-Uni - C h in e et Bresil.

186
des resultats financiers positifs. L'etude demontre que les consomma-
teurs veulent avoir la garantie que leur argent est depense dans des pro-
duits fabriques par des entreprises qui partagent leurs valeurs. Ils ont des
attentes plus elevees qu'avant envers les entreprises et les marques qu'ils
aiment; et ils n'hesiteront pas a leur tourner le dos s'ils sont insatisfaits
ou induits en erreur.

L es c i n q c r i t e r e s ' s u r l e s q u e l s l e s i n t e r n a u t e s
j u g e n t d e la v e r a c i t e d 'u n a v is
Dans un climat de suspicion de plus en plus fort sur les « faux avis », les
internautes se fient en fait a cinq criteres pour juger de la veracite d'un
avis en 2013 :
• La fagon d'ecrire : 63 % (contre 44 % en 2012).
• La presence de commentaires positifs et negatifs : 56 % (58 % en
2012).
• La preuve que I'auteur a fait I'experience de ce qu'il juge : 42 % (36 %
en 2012).
• La date de I'avis : 35 % (28 % en 2012).
• Les reponses a des questions precises (utilisation d'un questionnaire):
3 4 % ( 3 1 % e n 2012).
Combien faut-il lire d'avis pour se faire une opinion ?
• 39 % trouvent necessaire de lire entre 6 a 10 avis ;
•O • 21 % entre 2 et 5 avis ;
о
c • et 21 % entre 11 et 20 avis.
Q
Une majorite des personnes interrogees ont deja depose un avis en
о
(N ligne : 60 % ont ecrit au moins un avis au cours des 12 derniers mois ;
@ "D
C 44 % estiment qu'il est preferable de deposer un avis sur un site mar-
>- chand qui fait appel a un tiers de confiance pour traiter les avis.
Q.
О
U
L es a v i s l e s p l u s v i r u le n t s n e s o n t p a s l e s p l u s
n u is ib les

3 Quelle est la credibilite et le pouvoir de nuisance des opinions et des


T3
о
Q.
avis clients sur le Web ? Une etude^ sur du contenu present sur le Web
Ш
a propos de la marque Actimel a permis de mettre en evidence que les

•D
О
C
Q3 1 Source : Barometre Testntrust & Easypanel, aout 2013, 1 048 personnes.
2 Source ; Gilles Sere De Lanauzeco, « Le bouche a oreille negatif. Effets de la virulence et de la credi­
©
bilite des m essages des internautes sur les m arques », Revue frangaise du Marketing, mars 2014, n° 246.

187
10. Avis clients et reputation

messages les plus virulents n'etaient pas les plus nuisibles. En effet, ils
impactent et degradent moins la confiance et Tattachement a la marque
que les messages moins virulents.
• Craignez plus les billets « serieux », ce sont ceux qui out le plus
d'im pact I

Ce resultat est a priori contre-intuitif car on peut penser que la viru­


lence d'un discours decoule d'une intention plus marquee de Temetteur
de nuire a la marque. II semble que le lecteur per^oive cette virulence
comme le signe d'un « coup de gueule » peu reflechi, partial et non stable
dans le temps. L'objectivite des arguments est done mise en doute, les
intentions de Temetteur deviennent suspectes.
La virulence des discours negatifs apparait comme une dimension
inoffensive, voire favorable a la marque en ce sens qu'elle en decredibi-
liserait le contenu.
• Les messages les plus virulents ne sont done pas les plus nuisibles
a I'image de m a rq u e!

La credibilite perdue du billet impacte tres fortement la degradation


de la confiance et de I'attachement envers la marque.

L es h u i t e l e m e n t s s u r l e s q u e l s n o u s j u g e o n s
la c r e d i b i li t e d 'u n a v is c li e n t '

X3 La credibilite du message sur Internet est un facteur important dans son


о
c
impact mediatique. Celui-ci est juge au vu des huit elements suivants :
Q
• la proximite perdue vis-a-vis de la source ;
о
(N • la pertinence avec la problematique evoquee ;
JZ • I'exhaustivite perdue du contenu ;
>- • la presence d'elements de preuve ;
Q.
О
U
• une demonstration rationnelle et logique ;
• I'appui de references reconnues, voire scientifiques ;
• I'emetteur du message, son profil ;
• I'im plication personnelle du redacteur ou son experience vecue.
Ces huit elements influencent I'acceptation et Ladoption des avis
des consommateurs en ligne et renforcent la credibilite de I'argument.

1 Source : Gilles Sere De Lanauzeco, « Le bouche a oreille negatif. Effets de la virulence et de la credi­
bilite des messages des internautes sur les marques », Revue frangaise du Marketing, mars 2014, n° 246.

188
Sur le plan operationnel:
• surveillez les prises de parole sur votre marque sur le Web (des outils
existent) ;
• nourrissez les debats avec des preuves et des references positives ;
• ne tentez jamais de censurer les manifestations d'agressivite (effet
Streisand).

L es h u i t m o t i v a t i o n s ' d e s c l i e n t s p o u r p u b l i e r
d e s « a v is c lie n ts »
En s'appuyant sur Eetude de 731 recits d'experiences de consommation
recoltes selon la methode des incidents critiques, Sundaram, Mitra et
Webster ont mis en lumiere les huit motivations au bouche a oreille.
Quatre sont liees au bouche a oreilles positif :
• altruisme ;
• implication pour le produit ;
• auto-valorisation ;
• aide a I'entreprise.
Quatre sont liees au bouche a oreilles negatif :
• altruisme ;
• reduction de I'anxiete ;
• vengeance;
• recherche d'avis.
X3
о
c L es s ix f a g o n s d e t r a n s f o r m e r l e s a v i s c l i e n t s
Q
e n a p p u i m a r k etin g
о
(N
@ 'O
T3
l Les avis clients ne sont pas que des complications a gerer, sur lesquels
c
13 vous rouspetez que c'est « n'importe quoi » et que « n'importe qui peut
>-
Q. prendre la parole ».
О
U
• Une fois que vous vous etes Men soulagi, passez a F acte!

Ш Comment transformer les avis clients en appui


T3
commercial et marketing ?
о
V oid la liste des six fagons de valoriser les avis de vos clients pour en
faire venir d'autres :
T3
о
с
=3
Q
@ 1 Source : Cities Sere De Lanauzeco, « Le bouche a oreille negatif. Effets de la virulence et de la credi-
bilite des messages des internautes sur les marques », Revue frangaise du Marketing, mars 2014, n° 246.

