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L’entreprise coopérative

L’organisation de demain ?

Sous la direction de Vassili Joannidès* et Stéphane Jau-


mier**
* Professeur à Grenoble École de Management et Queensland University of
Technology (Australie), Vice-Président de De Burg & Associés
** Professeur affilié à Grenoble École de Management

1
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

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2
Sommaire

SOMMAIRE ....................................................................................................................... 3
INTRODUCTION ............................................................................................................. 7
POURQUOI UN OUVRAGE SUR LES COOPERATIVES ?, PAR VASSILI JOANNIDES ................... 7
1 Un aperçu historique de la pensée coopérative ................................................. 8
2 Trois niveaux de lecture du modèle coopératif............................................... 11
3 Plan de l’ouvrage ......................................................................................................... 12
CHAPITRE 1 .................................................................................................................. 15
LES COOPERATIVES FACE AUX IMPERATIFS DE PRODUCTIVITE : ENTRE PRINCIPES
D’ENGAGEMENT ET PRINCIPE DE REALITE, PAR THIBAULT DAUDIGEOS .......................... 15
1 Valeurs coopératives et orientation stratégique ........................................... 16
2 Valeurs coopératives et processus stratégiques ............................................. 20
3 Engager la coopérative : information et décision ......................................... 23
4 Vers des stratégies collectives ................................................................................ 25
CHAPITRE 2 .................................................................................................................. 29
LA COOPERATIVE ET SES ENGAGEMENTS : DE LA RESPONSABILITE AU MILITANTISME,
PAR STEPHANE JAUMIER ET VINCENT JAVICOLI .................................................................... 29
1 Les valeurs et principes coopératifs..................................................................... 30
2 Le capitalisme en question ...................................................................................... 39
3 Vers des modèles d’articulation des principes coopératifs ........................ 44
4 Conclusion : des statuts indissociables des valeurs et des pratiques ..... 49
CHAPITRE 3 .................................................................................................................. 53
LE MODELE COOPERATIF COMME SOURCE D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL, PAR
OLIVIER CATEURA ET AUDREY BECUWE ................................................................................ 53
1 Valeurs coopératives et création de valeur ...................................................... 54
2 Analyse stratégique illustrée d’une aventure coopérative ........................ 60
CHAPITRE 4 .................................................................................................................. 71
CREER SON ENTREPRISE SOUS UN STATUT COOPERATIF, PAR SEVERINE LE LOARNE ET
NACER-EDDINE SADI.................................................................................................................. 71
1 Du portrait de l’entrepreneur coopérateur ...................................................... 72
2 Les moteurs de l’entrepreneur coopérateur .................................................... 76
3 Processus de création d’une coopérative........................................................... 78
4 Conclusion : différence entre Animascope et Sea France ? ........................ 85

3
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

CHAPITRE 5 .................................................................................................................. 89
MUTATION ORGANISATIONNELLE DES COOPERATIVES EN GROUPES, PAR MARYLINE
THENOT......................................................................................................................................... 89
1 La mutation des coopératives en groupes coopératifs ................................ 90
2 Les conséquences des mutations organisationnelles en groupe sur la
spécificité coopérative ......................................................................................................... 94
3 Illustration spécifique du phénomène de mutation des coopératives en
groupe : le secteur coopératif agricole français et le cas Champagne
Céréales ...................................................................................................................................... 99
4 Conclusion .................................................................................................................... 106
CHAPITRE 6 ................................................................................................................109
LES QUESTIONS JURIDIQUES LIEES A L’ENTREPRENEURIAT COOPERATIF, PAR FRANÇOISE
MOULIN ...................................................................................................................................... 109
1 L’identité coopérative affirmée par le droit français ................................ 110
2 L’identité coopérative affaiblie par le droit français ................................ 117
CHAPITRE 7 ................................................................................................................125
BANQUE ET FINANCEMENT COOPERATIFS, PAR VIRGINIE MONVOISIN ET SANDRINE
ANSART ...................................................................................................................................... 125
1 Les limites des interventions sur les fonds propres .................................... 127
2 Le crédit bancaire, des contraintes spécifiques ........................................... 134
3 Des soutiens de financement et d’accompagnement................................. 143
CHAPITRE 8 ................................................................................................................149
LA GOUVERNANCE DES ENTREPRISES COOPERATIVES, PAR NACER-EDDINE SADI ET
FRANÇOISE MOULIN ................................................................................................................ 149
1 La bonne gouvernance au service de quel but ? Et de quel acteur ? .. 150
2 La gouvernance coopérative : un continuum de stabilité et de
mécanismes de régulation démocratique ................................................................ 156
3 Conclusion .................................................................................................................... 172
CHAPITRE 9 ................................................................................................................175
UN MODELE COMPTABLE SPECIFIQUE AUX COOPERATIVES, PAR NACER-EDDINE SADI
..................................................................................................................................................... 175
1 La relation causale entre le droit et la comptabilité dans les
coopératives .......................................................................................................................... 176
2 Une comptabilité spécifique aux coopératives............................................. 182
3 Transformation d’une société en coopérative : le traitement comptable
de l’écart de valorisation ................................................................................................. 201
4 Conclusion .................................................................................................................... 202
CHAPITRE 10 .............................................................................................................205

4
Sommaire

LE CONTROLE DE GESTION DANS LES COOPERATIVES, PAR NACER-EDDINE SADI ...... 205
1 Enjeux et objectifs du contrôle de gestion coopératif ............................... 206
2 Outils et déploiement du contrôle de gestion dans la gouvernance des
coopératives .......................................................................................................................... 212
CONCLUSION ..............................................................................................................223
QU’EST-CE QUE LE MODELE COOPERATIF ?, PAR VASSILI JOANNIDES ........................... 223
1 Une multiplicité de formes de coopération et d’acteurs .......................... 223
2 Les clés du succès de la constitution en coopérative ................................. 229
3 Le modèle coopératif et le management de demain.................................. 235
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................245
Ouvrages ................................................................................................................................. 245
Webographie ........................................................................................................................ 250
TABLE DES CAS ..........................................................................................................253
TABLE DES FIGURES ................................................................................................255
TABLE DES MATIERES ............................................................................................257

5
Introduction

Pourquoi un ouvrage sur les


coopératives ?, par Vassili Joannidès

2012 était déclarée par l’ONU année internationale des coopératives en raison de la
contribution de ces entreprises à la réduction de la pauvreté, la création d’emplois
et l’intégration sociale. Aujourd’hui, le monde coopératif compte 800 millions de
membres, emploie 100 millions de personnes dans 96 pays et soutient 150 millions
d’individus. Entreprises volontaires et autonomes, les coopératives sont surtout
présentes dans les communautés locales au développement desquelles elles contri-
buent largement. Aussi l’ONU souhaite-t-elle interpeller la communauté interna-
tionale sur le fait que les coopératives peuvent être des entreprises pour monde un
meilleur et à ce titre un modèle de management pour les défis à venir.
En dépit du poids social et économique et des vertus des coopératives, les acteurs
de ce secteur constatent un manque de concepts et de cadres théoriques encadrant
leurs pratiques. Il est vrai que dans les années 1970 les coopératives ont suscité un
intérêt académique et médiatique éphémère et sont restées depuis relativement
ignorées. Depuis 2008, un regain d’intérêt se fait jour. Force est de constater que
les ouvrages publiés ne rendent pas suffisamment justice au modèle coopératif.
Trois sortes d’ouvrages existent à nos yeux. Certains offrent la très riche descrip-
tion d’un secteur, en général le vin ou les banques coopératives. D’autres proposent
des fiches techniques permettant la constitution en coopérative. Une troisième série
d’ouvrages, clairement militants, promeuvent les coopératives comme une alterna-
tive crédible au capitalisme. À l’issue du Sommet International sur les coopératives
qui s’est tenu à Québec en octobre 2012, un ouvrage réconciliant ces trois ap-
proches est paru : L’étonnant pouvoir des coopératives.
Dans la continuité du présent ouvrage, un certain nombre de publication sur les
coopératives vont voir le jour à partir de 2013. Les Presses Universitaires de
Grenoble publieront un essai dont le titre doit être Les coopératives : des entre-
prises pour un monde meilleur. En parallèle, des revues académiques en France et
à l’étranger prévoient de publier des numéros spéciaux sur le management des

7
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

entreprises coopératives. Ainsi en est-il de la revue Sciences de Gestion ou du


Journal of Accounting & Organizational Change.
À l’heure d’une profonde remise en question du capitalisme financier et d’appels
répétés à un capitalisme plus humain, il est plus que jamais indispensable de
fournir aux citoyens, décideurs politiques, dirigeants économiques et acteurs du
monde coopératif des outils conceptuels et des cadres théoriques permettant
d’encadrer, diffuser et développer les pratiques coopératives.

1 Un aperçu historique de la pensée coopérative

1.1 Première révolution industrielle et les coopératives pour un


gouvernement des experts
Dans la seconde moitié du dix-huitième siècle commencent à s’organiser les toutes
premières entreprises de l’industrie textile au Royaume Uni, aux Pays Bas, au
Portugal et en France. La problématique qui se pose aux entrepreneurs est celle
l’organisation du travail afin d’assurer la production et être autosuffisant. Cette
question est modélisée par Saint-Simon qui prévoit que la société doive être
organisée en groupes professionnels constitués d’experts de leur domaine respectif.
Au titre de cette expertise, les membres de ces groupes doivent se retrouver
propriétaires et décisionnaires de l’ensemble qu’ils forment.
Ainsi, selon Saint-Simon, les propriétaires des terres agraires doivent être les
exploitants agricoles. Celles-ci doivent donc être cédées par l’aristocratie à ceux
qui les cultivent. Sur ces terres, chacun, du fait de son expertise, est en droit de
participer aux décisions selon le principe d’un expert, une voix. De la même
manière, Saint-Simon estime que les entreprises de filature doivent être la propriété
de ceux qui travaillent sur les métiers à tisser, parce qu’ils sont les seuls à en
connaître le fonctionnement et ainsi à les pérenniser.
Ce modèle de société fondée sur le gouvernement des experts implique alors la
constitution de sociétés coopératives exclusivement afin que chacun trouve sa juste
place. Le travailleur est un expert reconnu pour ses qualités et à ce titre est considé-
ré comme l’unique propriétaire et décisionnaire de l’outil de production. N’étant
pas seul, il partage de manière strictement égalitaire ce droit de propriété et de
décision avec d’autres experts.

8
Introduction

1.2 Deuxième révolution industrielle et les coopératives pour la paix


politique et sociale
Avec la deuxième révolution industrielle incarnée par l’invention de la machine à
vapeur et la constitution d’une classe ouvrière, la contestation sociale commence à
se faire jour en Europe. Marx écrit Le Capital en 1867 dans la continuité du
Manifeste du Parti Communiste rédigé en 1847 avec Engels.
À cette époque, Pierre-Joseph Proudhon, inspiré de la pensée de Marx, conçoit un
modèle de société mettant en exergue une tension entre les besoins économiques,
sociaux et politiques exprimés au niveau le plus local et les aspirations de la sphère
macrosociale. Selon lui, ce sont de telles disparités dans les attentes qui provoquent
des conflits et mènent aux révolutions (1789 mais aussi 1848). Aussi est-il crucial
de proposer un modèle réconciliant ces perspectives.
C’est ainsi que naît l’idée d’organiser la société en fédération de communautés
d’intérêt au sein desquelles chacun serait l’égal de l’autre. Les différents groupes
interagiraient pour former le corps social au travers des échanges de biens et bons
procédés. Le principe fédéral conduit Proudhon à concevoir l’entreprise elle-même
comme une microsociété dans laquelle les travailleurs pourraient exprimer leurs
besoins et attentes en tant que citoyens corporatifs et coopératifs.
La paix sociale et politique réside dans le fait que la force de travail dans les
entreprises puisse contribuer aux choix de celles-ci. Pour cela, personne ne doit
pouvoir revendiquer des droits de propriété sur le capital (les machines et équipe-
ments). Proudhon accentue cette idée en énonçant cette maxime bien connue : la
propriété, c’est le vol. L’enjeu est alors de constituer des entreprises dont le capital
serait la propriété collective de ceux qui l’utilisent quotidiennement. Inversement,
ceux qui n’utilisent pas le capital n’ont aucun droit sur lui.
Ceci conduit Proudhon à proposer un mode d’entreprise dans lequel chaque
travailleur détiendrait une part du capital strictement égale à celle d’un autre
travailleur et aurait le même droit de participer à la prise de décision. Le principe
un homme, une voix se trouvait alors confirmé.
Simultanément à l’effort de Proudhon, Charles Fourier propose un mode concret
d’organisation coopérative en créant les premiers phalanstères. Il construit alors de
vastes ensembles accueillant environ quatre cents familles chacun et dans lesquels
celles-ci disposent d’espaces privatifs et d’infrastructures collectives entretenues
par chacun. Selon Fourier, mettre en commun les efforts de chacun permet d’élever
le niveau de vie et d’assurer l’égalité de tous. Le phalanstère est ainsi le premier
modèle de coopérative d’usagers : le bien-être n’est possible que s’il est partagé.
Fourier met ainsi en place un modèle d’entreprise dans lequel la qualité de travail-

9
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

leur et d’usager a pour contrepartie propriété du capital et participation à la prise de


décision.

1.3 Troisième révolution industrielle et les coopératives pour


l’efficacité économique et la justice sociale
Dans les années 1920-40, avec l’émergence de l’organisation scientifique du
travail, la Grande Dépression, la montée des nationalismes en Europe et la Révolu-
tion socialiste en Russie, une troisième révolution industrielle et une troisième
modalité du Capitalisme se font jour. Des inégalités entre peuples, catégories de
travailleurs et détenteurs du capital sont patentes.
Les bienfaits du Capitalisme semblent ne plus pouvoir être partagés comme ils
l’étaient dans les phalanstères de Fourier ou les groupements d’experts de Saint-
Simon. Aussi, un mouvement se crée sous l’égide de Marc Sangnier, Le Sillon, qui
promeut la constitution de groupements coopératifs principalement d’ouvriers
visant à servir de contrepouvoir à l’entreprise. Ainsi sont fondées les auberges de
jeunesse ainsi que de nombreuses institutions sociales, coopératives d’usagers,
fonctionnant sur le même principe que les phalanstères. L’enjeu est alors pour les
fondateurs du mouvement de développer un modèle d’organisation permettant de
corriger la perte de valeurs éthiques et morales de l’époque. La société coopérative
est présentée comme une entreprise humaine dans un Capitalisme humain.
Ces idéaux coopératifs se trouvent portés par le Front Populaire, l’esprit de la
Résistance et les gouvernements de la Quatrième République soucieux de recons-
truire une société juste où chacun trouverait sa place. Ainsi, dans les années 1950
de nombreuses entreprises coopératives sont constituées, sur les pas du Sillon de
Marc Sangnier.
Les chocs pétroliers et les crises financières successives depuis 1973 ont porté un
coup d’arrêt à la pensée coopérative alors que fleurissent de nombreux pamphlets
vantant l’individualisme et ignorant les vertus de la coopération. La science
économique d’alors a commencé à porter ombrage à la diffusion du modèle
coopératif.

1.4 Et pour demain ?


Aujourd’hui, le Capitalisme entame un quatrième cycle caractérisé par l’innovation
financière, le capital immatériel et les technologies de l’information et de la
communication. Cet ouvrage plaide pour un rôle actif laissé aux coopératives dans
le Capitalisme contemporain comme elles ont toujours su accompagner ses déve-
loppements depuis ses débuts. Il propose de comprendre la place que les coopéra-
tives peuvent occuper dans le Capitalisme et le management de demain.

10
Introduction

2 Trois niveaux de lecture du modèle coopératif

2.1 Comprendre le monde coopératif


Nous contribuons à combler le vide actuel sur la compréhension et la modélisation
du monde coopératif. Chaque membre du groupe de recherche de Grenoble École
de Management sur les coopératives (GEMCOOP) apporte sa pierre à la concep-
tualisation et à la modélisation des systèmes coopératifs.
Notre équipe étant transdisciplinaire, nous pouvons couvrir les principaux enjeux
du management : engagement et leadership, communication et stratégie, entrepre-
nariat et modèles organisationnels, droit et gouvernance, financement, comptabilité
et contrôle de gestion.
Cet ouvrage tente de montrer la cohérence des systèmes de management des
coopératives. A ce projet d’ouvrage est associé un projet pédagogique : un cours de
management des coopératives à Grenoble École de Management et à Reims
Management School est en préparation.

2.2 Comprendre la richesse et la diversité du monde coopératif


Cet ouvrage développe des études de cas aussi variées que nombreuses. Le lecteur
pourra découvrir un modèle d’engagement face à la mondialisation chez Altercon-
so, une coopérative de consommateurs ; un modèle de développement d’une
idéologie managériale soutenue par un militantisme coopératif dans une chocolate-
rie coopérative ; l’entreprenariat coopératif chez Alma, une société coopérative
d’édition ; une approche de la complexité dans une grande coopérative agricole
ainsi que le financement et l’activité bancaire coopératifs ou encore Évita, un
cabinet d’expertise comptable, Enercoop, une coopérative d’achat d’électricité,
Seafrance ou encore le Théâtre Shakespeare à Londres.

2.3 Proposer des facteurs clés de succès pour les coopératives


Chaque chapitre vise à offrir au lecteur en guise de conclusion des clés permettant
un passage réussi au modèle coopératif. Celles-ci peuvent relever des démarches et
formalités juridiques à effectuer lors de la constitution ; les modalités de la gouver-
nance d’une société coopérative ; la construction d’un avantage concurrentiel pour
et par le modèle coopératif ; les systèmes comptables et outils de pilotage indispen-
sables au fonctionnement quotidien d’une coopérative ainsi que les formes de
leadership et l’engagement sans lesquels l’entreprenariat coopératif ne pourrait
exister.

11
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

3 Plan de l’ouvrage

3.1 Première partie : L’entreprise coopérative comme modèle


d’engagement pour demain
Cette première partie est constituée de trois chapitres. Dans le premier, l’entreprise
coopérative a un engagement militant fort qui doit pourtant prendre en compte un
principe de réalité susceptible de créer des tensions tandis que le deuxième chapitre
porte sur le partage et la transmission des valeurs coopératives aux acteurs de
l’entreprise et du secteur. Le troisième chapitre propose une synthèse de cette
première partie en adoptant l’angle du développement durable, entendu par la
pérennisation de l’entreprise et la préservation de son environnement proche
associée à la constitution d’un avantage concurrentiel.

3.2 Deuxième partie : Le coopérateur comme entrepreneur de demain


À l’heure où les entreprises doivent arbitrer entre coopération et compétition, une
forme de coopétition conduit à se questionner sur les manières de s’organiser. Le
quatrième chapitre explore la question du lien entre le statut et la nature de
l’identité de l’opportunité de l’entrepreneuriat. Le recours au statut de coopérative
relève d’un choix, au même titre que celui de la SA, ou de la SARL, ou de
n’importe quel autre statut. Cette réflexion est ensuite prolongée dans le cinquième
chapitre discutant les modalités d’organisation de la complexité induite par la
forme coopérative. Ceci soulève des problèmes de droit des sociétés développés
dans le sixième.

3.3 Troisième partie : Gestion, gouvernance et financement de la


coopérative de demain
Le septième chapitre envisage la gouvernance des sociétés coopératives. Il aborde
dans un premier temps la spécificité des sociétés coopératives au regard des
théories de la gouvernance et propose dans un second temps des outils et méca-
nismes de gouvernance spécifiques à ce type d’entreprises. Le huitième démontre
que les banques coopératives se distinguent des banques classiques dans la concep-
tion de leurs relations avec les entreprises et sont indispensables au financement du
secteur coopératif, là où des banques traditionnelles ne sont pas en mesure
d’apprécier business plan et solvabilité de tels clients. Cette question du finance-
ment pose des problèmes de rapport au capital, au profit et au dividende qu’un
modèle comptable spécifique présenté dans le neuvième chapitre permet de prendre
en compte. La comptabilité des coopératives est prolongée, dans le dixième
chapitre, par des outils et méthodes de pilotage et de contrôle de gestion spéci-
fiques.

12
Introduction

Ce qu’il faut retenir


1. L’entreprise coopérative n’est pas une antithèse du Capitalisme mais une
modalité d’organisation de celui-ci.

2. Historiquement, le modèle coopératif a toujours été un moteur du progrès


économique et social. Il a toujours su s’adapter aux enjeux de son temps.

3. Les coopératives ont un rôle à jouer dans le Capitalisme financier et techno-


logique du vingt-et-unième siècle. Une pensée coopérative doit émerger de nou-
veau en lien avec ces nouvelles préoccupations et ces nouveaux enjeux.

13
Chapitre 1

Les coopératives face aux impératifs de


productivité : entre principes
d’engagement et principe de réalité, par
Thibault Daudigeos

Alors que la forme coopérative a accompagné l’essor du capitalisme depuis ses


origines, elle fait aujourd’hui face aux défis de la dernière vague de libéralisme
économique et d’internationalisation des échanges. Cette dernière s’est accompa-
gnée d’une redéfinition des standards de productivité auxquelles se heurtent les
coopératives qui jouent le jeu de la concurrence. En corollaire, les modes
d’organisation et de management liés à ces développements contemporains :
contrôle à distance, financiarisation, alliances stratégiques, structuration des
activités en maison mère-filiales, organisation liquide et décentralisée, croissance
externe, posent des problèmes particuliers aux coopératives. Ils interrogent en effet
leur nature même dont un des principes essentiels repose sur une certaine proximité
entre certaines parties prenantes qui sont à la fois sociétaires et employés, clients
ou fournisseurs. Dans ce chapitre, nous voulons explorer comment concrètement
des entreprises coopératives, sélectionnées pour les principes forts qui fondent leur
identité, vivent ces lieux communs de la vie économique contemporaine. Déni,
trahison, schizophrénie, hybridation ? Plus précisément, nous étudierons par quels
moyens les entreprises coopératives peuvent articuler recherche de productivité et
coopération. C’est donc en plongeant au cœur de la mise en œuvre de mouvements
stratégiques traditionnels au sein de coopératives que nous espérons lever le voile
sur leur conduite des affaires, potentiellement paradoxale.
Le chapitre présente différentes manières d’articuler productivité et coopération et
se divise comme suit. Dans une première partie, nous montrons que, si les entre-
prises coopératives se lancent dans de grandes opérations de développement et de
réorganisation pour rester compétitives, elles peuvent faire preuve de volontarisme
et laisser une place à leurs valeurs dans les critères de choix régissant leurs orienta-
tions stratégiques. Ensuite, nous soulignons que non seulement ces valeurs influen-

15
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

cent potentiellement le contenu de leurs décisions, mais également leur mise en


œuvre. Les principes qui animent ces entreprises modulent la manière de conduire
des stratégies classiques. Dans un troisième temps, nous nous attardons sur une
condition importante du management coopératif dans ces opérations particulières :
le nécessaire mais difficile engagement des sociétaires. Enfin, la dernière partie
s’arrête sur un dispositif original pour concilier productivité et coopération : la
mise en œuvre de stratégies collectives. Au final, c’est donc à travers ces quatre
réponses possibles aux impératifs de productivité que nous présentons ainsi un
ensemble d’enseignements à destination du pilotage des entreprises coopératives en
environnement hyper-compétitif.

1 Valeurs coopératives et orientation stratégique

1.1 Des mouvements stratégiques pragmatiques et nécessaires


L’intensité concurrentielle croissante et l’âpreté de la conduite des affaires, renfor-
cés par la mise en œuvre de politiques libérales dans la plupart des pays occiden-
taux depuis la fin des années 1970, menace la pérennité même des modèles
coopératifs. Les entreprises coopératives françaises doivent souvent faire face à la
concurrence d’entreprises multinationales géantes qui comptent des dizaines de
milliers de salariés. Même dans les secteurs les plus innovants favorables aux
valeurs coopératives, les niches de marché que peuvent occuper certaines coopéra-
tives sont vite envahies par des offres concurrentes qui tirent le secteur vers le bas.
Il n’est pas rare en effet que ces dernières proposent des services en apparence
identiques pour les consommateurs, mais sans l’ensemble des engagements sociaux
qui fondaient l’identité de l’offre coopérative. Par exemple, un engagement sur la
durée avec les partenaires économiques est difficile à tenir, mais fait une vraie
différence dans la plus-value sociale des offres.
C’est alors d’un extrême pragmatisme que doivent faire preuve les coopérateurs
qui veulent maintenir leur modèle alternatif. Nous sommes loin du cliché des
utopistes sans conscience des réalités économiques. Bien au contraire, c’est bien
l’alliance entre pragmatisme et valeurs humanistes fortes qui fait la particularité
des entreprises coopératives. Et face à l’augmentation de l’intensité concurrentielle,
c’est un véritable combat qu’ont l’impression de mener aujourd’hui ces sociétés
pour continuer à affirmer leurs valeurs.

16
Chapitre 1. Les coopératives face aux impératifs de productivité

1.2 Mettre les valeurs coopératives au cœur de l’arbitrage stratégique


Mais ces valeurs peuvent-elles rester intactes lorsque par exemple une entreprise
coopérative mène des opérations de croissance externe avec des entreprises clas-
siques ou ne cesse d’accentuer son internationalisation pour atteindre une taille
stratégique sur ses marchés ? Il semblerait que, quelle que soit la pression à la
productivité subie, les dirigeants des coopératives affichent une certaine latitude de
choix dans les stratégies à mener. Et cette latitude crée un espace où peuvent
s’immiscer les valeurs coopératives. Il est alors de la responsabilité des décideurs
de prendre en compte dans la décision finale à la fois l’intérêt des sociétaires et le
sens du projet au regard des valeurs coopératives.
Même si certaines décisions peuvent se justifier pour des raisons purement écono-
miques, une mise en perspective avec les intérêts des sociétaires à long terme peut
ainsi révéler des surprises. Ainsi, en dernier ressort, la considération de l’intérêt des
sociétaires peut permettre d’arbitrer des décisions complexes. Ce qui pourrait
s’apparenter à un exercice de style différencie en fait l’entreprise coopérative de
ses concurrents. Il la dote d’une capacité de raisonner et d’agir en fonction du
moyen-long terme ce qui la rend moins sensible aux effets de mode et autres
pressions conjoncturelles.
De même, interroger le sens du projet de développement au regard des valeurs
coopératives peut générer des solutions innovantes alternatives qui permettent de
répondre aux impératifs de productivité sans remettre en question l’esprit coopéra-
tif qui a présidé à la fondation de l’entreprise.

Cas n° 1. Alterconso
L’essaimage comme alternative stratégique à la croissance organique
Style encadré Alterconso se définit comme un système solidaire entre producteurs et
consommateurs via une distribution hebdomadaire des paniers agricoles locaux. Après
la livraison de son premier panier en 2006, l’entreprise a rapidement évolué pour servir
750 adhérents consommateurs dans 14 lieux à Lyon. Elle emploie aujourd’hui 8 sala-
riés à temps partiel volontaire. Depuis l’obtention du statut SCIC en 2008, la gouver-
nance d’Alterconso est organisée autour de 4 collèges : consommateurs, salariés,
producteurs et sympathisants. Fidèle au projet qui l’anime depuis le commencement,
Alterconso veut aller plus loin dans la relocalisation de la production alimentaire en
travaillant à la promotion d’un nouveau projet, intitulé PIRAT. Ce dernier vise
l’instauration d’un site pilote en zone urbaine pour établir un système productif local

17
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

réunissant des structures de l’économie sociale et solidaire autour des initiatives de


production et de consommation alimentaires locales.

L’augmentation de taille et la croissance de l’entreprise ne s’impose pas d’elle-même


pour une coopérative comme Alterconso. En effet, ses membres fondateurs sont nour-
ris de l’idéologie de la décroissance et comme le souligne Samuel Hevin, salarié coopé-
rant depuis 2009, l’entreprise se vit comme un projet militant. Cet engagement fort
s’incarne dans un certain nombre de modes de fonctionnement structurants : temps
partiel volontaire de l’ensemble des salariés, égalité des salaires, partage et rotation de
toutes les tâches et enfin refus de la croissance de l’entreprise au-delà d’un certain
seuil. Après les premières années de lancement, s’est posée la question de la forte
demande encore à satisfaire alors qu’Alterconso réalisait déjà le chiffre d’affaires prévi-
sionnel fixé pour assurer un fonctionnement à périmètre constant. Augmenter le
nombre de salariés pour réaliser plus de ventes ne correspondait pas au sens du projet
qui avait donné naissance à l’organisation Alterconso. Néanmoins, augmenter le rayon
d’action du modèle d’affaire participait directement à la mission que la coopérative
s’était fixée, à savoir promouvoir un nouveau système plus solidaire de relations entre
producteurs et consommateurs de produits agricoles. C’est au cœur de cette tension
qu’une solution a émergé : Alterconso s’est lancé dans l’essaimage de structures iden-
tiques à la sienne, ce qui ne compromettait ni son objectif de stabilité du chiffre
d’affaires, ni la possibilité de démultiplier les efforts en vue de promouvoir un système
économique qui correspond à ses valeurs. A l’heure actuelle, ce sont deux autres
structures qui sont nées de ce processus d’essaimage. Et incidemment, en mutualisant
un ensemble de services communs, la productivité d’Alterconso s’en trouve améliorée.

Lorsque le modèle coopératif est en lui-même un élément constitutif de la stratégie


de l’entreprise, il convient alors d’associer à la question de la croissance une
réflexion sur l’organisation de celle-ci. Comment conserver dans des filiales
locales les valeurs, principes et mode de fonctionnement coopératifs de la maison
mère ? Une option peut consister à fédérer des filiales formellement de droit
commun mais effectivement organisée autour du coopérativisme.

Cas n° 2. La participation minoritaire d’Alma dans Missler


Une décision motivée par des considérations stratégiques et coopératives
Créée sous statut SCOP dès 1979 par des chercheurs en mathématiques appliquées
de l’université de Grenoble, ALMA a fait évoluer ses activités pour progressivement se
structurer autour de 3 métiers : éditeur de logiciels de conception et fabrication assis-
tées par ordinateur (CFAO) infrastructure et réseaux pour des clients locaux, et enfin

18
Chapitre 1. Les coopératives face aux impératifs de productivité

SS2I pour le développement d’applications. En 2012, ALMA compte environ 80 salariés


pour un chiffre d’affaires consolidé de 10 millions d’euros. Elle est présente via des
filiales en Allemagne, en Italie, en Chine, au Brésil et aux Etats-Unis, et distribue ses
produits dans de nombreux autres pays. Son développement a été jalonné par plu-
sieurs opérations de croissance externe avec en perspective une résistance au mou-
vement de consolidation du secteur initié par des fonds d’investissement anglo-saxons.
La dernière en date est la prise de participation minoritaire dans l’entreprise de 200
personnes, Missler software, avec pour objectif la création d'un groupe français de
premier plan dans l'édition de logiciels CFAO. Alma est dirigée depuis 2009 par Lau-
rence Ruffin qui a succédé à son PDG fondateur Jean-Pierre Uhry.
La directrice générale d’Alma partage cette idée que les décisions stratégiques doivent
être prises aussi à l’aune des valeurs et du sens du projet coopératif. Elle donne un
exemple concret en revenant sur le récent choix d’Alma de prendre une participation
minoritaire dans une entreprise non-coopérative de taille trois fois supérieure, Missler
Software. Elle analyse que d’autres stratégies étaient possibles et économiquement
justifiables, mais que le projet Missler était celui qui faisait le plus de sens pour la coo-
pérative :
« Pour Alma, il y a deux raisons au rapprochement avec Missler Software. La première
est stratégique : nous sommes sur le marché de la CFAO un petit acteur dans le
monde. Nous ne sommes présents que sur le marché de la tôlerie et de la robotique
alors que le secteur est touché par un mouvement de concentration et que nous
sommes impactés par la désindustrialisation croissante de la France. La taille est un
atout pour s’internationaliser et pour mutualiser les efforts de développement. La se-
conde est d’ordre idéologique. Même si on a des modes d’organisation très différents,
nous partageons avec la direction de Missler la même vision de la mission d’une entre-
prise, fondée sur des projets moyen-terme. Nous sommes attachés à nos produits, à
nos clients et à nos salariés. Ce rapprochement, c’est peut-être la possibilité à terme de
proposer un vrai modèle industriel en alternative à un modèle financier de la concentra-
tion du secteur.
Nous aurions été une entreprise classique, nous n’aurions pas eu tout à fait la même
stratégie. Nous avions plusieurs pistes possibles. Une première logique aurait pu être
de racheter un concurrent qui fait la même chose que nous. Nous n’aurions eu plus
qu’une seule offre, une seule équipe de développement, une seule base client. Nous
aurions dégagé beaucoup plus de valeur ajoutée. Mais quel est le projet industriel qui
est derrière ? Nous aurions licencié beaucoup de personnes. Deuxième solution, nous
aurions pu faire une diversification radicale. Nous aurions utilisé notre trésorerie comme
des financiers. La logique aurait été qu’on achète un autre éditeur sur un secteur con-
tra-cyclique pour diversifier le portefeuille. Mais du point de vue du projet coopératif,
cela ne fait pas de sens à nouveau. L’intérêt est seulement financier. Dans ce contexte

19
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

de désindustrialisation, est-ce qu’une opération de ce type donne plus de pérennité ou


de valeur à notre métier ? Est-ce que cela permet aux collaborateurs de migrer vers ces
nouveaux métiers ? La réponse est non. Notre participation minoritaire dans Missler
Software n’est d’ailleurs pas un investissement financier. Dans le pacte d’actionnaires, il
est clairement spécifié qu’Alma n’est pas un investisseur financier. Nous sommes dans
le comité de direction de Missler Software, mais nous n’attendons pas de rémunération
particulière dans le cadre de ce montage. Troisième piste, nous aurions pu mettre en
place une stratégie d’internationalisation par l’achat d’une société étrangère, anglo-
saxonne ou chinoise qui est présente là où Alma ne l’est pas. Le problème, c’est déjà
compliqué de transférer l’esprit coopératif en France alors imaginez à l’étranger. Un
mouvement d’internationalisation aurait été une décision stratégique pure, mais n’aurait
pas de véritable fondement coopératif. La stratégie ne fonctionne que si elle est un
croisement entre la vision coopérative et la vision stratégique, dans la mesure du pos-
sible bien sûr. »

2 Valeurs coopératives et processus stratégiques

2.1 Une conduite du changement prudente


Plusieurs éléments concourent à modérer les transformations stratégiques des
entreprises coopératives. Comme nous l’avons vu plus haut, la prise en considéra-
tion des intérêts des sociétaires oriente l’entreprise vers le moyen long terme. Elle
nécessite aussi un temps de mis en œuvre, qui est a minima un temps
d’explicitation de la stratégie aux sociétaires. On pourrait alors penser finalement à
une gestion en « bon père de famille » qui prévaut dans bon nombre d’entreprises
familiales. Néanmoins, il nous semble qu’il y a plus que cela dans la gestion des
entreprises coopératives. Le fonctionnement de ces dernières repose en effet sur
une identité forte associée aux valeurs coopératives. Et cette identité est ancrée
dans les relations avec les parties prenantes des entreprises, en premier lieu des-
quels les sociétaires. Les entreprises coopératives ne peuvent jouer leur marque et
donc leur identité sur des opérations risquées. Il existe une sorte d’intransigeance
sur certaines valeurs qui ne peuvent être ignorées au risque de mettre l’entreprise
en péril. Certaines opérations ne sont tout simplement pas compatibles avec les
valeurs coopératives et les coopératives sont particulièrement prudentes dans la
sélection de leurs engagements. Ainsi, l’analyse stratégique préalable à tout
mouvement stratégique et l’étude fine des situations avant et après une opération
deviennent des étapes structurantes des démarches de développement.

20
Chapitre 1. Les coopératives face aux impératifs de productivité

Cas n° 3. Leçons de 10 ans de croissance externe chez Alma


Une stratégie de pas à pas
La relative prudence de la mise en œuvre stratégique au sein des coopératives renvoie
à la « stratégie de pas à pas » décrite par Laurence Ruffin quand elle évoque le savoir-
faire qu’Alma pourrait retirer des trois opérations de croissance externe réalisées depuis
le début des années 2000. La directrice d’Alma prend pour exemple l’intégration de
l’entreprise Sapex en 2002. Les huit ans qui ont séparé l’achat de l’intégration finale de
Sapex ont été marqués par plusieurs étapes. La première phase de deux ans corres-
pond à un achat en société fille avec donc une possibilité de se séparer si la synergie
économique ou culturelle n’opère pas. Laurence Ruffin précise : « C’est une sorte de
période d’essai avec remise à niveau économique. Mais, nous ne pouvons pas nous
arrêter là. Nous n’imaginons pas posséder une société fille qui resterait dans une pra-
tique managériale qui n’est pas la nôtre et qui nous remonterait seulement des divi-
dendes ». Suite à la période d’essai, le rachat se transforme donc en intégration des
employés de Sapex comme associés chez Alma au même titre que l’ensemble des
autres collaborateurs d’Alma. Mais cette intégration culturelle nécessite la mise en
place d’un certain nombre de processus, notamment d’une présence locale très forte au
sein de l’entreprise achetée. Pour le cas Sapex, cela s’est traduit par un partage de la
présence des dirigeants d’Alma entre Alma et Sapex, le détachement d’un salarié
volontaire puis au final l’intégration totale de la filiale. Pour Laurence Ruffin, la crois-
sance externe n’est pas qu’une opération stratégique, c’est aussi « une scopisation ou
même plus une almatisation ». Evidemment, de tels rapprochements ne se font pas
sans frictions, et la dirigeante de rappeler qu’il est primordial d’anticiper suffisamment
en amont les futurs recoupements entre les deux entités pour ménager le plus possible
les problèmes futurs. A la prudence s’ajoute donc aussi la capacité d’anticiper les
conséquences sociales des opérations de croissance externe.

2.2 Affirmer certaines valeurs coopératives au cœur du changement


Au-delà de la bonne gestion, prudente et à moyen-long terme, il est important de
souligner que ce sont aussi les valeurs coopératives qui peuvent moduler le com-
ment de la mise en œuvre des décisions stratégiques. Quelle que soit l’orientation
suivie -croissance externe, internationalisation, réorganisation des fonctions
support- et même si l’objectif poursuivi reste l’augmentation de la productivité, il
est des manières de faire qui peuvent refléter des valeurs fortes. Par exemple,
comme nous l’avons vu plus haut, une stratégie d’internationalisation d’une
coopérative cherche à éviter les pays ou les situations à risques qui peuvent com-
promettre les ambitions humanistes de l’entreprise. Concernant les opérations de
croissance externe, l’expression des valeurs coopératives devrait marquer une

21
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

certaine différence avec une acquisition purement financière. Le cas ci-dessous


illustre d’une autre manière comment une coopérative comme Alterconso traduit
dans son référentiel de valeurs la professionnalisation de ses fonctions support.

Cas n° 4. Alterconso
Rotation des tâches dans les fonctions support
Dès sa création, Alterconso avait dû organiser un certain nombre de tâches administra-
tives essentielles comme la comptabilité et la maintenance du matériel et des infrastruc-
tures. Sept heures par semaine étaient alternativement allouées aux huit collaborateurs
pour réaliser ces fonctions. Mais avec le temps, de nouveaux besoins se sont fait
sentir : besoin d’organiser des actions de communication pour faire connaître le projet
alternatif d’Alterconso, besoin de temps pour discuter et préparer la stratégie de la
structure à moyen terme ou encore besoin de ressources pour travailler à des projets
de développement particuliers. En 2010, une première action a été d’ajouter trois
heures par semaine de travail administratif à chacun des collaborateurs, pour compen-
ser au moins une partie du travail réalisé qui n’était pas rémunéré. Mais cela ne suffisait
pas. Alterconso a donc lancé en 2011 un chantier de professionnalisation de ses fonc-
tions support pour gagner en efficacité. Une organisation en cinq pôles a été mise sur
pied, avec pour chaque pôle un ou deux collaborateurs affectés :
- Comptabilité / Gestion ;
- D2M : développement, mutualisation et maintenance ;
- Communication et animation ;
- Gestion des plannings / Calendrier / Sollicitations externes ;
- Cogérance.
Mais comment concilier cette professionnalisation et le principe initial de rotation des
tâches ? L’affectation tournante à tous les collaborateurs correspondait en effet à une
valeur forte de la coopérative de ne pas distinguer les fonctions de conception et
d’exécution et pour s’assurer d’un partage maximal des responsabilités. La rotation
hebdomadaire n’était plus possible dans la nouvelle organisation et était d’ailleurs
source d’inefficacité dans le suivi et la transmission d’informations ou la multiplication
des interlocuteurs face à certains de nos partenaires. Une solution médiane a été
trouvée. Sur le papier, les membres des pôles devaient tourner tous les six mois. Dans
la réalité, après un an d’expérimentation de la nouvelle organisation, aucune rotation
n’a encore eu lieu, mais elle devrait se mettre en place dans les prochains mois. Une
seule personne par pôle devrait bouger pour permettre un maximum de tuilage dans le

22
Chapitre 1. Les coopératives face aux impératifs de productivité

transfert des compétences avec donc des temps d’occupation des postes de six mois
ou un an pour l’ensemble des collaborateurs.

3 Engager la coopérative : information et décision

3.1 Circulation de l’information


Si le modèle de la décision collective prise en assemblée générale (AG) semble
faire l’apanage du fonctionnement coopératif, là n’est pas paradoxalement
l’essentiel de la vie coopérative. En effet, ce sont les processus mis en place en
amont de l’AG qui sont déterminants. A ce titre, une diffusion appropriée des
informations semble être un élément crucial du dispositif, mais insuffisant. Il faut
également créer des espaces de discussion où les parties prenantes impactées par la
réorganisation ou le changement stratégique puissent poser des questions et
échanger. Des dispositifs comme des séances de questions/réponses avec la direc-
tion et les équipes d’encadrement ou bien l’implication transversale de sociétaires
dans des équipes projet aident à atteindre l’objectif recherché. Cela revient au final
à rendre les sociétaires acteurs du changement en cours en permettant une appro-
priation des projets. Tous ces éléments préparent la décision finale, collective, en
AG.

Cas n° 5. Le réseau Invivo


Faire vivre les valeurs coopératives
Invivo est une union de coopératives agricoles dont l’origine remonte à 1945, lorsque la
France encouragea les efforts de mutualisation des agriculteurs français pour moderni-
ser l’agriculture et reconstruire la production alimentaire après la guerre. C’est donc
sous le sceau de la croissance et de la productivité qu’est née la coopérative Invivo.
Alors qu’elle emploie aujourd’hui 6300 personnes dont la moitié à l’étranger, son his-
toire est marquée par une politique d’internationalisation forte qui a débuté au début
des années 1990. Invivo est désormais présente dans plus de 60 pays et a réalisé un
chiffre d’affaires de 6 milliards d’euros en 2011. Regroupant plus de 270 coopératives-
membres, elle est la première entreprise coopérative agricole française. Ses activités
sont divisées en quatre métiers : santé et nutrition animale, stockage et commerce du
grain, agronomie, achats groupés et distribution. Invivo est dirigée opérationnellement
par Patrice Gollier depuis 2007.

23
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Lorsqu’on est une entreprise coopérative de plus de 6 000 collaborateurs censée dé-
fendre les intérêts de 270 coopératives agricoles sociétaires comme Invivo, l’impératif
de faire vivre les valeurs coopératives prend une résonnance particulière. Et c’est
particulièrement vrai pour des opérations d’internationalisation qui peuvent paraître
éloignées des préoccupations quotidiennes des adhérents. Comme le souligne Patrice
Gollier : « Le plus important dans les grands opérations industrielles, c’est de faire
partager le diagnostic stratégique. Lorsque nous réfléchissons à de nouvelles options
de développement, nous avons toujours en tête un filtre : est ce que nous allons être
capable d’expliquer ce choix à nos adhérents ? Il faut être clair par rapport à ses
membres, sinon vous pilotez une technostructure qui va à la conquête du monde et les
membres sont perdus. La taille est peu compatible avec l’esprit coopératif et donc il faut
compenser la taille par l’information aux adhérents ». Chez Invivo, la diffusion de
l’information s’effectue à plusieurs niveaux. L’entreprise organise des cycles
d’information/explication par région pour l’ensemble des adhérents. Mais l’enjeu est
aussi de faire circuler l’information dans les différentes structures de gouvernance de la
coopérative : assemblée générale des adhérents, conseil d’administration et bureau du
conseil d’administration.
Mais les adhérents ne sont pas les seuls concernés par le projet coopératif, il faut aussi
faire vivre les valeurs auprès des collaborateurs. Le plus important pour Patrice Gollier
est de « veiller à ce que nous fassions ce que nous disons ce que nous allons faire.
Nous ne pouvons pas décréter des valeurs qui sont éloignées de la réalité que vivent
les collaborateurs ». Le directeur général d’Invivo souligne que c’est le mode de fonc-
tionnement de l’entreprise qui reflète les valeurs bien plus qu’une charte affichée dans
un couloir. Il met ainsi en avant plusieurs processus clefs à ses yeux comme : la délé-
gation du pouvoir de décision, la souplesse dans les missions octroyées, les accords
avec les instances représentatives du personnel. Ces dispositifs ne sont pas propres
aux entreprises coopératives, mais les coopératives se doivent d’être exemplaires dans
ces domaines selon Patrice Gollier. Invivo a été la première entreprise française à avoir
signé un accord égalité-diversité avec l’ensemble des partenaires sociaux. En 2009,
elle a lancé une vaste enquête interne sur le bien-être de ses collaborateurs. Il en a
suivi une refonte complète de la politique de rémunération pour la rendre beaucoup
plus lisible. L’implication de l’encadrement est donc un élément clef de ce système. A
ce titre, Invivo a lancé un plan de formation de l’ensemble de ses managers intermé-
diaires.

3.2 Construction de la décision


Mais le modèle de la décision collective finale en AG, n’est pas le seul modèle
possible, bien au contraire. Sur les grandes décisions structurantes pour la coopéra-
tive comme un lourd investissement ou une prise de participation, la responsabilité

24
Chapitre 1. Les coopératives face aux impératifs de productivité

des décisions revient aux sociétaires. Mais pour tout un ensemble de micro déci-
sions, une simple information des salariés est suffisante. Et quid de l’ensemble des
décisions tactiques, opérationnelles où la simple information n’est pas suffisante et
la décision collective n’est pas viable ? Dans cet entre-deux, il reste encore beau-
coup à approfondir pour les entreprises coopératives. Aller au-delà de la circulation
d’informations dans la coopérative ne signifie pas que tous les sociétaires doivent
décider sur tout et que la responsabilité doit être systématique partagée. Quel que
soit le niveau de maturité de la coopérative sur ces questions, l’amélioration
constante de ces processus devrait être une préoccupation de premier plan. Beau-
coup d’éléments doivent être encore expérimentés et formalisés par les coopéra-
tives concernant aussi bien l’invention de nouveaux processus d’implication des
salariés que la mobilisation appropriée de toute la variété de ces types de mobilisa-
tion.

