Définition

Le Yield Management est un terme d’origine anglo-saxonne et sa traduction en

français n’a cessé d’attirer l’attention. Certains chercheurs assimilent le
Yield Management au revenu management. Cette assimilation est abusive mais
souvent admise lorsque le Yield est considéré comme un terme générique. Le
Yield Management est essentiellement un système prix/capacités. Il a pour
but non pas seulement la gestion des rendements mais plutôt l’optimisation
du revenu global d’une capacité fixe. Il n’est pas uniquement un système
informatisé ou une offre de prix réduits aux clients, c’est une stratégie de
gestion des prévisions applicable dans les secteurs souffrant d’une capacité
limitée.

Le Yield Management peut être défini comme étant une tarification

personnalisée et dynamique qui permet de fidéliser la clientèle. Il repose
sur un système informatisé, une modélisation et une évaluation de
potentialités des différents segments de clients sur une période de temps

Le Yield Management vise l’amélioration du taux d’occupation et du prix de

vente unitaire moyen en vue d’optimiser le profit global d’une entreprise. 

Nous pouvons ainsi retrouver les éléments clés de sa définition. C’est une
gestion prévisionnelle de la demande par segment et par produit offert,
permettant d’optimiser la rentabilité d’une capacité fixe au moyen d’un
contrôle en temps réel des capacités et des tarifs

Conditions
d’application du Yield Management

D’une manière générale, le Yield Management n’est pas applicable

vraisemblablement à tous les secteurs de distribution, ni à toutes les
formes de vente. Une grande surface ne peut pas modifier ses prix au cours
de la journée pour tenir compte de l’affluence des clients par exemple. Il
serait de ce fait intéressant de déterminer quelles sont les
caractéristiques des entreprises susceptibles d’en tirer profit
Coût fixe élevé

L’application du Yield Management ne serait rentable que s’il s’agit d’une

firme de grande capacité. La mise en place d’un tel projet coûte cher pour
une entreprise. C’est pourquoi elle n’est envisageable que pour le cas des
entreprises qui supportent un coût fixe élevé. Généralement, pour le cas des
entreprises de services, les coûts variables ne représentent qu’un faible
pourcentage des frais fixes. Par exemple dans l’hôtellerie les coûts
variables qui sont liés à l’occupation d’une chambre (nettoyage)
représentent une part minime des coûts fixes (l’amortissement de la
construction ou bien le coût lié au personnel). Notons aussi que le coût
d’un vol dépend davantage de l’avion en plus des infrastructures et de
l’équipage que des plateaux repas.

Caractère périssable

Aussi, est-il intéressant de voir le caractère périssable. Il est en fait

remarquable que la vente concerne principalement des produits ou services
périmés dont la valeur tombe à zéro après leur date de validité. Ainsi, une
chambre inoccupée n’a plus aucune valeur une fois la nuit passée, de même
un
siége vide a une valeur résiduelle nulle une fois le vol effectué.

Demande prévisible

La demande devrait être aussi prévisible. L’application du Yield Management

se base sur un système de prévision qui repose sur une base de données
historiques par segment de clientèle. Ce système permet d’analyser les
événements critiques sur lesquels il faut agir en priorité.
Système de réservation

La vente se fait avant la date d’usage effectif au moyen d’un système de

réservation ou de prise de commande. Ceci se justifie, comme l’on a déjà
présenté, par la fluctuation et la non maîtrise de la demande. Celle-ci est
parfois inférieure et parfois supérieure à la capacité offerte

Plusieurs segments de
clients

Le comportement d’achat devrait différer selon le segment de marché. Ceci

prédit l’existence de plusieurs segments. Lorsqu’il s’agit d’un service
hôtelier par exemple, la demande des homme d’affaires n’est pas la même
que
celle des étudiants ou bien des groupes. En plus, il faut qu’il existe un
segment de consommateurs sensibles au prix qui accepte des contraintes
limitant sa flexibilité concernant la date de départ ou la durée totale du
séjour par exemple. Ainsi, le fait de mettre en place des barrières d’accès
et des quotas de vente pour chaque catégorie tarifaire permet de limiter la
réduction du prix appliquée aux consommateurs les plus sensibles au prix.

Également, la probabilité qu’une partie de chaque segment de

consommateurs
accepte des offres élaborées pour d’autres segments devrait être très
élevée. Cependant, un service vendu moins cher ne doit pas être interprété
comme étant de qualité inférieure.

Différentes offres
commerciales

La multiplicité de tarifs rend opportune la présentation de différentes

offres commerciales en raison de satisfaire les différents segments de
consommateurs. Le Yield Manager d’une entreprise devrait ainsi donner les
explications nécessaires à chaque combinaison de service et de prix pour
développer chez les consommateurs un sentiment de confiance.

Distribution
électronique

La distribution de service devrait être électronique. Le choix d’Internet

comme outil de communication et de commercialisation se révèle être
d’autant
plus motivant qu’il est en train d’atteindre un taux d’utilisation
croissant. C’est essentiellement avec Internet que la diffusion des prix
ainsi que la mise à la disponibilité des produits auprès de millions
d’internautes sont devenues courantes.

Objectifs

La multiplicité des objectifs liés au Yield Management rend opportun leur

regroupement en trois sous-objectifs principaux : l’amélioration du prix
moyen et du taux d’occupation, l’évolution du revenu par chambre disponible
et la réalisation de la satisfaction des clients.

Amélioration du prix
moyen et du taux d’occupation

Le Yield Management cherche à vendre toute la capacité disponible au

meilleur prix. L’optimisation du revenu global d’une firme se matérialise
par la vente promotionnelle des prestations qui, de toute façon, sans cette
pratique, auraient été perdues. La recherche de l’amélioration du chiffre
d’affaires se base essentiellement sur la renonciation de vendre plus cher
en période de faible fréquentation. De même, cette pratique permet d’avoir
un certain équilibre entre les périodes de forte et de faible activité en
valorisant la composante prix en période de forte demande et de tirer parti
de la composante volume en période de faible demande.

Il s’agit cette fois-ci d’optimiser la capacité offerte par une firme. Si la

capacité est égale ou inférieure à la demande, la firme est dans ce cas en
pleine utilisation de ses infrastructures. Si la demande est inférieure à la
capacité, on parle d’une situation de dysfonctionnement. Devant une
situation pareille, la firme ne doit pas se croiser les bras, elle doit
plutôt prendre une position préventive. C’est pourquoi, quant elle anticipe
une forte demande, elle ne garde que les clients qui acceptent de payer le
prix fort. De même, en période de faible fréquentation, elle se trouve
obligée d’offrir des prix avantageux.

Dans un objectif d’inciter la clientèle à changer leurs habitudes de

consommation, Futuroscope (un parc d’attraction en France) a essayé
d’adopter cette pratique de gestion. En effet, Castan (1997), directeur
général adjoint du Futuroscope, lorsqu’il a remarqué qu’«on faisait payer la
même somme le week-end et la semaine alors que le samedi et le dimanche
sont
traditionnellement plus chargés», il a jugé l’utilité d’une bonne gestion de
l’affluence.