189
10. Avis clients et reputation

1. Rappelez a vos clients de partager leur experience, dites-leur que cela


vous aidera a vous ameliorer encore !
2. Proposez une enquete de satisfaction dont les evaluations iront auto-
matiquement alimenter votre site Internet (des outils existent).
• Vous aurez plus de monde !
• Les avis seront tres majoritairement positifs (plus de 80 % de satisfac­
tion en moyenne).
• Vous aurez des avis « frais » de la semaine precedente, qui seront done
plus forts vis-a-vis des lecteurs.
3. Proposez en fin de votre enquete de satisfaction d'aller donner son
avis sur une liste de sites de votre choix (TripAdvisor/Zoover/etc.).
Certains outils d'enquetes satisfaction permettent de ne rediriger vers
les sites exterieurs que vos clients tres satisfaits...
4. Gardez un oeil attentif sur tous les commentaires et surveillez les ten­
dances.
5. Choisissez-en quelques-uns pour у repondre, en particulier les retours
negatifs.
6. Mettez un ordinateur en libre-service dans votre salle d'accueil avec
la page Facebook de votre etablissement. Les clients pourront la voir,
partager et relayer vos billets et publier les leurs !

■ La bonne gestion des avis negatifs


Les avis negatifs n'ont pas que des effets nefastes. A travers vos reponses,
X3
о
crj en reconnaissant certains dysfonctionnements, vous confirmez votre
Q volonte d'amelioration ou les actions prevues.
о
(N • Vos clients ne vous en veulent pas de vos err ears, Us vous en veu-
® lent de ne pas les rep arer!
■t-j
JZ

>- Une reclamation e'est un cadeau que vous fait votre clie n t! II attend
Q.
О
U done un retour. Et au final, un client pour lequel vous avez regie un
probleme est un client plus satisfait que celui qui n'a jamais rencontre
de probleme !

■ Valorisez les avis positifs !


Quant aux avis positifs, n'hesitez pas a repondre a ceux qui ont souligne
un detail important ou un ressenti personnel particulier. Vous mettrez
ainsi en avant un sujet que d'autres clients n'auront pas vu.
Les clients a la recherche d'un bon plan ne se focalisent pas uni-
quement sur le nombre d'avis positifs ni sur le nombre des etoiles. Les

190
commentaireS; les experiences des autres - et la fa^on dont vous vous
impliquez dans ces echanges - vont etre des signaux forts de votre qua-
lite d'ecoute, de volonte de « bien faire » et de trouver des solutions...

L es c i n q m o t i v a t i o n s d e s c l i e n t s p o u r r e d i g e r u n a v i s
82 % des consommateurs font confiance aux avis et recommandations
sur le Web. Et cela monte a 90 % si cela vient de leurs relations (etude
Nielsen 2012).
• La majorite des consom mateurs lisent les avis, mais seals 16%
en ecriven t!
Contrairement a ce que Гоп pense, les commentaires des internautes
ne viennent pas naturellement. Un livre paru aux Ёtats-Unis enumere
les cinq motivations p rin cip als :
• par altruisme (envie d'aider les autres) ;
• par esprit de justice (punir une entreprise decevante) ;
• par reciprocite (recompenser la performance) ;
• pour la reconnaissance sociale (se distinguer sur les reseaux sociaux);
• par interet personnel (se positionner en tant que connaisseur d'un
domaine).
Parmi toutes ces raisons, la motivation pour la recompense sociale
represente un facteur de table. A titre d'exemple, le site fran^ais lafour-
chette.com valorise les evaluateurs les plus actifs en donnant un sta-
•о
о tut qui va de « gourmet/peu d'avis » a « gastronome/beaucoup d'avis ».
с
Q Lorsque vous etes reconnu comme « gastronome », votre stalut est au
тН
о
plus haut et vous incite a revenir passer commande sur le site et a expri­
(N mer regulierement votre opinion...
@ '•о

• Servez-voiis des avis clients pour faire votre communication, vos
Q. relations publiqiies et votre image de m arque!
иО
L'effet viral du Web c'est 1/9/99 : pour 1 personne qui ecrit, il у en a
9 qui vont relayer a leur reseau, et au final 99 qui vont lire !

3
тз
C o m m e n t e v i t e r l e s « fa u x a v is c l i e n t s »
о
h.
ш s u r I n t e r n e t e t e n c r e e r d e s v r a is ?
Plutot que de subir les mauvais avis, il vaut mieux les maitriser !
тз
о La saison dans Photellerie de plein air et le secteur du tourisme n'est
с
=3
Q presque pas terminee, encore quelques semaines avant de gouter a un
@
repos bien merite. Mais avant, il faut s'assurer d'une chose pour preparer

191
10. Avis clients et reputation

la prochaine saison : recueillir les avis des clients de la saison en cours et


les transformer en envie de venir pour Гаппёе prochaine !
• Vos succes de demain vont se joiier sur les avis qiie vos clients
d'aujourd'hui laissent sur les sites et les reseaiix sociaux !

Le role des medias sociaux est devenu preponderant dans la fa^on


dont les gens cherchent leurs destinations de vacances, dont ils s'infor-
ment et dont ils prennent leurs decisions via les avis des autres touristes.
Le revers de la medaille de la montee en puissance des reseaux sociaux
est le developpement
• de « mauvais avis non souhaites » ;
• ou de « faux avis ».
Ainsi; 83 % des internautes sont de plus en plus sceptiques sur les
commentaires trouves sur Internet.
Independamment des risques lies a de mauvaises pratiques, les avis
clients sont un enjeu majeur pour les entreprises comme le revele une
etude recenteL
92 % des clients disent accorder pleine confiance a des avis venant
de leurs proches, de leur entourage, plus qu'a toute autre forme de publi-
cite ! 70 % des clients reconnaissent faire confiance aux avis deposes par
des vrais clients
Le bouche a oreille est le plus vieux media du monde. Le secteur de
I'hotellerie et de I'HPA est devenu en quelques annees tres dependant
X3
о
c
du « e-bouche a oreilles ». Plutot que de subir des mauvais avis, il vaut
13
Q mieux les maitriser via deux regies :
tH
о • Faire une enquete de satisfaction de fin de sejour, c'est s'assurer que
гм
@ seuls des « vrais clients » repondront.
■t-J
JZ • proposer aux clients de deposer leurs avis sur Internet (sur la page
>-
Q.
Internet/Facebook du camping ou un site d'avis).
О
U
Et comme plus de 80 % de clients sont satisfaits, les avis que vous
allez recuperer seront majoritairement tres positifs ! Pourquoi ne laissez
la parole qu'aux mecontents et vous faire du mal inutilement ?
Cette technique « etude + avis » a commence a se developper il у a
quelques annees dans les sites d'e-commerce. Ils ont ete les premiers
a comprendre I'interet de coupler « enquete de satisfaction a tous les
clients + publication d'avis automatiques ». En 2/3 ans ces techniques
ont ete mises a disposition des acteurs du monde du tourisme.