3.3 Limites de l’exercice et nécessité du découplage


De ce qui précède, nous voyons que les dirigeants de coopérative doivent trouver
un équilibre délicat entre un certain niveau de centralisation et la participation et
responsabilisation de l’ensemble des sociétaires. La centralisation est nécessaire à
la maîtrise de l’impetus stratégique et à la cohésion interne. La participation est
quant à elle indispensable à l’incarnation des valeurs de la coopérative et au respect
des intérêts des sociétaires, nécessaires à la mitigation des efforts de productivités.
La construction de cet équilibre dessine en creux un espace ambigu où décisions
des dirigeants et informations des sociétaires ne sont pas vraiment alignées, au
moins pour un temps. Il existe ainsi dans toute coopérative un certain découplage.
S’il est inhérent à leur fonctionnement, il peut être aussi délétère. Dans toutes les
opérations d’importance visant un gain de productivité, l’enjeu du découplage se
pose avec d’autant plus d’acuité. La frontière est floue entre arrangement tempo-
raire et véritable compromission.

4 Vers des stratégies collectives

4.1 Choisir ses partenaires de développement


A première vue, lorsque nous observons les stratégies de croissance des entreprises
coopératives, il pourrait sembler que leur mode de développement s’appuie sur les
mêmes réseaux d’affaires que les entreprises capitalistes traditionnelles. Se déve-
lopper à l’international ou bien acquérir de nouvelles sociétés en France nécessite
des partenaires industriels et financiers, des prestations juridiques, des conseils

25
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

d’experts d’opérations de haut de bilan. Une question naturelle est alors de se


demander comment une coopérative peut faire pour affirmer fort ses valeurs alors
que ses partenaires sont des rouages patentés du capitalisme financier. En fait, à y
regarder de plus près, nous découvrons que ces réseaux d’affaires sont bien plus
hétérogènes qu’il n’y parait. Il existe alors une certaine latitude pour sélectionner
les partenaires, compatibles avec les valeurs des coopératives avec qui ces der-
nières veulent mener leurs opérations. Proximité avec le mouvement coopératif,
culture commune ou valeurs partagées, tous ces critères peuvent entrer en compte
dans la sélection des partenaires.

4.2 Construire des stratégies collectives


Le second type d’action collective, qui permet selon nous d’aller plus loin dans
l’alliance coopération-productivité consiste à s’associer avec des partenaires
industriels pour défendre des intérêts ou des valeurs communes. Un objectif peut
être par exemple de faire face à la montée d’une certaine concurrence qui, d’un
côté, augmente les standards de productivité en baissant les prix, mais d’un autre
côté appauvrit les standards d’engagement social des projets. En la matière, la
SCIC Alterconso mène une action particulièrement intéressante présentée dans
l’encadré ci-dessous.

Cas n° 6. Raccourci
Une initiative collective pour défendre une certaine vision des circuits courts
Alterconso a participé à la création d’un collectif d’acteurs de l’Economie Sociale et
Solidaire qui partagent un certain nombre de valeurs. Comme le définit lui-même Sa-
muel Hevin, salarié de la coopérative de distribution de paniers alimentaires en circuit
court : « Raccourci est une sorte de syndicat. Nous menons des opérations de commu-
nication commune, nous faisons de la sensibilisation des consommateurs, des déci-
deurs publics et nous encourageons l’essaimage de nouvelles initiatives alternatives ».
L’idée est donc bien la création d’un mouvement social dont l’objet est la redéfinition ou
à tout le moins de la clarification des standards de qualité du secteur d’activité. Samuel
Hevin conclut : « l’objectif est de se démarquer des systèmes purement marchands.
Comme tous les acteurs ont envahi la filière de distribution courte, il devient important
d’arriver à distinguer les différentes offres en fonction du projet qui les sous-tend ».

26
Chapitre 1. Les coopératives face aux impératifs de productivité

Ce qu’il faut retenir


1. Productivité et esprit coopératif peuvent aller de pair, mais la direction et
l’encadrement ont un rôle fondamental à jouer en mobilisant les valeurs coopéra-
tives lors des décisions clefs.

2. C’est dans l’articulation fine entre contenu et processus stratégique, que les
managers coopératifs concilient productivité et humanisme. Les valeurs coopéra-
tives influencent le quoi et le comment de la stratégie.

3. La conduite des affaires coopératives est marquée du sceau des valeurs et


du pragmatisme. Le respect de l’intérêt des sociétaires et de l’identité de la coo-
pérative mène à une gestion prudente et à des stratégies de pas à pas.

4. La convergence entre coopération et productivité s’opère aussi grâce à


l’engagement de l’ensemble de la coopérative. Deux éléments sont déterminants :
la circulation d’une information pertinente et la construction collective de la
décision. Les espaces de discussion ou les schémas de processus de décision
formalisé semblent des dispositifs prometteurs en la matière.

5. Un bon fonctionnement de la coopérative repose sur un équilibre délicat


entre un certain niveau de centralisation et la participation et responsabilisation
de l’ensemble des sociétaires.

6. Des stratégies collectives entre plusieurs acteurs économiques aux valeurs


proches permettent de lutter contre les effets d’une concurrence qui conduirait à
récompenser les opportunistes.

27
Chapitre 2

La coopérative et ses engagements : de la


responsabilité au militantisme, par Stéphane
Jaumier et Vincent Javicoli

Du fait que ses statuts apportent des réponses pragmatiques à certains problèmes
concrets, la coopérative est parfois envisagée comme une simple opportunité à
visée pratique. Cela peut par exemple être le cas s’agissant de la transmission
d’entreprise, la reprise par les salariés étant alors considérée comme une possibilité
d’organiser la succession du dirigeant. Cet intérêt pour les propriétés fonctionnelles
du statut coopératif peut faire oublier que le mouvement coopératif se veut avant
tout porteur de valeurs. L’Alliance Coopérative Internationale définit ces valeurs
comme « la prise en charge et la responsabilité personnelles et mutuelles, la
démocratie, l’égalité, l’équité et la solidarité ». Comment faire en sorte, pour
reprendre les termes mêmes d’une coopératrice, que « l’important » – les statuts de
la coopérative et les modalités de leur mise en œuvre – ne prenne le pas sur
« l’essentiel » – les valeurs que la forme coopérative entend faire vivre en son sein
et promouvoir vis-à-vis de la société ?
En s’appuyant sur de nombreuses études de cas, le présent chapitre donne un
aperçu de la façon dont les valeurs coopératives peuvent être comprises, mises en
œuvre et promues. Il donne à voir une multiplicité de formes d’engagements
possibles, qui vont de la responsabilité sociale jusqu’à l’anticapitalisme militant, en
passant par le souci de la durabilité des produits, l’attention au développement
local ou encore la promotion de pratiques socialement innovantes. En engageant
ainsi un dialogue entre les valeurs affichées du mouvement coopératif et les de
celles et ceux qui se proposent de les incarner, ce chapitre vise à permettre une
meilleure appréhension de la spécificité du monde coopératif. Il se compose pour
cela de trois parties : la première passe en revue les valeurs affichées par le mou-
vement coopératif, la deuxième présente les positions du monde coopératif vis-à-
vis du capitalisme et la troisième propose des modèles possibles d’articulation des
principes coopératifs. Enfin, une conclusion aborde le lien entre ces valeurs et
principes et les statuts juridiques des coopératives.

29
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

1 Les valeurs et principes coopératifs

1.1 L’Alliance Coopérative Internationale : universaliser les principes


coopératifs
Dans cette première partie, afin d’expliciter les valeurs et principes les plus univer-
sellement affichés par les coopératives, nous nous référons aux écrits de l’Alliance
Coopérative Internationale, une organisation non-gouvernementale fondée en 1895
pour coordonner à travers le monde l’activité des coopératives, les servir et les
représenter. Différents cas permettent d’illustrer ces principes.
En premier lieu, l’Alliance Coopérative Internationale définit la coopérative
comme « une association autonome de personnes volontairement réunies pour
satisfaire leurs aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs
aux moyens d’une entreprise dont la propriété est collective et où le pouvoir est
exercé démocratiquement » (ICA, 2007). Les valeurs générales des coopératives
sont ensuite présentées par l’Alliance Coopérative Internationale comme compor-
tant « prise en charge et responsabilité personnelles et mutuelles, démocratie,
égalité, éthique et solidarité ». Enfin, ces valeurs sont déclinées en sept principes
qui ont pour but non pas uniquement d’identifier les coopératives mais également
de servir de programme susceptible d’inspirer et orienter leurs pratiques (Birchall,
2005). Trois de ces principes sont considérés comme centraux : 1. la propriété des
membres, 2. le fonctionnement démocratique, et 3. l’intérêt des membres. S’y
ajoutent quatre principes considérés comme subordonnés : 4. l’autonomie et
l’indépendance, 5. l’éducation, la formation et l’information, 6. la coopération
entre coopératives, et 7. l’engagement envers la communauté.
Ces sept principes sont souvent convoqués sous le nom de Principes de Rochdale
(ICA, 2007). En 1844, des tisserands ont donné naissance dans le nord-ouest de
l’Angleterre à la Rochdale Society of Equitable Pioneers. Plus encore que de se
garantir un niveau de vie décent ainsi que des prix abordables à leurs clients-
sociétaires, ils souhaitaient alors promouvoir un modèle d’entreprise conforme à
leur vision de la société (Fairbairn, 1994). Les principes qui ont organisé cette
coopérative de consommateurs pionnière ont largement inspiré le mouvement
coopératif dans son ensemble. C’est en 1937 que cet héritage spirituel a été recon-
nu officiellement avec l’adoption par l’Alliance Coopérative Internationale des
Principes de Rochdale, révisés ensuite une première fois en 1966 puis une seconde
fois en 1995.
Les valeurs promues par l’Alliance Coopérative Internationale restent suffisam-
ment générales pour pouvoir être revendiquées par des organisations autres que les
coopératives. Elles ne suffisent donc pas à caractériser ces dernières (Birchall,
2005). En revanche, les sept principes que l’Alliance Coopérative Internationale

30
Chapitre 2. La coopérative et ses engagements

fait découler de ces valeurs, plus précis et propres à l’opérationnalisation, permet-


tent cette caractérisation. Ce sont ces principes que nous choisissons par consé-
quent d’expliciter et d’illustrer à travers différents cas.

1.2 Illustrer les principes coopératifs

1.2.1 Propriété des membres


Le premier principe central, celui de propriété des membres, implique que les
coopérateurs « contribuent équitablement, et contrôlent démocratiquement, le
capital de leur coopérative » (ICA, 2007). Si la question de la propriété du capital
s’affiche comme un des principes centraux des coopératives, c’est que
l’appropriation par les coopérateurs de leur outil de travail constitue le point de
départ incontournable de tout projet coopératif. Même si de nombreuses entreprises
classiques s’engagent dans des démarches de type RSE (Responsabilité Sociale des
Entreprises) ou de management participatif, l’asymétrie du rapport entre ceux qui
apportent le capital et ceux qui apportent leur force de travail y entretient un
rapport de force foncièrement inéquitable qui tend à marquer la limite de ces
initiatives. Dans la coopérative, c’est la possession du capital de l’entreprise par ses
membres qui permet précisément de dépasser ces limites. Pour cette raison, c’est
elle que s’attachent précisément à garantir en premier lieu les différents statuts
juridiques qui fondent les coopératives en droit.
Bien qu’essentiel, ce principe de propriété n’est pas sans poser problème,
l’acquisition du capital par les salariés-associés ou son maintien constituant
souvent un réel challenge. Que ce soit à l’occasion de la création de la coopérative
ou plus tard lorsque son développement nécessite un apport de capitaux supplé-
mentaires, les moyens financiers limités des coopérateurs peuvent en effet consti-
tuer un obstacle rendant difficile l’allégeance à ce premier principe coopératif (voir
également paragraphe 1.2.4).

1.2.2 Démocratie
Le deuxième principal central se réfère à la gouvernance des organisations coopé-
ratives. Celles-ci y sont en effet décrites comme des « organisations démocratiques
contrôlées par leurs membres, qui participent activement à définir leurs politiques
et prendre les décisions ». Le principe « un homme, une voix » s’applique généra-
lement, quel que soit le montant du capital apporté par le coopérateur (ICA, 2007).
La fréquentation des coopératives met en évidence plusieurs formes de gouver-
nance démocratique, correspondant à des niveaux d’implication différents des
coopérateurs dans le partage des responsabilités et les processus de décision. Chez
certaines coopératives, le principe démocratique ne remet pas fondamentalement en

31
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

cause le fonctionnement hiérarchique de l’organisation. Dans ce cas de figure, c’est


principalement à l’occasion de l’Assemblée Générale que se manifeste la démocra-
tie, chaque coopérateur disposant pour voter les décisions d’une voix, quel que soit
le montant de sa participation au capital. D’autres coopératives visent à une
participation extensive de leurs membres à la gestion de l’entreprise. Il s’agit alors
de multiplier les occasions de dialogue et de prise de responsabilité des coopéra-
teurs. Dans les cas les plus poussés, c’est l’autogestion qui peut constituer l’objectif
ultime de la coopérative, les formes de hiérarchie s’effaçant alors au profit de
formes plus collectives d’organisation.
Quel que soit le degré visé dans la mise en place d’un fonctionnement démocra-
tique, d’une participation étendue aux décisions jusqu’à la volonté de tendre vers
l’autogestion, la démocratie nécessite d’être entretenue. Elle ne constitue jamais
une victoire définitive mais plutôt un acquis fragile et toujours provisoire, qui doit
pour subsister être en permanence alimentée. Cette menace d’une possible dégéné-
rescence est bien décrite par les théoriciens des organisations démocratiques
(Michels, 1911). L’accès des coopérateurs à la formation et l’information constitue
à ce titre une des composantes nécessaires à l’entretien de la démocratie (voir
également paragraphe 1.2.5).

Cas n° 7. Alma
Une réflexion permanente
Alma est une Société Coopérative et Participative (SCOP) située en région grenobloise
et qui officie dans le secteur de l’informatique. Laurence Ruffin, sa Directrice Générale,
décrit ainsi la recherche d’un équilibre démocratique au sein de l’entreprise :
« A quel point arrive-t-on à mettre en place des pratiques de management coopératif,
c’est-à-dire à ce que les gens s’intéressent à l’entreprise au-delà de leur propre travail ?
Quelle transparence ? Quels sont les points sur lesquels nous pouvons décider collecti-
vement ? Quels sont les points sur lesquels le dirigeant doit décider seul ? Comment
déléguer ou décentraliser certaines décisions, et selon quel processus ? Tout cela
relève d’un équilibre précaire. Je ne revendique pas l’autogestion, nous ne sommes pas
dans un mode où tout le monde va décider de tout à tout moment, il s’agit néanmoins
d’arriver à une relative implication des personnes dans le processus de décision. Com-
ment réussir à trouver ce compromis ? Comment le partager avec les salariés-
coopérateurs ? »
Dans le cas d’Alma, la taille relativement importante de la coopérative – elle comprend
environ quatre-vingts salariés-associés répartis sur quatre grandes sous-activités –

32
Chapitre 2. La coopérative et ses engagements

rend ce calage plus complexe. C’est à travers des innovations organisationnelles que
sont apportées les solutions qui maintiennent l’équilibre recherché :
« Notre organisation en quatre scopettes – des BU dotées d’une autonomie relative
pour certaines décisions – nous permet de trouver un relatif équilibre entre centralisa-
tion et décentralisation des décisions. »
Cela dit, la vigilance reste de mise :
« Il faut en fait cultiver la démocratie, le côté : Allez-y, exprimez-vous ! Quand je suis
arrivée dans le monde coopératif il y a huit ans, je me suis demandée comment on
arrivait à avoir une stabilité dans la direction, comment faire en sorte que les gens ne
s’expriment pas à tout bout de champ sur tous les sujets, au risque de perdre de vue
les questions importantes, etc. Et maintenant, j’ai plutôt l’impression au contraire que si
on laisse faire, la coopérative risque de devenir une entreprise comme une autre. Nous
devons plutôt pousser à ce que les gens participent, pensent à Alma : Faut-il lancer un
nouveau distributeur ou une nouvelle filiale ? Lancer une nouvelle activité ? Essayons
de prendre de la hauteur et posons-nous ensemble ces questions… Finalement, susci-
ter la participation est un des véritables enjeux du travail de direction d’une coopérative.
Sans cela, le risque est grand que les coopérateurs se contentent de suivre : Si la
direction pense que c’est bien, alors allons dans cette voie. »

1.2.3 Intérêt des membres


Le troisième principe coopératif, également considéré comme central, implique que
les activités de la coopérative s’exercent au bénéfice de ses membres. Dans le cadre
d’une coopérative, les surplus financiers sont alloués soit aux membres en propor-
tion de leur implication dans les activités de la coopérative soit au développement
futur de la coopérative à travers la constitution de réserves (ICA, 2007). S’agissant
des coopératives de producteurs, le principe d’intérêt des membres peut se traduire
par la garantie de revenus suffisants. S’agissant des coopératives de consomma-
teurs, c’est l’accès à des produits de qualité à des prix raisonnables qui peut être
favorisé.
Cela dit, le principe d’intérêt des membres ne se limite pas forcément à des aspects
financiers ou même plus largement matériels. Il englobe en fait les multiples façons
dont l’exercice d’une activité peut bénéficier à ses membres. Cela peut par exemple
concerner des aspects liés aux conditions de travail ou encore à la qualité de vie des
coopérateurs.

33
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Cas n° 8. Alter Conso


Au bénéfice de tous les coopérateurs
Alter Conso est une Société Coopérative d’Intérêt Collectif (SCIC) installée dans la
région lyonnaise. Elle met en relation une cinquantaine de producteurs locaux avec
huit-cents adhérents consommateurs afin de favoriser les circuits courts d’alimentation.
Huit salariés-associés assurent le travail d’intermédiation entre ces producteurs et
consommateurs. La coopérative comprend donc trois catégories de membres à l’intérêt
desquelles elle vise à contribuer. S’agissant des producteurs et consommateurs, Tho-
mas Klein, un des associés fondateurs d’Alter Conso résume ainsi les bénéfices subs-
tantiels obtenus en s’affranchissant des intermédiaires qui composent un circuit de
distribution classique :
« Pour prendre l’exemple du kilo de pommes, on a avec les circuits de distribution
classiques un prix de deux euros pour le consommateur et de l’autre côté un producteur
rémunéré vingt-deux centimes. Avec la coopérative, le prix de ce même kilo est fixé à
un euro et trente centimes sur lequel Alter Conso prélève un pourcentage relativement
minime de façon à couvrir ses coûts de fonctionnement. »
S’agissant de l’intérêt des huit salariés-associés, c’est la qualité de vie que le projet
coopératif cherche avant tout à privilégier, ceci par le travail à temps partiel :
« A l’origine du projet, nous nous étions mis d’accord sur le fait de travailler trois jours
par semaine pour un salaire net de mille euros. C’est sur cette base qu’a été établi le
calcul des contributions des producteurs et consommateurs. »

1.2.4 Autonomie et indépendance


Le quatrième principe coopératif met en avant la notion d’autonomie. Quels que
soient les accords ou contrats passés avec d’autres organisations, la coopérative
doit conserver son indépendance et préserver le pouvoir démocratique de ses
membres. Ce principe s’avère fondamental car la perte d’autonomie signifierait la
disparation pure et simple du projet coopératif.
La nécessaire autonomie de la coopérative apparaît clairement lors d’une création,
qu’il s’agisse de la reprise par les salariés d’une entreprise déjà en activité ou d’une
pure création. Néanmoins, les contraintes liées à l’exigence d’indépendance
peuvent continuer de se poser tout au long du cycle de vie de la coopérative. Dans
certains cas, c’est le besoin en capital nécessaire au développement des activités
qui fait apparaître cette contrainte (voir également paragraphe 1.2.1). Dans d’autres
cas, c’est l’appartenance à un secteur d’activités en consolidation, pour répondre
soit à des besoins d’internationalisation soit d’augmentation des tailles critiques,

34
Chapitre 2. La coopérative et ses engagements

qui risque de marginaliser une coopérative dont le statut d’indépendance tend à


limiter les possibilités de croissance externe. Dans ces deux cas, c’est la compétiti-
vité de la coopérative et in fine sa survie qui peuvent être menacées.

Cas n° 9. Les Presses universitaires de Grenoble


Une exception dans l’édition
Les Presses universitaires de Grenoble (Pug), une maison d’édition coopérative, font
figure d’exception dans le paysage de l’édition. Corine Desbenoit, responsable adminis-
trative et financière, décrit les défis qui se posent aux Pug :
« Nous sommes devant un problème de sous-capitalisation. L’activité éditoriale néces-
site de gros investissements, surtout dans la perspective de l’irruption du numérique.
Aujourd’hui, alors que la plupart des maisons appartiennent à de grands groupes, les
Pug sont restées totalement indépendantes, à la fois de l’université et d’un actionnariat
extérieur.
Grâce à notre catalogue de français langue étrangère, nous sommes présents aussi
bien à l'international qu'en France, et Grenoble ne représente pas particulièrement un
gros marché pour nous : nous sommes reconnus bien au-delà des frontières régio-
nales. Nombreux sont les éditeurs concurrents qui connaissent nos collections et nos
ouvrages, et seraient ravis de pouvoir les mettre à leur catalogue ! Et il est vrai que
rechercher une capitalisation risquerait de nous confronter à un rachat qui conduirait à
notre disparition. »

1.2.5 Education, formation et information


Le cinquième principe coopératif recouvre les notions d’éducation, de formation et
d’information. L’attention portée à l’éducation et la formation vise à s’assurer que
les membres de la coopérative possèdent les compétences nécessaires pour assurer
son fonctionnement et son développement. Les coopérateurs élus par leurs pairs à
des fonctions d’administrateur ou de management doivent certes acquérir les
savoir-faire correspondants. Mais chaque salarié-associé doit également posséder
les compétences qui lui permettent de participer à la gestion démocratique de la
coopérative.
A côté des aspects de formation aux métiers, c’est donc bien souvent l’aspect de
formation aux valeurs et à l’esprit coopératif qui donnent tout leur sens à ce
cinquième principe. Certains facteurs de proximité culturelle peuvent contribuer à
faciliter l’adaptation et ainsi limiter les besoins de formation. Il en va ainsi des
coopérateurs issus d’organisations ou de métiers où les modes organisationnels se

35
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

rapprochent des modes de fonctionnement démocratique poursuivis par la coopéra-


tive. Mais le plus souvent, la route est longue et relativement compliquée. C’est
notamment le cas lors du passage sous forme coopérative d’une entreprise clas-
sique. Il s’agit alors d’un véritable changement identitaire qui demande pour
s’opérer dans les meilleures conditions à être accompagné sur une période relati-
vement longue.
En plus de la formation et de l’éducation, le cinquième principe coopératif inclut
également la communication vers le monde extérieur sur les valeurs et les avan-
tages des coopératives. Beaucoup de coopérateurs considèrent à l’heure actuelle ce
point comme une faiblesse du mouvement coopératif. En effet, si les organisations
coopératives suscitent parfois de l’intérêt ou de la curiosité, c’est le plus souvent la
totale absence de connaissance ou, pire encore, la méconnaissance fondée sur des
préjugés infondés mais tenaces qui dominent. Dans ces derniers cas, les relations
des coopératives avec leurs partenaires, banques, correspondants institutionnels,
clients ou encore fournisseurs, s’en trouvent inévitablement altérées. Un travail
d’information continu visant à améliorer l’appréhension générale par le public du
modèle coopératif est donc plus que jamais nécessaire pour le renforcer et
l’étendre.

Cas n° 10. DP-Consultant


Instiller les valeurs coopératives dans la communication
Patrick Drahé, Dirigeant de DP-Consultant, une agence de communication et conseil
stratégique qui travaille au service des coopératives, constate que celles-ci témoignent
encore insuffisamment de leurs spécificités vis-à-vis de leurs clients :
« Je considère qu’aujourd’hui on ne peut pas mettre sur le marché un produit sans
idéologie, sans qu’il ait quelque chose qui le transcende en dehors de son aspect
strictement matériel. Paradoxalement, la demande de communication sur les produits
que peuvent développer les coopératives est relativement archaïque. C’est-à-dire que
toutes ces valeurs et toute cette idéologie contenues à l’intérieur des entreprises ne
transpire pas à travers la communication des produits. On reste sur une demande de
communication de type classique alors que les coopératives auraient tout intérêt au-
jourd’hui à injecter à l’intérieur de leur communication et à travers la communication de
leurs produits leur idéologie. On a en face de soi des consommateurs qui sont au-
jourd’hui à même de faire un certain nombre de choix en fonction de la qualité d’un
produit, mais aussi de la façon dont il a été fabriqué, dont il a été conçu, des règles
morales qui l’ont entouré. C’est un élément qui est relativement fondamental, une vraie
valeur ajoutée, mais qui est absolument exclue des phénomènes de communication. En

36
Chapitre 2. La coopérative et ses engagements

tant qu’agence, nous avons énormément de mal à mobiliser les coopératives et les
coopérateurs sur ce domaine-là et je trouve que c’est vraiment dommage. »

1.2.6 Coopération entre coopératives


Le sixième principe stipule la coopération entre coopératives. Cette coopération
vise à la fois à améliorer le service rendu aux coopératives et plus largement à
renforcer le mouvement coopératif. Parfois entendu comme un simple appel à
favoriser, à produits, prix ou services identiques, le travail avec d’autres coopéra-
tives, ce sixième principe ouvre en fait sur des horizons bien plus vastes. Il tend à
supporter une vision du monde économique qui fait de la coopération le principe
alternatif à la sacrosainte compétition des économies de marché. Face à la vision
dominante de l’entreprise, i.e. une entreprise seule face à son marché en tant
qu’elle est livrée aux forces hostiles de la concurrence, le mouvement coopératif
cherche à proposer d’autres formes de régulation de l’activité économique. En se
fondant sur des formes de solidarité, la coopération doit permettre d’envisager une
forme de démocratie économique, plus progressiste, plus attentive aux besoins
réels des producteurs et consommateurs, en un mot plus humaine.
Cette revendication prend évidemment tout son sens dans le contexte actuel, un
contexte qui met à jour certains signes d’essoufflement du capitalisme. Pour que le
modèle coopératif puisse offrir cette perspective de nouveaux modes de régulation
de l’activité économique, il doit pouvoir s’appuyer sur un réseau institutionnel
permettant d’offrir un environnement susceptible de favoriser le développement
des coopératives.

Cas n° 11. Faire d’EADS une coopérative


Un rêve pas si fou
Le renforcement et le développement des institutions qui permettraient de nouveaux
modes de régulation de l’activité économique relèvent entre autres de choix politiques.
C’est ce que souligne un acteur institutionnel du monde coopératif :
« Depuis les années soixante-dix, nos institutions économiques et financières fonction-
nent fondamentalement sur un mode qui est, appelons ça comme on veut, capitaliste
ou libéral, et qui articule l’activité économique avec la rentabilité financière. Alors ça
n’est pas la même chose aux Etats-Unis, en France, au Japon ou en Allemagne mais
on voit quand même qu’il y a un lien très fort, le pouvoir des marchés étant extrême-
ment important. C’est vrai pour les Etats et a fortiori pour les entreprises. Donc la ques-
tion fondamentale pour les coopératives et les mutuelles consiste à dire comment on

37
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

arrive à faire vivre ces formes a-capitalistes ou non capitalistes au sein de telles institu-
tions. Comment la coopérative qui se targue d’un modèle d’impartageabilité des ré-
serves, de non redistribution des dividendes, du moins pas au-delà d’une certaine
limite, arrive-t-elle à s’insérer dans un tissu institutionnel qui a été conçu sur un modèle
qui est complètement différent du sien ? Prenons l’exemple du Crédit Coopératif, qui
est effectivement une des seules banques qui soutient les coopératives. Le Crédit
Coopératif n’est pas apparu par hasard, mais par une décision politique, en
l’occurrence impulsée sous le gouvernement de Léon Blum. Il s’agissait de dire que les
coopératives sont porteuses d’une activité sociale et économique qui correspond à une
vision de l’homme qu’on souhaite privilégier et donc de créer une banque qui facilite
l’accès au crédit pour ce genre d’organisations. Ça pose donc la question des institu-
tions et de la construction des institutions, qui est in fine une question politique. J’ai en
tête les propos d’un représentant d’une mutuelle d’assurances, sur un débat d’idées : Il
ne faut pas rêver, toutes les sociétés ne pourront pas faire partie de l’ESS (Economie
Sociale et Solidaire). On ne peut pas imaginer qu’une société qui construit des avions
devienne une coopérative, ne serait-ce que parce qu’il faut pouvoir financer la construc-
tion de projets à dix ou vingt ans. Mais en fait, quand on entend ça, le seul argument
légitime de la part de quelqu’un qui vient de l’ESS et n’est donc pas non plus un ennemi
de l’ESS, c’est qu’on n’a pas les institutions qui permettent de financer ça sous forme
de modèle coopératif. Mais en soi, il n’y a rien qui interdise que cela soit possible. On
ne construit pas des avions que pour enrichir des actionnaires. »

1.2.7 Engagement vis-à-vis de la communauté


En dernier lieu, le septième principe insiste sur l’engagement des coopératives
envers la communauté, mettant en particulier l’accent sur la notion de développe-
ment durable. Même si la coopérative repose comme n’importe quelle autre
entreprise sur un projet économique, cela n’est pas tout. La coopérative se définit
par l’équilibre qu’elle suppose entre ce projet économique et quelque chose qui
vient en supplément.
Ainsi que nous l’avons vu à propos du troisième principe coopératif, ce projet
social ou collectif peut être directement orienté vers les membres de la coopérative
(voir paragraphe 1.2.3). Il peut également être orienté plus largement vers la
communauté ou même la société dans son ensemble. Alors que cette notion
d’intérêt pour la communauté n’a été intégrée que relativement récemment par
l’Alliance Coopérative Internationale au sein des principes de Rochdale, soit dans
sa révision de 1966, cette mise à jour tardive est en fait venue ratifier des pratiques
d’ouverture à la communauté et plus largement à la société déjà bien ancrées dans
les pratiques coopératives plutôt que les susciter.

38
Chapitre 2. La coopérative et ses engagements

Cas n° 12. Chocolaterie-pâtisserie Dujarrier


L’intégrité de A à Z
Frédéric Dujarrier, Co-gérant de la chocolaterie-pâtisserie coopérative Dujarrier, située
à Lyon, met en relation le projet dans lequel il s’est engagé et sa conception de la
société :
« Il s’agit de vivre en conformité avec mes valeurs. J’ai une idée de la société dans
laquelle je veux voir mes enfants grandir, donc je vais participer à sa construction. En
tant que pâtissier-chocolatier, qu’est-ce que je peux faire ? Pas pour montrer l’exemple
mais pour être une preuve, pour être dans le concret... »
Le choix des produits biologiques et la sélection de filières d’approvisionnement res-
ponsables se sont dès lors naturellement inscrits au centre du projet :
« Dans mon esprit, en tant que SCOP, en tant que coopérative, on fait des produits
avec intégrité. De A à Z la chaîne de l’intégrité est respectée. On fait du bio, pas que
pour faire du bio mais parce que c’est bon et parce que c’est sain. C’est ce que
j’explique à mes clients. Ça n’est pas pour surfer. Tout le monde me dit : c’est ten-
dance. Non ça n’est pas tendance ! C’est simplement comme ça que ça devrait être !
De la même façon, on fait de l’équitable pour que le planteur de cacao reçoive le salaire
de son travail. Et donc forcément, le bio, l’équitable, le social, tout ça c’est un tout. Ce
que nous essayons de faire, c’est une entreprise responsable. Responsable du fond, de
la forme, de ses actions, de tous les aboutissants… c’est systémique quoi. C’est vrai-
ment systémique pour moi. »

2 Le capitalisme en question

2.1 Les relations entre les coopératives et le capitalisme


Diverses études montrent que le recours aux formes coopératives gagne en impor-
tance dans les périodes de crise majeure du capitalisme (Cornforth, Thomas, Lewis
& Spear, 1988). Il nous semblait par conséquent difficile d’aborder les valeurs
coopératives tout en éludant la relation que le monde coopératif entretient avec le
capitalisme. Le positionnement des coopérateurs sur cette question est très loin
d’être uniforme et nous souhaitons avant tout présenter ici un panorama le plus
ouvert possible de ces différentes positions. Au sein d’une gradation relativement
continue, nous avons fait le choix relativement arbitraire de proposer trois points de
vue : le premier considère la coopérative comme une forme compatible avec le

39
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

capitalisme voire une de ses formes, le second comme un de ses contrepoints, le


troisième enfin comme une de ses alternatives possibles. Ces points de vue ne sont
d’ailleurs pas exclusifs, et les prises de position d’un même coopérateur peuvent
parfois osciller le long du spectre des options ici présentées.

2.2 La coopérative comme forme de capitalisme


Chez les partisans de cette première position, la coopérative est considérée comme
une forme largement compatible avec le capitalisme et qu’il n’est donc pas néces-
saire de lui opposer. La forme coopérative ne remet pas fondamentalement en
cause les principes capitalistes, elle modifie simplement le périmètre de ceux qui
entrent au capital de l’entreprise.
En poursuivant le raisonnement des coopérateurs qui défendent cette optique, il est
même possible de considérer la forme coopérative comme une des formes les plus
abouties du capitalisme, celle où in fine chaque travailleur devient lui-même un
capitaliste. Cette conception fait écho à la vive polémique entre Marx et Proudhon,
à la fin du dix-neuvième siècle. Proudhon, fervent défenseur des coopératives
comme moyen d’expérimenter des formes non capitalistes, se voyait opposer par
Marx le fait que les coopératives portaient en elles une conception apolitique des
rapports économiques, en négligeant la « lutte des classes » comme moteur de la
transformation de la société. Les coopératives faisaient ainsi en quelque sorte le jeu
du capitalisme, en y étant tout à fait solubles. Pour cette raison, selon Marx (il
faudrait nuancer en précisant que le « jeune Marx » avait été beaucoup plus
enthousiaste vis-à-vis des coopératives) elles ne devaient pas constituer le fer de
lance de la stratégie socialiste. Ainsi, aujourd’hui, les positions envisageant la
coopérative de production comme un prolongement des principes capitalistes, sous
des formes certes originales, partagent-elles paradoxalement le jugement (tardif) de
Marx sur les coopératives.

Cas n° 13. Agora


La réconciliation des coopérateurs avec le capitalisme
Créé il y a une trentaine d’années, le cabinet d’expertise comptable et de commissariat
aux comptes Agora comprend une soixantaine de collaborateurs sur quatorze agences
en France. En vue du proche départ en retraite de ses dirigeants, le cabinet s’est enga-
gé dans un processus de reprise de l’entreprise par les salariés. Pour son fondateur,
Luc Lefèvre, il n’est nullement nécessaire d’exacerber les oppositions entre les entre-
prises coopératives et les entreprises classiques :

40
Chapitre 2. La coopérative et ses engagements

« Ça n’est pas une lutte contre le capitalisme, il s’agit juste de modes de fonctionne-
ment différents. Il y a des sociétés capitalistes avec un mode de fonctionnement que
l’on connaît bien, et il y a les SCOP où on essaie d’impliquer plus les salariés pour qu’à
terme ils en deviennent responsables. On offre à un certain nombre d’individus de
pouvoir travailler pour eux-mêmes et à leur intérêt. Effectivement, il n’y a pas cette
notion de capitalisme à l’intérieur des SCOP. Par contre, il y a une distribution totale
dans un certain nombre de cas des résultats de leur travail. Donc je ne vois pas où est
la difficulté d’avoir les deux systèmes qui fonctionnent en même temps. »
Quand il s’adresse à ses salariés pour décrire leur situation future au sein de la coopé-
rative, Luc Lefèvre exprime ainsi les enjeux :
« Vous devenez des capitalistes avec une part de capital… »

2.3 La coopérative comme contrepoint au capitalisme


Chez d’autres acteurs, la coopérative est plutôt envisagée comme une forme de
contrepoint au capitalisme, qui vient l’équilibrer, le contrebalancer en en modérant
ou corrigeant les excès les plus visibles.
Dans cette conception, la coopérative apparaît comme potentiellement compensa-
trice, en suggérant des moyens institutionnels venant pallier à l’hubris des formes
capitalistes. La coopérative peut ainsi apparaître comme un garde-fou contre les
démesures induites par la financiarisation de l’économie. Pour autant, dans ce cas,
la référence à la coopérative s’inscrit moins dans un militantisme visant à poser les
jalons d’une société plus juste que dans un sursaut de « bon sens pragmatique »,
s’efforçant de colmater les brèches là où les règles capitalistes faillissent.

Cas n° 14. Animascope


La correction des excès du capitalisme
Basée sur la région grenobloise, Animascope est une start-up coopérative opérant dans
le domaine des biotechnologies. Elle est spécialisée dans l’imagerie médicale in vivo.
Le projet coopératif défendu par Animascope vise, ainsi que l’indique son Directeur
Daniel Christiaen, à remettre l’innovation à sa véritable place, c’est-à-dire au service de
l’homme, une évidence que les excès du capitalisme ont parfois tendance à faire ou-
blier :
« Nous, nous l’exprimons de la façon suivante : Le blé, c’est d’abord une denrée ali-
mentaire avant d’être un produit de spéculation financière. Et dans notre domaine, les
biotechnologies : Une molécule thérapeutique, c’est d’abord une molécule qui va soi-

41
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

gner le cancer avant d’être un produit de spéculation financière. Ça, c’est très important
dans notre contexte. »
Lorsque la discussion vient sur les difficultés de financement rencontrées par Animas-
cope, c’est cette même nécessité de faire contrepoids aux excès du capitalisme qui
apparaît à nouveau :
« Le facteur limitant dans le secteur de l’innovation et de la technologie, c’est quand
même le mode de financement. De façon caricaturale, combien vaut l’euro d’un inves-
tisseur par rapport à l’euro symbolique que représente l’innovation ? Et là, il y a un
rapport de force qui est aujourd’hui en faveur de la finance, qui écrase tout, et qui force
les entreprises, coopératives ou pas, qui veulent développer des choses à aller vers
elle. L’intérêt du mouvement coopératif, c’est peut-être de développer un réseau finan-
cier qui permette ce rééquilibrage vis-à-vis de cet argent qui s’auto-rémunère. Les
valeurs technologiques, ça doit servir à soigner, à aider, à contribuer au développe-
ment. Or, aujourd’hui, c’est uniquement orienté vers l’accroissement du monde finan-
cier. C’est là où ça ne va pas… Donc l’intérêt et la pérennisation du mouvement
coopératif, c’est effectivement qu’il y ait des circuits financiers qui permettent ce rééqui-
librage. »

2.4 La coopérative comme alternative au capitalisme


Chez les coopérateurs qui défendent une vision proche de cette troisième position,
la forme coopérative apparaît comme fondamentalement contradictoire avec les
principes capitalistes. Elle en constitue donc une alternative qui se construit
précisément à travers cette opposition. Ces acteurs s’appuient principalement sur
deux des propriétés des coopératives pour justifier leur conception antagonique, en
premier lieu le fait de voter selon le principe un homme-une voix et non en fonc-
tion du capital détenu et en second lieu la règle d’impartageabilité des réserves.
Le principe démocratique un homme-une voix (voir également paragraphe 1.2.2)
remet en cause la primauté accordée au sein des entreprises capitalistes classiques à
la détention du capital dans le choix des orientations stratégiques. Dans la mesure
où chaque associé est désormais placé sur un pied d’égalité quelle que soit sa
contribution financière, la notion de capital est de facto reléguée à l’arrière-plan du
paysage coopératif.
La règle d’impartageabilité stipule que les réserves accumulées par la coopérative
ne peuvent être appropriées par les coopérateurs. Elles ne peuvent ni être intégrées
au capital de la coopérative ni servir à revaloriser les parts sociales détenues par les
associés. Ces réserves restent au contraire la propriété de la coopérative, consti-
tuant ainsi une propriété collective. Cette règle d’impartageabilité des réserves
interdit en définitive la possibilité de valoriser le capital de la coopérative et place

42
Chapitre 2. La coopérative et ses engagements

donc cette dernière en contradiction avec les principes capitalistes, principes dont
l’accumulation du capital constitue le fondement.

Cas n° 15. Coopaname


La coopérative comme véritable objet politique
Se fondant sur le rapport différent que les entreprises coopératives entretiennent à la
notion de capital, Joseph Sangiorgio, Directeur Général Délégué de Coopaname, une
coopérative d’activités et d’emploi située en région parisienne, exprime de manière
tranchée son opposition au capitalisme :
« La coopérative [qui est un espace de libre exercice d’activités autonomes au sein
d’une entreprise partagée, mais aussi une école de la coopération] constitue également
un véritable objet politique. Si moi je suis anticapitaliste et que je l’affirme très claire-
ment, je ne pense pas dénaturer la philosophie générale de Coopaname en affirmant
que d’accord, le capital est bien nécessaire pour produire et qu’il il est nécessaire aussi
de le rémunérer. Donc, qu’il y ait un intérêt de rémunération du capital, des dividendes
même, peu importe... Mais là où nous souscrivons aux thèses anticapitalistes et alter-
natives, c’est sur l’aspect même de rente. Le capital n’est pas une rente. Le capital doit
être rémunéré à son juste niveau et sert avant tout à financer, à initier, et à permettre le
fonctionnement de l’outil de travail. Finalement, il y a cette notion même que le capital
n’est pas un objectif en soi. L’objectif premier reste avant tout de générer ensemble
suffisamment de ressources pour verser des revenus issus du travail aux individus.
Voilà. Pour moi, la coopérative c’est quelque chose qui sert à créer et à faire vivre un
modèle social et un modèle de production qui ne soit pas basé sur l’accumulation du
capital. Cela présuppose une réflexion permanente et une vigilance de tous les jours
sur la gouvernance qui doit tendre vers l’autogestion et l’autorégulation. Je peux donner
l’impression d’être le méchant rouge, ce qui n’est pas si vrai que ça. Mais je le reven-
dique volontairement parce que ça permet d’être un peu provocateur. Sinon, on risque
d’être dans un langage qui va tourner en rond, en disant comment on met du sparadrap
sur le capitalisme. »

La position des coopératives vis-à-vis du capitalisme n’est donc pas univoque : on


trouve au sein du mouvement coopératif un spectre relativement large de positions
qui vont de la coopérative entendue comme aboutissement de la forme capitaliste à
la coopérative entendue comme engagement contre le capitalisme en passant par la
coopérative entendue comme possible modérateur des excès du capitalisme.

43
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

3 Vers des modèles d’articulation des principes


coopératifs

3.1 Une base commune pour la construction du projet coopératif :


propriété et indépendance
La première partie de ce chapitre a dû permettre au lecteur de mieux se familiariser
avec les valeurs et principes coopératifs, les cas présentés fournissant des illustra-
tions vivantes des façons dont ces valeurs pouvaient se voir appropriées, c’est-à-
dire comprises et interprétées pour être mises en pratique. La seconde partie de ce
chapitre a dû permettre au lecteur de prendre conscience des différentes positions
que défendent les coopérateurs vis-à-vis du capitalisme. Forts de ces éléments,
nous souhaitons dans cette troisième partie poursuivre la réflexion sur les valeurs
coopératives en en proposant des modèles d’articulation quelque peu différents de
celui mis en avant par l’Alliance Coopérative Internationale. En effet, à travers
l’étude de différents projets coopératifs, nous avons également perçu la façon dont
des hiérarchies, parfois explicites, le plus souvent implicites, des valeurs se cons-
truisaient. Ces phénomènes de hiérarchisation nous semblent dignes d’attention en
tant qu’ils mettent en évidence diverses formes possibles d’opérationnalisation de
l’esprit coopératif. Sans que ce choix ne prétende revendiquer une quelconque
exhaustivité, nous avons voulu proposer ici trois modèles possibles d’articulation
des principes coopératifs. Ces modèles font respectivement écho aux visions de la
coopérative comme forme de capitalisme, contrepoint et alternative (cf. partie 2)
ainsi qu’aux différents degrés d’engagement démocratique (cf. paragraphe 1.2.2)
précédemment décrits. Quoique différents, tous trois prennent appui sur une même
base commune, base commune que nous présentons dans un premier temps.

Figure 1. Base commune : propriété et indépendance

44
Chapitre 2. La coopérative et ses engagements

Quel que soit le projet coopératif porté par une organisation, sa possibilité même a
pour point de départ l’ensemble corrélatif constitué par les principes de propriété
des membres et d’autonomie et d’indépendance (Figure 1). Le principe
d’éducation, formation et information apparaît lui comme subordonné en tant qu’il
est instrumental à la construction du projet coopératif, entre autres au principe de
culture démocratique.
Nous avons déjà souligné le lien qui relie le principe de propriété des membres au
principe d’autonomie et d’indépendance (cf. paragraphes 1.2.1 et 1.2.4). En effet,
c’est parce que le capital est détenu par les membres de la coopérative que son
autonomie et son indépendance sont assurées. Cela dit, ces deux principes ne
constituent pas une fin en soi. Ils constituent plutôt un pilier sur lequel va pouvoir
s’ériger le cœur du projet coopératif. Si la propriété du capital par les membres, en
mettant fin à l’asymétrie des rapports entre capital et travail, permet effectivement
d’introduire un rapport de force plus équitable au sein de l’organisation, cette
différence demande encore à trouver sa traduction dans la gestion quotidienne de
l’entreprise. C’est en définitive à ce dernier niveau que doit commencer à
s’affirmer l’essence d’un projet coopératif. Les questions relatives à la structure du
capital tendent alors à s’effacer aux yeux des coopérateurs, quand bien même les
deux aspects sont en lien direct.
Enfin, ainsi que nous l’avons vu (cf. paragraphe 1.2.5) le cinquième principe, tout
au moins pour la partie qui couvre l’éducation et la formation, apparaît lui aussi
subordonné au projet coopératif. Il est mis le plus souvent au service de
l’acquisition des compétences et du développement d’une culture consubstantiels
au projet coopératif. Nous avons entre autres souligné son rôle dans la possibilité
du développement d’une réelle culture démocratique au sein de l’organisation. Sur
ces bases communes ainsi constituées, il devient maintenant possible d’envisager
trois modèles d’articulation des principes au service d’un projet coopératif.

45
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

3.2 La coopérative « pragmatique » : au service de ses membres

Figure 2. La coopérative « pragmatique »

La coopérative que nous avons qualifiée de « pragmatique » (Figure 2) met


l’intérêt de ses membres au centre de son projet (voir également paragraphe 1.2.3).
Dans ce mode possible d’articulation d’un projet coopératif, les principes restants,
à savoir de démocratie, de coopération entre coopératives et d’engagement vis-à-
vis de la communauté demeurent relativement effacés ou tout au moins subordon-
nés au principe d’intérêt des membres. Le niveau d’implication des salariés-
associés dans le fonctionnement démocratique de l’organisation peut par exemple
se situer à un niveau relativement modeste, encore fortement tributaire d’un
fonctionnement hiérarchique classique (cf. paragraphe 1.2.2).