1 Source : W A YN - W orld Travel & a m p ; Tourism Co u n cil/Stikky media.

192
Une etude realisee en 2013 dans I'univers des campings en France
avail demontre que grace a la realisation du couplage « etude + avis »,
la proportion d'avis positifs sur un grand site d'avis avail augmente de
plus de 80 % pour les campings qui Tavaient adopte.

F ocus

BMW : un mix intelligent entre etude satisfaction


et avis conso
On est en train d'assister a un mix entre les outils de mesure de la qualite de ser­
vice et les avis consommateurs. Le Web et les avis consommateurs ont donne un
nouvel elan a Tutilisation de I'opinion des clients et sont intelligemment utilises
avec un enjeu commercial evident.
Com m ent m arche ?
Les sites s'en servent dorenavant comme un element de confiance dans la rela­
tion client, le service etant de plus en plus un element differenciant. II faut bien
entendu eviter les abus et les faux avis.
Le groupe BMW est precurseur en ce domaine avec son nouvel outil qui mixe
enquetes en ligne (classique) et publication d'avis conso (nouveau) qui montre
ce qu'il faut faire...
•a
о
c M etho dologie
Q L'enquete de satisfaction est d'abord envoyee par courrier electronique avec la
о
(N possibilite d'ecrire quelques lignes (200 caracteres) qui sont ensuite directement
@ diffuses tels qu'ils ont ete rediges sur le site de la concession.
Principe du system e d'evaluation
>-
Q.
О
U - Pour chaque avis exprime, le site affiche la note d'evaluation globale de 1
a 5 etoiles et le commentaire associe.
- La note globale et le nombre d'etoiles affichees correspondent a la moyenne
des avis exprimes lors des 90 derniers jours.
- Le site se reserve le droit de ne pas publier un commentaire juge inconvenant.
T3
о - Les avis exprimes sur le site internet du Concessionnaire sont toujours publics
de fa^on anonyme.
- Apres deux semaines sans reponse, les clients sont contactes par telephone.
T3
о
- Tous les retours sont centralises pour etablir le reporting.
с
3 - Un service a pour role de moderer les commentaires. II n'y a aucune correction
Q
@ faites aux commentaires (les fautes d'orthographe apparaitront telles qu'elles ont»

193
10. Avis clients et reputation

» ete ecrites) mais il s'agit d'ecarter les messages a caractere nominatif, injurieux
ou raciste.
- Le client donne ensuite son accord, ou non, de diffuser ses commentaires, avec
la possibilite d'apparaitre anonymement.
- Un bilan des reponses apparait ensuite sur la page d'accueil de la concession
avec la moyenne des reponses a la question « Etes-vous globalement satisfaits
de la prestation ? » en separant les resultats des reponses « ventes» et « apres-
ventes».

L e m ix « e t u d e s + a v i s » a u g m e n t e d e p l u s
d e 8 0 % le s e v a lu a tio n s p o s itiv e s s u r le s s ite s d 'a v is
Nous avons eu I'occasion de realiser une etude sur Timpact des avis
publics sur TripAdvisor suite a une invitation en fin d'un questionnaire
de satisfaction.
La solution Sat Tools est un outil de mesure de la satisfaction client
utilise par les campings. Le questionnaire est adresse aux clients en
fin de sejour. En plus des reponses classiques (satisfaction, point forts,
points faibles, attentes, questions ouvertes, etc.) il invite tres simple-
ment les clients a aller partager leur experience sur les principaux sites
d'avis en ligne
• Tous les clients quel que soit leur evaluation.
• Sans aucun cadeau, prime ou avantage.
"оO
c Conclusion : etude Satisfaction + Invitation avis = plus 82 % d'avis
Q positifs sur Trip Advisor ! Cette etude’ test a ete menee pour un pare d'une
(D
tH
о
(N trentaine de terrains de campings. Pour la saison 2013, ces 30 campings
@ ont obtenu 24 500 reponses de leurs clients (soit 817 reponses clients
4-J
JZ
O' en moyenne) a leur enquete de satisfaction envoyee a la fin du sejour.
>-
Q. Pour ces 30 terrains, nous avons compte les avis publics sur TripAdvisor
О
U
durant deux annees 2012 (sans invitation) et 2013 (avec invitation) et
les avons classes en trois categories :
• Avis positifs : avis notes « excellent » ou « tres bon » sur le site.
• Avis mitiges : avis notes « moyen » sur le site.
• Avis negatifs : avis notes « mediocre » ou « horrible » sur le site.
Nous avons ensuite calcule I'ecart entre le nombre d'avis entre 2012
et 2013.

1 Ces chiffres sont issus de I'etude « Sat Tools C a m p in g » 201 3 pour 79 terrains de cam p in g. 46 000
reponses clients. Enquete en fin de sejour.

194
Tableau 9.1 - N o m b re d 'avis o b te n u s p a r les ca m p ing s en c o m p a ra tifs
de d eu x annees

Avis clients 2012 2013 Evolution (2012 > 2013)

Valeur % s u r2 0 1 2

Positifs 11 20 9 82%

M itiges 3 4 1 3 3%

Negatifs 3 3 0 0%

Total 17 27 10 59%

Les resultats sont dans le tableau ci-dessus. La conclusion est claire :


il у a plus d'avis positifs :
• Une etude satisfaction + invitation a donner son avis = plus 82%
d'avis positifs sur les sites d'avis.
• On est passe (en moyenne par camping) de 11 avis positifs a 20 avis
positifs entre 2012 et 2013.
• On a egalement augmente le volume global d'avis publics de 59 %
entre les deux annees (avec et sans invitation)
II s'agit d'avis de « vrais clients » qui s'expriment a la fin de leur
sejour et a qui vous demandez simplement d'aller donner leur avis sur
un site tiers.
• Les avis mitiges et negatifs n'ont presque pas bouge, entre 3 et 4 avis
T3
en moyenne dans ces deux categories.
о
c3 • II n'y a pas plus de mecontents, ils se sont exprimes de la meme fa^on,
Q mais on constate une valorisation des avis positifs.
V
tH
O
о
fM Cette solution respecte les contraintes de la Norme « Avis Clients
© AFNOR » puisque ce sont de vrais clients qui ont repondus.