3.3 La coopérative « altruiste » : au service du bien commun

Figure 3. La coopérative « altruiste »

46
Chapitre 2. La coopérative et ses engagements

Alors que la coopérative « pragmatique » construit son projet autour de l’intérêt de


ses membres, la coopérative « altruiste » (Figure 3) insiste en premier lieu sur
l’engagement vis-à-vis de la communauté voire plus largement de la société (cf.
paragraphe 1.2.7). Dans le contexte français, la coopérative « altruiste » semble
avoir connu sa reconnaissance juridique avec la création en 2001 du statut de
SCIC, Société Coopérative d’Intérêt Collectif, nouvelle forme coopérative dans
laquelle l’utilité sociale de l’organisation est institutionnellement reconnue. De
même que l’inclusion du septième principe de Rochdale en 1966 était venue ratifier
l’émergence de cet intérêt pour la communauté, la création de la SCIC est venue
consacrer la place importante que ce type de projet occupe désormais au sein du
mouvement coopératif.
Si la notion d’intérêt des membres semble passer à l’arrière-plan au sein du projet
coopératif « altruiste », c’est plutôt qu’elle prend alors une nouvelle forme, le
principe de fonctionnement démocratique tenant souvent lieu de motivation
principale des coopérateurs au côté de l’engagement envers le bien commun (cf.
paragraphes 1.2.2 et 3.1). Nous observons alors des formes d’implication plus
extensives des salariés-associés à la gestion de l’entreprise, sans aller toutefois
jusqu’à l’autogestion.

47
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

3.4 La coopérative « politique » : au service d’un projet global de


société

Figure 4. La coopérative « politique »

Enfin, la coopérative que nous avons qualifiée de « politique » tend à proposer au


travers de son expérience coopérative un modèle de société à visée universaliste.
Dans sa forme archétypique, la coopérative « politique » se veut promotrice des
formes de démocratie les plus avancées, pouvant aller jusqu’à l’autogestion (cf.
paragraphe 1.2.2) ainsi que d’une alternative globale au capitalisme (cf. paragraphe
2.4). Les principes de démocratie et de coopération entre coopératives, entendue ici
comme volonté d’aller vers un mode de régulation économique basé sur la coopé-
ration plutôt que la compétition (cf. paragraphe 1.2.6) sont donc centrales au projet
coopératif et répondent à une vision particulière de l’homme et de la société.
Dans ce cadre, les principes restants d’intérêt des membres et d’engagement vis-à-
vis de la communauté, plutôt que subordonnés aux principes centraux comme cela
était le cas dans les deux modèles présentés précédemment, apparaissent comme
leurs conséquences, raison pour laquelle nous avons cette fois orienté dans le sens
opposé les flèches reliant principes centraux et principes périphériques. Dans cette
configuration, la question potentiellement problématique de l’équilibre à établir

48
Chapitre 2. La coopérative et ses engagements

entre intérêt des membres et engagement vis-à-vis de la communauté semble


pouvoir être dépassée. Alors que ce dernier principe risque parfois de diluer le
premier (Birchall, 2005) il paraît ici au contraire à même de renforcer l’identité
partagée par les membres au sein de la coopérative.
L’observation nous a donc permis, sans prétention à l’exhaustivité, de dégager au
moins trois modèles possibles d’articulation des principes coopératifs au sein d’un
projet s’appuyant sur le pilier constitué par la propriété des membres et
l’indépendance de l’organisation. Ces possibilités d’articulation de différents
projets coopératifs, dans lesquelles on retrouve en filigrane les divers positionne-
ments des coopérateurs vis-à-vis de la démocratie et du capitalisme, offrent ainsi
une compréhension supplémentaire de la façon dont il est possible
d’opérationnaliser des principes qui couraient autrement le risque de conserver
pour le lecteur un caractère en partie abstrait.

4 Conclusion : des statuts indissociables des valeurs et


des pratiques
En conclusion de ce chapitre dont l’ambition consistait à fournir au lecteur une
meilleure appréhension de la spécificité du monde coopératif, nous avons souhaité
faire le lien entre les valeurs et principes des coopératives et la question de leurs
statuts juridiques. Là aussi, l’articulation que les coopérateurs construisent entre
ces deux éléments offre des aperçus révélateurs de l’esprit coopératif.
Dans sa communication institutionnelle, les organismes qui représentent le monde
coopératif mettent parfois en avant les avantages financiers procurés par le statut
coopératif. Dans le cas de la transmission d’une entreprise à ses salariés, à côté de
l’intérêt qui réside dans le fait de « transmettre aux travailleurs de l’entreprise
l’outil de production qu’ils ont eux-mêmes contribué à faire prospérer », la Confé-
dération Générale des SCOP signale également les avantages fiscaux procurés
aussi bien au cédant qu’aux repreneurs (CG-SCOP, 2012). Cela dit, ce type
d’arguments n’est généralement pas premier chez les coopérateurs. Dans leur
esprit, les statuts juridiques constituent avant tout des garde-fous. Parce qu’ils
intègrent certaines caractéristiques dans la forme juridique, ils prémunissent la
coopérative de certaines dérives mais ne l’orientent pour autant pas à coup sûr vers
ses véritables finalités.

49
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Cas n° 16. La Nef


Entre l’important et l’essentiel
Maryline Mougel, Membre du Groupe Monnaie au sein de l’association La Nef (reliée à
la Société Financière la Nef, de statut coopératif), résume la priorité accordée aux
valeurs et principes d’une démarche qui se voudrait véritablement coopérative :
« Je fais la différence entre l’important et l’essentiel. L’important, c’est tout ce qui con-
cerne les aspects opérationnels, organisationnels et managériaux : la comptabilité, la
gouvernance, les aspects juridiques, la notion de propriété, l’identité professionnelle, le
groupe d’appartenance. Et tout ce que je mets dans l’essentiel, c’est tout ce qui est lié
au sens, individuel et collectif, au modèle de société, à ce que chacun cherche fonda-
mentalement : Qu’est-ce que j’ai envie de vivre ? Et dans quel monde ai-je envie de
vivre ? Il me paraît nécessaire, pour ne pas perdre le sens, de bien mettre l’essentiel
au cœur de l’important. Lorsqu’on parle de stratégies gagnantes, de compétitivité, ça
sous-tend qu’il y a des perdants. Or, pour ce qui me concerne, je n’accepte pas un
monde dans lequel il y a des perdants : chacun a le droit de vivre dignement de ce qu’il
peut donner, en termes de savoirs ou de services.
Quelle vie ai-je envie de vivre, individuellement et collectivement, que ce soit dans ma
vie personnelle ou dans l’entreprise, puisque on est là dans le cadre de l’entreprise ? Et
du coup, comment ça se décline ensuite dans la vie économique, dans les échanges
entre humains ? A quoi donne-t-on de la valeur ? Qu’est-ce que la richesse ? Comme le
dit Patrick Viveret, qu’est-ce qui compte dans nos vies et qu’est-ce que nous comp-
tons ? Y a-t-il un écart entre les deux ? On parle de plus-value mais sans traiter de la
question de la richesse en tant que telle. De quelle(s) richesse(s) parle-t-on au-
jourd’hui ? Quel(s) sens en tant qu’individu et en tant qu’entité économique ? »

Plutôt qu’aux statuts, c’est donc avant tout la référence aux idéaux qui domine la
pensée coopérative. Les statuts offrent certes des garanties mais ne suffisent pas à
faire advenir un esprit réellement coopératif. Il est même envisageable de faire
fonctionner des organisations de manière coopérative sans posséder les statuts
correspondants. C’est une possibilité que mettent notamment en œuvre certaines
coopératives qui connaissent un développement à l’international. Même si leurs
filiales à l’étranger relèvent dans les pays où elles sont implantées du droit com-
mun, une philosophie coopérative peut tout à fait y être insufflée en faisant le choix
de distribuer les bénéfices au sein de la filiale plutôt que de les remonter vers la
maison-mère et en y favorisant les conditions de la mise en place d’un fonctionne-
ment démocratique.

50
Chapitre 2. La coopérative et ses engagements

Ce qu’il faut retenir


1. L’Alliance Coopérative Internationale définit sept principes qui visent à
décliner les valeurs de « prise en charge et responsabilité personnelles et mu-
tuelles, démocratie, égalité, éthique et solidarité » (ICA, 2007) partagées par le
monde coopératif.

2. Ces sept principes comportent trois principes centraux : 1. la propriété des


membres, 2. le fonctionnement démocratique, et 3. l’intérêt des membres, aux-
quels s’ajoutent quatre principes subordonnés : 4. l’autonomie et l’indépendance,
5. l’éducation, la formation et l’information, 6. la coopération entre coopératives,
et 7. l’engagement envers la communauté (Birchall, 2005).

3. Chacun de ces sept principes est approprié de manière différente par les
coopérateurs. Le principe de fonctionnement démocratique laisse par exemple
apparaître différentes modalités qui peuvent aller d’une implication étendue des
salariés-associés dans la gestion de l’entreprise jusqu’à l’autogestion.

4. De la même façon, les coopérateurs se positionnent de manière contrastée


vis-à-vis du capitalisme. Selon les acteurs, la coopérative peut être considérée
comme une de ses formes, comme un contrepoint ou comme une alternative à
celui-ci.

5. Les différents positionnements des coopérateurs permettent de mettre en


évidence, et ce de manière non exhaustive, au moins trois modèles d’articulation
des principes coopératifs. La coopérative « pragmatique » centre le projet coopé-
ratif sur l’intérêt des membres, la coopérative « altruiste » sur l’engagement vis-à-
vis de la communauté et la coopérative « politique » sur un projet de société
global.

6. Si les statuts coopératifs constituent un garde-fou, le projet coopératif se


développe et se maintient avant tout à travers l’entretien au quotidien de valeurs
fortes, qui doivent être traduites dans des pratiques organisationnelles et ges-
tionnaires.

51
Chapitre 3

Le modèle coopératif comme source d’un


avantage concurrentiel, par Olivier Cateura et
Audrey Becuwe

Piloter stratégiquement une entreprise coopérative n’est jamais un processus aisé !


Le choix d’un modèle économique original comme celui d’une coopérative a en
effet des conséquences stratégiques majeures : la gestion des parties prenantes
(salariés, clients, fournisseurs, pouvoirs publics, actionnaires et toute personne
affectée par l’existence de l’entreprise) mais aussi les objectifs de ventes et de
rentabilité sont souvent bien différents de ceux d’une entreprise dite « tradition-
nelle ».
Sur des marchés concurrentiels, la coopérative peut souvent faire figure
d’exception. Aussi cette différence doit-elle fournir un avantage concurrentiel. Afin
de bien comprendre comment se construit et s’étudie le positionnement stratégique
d’une entreprise, ce chapitre développera un cas en particulier, celui d’Enercoop.
Cette entreprise présente la grande originalité d’être un distributeur d’électricité.
Elle opère sur un marché où le modèle coopératif est très peu courant. Il sera
possible de voir en creux comment de manière plus générale le choix de se consti-
tuer en coopérative permet de constituer un avantage concurrentiel.
Dans une première partie nous verrons comment le statut des SCIC (Société
Coopérative d’Intérêt Collectif) définit une organisation et des valeurs en phase
avec le développement durable. Le cas Enercoop nous permettra d’illustrer com-
ment une gouvernance coopérative crée avec succès de la valeur pour l’ensemble
des parties prenantes. Grâce à quelques outils stratégiques, nous analyserons dans
une seconde partie pourquoi l’aventure de cette coopérative fait aujourd’hui
référence.

53
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

1 Valeurs coopératives et création de valeur

1.1 Valeurs coopérative et développement durable, un alignement ?

1.1.1 Les piliers du développement durable au sein d’une coopérative


Les leviers du développement durable sont vastes. Ils incluent à la fois des straté-
gies poursuivies au niveau international et/ou national ainsi que des propositions et
des actions liées à la responsabilité sociale des entreprises (RSE). Malgré la
diversité des propos à ce sujet, un consensus semble se dégager autour de la
nécessité de poursuivre simultanément trois objectifs prioritaires : économique,
social et environnemental (Martinet et Reynaud, 2004).
L’importance de la prise en compte de l’aspect environnemental par les entreprises
a été le premier point qu’ont souligné les promoteurs des démarches dites durables.
Parallèlement à ces réflexions étroitement liées à cette composante écologique,
d’autres chercheurs et chefs d’entreprises ont mis l’accent sur l’importance de la
rentabilité pour les entreprises. C’est le cas de McWilliams et Siegel (2001) qui
affirment que l’engagement dans une stratégie de développement durable dépend
fortement d’une analyse du rapport coût/bénéfice. Ce dernier concerne essentielle-
ment la relation entre les actions mises en place au sein des organisations et les
résultats atteints par ces dernières. Ces considérants d’ordre environnemental
restent étroitement associés à une démarche et une réflexion économiques.
Contrairement aux dimensions financières et écologiques, la composante sociale a
été moins mise en avant. Elle est présente implicitement, par exemple, dans la
réflexion de Pesqueux et Biefnot (2002) sur les caractéristiques de l’adhésion des
acteurs, de l’investissement personnel et des aspects sociétaux. Les deux auteurs
soulignent la nécessité d’intégrer la question sociale dans les différentes activités
de l’entreprise en ceci qu’elle est une dimension à la fois stratégique (à côté de
l’engagement entrepreneurial, de la valeur partenariale à long terme) et opération-
nelle (méthodes de management) pour les organisations.
Les trois dimensions du développement durable sont souvent représentées sous la
forme de trois cercles (économique, social, environnement) qui s’entrecroisent.
Cela exprime l’idée que l’entreprise responsable se doit de réaliser l’équilibre le
plus harmonieux possible entre ces trois dimensions aux fins de remplir les trois
objectifs associés : prospérité économique, justice sociale et qualité environnemen-
tale. Une telle articulation est un enjeu crucial pour les entreprises en général et les
coopératives en particulier dont elle constitue la raison d’être et le ciment. Grâce à
ses valeurs, l’entreprise coopérative embrasse pleinement le volet social en visant
une performance économique équilibrée. Une coopérative pourrait être ainsi
considérée par essence comme un acteur du développement durable.

54
Chapitre 3. Le modèle coopératif comme source d’un avantage concurrentiel

Cas n° 17. Champ des Cimes


Des coopératives motrices du développement durable (1/3)
Champ des Cimes : une SCIC au sommet ! Champ des Cimes est une coopérative
spécialisée dans l’aménagement et la valorisation des espaces naturels, paysagers et
du patrimoine montagnard. Créée en juin 2005, la SCIC Champ des Cimes – première
société coopérative d’intérêt collectif de Haute Savoie – promeut les valeurs coopéra-
tives et crée du lien social en accompagnant des personnes en difficulté d’insertion
professionnelle. Champ des Cimes s’inscrit pleinement dans l’économie sociale et
solidaire (ESS) grâce à sa triple vocation d’entreprise d’insertion, de travail sur le déve-
loppement local et de gestion de l’environnement.
Dès sa création, Champ des Cimes s’est engagée dans la concrétisation d’un pôle de
recherche et d’expérimentation. « L’objectif de ce pôle est d’analyser, de comprendre
puis de proposer des solutions concrètes répondant à des problématiques ciblées
autour de la formation, de l’emploi, des liens entre acteurs sociaux et économiques. »

1.1.2 Valeurs coopératives : spécificités de la SCIC


Contrairement aux conceptions exclusivement économiques des phénomènes de la
société, l’économie sociale et solidaire (ESS) valorise davantage les individus et se
soucie bien-être. Les Sociétés Coopératives d’Intérêt Collectif (SCIC) peuvent être
considérées comme une forme représentative de ce mouvement (voir le cas n° 17,
18 et 19). Instituées par la loi du 17 juillet 2001 et le décret du 21 février 2002, les
SCIC ont pour objet la production et la fourniture de biens et de services présentant
un caractère d’utilité sociale (Pécoup, 2003).

Cas n° 18. Alter-Conso.


Des coopératives motrices du développement durable (2/3)
Alter-Conso : une SCIC éco-lo-cale ! Historiquement une association loi de 1901, Alter-
Conso s’est transformée en Société Coopérative d’Intérêt Collectif (SCIC) en février
2008. Son objectif est de promouvoir des modes de consommation responsables au
sein d’une économie solidaire. Elle travaille actuellement à l’animation d’un réseau de
partenariats consommateurs-producteurs sur l’agglomération lyonnaise.
Alter-Conso distribue des paniers de produits agricoles locaux, chaque semaine, dans
14 lieux sur Lyon et ses environs. Son action vise à limiter les transports, réduire
l’utilisation d’emballages, soutenir l’agriculture locale de qualité (paysanne ou biolo-

55
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

gique) démocratiser l’accès aux produits agricoles, développer le lien social entre ville
et campagne et créer des emplois. Alter-Conso milite en faveur d’un changement des
modes de production et de consommation. Plus qu’un acte commercial ou consumé-
riste, adhérer auprès d’Alter-Conso est donc une démarche responsable et écologique.

Les SCIC sont des Sociétés Anonymes ou des Sociétés À Responsabilité Limitée à
capital variable régies par le Code de Commerce. Elles opèrent donc dans
l’économie marchande dans laquelle elles côtoient des entreprises de nature
différente, y compris des sociétés capitalistiques. La création des SCIC devait
répondre à une demande sociale : le besoin d’un encadrement du statut coopératif
dans le cadre d’activités marchandes. La réponse fournie affirme un objectif
d’utilité sociale, en ouvrant la possibilité d’un multisociétariat et en limitant la
lucrativité. T Quatre caractéristiques sont reconnues : le multisociétariat de la
SCIC, l’utilité sociale, le caractère non-lucratif et le principe démocratique.
– Le multisociétariat : Les sociétaires d’une SCIC devront comprendre au mini-
mum trois catégories de personnes (physiques ou morales) ayant un rapport de
nature distincte à l’activité (Margado, 2005) ;
– L'utilité sociale : la SCIC procure un « avantage externe de type économique de
et social (ou sociétal) » (Manoury, 2001) qu’il faut distinguer de la notion
d’externalité positive : toute entreprise peut engendrer des externalités. Toute-
fois, dans le cas d’une SCIC, l’effet externe est explicitement recherché ;
– Le caractère non-lucratif : les profits ne peuvent être redistribués et doivent être
intégralement réinvestis dans l’activité ;
– Le principe démocratique : le principe coopératif « une personne = une voix »
garantit l’expression de chacun. Des collèges d’associés peuvent être créés
pour gérer le pouvoir en assemblée générale, en respectant le principe « une
personne = une voix » en assemblée de collèges, mais en pondérant les voix
des associés au moment du report des résultats du vote des collèges en assem-
blée générale (article 19 octies de la loi).

Cas n° 19. France-Autopartage


Des coopératives motrices du développement durable (3/3)
France-autopartage : un réseau de SCIC qui (se) bouge ! Autotrement en Alsace,
Citélib’ sur la région grenobloise, Mobilib’ sur la région toulousaine sont parmi d’autres
des SCIC membres du mouvement national d’autopartage, un système qui de bénéfi-

56
Chapitre 3. Le modèle coopératif comme source d’un avantage concurrentiel

cier 24h sur 24 d’un véhicule en libre-service pour des usages occasionnels et de
courte durée. Une solution plus économique, plus écologique et donc responsable !
Coopérative d'entreprises créée dès 2002, France-AutoPartage regroupe aujourd'hui 14
opérateurs locaux d'autopartage. Ce réseau coopératif assure à ses membres et en
particulier aux nouvelles villes volontaires une mutualisation des investissements et un
retour d’expérience. France Autopartage est aujourd’hui présent dans une cinquantaine
de villes françaises et permet à plus de 12 000 adhérents de se partager l'usage de 550
voitures réparties sur 280 stations.

La SCIC apparaît comme un statut spécifique très orienté vers le social. Ainsi, le
réinvestissement des bénéfices, la démocratie, le sociétariat salarié et l’utilité
sociale ne font qu’appuyer ce constat. Ces caractéristiques incarnent la dimension
sociale du développement durable.
La mise en œuvre d’une stratégie de développement durable portée par une coopé-
rative doit être évaluée non seulement par la valeur créée pour ses sociétaires mais
bien par celle créée pour l’ensemble des parties prenantes.

1.2 Parties prenantes et création de valeur dans une coopérative

1.2.1 La théorie des parties prenantes


La théorie des « stakeholders » (parties prenantes) inscrit l’entreprise au cœur d’un
ensemble de relations avec des partenaires qui sont intéressés, comme les action-
naires (shareholders) par les activités et les décisions de l’entreprise. Selon Free-
man (1984) les parties prenantes se définissent comme « tout groupe ou individu
qui peut affecter ou qui peut être affecté par la réalisation des objectifs de
l’entreprise ». Pour autant, il serait trop réducteur de les considérer de manière
uniforme. Ainsi, les travaux de Caroll (1989) permettent de distinguer :
– Les parties prenantes dites « primaires » : sont celles ayant une relation avec
l’entreprise – PP contractuelles ;
– Les parties prenantes dites « secondaires » : sont celles qui regroupent les
acteurs situés autour de l’entreprise sur lesquels l’action de cette entreprise a un
impact mais sans pour autant se trouver en lien contractuel (qualifiées encore
de « diffuses »).
De manière plus générale, selon Mitchel et al. (1997) la définition des parties
prenantes repose sur la combinaison de trois facteurs :
– le pouvoir est détenu par des groupes d’acteurs qui ont la capacité d’influencer
les décisions actuelles ou futures de la firme. La source de ce pouvoir peut être
contractuelle ou coercitive ;

57
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

– la légitimité d’un groupe correspond à sa reconnaissance par la société en vertu


d’un contrat, d’un droit moral ou d’un risque supporté du fait de l’activité de
l’entreprise ;
– l’urgence caractérise les parties prenantes qui demandent une attention immé-
diate. Leur influence dépend donc de la perception des dirigeants et de la hié-
rarchisation des attentes, notamment lorsque celles-ci s’avèrent contradictoires.
Cette approche permet de caractériser les parties prenantes en leur assignant un rôle
spécifique au sein ou à la périphérie de l’entreprise. Leur importance est alors
directement liée au nombre de critères cités, ce qui implique qu’elles n’aient pas
toutes le même poids.

1.2.2 Création de valeur multidimensionnelle, les parties prenantes d’Enercoop


Dans un schéma habituel, c'est-à-dire du point de vue de l’actionnaire, la création
de valeur est légitime. Les sociétaires vont donc demander au(x) dirigeant(s) de
définir et mettre en place une stratégie dont l’objectif sera de créer de la valeur de
façon optimale. Les exigences de valeur sont multiples en ceci qu’elles renvoient à
ce qui compte pour chacune des parties prenantes de l’entreprise. Les pouvoirs
publics peuvent attendre que des emplois soient créés ou préservés. Les riverains
peuvent demander que la faune et la flore locales soient protégées.

Cas n° 20. La SCIC Enercoop


Un nouvel acteur coopératif dans le monde de l’énergie
Enercoop (www.enercoop.fr) est un fournisseur alternatif d’électricité d’origine 100%
renouvelable. Née en 2005 d’une démarche militante, lors de la libéralisation du marché
de l’énergie, Enercoop est une Société Coopérative d’Intérêt Collectif (SCIC) regrou-
pant des producteurs et des consommateurs d’électricité verte. Disposant de plus de
400 clients dès l’ouverture du marché aux particuliers en juillet 2007, Enercoop compte
aujourd’hui plus de 13 000 clients et 8 000 sociétaires (à mi-2012).
Les objectifs d’Enercoop sont clairs :
- Promouvoir les énergies renouvelables (EnR) dans un esprit coopératif ;
- Défendre la maîtrise de la consommation ;
- Décentraliser la production ;
- Offrir à chaque citoyen la possibilité de s’approprier l’accès à l’énergie.

58
Chapitre 3. Le modèle coopératif comme source d’un avantage concurrentiel

Enercoop, en ayant dépassé en 2011 les 10 000 clients, s’est assurée une viabilité
économique qui lui permet de poursuivre de nouveaux projets comme la création de
coopératives régionales de production (Enercoop Rhône-Alpes, Ardennes-Champagne,
ou encore Languedoc-Roussillon) et la participation au développement de l’association
et du fond d’investissement Energie Partagée (www.energie-partagée.org).

Afin d’analyser ces enjeux, le tableau suivant (cf. figure 5) construit à partir
d’informations statutaires d’Enercoop, propose en complément une synthèse de la
création de valeur attendue.

Figure 5. Les différents critères de satisfaction des PP

59
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Très naturellement, chacun des sociétaires tire profit de sa situation. Leur logique,
ainsi que celle du dirigeant missionné pour une création de valeur – quête légitimée
par son mandat / contrat – trouve son originalité dans une valeur multidimension-
nelle.
L’objet de la partie suivante est d’appliquer les outils du diagnostic stratégique à
cette structure coopérative. Si l’analyse externe (PESTEL, 5 forces) met en valeur
certaines opportunités (2.1) c’est au niveau de l’analyse interne (2.2) que la véri-
table spécificité d’une coopérative ressort. Ainsi, nous verrons que c’est par sa
gouvernance et ses valeurs que cette SCIC a construit son avantage concurrentiel.

2 Analyse stratégique illustrée d’une aventure


coopérative

2.1 Analyser et répondre différemment à des opportunités


stratégiques

2.1.1 L’analyse PESTEL pour être en phase avec les tendances lourdes d’un marché
Les outils et la démarche de l’analyse stratégique ne diffèrent pas fondamentale-
ment entre une entreprise coopérative et une entreprise privée traditionnelle. La
pondération de certaines variables (taux de marge et rentabilité du secteur, aspira-
tion des clients et rôle des parties prenantes) altère en revanche l’analyse et les
conclusions qui peuvent en être tirées. L’aventure d’Enercoop est, à ce titre, riche
d’enseignements.
L’analyse PESTEL (cf. figure 6) permet d’identifier les tendances qui affectent un
marché et qui seront sources d’opportunités ou de menaces. L’acronyme PESTEL
signifie :
– politique ;
– économique ;
– sociologique ;
– technologique ;
– environnemental
– légal.

60
Chapitre 3. Le modèle coopératif comme source d’un avantage concurrentiel

Une telle analyse permet de caractériser le macro-environnement (facteurs structu-


rants et tendances lourdes) et mettre en évidence une série d’opportunités et de
menaces.

Figure 6. Analyse PESTEL du marché de la fourniture d’électricité

Il ressort globalement de cette analyse PESTEL un macro-environnement large-


ment favorable aux fournisseurs d’électricité qui s’orientent vers les énergies
renouvelables (EnR). Seul le prix de l’énergie « verte » reste un problème ! Si le
coût des nouvelles technologies de l’énergie reste élevé et si le « lobbying » des
anciens monopoles reste une menace, l’énergie verte demeure malgré tout une
tendance sociétale lourde qui va être structurante dans les décennies à venir.
Pour la coopérative Enercoop, l’enjeu est d’être en phase avec cette attente ci-
toyenne, la difficulté consistant alors à proposer une offre « verte » compétitive.

61
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Enercoop y parvient en vendant son électricité 100% verte certes plus cher mais à
une clientèle sensibilisée et motivée. Un client d’Enercoop n’est pas à la recherche
du prix le plus bas mais d’un fournisseur éthique et s’inscrit dans une démarche de
consommation responsable.

2.1.2 Analyser la dynamique concurrentielle pour y trouver sa place


Étape devenue classique dans l’analyse stratégique, l’étude de l’intensité concur-
rentielle a été formalisée par un auteur clé de la stratégie d’entreprise (Porter,
1982). Cette analyse des cinq forces concurrentielles permet d’évaluer l’intensité
concurrentielle et donc l’attractivité d’une industrie. On y ajoute régulièrement une
sixième force qui correspond au rôle des pouvoirs publics.
Les 5+1 forces, que nous avons adaptées au cas Enercoop et donc au marché de la
fourniture d’électricité, sont les suivantes :
Pouvoir de négociation des fournisseurs : Très Fort (9/10). Sur un marché européen
ouvert et en croissance, les fournisseurs (ici producteur d’électricité) sont en
position de force. Il y a une forte tendance à l’intégration « Producteurs-
Fournisseurs ». Plus spécifiquement pour les fournisseurs « verts », le pouvoir est
très fort car les acteurs sont peu nombreux et souvent en contrat avec EDF (tarif
public d’achat).
Pouvoir de négociation des clients : Très Fort (8/10). Libres de choisir leurs
« fournisseurs d’électricité », les clients « éligibles » cherchent mettent les fournis-
seurs en concurrence. Le maintien d’un tarif réglementé bas n’encourage cependant
pas les clients à quitter leur fournisseur historique. Enfin, les « craintes » liées à un
changement de fournisseur sont aussi importantes (crainte de coupures, problèmes
de qualité ou encore niveau de services).
Menace de substituts : Moyenne (4/10). Le gaz reste une alternative à l’électricité
(pour le chauffage, notamment). La sobriété énergétique et les économies d’énergie
(réduction de la consommation) se développent également. Enfin, l’autoproduction
(biomasse bois, solaire thermique ou photovoltaïque, petit éolien) est également
une alternative.
Menace de nouveaux entrants : Forte (6/10). La fourniture est un marché très
important (tant en volume qu’en valeur) mais les barrières à l’entrée restent
importantes (achat d’énergie, système d’information, compétitivité et visibilité des
offres). La principale menace vient d’opérateurs européens encore peu présents en
France (Allemands EON, RWE ; Italien Enel) ou d’autres énergéticiens comme les
entreprises gazières ou pétrolières (comme Total, Eni, BP ou Gazprom).

62
Chapitre 3. Le modèle coopératif comme source d’un avantage concurrentiel

Rôle des pouvoirs publics : Très fort (7/10). Sur ce marché en cours de libéralisa-
tion, l’Etat joue un rôle majeur. La Commission de Régulation de l’Energie (CRE)
y assure cependant une fonction de « gendarme » du secteur. Le lobbying reste
décisif car l’élaboration des règles du jeu tant au niveau national qu’au niveau
européen est encore instable.
Intensité concurrentielle : Très forte (9/10). Ce marché reste encore dominé par un
opérateur historique unique (ancien monopole intégré : EDF). Cependant des
challengers ambitieux comme GDF-Suez et de nouveaux entrants à bas prix
(Poweo, Direct Energie) cherchent aussi à s’y développer.
En synthèse, cette analyse des 5+1 forces de Porter fait ressortir une dynamique
concurrentielle très soutenue. Si la concurrence est déjà rude entre les anciens
monopoles et les nouveaux entrants, le marché de la fourniture reste dominé par le
rôle décisif des producteurs. Ces derniers (EDF et GDF-Suez) disposent d’un fort
pouvoir de marché et d’un pouvoir politique majeur (via le lobbying). En s’alignant
sur les critères établis, la percée d’un nouvel entrant apparaît donc comme très
difficile.
Le choix et la stratégie d’Enercoop dans ce contexte ont été de spécialiser son offre
pour la différencier (100% verte) et l’adresser à une cible particulière (les con-
sommateurs militants). Enercoop a trouvé sa place dans la nouvelle filière élec-
trique libéralisée (cf. figure 7) en connectant directement des producteurs
d’énergies renouvelables à des clients prêts à assumer un prix plus élevé pour une
énergie durable.

Figure 7. La recomposition de la filière électrique à l’issue de la libéralisation

La réussite et la mise en œuvre de cette stratégie n’ont été rendues possibles et


crédibles que par le choix de la création d’un acteur engagé et coopératif.

63
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

2.2 L’engagement, moteur du projet entrepreneurial coopératif


innovant

2.2.1 Le militantisme et l’engagement pour des valeurs


Le choix de s’engager dans une entreprise coopérative n’est pas anodin. Il corres-
pond à l’adhésion à certaines valeurs propres au monde coopératif comme la place
du collectif dans la décision ou les nouveaux arbitrages commerciaux et financiers.
Au cœur de l’économie sociale et solidaire, les coopératives sont souvent regrou-
pées avec ces autres formes d’organisations que sont les associations ou les mu-
tuelles.
Greenpeace est une de ces associations environnementales parmi les plus connues
tant en France qu’à l’international. Très médiatique, ce groupe militant s’est illustré
dans différentes actions pour la planète : lutte contre la déforestation, arrêt de la
pollution de l’eau, lutte contre les OGM, sortie du nucléaire… C’est au cœur de
cette association militante pour l’environnement qu’est né le projet de la coopéra-
tive Enercoop.
Dans le cadre de la libéralisation du marché de l’énergie qui s’est échelonnée entre
1999 et 2007, Greenpeace suit et évalue en 2004 les nouvelles offres d’électricité
qui sont proposées aux professionnels puis consommateurs. Dès 2007, il sera alors
possible de choisir librement son fournisseur d’électricité et de gaz. Cependant, les
offres « vertes », c'est-à-dire respectueuses de l’environnement et fondées sur des
énergies renouvelables (EnR) s’avèrent rares et souvent partielles. L’idée d’un
fournisseur alternatif a germé dans ce contexte.
C’est une équipe d’une dizaine de personnes qui a initié l’aventure Enercoop.
Quatre acteurs en particulier ont joué un rôle déterminant : Hélène Gassin, Marc
Jedliczka, Julien Noé et Patrick Behm.
Hélène Gassin, a été chargée de « Campagne Energie » chez Greenpeace France
entre 1998 et 2006. C’est sous sa responsabilité que Greenpeace a conduit en 2004
une étude comparative sur les offres de fourniture d’électricité. Intervenant dans un
Master (DESS) en économie et politique de l’énergie, elle a rencontré puis recruté
Julien Noé qui était alors étudiant dans ce programme. Très active dans le projet
Enercoop, à l’instar d’un autre militant de Greenpeace, Marc Jedliczka (dirigeant
d’Hespul1) Hélène Gassin n’a pas souhaité prendre la tête de l’entreprise Enercoop.
Cependant elle s’est fortement mobilisée pour soutenir le projet, en participant

1
Agence locale de l’énergie basée à Villeurbanne dans le Rhône, l’association HESPUL est notam-
ment spécialisée dans le développement de la filière photovoltaïque.

64
Chapitre 3. Le modèle coopératif comme source d’un avantage concurrentiel

notamment à l’association « Les Amis d’Enercoop ». Élue depuis au sein


d’Europe-Ecologie Les-Verts (EELV) Hélène Gassin est aujourd’hui quatrième
Vice-Présidente de la Région Ile-de-France, en charge de l’environnement,
l’agriculture et l’énergie.
Julien Noé, aujourd’hui Directeur adjoint d’Enercoop, est donc un acteur clé de
l’entreprise. Sans être alors militant, il réalise un stage de fin d’étude entre mai et
septembre 2004 chez Greenpeace. Avec Hélène Gassin, il travaille sur l’analyse du
marché français et une comparaison des expériences britannique et allemande. En
Allemagne, l’association écologiste est allée jusqu’à développer une structure
directe de fourniture d’énergie verte (www.greenpeace-energy.de). L’idée d’un
fournisseur alternatif sur le marché français prend peu à peu forme suite à la
rencontre avec un quatrième militant de Greenpeace : Patrick Behm.
Cadre dans l’industrie en disponibilité, Patrick Behm collabore en 2004 avec
Greenpeace en tant que responsable d’un groupe local depuis plusieurs années.
C’est dans ce contexte qu’il fait la connaissance de Julien Noé. Grâce à cette
rencontre et aux soutiens d’Hélène, Marc et Greenpeace, l’aventure Enercoop peut
commencer.
Associé à Julien Noé, Patrick Behm prend le poste de dirigeant de la structure.
Mais ils ne souhaitent pas une entreprise comme les autres… L’équipe est d’abord
motivée par le projet qui consiste à établir un fournisseur 100% vert, responsable,
éthique et fonctionnant sur le mode coopératif. Imaginé un temps sous la forme
d’un GIE ou d’une association, c’est finalement le statut de SCIC qui est privilégié
par l’équipe. Le Crédit Coopératif et la Nef (cf. Cas n° 21) seront des soutiens
financiers décisifs pour le lancement de cette aventure.

Cas n° 21. Le Crédit Coopératif


Un partenaire financier de référence pour Enercoop
Le Crédit Coopératif est une banque, mais c’est aussi et surtout une banque coopéra-
tive (2 000 salariés, 270 000 clients, 54 000 sociétaires). Elle est très engagée auprès
du monde coopératif. Elle s’est donné pour principe de « concourir au développement
des personnes morales qui composent l’économie sociale, et des particuliers qui en
sont proches ». Si de nombreuses banques sont mutualistes et partagent les valeurs
des coopératives, le Crédit Coopératif, par sa spécialisation et son engagement, reste
un des acteurs financiers très important pour l’économie sociale et solidaire. Rattaché à
la Banque Populaire, le Crédit Coopératif est aujourd’hui membre du groupe BPCE.

65
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

La Société financière anonyme coopérative de la Nef (Nouvelle Economie Fraternelle -


www.lanef.com) est une société coopérative de finances solidaires, associée au Crédit
Coopératif. Créée en 1988, et disposant aujourd’hui de 31 000 sociétaires pour un
capital de 26,3 M€, la Nef propose la collecte d’épargne et l’octroi de crédit pour soute-
nir la création et le développement d’activités professionnelles et associatives à des fins
d’utilité sociale et environnementale. La Nef est membre d’un réseau européen de
banques éthiques (Fédération Européenne de Finances et de Banques Ethiques et
Alternatives) qui s’engagent autour des valeurs de solidarité et de responsabilité.
La Nef est membre fondateur d’Enercoop et le Crédit Coopératif est lui un partenaire de
la première heure. Ils assurent à eux deux le soutien financier et contribuent au rayon-
nement de la coopérative Enercoop.

2.2.2 La volonté de proposer une offre réellement alternative et innovante


La volonté de l’équipe dirigeante est de proposer une véritable alternative face à
EDF, GDF-Suez et les autres fournisseurs français (Poweo, Direct Energie) ou
étrangers (E.ON, ENEL). Cette alternative concerne aussi bien les valeurs coopéra-
tives de l’entreprise que le contenu de l’offre. Afin de garantir une électricité
d’origine renouvelable à 100%, Enercoop se rapproche directement de petits
producteurs (éolien, photovoltaïque, hydro-électrique) à qui elle propose de
racheter l’énergie produite pour la commercialiser.
Militante et pédagogique, l’ambition d’Enercoop est de changer le fonctionnement
du marché de l’énergie et parfois les habitudes des consommateurs pour qu’ils
consomment moins et mieux. Ainsi s’inscrit-elle dans la démarche proposée par
l’association « négawatt » (www.negawatt.org) fondée sur trois piliers :
1. la sobriété pour ne consommer que l’énergie indispensable ;
2. l’efficacité énergétique pour obtenir les meilleurs ratios de performance et
économiser au mieux l’énergie ;
3. l’utilisation des énergies renouvelables pour produire quand cela s’avère
nécessaire et éviter les ressources fossiles (gaz, charbon, pétrole) ou au nu-
cléaire.
Pour mieux comprendre l’originalité de l’entreprise Enercoop, analysons les
composantes de son modèle économique (Cf. Figure 8) : proposition de valeur,
architecture-réseau de valeur et génération de revenus.

66
Chapitre 3. Le modèle coopératif comme source d’un avantage concurrentiel

Figure 8. Les composants d’un modèle économique (Business Model)

Appliqué à Enercoop (cf. figure 9) l’analyse du modèle économique fait ressortir la


gestion d’un réseau militant comme élément déterminant.

Figure 9. Le business model d’Enercoop

67
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Enercoop fait figure d’exception dans le paysage énergétique français en tant que
nouvel entrant ayant réussi à atteindre l’équilibre économique en se présentant
comme fournisseur alternatif aux opérateurs historiques. Du fait d’un tarif histo-
rique (réglementé) resté très bas, peu de fournisseurs alternatifs réussissent à se
développer et pérenniser leur activité. C’est donc dans le modèle retenu, ici coopé-
ratif, qu’Enercoop est parvenue à se différencier des autres acteurs de marché.

Cas n° 22. Le réseau Biocoop


Un partenaire de terrain pour Enercoop
Issu d’associations et de coopératives locales réunies autour d’une Charte, le réseau
Biocoop s’est constitué en Société Anonyme Coopérative en 2002.
Avec plus de 250 magasins, Biocoop est le premier réseau de magasins biologiques en
France et promeut une agriculture biologique et durable. Tous les magasins sont signa-
taires d’une charte qui encadre l’ensemble des activités (relations commerciales, qualité
des produits, place des consom’acteurs).
Soutien de la première heure à l’initiative Enercoop, Biocoop apporte de la visibilité
auprès de consommateurs très en phase avec l’offre d’énergie proposée. Hugues
Toussaint, secrétaire général du réseau de magasins Biocoop apporte ainsi son soutien
sur les supports de communication d’Enercoop : « Le réseau Biocoop va aussi servir de
relais pour informer les centaines de milliers de consommateurs bio sur l’importance de
choisir les sources d’énergies renouvelables pour l’électricité à usage domestique ».

L’analyse stratégique de l’entreprise Enercoop fait clairement ressortir le statut et


les valeurs coopératives comme des avantages concurrentiels particuliers. Dans
cette industrie libéralisée et concurrentielle, la SCIC Enercoop a su proposer un

68
Chapitre 3. Le modèle coopératif comme source d’un avantage concurrentiel

modèle alternatif. La création de valeur proposée n’est ici pas seulement écono-
mique, elle est aussi sociale et environnementale.
En guise de conclusion, il nous faut porter un regard neuf sur la stratégie des
entreprises et tout particulièrement des coopératives. L’impératif de développement
durable apparait comme une motivation stratégique pour légitimer la place des
coopératives dans notre économie.
Les coopératives sont des entreprises, mais elles ne sont pas comme les autres et
c’est là leur plus grande force ! L’analyse stratégique doit être adaptée et faire une
place particulière à la valeur créée pour les parties prenantes.
Proposition de valeur, réseau et modèle de revenus sont par essence différents. Le
modèle économique d’une coopérative, parfois fragile, doit cependant permettre de
construire une relation particulière avec une communauté et faire vivre cette
différence comme un avantage concurrentiel.

Ce qu’il faut retenir


1. Le statut de coopérative change le positionnement stratégique d’une entre-
prise. Il peut être la source de l’avantage concurrentiel ! L’identité, les valeurs et
la gouvernance d’une coopérative influencent fortement la stratégie. Le dévelop-
pement commercial et marketing doivent s’appuyer sur ces spécificités pour en
faire une ressource difficilement imitable.

2. Les SCIC sont une forme particulière des coopératives. Les avantages du
statut de SCIC doivent être valorisés. Favorisant une dimension sociale originale,
les SCIC peuvent être considérées comme moteur d’un développement durable.

3. L’alignement stratégique d’une coopérative sur le sens et les valeurs du


développement durable doit permettre à une entreprise coopérative de transfor-
mer son métier, voire son marché. Les tendances sociétales vers un développe-
ment plus soutenable modifient le comportement des consommateurs. Ce
mouvement apparaît comme un levier de croissance pour une coopérative.

4. L’analyse stratégique proposée pour la SCIC Enercoop et son réseau de


partenaires illustre la force d’une proposition alternative, y compris sur des
marchés complexes comme celui de l’électricité d’origine renouvelable.

69
Chapitre 4

Créer son entreprise sous un statut


coopératif, par Séverine Le Loarne et
Nacer-Eddine Sadi

Quel est le point commun entre Sea France et AnimaSCOPe ? Sea France exploite
des lignes de Ferry entre le nord de la France et la Grande Bretagne; AnimaSCOPe
développe un scanner original pour tester l’évolution d’une pathologie ou l’action
d’un vaccin dans le corps des souris, évitant ainsi de tuer systématiquement
l’animal. Sea France est une ancienne filiale de la SNCF tandis qu’AnimaSCOPe
est une start-up grenobloise. Rien ne rapproche ces deux entreprises si ce n’est
qu’elles sont toutes deux régies par le statut de Société Coopérative et Participative
(SCOP) et que leurs dirigeants, repreneur pour Sea France et créateur pour Ani-
maSCOPe, sont animés par une motivation commune : travailler et posséder le
capital de leur entreprise pour mieux décider de son avenir. Pour autant, comment
concilier l’impératif économique avec cet objectif ? Ce chapitre se propose de
répondre à cette question en s’appuyant sur une réflexion portant sur
l’entrepreneur, créateur puis dirigeant d’une SCOP : Quel est le profil type de
l’entrepreneur qui réussit à remplir ce double objectif ? Quels sont les enjeux et
difficultés associés à la création d’une SCOP ?
L’argument se structure en trois parties. Dans un premier temps sont présentées les
racines de l’entrepreneuriat coopératif. En second lieu, le profil sociologique de
l’entrepreneur coopératif sera présenté et discuté. Dans un troisième temps, les clés
de constitution d’une entreprise en SCOP seront proposées.

71
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

1 Du portrait de l’entrepreneur coopérateur

1.1 Pertinence et intérêt du questionnement


Avant de proposer des recommandations pour la création d’une SCOP, il convient
de comprendre l’identité de l’entrepreneur créateur d’une SCOP. Diriger une
SCOP n’est pas chose aisée car l’acte implique l’adhésion des propriétaires de
l’entreprise qui sont par essence tous salariés de l’entreprise et égaux dans leur
droit de vote. Aussi, l’entrepreneur en tant que créateur mais aussi propriétaire et
dirigeant nommé de la SCOP doit être un diplomate, un homme de compromis
mais également un leader, certainement plus que dans toute entreprise d’un autre
statut où l’usage de l’autorité reste un recours envisageable. Une approche gestion-
naire pourrait laisser penser que ces qualités sont innées ou acquises par
l’expérience ou un travail sur soi. Une approche sociologique révèle que cet art est
surtout lié à l’éducation, en partie acquise à l’école ou à l’université mais plus
encore transmise par la famille. Le dirigeant de la SCOP est socialement reconnais-
sable.
Un regard historique montre que cet entrepreneur ne crée pas une SCOP par
hasard. La plupart des dirigeants et créateurs d’entreprises choisissent le statut
juridique de leur entreprise en fonction de l’intensité capitalistique de l’activité, de
la taille de l’investissement financier à fournir au moment de la création, de la
recherche d’une scission entre les biens personnels et les biens de l’entreprise. Le
créateur ou le repreneur de la SCOP est souvent motivé certes par nombre de ces
raisons mais également par une idéologie économique, une philosophie fondée sur
la relation entre travail et (co)-propriété de l’outil de production, des valeurs
humanistes et un esprit coopératif. Ce point est un phénomène récurrent depuis
l’émergence d’une pensée coopérative incarnée par des entrepreneurs pionniers qui
ont créé non seulement leur entreprise mais aussi le statut et le mode de gouver-
nance associés. Un regard sociologique permet de constater que ces valeurs sont
bien partagées par certaines classes sociales, moins par d’autres.

1.2 Le créateur historique de la coopérative : un honnête homme issu


de classes sociales aisées, diplômé, visionnaire et utopique
L’entrepreneur à l’origine des premières coopératives de production ou de con-
sommation apparaît dans les années 1830 (Demoustier, 2003) et peut être considéré
comme un « contre-entrepreneur ». Il s’agit d’un ouvrier, ou d’un collectif
d’ouvriers, qui décide de créer une coopérative pour contrer l’entrepreneur. Celui-
ci est alors défini comme celui qui s’approprie la plus grosse part du revenu au
motif qu’il a créé l’entreprise et en est propriétaire, laissant ainsi une faible part à
ceux qui assurent le travail de production. L’exemple emblématique est la création

72
Chapitre 4. Créer son entreprise sous un statut coopératif

de ce que les historiens retiennent comme la première société coopérative de


consommation, puis de production, les Equitable Pionniers, fondée en 1844 par 28
tisserands de Rochdale au Royaume Uni.
Même si l’histoire retient surtout que l’ouvrier est à l’origine du modèle coopératif
et de la première entreprise coopérative, la réalité est légèrement différente, comme
en témoigne d’ailleurs le cas des tisserands de Rochdale (Toucas & Dreyfus, 2005).
L’entrepreneur de la coopérative de production est certes un travailleur mais
surtout un ancien membre de corps de métier, issu de la classe de la petite bour-
geoisie. Il a reçu une éducation scolaire de base et surtout une formation profes-
sionnelle selon les méthodes du compagnonnage.
D’une manière générale, on constate que les coopératives ne sont pas tant créées
par les ouvriers, qui sont les grands oubliés du capitalisme naissant, que par un
« ouvrier » professionnel éduqué, souvent issu de la petite bourgeoisie ou de
l’ancien compagnonnage. Catholique, cet individu a reçu une éducation religieuse
portant sur le respect de l’autre et sur l’aide au plus faible. Diplômé d’une école
d’ingénieur, il est un inventeur créatif, capable de réfléchir sur des procédés
techniques et de les exploiter en développant des dispositifs innovants. Ses origines
sociales lui permettent de trouver les fonds nécessaires pour acquérir un terrain et
construire une usine ou bien développer ses premiers prototypes. Il dispose aussi de
tous les réseaux sociaux nécessaires pour échanger sur ses découvertes, comme le
montre le cas n° 23.

Cas n° 23. Jean-Baptiste Godin (1817–1888)


Compagnon éclairé et entrepreneur social avant l’heure
Jean Baptiste Godin est serrurier, comme son père, et compagnon du Tour de France.
En 1840, il dépose un brevet et crée deux ans plus tard une entreprise à son nom qui
vise à exploiter un nouveau mode de fabrication de poêles et de fourneaux à partir de la
fonte (et non plus de la tôle). Amené à rencontrer beaucoup d’ouvriers sur différents
sites, travaillant dans différentes usines, il forge sa conviction que ces derniers sont
exploités, peu éduqués et donc peu armés pour se défendre face à un capitalisme qu’il
juge violent et épuisant. Disposant d’un fort réseau professionnel mais aussi d’une
bonne fortune héritée de sa famille et de l’exploitation de son brevet, il décide d’investir
dans la création de différents familistères dont un en Belgique et un autre au Texas.
Au même moment, il découvre les théories J. Fourrier et décide de créer son entreprise
en appliquant ses méthodes. Sa démarche sera innovante à maints égards :

73
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

- La création d’une coopérative de production : seuls les individus éduqués et


salariés depuis plus de 10 ans dans l’établissement peuvent prétendre devenir ac-
tionnaire de l’entreprise.
- Des familistères sont créés à côté de l’usine avec école, piscine, cuisine com-
mune, bibliothèque, théâtre et autres aménités. Les repas sont pris en commun.
Les salariés qui décident d’y habiter sont invités à également suivre des cours et
des conférences et à pratiquer régulièrement un sport. Les enfants sont scolarisés.
- Les salaires sont de 25% supérieurs à ceux proposés par les entreprises concur-
rentes.
- Les décisions quant à la conduite de l’entreprise sont prises par Godin mais
également par les autres actionnaires salariés.
La constitution de cette entreprise, qui peut être perçue encore comme révolutionnaire,
tient essentiellement à la détermination de Godin et à son charisme qui se manifestent
à la fois dans sa capacité à élaborer un processus de décision démocratique tout en
l’imposant et à user de diplomatie et d’autorité pour réduire les conflits d’intérêts entre
les individus qui cohabitent et travaillent ensemble. Sa femme qui lui succédera ne
parviendra pas à atteindre ce même consensus et à enrayer les querelles intestines.

1.3 Le nouveau créateur de coopératives : le partage de valeurs


sociologiquement fondées
Godin décède en 1888 en laissant seule sa jeune épouse avec qui il travaillait pour
concilier les visions antagonistes des acteurs et les querelles de pouvoir. Le familis-
tère sera fermé après le décès de cette dernière et la coopérative subsistera jusqu’au
début des années 1970. Plus d’un siècle et demi après la création des premières
coopératives de production, qui sont désormais les créateurs de coopératives et leur
profil a-t-il changé ?
Même si de telles questions appellent une réponse nuancée, force est de constater
une certaine permanence dans le profil de ces créateurs. Au vingtième siècle,
l’entrepreneuriat coopératif, initié dès l’avènement du capitalisme, s’est diffusé
dans deux contextes sociaux plus ou moins distincts. Les entrepreneurs issus de la
bourgeoisie semblent progressivement avoir abandonné leurs idées de création de
cité ou d’entreprises utopiques chères au dix-neuvième siècle. Ils se sont concen-
trés sur la création de coopératives dans les secteurs de la banque et de l’assurance
de la personne. Cette lignée donnera naissance en France à de grands groupes
mutualistes comme La Caisse d’Epargne, la Maaf ou encore la Macif. Ces coopéra-
tives relèvent du service et ne reposent pas sur le statut de SCOP ou le principe de
production. Le recours à cette forme se retrouve plutôt dans la seconde lignée

74
Chapitre 4. Créer son entreprise sous un statut coopératif

d’entrepreneurs, issus du milieu agricole et indirectement d’une certaine forme de


bourgeoisie. L’idée de ces entrepreneurs est de mutualiser les moyens de produc-
tion et, plus tard, les modes de distribution pour contourner des distributeurs trop
exigeants.
On observe également l’avènement d’entrepreneurs créateurs de coopératives et
eux-mêmes adhérents de coopératives issus d’une très moyenne bourgeoisie, voire
issus de l’ancienne classe prolétarienne française (voir Cas n° 24). Ces entrepre-
neurs, craignant la précarité qui est également une réalité pour nombre
d’entrepreneurs (Fayolle, 2009) décident de se constituer en coopérative pour se
protéger mutuellement. Cette nouvelle catégorie d’individus accepte les principes
de l’économie de marché tout en cherchant à bénéficier d’un statut permettant à la
fois de cotiser pour les organismes de prévoyance et protection sociales. Ces
entrepreneurs qui se protègent par la création d’une coopérative emploient très peu
de salariés, voire pas du tout.

Cas n° 24. Sylvie M., fondatrice de « A deux + entreprendre »


Créer son propre emploi et d’autres emplois !
Sylvie a 35 ans lorsqu’elle crée son entreprise avec une ancienne collègue. Titulaire
d’un CAP de comptabilité, elle a toujours vécu dans la région de Bourgoin-Jallieu
(Isère) et a travaillé dans diverses entreprises, dont une régie par le statut de SCOP.
L’entreprise est spécialisée dans le portage salarial pour des entrepreneurs qui sont en
cours de création d’entreprise. La santé financière de l’entreprise n’est pas bonne et
cette dernière est liquidée. Sylvie, avec sa collègue comptable, décide de reprendre
l’activité et de recréer une entreprise sous le statut de SCOP, expliquant :
« J’ai découvert que ce statut existait lorsque j’ai été embauchée dans mon ancienne
entreprise. Ce statut permet d’engager peu de frais et de faire ce que l’on veut. Moi,
avec ma collègue, la priorité était de rester dans la ville de Bourgoin, d’être proches de
l’école de nos enfants. On était au chômage et pas certaines de pouvoir trouver un
emploi qui permettait cela. On a donc décidé de créer l’entreprise pour cette raison :
créer notre propre emploi et le dimensionner comme nous le voulions. Le statut de
SCOP me semblait idéologiquement bon : j’aime bien le principe. En plus, on a créé
plus de 30 emplois sur 5 ans. Donc, on est très contentes ! »

75
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

2 Les moteurs de l’entrepreneur coopérateur

2.1 Conserver le contrôle de son entreprise


Le cas de Sylvie est éloquent et illustre la première motivation de l’entrepreneur
d’une manière générale, et en particulier de l’entrepreneur à l’origine de la création
d’une SCOP. Celle-ci consiste en la volonté de développer une activité tout en
gardant la maîtrise de la direction que le créateur et ses salariés actionnaires
souhaitent donner à leur entreprise. Le statut de la SCOP, parce qu’il prévoit que
l’actionnaire est nécessairement salarié de l’entreprise et chacun compte pour une
voix dans la prise de décision doit permettre d’atteindre cet objectif. Dans le cas de
Sylvie, l’ensemble des salariés, dont elle-même, souhaitent rester à l’avenir sur la
ville de Bourgoin-Jallieu. Aucun actionnaire externe ne peut leur imposer de
délocaliser l’entreprise. Cette volonté de maîtrise de l’avenir de l’entreprise se
retrouve également dans des starts-up de haute technologie, comme en témoigne le
cas d’AnimaSCOPe.

Cas n° 25. AnimaSCOPe


Rester dans l’entreprise
AnimaSCOPe est une jeune entreprise de la région grenobloise qui exploite un brevet
d’application d’imagerie médicale très performante sur des petits organismes développé
par des chercheurs.
Dans le domaine médical, une jeune entreprise a très rapidement besoin de capitaux
pour assurer sa croissance. Cet apport peut se faire de deux manières. La moins cou-
rante consiste à proposer des activités de services, lesquelles apportent des liquidités
pour financer le développement des prototypes et des produits encore naissants. Ainsi,
une entreprise rennaise spécialisée dans un produit destiné à réduire l’infertilité mascu-
line a besoin de capitaux pour financer la dernière tranche du développement dudit
produit. Une partie des capitaux est apportée par la réalisation de prestations de ser-
vices et de conseils à des grands groupes pharmaceutiques au sujet du développement
d’une molécule par exemple.
Le second mode de financement de l’entreprise est l’apport de capitaux par l’accueil de
nouveaux actionnaires externes à l’entreprise, spécialisés dans le financement sur des
secteurs de niche. L’actionnaire investit un montant relativement conséquent dans la
jeune entreprise et espère retirer un bénéfice de ce placement au bout de 5 ans. Entre
temps, l’actionnaire, devenu souvent majoritaire, impose le départ des fondateurs et

76
Chapitre 4. Créer son entreprise sous un statut coopératif

« place » des dirigeants à la tête de la jeune entreprise, en charge d’en assurer le


développement.
Dans ce contexte, les fondateurs d’AnimaSCOPe, des chercheurs, ont refusé cette
démarche et se sont constitués en SCOP. Par ce biais, ils sont certains qu’aucun
actionnaire non salarié ne peut intégrer la structure et que chaque actionnaire a le
même poids dans la prise de décision sur l’entreprise et son avenir.

2.2 Conserver son emploi


La seconde motivation pour l’entrepreneur de créer une SCOP et non une autre
structure juridique repose sur la volonté du salarié de créer son propre emploi ou,
du moins, de le conserver. Cette motivation se veut donc très proche de la précé-
dente car la motivation implicitement repose sur l’absence de confiance en un
actionnaire extérieur à l’entreprise et dès lors susceptible de prendre des décisions
qui auraient un impact lourd et négatif sur les salariés sans que ces derniers ne
manifester leur désaccord. Contrairement à la première motivation qui concerne
des entrepreneurs créant l’entreprise, se deuxième moteur concerne des salariés de
l’entreprise qui se transforment en entrepreneurs, parfois plus ou moins malgré
eux, comme l’illustre le cas Sea France.

Cas n° 26. Sea France


Lorsque plus personne n’y croit… sauf les salariés !
Sea France est une entreprise plutôt ancienne qui a longtemps été une filiale possédée
à 100% par la SNCF. En 2011, cette entreprise qui exploite des lignes de ferry entre la
France et la Grande Bretagne est liquidée, laissant sans emploi 800 salariés en France
et 130 au Royaume Uni. Cinq cents salariés ont décidé de s’associer et de reprendre
l’entreprise sous forme de SCOP. Depuis, celle-ci reconstitue progressivement son
activité, depuis juillet 2011.
L’initiative des salariés de Sea France n’est pas unique. En août 2012, les salariés de
Fralib, usine de fabrique de thé marseillaise et ancienne filiale d’Unilever qui produit,
entre autres les thés de la marque française Éléphant, se mobilisent pour créer une
SCOP et poursuivre une activité à partir des actifs restants de l’entreprise.

2.3 Assurer la succession de son entreprise


Une autre raison qui peut motiver un entrepreneur à avoir recours au statut de
SCOP est la volonté d’assurer la succession de l’entreprise qu’il a créée. Cette

77
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

démarche consiste alors à faire évoluer le statut de l’entreprise plutôt qu’à créer
une nouvelle entité. L’entrepreneur qui a créé et géré son entreprise depuis un plus
ou moins grand nombre d’années et souhaite désormais prendre sa retraite se
retrouve face à une situation où il lui faut trouver un repreneur. La refonte du statut
de l’entreprise lui permet de trouver ce repreneur dans ses salariés. Dans ce cas, il
ne s’adresse pas à un seul salarié qui, parmi d’autres repreneurs individuels poten-
tiels, devrait investir lourdement pour acquérir l’outil de production et les actifs de
l’entreprise, mais à un collectif de salariés.
L’investissement financier par individu est moindre et, ainsi, les salariés peuvent
poursuivre l’aventure économique, conservant ainsi leur emploi et étant décision-
naires sur l’utilisation des actifs. Le recours à cette solution reste certes encore à
l’état de plaidoyer, en témoignent les communiqués de presse émanant des cabinets
de conseil en succession et en reprise d’entreprises ou encore les brèves proposées
par les organismes destinés à promouvoir les coopératives. Cette solution a néan-
moins permis à quelques entreprises de poursuivre leur activité, même après le
retrait du fondateur du capital et du comité exécutif : la revue Alternatives Econo-
miques, les charpentiers de partis mais aussi le groupe Acome, employant plus de
1 000 salariés, en sont des exemples marquants.

2.4 Contribuer à un monde meilleur, fondé sur la solidarité ?


La dernière motivation pour l’entrepreneur social pourrait être l’adhésion à une
idéologie capitalistique, reposant sur la détention des actifs financiers de
l’entreprise par les acteurs du travail de l’entreprise, autrement dit la possession de
l’entreprise par les salariés. A notre connaissance, cette attitude est partagée par
l’ensemble des entrepreneurs de SCOP que nous avons eu l’occasion de rencontrer.
Pour autant, la démarche de création d’entreprise à partir de ce statut ne repose pas
exclusivement sur cette dimension mais surtout sur les deux autres précédemment
mentionnées.

3 Processus de création d’une coopérative

3.1 L’approche processuelle de la création d’une coopérative

3.1.1 Un comportement entrepreneurial


La création d’une entreprise sous le statut de SCOP peut être perçue comme un
comportement entrepreneurial relevant d’un processus spécifique qui l’éloigne des
modalités de création d’une PME traditionnelle qui vise la création de valeur

78
Chapitre 4. Créer son entreprise sous un statut coopératif

actionnariale. C’est un comportement entrepreneurial au sens où les porteurs (les


initiateurs) sont incités à réaliser un projet de création d’une SCOP sous l’effet de
facteurs multiples (Fayolle, 2003) de natures psychologiques (les motivations : la
volonté de créer son propre emploi, le contrôle démocratique de la gestion, la
primauté de l’homme sur le capital, le partage équitable de la richesse), sociolo-
giques (l’influence de la famille ou du milieu professionnel, l’éducation,
l’expérience professionnelle), économiques (l’accès à des réseaux personnels et
professionnels susceptibles de jouer un rôle support à la création) et contextuels
(les dérives de l’entreprise capitaliste traditionnelle et l’insatisfaction au travail, la
reprise d’une entreprise par les salariés, la perte d’emploi). C’est un processus
spécifique au sens où la création d’une SCOP obéit à une certaine dynamique dans
une approche processuelle où l’amorçage est graduel et comportant plusieurs
phases (Cf. figure 10) :
- phase 1 : le pré-amorçage de la création ;
- phase 2 : l’amorçage de la création ;
- phase 3 : la consolidation et la croissance (ou la gestion routinière).

Figure 10. Approche processuelle de création d’une SCOP

79
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

3.1.2 Phase 1 : le pré-amorçage de la création


La création d’une SCOP est un processus collectif qui engage, en respect de la
législation sectorielle, une équipe de « fondateurs » d’au moins deux ou trois
individus porteurs du projet. En dehors du cas de reprise d’entreprise pas les
salariés, la mobilisation de moyens humains, financiers et techniques autour de
l’idée de départ, exige déjà que soit identifiés « un produit et un marché » à avan-
cer comme argumentation lors du premier tour de table avec les futurs salariés
associés, partenaires et autres parties prenantes dans le projet. Cette phase préalable
pourrait être valablement qualifiée de « pré-amorçage » (ou d’émergence) de la
création de la SCOP. Elle constitue le cadre idoine où seront apportés « les pre-
miers éléments de preuve sur la validité technico-commerciale » du projet et où
seront également identifiées les modalités liminaires de sa mise en œuvre. Certains
aspects, justifiés par la relation « homme/matériau de création », devraient être
précisés, discutés, voire actés, par le collectif de fondateurs dans le cadre d’un
premier tour de table :
– La logique des fondateurs (la structure sociale envisagée, la vision stratégique,
les valeurs à partager). Le collectif de fondateurs devrait répondre en fait à la
question centrale suivante : pourquoi une SCOP ? (la réponse à cette question
devrait s’articuler autour des dimensions suivantes : la vision, les représenta-
tions cognitives nourries par les construits de l’économie sociale, les enjeux et
les avantages, notamment) ;
– La description de l’idée : le produit, le degré d’innovation du produit (innova-
tion radicale ou incrémentale), le potentiel commercial, le marché adressable (à
créer ou déjà existant), le secteur et ses principales caractéristiques, le position-
nement futur de la SCOP (avantage concurrentiel) ;
– Les exigences de l’idée en termes de ressources : savoir-faire, potentiel tech-
nique, voire technologique nécessaires ;
– La structure sociale au sein de laquelle la SCOP émerge et son environnement :
les acteurs de la SCOP, l’esprit coopératif qui devrait les animer, le régime de
gouvernance (en termes de forme juridique de la SCOP) et la perception
(l’image) de la SCOP par les différentes parties prenantes ;
– Les « ressources relationnelles » en termes de réseaux personnels et profes-
sionnels susceptibles de jouer le rôle de facilitateurs et d’accélérateurs de la
création de la SCOP ;
– Les fonds d’amorçage de la création : capital de proximité (économies person-
nelles, famille, milieu social), aides publiques, soutien financier de l’employeur
actuel, intermédiation ;

80
Chapitre 4. Créer son entreprise sous un statut coopératif

– La composante du « noyau de compétences » nécessaire à la conduite du


processus de création (le collectif de fondateurs) ;
– L’enchainement des actions futures (ou le processus de création).
Le pré-amorçage de la création de la SCOP est nécessaire, voire fondamental, au
sens où c’est l’occasion pour les fondateurs de valoriser leur idée et de donner une
certaine réalité au projet. Les débats et les conclusions de ce premier tour de table,
en ajustant les représentations (ou la dimension cognitive) des fondateurs, ils
donnent corps en effet au projet et insufflent (ou inspirent) les dimensions majeures
du Business model (ou modèle d’entreprise). Il exige donc de la part du collectif
porteur du projet une certaine « capacité de conviction » dans l’exposé de leurs
représentations et de leur vision stratégique ô combien nécessaire à la « crédibilisa-
tion du projet » auprès des acteurs impliqués dans ce premier tour de table.

3.1.3 Phase 2 : l’amorçage de la création


Dans cette phase, qu’on pourrait qualifier de 2e tour de table, le processus de
création de la SCOP est effectivement amorcé. La démarche à suivre s’apparente
sur de nombreux aspects à celle des entreprises classiques régies par les disposi-
tions du code des sociétés commerciales. Les SCOP, de par leur nature de société
commerciale à capital variable, obéissent certes au dispositif juridique de droit
commun régissant les sociétés commerciales (codes des sociétés commerciales, du
travail, et des impôts et à certaines dispositions du code civil traitant des sociétés
commerciales), mais relèvent également d’un corpus juridique propre constitué
principalement de trois lois fondatrices fortement influencées par les construits
théoriques de l’économie sociale : la loi 47-1775 du 10 septembre 1947 portant
statut de la coopération et la loi 78-763 du 19 juillet 1978 portant statut des sociétés
coopératives ouvrières de production, voire également une loi très ancienne datant
déjà de 1867 (mais uniquement dans ses dispositions codifiées dans les articles 48
à 54) et traitant de la variabilité du capital.
C’est ce dualisme juridique, conjugué avec les représentations cognitives de la
SCOP issues de l’économie sociale et le principe de prééminence de l’humain sur
le capital (ou la valeur), qui font que le processus de création d’une SCOP se
démarque sur certains aspects de celui des entreprises classiques du système
capitaliste.

81
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

3.2 Les démarches de création d’une coopérative

3.2.1 La vision stratégique et les ressources : le plan d’affaires


Notre objet n’est pas de fournir une méthodologie générale d’élaboration d’un
business plan. Il s’agit d’attirer l’attention sur la nécessité de disposer de ce
document dans la phase d’amorçage au sens où il constitue un guide, fournissant la
trame et les matériaux de la construction de la SCOP, et un outil de communication
et d’argumentation dans les démarches de mobilisation de fonds auprès du réseau
SCOP ou des établissements de crédit. Le business plan est en effet à l’amorçage
de la création un support nécessaire à la fixation du niveau du capital et de défini-
tion de l’origine des ressources à mobiliser.
Lors du 2e tour de table, les futurs salariés associés devraient consigner dans ce
document les fondamentaux consensuels de la future SCOP, en particulier la vision
stratégique, le positionnement sur le marché, le portefeuille produits, la structure
sociale, la gouvernance, les ressources à mobiliser (techniques/investissements,
humaines). Le caractère officiel de ce document et son opposabilité à toutes les
parties prenantes (acteurs internes et externes) nécessite sa soumission à
l’assemblée générale constitutive pour approbation. C’est cette approbation,
consignée sur le procès-verbal de création, qui lui donnerait une « force exécu-
toire ».
Les informations véhiculées par le business plan permettent en effet de fixer le
niveau de ressources financières nécessaires à l’exploitation de la SCOP.
L’approche la plus usitée dans la pratique consiste à fixer un montant des apports
des futurs salariés associés égal au coût total (ou une fraction du coût total) des
investissements à acquérir majoré du montant du besoin en fonds de roulement
d’exploitation (BFRE) des six (ou trois) premiers mois d’activité. Le financement
de ce besoin est souvent assuré conjointement par du capital (apports en nature et
en numéraires) et par de la dette (emprunts ou autres sources de financement
externes).

Figure 11. Le financement de la création

82
Chapitre 4. Créer son entreprise sous un statut coopératif

Au terme de cette étape, le montant du capital à mettre en place est connu et en


conséquence le nombre de parts sociales à créer. Le nombre de parts est tributaire
de la valeur nominale, car celle-ci est fixée par la loi dans une fourchette de 15 à
75€.

3.2.2 Les spécificités statutaires


La rédaction des statuts des SCOP nécessite le recours à l’assistance de juristes. Le
collectif de fondateurs ne dispose certainement pas de toutes les compétences
juridiques, en particulier celles nécessaires à l’élaboration des clauses statutaires
spécifiques. Nous tenterons cependant de fournir ci-après les précautions à prendre
dans la rédaction des clauses qui tirent leur fondement de l’esprit coopératif (figure
12).

Figure 12. Liste des précautions à prendre pour la création d’une coopérative

83
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

84
Chapitre 4. Créer son entreprise sous un statut coopératif

3.2.3 Les principales formalités de création


L’existence juridique de la Scop passe obligatoirement par l’accomplissement de
formalités définies et organisées par la loi. Les formalités à accomplir sont iden-
tiques à quelques exceptions près à celles de l’entreprise classique.
Préalablement à ces formalités, le collectif de fondateurs doit procéder à la convo-
cation de la première assemblée générale des salariés associés qualifiée
« d’assemblée constitutive ». Cette assemblée consacre la naissance de la SCOP.
L’ordre qui accompagne cette convocation doit préciser l’objet de la réunion, les
documents soumis à débat et à approbation, le recueil des apports, l’exigence de
signature des statuts par tous les salariés associés et la délivrance de mandat au
collectif fondateur de procéder aux formalités de constitution. Le procès-verbal qui
clôture cette assemblée constitue l’acte de naissance sous seing privé de la SCOP.
Au terme de cette assemblée, les principales formalités réglementaires à engager
portent notamment sur :
– le dépôt de deux exemplaires des statuts à la recette des impôts du lieu
d’implantation du siège social de la Scop ;
– la publication de l’avis de constitution de la Scop dans un journal habilité à
publier des annonces légales ;
– le dépôt d’un dossier de création au CFE ;
– l’immatriculation de la SCOP au registre de commerce ;
– l’inscription de la Scop sur la liste dressée par arrêté ministériel (Ministère du
travail). Cette formalité spécifique est très importante au sens où elle permet à
la SCOP naissante d’accéder au réseau et à certaines aides.
Au terme de ces formalités, la Scop a désormais une existence légale : un nom, un
domicile, un patrimoine, des représentants légaux (les dirigeants) et une existence
fiscale.

4 Conclusion : différence entre Animascope et Sea


France ?
Ce chapitre propose une réflexion autour de l’entrepreneur créateur de coopéra-
tives, en particulier de Scop. Il s’articule autour de deux axes, le premier est
sociologique et repose sur une réflexion sur l’entrepreneur et ses origines sociales.
Nous avons montré que l’entrepreneur de coopératives est initialement issu de la
grande bourgeoisie et tente de créer un monde meilleur, voire utopique, alternatif à

85
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

un capitalisme qu’il juge débridé. Cette figure de l’entrepreneur de coopératives,


même si elle perdure encore, laisse désormais la place à des individus issus de
milieux plus modestes qui ont recours à la coopérative essentiellement pour des
mécanismes de protection économique et émotionnelle. Le second axe de notre
réflexion repose, quant à lui sur la démarche de création de la SCOP, quelle que
soit l’origine sociale des créateurs. Pour conclure ce chapitre, nous proposons de
reprendre les deux entreprises avec lesquelles nous avons démarré notre réflexion,
Animascope et Sea France. Au final, qu’est-ce qui rassemble ces entreprises ?
Certes le processus par lequel elles se sont constituées mais surtout les hommes,
aux origines sociales et aux motivations certainement pas si divergentes que cela.

86
Ce qu’il faut retenir
1. On ne choisit pas de créer une coopérative par hasard. Le créateur de la
coopérative est sociologiquement déterminé et est issu de classes sociales
aisées, ce qui lui permet de bénéficier à la fois du réseau nécessaire au dévelop-
pement d’un projet entrepreneurial et de l’éducation pour parvenir à gérer une
entreprise détenue par des salariés avec diplomatie et conciliation.

2. Les trois principales motivations pour la création d’une entreprise sous le


statut coopératif sont la recherche du contrôle de l’entreprise et de son évolution,
la création de son propre emploi par la récupération collective d’actifs issus
d’une société qui a été liquidée et l’organisation de la succession de l’entreprise.
Dans tous les cas, le partage d’une idéologie portant sur la détention des actifs
de l’entreprise par ceux qui y travaillent semble partagé mais ne répond pas à
une motivation première de la part de l’entrepreneur.

3. Le processus de création d’une coopérative diffère dans la mesure où, con-


trairement à tout autre processus entrepreneurial, le processus de création de la
vision de l’entreprise et de son activité est concomitant à l’embauche de nou-
veaux salariés et à la levée de fonds, qui ne passe, dans un premier temps, que
par l’arrivée de ces nouveaux salariés.

87
Chapitre 5

Mutation organisationnelle des coopératives


en groupes, par Maryline Thénot

Au niveau mondial, les grandes manœuvres de concentration s’intensifient et le


secteur coopératif français n’échappe pas à ce mouvement. Cette dynamique de
concentration, certes déjà bien engagée, est cependant loin d’être terminée notam-
ment pour faire face à la concurrence exacerbée de grands groupes privés.

Dans certains secteurs tels que la banque, les assurances ou l’agriculture, ce


contexte économique a favorisé le développement de groupes coopératifs toujours
plus puissants et performants. Ils ont souvent cherché à développer ou/et à diversi-
fier leur activité de base en allant, par exemple, chercher la croissance dans des
activités filialisées.

Ces groupes génèrent des phénomènes de complexité non négligeables liés à leur
taille, à leur structure juridique mais aussi à la dualité des acteurs qui y sont
présents. Dans ces entités, les acteurs coopératifs se retrouvent partenaires
d’investisseurs privés qui sont actionnaires de la holding et/ou des filiales commer-
ciales ou industrielles. Cette mixité des partenaires engendre de fait la coexistence
d’une logique coopérative, liée à la valorisation du produit, avec celle d’une
logique financière, liée à la valorisation du capital. Les fondements de la coopéra-
tion peuvent s’en trouver chamboulés. Ainsi, au-delà du phénomène de complexité,
se pose également la question d’une incidence possible du groupe sur le devenir à
terme de la spécificité coopérative.

Nous avons choisi d’étudier ce phénomène de complexité et ses conséquences


potentielles au travers du cas emblématique des groupes coopératifs agricoles
français. Cette nature emblématique s’explique tout d’abord par l’importance
économique de ce secteur avec un chiffre d’affaires de plus de 80 milliards en
2010, doublé de réelles perspectives d’avenir avec une prévision de 9 milliards
d’individus à nourrir en 2050. En outre, le processus de mutation des coopératives
agricoles en groupe est très en avance par rapport à d’autres secteurs coopératifs.

89
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Enclenché il y a plus de 20 ans par quelques coopératives pionnières, il s’est


ensuite généralisé avant de s’intensifier avec plus de 1000 fusions acquisitions
lors des 10 dernières années.

Le présent chapitre a pour ambition de répondre à un double objectif. Le premier


consiste à rechercher quels sont les fondements du phénomène de structuration des
coopératives en groupe. Pourquoi ces mutations et comment définir ces groupes de
nature coopérative ?
Le deuxième objectif est de recenser les conséquences liées à ces mutations
organisationnelles en groupe et de regarder si elles peuvent influer sur la spécificité
coopérative. Peut-on parler d’un risque de « dénaturation coopérative » et dans
l’affirmative quels sont les moyens pour l’éviter ?
Enfin, une illustration de ce phénomène de structuration en groupe coopératif sera
faite au travers de l’exemple du secteur de la coopération agricole française avec
une étude spécifique du groupe Champagne Céréales.

1 La mutation des coopératives en groupes coopératifs

1.1 Les fondements de la mutation en groupe coopératif

1.1.1 Les fondements économique et juridique de la mutation en groupe coopératif


Les coopératives qui veulent se développer dans un souci d’adaptation à leur
environnement économique, peuvent rencontrer des difficultés essentiellement
d’ordre économique, juridique et financier liées notamment au statut coopératif.
La finalité fondamentale d’une coopérative est de faciliter ou de développer
l’activité économique de ses adhérents et d’améliorer ou d’accroître les résultats de
cette activité. Dans le secteur agricole, cette finalité est réaffirmée par Coop de
France (syndicat professionnel représentatif de l’ensemble des coopératives
agricoles françaises) pour qui la société coopérative agricole est un groupement
professionnel d’agriculteurs auquel ceux-ci transfèrent la charge de leur satisfac-
tion professionnelle.
Si l’on remonte aux débuts de la coopération agricole, cette finalité s’inscrivait
uniquement dans le cadre d’activités traditionnelles comme la collecte et
l’écoulement des matières premières des adhérents et leur approvisionnement en
produits.

90
Chapitre 5. Mutation organisationnelle des coopératives en groupes

Certes, cette activité existe encore mais elle est devenue insuffisante et elle s’est
complexifiée car les données économiques ont changé. Dorénavant, la coopérative
doit proposer sur le marché des produits de qualité respectant des normes strictes.
Elle a pour rôle de conseiller ses adhérents dans le choix de produits de haute
technologie, mettre à leur disposition les outils nécessaires pour respecter les
nouvelles normes sécuritaires. Cette complexification des missions suppose un
accès à la recherche de haut niveau, la mise à disposition de nombreux techniciens
de haut niveau pour tous les adhérents, ce qui est souvent trop coûteux sur le long
terme pour une coopérative traditionnelle. Le choix de la structure de groupe
pourra donner la puissance financière nécessaire à la réalisation de ces nouvelles
missions.
En outre, l’évolution de la structure coopérative est limitée du fait du statut juri-
dique spécifique qui la réglemente et qui lui impose de respecter un certain nombre
de principes (article L121-3 du code rural). La coopérative ne peut déroger à ces
principes que dans la limite d’options légales autorisées et en nombre limité.
Ainsi, la coopérative est soumise au principe de l’exclusivité de son objet et de son
sociétariat. Elle ne peut réaliser que les seules opérations autorisées par le statut de
la coopération et par ses propres statuts (activité liée directement à la production
agricole) et ne peut le faire qu’avec ses seuls adhérents (sauf option statutaire
permettant des opérations avec des tiers non associés mais limitées à 20% du
Chiffre d’affaires). Ainsi, pour la coopérative, à la contrainte de la limitation de son
objet s’ajoute celle de la limitation territoriale d’activité.
En cas de non-respect de la règle de l’exclusivisme, il y aura sanction. La coopéra-
tive perdra alors le bénéfice du régime fiscal dérogatoire très avantageux lié à son
statut et qui l’exonère d’impôt sur les sociétés pour l’ensemble des opérations
entrant dans son objet et réalisées avec ses coopérateurs.
C’est notamment pour l’ensemble des raisons qui viennent d’être évoquées que le
principe de l’exclusivisme est régulièrement dénoncé comme un frein au dévelop-
pement des coopératives. Il cantonne la coopérative à ses métiers de base, ne
permet pas de satisfaire la clientèle en cas d’insuffisance qualitative ou quantitative
de la production des adhérents et gêne le développement de l’interprofession.
Ainsi, il constitue une impasse stratégique pour les coopératives qui doivent pour
rester concurrentielles avoir plus de souplesse dans leur approvisionnement ou se
développer sur des marchés plus générateurs de plus-value. La structure de groupe
peut alors se présenter comme une solution pour échapper aux contraintes statu-
taires trop lourdes.

91
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

1.1.2 Les fondements financiers de la mutation en groupe coopératif


Afin de rester concurrentielle, une coopérative peut être amenée à développer ses
activités traditionnelles ou bien à en créer de nouvelles dans les filières d’aval.
Cette stratégie est bien souvent conditionnée par la capacité de la coopérative à
investir lourdement en matériel, en logistique et en recherche. Or, un certain
nombre de principes statutaires, reposant sur la notion d’a-capitalisme, limitent
fortement les moyens de financement des coopératives. Il importe donc de s’y
intéresser ci-après.
Le statut coopératif implique que le capital social va demeurer limité car il est
déterminé par les engagements d’activité des adhérents et non par rapport aux
besoins financiers réels de la coopérative. De plus, rien n’incite l’adhérent à
effectuer un investissement complémentaire car l’intérêt versé sur ses parts est
limité, l’objectif d’une coopérative étant d’optimiser le service rendu à l’adhérent
et non de rentabiliser les fonds investis dans le capital. En cas de retrait, ses parts
sont généralement remboursées à la valeur nominale, ce qui annihile tout espoir de
plus-value. Dans le secteur agricole, ces dispositions juridiques vont donc renforcer
le réflexe naturel de l’adhérent d’investir en priorité dans sa propre exploitation. La
possibilité statutaire d’ouvrir le capital à des établissements de crédit dans la limite
de 20% du capital ne rencontre que peu de succès car les activités traditionnelles
des coopératives ne génèrent que peu de plus-value.
Les réserves dans les coopératives ne sont jamais excessives car les coopératives
préfèrent favoriser le versement de ristournes pour fidéliser des adhérents qui ont
souvent une vision court-termiste, encore renforcée en période économique diffi-
cile. Si on se focalise sur le secteur agricole, cette tendance va continuer du fait de
la crise mais également parce que la concentration croissante des exploitations
agricoles en France réduit le nombre de coopérateurs potentiels. Le nombre de
coopérateurs en valeur absolue diminuant, les coopératives sont donc plus que
jamais très attentives à l’instauration de mesures de fidélisation de leurs adhérents.
En outre, le caractère impartageable et inaliénable des réserves coopératives prévu
par le statut coopératif ne les rend pas attractives pour les adhérents et les incite à
être toujours en demande de ristournes maximales.
La difficulté de mobiliser des fonds propres peut amener la coopérative à avoir
recours à l’emprunt pour financer ses investissements productifs. À ce jour, ce
mode de financement doit cependant rester une source de financement limité du
fait des sommes colossales à emprunter et donc du coût associé très lourd sur le
long terme. De plus, emprunter signifie que l’on transfère un passif qui peut être
très important aux futures générations d’adhérents de la coopérative et que l’on met
ainsi en cause la pérennité de la structure à terme.

92
Chapitre 5. Mutation organisationnelle des coopératives en groupes

Outre ces dispositions statutaires, la PAC change et le montant des subventions


versées diminue comme peau de chagrin au fur et à mesure des années. Il devient
donc très difficile pour les activités traditionnelles de collecte et
d’approvisionnement de générer les plus-values minimales nécessaires pour attirer
les investisseurs extérieurs, source de financement complémentaire.
Cette situation financière ne leur permettant pas d’être concurrentielles, les coopé-
ratives agricoles vont être enclines à opter pour une stratégie de développement
d’activités à plus forte valeur ajoutée. Pour y parvenir, elles vont investir dans les
filières d’aval et adopter une structure organisationnelle leur permettant d’obtenir
les moyens financiers importants requis pour leur évolution. Ainsi, pour résoudre
ces problèmes de financement, l’option de la structuration en groupe coopératif
peut apparaître comme « la solution ». D’où l’intérêt maintenant d’essayer de
définir ce qu’est un groupe coopératif.

1.2 La définition générale du groupe coopératif


Malgré l’explosion du nombre de groupes de sociétés, il n’existe toujours pas en
droit français de définition légale et de réglementation d’ensemble des groupes.
C’est donc uniquement à partir d’une situation de fait que l’existence d’un groupe
apparaît ou non. La variété des structures de groupe peut donc être sans limite y
compris pour les groupes de nature coopérative. La constitution d’un groupe passe
par la prise de participation de sociétés dans le capital d’autres sociétés et fait appel
aux moyens techniques traditionnels offerts par le droit des sociétés.
En l’absence de définition légale, de nombreux auteurs ont proposé leur propre
définition. Nous avons choisi de retenir celle qui est établie à partir des dispositions
régissant le droit des sociétés : « On appelle « groupe de sociétés » l'ensemble
constitué par plusieurs sociétés, ayant chacune leur existence juridique propre, mais
unies entre elles par des liens divers en vertu desquels l'une d'elles, dite société
mère, qui tient les autres sous sa dépendance, exerce un contrôle sur l'ensemble et
fait prévaloir une unité de décision ». Ainsi bien souvent le groupe crée une
centralisation du pouvoir de décision au niveau de la société mère et un état de
dépendance économique des autres sociétés bien qu’indépendantes juridiquement.
On constate également une absence de définition institutionnelle propre au groupe
coopératif, cette structure organisationnelle ayant été peu utilisée dans l’histoire
des entreprises de l’économie solidaire. Il est donc courant de retenir l’hypothèse
que la notion de groupe en économie sociale, comme le groupe coopératif par
exemple, n’est qu’un transfert du groupe industriel classique. Ainsi, certains
auteurs avancent que les groupes nationaux ou multinationaux participent de la
même démarche, qu’ils soient groupes « capitalistes » à mère elle-même « capita-
liste » ou groupes « coopératifs » à mère coopérative.

93
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

2 Les conséquences des mutations organisationnelles


en groupe sur la spécificité coopérative

2.1 L’influence de la structure de groupe sur le comportement des


adhérents et sur le lien qui les unit à leur coopérative

2.1.1 Le groupe renforce le phénomène d’individualisation du comportement des


adhérents coopérateurs
L’existence d’un groupe coopératif, par sa taille et par sa complexité structurelle,
va fréquemment influencer le comportement des coopérateurs, agir sur le lien qui
les unit à leur coopérative et modifier leur rapport aux valeurs coopératives.
Le phénomène de montée de l’individualisme consumériste au sein de notre société
civile n’épargne pas le monde coopératif. Dans le secteur agricole par exemple, de
nombreux coopérateurs, et plus particulièrement ceux issus des jeunes générations,
se focalisent sur la recherche du « meilleur prix » d’achat de leurs approvisionne-
ments ou de vente de leurs produits. Ainsi, ils n’hésitent pas à mettre en concur-
rence leur coopérative avec des négociants privés même si c’est au mépris des
valeurs coopératives.
Ce comportement peut s’expliquer en partie par les fortes pressions financières
auxquelles sont confrontés certains jeunes coopérateurs pour investir dans leurs
exploitations afin de répondre aux critères toujours croissants de rendement, de
qualité et de sécurité imposés. Mais ils oublient souvent que le « le prix » proposé
par la coopérative à son adhérent n’est qu’un élément du service global qu’elle lui
offre. Ce dernier correspond à la mise à disposition de l’adhérent de nombreux
outils de production, de techniciens formés au conseil de haut niveau, de labora-
toires de recherche pour la création de nouveaux débouchés... Mais ces services ne
pourront être résilients que si leur coût continue à être supporté par tous les coopé-
rateurs adhérents, sans exception.
Dans une coopérative à taille humaine où tous les adhérents se connaissent et se
côtoient, ce type de comportement est plus difficile car plus vite détecté par la
communauté et dénoncé comme antagoniste au pacte coopératif. A contrario, dans
les groupes coopératifs, la présence de milliers de coopérateurs favorise les « pas-
sagers clandestins » en leur offrant un anonymat sécurisant. Si ces comportements
déviants étaient amenés à se multiplier, il y aurait une mise en danger à terme de la
survie de la coopérative. Elle ne pourrait plus maintenir le même niveau de presta-
tion fourni à ses adhérents, d’où une minoration de la qualité des produits collectés
et le risque de perdre des coopérateurs attirés par une coopérative plus attractive.

94
Chapitre 5. Mutation organisationnelle des coopératives en groupes

2.1.2 Le groupe renforce le phénomène de dilution du pouvoir des adhérents


coopérateurs
Dans les groupes, le grand nombre d’adhérents va mathématiquement affaiblir le
poids de chaque membre dans le cadre du processus démocratique de prise de
décision en assemblée générale qui repose sur le mode « un homme - une voix ».
En outre, les coopérateurs n’ont aucun pouvoir de décision direct sur la stratégie
des très nombreuses filiales commerciales et industrielles issues d’un processus
d’intégration verticale.
Ces phénomènes peuvent générer chez le coopérateur le sentiment de ne plus avoir
de réelle influence sur le choix des stratégies de la coopérative. Il s’ensuit que de
nombreux adhérents vont progressivement réduire voire abandonner tout engage-
ment dans la vie démocratique de l’institution. Ils seront peu présents aux réunions
et aux assemblées générales organisées par la coopérative, donc moins bien
informés et motivés. Le vivier potentiel de candidats prêts à s’investir en qualité
d’administrateur sera donc très réduit. De plus, ces candidats potentiels devront
avoir une formation en management de bon niveau afin de pouvoir appréhender la
complexification de la stratégie générée par la structure de groupe. Cette formation
demande du temps et de l’investissement et c’est pourquoi les candidats au poste
d’administrateur se font de plus en plus rares avec un turnover qui reste faible. En
conséquence, les candidats ne sont pas véritablement choisis par une base militante
mais plutôt proposés par le Président et entérinés par l’Assemblée générale.
L’ensemble de ces facteurs contribue à la démobilisation des adhérents du groupe
coopératif, un phénomène qu’il convient d’étudier.

2.1.3 Le groupe favorise la démobilisation des coopérateurs


On peut définir la démobilisation comme le manque d’engagement et
d’investissement des coopérateurs dans les outils coopératifs et dans la vie démo-
cratique de leur coopérative.
Si les trois facteurs : grand nombre d’adhérents, individualisme croissant et dilution
du pouvoir précédemment évoqués contribuent à cette démobilisation, elle est
essentiellement générée par les politiques d’internationalisation et de filialisation
menées par les groupes coopératifs.
On recense trois effets négatifs de ces politiques sur l’intensité du lien existant
entre l’adhérent et sa coopérative :
Un effet d’éloignement ressenti par le coopérateur peut être géographique, rela-
tionnel et temporel.

95
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Il est géographique car le territoire d’une grande coopérative est vaste. De nom-
breux agriculteurs se retrouvent éloignés du lieu du siège social du groupe où se
trouve l’information et où se prennent les décisions stratégiques.
Mais il y a également risque d’éloignement au sens relationnel du terme quand la
structure comporte plusieurs milliers d’adhérents. Le coopérateur a l’impression de
n’être plus qu’un « numéro », un inconnu pour ceux qui décident, d’être sans réel
pouvoir d’expression du fait de la dilution liée au nombre de membres.
Enfin, il y a risque d’éloignement temporel à la suite d’opérations successives de
concentration. Les nouveaux adhérents n’ont pas participé à la création de la
nouvelle entité et se retrouvent membre d’un groupe qui n’a plus la « taille hu-
maine », dont ils connaissent mal l’histoire, l’organisation, les dirigeants et la
stratégie. Il ne leur reste que très peu de repères et de critères sur lesquels ils
pourraient fonder leur fidélité.
Cependant, les anciens adhérents, déjà présents dans la coopérative avant la
structuration en groupe, peuvent également ressentir ce phénomène d’éloignement
notamment si la fusion s’est accompagnée d’un changement de nom, de logos, etc.
Alors, les liens affectifs peuvent être brisés entre le coopérateur originel et sa
coopérative.
Un effet de complexité juridique ressenti par le coopérateur en raison de la filialisa-
tion des activités du groupe.
Le groupe coopératif filialisé présente un organigramme très complexe, sans
unicité, avec des acteurs hybrides issus du monde financier et du monde coopératif.
Ainsi, l’adhérent, même correctement informé des évolutions de sa coopérative,
rencontrera des difficultés à comprendre les liens juridiques et financiers com-
plexes résultants des prises de participations, fusions, joint-ventures que le groupe
coopératif aura développés au gré des opportunités et des acquisitions stratégiques.
Un effet de brouillage de la logique coopérative en raison de la filialisation des
activités du groupe.
Au-delà du montage juridique, l’adhérent peut également perdre de vue les finalités
de sa production parmi la diversification des débouchés créés par la coopérative
dans les filiales d’aval. Il peine à suivre l’ensemble des évolutions industrielles que
sa coopérative réalise, avec des établissements qui peuvent géographiquement être
éloignés de son lieu de production et qui utilisent des techniques de transformation
élaborées qu’il maîtrise mal. En cas d’internationalisation du groupe, le coopéra-
teur aura une difficulté complémentaire à faire le lien entre la stratégie choisie par
le Groupe et l’intérêt de sa propre exploitation agricole. Comment faire com-
prendre à un agriculteur de Champagne-Ardenne que la construction par sa coopé-

96
Chapitre 5. Mutation organisationnelle des coopératives en groupes

rative d’une malterie en Chine peut être un investissement bénéfique à son exploi-
tation ?
De plus, lorsque l’adhérent perçoit un prix ou des avantages du fait de son apparte-
nance à un groupe coopératif, il a du mal à discerner la part liée à son activité
agricole relevant d’une logique coopérative de celle provenant de la détention de
capital de la coopérative dans les filiales qui relève d’une logique de marché.
Ce brouillage de la ou des logiques appliquées par la coopérative dans un groupe
filialisé peut donc perturber le coopérateur et contribuer fortement à la distension
du lien avec sa coopérative.