Q. Tableau 9.2 - Taux de sa tisfa ctio n p u b lie sur le site d'avis


uО о
г3о Moyenne 2013 %
с
о Avis positifs 20 7 4%
с
с
о
U Avis m itiges 4 1 5%
"о3О
Avis negatifs 3 11 %

Total 27 100%

тз
о Cette nouvelle distribution des opinions dans les avis publics donne
с
3
Q done les taux de satisfaction suivants pour 2013 (tableau 9.2) :
@
• un taux positif a 74 % de satisfaits ;

195
10. Avis clients et reputation

• un taux « mitige » de 15 % ;
• un taux « negatif » de 11 %.
Par ailleurs, I'etude des reponses des 24 500 clients de ces 30 cam­
pings donne un taux de satisfaction de 90 % (entre 78 % et 97 % selon
les terrains). Si on considere que 11 % des avis de 2013 sont negatifs, on
obtient done un taux de 89 % d'avis « mitiges et positifs ». Ce chiffre est
assez proche du chiffre obtenu par la mesure de Popinion des clients.
Avec le couple « etude + invitation » les sites d'avis donnent enfin une
image plus proche de votre « vraie » qualite de service.
On peut done conclure que Pusage des deux demarches « etude
+ Avis » permet de publier un taux de satisfaction plus proche de la rea-
lite mesuree que le seul poids des avis spontanes.

■ Les six postulats sur les avis et la satisfaction des clients


1. Seuls 16% des consommateurs redigent spontanement des avis en
ligne.
2 . Ce sont souvent les plus mecontents qui trouvent via ce canal un
moyen de se defouler.
3. Ceux qui font des enquetes de satisfaction aupres de leurs clients
constatent un taux de satisfaction plus fort.
4 . Les avis « spontanes » donnent done une vision fausse de la vraie
qualite de service.
"оO 5. Pourquoi ne pas utiliser les enquetes de satisfaction clients pour reta-
c blir la verite des avis consommateurs ?
Q
*rH
6. 82 % des lecteurs font confiance aux avis, autant retablir la verite.
о
Гч1 Trois conclusions operationnelles :
@
4-1
SI
1. Utilisez des etudes de satisfaction.
cn
'l->- 2 . Invitez, dans la foulee, vos clients a publier leur avis !
Q.
О
u 3. Les sites donneront des chiffres plus representatifs de la vraie qualite
de service de votre etablissement.

L es e n t r e p r i s e s e t l e s a v i s c l i e n t s ?
Les commentaires negatifs publics sur les reseaux sociaux peuvent nuire
a la reputation d'une entreprise.
• 21 % des internautes ont deja critique une entreprise sur les reseaux
sociaux.
• 72 % des internautes frangais souhaitent une relation privilegie avec
les marques via les reseaux sociaux.

196
• La moitie des clients pensent que les entreprises ne se soucient pas de
leurs avis !
Selon une autre etude realisee par Gartner aupres des decideurs en
entreprise :
• 95 % des entreprises collectent les commentaires des clients.
• 50 % les communiquent efficacement en interne.
• 30 % les utilisent d'une fa^on ou d'une autre.
• 10 % d'entre elles exploitent ces commentaires pour ameliorer cer­
tains processus.
• 5 % evaluent Lamelioration de ces processus pour les affiner davan-
tage.
La perception des clients au Royaume-Uni reflete egalement ce
constat. Selon une enquete que menee recemment aupres de la CCA
{Customer C ontact A ssociation) :
• Pres de 90 % des clients se plaignent aupres des entreprises quand ils
ne beneficient pas du service attendu.
• Mais pres de la moitie pensent qu'elles n'en tiennent pas compte ou
ne se soucient pas de leurs commentaires.
• 62 % des entreprises admettent egalement qu'elles gagneraient a
savoir ce que les clients disent d'elles sur les reseaux sociaux.

I n n o v a tio n d a n s le s a v is clie n t
X3
о
c3 Les avis des clients deviennent un argument majeur dans la politique
Q des entreprises, tant pour fideliser, s'ameliorer, innover.
tH
о
гм Reconnaitre la qualite des clients, selon leur nombre d'avis !
@ 'Ш
•D
■t-J
JZ
■ LD C.Com
>-
Q.
О
U Saluons I'initiale de LD LC, site de E-Commerce qui a mis en place 2 nou-
velles initiatives pour favoriser la prise de parole et la participation de
ses clients :
• Des bons d'achat de 100 euros, remis par tirage au sort. Chaque avis
T3ОD valide permet de participer a un tirage au sort mensuel avec 3 gagnants.
Les noms des gagnants et des lots et publiee sur le site.
• Plus original, un systeme de « grade » qui permet aux plus prolixes des
T3
о
clients de devenir « General etoile ».
c3
Q Plusieurs avantages dans ce systeme :
@
• II faut etre reellement clie n t!

197
10. Avis clients et reputation

• Cela evite une partie des « faux avis ». Certes, me direz-vous, je рейх
acheter un petit produit et noircir la reputation du site, mais la je vous
repondrai que vous etes vraiment vicieux !
• La reconnaissance du statut des clients. Un avis d'un client « Colo­
nel » est pris avec plus de poids de part et d'autres.
■ La Fourchette
Ce systeme est au coeur du process d'evaluation client de la Fourchette,
excellent site de reservation de tables de restaurants. Apres votre repas,
vous recevez un petit questionnaire d'evaluation :
• Seuls les clients ayant reellement consomme peuvent le remplir. C'est
un gage de confiance pour les restaurateurs et les futurs convives : de
vrais avis clients !
• Plus vous donnez d'avis plus votre statut monte !
- J'ai atteint le statut de « gastronome » ce qui dans « le marketing de
Lego » est un tres bon m oteur!
- Mes avis peuvent peser aux yeux des autres clients qui me lisent et des
restaurants que je frequente.
- J'ai le secret espoir d'etre mieux accueilli, ce qui, en termes de lien et
de relation client, place le site la fourchette en haut de mes favoris...
- Vous voyez concretement comment ce phenomene de statut se met
en place pour valoriser I'attachement a un service via les avis et la
relation client.
"оO Pensez-y dans votre site et valorisez le travail que font les clients en
c vous donnant leur avis !
Q
о
гм V os i n v e s t i s s e m e n t s p u b l i c i t a i r e s s o n t m o i n s
@
JZ e ffic a c e s q u e v o tr e r ep u ta tio n !
>-
Q. En 2011 aux Etats-Unis, les budgets publicitaires des entreprises ont ete
О
u de 214 billions de $ mais seulement 4 % des Americains disent faire
confiance a la publicite !
On investit beaucoup plus d'argent dans la publicite que dans le ser­
vice a la clientele, hors une etude montre que les recommandations et le
bouche a oreilles sont une meilleure source de confiance, beaucoup plus
influente aux yeux des clients.
A I'ere de Web 2.0, chaque client, satisfait ou insatisfait, fait de la

bonne ou de la contre publicite aux marques et aux entreprises selon la


qualite de son experience client. Les clients ne font pas la publicite de
celui qui est le premier annonceur publicitaire !