2.2 L’influence de la structure de groupe sur les valeurs et principes


coopératifs

2.2.1 L’influence de la structure de groupe sur les valeurs coopératives


Hier, les valeurs souvent avancées dans le monde de la coopération étaient la
solidarité, l’égalité avec un prix unique pour tous les adhérents et enfin la transpa-
rence. Aujourd’hui les valeurs coopératives ont évolué notamment pour tenir
compte des exigences de qualité imposées par le marché, mais elles sont encore
présentes. On parle plutôt d’équité (un service égale un coût égale un prix) que
d’égalité au niveau de la rémunération des coopérateurs.
Dans le secteur coopératif agricole par exemple, la transparence est toujours
d’actualité et la solidarité est devenue plus « sélective » notamment envers les
jeunes agriculteurs ou les agriculteurs en difficulté.
Cependant dans les groupes coopératifs, il peut y avoir risque de non-respect de ces
valeurs sous la pression de partenaires financiers surtout s’ils y sont devenus
majoritaires. Ils peuvent chercher à influencer les dirigeants pour qu’ils ne retien-
nent que les adhérents rentables économiquement. Dans cette hypothèse, il y aurait
alors rupture avec les valeurs d’égalité et d’équité. Il semble donc essentiel dans les
groupes que les coopérateurs conservent le contrôle réel du groupe.

2.2.2 L’influence de la structure de groupe sur les principes coopératifs


Si on prend l’exemple des groupes coopératifs agricoles avec alliance, la valeur
ajoutée y est principalement réalisée dans les filiales commerciales ou industrielles
et non au niveau de l’activité de base de la coopérative. Les finalités capitalistes
qui prédominent dans les filiales risquent de bousculer, voire de remettre en
question les grands principes coopératifs suivants :

97
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Le principe de l’a-capitalisme : La structure de groupe implique pour l’adhérent de


passer d’une rémunération coopérative traditionnelle de type a-capitaliste (acompte
+ complément de prix + ristournes proportionnelles à l’activité + capital rémunéré
par un intérêt limité) à une rémunération fortement orientée de type capitaliste (prix
du marché + dividendes de filiales + intérêt sur la valeur réévaluée du capital
engagé). Ainsi, le prix du marché devient la règle et le complément de prix est
distribué sous forme de dividende, calculé au prorata du capital détenu et non du
volume d’opérations effectuées avec la coopérative. L’agriculteur se retrouve ainsi
dans la même situation que s’il était actionnaire d’une société commerciale.
Cette remise en question du principe de l’a-capitalisme peut s’expliquer par le fait
qu’il représente un réel handicap pour une coopérative qui a de gros besoins en
capitaux et qui cherche à attirer des investisseurs privés.
Le principe de démocratie coopérative (un homme égale une voix) au sein d’un
groupe, ne pourra être respecté qu’au niveau de la société coopérative mère car
dans les filiales commerciales, le pouvoir est réparti au prorata du capital détenu
par les actionnaires. Si ces derniers sont en outre des investisseurs privés ils
pourront avoir des intérêts divergents de ceux des coopérateurs sur la stratégie à
mener.
Cependant, même au niveau de la coopérative on constate que la gestion démocra-
tique est affaiblie pour les raisons suivantes. Les administrateurs ne sont plus
réellement représentatifs de la base et leur niveau de formation en management des
grandes organisations internationalisées reste insuffisant. Ceci peut les amener à
transférer l’élaboration des stratégies du groupe au profit du Président et de la
technostructure, composée de cadres salariés de haut niveau.
Les grandes décisions sont donc orientées par la Direction du groupe, ce qui
conduit les administrateurs à ne conserver qu’un contrôle théorique sur la gestion
de leur coopérative. Cet état de fait, renforce la difficulté pour tout coopérateur de
faire entendre sa voix comme le prévoit le système délégataire propre au statut
coopératif.
Le principe de double exclusivisme (la coopérative ne peut vendre que les produits
de ses adhérents qui s’engagent de leur côté à livrer toute ou partie de leur produc-
tion) a perdu de sa vigueur dans les groupes coopératifs car les filiales ne sont pas
obligées d’acheter leurs matières premières à la coopérative et peuvent préférer
faire jouer la concurrence. Seul le choix d’un système intégré exclusif entre la
coopérative et ses filiales peut diminuer l’impact de la filialisation sur le principe
de l’exclusivisme. De plus, ce principe est également malmené par certains agricul-
teurs qui n’hésitent pas à acheter leurs approvisionnements et/ou à vendre leur
production aux meilleures conditions auprès de concurrents privés.

98
Chapitre 5. Mutation organisationnelle des coopératives en groupes

Le principe de la porte ouverte (liberté d’entrée et de sortie de l’adhérent avec un


engagement réciproque) risque d’être bafoué dans l’hypothèse où les partenaires
investisseurs dans les filiales influenceraient la coopérative afin qu’elle rejette les
coopérateurs non performants. Cette non-performance peut s’entendre soit en
termes de qualité, soit en termes de coût pour les filiales.
Mais le non-respect de ces principes permet-il pour autant de parler de dénaturation
coopérative quand on est en présence d’un groupe coopératif complexe ?
En France ainsi que dans les pays du nord de l’Europe, il existe une hiérarchie qui
classe, par ordre d’importance en matière de coopération, les finalités puis les
valeurs et enfin les principes coopératifs. C’est pourquoi, à l’heure actuelle, le
bouleversement des principes coopératifs ne gêne pas outre mesure ni les coopéra-
teurs ni les dirigeants de coopératives à partir du moment où les finalités sont
respectées. Pour rappel, la finalité coopérative est de faciliter ou de développer
l’activité économique des adhérents et d’en améliorer ou d’en accroître les résul-
tats.
L’étude sur le phénomène de mutation des coopératives en groupe qui vient d’être
exposé va maintenant faire l’objet d’une analyse spécifique au travers du secteur
coopératif agricole français. Un focus sera fait sur le groupe coopératif agro-
industriel Champagne Céréales.

3 Illustration spécifique du phénomène de mutation des


coopératives en groupe : le secteur coopératif
agricole français et le cas Champagne Céréales

3.1 Spécificité historique du développement des coopératives


agricoles française

3.1.1 Les fondements du mouvement coopératif agricole français


Dans la seconde partie du dix-neuvième siècle, l’agriculture française doit
s’adapter aux transformations économiques et techniques engendrées par la révolu-
tion industrielle. Il en va de sa survie en période de crise économique avec des prix
agricoles très bas.
Pour faire face à ces difficultés économiques, les agriculteurs de cette fin du dix-
neuvième choisissent de se regrouper localement. Cette stratégie aboutit à la
création de syndicats agricoles, qui vont offrir divers services techniques et écono-

99
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

miques à leurs adhérents (par exemple création de silos pour faciliter le stockage et
éviter la baisse des cours en période de surproduction ou au moment de la mois-
son). Ces syndicats se multiplient rapidement grâce à l’action de grands proprié-
taires terriens s’inspirant de la Doctrine sociale de l’Eglise (courant conservateur)
mais aussi de différents mouvements politiques (courant républicain) qui
s’appuyaient en milieu rural sur des notables ainsi que sur des enseignants. C’est
ainsi que, dans certaines régions comme la Champagne, on a pu constater la
présence dans un même village de plusieurs syndicats relevant d’idéologies
différentes.
C’est donc bien souvent sous l’impulsion de ces premiers syndicats agricoles que
des exploitations agricoles vont recourir, à partir des années 1880, à de nouvelles
formes d’organisations collectives qui prendront notamment la forme coopérative.
Mais outre un moyen de survie aux crises économiques, les coopératives, dès 1936,
vont devenir un outil au service de l’Etat français qui cherche à assoir sa politique
interventionniste, notamment afin de réguler l’offre de produits agricoles. Ainsi,
l’Etat, pour favoriser un fort développement du secteur coopératif agricole, décide
d’inscrire en droit positif un statut qui lui sera spécifique. Ce dernier prévoit
notamment l’obligation de respecter des principes de fonctionnement assis sur ceux
définis en 1895 par l’Alliance coopérative internationale.
En contrepartie, des incitations juridiques, fiscales et financières importantes sont
octroyées aux entités qui adoptent le statut. Le résultat de cette politique de soutien
de l’Etat se traduit à l’époque par une rapide et forte augmentation du nombre de
coopératives agricoles sur tout le territoire. L’expansion sera cependant plus ou
moins importante en fonction des filières. Les activités laitières, betteravières et
céréalières seront celles qui, dès l’origine, investiront le plus dans la coopération.
Cependant, et outre toute politique incitative de l’Etat, la constitution d’une
coopérative agricole a toujours été fondamentalement dépendante de la volonté
d’agriculteurs de se regrouper pour s’associer au sein d’une société ayant pour
finalité de répondre aux besoins de leurs exploitations agricoles. Ainsi, on a pu
constater que les régions à fort syndicalisme agricole ont été celles où la coopéra-
tion s’est le plus rapidement développée. Le syndicalisme avait préparé les « es-
prits » à se lancer dans un processus plus avancé de coopération pour produire mais
qui devait se faire dans le cadre d’une structure différente de celle des sociétés
issues de l’économie de marché.
La forme coopérative qui a été retenue correspondait bien à l’objectif originel car
sa spécificité, par rapport à la société de capitaux, réside dans sa double nature
d’association de personnes et d’entreprise économique au service de ses membres.
Etant ainsi à la fois usagers des services de l’organisation et propriétaires des

100
Chapitre 5. Mutation organisationnelle des coopératives en groupes

moyens de production, les membres entretiennent avec leur coopérative un


« double rapport d’activité et de sociétariat.
Ainsi, la création d’une coopérative permet à des exploitants agricoles de détenir
leur outil de transformation et de commercialisation, d’investir dans l’aval pour y
capter une plus grande valeur ajoutée issue de leurs produits. Le regroupement en
coopérative donne également plus de poids dans les relations commerciales avec
les autres acteurs.
Ce sont ces avantages coopératifs qui ont contribué à la création de plusieurs
milliers de coopératives agricoles (plus de 2 600 recensées en 1995) permettant
ainsi un véritable maillage du territoire français.

3.1.2 La nécessité pour les coopératives agricoles de s’adapter à un nouvel


environnement économique mondialisé
Mais si la première phase de développement du secteur coopératif agricole s’est
traduite par une multiplication du nombre de coopératives, on constate un change-
ment de stratégie depuis une dizaine d’années. Il correspond à une nécessaire
adaptation des coopératives suite à l’évolution de leur environnement économique.
Ce dernier est devenu mondialisé, globalisé, plus concurrentiel, avec des acteurs
toujours plus concentrés, notamment la grande distribution et l’agrofourniture.
De nombreuses coopératives ont compris que leur survie à terme passait par la
recherche de la taille critique, voire un positionnement de leader sur le marché.
Mais de nos jours, pour atteindre cet objectif, une coopérative doit être puissante
aussi bien sur son secteur d’activité originel (notamment collecte, approvisionne-
ment…) que sur les activités industrielles agro-alimentaires en aval, où se trouve la
plus-value potentielle liée à la transformation des matières premières collectées.
Cela signifie la réalisation d’investissements colossaux accompagnée d’une
stratégie qui lui en donnera les moyens.
Pour atteindre ces objectifs, certaines coopératives pionnières ont adopté la voie de
la concentration dès le début des années 1980. Elle s’est traduite notamment par
des unions d’activités, des fusions, des créations de sociétés communes, des prises
de participations dans des embryons de groupes coopératifs. Certaines petites
coopératives ont su cependant rester concurrentielles grâce à leur positionnement
sur un secteur de niche leur conférant une position forte sur un marché (coopérative
Coopenoix à Grenoble).
Mais c’est la réforme de la PAC, adoptée en mars 1999, se traduisant simultané-
ment par une diminution progressive des aides et de la protection aux frontières
européennes, qui a constitué le principal élément déclencheur de ces mouvements.

101
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Ainsi, sur les dix dernières années, on a relevé plus de 1 000 opérations de fusion-
acquisition, principalement entre structures coopératives. En conséquence, de
nombreuses petites coopératives (moins de 500 salariés) ont disparu. C’est
l’accélération de ces mouvements de concentration qui a facilité l’émergence de
grands groupes coopératifs agricoles.

3.2 Le poids économique des groupes coopératifs agricoles en France


Comme évoqué précédemment, la coopération agricole française, pour relever les
défis de la globalisation, s’est dirigée vers un renforcement des grandes structures,
de plus en plus souvent sous la forme organisationnelle du groupe.
Certains de ces groupes sont devenus aujourd’hui très puissants et performants
comme en témoigne l’évolution du périmètre coopératif français. Ainsi, fin 2011,
les quinze premiers groupes coopératifs agricoles français affichaient un chiffre
d'affaires supérieur au milliard d'euros, soit deux fois plus que dix ans auparavant.
Leur chiffre d’affaires cumulé représentait 45% de celui de l’ensemble des coopé-
ratives agricoles, filiales comprises.
Une étude sur les dix premiers groupes français fait ressortir que les secteurs les
plus représentés sont ceux des céréales et de l’approvisionnement ainsi que ceux
liés à une activité polyvalente. Ils sont essentiellement implantés dans le nord et
l’ouest de la France, c'est-à-dire dans des régions où historiquement l’implantation
coopérative a été précoce et forte.
Les groupes coopératifs agricoles français affichent, depuis 2005, un rythme de
croissance supérieur à celui des grandes coopératives européennes et des groupes
privés du secteur. Ils occupent une position solide dans le classement des plus
grands groupes au niveau européen, avec huit d’entre eux dans le top 20, permet-
tant à la France d’être le pays le plus représenté.
Mais la dynamique de concentration déjà bien engagée est loin d’être terminée car
aucun groupe français ne fait partie des cinq premiers leaders, tous originaires des
pays d’Europe du nord. Ainsi en 2010, In Vivo, 1er groupe coopératif agricole
français affichait un CA de 5 milliards d’euros contre 9 milliards d’euros pour
Friesland Campina (Pays Bas) 1er groupe européen. En outre, les groupes français
doivent poursuivre leur développement à l’international qui reste bien insuffisant
au regard des groupes issus des pays nordiques à forte tradition exportatrice (Pays-
Bas et Danemark).
En conséquence, la nécessité de renforcer la position des leaders actuels et d’en
faire émerger de nouveaux est présenté comme un vrai défi pour la coopération
française. Les groupes coopératifs agricoles sont donc appelés à se généraliser et
pour certains à continuer de croître en taille.

102
Chapitre 5. Mutation organisationnelle des coopératives en groupes

3.3 Les spécificités essentielles des groupes coopératifs agricoles


L’une des spécificités de ces groupes agricoles constitués à partir d’une structure
coopérative est leur envergure. Ils ont des milliers d’adhérents et de salariés
(Groupe Sodiaal : 13 000 adhérents et 7 100 salariés ; Groupe Tereos : 12 000
adhérents et 17 000 salariés). En outre, ils réalisent, à eux seuls, la majorité du
chiffre d’affaires de la coopération agricole.
Une autre spécificité des groupes coopératifs agricoles est leur complexité structu-
relle qui découle des stratégies de développement adoptées.
Historiquement, les coopératives agricoles ont, dans un premier temps, développé
leur activité sur le marché de base, en retenant une stratégie de concentration
horizontale réalisée souvent par fusion. On l’explique par leur recherche
d’économie d’échelle, d’accroissement du pouvoir de négociation vis-à-vis des
fournisseurs et des clients et leur besoin d’atteindre un niveau de ressources
facilitant le financement d’investissements très lourds.
Puis, dans un deuxième temps, ces coopératives ont commencé à adopter des
stratégies de développement reposant sur des logiques de diversification et
d’intégration verticale. Elles ont ainsi créé des filiales en amont et particulièrement
en aval. Cette politique leur a permis d’assurer des débouchés à la production,
notamment en s’organisant en filières parfois complètes afin de se rapprocher du
consommateur final et de conquérir une plus large part de valeur ajoutée.
L’ensemble de ces stratégies d’intégrations horizontale et verticale ont généré une
complexité de la structure juridique des groupes coopératifs. Elle se reflète au
travers de leurs organigrammes qui révèlent fréquemment la coexistence d’une
société mère de forme juridique coopérative (ou union de coopératives) d’une
holding avec de multiples participations souvent croisées, et la présence de nom-
breuses filiales en amont et en aval.
Mais l’autre source de complexité est liée à l’hétérogénéité des acteurs présents
dans ces groupes coopératifs. Dans l’amont, en charge des activités de base, sont
concentrés ceux que l’on appelle « les hommes de la coopérative », issus du monde
agricole attachés à la logique coopérative. Mais dans la holding et dans les filiales
industrielles et commerciales d’aval, on constate de nombreux partenariats avec
des investisseurs privés et institutionnels, obéissant a contrario à une logique de
marché. On parle alors de mixité, de métissage voire d’hybridation des acteurs au
sein d’une même institution.
Il y a donc une double complexité au sein des groupes coopératifs agricoles :
– une complexité juridique liée à la structure groupe ;

103
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

– une complexité liée à la présence, au sein d’une même entité, de deux logiques
institutionnelles qui interagissent entre elles : une logique coopérative liée à la
valorisation du produit et une logique capitaliste liée à la valorisation du capi-
tal.
Cette double complexité constitue donc une spécificité des groupes coopératifs
agricoles. Le schéma générique ainsi que le cas « Champagne Céréales » exposé ci-
après en témoignent.

Figure 13. Le schéma générique

104
Chapitre 5. Mutation organisationnelle des coopératives en groupes

Cas n° 27. Le groupe Champagne Céréales


Le cinquième groupe coopératif agricole français
Le Groupe agro-industriel céréalier Champagne Céréales est le 5ème groupe coopéra-
tif agricole français et le 13ème européen. Le groupe s’articule autour d’une grande
coopérative de plus de 8 000 adhérents du grand quart Nord Est de la France, avec en
amont des filiales de production, de distribution et de logistique et en aval, via une
holding, des filiales de transformation générant les deux tiers du chiffre d’affaires global.
Le groupe est internationalisé avec des filiales implantées notamment en Europe mais
également en Chine et en Ukraine. Ce groupe présente donc une structure complexe.
La gouvernance du groupe Champagne Céréales, entité fondée il y a plus de 20 ans,
possède une structure juridique relativement originale avec une holding constituée sous
la forme d’une Société en commandite par actions. Cette gouvernance repose sur un
système délégataire qui confie un pouvoir décisionnel à des administrateurs élus par
les adhérents eux-mêmes selon le principe de l’a-capitalisme. Ces administrateurs
exercent leurs missions au niveau de la coopérative-mère et de la holding mais sont
absents des filiales d’aval où la gestion est confiée au Directeur Général ou/et aux
cadres. Cependant, la forme juridique de la commandite de la holding permet à certains
des administrateurs de la coopérative d’être présents au sein du Commandité et du
Conseil de surveillance et d’exercer ainsi un véritable contrôle sur les filiales d’aval. Les
administrateurs reçoivent une formation constante en matière de gestion des entités
complexes. De nombreux Conseils de section, actifs sur tout le territoire de la coopéra-
tive, permettent aux adhérents d’être en lien avec leurs administrateurs. De plus, les
adhérents coopératifs peuvent, depuis 2009, souscrire au capital de la holding et obte-
nir ainsi un droit complémentaire de regard direct sur l’aval.
A ce jour, on parle d’une véritable réussite économique du groupe Champagne Cé-
réales avec un chiffre d’affaires de plus de 2,5 milliards d’euros en 2010. Ses dirigeants
soulignent qu’ils doivent continuer à maintenir leur compétitivité face à une concurrence
toujours plus concentrée sur un marché désormais globalisé. Le groupe poursuit donc
son processus de croissance externe, la dernière fusion en date ayant été entérinée le
19/12/2011. Mais parallèlement, le groupe annonce son intention de renforcer la proxi-
mité avec ses adhérents pour les aider à s’adapter à un environnement de plus en plus
complexe et imprévisible et d’exceller dans la mise en œuvre des valeurs coopératives.

105
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

4 Conclusion
Les coopératives agricoles françaises ont été contraintes de se structurer en groupe
pour répondre à l’évolution globalisée de leur environnement économique. Elles
ont souvent fait le choix d’une stratégie d'intégration verticale avec constitution de
filiales. Cette structuration a pour conséquence d’associer la logique coopérative
dans l'amont de la filière agricole avec la logique de marché, appliquée par les
filiales situées dans l'aval des filières. Mais dans l’hypothèse où cette logique de
marché devient fortement prédominante dans le groupe, il existe alors un risque de
dénaturation coopérative.
Le cas de Champagne Céréales nous montre que pour éviter ce risque de dénatura-
tion coopérative, la forme de gouvernance du groupe est déterminante. La gouver-
nance peut assurer le maintien durable des valeurs coopératives, en dépit de
l'existence de deux logiques potentiellement exclusives. Ainsi, la gouvernance
retenue par le groupe Champagne Céréales a abouti à mettre en place une structure
juridique avec une holding en commandite qui s’est révélée être un bon instrument
pour maitriser l'amont et l'aval. Comme les commandités émanent systématique-
ment de l'amont, la diffusion et le maintien de la logique coopérative s'en trouvent
renforcés. Le choix stratégique de cette forme de gouvernance évite la diffusion de
la logique de marché à l'ensemble de la filière, comme dans certaines coopératives
nord-américaines, tout en tirant parti de son efficience. De plus le groupe s’efforce
de mettre en place des outils pour conserver l’intensité du lien avec ses adhérents
malgré la taille du groupe.
En conclusion, il semble donc qu’un équilibre entre les logiques coopérative et
capitaliste semble possible dans les grands groupes coopératifs si les bons méca-
nismes de gouvernance sont instaurés. Mais leur efficacité doit être contrôlée en
permanence car l’équilibre reste fragile. Les effets de complexité liés à la structure
de groupe peuvent ainsi être maîtrisés.

Ce qu’il faut retenir


1. Au XIXème, les premières coopératives agricoles françaises naissent de la
nécessité pour l’agriculture française de faire face à de graves difficultés finan-
cières. Depuis 20 ans, leur nécessaire adaptation à un nouvel environnement
économique mondialisé les a amenées à repenser leur stratégie pour rester
concurrentielles sur le marché.

2. Or, l’évolution de la structure coopérative est limitée du fait du statut juri-


dique spécifique qui la réglemente et qui lui impose de respecter un certain

106
Chapitre 5. Mutation organisationnelle des coopératives en groupes

nombre de principes. Pour éviter une impasse stratégique liée à leur statut, de
nombreuses coopératives ont choisi la voie de la restructuration en groupe.

3. Les groupes coopératifs agricoles français sont devenus aujourd’hui très


puissants et performants. Leur objectif est de poursuivre leur stratégie de crois-
sance pour renforcer leur position de leader. Le phénomène de groupe est donc
appelé à se généraliser sous forme d’entités toujours plus grandes et plus com-
plexes.

4. La structure de groupe a permis la création de très grandes entités compor-


tant des milliers d’adhérents. L’effet « taille » entraîne une dilution du pouvoir de
ces adhérents et, en offrant un anonymat sécurisant, favorise des comporte-
ments de « passagers clandestins ».

5. Les politiques d’internationalisation et de filialisation des groupes coopéra-


tifs génèrent des effets d’éloignement, de complexité juridique et de brouillage de
la logique coopérative qui entraînent une démobilisation de leurs adhérents.

6. Dans les groupes coopératifs, il peut y avoir atteinte à l’application des


valeurs et des principes coopératifs sous la pression de partenaires financiers
soucieux que la logique de marché prédomine sur la logique coopérative.

7. Les grands groupes coopératifs doivent donc instaurer les bons méca-
nismes de gouvernance nécessaires au maintien d’un équilibre entre les logiques
coopérative et capitaliste afin d’éviter tout risque de dénaturation coopérative.

107
Chapitre 6

Les questions juridiques liées à


l’entrepreneuriat coopératif, par
Françoise Moulin

Le mouvement coopératif prend son essor au XIXème siècle. Il s’impose comme


une réponse aux difficultés vécues par les populations, victimes de la Révolution
industrielle et du capitalisme naissant. On se regroupe au sein de coopératives pour
faire face aux aléas de la vie (maladie, accident, décès, etc.) pour ne pas subir la loi
des producteurs et/ou employeurs (coopératives de consommateurs, d’ouvriers,
etc.). Le secteur coopératif poursuit son développement au début du vingtième
siècle et s’organise peu à peu. Il construit ainsi son identité, dont les grands traits
sont définis par des principes caractérisant le monde coopératif. Dès 1937, ces
principes sont identifiés par l’Alliance Coopérative Internationale (ACI). En
parallèle, la reconnaissance du secteur coopératif par le législateur va être en
revanche plus difficile, surtout en France.
Pendant longtemps, le secteur coopératif a été quasiment ignoré par le législateur
français. Alors que les premières coopératives étaient apparues en France vers
1830, les premières dispositions légales qui leur ont été consacrées, et encore de
manière indirecte et implicite, ne datent que de 1867. Le législateur introduit en
effet, dans la loi du 24 juillet 1867 sur les sociétés en commandite par actions et les
sociétés anonymes, un titre III traitant des sociétés à capital variable, qui était
destiné tout particulièrement aux coopératives.
Par la suite, les différentes familles de coopératives qui se développent (coopéra-
tives de production, de consommation, de crédit…) sont dotées de lois créant des
règles propres à chacune d’entre elles. Malgré diverses tentatives, le législateur ne
parvient pas à imposer un texte général pour uniformiser le statut coopératif.
Plusieurs projets ont vu le jour, vers la fin du dix-neuvième siècle et le début du
vingtième, mais ils ont échoué, souvent sous la pression des intéressés eux-mêmes
qui ne voulaient pas des solutions qui leur étaient proposées. Cette volonté
d’uniformisation finit toutefois par aboutir, grâce à la loi du 10 septembre 1947.

109
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Cette loi marque une étape importante dans le droit coopératif français. Le législa-
teur y affirme en effet l’identité des coopératives françaises, en définissant leurs
traits distinctifs, qui s’appuient d’ailleurs souvent sur les principes de l’ACI de
1937. Mais elle ne clarifie cependant pas pleinement le statut juridique des coopé-
ratives en France. En adoptant la loi de 1947, le législateur n’a en effet pas décidé
la disparition des textes propres à chaque famille de coopératives. Et au fil des
années, de nouveaux statuts se sont même ajoutés à ceux qui existaient déjà. La loi
de 1947 a en outre été l’objet de diverses réformes, notamment par la loi du 13
juillet 1992, qui l’ont profondément modifiée. Ces évolutions, au lieu de renforcer
l’identité coopérative, ont plutôt eu pour effet de la fragiliser et de l’affaiblir. Le
droit coopératif français est donc aujourd’hui assez troublant car, par certains de
ses aspects, il contribue à doter les coopératives d’une identité affirmée, alors que
par d’autres au contraire il tend à affaiblir cette identité en la fragilisant.

1 L’identité coopérative affirmée par le droit français

1.1 Les principes coopératifs reconnus par le droit français

1.1.1 La mission dévolue aux coopératives françaises par la loi de 1947


Le législateur définit la mission confiée aux coopératives françaises dès l’article 1
de la loi de 1947. D’après ce texte, les coopératives ont essentiellement pour objet
de réduire les prix au profit des membres, d’améliorer la qualité des produits
fournis aux membres ou produits par eux, de contribuer à la satisfaction des
besoins des membres, à la promotion de leurs activités et à leur formation. A la
lecture de ces dispositions légales, il apparaît clairement que la mission des coopé-
ratives françaises est d’agir au service de leurs membres. Le droit français adopte
ainsi une position qui est conforme à la tradition coopérative, mais dont le contenu
est très en retrait par rapport aux solutions actuelles de l’ACI.
En 1995, confrontée à la mondialisation, dominée par la loi des marchés et de la
finance, l’ACI élabore une déclaration pour proclamer l’identité coopérative. Cette
déclaration comprend une définition de la coopérative, une liste de valeurs devant
guider l’action des coopératives et une nouvelle version des principes coopératifs.
Nés en 1937, ces principes avaient été révisés une première fois en 1966. En 1937,
les principes qui avaient été mis en place étaient inspirés par les pratiques des
Pionniers de Rochdale qui avaient constitué une coopérative de consommation près
de Manchester en 1844. Certains de ces sept principes avaient un caractère obliga-
toire (l’adhésion à l’ACI était impossible s’ils n’étaient pas respectés). A la suite de

110
Chapitre 6. Les questions juridiques liées à l’entrepreneuriat coopératif

la révision de 1966, il n’y avait plus que six principes, plus universels (moins liés à
un modèle unique) et sans caractère contraignant (il s’agissait désormais de con-
seils à destination des coopératives). Avec la révision de 1995, les principes sont à
nouveau au nombre de sept et complètent la définition et les valeurs coopératives
définies par l’ACI. Selon tous ces éléments, les coopératives doivent, comme en
droit français, agir au service de leurs membres, mais leur mission est en définitive
plus large que celle découlant de notre système juridique.
A deux reprises, l’ACI affirme que les coopératives sont au service de leurs
membres. Dans sa définition, l’ACI indique qu’une coopérative doit assurer la
satisfaction de ses membres. Le 5ème principe ajoute que la coopérative doit
fournir à ses membres l’éducation et la formation requises pour qu’ils puissent
contribuer au développement de leur coopérative. Ce principe a été posé dès 1937
et il a été maintenu à l’occasion des deux révisions de 1966 et 1995. Mais lors de
cette seconde révision, il a aussi connu un élargissement de son champ d’action,
qui n’a pas été pris en compte par la loi française.
La dernière version du 5ème principe énonce en effet que la coopérative a aussi
pour mission de diffuser le modèle coopératif auprès du grand public, élément qui
n’apparait pas dans le texte actuel de la loi de 1947. Ce texte ignore aussi totale-
ment ce qui est prévu par le 7ème principe de l’ACI. Ce dernier stipule que la
coopérative doit contribuer au développement durable de sa communauté. La
coopérative se positionne ainsi naturellement comme une entreprise responsable
sur le plan social et environnemental. Ceci est confirmé par l’analyse des valeurs
coopératives de l’ACI. Ces valeurs sont la responsabilité, la démocratie, l’égalité,
l’équité, la solidarité et l’éthique fondée sur l’honnêteté, la transparence, la respon-
sabilité sociale et l’altruisme. On retrouve donc l’idée de responsabilité sociale. La
coopérative est ainsi appelée à s’ouvrir sur le monde extérieur. Or, ces éléments ne
trouvent guère d’écho dans la loi de 1947 qui ne contient aucune disposition allant
dans ce sens, sauf en ce qui concerne la démocratie qui doit prévaloir dans le
fonctionnement de la coopérative.

1.1.2 Le fonctionnement de la coopérative défini par la loi de 1947


La loi de 1947 organise le fonctionnement interne de la coopérative, mais se
préoccupe aussi des relations de la coopérative avec d’autres organisations.
Dans l’ordre interne, les points de convergence entre la loi de 1947 et les principes
de l’ACI sont nombreux. Toutefois, un principe de l’ACI n’est pas repris expres-
sément par la loi française. Le premier principe énonce que l’adhésion à une
coopérative est volontaire et ouverte à tous, sans discrimination. Affirmée dès 1937
par l’ACI, cette règle de libre adhésion n’apparait pas dans la lettre de la loi de

111
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

1947. Ce texte reprend en revanche tous les principes de l’ACI ayant trait au
fonctionnement interne de la coopérative.
La loi de 1947 consacre d’abord la règle du fonctionnement démocratique de la
coopérative. L’article 4 de la loi affirme en effet que les membres disposent de
droits égaux dans la gestion et l’article 9 décide que chaque membre détient une
voix à l’assemblée générale. Le législateur promeut ainsi le principe « un homme
égale une voix » affirmé dès 1937 par l’ACI, confirmé en 1966 et à nouveau en
1995. Dans la version de 1995, le caractère démocratique de la coopérative est
proclamé à diverses reprises. Il est mentionné dans la définition de la coopérative,
dans les valeurs prescrites pour les coopératives et enfin dans le deuxième principe.
La coopérative se distingue ainsi des entreprises classiques où le pouvoir de
décision est en principe proportionnel à la fraction de capital détenue. Entreprise
classique et coopérative s’opposent encore sur le terrain de l’affectation des
résultats.
Dans une entreprise traditionnelle, les bénéfices sont répartis proportionnellement
encore à la fraction de capital détenue. Dans une coopérative, les articles 14, 15 et
16 de la loi de 1947 fixent d’autres règles.
Selon l’article 14 de la loi de 1947, les membres d’une coopérative sont rémunérés
par un intérêt calculé sur la fraction de capital détenue. Ils peuvent également
recevoir une somme dont le montant dépend des opérations qu’ils ont conclues
avec la coopérative (la ristourne). Enfin, s’il reste des excédents après que l’intérêt
et la ristourne aient été payés, il résulte de la combinaison des articles 15 et 16 de la
loi de 1947, que ce surplus ne peut être partagé entre les membres et doit être, soit
mis en réserve, soit attribué à d’autres coopératives ou à des œuvres d’intérêt
général. On est donc très loin des mécanismes prévalant dans les entreprises
classiques de type capitaliste. Ces solutions consacrent de manière légale celles qui
sont définies par le troisième principe de l’ACI.
Dès 1937, l’intérêt et la ristourne sont mis en place. Ces dispositifs sont ensuite
confirmés en 1966 et en 1995. Mais en 1966, il est admis que les bénéfices peuvent
aussi être affectés au développement de la coopérative et en 1995, il est précisé que
cette affectation peut se faire sous forme de réserve dont il est dit qu’une partie au
moins est impartageable. Cette caractéristique étant d’origine française (F. Es-
pagne, 2008) il est donc normal de la retrouver dans la loi de 1947. Le fonctionne-
ment interne de la coopérative étant ainsi caractérisé, la loi de 1947 s’intéresse
aussi aux relations de la coopérative avec d’autres organisations.
L’article 5 de la loi autorise en effet les coopératives à se regrouper pour former
des unions de coopératives. Cette solution est aussi reconnue par le sixième
principe de l’ACI, introduit lors de la révision de 1966. Un autre principe, apparu

112
Chapitre 6. Les questions juridiques liées à l’entrepreneuriat coopératif

en 1995, ouvre la possibilité aux coopératives de conclure des accords avec des
organisations qui ne sont pas des coopératives. Après avoir affirmé que les coopé-
ratives sont des organisations autonomes et indépendantes, le quatrième principe de
l’ACI considère en effet que cela ne saurait faire obstacle à la conclusion d’accords
avec d’autres organisations, dans la mesure où ces accords n’affectent pas
l’indépendance de la coopérative. Il est en outre précisé que les coopératives
peuvent ainsi faire appel à des sources extérieures pour se financer.

Figure 14. Comparaison des principes de l’ACI et des règles de la loi de 1947

Les principes adoptés par l’ACI en 1995 traduisent une profonde évolution de
l’approche des coopératives par cette structure.
Jusqu’en 1995, l’ACI a cherché à définir les caractéristiques internes de cette
organisation spécifique qu’est la coopérative. A partir de 1995, l’enjeu est diffé-
rent. Face à la mondialisation et à la compétition économique, les coopératives
doivent faire face à un double défi. D’un côté, elles doivent réaffirmer leur identité
d’organisation spécifique, mais de l’autre elles doivent aussi s’affirmer en tant
qu’entreprise. Les principes de l’ACI ne peuvent donc plus s’intéresser exclusive-
ment aux rapports au sein de la coopérative, comme ils l’avaient fait jusque-là, ils
doivent aussi fournir des réponses aux problèmes de « l’entreprise coopérative »
(Espagne, 2008). Les principes se teintent donc de réalisme économique, en
permettant l’ouverture des coopératives vers l’extérieur.

113
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Toutefois, malgré cette évolution, les principes de l’ACI ne prennent à aucun


moment position sur le statut juridique de la coopérative. Les coopératives sont
présentées comme des organisations, sans autre précision (2ème principe et 4ème
principe). Ce positionnement peut se comprendre aisément de la part d’une organi-
sation internationale. Les membres adhérents de l’ACI dépendent d’états différents
dans lesquelles les législations ne sont pas identiques. Il est donc impossible pour
l’ACI de proposer un statut juridique pour les coopératives, car ce statut pourrait ne
pas être reconnu dans toutes les législations. En revanche, ce que l’ACI ne peut pas
faire, la loi française peut le faire.

1.2 Le statut juridique conféré aux coopératives par le droit français

1.2.1 La reconnaissance des coopératives comme sociétés par la loi de 1947


Dès l’origine, l’article 1 de la loi de 1947 a décidé que les coopératives sont des
sociétés. Le législateur tranchait ainsi une question qui était jusque-là incertaine et
prenait une position originale par rapport au droit commun des sociétés en vigueur
à cette époque.
Avant la loi de 1947, le statut juridique des coopératives était l’objet de discussions
et de controverses.
Pendant longtemps, le mouvement coopératif français a vécu dans l’illégalité
(Gros, 2010). Faute d’un statut juridique propre aux coopératives, celles-ci utili-
saient la forme associative. Mais cette solution était loin d’être satisfaisante.
Lorsque le mouvement coopératif s’était développé au XIXème siècle, le droit
français né de la Révolution de 1789 était alors hostile à toute forme de groupe-
ments. Le Décret d’Allarde (2 et 17 mars 1791) et la loi Le Chapelier (14 juin
1791) avaient respectivement aboli les groupements en général et les associations à
vocation professionnelle en particulier. Seules les associations à but politique
échappaient à l’interdiction. Lorsque les coopératives se coulaient dans le moule
associatif, la solution était donc nécessairement entachée d’irrégularité, car les
coopératives n’étaient pas à proprement parler des organisations à but politique.
Cette situation a perduré jusqu’à la loi du 1 juillet 1901 qui a reconnu enfin le droit
d’association et a donné une définition de l’association.
D’après l’article 1 de la loi de 1901, une association est une organisation qui réunit
des personnes dans un but autre que le partage des bénéfices. La définition corres-
pondait alors assez bien aux caractéristiques des coopératives existant à cette
époque, qui étaient souvent des structures d’entraide. Malgré quelques avis diver-
gents, la majorité de la doctrine en avait conclu que les coopératives étaient des

114
Chapitre 6. Les questions juridiques liées à l’entrepreneuriat coopératif

associations, solution qui était confirmée peu de temps après par un arrêt des
chambres réunies de la cour de cassation.
Cette juridiction a en effet rendu, le 11 mars 1914, une décision devenue célèbre et
connue sous le nom de Caisse rurale de Manigod. A l’occasion d’un litige entre
l’administration fiscale et une banque coopérative, les magistrats devaient décider
si cette coopérative de crédit était une association ou une société. Les caractéris-
tiques de cette banque coopératives les ont conduits à décider qu’il s’agissait d’une
association.
Le rattachement des coopératives aux associations convenait assez bien aux
coopérateurs, qui ne souhaitaient pas être enfermés dans un cadre juridique trop
strict. Avec l’association, ils bénéficiaient d’une solution qui leur laissait une
grande liberté pour organiser leur coopérative. La loi de 1947 a mis fin à cette
situation en décidant que les coopératives sont des sociétés. La position prise par le
législateur était alors surprenante par rapport au droit commun des sociétés.
En décidant que les coopératives sont des sociétés, la loi de 1947 se heurtait en
effet à l’article 1832 du code civil, dans sa rédaction antérieure à 1978. D’après ce
texte, une société ne pouvait en effet avoir pour objectif que le partage des béné-
fices entre les associés. Les coopératives ne correspondaient donc pas du tout au
modèle de la société telle que définie à l’époque et leur rattachement aux sociétés
par la loi de 1947 constituait donc une solution pour le moins originale sinon
incongrue. Ce paradoxe a été levé par la réforme de l’article 1832 du code civil,
opérée par la loi du 4 janvier 1978. Si le partage des bénéfices est toujours visé par
le texte, il n’est plus le seul objectif possible pour les sociétés qui peuvent désor-
mais avoir pour but de faire faire des économies à leurs membres. Grâce à cet
élargissement de l’objet des sociétés, il n’y a donc plus aujourd’hui
d’incompatibilité à déclarer que les coopératives sont des sociétés. Appartenant aux
sociétés, les coopératives sont cependant des sociétés spécifiques, dont la loi de
1947 prend soin de préciser les particularités sociales.

1.2.2 L’affirmation des spécificités sociales des coopératives par la loi de 1947
Considérant les coopératives comme des sociétés, la loi de 1947 les laisse libres de
choisir la forme de société qui leur convient. Et comme toute société, la coopéra-
tive doit respecter certaines contraintes.
L’article 7 de la loi fait ainsi référence aux statuts de la coopérative qui doivent
contenir les règles définissant son organisation et son fonctionnement. Ces statuts
doivent être déposés au greffe du tribunal du siège social, conformément à l’article
20 de la loi. La coopérative est ainsi dotée de la personnalité juridique.

115
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Elle doit aussi avoir un capital social, qui peut être fixe ou variable. Lorsque la
coopérative a la forme d’une société par actions, l’article 27 de la loi décide que le
capital social doit être au moins égal à la moitié du montant normalement exigé
dans ce type de société (le capital doit donc être d’au moins 37 000 euros divisé par
2, soit 18 500 euros). Lorsque la coopérative a opté pour un capital variable, elle
n’est pas tenue d’indiquer dans ses statuts le montant maximal que ce capital peut
atteindre, contrairement au droit commun. Ce capital social est constitué par les
apports effectués par les associés. Quelle que soit la forme de société choisie par la
coopérative, les apports en numéraire doivent être libérés au moins du quart au
moment de la souscription, le reste devant être libéré au plus tard dans les cinq ans
suivants, conformément à l’article 12 de la loi.
En contrepartie de leurs apports, les associés détiennent des parts sociales, nomina-
tives, dont les modalités de vente sont définies par l’article 11 de la loi. Ces
dispositions s’appliquent alors même que la coopérative est une société par actions.
La coopérative est donc une société a priori spécifique, car elle est dotée de ses
propres règles, indépendantes de celles qui sont normalement en vigueur dans la
forme de société qui a été choisie. L’identité de la coopérative semble donc ainsi
bien établie par la loi du 10 septembre 1947. Grâce à ce texte, nous savons en effet
que la coopérative est une organisation dédiée au service de ses membres, qui
fonctionne selon des mécanismes spécifiques, mais dont le statut juridique est
cependant celui de la société, avec toutefois des modalités sociales particulières.

Figure 15. Comparaison entre la coopérative et la société classique

Sociétés Sociétés classiques


coopératives

Rédaction des statuts, Rédaction des statuts et


dépôt des statuts au greffe dépôt au RCS
du tribunal du siège Apports obligatoires,
libération des apports en
Apports obligatoires,
numéraire au moins du
libération au moins du ¼
1/5 dans les SARL et de
des apports en numéraire
la moitié dans les sociétés
par actions
Capital social fixe ou
variable, capital fixe = au Capital social fixe ou
moins 18500 euros dans variable, capital fixe = au
les sociétés par actions moins 37 000 euros dans
les sociétés par actions
Parts sociales
Parts sociales ou actions
Un homme égale une voix Pouvoir de décision en fonction du
116
capital détenu
Intérêt, ristourne et
impartageabilité des réserves Partage des bénéfices en
fonction du capital
Chapitre 6. Les questions juridiques liées à l’entrepreneuriat coopératif

En décidant que les coopératives sont des sociétés, la loi de 1947 a certes précisé
leur statut juridique, mais en même temps, cette solution a été un élément qui a
contribué à affaiblir l’identité coopérative.

2 L’identité coopérative affaiblie par le droit français

2.1 L’identité coopérative menacée de fractionnement par le droit


français

2.1.1 Complexité du droit coopératif français


Le droit coopératif français est constitué de très nombreux textes. En rattachant les
coopératives aux sociétés, la loi de 1947 les a soumises du même coup au droit
commun des sociétés. A l’opposé, la loi de 1947 a laissé, à chaque famille de
coopératives, la possibilité d’avoir sa propre loi. Une trentaine de régimes spéci-
fiques existent ainsi aujourd’hui. Constitué d’un « empilement » de textes, morcelé,
émietté (Gros, 2010) le système légal français est l’un des plus fragmentés et
segmentés d’Europe et du monde (Gros et Naett, 2010). Cette caractéristique
soulève différentes difficultés.
Il est tout d’abord évident que le dispositif légal français est difficile à appréhender,
pour celui ou celle qui cherche à se l’approprier. Sa complexité le rend peu lisible,
ce qui lui a valu d’être qualifié de « maquis coopératif » (Gros et Naett, août 2010).
Ce manque de simplicité, et donc de visibilité, est incontestablement un handicap,
car il peut nuire au développement de la forme coopérative, certains entrepreneurs
pouvant être amenés à renoncer à ce type d’organisation, faute de pouvoir maitriser
le dispositif légal. Au-delà de cette difficulté pratique, le droit coopératif français
soulève une question plus importante sur le plan juridique qui est celle de
l’articulation des différents textes qui le composent.
Comprenant le droit commun des sociétés, la loi de 1947 et les lois propres à
chaque famille de coopératives, le dispositif légal impose en effet de savoir com-

117
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

ment ces divers textes se positionnent les uns par rapport aux autres pour détermi-
ner leur hiérarchie. Logiquement, il serait naturel que la loi de 1947, qui contient
les éléments caractérisant l’identité des coopératives, l’emporte sur les autres
textes. Telle est bien la solution pour le droit des sociétés. Ainsi, lorsque la loi de
1947 crée une règle pour les coopératives, c’est cette règle qui doit s’appliquer
alors même que le droit des sociétés décide le contraire. En revanche, lorsqu’une
disposition de la loi de 1947 se heurte à un texte spécifique à une famille de
coopérative, ce n’est pas la loi de 1947 qui l’emporte, mais le texte spécial. La
solution est expressément affirmée par l’article 2 de la loi de 1947. Cette disposi-
tion a été introduite dans le texte lors de la modification de la loi du 10 septembre
1947 par la loi du 13 juillet 1992. Jusque-là, une loi propre à une famille de
coopérative ne pouvait déroger à la loi de 1947 que si la solution découlait d’une
coutume antérieure à cette loi. La réforme opérée en 1992 supprime cette exigence
et autorise une loi particulière à déroger à la loi générale de 1947, alors même qu’il
ne s’agit pas d’une coutume antérieure, pourvu que la solution soit justifiée par la
spécificité des coopératives concernées. La loi de 1992 ne fait ainsi qu’appliquer le
droit commun, qui décide qu’une loi spéciale l’emporte sur une loi générale. Mais
ce faisant, la loi de 1992 autorise les différentes familles de coopératives à avoir
leur propre droit, supérieur à la loi de 1947.