198
Mais seulement 4 % des Americains

1
Les entreprises ont depense i

214 billions de $ т а I S ... i

' i
en publicite en 2011 i
- - - !
l''

i ' t 1
■i

ont confiance dans la publicite...

La s o u rc e d e c o n fia n c e

83 % f 'f t t Indus
Amis
-*■ " f t Famille
Font confiance a des sources
independantes avec lesquels Collegues
ils sont en relation

Figure 10.2 - OCi est le vra i p o u v o ir d 'in flu e n c e ?

Quel est Tinteret de ces « politiques de panier perce » ou on achete


des clients a coup de pub et de promo pour les voir partir apres des
experiences decevantes ? Les specialistes en relation client, savent que
la reputation et le bouche a oreille sont les premiers canaux de creation
de confiance des marques.
II faut investir la moitie de vos budgets publicitaires dans I'optimisa-
"оO tion du parcours client et dans la fabrication d'experiences uniques et
c memorables. Vous verrez que ceux qui I'ont compris ont une rentabilite
Q bien superieure a la moyenne et ecrasent totalement cedes pour qui le
tH
о
(N client n'est « qu'une source d'ennuis ».
@ v(L)
•O

>-
Q.
О
U L 'e s se n tie l

► ► La confiance dans les paroles des autres (famille, amis,


collegues, autres clients) a supplante la confiance de la parole
T3ОD de Tentreprise, vous ne pouvez plus aller contre et il vous faut
dorenavant jouer avec cette nouvelle contrainte !

kk La reputation de votre marque peut etre - et doit etre -


T3
alim entee par les retom bees positives de votre experience client.
о
c3 Satisfaire, faire revenir, en parler et en faire venir d'autres, voila
Q les nouvelles regies du m arketing social avec lequel vous devez
@
com poser.

199
10. Avis clients et reputation

► ► Des outils existent pour transform er vos etudes de satisfaction


client (a chaud ou a froid) en veritables avis clients. Vous
reprenez ainsi la main sur Internet en am plifiant le m essage
de la grande majorite de vos clients satisfaits.

kk La viralite de la defection de vos clients est une maladie


mortelle qui se propage dans leur reseau de leurs relations.
Vous etes le seui a posseder le rem ede contre ce virus.

•O
о
c
Q
(D
tH
о
(N
@

>-
Q.
О
U

200
Chapitre 11

Des outils
et des methodes

des clients (les etudes qualitatives, les QR Codes, etc.).


хз
о
с
► ► Une autre fa^on de prendre en com pte les attentes des clients
Q est le diagram m e de Kano, utilise lors de la phase de conception
тН
о
d'un produit ou d'un service.
(N
@ 'O
I
"D
C
Q1 13

>-
Q.
иО

T3
о

T3
о
с
3
Q
@

201
11. Des outils et des methodes

Le s e t u d e s q u a lita tiv e s
Le monde des etudes marketing se divise en deux :
• les etudes qualitatives ;
• les etudes quantitatives.
Ces deux types d'etudes sont tres complementaires et ne visent par
les memes buts :
• le quali sert a « comprendre » ;
• le quanti a « mesurer ».
Vous aurez besoin de I'un ou I'autre, de maniere alternative ou com-
plementaire selon les occasions.
Avec une etude qualitative, vous analysez en profondeur les besoins et
les attentes de votre marche. II existe plusieurs sortes d'etudes qualitatives :
• prealables a des etudes quantitatives (comprendre pour construire a
un questionnaire quanti);
• posterieures a des etudes quantitatives (approfondir un point mis en
evidence par le quanti) ;
• etudes d'images (que pensez-vous de nous, quelles sont toutes le evo­
cations de notre marque, de notre logo, de nos points de vente, etc.) ;
• de motivations et de freins a Tachat (entre notre marque et les concur­
rents). Dans tons les cas, une etude qualitative repose sur un echan-
tillon de taille reduite.
II existe plusieurs modes de realisation :
X3
о
c • table ronde (entre 8 et 10 personnes dans la cible) ;
Q • entretien individuel (menes en face a face ou par telephone).
о
(N Le quali ne prend pas en compte la notion de representativite, mais
@ met Laccent sur la comprehension des attitudes et des motivations indi-
>- viduelles. Avec une etude qualitative, vous ecoutez votre marche d'une
Q.
О
U fa^on plus intime et plus approfondie. Parfois plus impliquant que le
quanti et les chiffres, le quali permet de federer le management autour
des besoins insatisfaits exprimes par les clients.

L e s Q R C o d e s « e c o u t e c lie n ts »
Comme j'ai eu I'occasion de Pevoquer dans ce livre, les etudes clients
sont en train d'evoluer :
• de la mesure annuelle scientifique « a froid - annuelle - sur echantillon » ;
• a des outils d'ecoute client « a chaud - sur evenement - permanent ».

202
Dans cette deuxieme famille, les QR Codes sont un outil d'ecoute
ideal d'ecoute client. Rappelons en introduction que les QR Codes peu-
vent etre utilises de deux fa^ons :
• en « push » dans la promotion des produits ou des publicites ;
• en « pull » dans I'ecoute clients.

QR C o d es, d e s o r eilles to u t a u lo n g d u p a r co u r s
clie n t
Le QR Code est un lien unique avec vos clients que vous pouvez impri-
mer ou afficher a toutes les occasions pour rester en ecoute. On com­
mence a voir des QR Codes partout, ils apparaissent en outil d'ecoute
client, la seule limite est votre imagination !
Je vous presente neuf idees de mise en place de QR Codes tout au
long du parcours et de I'experience clie n t:
1. Sur un bon de livraison marchandise : le QR Code permettra de savoir
si la livraison a ete conforme.
2. Sur un nouveau produit installe ou monte chez un client (particulier
ou professionnel): un QR Code permet de signaler tout incident et de
suivre la qualite delivree en flux tendu.
3. Apres une formation, un seminaire, une conference : fini les ques­
tionnaires papiers laisses sur les tables a la fin de la cession (et non
remplis - ou gardes par le formateur).
4. Dans un salon professionnel, place a quelques endroits strategiques
"оО
с
ZJ (programme du salon, pres des bars et des restaurants et de la sortie
Q visiteur) pour suivre et comparer les impressions des visiteurs au jour
Ю
тН
о
гм
le jour en differents espaces.
® 5. Dans les parkings publics, pres des caisses ou des portes de sortie,
■t-j
JZ
comparaison et suivi de la qualite de service au jour le jour, par eta-
>-
о. blissement et etage.
ио
6. Dans les toilettes clients d'un hotel, d'un grand magasin, pour repe-
rer immediatement les problemes et у remedier au plus vite.
7. Sur le comptoir de « I'emporte marchandise » dans une grande surface
de bricolage afin de suivre la qualite ou la non qualite au quotidien.
8. Dans un restaurant: un carton avec un QR Code « Content de votre
repas ? » remis lors de la presentation de I'addition permet de faire
une ecoute permanente.
9. Chez un loueur de voiture, un QR Code dans le carnet de location
permet de savoir immediatement si le client a ete totalement satisfait
de son experience.