Figure 16. Hiérarchie des textes formant le droit coopératif français

Loi spéciale (propre à


Droit commun des Loi de 1947
sociétés
une famille
coopérative)

La loi de 1947 permet donc à chacune des familles coopératives de se forger sa


propre identité. La « domination des lois coopératives sectorielles a un effet
pervers, puisqu’elle renforce l’identité sectorielle par rapport à l’identité coopéra-
tive » (Mousseron, 2010). Dans ces conditions, il semble difficile de parler d’une
identité des coopératives françaises, car en réalité le droit coopératif admet
l’existence d’identités multiples. Ce fractionnement de l'identité des coopératives
est en outre favorisé aussi par la souplesse de notre droit coopératif, en particulier
de la loi de 1947.

118
Chapitre 6. Les questions juridiques liées à l’entrepreneuriat coopératif

2.1.2 Souplesse du droit coopératif français


La loi de 1947 est peu contraignante. Les dispositions impératives y sont rares.
Cette qualité n’est en effet attribuée qu’aux seuls articles traitant des principes de
base (fonctionnement démocratique et affectation des résultats). Pour le reste, les
solutions légales ne sont pas obligatoires. Par la liberté qu’elle laisse, la loi de 1947
permet l’existence de solutions autres que celles prévues par le texte.
Une grande partie des dispositions de la loi de 1947 ayant un caractère supplétif,
elles peuvent être écartées par un usage, né de la pratique, créant une solution
différente. Il est en effet admis que les usages peuvent déroger à une loi supplétive.
Et de nombreuses familles de coopératives sont ainsi dotées d’usages qui leur sont
propres. La loi de 1947, par sa nature peu contraignante, favorise donc encore une
fois le fractionnement de l’identité des coopératives, en permettant l’existence de
solutions spécifiques à chacune des familles de ce secteur. Elle renforce en outre
davantage le manque de lisibilité du droit coopératif. Ces usages ne sont en effet
pas nécessairement transcrits dans des documents. Ils sont donc difficiles à con-
naître et à identifier, tant pour les coopératives qui doivent les appliquer que pour
l’observateur qui tente d’appréhender l’ensemble des normes relatives aux coopé-
ratives. La complexité du cadre normatif applicable aux coopératives est en outre
encore accentuée par le fait que des solutions peuvent être d’origine convention-
nelle.
Il est en effet possible de prévoir, dans les statuts d’une coopérative, des clauses
stipulant des solutions propres à cette organisation. Cette liberté est expressément
reconnue par la loi de 1947 qui, à diverses reprises, renvoie aux statuts et laisse le
soin à ce document de définir la solution retenue dans l’organisation. Indépen-
damment des statuts, la pratique a développé d’autres outils pour organiser conven-
tionnellement les relations entre associés. Ainsi, très souvent, il existe un règlement
intérieur qui vient compléter les statuts. Des contrats sont en outre mis en place
pour encadrer les relations de la coopérative avec ses membres, en tant que parte-
naires économiques. Ils définissent les règles gouvernant cette relation. Cette
liberté contractuelle permet donc à une coopérative de se forger ses propres
solutions. Elle soulève aussi certaines difficultés.
Tout d’abord, la multiplicité des outils contractuels soulève la question de savoir
comment ils s’articulent entre eux. Appelée à prendre position, la jurisprudence a
affirmé la primauté des statuts sur le règlement intérieur. A l’occasion d’un litige
dans une société civile, la cour de Cassation a en effet affirmé le 1 mars 2011, que
le règlement intérieur de la société ne peut pas contredire les statuts de cette
société. Cette solution est largement approuvée par une grande partie de la doctrine
(Mousseron, 2010). La liberté contractuelle amène en outre à s’interroger sur la
place des solutions conventionnelles par rapport aux usages. Comme pour les

119
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

dispositions légales supplétives de la loi de 1947, il est admis qu’une stipulation


conventionnelle peut déroger aussi à un usage. La solution a été affirmée par la
cour de cassation le 20 décembre 1982. Il est donc possible de prévoir, dans les
statuts de la coopérative ou dans un autre document contractuel unissant les
associés, une stipulation écartant expressément un usage coopératif.

Figure 17. Hiérarchie des normes coopératives françaises

Loi impérative
Convention
(Statuts > règlement
intérieur et accords)

Usages

Lois supplétives

Grâce à la liberté contractuelle qui lui est reconnue, une coopérative est donc en
mesure de se forger sa propre identité. Cette liberté peut être un atout, mais elle
présente aussi un risque. On peut en effet craindre que les solutions mises en place
soient éloignées du modèle coopératif et que la coopérative perde ainsi son âme.
Cette tentation peut être d’autant plus grande que les textes eux-mêmes ne sont pas
suffisamment clairs sur l’identité coopérative. Les évolutions législatives n’ont en
effet fait que renforcer la dilution de cette identité en lui permettant de se perdre
avec celle de la société classique.

2.2 L’identité coopérative menacée de dilution par le droit français

2.2.1 La soumission des coopératives françaises au droit commun des sociétés


En décidant que les coopératives sont des sociétés, sans préciser quelles sont les
dispositions du droit des sociétés qui leur sont applicables, la loi de 1947 a pris une
position qui est loin d’être neutre juridiquement (Mousseron, 2010). Cela implique

120
Chapitre 6. Les questions juridiques liées à l’entrepreneuriat coopératif

en effet nécessairement que les coopératives doivent obéir au droit commun des
sociétés, dès lors qu’il n’existe aucune règle qui leur soit spécifique dans le droit
coopératif. La loi de 1947 impose donc un renvoi général au droit des sociétés qui a
ainsi « vocation à s’insinuer dans tous les trous du gruyère qu’est la loi coopérative
à l’instar de l’eau dans toutes les anfractuosités de la roche » (Hiez, 2010). Le
régime juridique des coopératives est ainsi « apparié et confondu avec celui des
sociétés capitalistes classiques » (Gros, 2010). La solution a le mérite de présenter
un intérêt pratique. Lorsque le droit coopératif ne donne aucune indication, il suffit
de se reporter au droit commun pour avoir la réponse au problème posé. Le droit
commun constitue ainsi « un réservoir de solutions » (Gros, 2010).
Cela signifie aussi que le droit coopératif n’est pas autonome. Il est lié au droit des
sociétés, dont il est seulement une partie. La loi de 1947 n’est par conséquent qu’un
supplément ou un complément (Gros, 2010) du droit commun des sociétés. Il
n’existe d’ailleurs pas de code du droit coopératif, contrairement par exemple au
droit des mutuelles qui est l’objet d’un code spécifique. On peut aussi noter que
l’expression « mutuelle » suffit à désigner ces organisations, sans qu’il soit néces-
saire de faire référence à la société, alors que pour les coopératives, cette référence
s’impose. La forme coopérative n’est donc en réalité qu’une simple « société à
statut spécial » (Gros et Naett, 2010). Cette absence d’autonomie juridique fait que
leurs spécificités sont perçues davantage comme des exceptions au droit commun
des sociétés que comme des marques réelles de leur identité, notamment par les
magistrats (Mousseron, 2010). Comment dans ces conditions « défendre ses
spécificités et faire valoir sa différence ? » (Gros, 2010). Comment préserver son
identité, alors que le législateur lui-même tend à rapprocher les coopératives des
sociétés classiques ?

2.2.2 L’évolution du droit coopératif vers le droit commun des sociétés


Le texte initial de la loi de 1947 a été réformé à diverses reprises. La loi du 13
juillet 1992, en particulier, a fortement marqué l’évolution du droit coopératif, en
introduisant des solutions nouvelles, destinées à faciliter l’activité des coopératives.
Une question essentielle, aussi vieille que les coopératives, mais devenue cruciale
dans les années 1990, était celle du financement de ces organisations. Pour per-
mettre aux coopératives de se financer plus facilement, le législateur a créé de
nouveaux outils et autorisé des pratiques jusque-là impossibles dans une coopéra-
tive. La loi de 1992 remet ainsi en cause deux règles fondamentales du modèle
coopératif : l’exclusivisme et l’impartageabilité des réserves.
L’impartageabilité des réserves n’est pas totalement écartée par la loi de 1992. Elle
reste un principe du modèle coopératif, affirmé par l’article 16 de la loi de 1947.
Mais dans ce texte même, et dans l’article 18 de la loi de 1947, la loi de 1992

121
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

introduit des possibilités de dérogations, en autorisant l’incorporation des réserves


au capital et en permettant à un associé qui quitte la coopérative de récupérer sa
part du capital et des réserves.
La règle de l’exclusivisme imposait à la coopérative de ne travailler qu’avec ses
seuls associés et de n’avoir comme associé que des personnes travaillant avec elle.
Sur ces deux points, la loi de 1992 balaye les solutions existantes, en décidant
qu’une coopérative peut travailler avec des tiers non associés et peut avoir des
associés ne travaillant pas avec elle (dispositions inscrites respectivement dans les
articles 3 et 3bis de la loi de 1947). Cette possibilité ayant été reconnue, elle est
complétée par une autre inscrite à l’article 11bis de la loi de 1947.
D’après ce texte, les coopératives peuvent « prévoir la création de parts à intérêt
prioritaire sans droit de vote », pouvant être souscrites par des associés ne travail-
lant pas avec la coopérative ou par des tiers. Cette solution évoque naturellement
celle qui avait été admise dans les sociétés anonymes en 1978, où pouvaient être
émises des actions à dividende prioritaire sans droit de vote (articles L228-35-2 et
suivants du code de commerce). Les solutions applicables aux parts à dividende
prioritaire des coopératives ressemblent d’ailleurs étrangement à celles qui avaient
été adoptées dans la SA (le titulaire des parts récupère, par exemple, son droit de
vote dans le cas où ses droits financiers n’ont pas été respectés pendant trois
exercices successifs). Le législateur a donc transplanté, dans les coopératives, des
outils de financement qui sont à l’origine des instruments de la société classique, et
plus spécifiquement des instruments de la SA qui est la forme de société capitaliste
par excellence. « Même là où les sociétés coopératives ne sont pas liées juridique-
ment au droit des sociétés, elles y trouvent néanmoins leur source d’inspiration »
(Hiez, 2010). Il y a donc un risque réel de banalisation du droit coopératif par
contagion, par invasion (Gros et Naett, 2010) du droit commun des sociétés. La
vigilance est par conséquent nécessaire pour préserver l’identité coopérative.
Cette question de l’identité coopérative est particulièrement importante aujourd’hui
dans le contexte de crise économique et financière qui secoue le monde.
L’entreprise classique, de type capitaliste, a en effet révélé ses failles et ses risques.
Suscitant critiques ou au moins interrogations, elle impose de réfléchir à un autre
modèle d’entreprise. Cette réflexion est certainement l’occasion pour la coopéra-
tive de s’imposer comme une solution alternative efficace. Mais pour cela, la
coopérative doit être capable d’afficher clairement son identité et de s’affirmer
avec force. Cela suppose donc qu’elle trouve, dans le droit, des règles assurant sa
visibilité, ce qui malheureusement n’est pas le cas du droit français dont les
caractéristiques actuelles ne favorisent pas l’émergence d’un statut coopératif fort.
Pour renforcer l’efficacité du droit français, plusieurs pistes de réflexion peuvent
être envisagées.

122
Chapitre 6. Les questions juridiques liées à l’entrepreneuriat coopératif

Pour faciliter l’utilisation du modèle coopératif, il faudrait tout d’abord donner plus
de lisibilité au droit français qui est trop complexe. Deux voies principales peuvent
être suivies.
D’un côté, il serait opportun que les usages du monde coopératif soient mieux
identifiés. Pour cela, on pourrait imaginer une solution permettant de centraliser les
usages (Mousseron, 2010). La tâche peut sembler a priori difficile. Mais elle n’est
pas impossible. On peut prendre pour exemple le travail accompli par la Chambre
de commerce internationale qui répertorie certains usages du commerce internatio-
nal (INCOTERMS et crédit documentaires) qui jouent un rôle primordial dans les
échanges internationaux.
De l’autre côté, il serait nécessaire de mettre de l’ordre dans les textes susceptibles
de s’appliquer aux coopératives. Une codification pourrait ainsi être organisée. Elle
avait d’ailleurs été prévue par la loi de 1947, mais n’a jamais été réalisée de
manière officielle. L’existence d’un code de la coopération aurait en outre pour
avantage de faciliter la reconnaissance de l’autonomie du droit coopératif.
La faiblesse de l’identité coopérative tient en effet en grande partie à l’absence
d’autonomie du droit coopératif envers le droit des sociétés. Pour renforcer
l’identité coopérative, il faudrait donc renforcer l’autonomie du droit coopératif
(Mousseron, 2010). Si la mission peut paraitre de prime abord délicate, elle ne
semble cependant pas irréalisable. Une famille de coopératives bénéficie en effet
de l’autonomie, les coopératives agricoles, et ce qui existe pour ce cas particulier
pourrait servir de base de travail et d’exemple. Une telle réflexion permettrait en
outre de se poser la question de l’identité même des coopératives en France.
La loi de 1947 repose sur des principes issus du passé, auxquels il a d’ailleurs fallu
apporter des dérogations pour permettre aux coopératives françaises de survivre
dans le monde moderne. Il est ainsi surprenant de constater que certains des
principes définis par l’ACI en 1995 ne trouvent aucun écho dans les dispositions
légales du droit coopératif français. La loi de 1947 ignore, par exemple, les prin-
cipes et valeurs que l’ACI retient en matière de responsabilité sociale ou de déve-
loppement durable. Ceci peut paraitre d’autant plus paradoxal que ces questions
sont aujourd’hui prises en compte par le droit commun des sociétés. Dans leur
rapport annuel, certaines sociétés sont en effet tenues de fournir des informations
sur leur politique sociale et environnementale (L225-102-1 du code de commerce).
Cette obligation ne s’impose toutefois qu’aux seules sociétés par actions, et
seulement dans la mesure où elles sont cotées sur un marché réglementé ou ont une
taille minimum en ayant atteint des seuils en termes de bilan ou de chiffre
d’affaires et de salariés (100 millions de total bilan ou de CA et 500 salariés, article
R225-104 du code de commerce). Les sociétés dites classiques ou capitalistes étant
ainsi soumises à des obligations en matière sociale et environnementale, il est

123
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

troublant de constater que la loi de 1947 reste silencieuse sur ces questions pour les
coopératives. Certains pourraient objecter que cela n’est pas grave, puisque les
coopératives sont soumises au droit commun des sociétés en l’absence de solutions
spécifiques dans la loi de 1947. Mais l’enjeu n’est-il pas justement que les coopéra-
tives se démarquent des sociétés classiques ?

Ce qu’il faut retenir


1. Les coopératives sont des sociétés.

2. Les coopératives sont au service de leurs membres.

3. Les coopératives fonctionnent selon le principe « un homme égale une


voix ».

4. Les associés reçoivent un intérêt sur le capital et une ristourne en fonction


des opérations conclues avec la coopérative.

5. Les réserves sont impartageables.

6. Les textes du droit coopératif sont hiérarchisés (loi spéciale>loi de


1947>droit commun des sociétés).

7. Le droit coopératif est peu contraignant.

8. Les règles légales supplétives et les usages peuvent être écartés par une
règle conventionnelle (loi impérative>convention>usage>loi supplétive).

124
Chapitre 7

Banque et financement coopératifs, par


Virginie Monvoisin et Sandrine Ansart

Le Sénat français – précisément M.-N. Lienemann pour la Commission des Af-


faires Économiques – a publié en juillet 2012 un rapport consacré aux coopératives
et à leur promotion intitulé « Les coopératives en France : un atout pour le redres-
sement économique, un pilier de l'économie sociale et solidaire ». Ce dernier est
l’un des exemples des nombreuses chroniques et littératures qui leur sont dédiées
depuis quelques années. Elles sont portées tout à la fois par l’évènement de l’année
2012 (année internationale des coopératives instituée par l’ONU) mais aussi par
des facteurs plus structurels réactivés par la crise actuelle. L’enjeu souvent exprimé
est de pouvoir valoriser, promouvoir des structures, des modes d’organisations à
même de satisfaire des besoins de « faire autrement » : produire, commercer,
échanger, collaborer… Ces structures – intimement liées au territoire – présente-
raient également l’avantage de proposer des emplois peu délocalisables.
Cet autrement fait référence au caractère non pas non marchand de ces structures,
mais à leur caractère « a-capitaliste ». Les coopératives appartiennent bien pour
l’essentiel à la sphère marchande. Par contre, elles sont a-capitalistes, car elles
offrent « une alternative à un mode de production, mais surtout de gestion gouver-
né par le capital ». Les entreprises coopératives revêtent ainsi la caractéristique de
pouvoir se fondre dans le capitalisme, tout en se distinguant des entreprises « capi-
talistes » par une prédominance du projet d’un collectif et non pas du capital sans
pour autant s’apparenter à des entreprises publiques.
Le contexte économique mondial et concurrentiel change et les coopératives sont
soumises aux problématiques que pose le choix entre croissance interne et crois-
sance externe – achat d’unité déjà existante –, cette dernière s’imposant dans les
pratiques entrepreneuriales, au moins pour des raisons de rapidité. S’affirme ainsi
une contrainte perceptible depuis des décennies mais semble-t-il croissante depuis
les années 1980. La question du financement des coopératives est une vraie diffi-
culté, et de fait un véritable enjeu pour leur pérennité et leur développement. En

125
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

effet, les entreprises ont plusieurs possibilités pour se financer, soit en interne –
grâce à l’autofinancement – soit en externe, par le biais des banques ou par le biais
des marchés financiers. Bien entendu, les coopératives n’ont pas accès à cette
dernière possibilité, l’autofinancement reste contraint par le mode d’organisation
du capital les rendant peu attractives pour des investisseurs et les banques sont peu
familières avec les coopératives qui constituent des emprunteurs atypiques.
Le point d’achoppement relatif au financement semble aller de soi : les deux
acteurs potentiellement en relation – les coopératives et les financeurs – paraissent
intrinsèquement différents, voire opposés dans leur approche du capital et
l’attention que chacun lui porte. Dans les deux cas, il est un instrument mais son
caractère prééminent n’est pas le même dans un cas et dans l’autre. Cette distinc-
tion est certainement le fait de toute entreprise en lien avec tout financeur, mais elle
s’exacerbe de manière quasi-extrême dans le cas des coopératives. On peut ainsi
aisément envisager l’existence de tensions, d’incohérences ou des incompatibilités
entre ces deux catégories d’acteurs économiques.
Comment un financeur peut-il apprécier le projet d’une coopérative et son mode de
gestion, qui ni l’un ni l’autre ne privilégient en soi le capital ? Quelles sont les
dispositions qui ont permis à travers le temps de passer outre l’aversion que peut
avoir un financeur face à une institution dont l’objet n’est pas la maximisation de la
création de valeur et, de plus, dont les fonds propres sont faibles ? De nouvelles
solutions ne sont-elles pas une menace pour l’identité des coopératives, dénaturant
leurs principes ?
La situation des coopératives en matière de financement est aujourd’hui complexe
et les tensions actuelles sont de plusieurs ordres, les difficultés du système finan-
cier s’ajoutant aux difficultés qu’éprouvent les coopératives à se financer. Afin de
saisir ces enjeux pour les coopératives françaises, nous aborderons dans un premier
temps le mode de financement en interne à travers les interventions sur fonds
propres et ses limites. Dans un deuxième temps, nous évoquerons le crédit bancaire
et les relations complexes entre les banques et les coopératives. Enfin, dans un
troisième temps, nous présenterons les dispositifs de soutien. Ainsi, malgré un
éventail large de leviers de financement, nous verrons que la question continue
d’être problématique et que les acteurs en appellent à de nombreux changements
tant au niveau du cadre juridique et de la reconnaissance de leurs spécificités qu’au
niveau de l’accès aux capitaux et de l’accompagnement des projets coopératifs.

126
Chapitre 7. Banque et financement coopératifs

1 Les limites des interventions sur les fonds propres

1.1 La question historique des fonds propres


Organisations atypiques et peu « lisibles » pour des financeurs, les coopératives
devraient alors orienter leur financement vers le financement interne, autrement dit
les fonds propres. Cette solution ne s’avère pas si aisée que cela puisque là encore
le statut des coopératives impose des limites. En effet, les coopératives sont
constituées de membres qui eux seuls sont sensés détenir le capital. Comment les
coopératives peuvent alors se financer par fonds propres ? Les apporteurs de
capitaux devraient alors être membres… Peut-on accepter de nouveaux membres
qui présenteraient le risque de ne plus être en cohérence avec l’objectif et les
valeurs de la coopérative ? Si les nouveaux membres acceptés se comportent selon
les seules préoccupations de financeurs, qu’en est-il de l’identité de la
coopérative ?
Initialement et globalement, les coopératives se développent avec des besoins en
capitaux assez limités. L’enjeu est avant tout la constitution d’une communauté qui
déjà en soi par la mise en commun de capacités et de moyens que ce soit d’achat,
de production, d’outils, d’épargne est source d’avantages et d’élargissement des
possibilités – de financement – de ses usagers et sociétaires. Les coopératives de
consommation s’appuient avant tout sur une communauté d’achat, même si
certaines investissent dans des outils de production. Les coopératives de production
permettent la mise en commun d’outils de production. Et si, le cas échéant, des
besoins nécessitent des apports en capitaux, les coopératives initient elles-mêmes la
constitution de leur propre outil de financement avec la constitution de
coopératives de crédit. Citons par exemple la création de la Banque des
associations ouvrières par des coopérateurs en 1893 qui deviendra ensuite le Crédit
Coopératif. Il va de soi que l’élargissement de la communauté et donc du nombre
de sociétaires est aussi un mode de financement utilisé et assez souvent suffisant.
Durant la seconde partie du XIXe siècle, on peut ainsi considérer que les besoins de
financement étaient minimes, et généralement satisfaits par un accroissement du
nombre de sociétaires. En fait, à l’instar de la plupart des petites et moyennes
entreprises de cette période, le financement s’effectuait en interne :
l’autofinancement prédominait.
À partir des années 1970, la question du financement et des fonds propres se pose
différemment au moment de la création de la coopérative comme lors de son
financement au quotidien (voir le cas n° 28) surtout en période de croissance alors
même qu’elles ont de plus grands besoins et que les investisseurs et financeurs sont
moins attirés par cette forme d’organisation. Les pouvoirs publics se désengagent
et la concurrence se durcit – attisée par la mondialisation et, dans certains secteurs,

127
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

par des mouvements de déréglementation (voir notamment le secteur bancaire) – et


l’intensité en capital des activités des coopératives s’accroît, exacerbant les pro-
blématiques du financement tant en termes de fonds propres que de fonds de
roulement.

Cas n° 28. Les financeurs publics


Des tensions accrues depuis les années 1970
Les années 1970 voient l’intensité des problèmes de financement des coopératives
s’accentuer. Trois acteurs clefs sont à considérer pour appréhender cette situation : les
coopératives, les financeurs, et les acteurs publics. Chacun d’entre eux est affecté par
l’évolution de l’environnement et se trouve de fait confronté à une évolution de ses
besoins et des contraintes auxquelles il doit faire face.
Un acteur public en situation de désengagement
Les années 1970 sont considérées comme synonymes de crise qui s’ouvrent pour les
pays développés sur une nouvelle période où s’enchaînent les difficultés économiques
notamment mais aussi sociales et politiques. Le chômage, l’inflation et les déficits
publics s’affirment comme de nouvelles constantes quasi inéluctables et incroyable-
ment récidivantes ! À la fin de la décennie, les gouvernements des pays développés
vont progressivement s’orienter vers des politiques libérales car les politiques keyné-
siennes semblent incapables de restaurer une croissance saine. Le désengagement de
l’État est alors de mise. Dans ce contexte, les organisations coopératives font comme
d’autres les frais de ce que certains dénommeront la fin de l’État Providence : certaines
voient leurs sources de financement largement remises en cause, d’autres perdent
quasiment leurs raisons d’être !
Des coopératives soumises à des besoins de financement plus intenses
Non seulement, les coopératives font face à la réduction importante d’un de leurs
financement principaux, mais le contexte les affecte aussi au niveau de leurs besoins.
Paradoxalement, leurs sources de financement se réduisent, et inversement leurs
besoins tendent à augmenter. Elles sont prises en tenaille dans un véritable effet de
ciseaux. En effet, l’intensification de la concurrence touche tous les secteurs.
L’affaiblissement de la demande intérieure des pays développés, du fait de
l’épuisement de la demande des biens ménagers, l’arrivée de nouveaux concurrents
aux coûts de main d’œuvre plus faibles, les mouvements de déréglementations affec-
tent l’ensemble des entreprises, mais aussi les coopératives. Les produits, les marchés
et la concurrence évoluent et, de plus en plus, ces tendances nécessitent de lourds
investissements permettant les achats de machines toujours plus sophistiquées, et

128
Chapitre 7. Banque et financement coopératifs

d’atteindre des tailles critiques toujours plus élevées. L’intensité capitalistique des
modes de production s’accroît tant au niveau du rapport machines/hommes qu’au
niveau des volumes de capitaux nécessaires aux entreprises pour faire face aux inves-
tissements quasi-incontournables pour assurer la pérennité de l’entreprise.
Des financeurs en situation – voire contraints (?) – d’être exigeants…
Les financeurs au sens d’intermédiaires financiers ou des agents à capacité de finan-
cement – des compagnies d’assurances ou des fonds d’investissements – sont égale-
ment marqués par l’évolution de l’environnement. Les « 3D », l’inflation, les tendances
haussières sur les marchés d’actions et de l’immobilier renchérissent les exigences des
financeurs, d’autant que les supports d’épargne se multiplient : les rentabilités doivent
être notables, le capital doit être garanti. Dans un tel contexte, financer les coopératives
non seulement ne se présente pas comme un placement rentable, mais peut se révéler
préjudiciable y compris concernant la simple garantie du capital. Comment en effet :
- choisir d’investir, soit prendre des parts dans le capital de la coopérative alors
que celui-ci ne donne pas lieu à versement de dividendes et ne risque pas de permettre
une plus-value puisque les parts sont remboursées à leur valeur initiale ? Quel peut
être l’intérêt pour un investisseur de choisir l’achat de parts d’entreprises coopératives
plutôt que des actions d’une autre entreprise, d’autant que celles-ci ne sont pas assor-
ties d’un droit de vote à la mesure de l’apport en capital ? Quel peut être même l’intérêt
pour les sociétaires d’accroître leur participation dans le capital ?
- accorder un prêt à une coopérative lorsque les garanties sont limitées puisque
les fonds propres sont par définition restreints, et donc peu à même de garantir le
remboursement du prêt ? En offrant des garanties restreintes, et en l’absence de garan-
ties apportées par des organes tiers, les coopératives s’exposent à l’application de taux
plus élevés, augmentant encore leurs charges financières.

Ceci dit, ce secteur est en pleine croissance et ses perspectives de développement


sont bonnes (voir la figure 18). La question de la taille et du mode de croissance
devient plus que jamais un enjeu. Des coopératives deviennent des sociétés gérant
des milliers de sociétaires et de salariés, elles tendent à faire appel à la croissance
externe et adoptent alors de plus en plus les pratiques des sociétés anonymes
classiques. Dès lors, ces nouvelles pratiques de financement heurtent les principes
constitutifs de la coopérative et de son identité.

Figure 18. Tableau du chiffre d’affaires des coopératives en 2008

129
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

1.2 Les instruments d’interventions sur fonds propres

1.2.1 De nouvelles formes de coopératives


Les nouvelles contraintes de financement ont amené le législateur à élargir les
outils à la disposition des coopératives. D’une part, des coopératives au fonction-
nement plus souples ont été créées, d’autre part, les outils d’intervention sur fonds
propres ont été enrichis. La question de l’intégrité de l’identité coopérative se pose
pour chaque dispositif. Puisque le statut classique des coopératives constitue
souvent une contrainte pour le financement des fonds propres, de nouveaux types
de coopératives ont été conçus.
Tout d’abord, les Coopératives d’Activité et d’Emploi – CAE – introduites en 1995
permettent de consolider l’activité et supposent un accompagnement du projet. Les
entrepreneurs salariés – en CDI de la CAE – bénéficient d’une structure d’accueil,
d’une mutualisation du fonctionnement administratif, d’une évaluation du projet,
d’un accompagnement de l’activité, etc. Ce sont autant d’interventions dont
l’objectif est de sortir les entrepreneurs de l’isolement et d’assurer le bon fonction-
nement de la coopérative, y compris dans ses aspects financiers.
Les Sociétés Coopératives d’Intérêt Collectif – SCIC – ont été créées en 2001.
Elles sont ouvertes au multi-sociétariat qui peut concerner ses salariés, ses bénéfi-
ciaires – clients, fournisseurs, usagers – et des contributeurs – collectivités territo-
riales, associations, bénévoles… Elles peuvent prendre la forme d’une société
commerciale SA ou SARL à capital variable. Le droit de vote « un homme = une
voix » est maintenu à l’assemblée générale indépendamment de l’engagement dans

130
Chapitre 7. Banque et financement coopératifs

le capitale social. Ceci dit, il est possible de mettre en place des collèges de vote
dont le poids ne peut dépasser 50% chacun. Ici, les contraintes sur fonds propres
des coopératives ne se posent plus relativement à la constitution du capital. Cepen-
dant, il s’agit d’une dérogation certaine au principe d’égalité en termes de gouver-
nance et entame en partie l’esprit coopératif.

1.2.2 De nouveaux outils


Les lois du 3 janvier 1983 et du 13 juillet 1992 réforment partiellement la loi de
1947 en vue d’un meilleur accès aux capitaux externes sans toutefois modifier les
valeurs et principes coopératifs. Il s’agit d’attirer des investisseurs dont les motiva-
tions sont traditionnellement relatives à la rémunération – dividendes ou plus-value
– et/ou aux droits de propriété – et donc aux possibilités de contrôle et de stratégie,
alors même que la spécificité du capital des coopératives ne le permet pas. Les
amendements consistent donc à proposer des solutions intermédiaires et originales.
− L’ouverture du capital aux investisseurs extérieurs. Cette disposition autorise
des investisseurs non usagers de la coopérative à devenir associés. Ils acquiè-
rent un droit de vote proportionnel au capital détenu, limité à 35% ou à 49% si
l’investisseur est une coopérative. Ainsi, cette réforme permet la constitution de
groupes coopératifs sans détention majoritaire de l’une des coopératives. Elle
introduit aussi une dérogation à la gouvernance égalitaire « un homme = une
voix » et à la double qualité car le vote devient proportionnel et les actionnaires
n’ont plus qu’une seule qualité.
− La valorisation des parts sociales. D’une part, il est rendu possible de rem-
bourser les parts sociales au-dessus de leur valeur nominale grâce à
l’incorporation des réserves soit en leur intégrant des réserves préalablement
prélevées, soit en créant des réserves spéciales consacrées au sociétaire sortant
après plus de cinq ans. Les restrictions législatives limitent le procédé à une
partie des réserves disponibles et à des catégories de coopératives comme les
SCOP. D’autre part, les parts à avantages particuliers – parts B – permettent
une rémunération plus importante ou des droits spécifiques car leur montant est
plus élevé, elles ont un droit de priorité sur l’intérêt du capital ou elles procu-
rent un droit de remboursement immédiat en cas de sortie. Cette disposition
introduit une dérogation au principe d’impartageabilité des réserves.
− La création des titres distincts des parts sociales. Il existe trois types de titres
diversement appréciés qui visent à diversifier les possibilités et les modalités de
rémunération. Le premier, le titre participatif, donne lieu à une rémunération en
partie fixe, remboursable après une échéance d’au moins sept ans ou une liqui-
dation – au choix –, sans droit de vote. D’abord réservés aux entreprises pu-
bliques et coopératives SA, ils ont été élargis aux coopératives agricoles, aux

131
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

mutuelles et aux SARL coopératives. Si ces titres ont été introduits en bourse
sans grand succès, ils permettent de financer 290 coopératives et des établisse-
ments financiers. Le deuxième type de titre, le certificat coopératif
d’investissement donne lieu à une rémunération déterminée par l’assemblée
générale chaque année, sans droit de vote, avec un droit sur l’actif net dans la
proportion du capital qu’il représente mais dans la limite de 50% – pour le cer-
tificat coopératif d’associé, le titre est réservé aux associés. Ils n’ont été utilisés
que par les caisses régionales du Crédit Agricole. Le troisième type de titre, les
parts sociales à intérêt prioritaire donnent lieu une rémunération déterminée par
les statuts de la coopérative, sans droit de vote, à des associés ou des tiers non
usagers.
Les innovations introduites sont de plusieurs ordres et connaissent des succès
divers, celui de l’incorporation des réserves et les titres à avantages particuliers
n’est pas démenti alors que celui des instruments de collecte de fonds reste limité.
Les explications de cet échec – alors même que la loi de 1992 visait à donner de la
souplesse à la constitution ou à l’augmentation de fonds propres – sont nom-
breuses, certaines idéologiques, d’autres techniques. En effet, des coopératives
considèrent que ces produits sont contraires aux valeurs du mouvement coopératif,
d’autres les trouvent difficiles à manipuler et d’autres encore les considèrent
inadaptés à leurs besoins – les coopératives ayant des structures de fonds propres
très différentes. Les critiques sont nombreuses et les asymétries dans le droit de
vote, perte de la double qualité…, sont autant d’entorses à l’identité coopérative
que la nécessité de se financer ne peut entièrement justifier. C’est ainsi que plu-
sieurs commissions étudient de nouvelles dispositions de financement et de déve-
loppement des coopératives. Pour l’instant, ces dernières recourent de façon
préférentielle à la filialisation.

1.3 La constitution de filiales et de holdings

1.3.1 Les groupes patrimoniaux


La filialisation ne répond pas directement aux besoins de financement en fonds
propres car les motivations des coopératives sont en ce domaine, là encore, très
diverses comme pérenniser un partenariat, diversifier l’activité, attirer des investis-
seurs etc. Néanmoins, elle permet la croissance externe des coopératives quand
celle-ci devient nécessaire et elle structure de fait le capital et le financement de
l’activité, voire le rapport de la coopérative au marché. Pour l’instant, il n’existe
pas de statut de filiale de coopérative et de groupe coopératif et les règles de
gouvernance entre coopérative-mère et filiale reste classique. Ceci dit, il est
possible de repérer deux modes de groupes coopératifs qui interrogent différem-
ment les principes coopératifs.

132
Chapitre 7. Banque et financement coopératifs

Les groupes patrimoniaux constituent le premier mode de regroupement des


coopératives et sont le plus utilisés, fonctionnant comme les regroupements
d’entreprises SA. La coopérative, la société-mère, détient les parts de ses filiales et,
dans le cas d’un groupe coopératif, contrôle la majorité de leurs parts, y compris si
celles-ci sont partagées avec des actionnaires. Les filiales peuvent avoir plusieurs
statuts, coopératif comme SA. Trois cas de figure se présentent alors :
− La coopérative est la société-mère de filiales coopératives. Grâce à la loi de
1992, nous avons vu en effet que les coopératives peuvent entrer dans le capital
d’une autre coopérative à hauteur de 49%. Elle ne permet cependant pas une
gouvernance commune et collégiale des membres des deux structures.
− La coopérative est la société-mère de filiales SA. Ici, la coopérative délègue la
production d’un service à une filiale SA dont elle contrôle le patrimoine et les
objectifs, théoriquement conformes à l’intérêt de la communauté. Cette solu-
tion devenue populaire dans le secteur bancaire, les assurances et l’agriculture,
soulève de nombreuses questions bien que les situations soient contrastées. En
dehors des filiales SA malheureusement célèbres du Crédit Agricole et de la
Caisse d’Épargne – Crédit Agricole SA qui remet en cause la définition du
groupe en tant que coopérative et surtout Natixis –, des SA sont aussi créées
pour des activités demandant des fonds propres stables et durables car les nou-
velles normes comptables – IAS – considèrent que les parts des coopératives
constituent des capitaux variables et instables. Les coopératives
s’affranchissent ainsi de contraintes comme l’apport de capitaux, la question de
leur stabilité et de leur contrôle mais aussi risquent de s’émanciper de leurs va-
leurs.
− La coopérative est une holding financière. Ici, la coopérative n’a plus
d’activités propres en dehors de la gestion et du contrôle de ses filiales –
comme Sanastera et ses coopératives pharmaceutiques Astera et Sanacorp – et
n’exerce plus qu’une seule qualité, celle d’actionnaire. Cette situation est pro-
blématique au vu de la législation française qui prévoit que les coopératives
exercent une double qualité. Là encore, les valeurs coopératives se heurtent à la
structure juridique.
Par exemple, le monde agricole fait largement appel à la création de filiales SA
pour développer des activités complémentaires comme la commercialisation à
l’international ou la transformation industrielle des produits et les holdings se
banalisent. Depuis les réformes sur les fonds propres, il est possible de distribuer
des dividendes venant des filiales et cette solution semble particulièrement attrac-
tive. Pourtant, la dérive la plus évidente est que la filiale ne devienne qu’une
entreprise purement capitaliste – comme la filiale Yoplait avec SODIAAL –, voire
que la coopérative-mère n’adopte qu’un comportement purement commercial. De

133
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

plus, la création de filiales mène à une rupture avec le principe de la double qualité
car les salariés de la filiale, donc contrôlés, ne participent pas aux décisions. Dans
le même ordre d’idées, la spécialisation des filiales, même coopératives, peut
aboutir à la divergence des intérêts intra-filiales et filiales-coopérative mère.

1.3.2 Les groupes de solidarité


Les groupes de solidarité constituent le second mode de regroupement des coopéra-
tives et ne reposent pas sur la détention de parts mais plutôt sur des liens d’entraide
et une union – un réseau – de coopératives. Ils n’ont donc pas de fondement
juridique ni de statut spécifique. Cette mise en réseau de solidarité consiste par
exemple à instaurer des mises en commun de personnes, de ressources ou de
moyens ; comme dans tout réseau, un leader se dégage et régule les autres coopéra-
tives. Par le biais de la mise en commun de ressources ou grâce à l’un des membres
plus performants en termes de financement, cela permet au regroupement de
trouver des solutions – sinon temporaires – en matière de fonds. Néanmoins, la
gouvernance reste collégiale et une coopérative représente une voix. Les formes de
ces unions sont variables en fonction des liens, des coopératives et des pays et
peuvent mener à une certaine spécialisation des coopératives qui les composent –
des entreprises chargées de la recherche, d’autres de la formation… – comme avec
les consorzi italiens et des filiales dédiées pour le compte de l’union peuvent être
créées.
Ici, la principale difficulté est de maintenir une stabilité du regroupement et de le
consolider puisqu’il n’a aucun fondement juridique. Les groupes de solidarité se
heurtent à la volonté de conserver une autonomie et à la présence d’intérêts parfois
divergents. Enfin, les regroupements ne sont pas reconnus par les banques – surtout
avec les nouveaux critères de fonds propres – et la question demeure probléma-
tique. Globalement, le recours à des soutiens s’avère indispensable.

2 Le crédit bancaire, des contraintes spécifiques

2.1 Quel type de banques pour les coopératives ?


La structure de leur capital et l’évolution du contexte économique mènent les
coopératives à faire désormais plus souvent appel aux crédits bancaires que les
autres entreprises et ce, dans des conditions très diverses. Les entreprises coopéra-
tives même de grande taille ne peuvent accéder en tant que telles aux marchés
financiers. Le crédit bancaire est donc nécessaire et cruciale.

134
Chapitre 7. Banque et financement coopératifs

Aussi étrange que cela puisse paraître, aux XIXe ou XXe siècles les banques
coopératives ne s’avèrent pas les organismes de financement privilégiés des autres
coopératives. La question de ce rapprochement se pose uniquement depuis la fin
des années 1990. En fait, durant la seconde moitié du XIXe et sur la première
moitié du XXe siècle, les structures coopératives connaissent un développement
non négligeable – qu’elles soient bancaires ou non –, sans pour autant établir des
relations privilégiées entre elles.
Dès lors, l’éventuelle proximité identitaire qui aurait pu semble-t-il faciliter le
financement des organisations coopératives par des banques relevant du même
statut ne soutient pas la mise en place d’un canal de financement privilégié. Ceci
s’explique largement par d’une part la prédominance du financement interne, et
d’autre part – nous le verrons plus loin – un financement aussi largement d’origine
publique des coopératives.
Si les banques coopératives ne se présentent pas comme un canal de financement
privilégié des structures coopératives, les banques commerciales se révèlent alors
incontournables. Pour autant, ce canal de financement ne connaît pas d’essor
marqué : non seulement les coopératives n’ont pas de besoins de financement
considérables et parviennent assez souvent à se financer en interne ou en recourant
au financement public.
Ces relations de financement limitées entre les coopératives et les banques com-
merciales s’expliquent ainsi à la fois par (i) de faibles besoins de la part des
coopératives – et ce jusque dans les années 1970 –, (ii) un intérêt limité des
banques commerciales pour ce type de clientèle – d’autant qu’elles n’en manquent
pas par ailleurs –, et (iii) par des caractéristiques plutôt contradictoires avec les
exigences et garanties demandées par les banquiers :
− une rémunération limitée du capital, et un principe de réinvestissement des
excédents ;
− des réserves impartageables, la non-appropriation individuelle des actifs et de
la plus-value ;
− le partage du pouvoir basé sur le principe « une personne = une voix ».

2.2 Les banques commerciales et le crédit aux coopératives

2.2.1 Des banques commerciales mal informées


Le crédit bancaire aux entreprises coopératives cristallise ainsi bon nombre de
difficultés et de tensions venant aussi bien des banques que des coopératives elles-
mêmes. En effet, les banques commerciales classiques les connaissent peu et deux

135
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

cultures très différentes semblent a priori devoir se confronter dans la relation


financière qui, pourtant, nécessite une grande confiance. Le prêteur, le banquier, a
besoin de garanties pour s’assurer du bon remboursement de la dette, garanties
dont les formes varient en fonction des pratiques du financeur – financières,
morales, techniques… Ainsi, d’un côté il faut examiner les pratiques du financeur
et de l’autre, ce que propose l’emprunteur.
Tout d’abord, les banques commerciales ont une méconnaissance du secteur
coopératif qui justement ne concourt pas à l’instauration d’une confiance réci-
proque. La loi ne prévoit que peu de dispositions, qui créeraient de fait une con-
naissance et une proximité des coopératives et la plupart des banques commerciales
n’ont affaire à elles que lorsqu’elles se présentent en tant que clientes ; les banques
découvrent ou redécouvrent leurs spécificités par intermittence. Les seules disposi-
tions spécifiques prévues par le législateur en matière financière – le code rural ! –
concernent l’attribution de prêts bonifiés à l’agriculture sous diverses conditions
dont font partie les prêts destinés aux coopératives d’Utilisation de Matériel
Agricole (CUMA). Il s’agit pour l’État de soutenir un secteur stratégique grâce à
des financements intéressants et d’assurer ces mêmes financements grâce à la
garantie que constitue le caractère officiel de ces prêts – à même donc de rassurer
les banques. Seuls six établissements de crédit sont autorisés par le Ministère de
l’Agriculture à octroyer ces prêts – la validité actuelle s’étendant de 2007 jusqu’en
2013. Il s’agit de la Banque Nationale de Paris (BNP) le Crédit Agricole S.A., le
Groupe Banque Populaire, le Crédit Mutuel, le Crédit Industriel et Commercial
(CIC – Lyonnaise de Banque, Crédit Industriel de l’Ouest) et le Crédit Maritime
Mutuel. La NEF – l’association Nouvelle Économie Fraternelle – a également eu
l’agrément pour réaliser des prêts bonifiés et est devenue le septième organisme
prêteur mais elle n’est pas un établissement de crédit et a un statut elle-même de
coopérative.
De fait, on constate que peu de coopératives sont concernées par les mesures
spécifiques d’emprunt – un seul type de prêt bonifié destiné à un seul type de
coopératives – et que peu de banques les appliquent. En attendant d’éventuelles
dispositions dédiées à ce secteur, le système bancaire n’a donc pas de raisons
objectives d’être familier avec les problématiques des coopératives, ni même d’être
sensibilisé à leur démarche – sans parler de les connaître précisément.

2.2.2 Les coopératives : des emprunteurs atypiques


Ainsi, les entreprises coopératives sont non seulement confrontées aux difficultés
de financement usuel des autres entreprises mais aussi à celles tenant à leurs
particularités. Or cette nature entrepreneuriale des coopératives ne peut être mise
de côté car bien que leurs objectifs sociaux soient centraux, la viabilité économique

136
Chapitre 7. Banque et financement coopératifs

et financière reste fondamentale, ne serait-ce que pour pérenniser ces mêmes


objectifs. Finalement, on peut affirmer que souvent les questions de financement
des coopératives se rapprochent de celles des PME ; elles présentent souvent une
fragilité du financement du capital de départ et surtout concernant celui pour leur
développement.
Elles se présentent alors comme de futurs emprunteurs atypiques, bousculant la
culture des banques et leur appréhension de leurs clients et freinant ainsi leur accès
au crédit. Rappelons que depuis plusieurs années l’ensemble du système bancaire a
adopté des modèles d’évaluation du risque de crédit comme le scoring doublés de
modèles de surveillance ou monitoring. Cette approche standardisée au sein de la
banque et entre banques s’accorde mal avec des profils de clients inhabituels.
Ainsi, la divergence entre financeurs et coopératives repose sur les caractéristiques
mêmes de ces dernières.
En premier lieu, les banques ont des questionnements quant à la viabilité et la
rentabilité des coopératives qui tiennent aussi bien aux objectifs de ces entreprises
et à leurs insertions et pratiques sur les marchés. En effet, les banques constatent
que :
− dans la plupart des cas, les coopératives émergent pour répondre aux besoins
d’une population économiquement fragilisée – comme par exemple avec les
premières coopératives destinée à la consommation ou maintenant les coopéra-
tives agricoles ;
− cette vocation sociale ne garantit en rien l’insertion dans le marché et la per-
formance économique puisque l’objet est avant tout de produire un service que
le marché semble incapable de fournir ;
− le prix de vente proposé s’avère souvent bas pour encore une fois répondre aux
objectifs de la coopérative ;
− la déréglementation de certains marchés protégés déstabilise certaines coopéra-
tives devenues incapables de s’adapter à un nouvel environnement plus concur-
rentiel.
En second lieu, le mode de gouvernance des coopératives est également une source
de risque pour les banques. Leur organisation particulière contribue à entamer la
confiance de leurs financeurs éventuels car :
− Les décisions s’appuient sur une gestion démocratique de l’organisation, selon
le principe « un homme = une voix » qui assure la participation des membres
indépendamment de leur investissement financier, redonnant un pouvoir égali-
taire entre eux mais rendant difficile la lisibilité de la stratégie pour l’extérieur

137
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

et l’identification d’un pôle de décision qui joue le rôle a minima


d’interlocuteur ;
− la constitution du capital collectif indivisible déstabilise l’appréhension usuelle
du fonctionnement d’une entreprise car il s’accroît grâce aux réserves imparta-
geables, à l’augmentation du nombre de membres et aux réinvestissements des
excédents de gestion ;
− Dans le même ordre d’idées, ce capital collectif implique des difficultés à
établir des garanties et un mode de redistribution aux membres inhabituel car
limité.
Aussi, le financement bancaire des coopératives s’en trouve-t-il obscurci par une
méconnaissance et des réticences, il est vrai, réciproques. Le résultat est bien
souvent, sinon un refus d’octroi de crédit, pour le moins une majoration des taux
d’emprunt assez souvent conséquente. Or, le crédit bancaire reste la source princi-
pale du financement externe des coopératives les rendant particulièrement sensibles
aux cycles du crédit et à l’évolution du taux d’intérêt puisqu’elles ne peuvent pas
avoir accès au financement par les marchés financiers.
Pourtant, afin d’atténuer, voire de résoudre, les difficultés relatives à l’obtention et
au prix de l’emprunt, les coopératives peuvent mettre en avant des atouts et des
caractéristiques à même d’instaurer une relation de confiance avec leurs financeurs
grâce à une information plus claire et plus intelligible pour les banques afin de
rendre les perspectives de remboursement plus sûres. En dehors de leurs objectifs
sociaux, les coopératives restent des entreprises dont l’objectif est aussi d’assurer
une viabilité financière afin d’assurer la pérennité de leur production et des
services qu’elles rendent à la communauté. Ainsi leur est-il nécessaire de le
rappeler à leurs partenaires financiers en avançant d’autres éléments :
− L’existence de débouchés et de parts de marché ;
− La volonté et la possibilité de s’adapter aux évolutions du marché ;
− La certitude que le prix de vente reste supérieur au prix de revient ;
− L’identification d’un pôle de décision fort ;
− Des objectifs clairement définis.
Parmi les propositions – rapport du Sénat (2012) et rapport Parlementaire (2010) –,
aucune ne concerne directement le prêt bancaire. Néanmoins, il semble patent que
la question de la garantie et du manque d’information nuise au financement des
coopératives et plusieurs dispositifs allant dans ce sens sont en cours d’étude.

138
Chapitre 7. Banque et financement coopératifs

2.3 Les banques coopératives et le crédit aux coopératives

2.3.1 Les banques coopératives tournées vers les innovations sociales


La relation entre les entreprises coopératives et les banques coopératives s’avère a
priori plus apaisée et fructueuse. Les freins au crédit que les premières rencontrent
avec des banques classiques seraient donc absents de la relation de crédit entre
organisations coopératives. Néanmoins, pour comprendre cette relation, il faut
comprendre l’évolution des banques coopératives. Elles connaissent depuis une
trentaine d’années une banalisation de leur statut et leurs pratiques (voir encadré 3)
qui laisse craindre un désintérêt pour les valeurs coopératives que ce soit pour
elles-mêmes que pour leurs clients. Toutefois, comme les banques commerciales,
elles sont à la recherche de nouveaux segments de clientèle. Il n’en demeure pas
moins qu’elles conservent une approche singulière du métier bancaire et qu’elles
continuent à mettre en place des dispositifs qui leur sont propres.
Actuellement, les banques coopératives proposent de nombreuses innovations
sociales étayant ainsi leurs valeurs coopératives. Sous l’impulsion de l’État et
saisissant le potentiel d’une nouvelle clientèle, ces banques étendent leurs actions
en faveur de l’économie sociale et solidaire – associations, coopératives et mu-
tuelles – et adaptent une stratégie clairement tournée vers la Responsabilité Socié-
tale de l’Enterprise. Elles s’avèrent particulièrement innovantes en matière sociale
et sociétale en tant qu’entreprise en interne mais aussi en tant que financeur en
proposant de nouveaux produits et de nouveaux services. Si leur statut de « banque
coopérative » ne présente plus de spécificités, celui d’« entreprise coopérative »
reste d’actualité. Elles répondent en tout point à l’identité coopérative puisqu’elles
sont des sociétés de personnes dont le capital est collectif, qui fonctionnent tou-
jours selon le principe d’une gouvernance démocratique et qui existent pour
répondre à des besoins d’acteurs économiques exclus du marché.
Les banques coopératives proposent maintenant une gamme de produits et de
services innovants. Elles se sont positionnées clairement en faveur de l’épargne
solidaire – à destination de projets relevant de l’économie sociale et solidaire –
dont le contenu social est plus affirmé que celui des fonds éthiques – qui définit la
destination des fonds en fonction de valeurs prédéfinies –, offerts majoritairement
par les banques commerciales. Notons que de nouvelles coopératives financières
ont vu le jour et connaissent un succès croissant, justement dans cette perspective,
les plus connues étant la NEF et les CIGALES – Clubs d’Investisseurs pour une
Gestion Alternative et Locale de l’Épargne Solidaire.

139
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Cas n° 29. Les banques mutuelles et coopératives


Vers une banalisation des pratiques
L’histoire des banques coopératives se confond à la fois avec celle de la constitution du
système bancaire tel que nous le connaissons aujourd’hui et avec celle du mouvement
coopératif, toutes deux commençant véritablement au dix-neuvième siècle. Les coopé-
ratives d’épargne et de crédit se développent dans la seconde moitié du siècle inspi-
rées par la caisse de crédit populaire de Raiffensen créée en 1849. D’abord dédiées à
l’agriculture, elles se créent autour de valeurs – républicaines, religieuses, laïques –, de
localisations – urbaine ou rurale – ou de catégories socioprofessionnelles – artisans,
ouvriers, industriels…. Émergent ainsi les futurs Caisse d’Épargne (1818-1835) Crédit
lyonnais (1863) Crédit Mutuel (1882) Crédit Agricole (1885) et Banques Populaires
(1878) qui ne se structureront réellement qu’au début du XXe siècle.
Avec les lois de 1966 et de 1984 se met en place la déspécialisation qui mène au
modèle de banque universelle avec un retrait du Trésor Public, la suppression des
fonds d’État – instruments de soutien et de tutelle –, et la reconnaissance des banques
coopératives comme des établissements de crédits à côté des banques commerciales.
Désormais, le statut de la banque importe peu ; il ouvre les prestations bancaires main-
tenant clairement définies comme la collecte d’épargne, l’octroi de crédit ou la mise à
disposition des instruments monétaires à tous les établissements de crédit.
Le secteur bancaire s’est donc profondément transformé ces vingt dernières années :
les innovations financières et technologiques et les contraintes internationales de ré-
glementation prudentielle concourent à une intensification de la concurrence et à une
restructuration du secteur. Ainsi, et peut-être paradoxalement, au regard des produits
nets bancaires et des résultats, les banques coopératives sont-elles désormais des
acteurs majeurs du système bancaire. Par exemple, le Crédit Agricole et la BPCE avec
respectivement 34,2 et 23,4 milliards d’euros de PNB sont les deuxième et troisième
plus grandes banques françaises.
Ce succès s’est fait au prix de la banalisation des banques coopératives. Elles –
comme les autres banques – ont été amenées à avoir une gestion du risque plus glo-
bale. Le crédit et le risque sont alors dilués, « diversifiés » dans un portefeuille,
l’attachement au projet de l’emprunteur et à son impact sur la communauté tend alors à
passer au second rang. Par ailleurs, l’augmentation de leur taille pour faire face à la
concurrence laisse présager d’un ancrage local et une proximité avec la clientèle
moindres. L’usage des techniques bancaires standard renforce le sentiment de déper-
sonnalisation de l’information et de perte de l’aspect qualitatif des projets – comme les
entreprises coopératives en portent souvent.

140
Chapitre 7. Banque et financement coopératifs

2.3.2 Des banques de proximité


Rappelons-le, les banques coopératives ont été créées pour répondre aux besoins
d’acteurs économiques en situation de fragilité financière, voire d’exclusion
bancaire. Malgré leur banalisation, elles restent bien des banques de détail dédiées
aux ménages et aux petits entrepreneurs dont les coopératives font bien souvent
partie :
− Alors que la part du crédit à la clientèle ne représente que 24% de l’actif des
banques commerciales et qu’elles ne détiennent que 14,8% des guichets,
− les banques coopératives maintiennent leur implantation locale avec 46% de
leur actif dédiés aux crédits et 54,4% des guichets sur le territoire,
− la clientèle coopérative tend à s’adresser prioritairement aux banques coopéra-
tives ; s’il n’existe pas de statistiques globales, il n’en demeure pas moins que
le principal groupe bancaire coopératif accueille 45,7% de cette clientèle.
Plus encore, si une fois encore les données manquent, les banques coopératives
continuent à lutter contre l’exclusion bancaire et elles acceptent davantage ces
personnes – qui représentent 3,7% de la population française soit 5 à 6 millions de
personnes. Par ailleurs, elles ont investi massivement vers les associations, même si
les prestations sont quasi banalisées maintenant. Elles sont plus performantes vers
les TPE car elles ont mis en place de réels dispositifs de financement – microcrédit,
fonds de financement, lignes de crédit – en partenariat avec des organismes publics
et des associations dédiées. En outre, elles accompagnent cette clientèle en propo-
sant des dispositifs de professionnalisation des personnels à travers des comités
locaux, en adaptant leurs critères d’évaluation et en s’investissant dans le dévelop-
pement local en développant les relations avec les collectivités territoriales.
Par ailleurs, la logique de service à la clientèle demeure une valeur centrale. De par
la double qualité des sociétaires de la banque – sociétaires et usagers –, elle reste
proche des besoins et des préoccupations de ses clients. De plus, la rémunération
des chargés de clientèle ne dépend pas des produits vendus et donc n’influence pas
les conseils donnés qui sont alors davantage en adéquation avec les besoins. Enfin,
la structure du capital de ces banques les préserve des opérations sur titres finan-
ciers et le crédit bancaire représente un risque assumé et pris en charge – et non pas
titrisé et vendu sur les marchés. Aussi, elles accompagnent le futur emprunteur en
apportant un soin particulier à toutes les étapes de la vie du crédit. L’instruction des
dossiers est parfois atypique car collégiale, l’évaluation de la viabilité du projet est
minutieuse car il s’agit de servir la communauté et le suivi de l’activité du client est
lui aussi attentif car il s’agit d’assurer le bon remboursement du prêt et le bon
fonctionnement de l’activité du client. Cette logique de service inscrit la relation
d’emprunt dans le long terme assurant ainsi sa stabilité et son efficacité du fait

141
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

d’une meilleure connaissance commune. Plus important encore, elles maintiennent


leurs activités et services auprès des populations les plus fragiles – individuels,
PME et coopératives.

2.3.3 Des dispositifs peu clairs pour les coopératives


En revanche, tous ces dispositifs manquent de lisibilité et les banques coopératives
communiquent très peu sur ces dispositions et les évaluent rarement. En plus de la
RSE classique et environnementale, si l’on s’en tient à la communication des
banques coopératives, l’offre est variable d’une banque à l’autre. La lecture des
sites institutionnels ou/et des rapports annuels en 2012 permet de dresser le pano-
rama suivant :
− le Crédit mutuel affirme son identité coopérative, il réserve un espace au
développement des territoires et aux associations et par le biais de sa fondation,
il promeut les coopératives ;
− le Crédit agricole se présente comme simple banque de détail, il réserve un
espace aux associations et aux agriculteurs et développe son mécénat ;
− la banque populaire affirme son identité coopérative, elle réserve un espace au
secteur public local, propose des produits de microcrédit, lutte contre
l’exclusion bancaire et, par le biais de sa fondation, finance des projets ;
− la Caisse d’épargne se présente comme simple banque de détail, et réserve un
espace aux associations/mutuelles ;
− le Crédit coopératif affirme son identité coopérative, il réserve un espace aux
coopératives et aux associations et, par le biais de sa fondation, lutte contre
l’exclusion, promeut l’économie sociale et solidaire.
Mis à part le Crédit Coopératif dont les annonces sont claires et fidèles à son
engagement, les banques coopératives sont en décalage par rapport à leurs propres
actions, certaines surévaluant ou sous-évaluant les dispositifs réellement mis en
œuvre.
Actrices essentielles de l’économie locale et ancrées dans le territoire, les banques
coopératives conservent bon nombre de spécificités. Elles soutiennent activement
l’économie sociale et solidaire et ainsi les coopératives… même si ce soutien est
variable d’une banque à l’autre.

142
Chapitre 7. Banque et financement coopératifs

3 Des soutiens de financement et d’accompagnement

3.1 La tradition des soutiens publics


Les coopératives et leur financement ont souvent été intégrés dans des politiques
publiques et bénéficient ainsi des aides de l’État – bonification de taux d’intérêt,
garantie. Les fonds publics constituent un canal de financement privilégié.
Les coopératives s’avèrent être souvent utilisées comme des vecteurs de la poli-
tique publique : elles deviennent les supports de la constitution ou de la structura-
tion ou restructuration de secteurs économiques, ceci tant en périodes de
développement économique qu’en périodes de reconstruction d’après-guerre.
L’action publique qui vient ainsi s’appuyer sur les structures coopératives s’était
organisée dans un premier temps à destination de l’agriculture. Une caisse centrale
publique est constituée en 1920 : l’Office Nationale du Crédit Agricole – qui
deviendra le Crédit Agricole. Il s’agissait d’un organisme public qui rassemblait les
multiples agences issues de la solidarité d’agriculteurs. Cet organisme centralisa-
teur avait pour fonction de permettre le refinancement et la compensation entre les
diverses agences bancaires régionales coopératives. Cet établissement public
servait aussi de relais à la politique agricole. De fait, sa stratégie provenait de la
politique agricole via notamment les prêts bonifiés. Il en était de même pour la
Banque des associations ouvrières et pour les Banques populaires : la première
acheminait ses aides vers les coopératives de production et de consommation, la
seconde vers l’artisanat et les PME. Identiquement, toutes deux supportaient
l’action de l’État et reposaient sur une caisse nationale permettant le refinancement
et la compensation entre caisses locales.
Cet encastrement du monde coopératif dans l’action publique par le biais de
rapports de cogestion ou de dépendance a d’ailleurs amené à sous-estimer le rôle
des entreprises d’économie sociale.

3.2 Les instruments actuels


Les coopératives bénéficient de soutiens divers et de nombreux organismes et
institutions sont impliqués, relevant aussi bien du monde coopératif que plus
largement de l’Économie Sociale et Solidaire. Il s’agit pour l’essentiel
d’organismes publics ou d’associations, chaque type de coopératives ayant ses
organes de soutien. Il devient alors difficile d’avoir une lecture claire des proposi-
tions et des acteurs d’autant que certains financent et soutiennent les coopératives
par des canaux parfois différents ; cependant, il est possible d’en identifier les
principaux acteurs.

143
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

En premier lieu, les outils de soutien financier aux coopératives n’agissent qu’à
travers quelques leviers et les coopératives d’utilisateurs sont peu concernées par
ces dispositifs. Venant souvent d’organismes dédiés, les financements ont une
nature publique ou associative. Sans être exhaustif, les principaux organismes
sont :
− très divers pour les coopératives d’entreprises. Pour les coopératives maritimes,
il existe un établissement de crédit dédié, le Crédit Maritime – rattaché au
groupe Banque populaire depuis une dizaine d’années. Pour les commerçants,
la SOCOREC propose des prêts et des garanties…
− L’IDES – Institut de Développement de l'Économie Sociale, SA détenu en
partie par l’État la Caisse des Dépôts et ESFIN – intervient en fonds propres
auprès des organismes de l’Économie Sociale et Solidaire c’est-à-dire quand
ces organismes sont en besoin de développement – et peu de création. Pour les
coopératives, elle souscrit des titres participatifs jusqu’à 1 million d’euros et
parfois des obligations convertibles – SCOPINVEST. Elle intervient souvent
en partenariat avec la SOCODEN.
− La SCOPINVEST – ex SPOT – intervient en fonds propres ou quasi fonds
propres lors de la création et de la reprise des SCOP et de SCIC et n’a pas vo-
cation à intervenir en cas de difficulté ni de rester dans le capital. Détenu par
l’ESFIN et la Confédération Générale des SCOP, ce fond finance donc des pro-
jets avec l’IDES.
− La SOCODEN – Société Coopérative de Développement et d’Entraide, alimen-
tée par les cotisations des SCOP – vise à répondre aux besoins de financement
à long terme en partenariat avec des partenaires financiers grâce à des prêts
participatifs. Elle finance les SCOP et les SCIC en création, en développement
ou en difficulté en proposant soit des prêts personnels – anticiper la formation
du capital des associés – soit des prêts participatifs pour des financements habi-
tuellement problématiques pour les banques – pour les fonds de roulement,
l’immatériel… en partenariat avec le Crédit coopératif entre autres – et inter-
vient de fait auprès d’une SCOP sur deux.
− Les diverses subventions de l’État aux coopératives sont conditionnées mainte-
nant par le droit européen. Le Traité sur le Fonctionnement de l’Union Euro-
péenne – TFUE – autorise les aides destinées à favoriser le développement
économique de régions défavorisées, la réalisation d’un projet d’intérêt euro-
péen commun ou la contribution à la résolution d’une crise d’un État, la promo-
tion de la culture… Ces aides doivent être en conformité avec les lois sur la
concurrence.

144
Chapitre 7. Banque et financement coopératifs

En second lieu, au-delà des aides financières, les coopératives ont besoin d’outils
d’accompagnement et de garanties dans leurs démarches de financement. Ces aides
techniques et ces conseils sont prodigués par des acteurs dédiés aux coopératives,
mais le plus souvent elles s’adressent plus largement à l’accompagnement des
sociétés de l’Économie Sociale et Solidaire. Les coopératives peuvent avoir recours
à de très nombreuses structures. Sans être exhaustif, on peut citer :
− Une multiplicité des organismes pour les coopératives d’entreprise. Les entre-
prises agricoles par exemple peuvent s’appuyer sur les fédérations spécialisées,
les fédérations interrégionales, le réseau PROMOCOOP et COOP de France,
organisme national… Le Fonds National de Solidarité des Administrateurs de
la Coopération Agricole – FNSACA – assure par exemple un rôle de garantie –
garantie administrateur – et prévoit un fonds de solidarité. Pour les coopéra-
tives d’artisans, ce secteur peut se reposer sur la Fédération Française des Coo-
pératives et Groupements d’Artisan – FFCGA – qui constitue également une
structure de soutien, de conseils, de formations… Enfin, pour le transport, on a
France Groupements et pour les commerçants la Fédération des Enseignes du
Commerce Associé – FCA ;
− La Fédération Nationale des Coopératives de Consommateurs – FNCC – pour
les coopératives d’usager qui assure un suivi et des aides pour les coopératives
de consommateurs. Il en est de même pour les coopératives d’habitation, sco-
laire ou de copropriété ;
− Les SOFISCOP, Sociétés régionales de garanties ou de cautionnement mu-
tuelles qui accompagnent en partenariat avec le Crédit Coopératif les finance-
ments, les prêts de moyen terme, les financements des besoins en fonds de
roulement ou les crédits baux accordés aux SCOP ;
− Les autres fonds de garanties locaux – collectivités territoriales… – ou secto-
riels – spécialisés.
− Les acteurs nationaux transversaux comme l’AVISE – Agence de Valorisation
des Initiatives Socio-Économiques – ou le CEGES – Conseil des Entreprises,
Employeurs et Groupements de l’Économie Sociale ;
− Les acteurs nationaux sectoriels comme FINASOL pour la promotion de la
finance solidaire ou Coopérer pour entreprendre, organisme de soutien aux
coopératives d’activité et d’emploi – CAE – et de partenariat avec les institu-
tions publiques ;
− Les acteurs publics, soit le Conseil Supérieur de la Coopération – CSC –, le
Conseil Supérieur de la Mutualité – CSM – et la Mission Interministérielle à
l’Innovation, à l’Expérimentation Sociale et à l’Économie Sociale – MIESES ;

145
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

− Les organismes internationaux comme l’Alliance Internationale des Coopéra-


tives ou l’Organisation Internationale des Coopératives de Consommation –
CCW.
Les coopératives ont bien des besoins de financements supplémentaires lors de leur
création, afin de pallier au manque de capitaux apportés par les sociétaires ; pour
les mêmes raisons, elles ont des besoins lors de leur développement et se posent
des problèmes de garanties ; enfin, elles ont des besoins de partenariats et
d’accompagnement afin de trouver les outils adaptés à leurs spécificités. Or,
malgré la multiplication des acteurs, les capacités de financement restent simple-
ment insuffisantes en termes de fonds alloués et d’organisation.
La question du financement des coopératives s’avère donc être un enjeu majeur
pour la pérennité de ce mode d’organisation. Ceci est à la fois vrai pour les organi-
sations coopératives elles-mêmes, pour les communautés qui y sont attachées.
C’est aussi vrai dans une perspective plus large comme lorsque certains estiment
judicieux d’intégrer les coopératives parmi les éléments de réponse aux aspirations
d’une société plus respectueuse de l’individu. En dépit de cette focalisation sur
l’individu, membre d’une communauté et porté par un projet, il s’avère ainsi que
les coopératives – coopératives certes mais entreprises aussi – ont besoin de
capitaux pour assurer leur pérennité et le cas échéant leur développement. Ainsi,
ces sociétés de personnes – que l’on distingue des sociétés marchandes classiques
qu’on qualifie comme étant des sociétés de capitaux – ne peuvent s’abstraire de
cette contrainte d’accès aux capitaux et donc au financement. Intrinsèquement, les
caractéristiques organisationnelles comme les valeurs des coopératives ne semblent
pas être en adéquation – voire sensiblement contradictoires – avec les probléma-
tiques de financement, et de fait les exigences des financeurs.
Cette question de financement s’est intensifiée depuis les années 1970 et s’impose
désormais comme beaucoup plus problématique qu’elle ne l’était auparavant. En
effet, du milieu du XIXe siècle jusque dans les années 1970, les besoins de finan-
cement des structures coopératives parviennent à être satisfaits soit par
l’autofinancement, soit par le financement – ou les aides au financement – de
l’action publique. Depuis cette période, le contexte a changé et a intensifié d’une
part les besoins des coopératives et d’autre part un certain retrait des financeurs.
S’il est indubitable que le législateur a tenté de permettre d’élargir le champ des
possibles pour le financement des coopératives, la question de la préservation de
l’identité coopérative persiste et ne peut être ignorée. Les mesures concernant les
possibilités de financement par le biais des fonds propres induisent assez souvent
voire de manière trop systématique des dérogations aux principes identitaires de la
coopérative. Dès lors, le financement externe semble le plus à même de préserver
cette identité. Toutefois, il suppose des structures de financement qui soient à

146
Chapitre 7. Banque et financement coopératifs

même de comprendre les spécificités des coopératives, d’en saisir les avantages,
d’en intégrer les modes de fonctionnement et les règles de lecture qu’il est néces-
saires d’y associer. S’il semble assez incontournable que l’État ne puisse retrouver
une implication aussi marquée qu’au début du XXe siècle dans cette action, il doit
cependant venir en support d’un système financier privé. En effet, il semble bien
que ce soit l’organisation d’un système financier privé en phase en termes de
maturité avec les coopératives qui puissent le mieux satisfaire ce besoin. Par
adéquation en termes de maturité, nous faisons référence à des types de pratiques, à
des méthodes d’évaluation et d’accompagnement, à des perspectives associés au
financement en termes de pérennité et moins de rentabilité. C’est pour cela qu’il
paraît envisageable :
− que les banques coopératives – peut-être elles aussi heureuses de trouver là un
nouveau marché ou un marché à développer – soient au cœur de cette action de
financement des entreprises coopératives ;
− comme cette finance solidaire qui canalise une épargne émanant d’acteurs
souhaitant voire défendre et donc financer des projets répondant à certaines de
leurs préoccupations, à certaines de leurs valeurs ou en tous cas rompant avec
certaines qui leur semblent nocives pour la société.
S’il paraît assez incontournable que l’État soit moins présent en termes de finan-
cement, il peut par contre s’avérer d’une aide précieuse :
− pour fournir des garanties ;
− comme pour soutenir également la constitution d’organismes de conseil et
d’accompagnement dans le foisonnement des modes de financement mais aussi
d’aides – nationales, européennes et internationales – dont il est fort possible
que les coopératives soient destinataires étant donnée la tendance actuelle à
leur promotion.

Ce qu’il faut retenir


1. Le financement des coopératives est problématique du fait de leurs spécifici-
tés identitaires, soit en l’occurrence la structure de leur capital, la redistribution
des résultats, les valeurs et la gouvernance.

2. Des aménagements légaux en la matière et la création de nouveaux outils de


fonds propres ont permis le développement de nouveaux modes de financement.

3. Le financement par les banques reste complexe du fait, là encore, des spéci-
ficités identitaires des organisations coopératives.

147
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

4. La diversité des organes et politiques de soutien en direction des coopéra-


tives comme la question de la préservation de leur identité invitent à souligner
l’enjeu des procédures d’accompagnement et de soutien dans la construction de
processus de financement des organisations coopératives.

5. Les assouplissements passés ont entamé l’identité et les principes coopéra-


tifs sans toutefois apporter de solutions d’ensemble.

148
Chapitre 8

La gouvernance des entreprises


coopératives, par Nacer-Eddine Sadi et
Françoise Moulin

Les études sur les mécanismes de la gouvernance des firmes sont globalement
orientées sur les entreprises à but lucratif cotées en bourse et focalisées sur la seule
relation actionnaires - dirigeants avec un positionnement sur le champ de la finance
de marché (Joannidès, 2012). Cette orientation justifiée par la recherche de la
maximisation de la valeur actionnariale a tendance à ériger le régime anglo-saxon
de gouvernance des firmes en un modèle standard applicable dans tous les con-
textes et dans toutes les structures sociales où se déploie une activité économique,
alors qu’il a montré ses limites notamment avec le scandale d’Enron. La représen-
tation des mécanismes de gouvernance qui en découle n’a pas, ou a peu, intégré les
problématiques de gouvernance des structures spécifiques ou sans lien direct avec
les marchés financiers. C’est le cas notamment de la petite entreprise familiale, de
la PME traditionnelle et a fortiori des structures à forte identité organisationnelle
comme les coopératives.
Pourtant, les 300 plus grandes coopératives du monde, tous secteurs confondus,
cumulent à la fin de 2005 un chiffre d’affaires de 1 000 milliards USD, soit à peu
près le PIB du Canada. L’Alliance Coopérative Internationale (ACI) qui existe
depuis 1895, compte 800 millions de membres, dont 236 millions en Inde et 180
millions en Chine. En Europe, le secteur coopératif agricole, forestier et de la pêche
représentait, en 2008, 40 000 entreprises employant quelque 660 000 personnes et
réalisant un chiffre d’affaires global annuel de plus de 300 milliards d’euros dans
l’Union européenne, soit environ 50% du chiffre d’affaires du complexe agricole et
agroalimentaire (Cogeca, 2010). Dans le « Top 25 » européen, la France est
représentée par cinq grandes coopératives : Union In Vivo (commerce de céréales
et d’intrants, n° 8, avec 5,2 milliards d’euros de CA) Terrena (coopérative polyva-
lente, n° 12, avec 3,9 milliards d’euros de CA) Toreos (leader européen du sucre,
n° 13, 3,8 milliards de CA) Sodiaal (industrie laitière, n° 15, 2,7 milliards) et
Coopagri (coopérative polyvalente, n° 25 avec 2 milliards). Selon le Groupement

149
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

national de la coopération, elle comptait, en 2007, dans le secteur agricole au sens


large, 3 200 coopératives, unions de coopératives et SICA et 12 500 CUMA
(Coopératives d’utilisation de matériel agricole).
Ces chiffres montrent concrètement que les coopératives s’imposent dans le
paysage économique mondial comme un acteur incontournable. Le poids écono-
mique et social mondial et la solidité de ce secteur réside dans sa forte identité
organisationnelle, façonnée par les valeurs et les principes de la coopération qui ont
résisté au temps, aux crises financières et aux chocs économiques et sociaux qui
perturbent l’économie mondiale. Les coopératives s’érigent de plus en plus en effet
en une alternative crédible à l’entreprise capitaliste classique. Contrairement à
l’entreprise classique, l’étude de la gouvernance des coopératives ne doit pas se
cantonner à une approche financière visant la maximisation d’un seul but d’un des
acteurs, en l’occurrence l’actionnaire. Une telle perspective devrait selon nous
s’étendre non seulement au processus de décisions stratégiques collectif, mais aussi
aux buts pluriels de la coopération.
L’argument est structuré en deux parties. Dans un premier temps, nous explorerons
la notion de gouvernance à la lumière des valeurs et des principes coopératifs. Dans
un second temps, nous formulerons des intuitions et des construits sur les spécifici-
tés et les règles de bonne gouvernance des structures à forte identité organisation-
nelle tout en fournissant à chaque fois que de besoin des exemples concrets de
gouvernance coopérative.

1 La bonne gouvernance au service de quel but ? Et de


quel acteur ?

1.1 La bonne gouvernance au service de quel but ?


Charreaux (1997) perçoit la gouvernance des entreprises comme « l’ensemble des
mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et
d’influencer les décisions des dirigeants, autrement dit, qui gouvernent leur con-
duite et définissent leur espace discrétionnaire ». C’est donc l’ensemble des
mécanismes qui contraignent le pouvoir discrétionnaire des dirigeants et qui
gouvernent leur conduite. Le but est d’atténuer tout comportement opportuniste des
dirigeants sociaux en particulier dans les organisations managériales. Dans ces
organisations le contrôle des dirigeants est difficile, voire complexe, par le fait
qu’aucun actionnaire ne détient à lui seul une majorité de contrôle ou du moins une
minorité de blocage. L’actionnariat dans ce type d’organisation est dispersé, d’où
la nécessité de préserver ses intérêts dans l’organisation. Ce n’est pas le cas dans

150
Chapitre 8. La gouvernance des entreprises coopératives

les coopératives où le principe « un homme égale une voix » atténue sensiblement


la pertinence de la notion d’actionnaire minoritaire.
Le but purement financier (la course à la valeur actionnariale) assigné à la gouver-
nance à l’anglo-saxonne des entreprises cotées comporte en lui les germes de
l’échec si on se réfère aux scandales financiers qui ont fait la une de la presse dans
les années 2000 et aux graves dysfonctionnements et dérives observés dans le
fonctionnement de grandes firmes dans le monde (Enron, Vivendi, France Tele-
com, Worldcom, Maxwell, Parmalat).
La faillite d’Enron, due en partie au comportement opportuniste des dirigeants
sociaux qui ont eu tendance à maximiser leur fonction d’utilité personnelle au
détriment de toutes les parties prenantes en diffusant des informations mensongères
sur la situation économique et financière et en abusant des biens et du crédit de leur
entreprise, a mis en évidence en effet la nécessité de disposer d’un système de
régulation interne (structure de pouvoir) qui assure une nette séparation entre les
fonctions de décision, de gestion et de contrôle. Ces événements dramatiques dans
un contexte économique et social difficile ont incités les Etats à prendre des
mesures mettant fin à l’autorégulation des marchés financiers et donnant corps à de
nouvelles règles de bonne gouvernance des entreprises. Depuis, ont vu le jour des
lois, des codes et des recommandations visant à renforcer la régulation interne des
entreprises. En France, comme dans de nombreux pays de l’OCDE, plusieurs textes
de lois, codes et rapports sont venus renforcer les mécanismes de gouvernance des
entreprises (figure 19).

Figure 19. Règles et recommandations de bonne gouvernance en France

151
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

L’OCDE a également publié en 2004 de nombreux principes de bonne gouver-


nance. La bonne gouvernance peut être perçue selon l’OCDE comme un « régime
devant concourir à la transparence et à l’efficience des marchés, être compatible
avec l’état de droit et clairement définir la répartition des responsabilités entre les
instances compétentes en matière de surveillance, de réglementation et
d’application des textes ». Les principes qu’elle a introduits ont porté sur le droit
des actionnaires et la transparence de l’information, le fonctionnement du conseil
d’administration, la rémunération des dirigeants, la structure de la propriété, les
comités (d’audit, de rémunération et de nomination).
Ce corpus de règles et de recommandations a pour but l’instauration dans les
entreprises de règles du jeu managérial et d’un « système formel réunissant des
conditions favorisant l’atteinte de la mission de l’organisation, son développement
et sa pérennité » (Schwab, 2012) en « gérant ses affaires non seulement de façon
efficace mais également en respectant certaines recommandations éthiques »
(Verne, 2006).

1.2 La bonne gouvernance au service de quel acteur ?


Le débat aujourd’hui a lieu autour de deux principales approches traitant du
bénéficiaire des règles d’efficacité dans la gestion des affaires et d’éthique organi-
sationnelle : l’approche anglo-saxonne qui vise les seuls intérêts des actionnaires
(la valeur actionnariale ou shareholder value pour les théories contractuelles) et
l’approche de la valeur partenariale (théories cognitives) qui étend le partage de la
valeur au bénéfice de toutes les parties prenantes ou stakeholders.

152
Chapitre 8. La gouvernance des entreprises coopératives

Dans l’approche anglo-saxonne on affirme que les apporteurs de facteurs de


production, à l’exception des actionnaires, sont rémunérés à leur coup
d’opportunité. Les actionnaires, les seuls apporteurs de capitaux, sont des créan-
ciers résiduels exclusifs à recevoir la rente créée par l’entreprise. La valeur créée
n’est dans cette perspective que la mesure de la rente qu’ils perçoivent (Charreaux
et Desbrières, 1998). Cette approche repose sur un ensemble de relations qui
unissent les dirigeants sociaux des entreprises cotées, les conseils d’administration
(ou conseils de surveillance) et les marchés boursiers où interviennent les action-
naires (Fligstein, 2001). Cette approche reste dominante dans le débat actuel sur la
valeur sous l’effet notamment du poids et rôle des marchés financiers dans
l’économie des pays anglo-saxons. Cette approche trouve ses limites notamment
dans son incapacité à mesurer la valeur globale créée par l’ensemble des parties
prenantes et dans le risque latent de « dictature de l’actionnaire » (Lorino, 1998)
majoritaire qu’elle comporte. Elle peut inciter en effet les dirigeants à adopter des
stratégies court-termistes sous la pression de l’actionnaire majoritaire qui viserait à
son avantage un maximum de valeur en termes de dividendes et de plus-value sur
le marché financier en sortant du capital de l’entreprise.
Cette approche où l’actionnaire occupe une position centrale dans l’appropriation
de la rente, excluant toutes les autres parties prenantes, est en opposition avec les
valeurs et l’esprit coopératifs qui tirent leur fondement de l’égalité et de l’équité
dans le partage de la richesse et d’une gouvernance démocratique et où, grâce à la
règle de la double qualité (salarié et sociétaire, notamment) le risque de conflit
d’intérêt entre l’actionnaire et les autres parties prenantes sur le partage de la valeur
n’existe pas. Certes, « la création de valeur économique est au cœur de l’activité
des organisations et au centre de leur vocation, de leur raison d’être et de leur
stratégie » (Savall et Zardet, 1998) mais dans les coopératives elle n’est pas au
service d’un seul acteur, l’actionnaire. Elle est par nature au service du développe-
ment et de la pérennité de la structure.
A cette approche axée de façon très réductrice sur les seuls apporteurs de res-
sources financières en se préoccupant principalement de la rentabilité de leur
investissement s’oppose « l’approche partenariale » (Charreaux et Desbrières,
1998) qui prend en compte l’ensemble des parties prenantes en apportant une
justification à leur rôle (ou apport) dans la création de la valeur globale. Cette
conception de la valeur élargie aux différents stakeholders présente l’intérêt en
effet d’expliciter les mécanismes à l’origine de la valeur en intégrant dans son
analyse non seulement les ressources financières apportées par les actionnaires
mais aussi et surtout les efforts conjugués de tous les autres partenaires internes et
externes à l’entreprise (voir la figure 20).

153
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Figure 20. Les interactions des parties prenantes dans la création de valeur organisa-
tionnelle

L’entreprise partenariale est perçue dans cette approche comme une diversité
d’intérêts coopératifs et compétitifs (Cappelletti et Khouatra, 2002) générateurs
d’interactions créatrices de valeur. Jensen (2001) considère cependant que la vision
partenariale de la valeur est au service des intérêts privés des dirigeants au sens où,
en accroissant leur latitude managériale dans la négociation du partage de la valeur
entre les différentes parties prenantes, ils sont incités à déployer des stratégies de
maximisation de leur fonction d’utilité, notamment le déploiement de stratégies
d’enracinement contrant l’efficacité des systèmes de gouvernance. La politisation
de l’organisation (par le jeu de hiérarchisation des critères de partage de la valeur
notamment) qui en découle libère les dirigeants d’une contrainte disciplinaire en
faisant perdre notablement à l’organisation son pouvoir de coercition dans
l’évaluation de leurs actions. Ces limites de l’approche partenariale de la valeur

154
Chapitre 8. La gouvernance des entreprises coopératives

sont en opposition avec le principe d’implication des acteurs dans le processus de


décision et la démocratisation du pouvoir qui caractérisent les coopératives. Elles
comportent également de sérieux risques d’altération d’une part du sentiment
d’appartenance à un groupe et d’autre part de la vocation de la coopérative.
Ces deux approches assignent à l’organisation un objectif central de création de
valeur au service dans la première du seul actionnaire, créanciers résiduels exclu-
sifs, et dans la deuxième de toutes les parties prenantes qui par leur effort conjugué
ont contribué à sa création. Leur perception de la maximisation de la valeur repose
cependant sur une vision et une finalité purement financières au sens de partage de
la valeur entre les acteurs impliqués dans sa formation sous la pression soit des
marchés financiers soit de groupes de pression internes à l’organisation, en particu-
lier des acteurs détenant des latitudes décisionnelles. Cette vision de la notion de
valeur ne concorde pas tout à fait avec celle des coopératives, où la notion de
valeur est remplacée par celle « d’avantage coopératif » (Gagnon et Girard, 2001)
où la notion de profit ou rente est remplacée par celle d’Excédent Net de Gestion
(ENG). Dans ces structures, l’ENG n’est pas totalement destiné à l’appropriation
privative des salariés et des sociétaires, mais est destiné principalement à la couver-
ture des besoins de développement à moyen et long termes en vue d’assurer leur
pérennité au service des aspirations de leurs membres. Une fraction significative de
la richesse créée est en effet affectée à des réserves impartageables qui de ce fait
échappent totalement à l’appropriation privative des sociétaires. Il en est de même
des dividendes qui reviennent aux sociétaires, ceux-ci n’étant pas versés mais
plutôt affectés à un compte courant qui demeure dans la structure, compte certes
rémunéré mais bloqué. Les parts sociales dans ces structures ne génèrent pas de
plus-value au sens où elles ne sont pas revalorisables et sont remboursables, en cas
de sortie d’un sociétaire, à leur valeur nominale initiale.
En somme, comme l’affirme P. Mangin, président d’ACOOA, de Coop de France
et d’Invivo, « on n’achète pas et on ne revend pas une coopérative, on passe le
relais » (Le Monde, 8/03/12) d’où l’existence aujourd‘hui de coopératives plus que
centenaires. C’est le cas en Bretagne des coopératives Scael, Chartres ou Triskalia.
Cette affirmation fait toute la différence au sens profond entre la finalité et la raison
d’être des coopératives et celles des entreprises classiques, particulièrement celles
cotées en bourse soumises aujourd’hui à la pression de la folie spéculative des
marchés financiers et au « court-termisme » créateur de valeur actionnariale
(délocalisation, plans sociaux, restructuration et fermeture d’usines au nom de la
performance, destruction des emplois durables).

155
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

2 La gouvernance coopérative : un continuum de


stabilité et de mécanismes de régulation
démocratique

2.1 La régulation interne : le pouvoir issu d’un processus


démocratique authentique

2.1.1 La gouvernance coopérative : éléments de définition et finalité


Schwab (2012) définit la gouvernance coopérative comme « un système qui
départage à la fois l’exercice et le contrôle du pouvoir ». Cette définition nous
rappelle que le pouvoir dans les structures de coopération est démocratiquement
partagé. Le gouvernement coopératif consiste « essentiellement en la recherche
permanente des meilleurs équilibres entre les différents pouvoirs composants d’une
démocratie élective » (IFA, 2006).
La gouvernance des entreprises classiques n’a pas la même finalité et ne présente
pas dans la pratique toutes les garanties requises par les différents codes et disposi-
tions légales. Les récents scandales financiers, en particulier celui de l’affaire
Enron, ont en effet « mis en évidence de nombreuses failles dans le gouvernement
d’entreprise à l’anglo-saxonne : échec de la régulation interne (dirigeants, conseils
d’administration, y compris la présence d’administrateurs indépendants, action-
naires) échec des contre-pouvoirs externes (analystes financiers, auditeurs, agence
de notation) échec d’une économie boursière fondée sur la création virtuelle de
valeur, échec des autorités de régulation des marchés financiers, crise des valeurs et
perte de l’éthique » (Confédération Française de la Coopération Agricole, CFCA,
2002).
Ce constat dramatique conduit à s’interroger sur les principes et les atouts de la
gouvernance des coopératives. Nous analyserons en conséquence les règles et les
recommandations de bonne gouvernance applicables aux entreprises classiques
(voir la figure 21) mais à la lumière des valeurs et des principes coopératifs.

Figure 21. Les déterminants d’une bonne gouvernance

156
Chapitre 8. La gouvernance des entreprises coopératives

2.1.2 La gouvernance coopérative : éléments de définition et finalité


Le conseil d’administration est la première « ligne de défense » dans la régulation
interne (Denis et McConell, 2003) contre les dérives des dirigeants sociaux. Selon
Goodstein et al. (1994) le conseil d’administration assure dans l’entreprise trois
missions principales (figure 22).

Figure 22. Missions principales du conseil d’administration

157
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Dans le même esprit, le rapport Bouton (2002) fait du conseil d’administration un


organe central dans la régulation interne. Ce rapport insiste notamment sur le rôle
et l’indépendance des administrateurs. Il a introduit en effet des préconisations sur
le règlement intérieur du conseil d’administration, sur la désignation d’un nombre
significatif d’administrateurs indépendants et sur le contrôle des actions du Con-
seil.
Le statut de la société coopérative européenne a adopté la même conception du
conseil d’administration. Le conseil d’administration est en effet perçu comme un
organe collectif de décision et constitue en droit le mandataire social collectif.
Dans les coopératives, le pouvoir démocratique échoit en effet à tous les membres
au sens de la définition donnée par l’ACI selon laquelle « les coopératives sont des
organisations démocratiques dirigées par leurs membres qui participent activement
à l’établissement des politiques et à la prise de décision ». L’assemblée générale est
donc l’organe doté de pouvoirs exclusifs exercés collégialement. Le conseil
d’administration n’est qu’un mandataire social collectif composé souvent de deux
collèges de membres, le collège (A) des salariés associés et le collège (B) des
associés extérieurs, élu par l’assemblée générale des sociétaires et titulaire d’un
mandat lui conférant des prérogatives d’administration de la coopérative confor-
mément à la loi sur les coopératives et aux statuts. Par ce mandat, le conseil a tous
les pouvoirs pour administrer les affaires de la coopérative, mais l’assemblée peut
cependant subordonner l’exercice de certaines prérogatives à son approbation
préalable. En exerçant ses prérogatives, le conseil remplit notamment les missions
suivantes en respect des valeurs et des principes coopératifs : il élabore la stratégie
de la coopérative, il désigne les dirigeants sociaux, choisit le mode d’organisation,
contrôle la gestion et veille à la qualité de l’information produite et diffusée en
interne comme à l’adresse des parties prenantes. Toutes ses missions sont accom-
plies sous la surveillance et le contrôle de l’assemblée générale des sociétaires
(tous collèges confondus, notamment les salariés associés, les associés externes, les
représentants des salariés non sociétaires).

158
Chapitre 8. La gouvernance des entreprises coopératives

Cas n° 30. Coop de France


Le rôle de l’administrateur
Les membres du Conseil d’administration sont élus pour deux, trois ou quatre ans selon
les statuts de la coopérative qui fixent la durée du mandat et le rythme de leur renouvel-
lement. Au sein du Conseil, l’administrateur a une double mission de décideur et de
représentant :
- il oriente et contrôle la politique de l’entreprise ;
- il représente les associés.
Dans l’accomplissement de sa première mission, l’administrateur doit défendre les
intérêts des associés et, pour cela, il lui faut préserver l’avenir de la coopérative. Entre
les investissements nécessaires au bon développement de l’entreprise et les profits
immédiats des associés coopérateurs, l’administrateur doit parfois choisir l’entreprise et
assumer les décisions du Conseil d’administration. D’où la nécessité, pour
l’administrateur, de bien développer sa deuxième mission et de s’imposer comme un
relais d’information. À l’écoute des associés, il transmet leurs remarques et il s’attache
à dégager de grandes orientations conformes à l’intérêt collectif. Il doit aussi présenter
et expliquer aux associés coopérateurs les décisions stratégiques adoptées par le
Conseil, ce qui demande pédagogie et courage lorsqu’elles vont à l’encontre de leurs
intérêts à court terme. L’administrateur a également un rôle de représentant de la
coopérative.

2.1.3 La dissociation des fonctions de président et de directeur général : le


bicéphalisme organisationnel
Le droit des coopératives prévoit la possibilité de choix entre deux formules
d’organisation des pouvoirs de direction et de contrôle dans les coopératives S.A :
la formule « moniste » fondée sur un conseil d’administration et la structure
« duale » reposant sur couple directoire/conseil de surveillance. Les coopératives
dotées d’un conseil d’administration ont également le choix entre la dissociation
des fonctions de président et de directeur général ou l’unicité de ces deux fonc-
tions. La dissociation des deux fonctions est une formule souvent retenue par les
coopératives pour notamment éviter une certaine forme de concentration de
pouvoirs entre les mains d’une seule personne, en l’occurrence le président. Dans
les coopératives ARL, en sus d’un organe de gérance, il est possible d’adjoindre un
organe de surveillance et de contrôle des dirigeants : le conseil de surveillance
(voir la figure 23).