203
11. Des outils et des methodes

L e Q R C o d e e s t u n lie n p e r m a n e n t
Le QR Code est un lien permanent:
• pour « envoyer » des informations aux clients en p u sh (sur une publi-
cite - sur votre carte de visite - sur un emballage produit, etc.) ;
• pour faire « remonter » des informations de la part des clients en p u ll.
II s'inscrit done dans une veritable politique de « C ustom er C are »
ou chacun de vos clients aura vraiment confirmation que vous etes a
I'ecoute de son experience, que vous tenez compte de ses remarques
pour optimiser la qualite de Texperience client de tous ! Au-dela de la
simple edition du QR Code, les solutions d'ecoute client en point de
vente proposent des systemes de W eb R eporting de suivi en temps reel et
par localisation permettant de :
• suivre regulierement les performances de chacun ;
• localiser les moins bonnes unites ;
• reagir au plus vite ;
• s'inspirer des pratiques des meilleurs pour ameliorer la qualite de ser­
vice en permanence !
Avec un simple flash code via les telephones portables vous pouvez
contribuer a creer une experience clients unique !

QR C o d e s e t s u iv i c lie n t e n t e m p s r i e l
d a n s les r e s ta u r a n ts
X3
о
c
Z3 Le site de Bruce Temkin presente le temoignage de Nancy Wuttunee,
Q
tH directrice principale de « I'Excellence Operationnelle » A & W, pre­
о
гм miere chaine de hamburgers au Canada, A & W a mis en place un
@
nouveau systeme d'ecoute client en temps reel. Aux Etats-Unis, ce type
>- d'outil rentre dans la fam ille des « P eop le-C en tric Experience D esign »
Q.
О
U (ou PCXD ).
A & W Canada utilise un mode d'enquete en temps reel qui aide a
avoir du feedback client via des homes, des tablettes, des mobiles dans
ses restaurants. Une des originalites du systeme est Laffichage des resul-
tats en temps reel pour les employes derriere le comptoir !
Les clients sont simplement invites a repondre via un pouce leve ou
pouce baisse a trois questions :
• Votre nourriture etait chaude et savoureuse ?
• Le service etait rapide et sympathique ?
• Le restaurant etait propre ?

204
La chaine A & W a ete encouragee par les premiers resultats tests
dans six magasins a Ottawa. L'operation s'est etendue a 50 emplace­
ments et sera deployee a Lensemble des 800 restaurants.
L'une des bonnes surprises est que les restaurants obtiennent beaucoup
plus de « pouces en haut» que de « pouce en bas ». Contrairement aux autres
sources d'ecoute ou d'avis client qui recuperent plus dinsatisfactions, ce sys-
teme capte et amplifie les sentiments positifs! Non seulement les clients sont
satisfaits mais ils le confirment en sortant du restaurant, ce qui amplifie leur
memoire de cette « bonne experience ». Le systeme d'ecoute et de culture
client suit«les pouces vers le bas » comme une source d'amelioration.

■ Synthese de Toutil d'ecoute client temps reel!


• Un simple tableau de bord en temps reel.
• Les clients repondent a trois questions.
• Le nombre de « Up/Down » est affiche en temps reel en back office.
• Les employes suivent en direct la qualite en cuisine et a I'office.
• Pas d'objectif ou d'incitation.
• Pas d'analyses avancees sur le point de vente.
• Les employes peuvent simplement voir comment leurs clients appre-
cient leurs efforts en temps reel et ajuster leur comportement.
• Le tableau de bord est remis a zero au debut de chaque journee.
La plupart des societes sautent souvent sur I'occasion de mettre des
X3 « carottes et des batons » sur chaque mesure du service a la clientele; A & W
о
c
Canada a su resister a cette tentation. C'est une des originalites du systeme :
Q
tH
pas d'objectifs specifiques attaches a ces scores, I'outil est juste utilise pour
о
(N aider les employes a comprendre et suivre I'experience de leurs clients.
® 4■<D
L)
j-j
JZ
>-
■ Utilisation des donnees par le siege
Q.
О
U La direction re^oit des rapports quotidiens de chaque restaurant, ali-
mentes par le flux quotidien des reponses clients. Les donnees et les
tendances sont analysees pour :
• reperer les problemes potentiels ;
3
T3
О • alimenter la reflexion lors de deplacements specifiques sur le terrain ;
Q.
(V
• identifier les magasins a succes qui pourraient avoir des pratiques
meritant d'etre partagees.
T3
о La directrice de I'excellence operationnelle explique que la culture
c
3
Q de A & W Canada repose sur un climat de confiance mutuelle ou les
@
employes se sentent valorises et se sont consideres comme les membres

205
11. Des outils et des methodes

d'une meme equipe. Ce programme d'ecoute client n'est pas un « gad­


get » destine a isoler ou fliquer les employes.

Le d ia g ra m m e d e K a n o
Le modele ou diagramme de Kano est un outil assez connu dans le
monde de la qualite et de la satisfaction client. Je voudrais dissiper un
malentendu lorsque Lon me parle du diagramme de Kano comme outil
de mesure de la satisfaction client. Le diagramme de Kano est un bel
outil qualite mais ce n'est pas un outil marketing.

■ Concept
C'est un outil essentiellement « qualitatif » qui repose sur des entretiens
en face a face avec deux series de questions :
• Si la fonction est presente et parfaitement operationnelle, que ressent
Lutilisateur ?
• Si la fonction est absente ou en dysfonctionnement; que ressent Luti­
lisateur ?
Pour chaque couple de question, Lutilisateur exprime sa satisfaction
sur une echelle de trois valeurs : satisfait/neutre/insatisfait. Ce n'est
done pas un outil de mesure de la satisfaction et de Lexperience clie n t!
Ce diagramme est le resultat d'une approche qualitative de prise
X3
cо en compte des attentes des clients. II a ete developpe par le professeur
Q Noriaki Kano en 1984. C'est une approche « multidimensionnelle » qui
tH
о repose sur le postulat que la satisfaction et Linsatisfaction ne reposent
гм
@ pas sur les memes types de criteres.
■t-J
JZ
Le modele de Kano definit trois types d'attentes clients :
>-
Q.
О
1. Les attentes de base (« m u st b e» ). Celles-ci ne sont pas necessaire-
U
ment enoncees mais causent de Linsatisfaction si ces besoins latents
ne sont pas remplis (un mauvais accueil dans un point de vente, la
faible autonomie du telephone mobile, etc.
2. Les attentes proportionnelles (« m ore is b etter» ). Ёgalement denom-
mees attentes de performance. Le temps d'attente au service client
peut s'analyser a in si: « moins j'attends, plus je suis satisfait ».
3. Les attentes attractives (« delighters »). Generalement non exprimees,
ces attentes apportent un petit plus pour le client et procurent une
grande satisfaction. La recompense spontanee de la fidelite d'un client
en est un parfait exemple.

206
■ Limite operationnelle
1. C'est un outil lourd a administrer. II peut etre utile en amont dans la
phase « conception de produit » mais il est lourd et complexe a adminis­
trer sur un public elargi. II s'administre classiquement en face a face, ce
qui participe de sa lourdeur. Je n'ai pas entendu parler de son utilisation
via Internet, ce qui pourrait eventuellement rendre son usage plus aise...
2. Kano etait un qualiticien. C'est done un bon outil qualite dans les
phases de conception tres en amont, moins en marketing.
3. II est peu operationnel en mesure de satisfaction client, il ne fait pas
de la mesure, il aide surtout a la conception.
4. Il prend en compte « les arbitrages entre des attentes » et moins
le resultat d'une « experience vecue », ce qui est du domaine de la
mesure de la satisfaction.
5. Il prend en compte une projection de la « satisfaction future ou
attendue » et non une « satisfaction d'experience ou vecue ». Il se
rapproche davantage de ce que nous appelons les analyses « d'impor-
tance declaree ».
6. Il mesure done bien les « a p rio ri », pas les « a p osteriori » !
7. Il a depuis ete remplace par des analyses statistiques de calcul d'im-
portance (analyse bi-directionnelle ou matrice de Llossa) qui per-
mettent d'obtenir sensiblement le meme resultat sans passer par une
lourde phase qualitative preliminaire.
"оO
c ■ Mode operatoire
Q
Pour ceux qui souhaiteraient utiliser le diagramme de Kano, je renvoie
о
(N au mode operatoire du livre A la d ecou verte du Lean Six Sigm a de Flo-
@ rent Fouque. Vous у trouverez un exemple d'utilisation de la matrice
JZ
O'
>- de Kano (ainsi que les fichiers sources pour elaborer votre propre grille
Q.
О
U
d'evaluation des fonctions).

Noriaki Kano (1940)


Noriaki Kano est ne en 1940 a Tokyo, il a remporte le prix Deming pour ses
apports a la recherche academique sur la qualite de service. C'est un chercheur,
enseignant, conferencier, ecrivain et consultant dans le domaine de la gestion
de la qualite. II est professeur emerite de I'universite des sciences de Tokyo et a
enseigne en tant que professeur invite a I'universite de Rome pendant I'annee
2010-2011.
II est le developpeur d'une approche cherchant a equilibrer les differentes
dimensions de la satisfaction client, approche connue comme « le modele

207
11. Des outils et des methodes

Kano ». Son approche et son schema distinguent le poids des differents attri-
buts : basiques, essentiels ou differentiants qui sont lies aux deux grands
concepts de « qualite perdue ou attendue » par les clients (comment distinguer
Tessentiel de I'accessoire ?).
Au debut des annees 1980, Kano et ses collegues ont jete les bases d'une nou-
velle approche a la modelisation de la satisfaction de la clientele.
Kano a remis en cause les croyances traditionnelles que I'amelioration de chaque
attribut du produit ou service d'une entreprise menera a la satisfaction accrue
de la clientele. II pense que tous les attributs de produit ou la performance du
service ne sont pas egaux aux yeux du client, et que certains attributs creent des
niveaux plus eleves de fidelisation de la clientele que d'autres.
Son ouvrage le plus connu est le Guide a TQM dans les industries de services
(1996). II a ete le recipiendaire 1997 du prix Deming pour les particuliers, admi-
nistre par TUnion des scientifiques japonais et ingenieurs (JUSE). En 1997, il a
egalement re^u le Prix Deming Lecturer de VAmerican Statistical Association. Son
papier pour la conference annuelle de Deming est intitule « Strategies d'affaires
pour le XXI® siecle et attrayant Creation de la qualite. » Kano est egalement un
membre elu de VAmerican Society for Quality (ASQ). II a ete le recipiendaire de
deux medailles de distinction ASQ : la medaille Lancaster E. Jack en 2002 et la
medaille Grant EL en 2007. ■

L'e s s e n t ie l

•a
о ► ► Attention a Tusage du diagram m e de Kano. Au-dela de son cote
c
Q tres seducteur, c'est un outil com plexe a utiliser.

о ► ► M ixez le quali et le quanti le plus souvent possible


гм
® dans VOS etudes. Com prendre et mesurer doivent etre les deux
facettes de votre dem arche d'ecoute et de relation client.

Q.

208
A v is d 'e x p e r t
Claire Bonniol, d ire ctrice associee de ГAcadёmie du Service
e t d ire ctrice de la redaction du m agazine Cultures Services

Culture de service, culture client,


quel retour sur investissement ?
L'Academie du Service est le leader en France du conseil et de la formation aux
entreprises pour le developpement de la culture du service et I'amelioration de
la relation client.
Le p o in t de vue de Texpert
Les comites de direction des entreprises ont compris que Torientation client est
devenue un des principaux leviers strategiques de differenciation. Certains ont
compris que Torientation client s'obtient par une demarche de changement
culturel de long terme. Ils acceptent alors de consacrer des moyens pour de-
ployer des projets au sein de leurs organisations.
La culture de service repose tres largement sur le concept de symetrie des atten­
tions®, qui consiste a donner autant d'importance a la qualite d'attention vers
les collaborateurs qu'a celle portee au(x) client(s).
L'investissement dans la satisfaction des collaborateurs a-t-il un impact positif
sur la satisfaction de nos clients ?
Quelques etudes donnent des elements utiles. Citons I'AMARC, qui montre que
seulement 47 % des entreprises mesurent la satisfaction des collaborateurs au
travail, ou encore les travaux de BC Stats, qui nous apprennent que celle-ci a un
impact correle sur la satisfaction des clients. Lorsque 80 % des employes manifes-
хз
tent un engagement fort, la satisfaction client est de 80 % egalement; les deux
о
с courbes sont indissociablement liees. Si on gagne 2 points d'engagement des
Q employes, on peut gagner 1 point de satisfaction client (SBC Stats). On peut done
тН
о demontrer la correlation entre engagement des salaries et satisfaction des clients.
Гч1
® Autre element de reflexion, les resultats de la deuxieme edition de notre etude
тз
с « Les Frangais et le service ». On у constate un decroche entre « la resolution des
problemes de nos clients est une priorite » (86 % de taux d'accord, en baisse
Q.
par rapport a 201 3) et« la satisfaction des salaries est aussi importante que celle
иО
des clients » (70 % de taux d'accord, en baisse egalement par rapport a 201 3).
Autre element de preuve que tout un champ de possibles reste encore ouvert!
Sur le te rra in , quels sont les constats ?
Les entreprises ont beaucoup progresse dans le suivi d'indicateurs pour leur
"о3О
demarche de culture de service, nous disposons desormais d'une matiere assez
riche pour pouvoir vous en livrer quelques exemples.
La strategie d'orientation client doit reposer a la fois sur le developpement de
Т5
I'experience client et celui de I'experience collaborateur.
о
Schematiquement, les indicateurs choisis portent sur les quatre items suivants:
Q • Qualite de service delivree. »
@

209
11. Des outils et des methodes

» • Qualite de service pergue.


• Qualite du management delivre.
• Qualite du management pergu.
Q ualite de service delivree e t perdue ?
La mesure de la satisfaction des clients vient en tete.
Brink's (securite aeroportuaire) a choisi un projet capable d'insuffler un esprit
nouveau. En moins d'un an, ils ont gagne + 9 points sur les enquetes client
mystere pour atteindre 98 %.
Essilor a integre dans les questionnaires clients devaluation des attitudes rela-
tionnelles de la marque. En 2 ans, +12 points sur les collaborateurs et une aug­
mentation de 10 points en satisfaction client, pour atteindre 90% de clients
« tres et completement satisfaits ».
Nocibe a aussi constate une progression significative du taux de satisfaction lors
des visites mysteres et une progression significative du taux de transformation
en vente.
Q ualite de m anagem ent delivre e t per^u ?
Symetrie des attentions® oblige, la mesure interne est une condition indispen­
sable pour que les efforts vers les clients soient durables.
L'engagement des collaborateurs passe d'abord par le fait de pouvoir« embar-
quer» le plus grand nombre de personnes possible. Brink's a implique 25 % de
ses collaborateurs dans la definition de sa signature relatlonnelle et des rituels
de service associes.
ERDF Sud-Ouest mesure la bonne mise en oeuvre des rituels de service et de
management. La culture de service represente une transformation interne pro-
fonde que les chiffres traduisent : 73 % des agents se disent tiers du service
rendu
•o
c
о Le retour sur investissement de la culture de service se mesure sur I'amelioration
Q de I'esprit d'initiative des collaborateurs, la qualite de la relation manageriale et
tH
о
la baisse de I'absenteisme.
гм Void done des exemples qui aideront a convaincre les comites de direction
® qu'un ROI est possible sur les demarches de culture de service.
■t-J
JZ

>-
Q.
О
U

210
Index

А Carte de fidelite 157


Academie du Service 209 Chasse 25
Acquisition 26, 176 Chiffre d'affaires 126
ACSI 16 Client captif 27
Actimel 187 CNIL 60
AFNOR 195 Collaborateur 22, 29
Air France 169 Comite de pilotage 48, 51
Air Liquide 59 Communication 34, 133
Air Liquide Sante 63 Concurrence 62
AMARC 123 Confiance 36
Analyse CRM 61
« bi-directionnelle » 92 Culture
d'importance 83 client 34
Anonymat 60 d'entreprise 13
APRIL 9 Custom er care 61
AT&T 38 CXPA 36
Avis clients 46, 182, 184
D
в Darty 122
хз
о Banque 18 Data m ining 61,102
с
Q Bayesia Lab 102 Delai 66
тН Bayes T. 106 Dessange International 129
о
(N engrenages bayesiens 84 Diagramme de Kano 206
@ 'тз01 reseau d'influence bayesien 101 Digital 32,128
с
Q1 гз Beauce N. 165 Direction de la qualite
>-
Q. Benavent C. 68 Distribution 40
иО Blog 49 Don 58
BMW 193
Boss J.-F. 88 E
Bouche a oreille 142 ЁсЬапОПоп representa
Bourse 24 ЁсЬеНе 57
тз
о BPD Marignan 155 de reponses 57
В to В 63, 124 mathematique 53
Butagaz 111 semantique 58
Econsultancy 26
тз
о
с c Ёcoute client 46
3
Q Camping 143 Ёlevage 25
@
Canal + 81 Engagement 26

211
Index

Enquete 45 J
a chaud 58 Jouffe L. 102
auto-administree 50, 51
« miroir » 49, 132 К
E-reputation 141 Kano N. 207
Etude qualitative 202
Europcar 150
Ёvёnement 58 La Fourchette 198
Experience 5 LDLC 197
client 31 Leroy Merlin 122
Llossa S. 93, 94
Loyaute 23
Facebook 122
Faux avis clients 191 M
Feedback 123 Magasin 41
Fichier client 6 Mapping 97
Fidelisation 56 Marge d'erreur 77
Fidelite 6, 9, 57, 113 Marionnaud 169
« declaree » 6 Mathematique 58
« prouvee » 6 Mecontent 51
Medias sociaux 182
FNAC 178
Mercedes 36
Fonds d'investissement 14
Methodologie 62
Forrester Research 24
Meyer-Waarden L. 158, 179
G Mono fournisseur 63
Multicanal 28
Gale B.T. 85
Multi fournisseur 63
Grande distribution 161
x>
о
Mutex 137
с
Q H N
Herzberg F. 92, 94
о
(N Nguyen A. 165
Hirschman A. 127
@ NPS 131, 138
HPA 142
o>
'l.
>-
Q. I
О Parcours client 20, 34
U Iceberg 125 Part de marche 15
Image 115 Point de vente 40
de marque 17 Profit 12,21
Impact economique 147 Publicite 198
Importance
« calculee » 86, 99 Q
« declaree » 85 QRCode 45,202
Infographie 49 Qualite 36
Internet 182 Questionnaire 45, 51
Irritant 41 Quotas 50

212
R Spencer T. 19,41
Ray D. 29 Statistique 67
Reclamation 121
Recommandation 21,149,183 T
Reichheld F.F. 21,140 Tablette 45
Rentabilite 12,13,23 Taux de reponse 58
Reputation 142,182,185,199 Taux d'insatisfaction 50
Resultat 66 Terrain d'enquetes 66
Retention 12, 26, 176 Toyota 151
RFM 158 Traitement 71
Trip Advisor 194
s Twitter 122
S2E 148 Typologie 95
Score « pondere » 73
SemblatT. 134 V
Sensibilite 91 Valeo 63
Silencieux 127 Viralite 200
SMS 45 W F Villages 43, 76
Sodexo 118
Sondage 6 W
S&P500 14,24 Web 2.0 198

■оа

■оа
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213