159
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Le conseil d’administration, comme le directoire et le conseil de surveillance,


désignent parmi leurs membres un président. La pratique nous révèle que de
nombreuses coopératives choisissent une structure bicéphale en dissociant les
fonctions de président et de directeur général. Cette structure bicéphale, distinguant
entre le court terme (l’opérationnel) et le long terme (le déploiement de la stratégie)
est selon la CFCA « un facteur d’équilibre essentiel caractéristique de la gouver-
nance coopérative » au sens où elle permet d’éviter la concentration des pouvoirs
entre les mains d’une personne. Même si le conseil d’administration est l’unique
organe représentatif élu de tous les sociétaires (y compris le directoire dans les
structures duales) et le garant de l’identité et des valeurs de la coopérative, il peut
déléguer une partie de ses pouvoirs à certains membres du bureau et au président
et/ou au directeur général. Toute délégation de pouvoir exige cependant une
décision formelle. Ce formalisme s’explique par son statut de mandataire social
collectif (voir la figure 23).

Figure 23. Schémas d’organisation des pouvoirs de direction et de contrôle dans une
SA à structure moniste bicéphale

Le directeur général détient son pouvoir par délégation et il exerce ses missions
sous la surveillance et le contrôle direct du conseil d’administration. L’Accord

160
Chapitre 8. La gouvernance des entreprises coopératives

Paritaire National de la coopération agricole nous fournit un modèle pertinent de


délégation de pouvoir du Conseil au directeur général (source CFCA, 2002) :

Cas n° 31. Groupe SODIAAL


Le comité exécutif et les instances de gouvernance
Première coopérative laitière de France, SODIAAL rassemble 13 000 producteurs
solidaires, propriétaires de leur entreprise. Leurs engagements sont réciproques : les
producteurs livrent un lait de qualité conforme aux exigences de La Route Du Lait, la
coopérative Sodiaal les accompagne dans cet effort et s'engage à leur fournir les meil-
leurs produits et services.
Le comité exécutif de SODIAAL présente les caractéristiques suivantes en termes de
missions et d’organisation :
Missions
Pour la gestion opérationnelle de l'entreprise, le Conseil d'administration nomme un
Directeur général qui est responsable devant lui de l'exécution de sa mission. Le Direc-
teur reçoit du Conseil d'administration une large délégation de pouvoirs pour assurer la
gestion opérationnelle de l'entreprise et mettre en œuvre les stratégies définies par le
Conseil. Il anime l'ensemble de la structure salariée du groupe par l'intermédiaire du
Comité exécutif.
Composition
Le comité exécutif est composé des fonctions vitales de la coopérative. Sont en effet
impliquées dans l’exécutif les fonctions suivantes :
- Direction déléguée de la coopérative Sodiaal Union ;
- Direction administrative et financière et projets stratégiques ;
- Direction des ressources humaines et de la communication ;
- Direction des opérations ;
- Direction du marketing stratégique, recherche et innovation ;
- Présidence d'Entremont SAS ;
- Présidence d'Eurosérum SAS ;
- Direction générale de Candia SA.

161
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

2.1.4 L’administrateur indépendant : une exigence en opposition avec les valeurs


identitaires de la coopération
Un conseil d’administration comprenant des administrateurs indépendants est une
recommandation récurrente de tous les codes de bonne gouvernance. Dans les
entreprises à capital dispersé et sans qu’aucun actionnaire ne détienne la majorité
leur nombre doit être de la moitié du conseil, alors que dans les entreprises contrô-
lées il doit être au moins du tiers. Cette obligation faite aux entreprises classiques
cotées en bourse vise la protection des intérêts des actionnaires, en particulier
minoritaires, contre le risque de comportements opportunistes des dirigeants.
La transposition de cette exigence aux coopératives n’est pas pertinente pour au
moins deux raisons fondamentales. D’une part, le principe de la démocratie
coopérative « d’un homme = une voix » écarte totalement l’existence dans les
structures de coopération d’actionnaires minoritaires et, d’autre part, la présence
d’administrateurs indépendants dans le conseil est contradictoire avec l’identité et
l’idéal démocratique des coopératives et comporte le risque de dégénérescence de
but et organisationnelle au sens où les finalités capitalistes lucratives l’emportent
sur la raison d’être de l’action collective finalisée. L’administrateur dans les
structures de coopération est avant tout un sociétaire (issu de la base) mu par les
valeurs et les principes de la coopération. Il s’engage dans la conduite des affaires
de la coopérative « non pas par intérêt financier, mais par conviction » et la légiti-
mité de son indépendance « tient bien au mandat qu’il exerce par le biais de son
élection (…) et [est] continuellement confortée par un processus démocratique
authentique ». Le soustraire donc au processus électoral (cas des administrateurs
indépendants qui ne relèvent pas d’un processus électif) « le désolidariserait des
intérêts de l’organisation et des sociétaires » (IFA, 2006).

Cas n° 32. Le commerce associé


Un modèle de gouvernance coopérative
L’administrateur dans les coopératives a entre autres une obligation humaine, sachant
que, pendant l’exercice de ses fonctions et au-delà, il est un associé parmi les autres
associés qu’il côtoie régulièrement.
L’article L124-6 du Code de commerce, applicable aux sociétés coopératives de com-
merçants détaillants, dispose que : « Les administrateurs ou les membres du directoire
et du conseil de surveillance sont des personnes physiques ayant soit la qualité
d’associé, à titre personnel, soit la qualité de président du conseil d’administration, de

162
Chapitre 8. La gouvernance des entreprises coopératives

directeur général, de membre du directoire ou de gérant de société ayant elle-même la


qualité d’associé ».

De par ce texte, seuls peuvent être administrateurs de la société coopérative de com-


merçants détaillants les personnes qui sont associées, ou dirigeants d’un associé
personne morale, de la société coopérative.
Tout administrateur est en conséquence issu de « la base » ce qui signifie :
- tout d’abord qu’il connaît les contraintes et avantages de l’activité, cette expérience
étant une qualité essentielle pour impulser les justes orientations à la société coopéra-
tive et à l’ensemble du réseau ;
- ensuite qu’en déterminant l’avenir de la société coopérative, il contribue à son propre
avenir en qualité d’associé et inversement ;
- enfin qu’il a non seulement une obligation légale et statutaire de reddition de comptes
à l’assemblée générale, mais également une obligation « humaine » sachant que,
pendant l’exercice de ses fonctions et au-delà, il est un associé parmi les autres asso-
ciés qu’il côtoie régulièrement.

2.1.5 La rémunération des dirigeants sociaux : bénévolat versus stock-option


La rémunération des dirigeants sociaux a toujours été problématique dans les
grandes entreprises et dans les sociétés cotées en bourse. Elle a souvent été en effet
à l’origine de nombreux scandales comme le fait remarquer le rapport Houillon de
2009 : « Depuis le début des années 2000, il ne s’est jamais passé plus de trois ans
en France sans qu’un scandale sur la rémunération ou les indemnités de départ d’un
dirigeant de grande entreprise cotée éclate ; se sont en effet succédées les affaires
Messier (2002) Bernard (2005) Forgeard et Zacharias (2006) Tchuruk et Russo
(2008) Morin (2009) ». Le cas notamment de l’ancien PDG du groupe Vinci,
Antoine Zacharias est édifiant. « Il avait touché une rémunération de 3,3 millions
d’euros en 2004, puis de 4,2 millions d’euros en 2005 avant de quitter ses fonctions
et de toucher à ce titre une indemnité de départ de 12,8 millions d’euros. Il s’est
également vu octroyer une retraite complémentaire annuelle de 2,1 millions
d’euros et a réalisé une plus-value latente de 126 millions d’euros en levant les
stocks-options qui lui avaient été proposées par la société » (d’Heygère, 2010).
Ces scandales sont dramatiques dans un contexte économique et social de plus en
plus difficile où le chômage a atteint des niveaux sans précédent et où l’économie
frôle la récession. Cette situation a incité l’AFEP et le MEDEF à revoir les prin-
cipes de gouvernance en la matière. Ils ont émis en octobre 2008 des recommanda-
tions dédiées exclusivement à l’encadrement de la rémunération des dirigeants
sociaux. Ces scandales s’expliquent en partie par la course à la création de valeur

163
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

actionnariale où la rémunération est utilisée comme un levier d’incitation des


dirigeants sociaux à prendre des décisions confortant les attentes en termes de
valeur des actionnaires, en particulier des actionnaires majoritaires. Certaines
études ont démontré en effet que plus la rémunération des dirigeants est impor-
tante, plus grande sera la probabilité d’activités frauduleuses (voir Agrawal et
Chadha, 2005).
Ce contexte de scandales et de course à la création de valeur est à l’opposé de celui
où évoluent les coopératives. Le dirigeant social dans ces structures est avant tout
un militant de l’égalité, de l’équité, du partage et de la solidarité. Son engagement
dans l’administration des affaires de la coopérative est avant tout un « engagement
citoyen » et non mu par des considérations purement financières. Le mandat
d’administrateur élu dans les coopératives n’obéit pas à la même logique que celui
des administrateurs et dirigeants des entreprises classiques cotées. Il obéit en effet à
la logique de quasi-bénévolat (ou quasi-gratuité) en déconnexion totale avec la
performance économique de la coopérative. Une indemnisation compensatrice des
dépenses engagées (déplacements, réceptions, conférences) et du temps investi est
cependant souvent accordée aux administrateurs. Ils bénéficient également d’une
couverture financière (remboursement ou avance de fonds) et une assurance contre
les risques de contentieux avec les partenaires de la coopérative. Notons dans ce
cadre que cette indemnisation compensatoire est versée en plus des avantages liés à
leur statut de sociétaire, notamment la perception de la ristourne annuelle et des
dividendes au titre des parts qu’ils détiennent dans la coopérative. Il est toutefois
possible, dans certaines formes de coopératives (SCOP, coopératives d'usagers)
que les administrateurs puissent avoir le statut de salariés. C’est le cas également
dans les grands groupes coopératifs, en particulier les banques, où cette indemnisa-
tion prend souvent la forme d’une véritable rémunération comportant une partie
fixe et une partie variable liée à la performance.

2.1.6 La formation et les règles de bonne gouvernance : un devoir dans les


coopératives
Dans les coopératives, la formation est un devoir qui répond à deux principes : la
démocratie participative et l’éducation des membres. Servir les membres c’est en
effet faire plus que d’élever leur niveau de vie, c’est contribuer à leur formation
d’hommes. La tache éducative, l’aspiration à la noblesse morale appartiennent à
l’essence de la coopération. La formation dans ces structures s’inscrit dans un
processus continu visant l’intégration et la socialisation des membres pour juste-
ment leur permettre de construire et de mettre en scène leur rôle et de contribuer
positivement à l’action collective finalisée, car ils sont à la coopérative ce que la
stratégie est à l’entreprise capitaliste classique. La formation donne à la structure
une direction claire à poursuivre tout en favorisant une cohérence des actions

164
Chapitre 8. La gouvernance des entreprises coopératives

quotidiennes (Vézina, 2002). Un artisan, un agriculteur, un enseignant peuvent se


révéler d’excellents administrateurs ou dirigeants au sens où le système de coopé-
ration est une forme de promotion de la diversité des modèles d’ascension et de
réussite sociales (IFA, 2006).
La formation répond également à une exigence fondamentale d’identification
sociale des membres. Dans la coopération, le salarié associé ou non doit avoir en
effet « le sentiment d’appartenir à un groupe ou de ne faire qu’un avec
l’organisation » (Ashforth et Mael, 1989) car l’identification sociale ne va pas de
soi au sens où le salarié associé n’adhère pas ou ne s’identifie pas systématique-
ment au vécu, aux expériences et aux aspirations du groupe (ou à l’organisation)
sans une sensibilisation, voire sans une éducation, aux valeurs et principes de la
coopération et aux avantages économiques et sociaux de l’action collective finali-
sée. C’est au niveau de l’institutionnalisation de l’identification sociale des acteurs
de la coopérative qu’on pourrait mieux apprécier l’apport de la formation. En effet,
« même pour une coopérative dont les membres maîtrisent parfaitement les prin-
cipes coopératifs, si aucun effort d’éducation et de formation coopératives n’est
fait, il existe un sérieux risque que la coopérative en question perde son identité
première et même sa vocation à servir ses membres » (Tchami, 2004).
La formation constitue au final un enjeu stratégique majeur dans les structures de
coopération face d’une part à la mondialisation dominée par les marchés financiers
et la course à la création de valeur actionnariale et, d’autre part aux incertitudes
technologiques et comportementales et à l’instabilité qui caractérisent
l’environnement économique et financier actuel. Dans un tel contexte, la formation
et la sensibilisation deviennent un atout stratégique majeur qui permet de préserver
l’identité et les valeurs humaines de la coopération, car la coopérative n’est pas
seulement une organisation économique originale, c’est surtout une école profon-
dément humanisante et humaniste.

Cas n° 33. Groupe Charentes Alliance


Investissement-formation
La coopérative Charentes Alliance occupe aujourd’hui le premier rang dans la région
sur la collecte des céréales, les achats d’agrofournitures, les volumes vinifiés en vins de
pays et les jardineries. Elle déploie une politique de formation dynamique et active au
profit de ses collaborateurs. Elle occupe en effet plus de 570 salariés répartis en plu-
sieurs pôles d’activités.

165
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

« Le développement des compétences des collaborateurs est une préoccupation per-


manente pour apporter des conseils appropriés aux attentes des adhérents. Chaque
année, les Techniciens-Conseil suivent quatre à six jours de formation sur les nouvelles
techniques, l’utilisation des outils d’aide à la décision, les bonnes pratiques agricoles et
environnementales. Les salariés sédentaires, présents sur les sites, sont régulièrement
formés aux métiers de la distribution des agrofournitures et du travail du grain dans le
cadre de notre démarche d’assurance qualité. »

2.1.7 Les comités : un intérêt particulier accordé aux domaines sensibles sources de
conflits d’intérêt
Le conseil d’administration des grandes entreprises se fait assister dans
l’accomplissement de ses missions de comités spécialisés. Les codes de bonne
gouvernance recommandent souvent la mise en place de trois comités orientés
« sur les domaines où les conflits d’intérêt sont les plus sensibles » (Wirtz, 2005).
L’AFEP/AMF recommande par contre cinq comités spécialisés en laissant cepen-
dant la latitude aux entreprises de définir et de ne retenir que les comités adaptés à
leur taille et aux exigences managériales internes (figure 24).

Figure 24. Les comités

166
Chapitre 8. La gouvernance des entreprises coopératives

Ces comités sont composés d’administrateurs et ont la charge dans ce cadre de


préparer sur les questions qui relèvent de leur compétence des dossiers à l’attention
du conseil d’administration. Leurs missions recouvrent en synthèse les aspects
suivants (voir la figure 25).

Figure 25. Missions des comités du conseil d’administration

La création de comités dans les petites coopératives nous paraît peu pertinente
compte tenu de leur finalité, de leur taille et de la proximité des acteurs de la chaîne
de décisions. Il reste selon nous utile cependant que dans les groupes coopératifs,
où les structures opérationnelles (ou filiales) sont éloignées du centre et où les
besoins de suivi, de reporting et de contrôle sont importants, d’envisager sérieuse-
ment leur mise en place. Dans cette perspective nous recommandons d’opter pour
au moins trois comités liés à des domaines sensibles et sources de conflits
d’intérêt : le comité des nominations des administrateurs, le comité des rémunéra-
tions (ou d’indemnisation) et le comité d’audit.

167
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Cas n° 34. Confédération Nationale du Crédit Mutuel


La mise en place de comités spécialisés dans les coopératives
La notion d’administrateur « indépendant » a été une fois encore jugée sans fondement
compte tenu de la diversité et de la représentativité des administrateurs élus par la
base. En revanche, la généralisation des Comités d’audit et des comptes, en relation
avec les commissaires aux comptes, ainsi que des Comités de nominations et de
rémunérations est conseillée. Cependant, Etienne Pflimlin s’avoue plutôt nuancé sur la
pertinence des Comités stratégiques « car il y a un risque d’absorption de l’essentiel de
la responsabilité du Conseil d’administration ».

2.2 La régulation externe : le commissariat aux comptes et la révision


coopérative
A l’instar des entreprises cotées en bourse, les structures de coopération sont tenues
de designer un commissaire aux comptes (CAC) conforme aux exigences légales
en vigueur. A la différence de ces entreprises, elles sont soumises en plus à une
autre forme de régulation externe : la révision coopérative (dont l’audit de confor-
mité). La désignation d’un commissaire aux comptes est liée cependant au niveau
d’activité de la structure. C’est ainsi qu’il est obligatoire dans les coopératives S.A
qui réalisent un chiffre d’affaires égal ou supérieur à 110 000 euros. Dans les
coopératives ARL, ce seuil d’activité est porté à 3 100 000 euros.
La révision coopérative est obligatoire dans les coopératives qui procèdent à une
revalorisation des parts sociales et dans le cas où elles réalisent des opérations avec
des non-sociétaires. Ce contrôle exige de la coopérative son adhésion à une fédéra-
tion agréée pour la révision, laquelle Fédération est elle-même membre de
l’Association Nationale de Révision. La révision coopérative consiste à faire une
analyse du fonctionnement de la coopérative s’étendant à tous les domaines de la
gestion (technique, administrative, financière et sociale) et conduit à la formalisa-
tion d’une appréciation critique globale permettant aux dirigeants d’améliorer la
performance de leur gestion.
La révision coopérative (RC) concerne les coopératives agricoles, les unions
d'économie sociale et les sociétés coopératives d'intérêt collectif, les sociétés
coopératives d'artisans, les coopératives de transport, les coopératives artisanales
de transport fluvial, les sociétés coopératives maritimes et les sociétés coopératives
d’HLM. Les autres types de sociétés coopératives n'y sont pas soumis. Elle peut
cependant être mise en œuvre tous les cinq ans à la demande de la coopérative ou à
tout autre moment dans certaines conditions, notamment à la demande de 10% des

168
Chapitre 8. La gouvernance des entreprises coopératives

associés ou du tiers des administrateurs et en cas de trois exercices successivement


déficitaires.
Ces deux outils de régulation externe (CAC et RC) sont selon nous suffisants pour
permettre à la coopérative d’évoluer dans un cadre conforme aux lois et aux
attentes de transparence de l’action collective finalisée. La révision coopérative
présente l’avantage d’être également un outil de pilotage pour les dirigeants et un
outil de communication interne et externe notamment à l’adresse de toutes les
parties prenantes (salariés, clients, fournisseurs, partenaires, réseau des Coop,
ministères).

Cas n° 35. CDH France


Recapitalisation et assainissement financier
Comme beaucoup de jeunes entreprises en croissance, la structure financière de CDH
France n'était plus adaptée aux besoins et freinait sa croissance. La révision coopéra-
tive a permis de détecter ce problème, d'évaluer le financement nécessaire et de mettre
en place un refinancement du haut de bilan.

2.3 La transparence et le droit à l’information des sociétaires et des


autres parties prenantes
La transparence est un principe coopératif. Dans les structures de coopération, la
démocratie ne peut être effective qu’en présence de pratiques volontaires de
communication et de diffusion d’informations sincères et fidèles à la réalité. C’est
la seule voie qui permette à tous les salariés associés ou non d’avoir « le sentiment
d’appartenir à un groupe ou de ne faire qu’un avec l’organisation » et de participer
activement au développement de celle-ci. Le conseil d’administration et les diri-
geants sociaux doivent veiller dans la diffusion de l’information en interne au
respect du principe d’égalité entre tous les membres de l’organisation et à celui de
démocratie participative qui investit tous les membres du devoir de participation à
toutes les décisions qui engagent l’avenir de la coopérative.
L’assemblée des sociétaires, organe détenteur du pouvoir exclusif, devrait disposer
de toute l’information nécessaire à la compréhension et à l’appréciation de la
situation économique, sociale et financière de la coopérative. Les outils que la
pratique révèle en la matière sont notamment le système d’information et le bilan
sociétal.

169
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Le système d’information interne est alimenté tant par la régulation interne que par
la régulation externe voire la régulation sociale, selon le principe d’égalité d’accès
de tous les membres à l’information (voir la figure 26).

Figure 26. Diffusion de l’information dans les coopératives

Le bilan sociétal est un outil volontaire d’animation du sociétariat, d’auto-


évaluation du fonctionnement de la coopérative et d’amélioration des pratiques
participatives et de la pratique des valeurs citoyennes. Ce bilan s’inscrit également
dans les politiques de promotion de la RSE et de développement durable.

2.4 La régulation sociale : la responsabilité sociale, une valeur qui a


façonné la coopération
Cette dimension de la gouvernance exigée aujourd’hui par l’Autorité des Marchés
Financiers des entreprises cotées et qui « s’inscrit dans la continuité d’un ensemble
de débats récurrents depuis les années 1960 » (Déjean et Gond, 2004) est l’un des
principes fondateurs de la coopération. La structure de gouvernance originale de la

170
Chapitre 8. La gouvernance des entreprises coopératives

coopération favorise en effet la responsabilité sociale et le développement durable.


L’humain est au centre de toutes les préoccupations de ces structures au sens où on
s’investit collectivement pour répondre à des aspirations sociales, culturelles et
économiques communes. Les valeurs humanistes de la coopération qui ont traversé
les époques et que sont l’éthique, l’égalité, le partage, l’équité, la solidarité,
l’entraide, l’équilibre des chances, l’investissement socialement responsable ou la
propriété durable ne sont-elles pas des dimensions fortes de la responsabilité
sociale des entreprises ?
La pratique nous révèle malheureusement que les coopératives, en particulier les
petites et moyennes, sont assez timides et ne communiquent que peu ou pas sur
leur comportement éthique et environnemental, sur la responsabilité sociale et sur
les actions de valorisation du système coopératif. Ce n’est pas le cas des groupes
coopératifs, en particulier des banques coopératives, qui, à priori, sont les mieux
sensibilisés à ces problématiques de communication sur la responsabilité sociale.
L’étude de rapports annuels de groupes coopératifs (Cf. exemple infra) français de
dimension nationale, voire internationale, a révélé en effet que la communication
sur la responsabilité sociale est très soutenue, voire très active, au sens où de
nombreuses actions de valorisation des matières, de réduction de l’empreinte
environnementale, de création d’emplois durables, d’information et d’implication
directe des parties prenantes locales (acteurs des régions d’accueil des filiales et
des usines) sont régulièrement engagées dans le cadre de programmes dits de
« développement durable » ou de « protection et entretien de l’environnement ».
Un outil pourrait aujourd’hui combler cette quasi-carence, c’est le bilan sociétal
(Cf. section 2.3 supra).

Cas n° 36. CFCA


Coopérative et bilan sociétal
Selon CFCA, le bilan sociétal présente les avantages suivants :
- Un outil d’aide à la décision pour les dirigeants ;
- Une méthode d’animation du sociétariat pour renforcer le lien avec les adhé-
rents ;
- Un support de communication auprès de l’extérieur sur les performances et les
valeurs de la coopération.
Une auto-évaluation de la coopérative sur 5 domaines :
- Démocratie interne / Vie coopérative ;

171
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

- Promotion des hommes ;


- Solidarité/Mutualisme ;
- Action économique de la coopérative ;
- La coopérative dans son territoire.

3 Conclusion
La gouvernance des coopératives est un système original obéissant à des règles
d’équilibre des pouvoirs, d’égalité des chances, d’équité, d’éthique et de transpa-
rence. La course à la valeur actionnariale qui structure les comportements, les
pouvoirs et la psychologie de l’entreprise capitaliste classique est en opposition
avec les idéaux démocratiques et humanistes de la coopération. Le profit, certes
nécessaire, ne peut en aucun cas être central dans l’action collective finalisée. La
satisfaction des aspirations sociales, culturelles et économiques de l’homme est la
raison d’être de ces structures de l’économie sociale.
Aujourd’hui, l’homme a sans nul doute pris conscience de cette crédible alternative
à l’entreprise capitaliste classique altérée dans son identité et dans ses finalités par
la folie spéculative des marchés financiers. Cette affirmation trouve sa justification
d’une part dans les scandales financiers de la gouvernance à l’anglo-saxonne qui
ont fait la une de la presse des années 2000 et d’autre part dans la prolifération des
coopératives dans le monde au sens où l’Alliance Coopérative Internationale (ACI)
compte 800 millions de membres.
Aujourd’hui, les acteurs de l’économie sociale doivent être vigilants, car la mon-
dialisation bâtie sur les marchés financiers et la course à la création de la valeur
actionnariale risque d’altérer l’identité et la raison d’être des coopératives. L’enjeu
est justement d’éviter l’uniformisation des modèles de gouvernance et la « dégéné-
rescence de but et organisationnelle ». La tâche est lourde mais légitime. Elle
nécessite de la pédagogie et de la conviction. Nous conclurons en paraphrasant
Molière : « Le chemin est long du projet à la chose ».

Ce qu’il faut retenir


1. La gouvernance coopérative est « un système qui départage à la fois
l’exercice et le contrôle du pouvoir ». Elle consiste essentiellement en la re-
cherche permanente des meilleurs équilibres entre les différents pouvoirs com-

172
Chapitre 8. La gouvernance des entreprises coopératives

posants d’une démocratie élective. L’excédent coopératif dans les coopératives


n’est pas au service d’un seul acteur, il est par essence au service du dévelop-
pement et de la pérennité de la structure.

2. Le conseil d’administration d’une coopérative est composé de sociétaires


issus de la base, c'est-à-dire élus par l’assemblée générale des sociétaires, et
titulaire d’un mandat lui conférant des prérogatives d’administration de la coopé-
rative. L’assemblée peut subordonner l’exercice de certaines prérogatives de ce
mandat à son approbation préalable. Toutes ses prérogatives sont accomplies
sous la surveillance et le contrôle de l’assemblée générale.

3. La mise en place d’administrateurs indépendants dans les coopératives


n’est pas pertinente, voire non fondée, et est en opposition avec les valeurs et les
principes de la coopération.

4. Dans les structures de coopération, la formation est un devoir qui répond à


deux principes : la démocratie participative et l’éducation des membres. Dans les
structures de coopération, servir les membres c’est en effet « faire plus que
d’élever leur niveau de vie, c’est contribuer à leur formation d’hommes ».

5. La création de comités dans les petites coopératives nous paraît peu perti-
nente compte tenu de leur finalité, de leur taille et de la proximité des acteurs de
la chaîne de décisions. Ils restent selon nous utiles cependant dans les groupes
coopératifs où les structures opérationnelles (ou filiales) sont éloignées du
centre et où les besoins de suivi, de reporting et de contrôle sont importants.

6. La transparence est un principe coopératif. Dans les coopératives, la démo-


cratie ne peut être effective qu’en présence de pratiques volontaires de commu-
nication et de diffusion d’informations sincères et fidèles à la réalité.

173
Chapitre 9

Un modèle comptable spécifique aux


coopératives, par Nacer-Eddine Sadi

Les 300 plus grandes coopératives du monde, tous secteurs confondus, cumulent à
la fin de 2005 un chiffre d’affaires de 700 milliards d’euro, soit à peu près le PIB
du Canada (d’Amours, 2007). L’Alliance Coopérative Internationale (ACI), qui
existe depuis 1895, compte 800 millions de membres. Ces chiffres montrent
nettement que les coopératives s’imposent de plus en plus dans le paysage écono-
mique mondial grâce à leurs avantages économiques et humains. La spécificité des
structures à forte identité organisationnelle découle de valeurs et de principes qui
font d’elles des structures sociales de production et de répartition équitable de la
richesse et un centre de décision autonome peu vulnérable aux crises et aux chocs
induits par l’instabilité et les turbulences caractérisant aujourd’hui l’environnement
économique et financier. La gestion à court terme et la course à la création de
valeur actionnariale sont fondamentalement atténuées, voire écartées, par l’esprit
coopératif qui façonne leur vision et leur finalité.
La comptabilité qui n’est que le reflet des règles et des principes régissant le
fonctionnement de toute structure sociale doit nécessairement reproduire ces
spécificités, en particulier celles ayant trait à :
– l’équité dans le partage de la richesse ;
– la rémunération de l’action collective finalisée et non du capital ;
– la propriété collective et non privative des actifs ;
– la non-négociabilité des parts sociales ;
– la non-appropriation privative par les salariés associés de tous les fruits de
l’effort collectif (l’impartageabilité des réserves) ;
– la nécessaire transparence dans la gestion.
L’argument est structuré en trois parties. Dans un premier temps, nous traiterons du
cadre juridique des coopératives et de son incidence sur la comptabilité. Dans un

175
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

second temps, nous identifierons les enjeux comptables de la prise en charge des
spécificités des coopératives avec lorsque cela est nécessaire un rappel du socle
juridique sur lequel elles reposent et trouvent leur justification. Dans un troisième
temps, nous traiterons de l’écart de valorisation induit par les opérations, devenues
courantes aujourd’hui, de transformation d’une société commerciale classique en
coopérative.

1 La relation causale entre le droit et la comptabilité


dans les coopératives

1.1 Perception des coopératives par le normalisateur comptable ?


L’IFRIC 2 (l’interprétation) des normes comptables internationales notamment
l’IAS 32 et 39 perçoit les coopératives comme « des entités constituées par des
groupes de personnes pour répondre à des besoins économiques ou sociaux com-
muns ». En faisant référence aux législations des pays membres de l’Union Euro-
péenne, elle note que ces législations définissent typiquement une coopérative
« comme une société s'efforçant de promouvoir l'avancement économique de ses
sociétaires au moyen d'une activité conjointe (le principe de l'entraide). Les intérêts
des sociétaires dans une coopérative sont souvent appelés parts sociales ».
Cette conception nous paraît insuffisante pour rendre compte parfaitement de ce
qu’est une coopérative, l’esprit coopératif ou encore l’action collective finalisée.
Dans une logique de dépassement de cette incomplétude de la conception du
normalisateur comptable, nous nous référerons à la définition de l’Alliance Coopé-
rative Internationale (ACI, 1995) et à la perception de cette branche de l’économie
sociale par la doctrine. C’est ainsi que l’ACI appréhende la coopérative comme
« une association autonome de personnes volontairement réunie pour satisfaire
leurs aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs, au moyen
d’une entreprise dont la propriété est collective et où le pouvoir est exercé démo-
cratiquement ».
La doctrine complète cette appréhension en mettant l’accent notamment sur les
rapports des sociétaires fondés sur l’égalité et la nécessité d’accepter qu’une partie
des richesses créées par eux échappent par le moyen de réserves impartageables à
l’appropriation privative des sociétaires (CGS). En dehors de ces spécificités
inhérentes à l’esprit coopératif, la coopérative obéit sur de nombreux aspects aux
mêmes règles qui régissent les entreprises classiques (figure 27).

176
Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives

Figure 27. Spécificités juridiques des coopératives et leur impact sur la comptabilité

1.2 Les enjeux comptables des spécificités des coopératives


La quasi-similitude des dispositions légales régissant les coopératives avec celles
applicables aux entreprises classiques se retrouve en comptabilité. Les coopératives
sont soumises aux règles du plan comptable général dans leur plénitude avec
toutefois des adaptations souvent majeures induites par les valeurs et l’esprit
coopératif. Ces adaptations sont liées notamment aux aspects suivants :
– la constitution d’une coopérative et le traitement comptable du capital
d’amorçage ou de proximité ;
– la recapitalisation des coopératives : les instruments financiers spécifiques ;
– la variabilité du capital et le remboursement des parts sociales ;
– l’affectation de l’excédent net de gestion (ou résultat) ;
– le régime des réserves non partageables ;
– la libération des parts sociales dédiées aux salariés par des prélèvements sur le
salaire ;

177
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

– la transformation d’une entreprise classique en coopérative.


En dehors de ces spécificités qui incarnent fondamentalement les structures à forte
identité, la comptabilité des coopératives est tenue conformément aux prescriptions
du plan comptable général. Le processus de production de l’information comptable,
le cadre comptable (liste des comptes) et les états financiers ne comportent pas de
différences majeures par rapport à ceux des entreprises classiques. Certes, dans le
langage du normalisateur, le plan comptable des coopératives relève des plans
comptables professionnels (ou sectoriels). Mais ce choix est fait pour justement
codifier les spécificités ci-dessus en termes de principes et de règles et d’adaptation
de la configuration des documents des états financiers.
Ces spécificités comptables n’ont-elles pas une influence sur les choix écono-
miques et sociaux des coopératives ? Ne sont-elles pas porteuses d’enjeux écono-
miques et sociaux ? Bien que de nombreux travaux professionnels et universitaires
assurent que les spécificités comptables sectorielles ou professionnelles doivent
être parfaitement « neutres » et doivent permettre de traduire l'activité des organisa-
tions sans exercer d'influence sur celles-ci, aucun langage n'est parfaitement neutre,
et la comptabilité, langage financier des organisations, ne peut pas faire exception.
La culture et la manière d’appréhender le social, l’économique et le capital diffè-
rent d’une organisation à l’autre et particulièrement dans les organisations de
l’économie sociale à forte identité organisationnelle. La comptabilité ne peut être
que le reflet des valeurs et de l’esprit coopératif qui façonnent ces organisations. La
lecture et l’interprétation des états financiers de deux organisations appartenant à
un même secteur d’activité mais différant sur le plan identitaire (valeurs et prin-
cipes) peuvent conduire à adopter des points de vue totalement différents. En effet,
leur conception et leur perception des valeurs et des principes ne sont pas iden-
tiques, si ce n’est qu’au niveau de leur vision de la relation homme-capital et de la
non-appropriation privative par les associés de tous les fruits de l’effort collectif
(l’impartageabilité des réserves). Dans les structures de coopération la prééminence
est accordée à l’homme au détriment du capital. Ce n’est pas le cas dans les
entreprises capitalistes classiques dans lesquelles la valeur actionnariale construit
leur comportement au quotidien (les routines organisationnelles). La lecture et
l’interprétation des agrégats économiques et financiers des coopératives requièrent
un état d’esprit appréhendant parfaitement les règles de l’action collective finalisée,
les valeurs et les principes qui façonnent leurs choix et leurs décisions (figure 28).

Figure 28. Valeurs et principes comptables : coopératives et entreprises classiques

178
Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives

1.3 Les objectifs et les principes de la comptabilité des coopératives

1.3.1 Les objectifs de la comptabilité des coopératives


Le Code de Commerce définit (article L. 123-14) les objectifs que les comptes
annuels (bilan, compte de résultat et annexes) des sociétés commerciales doivent
remplir : les comptes annuels doivent être réguliers, sincères et fidèle à la réalité.
Ces objectifs sont également ceux de la comptabilité des coopératives.
Pour atteindre ces objectifs, la comptabilité des coopératives doit reposer sur une
série de principes comptables généralement admis. Il s’agit en fait de conventions
et de contraintes issues de la pratique courante que le normalisateur comptable a
codifiées. En France, c’est la loi du 30 avril 1983 qui a défini sept principes
fondamentaux sur lesquels repose la comptabilité financière.

179
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Parmi ces principes, la prudence et l’image fidèle nous paraissent particulièrement


représentatifs des valeurs et de l’esprit coopératifs. La transparence, le réalisme et
la prudence devraient en effet éclairer les choix et les décisions des dirigeants et
des préparateurs des états financiers tant dans la gestion que dans la traduction
comptable des transactions qui affectent (positivement ou négativement) la valeur
et la structure du patrimoine collectif. L’équité dans le calcul et le partage de la
richesse créée est une aspiration fondamentale des salariés associés (figure 29).

Figure 29. Les principes auxquels obéit la comptabilité des coopératives

1.3.2 La notion de patrimoine : la propriété collective


La création d’une entreprise classique est motivée par la recherche d’avantages
économiques (enrichissement) au travers du déploiement d’une activité commer-
ciale, industrielle ou de service. C’est ce que confirme le Code Civil dans son
article 1832 en disposant que la création de toute société est motivée par la re-
cherche de bénéfices. Ainsi, « une société est instituée par deux ou plusieurs
personnes, qui conviennent par un contrat d'affecter à une entreprise commune des
biens ou leur industrie, en vue d'en partager les bénéfices ou de profiter de l'éco-

180
Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives

nomie qui pourrait en résulter. Elle peut être instituée par l'acte de volonté d'une
seule personne. Les associés s'engagent à contribuer aux pertes ».
Cette conception de la finalité de l’entreprise classique s’éloigne de celle de la
coopérative au sens où la création de cette dernière est motivée par une action
collective finalisée destinée à satisfaire des besoins économiques, sociaux et
culturels communs. Cette finalité fait que le patrimoine des structures de coopéra-
tion n’appartient pas comme dans les entreprises classiques à quelques action-
naires, mais plutôt à un collectif de salariés associés au destin commun. Les
apports effectués par ces derniers et une fraction de la richesse créée (réserves
impartageables) échappent en effet définitivement à l’appropriation privative.
La notion de valeur actionnariale (ou profit) est en effet remplacée par celle
d’Excédent Net de Gestion (ENG) ou de surplus coopératif. La comptabilité a pour
finalité dans ce contexte de mesurer l’enrichissement (ENG positif) ou
l’appauvrissement (ENG négatif) du patrimoine collectif de la coopérative. Le
calcul de l’enrichissement ou de l’appauvrissement du patrimoine collectif en
termes d’ENG peut avoir lieu selon deux approches (figure 30).

Figure 30. Approches de détermination de l’ENG

181
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

2 Une comptabilité spécifique aux coopératives

2.1 L’amorçage de la création d’une coopérative

2.1.1 Le cadre général : l’ancrage juridique du capital d’amorçage


L’article 21 de la loi du 19 juillet 1978 définit le capital de la coopérative en ces
termes : « le capital des coopératives est représenté par des parts sociales (ordi-
naires) souscrites par les salariés associés. » Ces parts n’ont pas le caractère de
valeur mobilière, car elles ne sont pas librement transmissibles. Il s’agit en fait de
titres nominatifs cessibles uniquement entre salariés associés (article 11 de la loi du
10 septembre 1947). Ce n’est pas souvent le cas dans les holdings ou les filiales à
la tête desquelles se trouve une coopérative. Ces structures verticales peuvent obéir
aux dispositions du Code des Sociétés Commerciales et sont donc soumises aux
règles de droit commun. Les titres matérialisant leur capital social ont le statut de
valeurs mobilières et sont de ce fait librement négociables ou transmissibles (figure
31).

Figure 31. Les groupes à la tête desquels se trouvent des coopératives

Le corpus juridique régissant les coopératives ne fixe pas de capital minimum pour
les ARL. La seule exigence légale se rapporte à la valeur nominale des parts
sociales qui doit obligatoirement rester dans la fourchette de 15 à 75€. Cette
exigence de la loi permet de déduire, en tenant compte du nombre d’associés
minimum dans une SARL fixé à deux, que le capital minimum d’une coopérative
au statut d’ARL ne doit pas être inférieur à 30€ (15€ x 2).

182
Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives

Dans les coopératives S.A, le capital minimum est cependant fixé à 18 750€. La
valeur nominale des parts sociales n’est pas revalorisable comme dans les entre-
prises classiques au sens où il n’est pas permis de l’augmenter par incorporation de
réserves au capital ou par un apport additionnel en nature ou en numéraire. La
revalorisation n’est possible dans ces structures de l’économie sociale
qu’indirectement par la constitution d’une réserve dite de « revalorisation des
parts », dont le pourcentage est fixé, soit par les statuts, soit par une résolution de
l’assemblée générale ordinaire des salariés associés. Cette réserve n’est pas capita-
lisable et est reversée sous forme de primes aux salariés associés ayant plus de cinq
ans d’ancienneté dans la coopérative.
La souscription et la libération des apports sont immédiates dans les coopératives
ARL. Ce n’est pas le cas des coopératives au statut de S.A où la souscription peut
être accompagnée d’une libération de 25% au maximum. Le reliquat du capital
souscrit est libérable dans un délai de trois ans. Les apports en nature sont bien
entendu dans les deux formes juridiques libérables à la souscription. Aucun salarié
associé ne peut détenir à lui seul plus de 50% du capital social de la coopérative.
Les apports en nature ou en numéraire effectués par les salariés associés deviennent
irréversiblement une « propriété collective ». Autrement dit, un associé qui apporte
un bien lors de la création de la coopérative ne peut plus, en vertu du principe de la
patrimonialité collective, le récupérer au cas où il déciderait de quitter la coopéra-
tive. Il ne peut obtenir que le remboursement de ses parts sociales.

Cas n° 37. Coopératives érigées en groupe


Toreos, Crédit coopératif, Euralis, Atol
Toreos, du Crédit coopératif, d’Euralis ou d’Atol se sont diversifiés par la création de
filiales et donc se sont érigés en groupe souvent de dimension internationale. Toreos et
Euralis ont réalisé d’importants investissements d’acquisition à l’international.
Le crédit coopératif est un groupe composé d’au moins une dizaine de filiales parmi
lesquelles on relève BTP Banque, Ecofi Investissements, Bati Lease, BTP Capital
Conseil, BTP Capital Investissement, Inter-Coop, Intercop Location, Tise, Esfin Gestion
et Financière de Champlain (crédit cooperatif.coop).
C’est le cas également du projet d’Atol (coopérative optique) « Nouvelle croissance
solidaire et durable » de l’enseigne, qui doit lui permettre de développer son réseau en
implantant ou en convertissant des points de vente de plus de 1 million d’euro de chiffre
d’affaires, notamment sur des emplacements stratégiques, via un modèle de finance-
ment original et qui renforce l’esprit coopératif de l’enseigne. Au travers de ce dispositif,

183
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Atol souhaite permettre à des opticiens ayant un minimum d’expérience (5 ans) de


bénéficier du soutien financier et du concours solidaire d’autres associés pour dévelop-
per un point de vente référent sur une agglomération ou dans un centre commercial. Le
dispositif prévoit que ce nouvel associé puisse racheter ses parts au fur et à mesure
pour devenir l’unique propriétaire du point de vente dans un délai maîtrisé de 6 à 7 ans.
Ce type de regroupement est le résultat d’opérations de fusion, d’acquisition,
d’essaimage et de création de filiales ex nihilo dédiées à une ou plusieurs activités
participant des orientations stratégiques de la coopérative.

L’enjeu dans les coopératives ARL est que les apports sont immédiatement mis à
disposition. Dans les S.A la libération pourrait ne porter que sur 25% des parts
sociales souscrites. Ceci pourrait être une source de contraintes de financement,
particulièrement dans les amorçages où le capital de proximité est difficilement
mobilisable. Dans de telles situations, le recours à des associés non salariés par
l’émission de parts sociales à avantages particuliers (Cf. infra) est souvent néces-
saire, notamment pour faire face aux lourds besoins de financement induits par la
création de la coopérative. Cette contrainte pratique explique souvent la gouver-
nance mixte des coopératives et le compartimentage de leurs parts sociales selon
les avantages qui y sont attachés.

Cas n° 38. La Société des Coopérateurs de Normandie Picardie


Coop Nor
La société des coopérateurs de Normandie Picardie (Coop Nor) est une coopérative de
consommation au statut de S.A au capital variable détenu par des sociétaires généra-
lement clients des magasins. Le capital social de cette coopérative est compartimenté
en quatre catégorie de parts sociales : A, A’, B et C.
Parts A : dans la Coop Nor, la condition pour devenir sociétaire est de souscrire une
part dite de catégorie A. Cette part nominative de valeur nominale de 10€ octroie à son
porteur la carte de sociétaire et le droit de participer aux assemblées générales de
section (A) ;
Parts C : les parts de ce compartiment sont dites parts avantages particuliers et peu-
vent être souscrites par tout sociétaire. Leur valeur nominale est de 150 euros. Ces
parts offre l’avantage d’une rémunération basée sur le taux du livret A majoré de 0,75%
et d’un éventuel complément décidé en assemblée générale. Les intérêts sont payables
une fois l’an, le 30 juin de chaque année, et les parts sont remboursables chaque 30
juin ;

184
Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives

Parts A' : ces parts d'une valeur nominale de 10€ sont réservées aux personnes phy-
siques ou morales, non consommatrices, mais souhaitant participer au développement
de la coopérative ;
Parts B : ce sont des parts à avantages particuliers, qui ne peuvent être souscrites que
par des possesseurs de parts A ou A’ (selon les conditions fixées dans les statuts - Art.
6). Ces parts d’une valeur nominale de 160€ répondent aux souhaits de certaines
institutions amies de contribuer à la solidité des bases coopératives, par l’apport de
fonds propres.
(Source : Groupe Coop)

2.1.2 Les enjeux comptables de l’amorçage


La comptabilité de l’amorçage ne comporte pas de différences majeures par rapport
à celle des entreprises classiques. La constatation de l’amorçage s’effectue comp-
tablement en deux temps :
- la constatation des promesses d’apport (la souscription)
- la libération effective des apports.

Cas n° 39. Reverda


Création d’une coopérative
La Coopérative S.A Reverda a été constituée le 1er janvier 2012 par 15 salariés asso-
ciés. Le capital social a été fixé à 100 000 € divisé en 2500 parts d’une valeur nominale
de 40 €. Sous ce statut, les associés ont la possibilité de ne pas libérer l’intégralité des
apports effectués en numéraires. On supposera donc que seulement 25% de ces
derniers ont été appelés et libérés par les sociétaires. Les apports correspondants
s’analysent comme suit :
- Apports en numéraire 75 000€
- Apports en nature 25 000€
- Machines et outils 2 000€
- Stocks de matières 500€
Le capital social des coopératives S.A est décomposé, en raison de sa libération par-
tielle, en capital souscrit, appelé, libéré pour 43 750€ (25 000 + 25% de 75 000) et en
capital souscrit, non appelé pour 56 250€ (75% de 75 000). À l’actif du bilan, la coopé-
rative transcrira une créance de nature particulière, car détenue sur ses propres asso-

185
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

ciés. Celle-ci sera égale à la fraction du capital souscrit, non libéré (56 250€). Ce sché-
ma permet à la coopérative de disposer d’une traçabilité comptable des modalités de
libération de son capital et d’accroître la transparence de sa communication institution-
nelle à l’adresse de tous les utilisateurs de ses états financiers. La créance détenue sur
les associés s’atténuera au fur et à mesure des appels de fonds lancés par l’assemblée
générale des salariés associés et ce, en fonction des besoins de financement induits
par l’activité et le développement de la coopérative.
Les frais de constitution de la coopérative (frais d’actes ou encore de publicité légale)
peuvent être étalés sur 3 à 5 ans et résorbés (ou amortis) sur cette période. Ils seront
logés dans ce cadre dans le compte 201 ‘’Frais d’établissement’’

2.2 Recapitalisation des coopératives : des instruments financiers


spécifiques

2.2.1 Cadre juridique et comptable applicable


Le corpus juridique régissant les coopératives prévoit la possibilité pour ces
dernières d’émettre des parts sociales à droit spécifique ou particulier. L’émission
de ce type de parts sociales doit être impérativement définie et organisée par les
statuts. L’émission de ces titres ne doit cependant pas entrer en contradiction avec
les principes coopératifs au sens où elle ne doit pas rompre l’égalité et l’équité
entre associés de la coopérative par l’octroi d’avantages exagérés à une minorité de
bénéficiaires. L’émission doit donc s’inscrire dans une vision stratégique conforme
aux exigences de l’action collective finalisée : stratégie de développement à long
terme, financement du renouvellement du potentiel industriel, financement de la
mise sur le marché de nouveaux produits, fusion/acquisition, filialisation, etc. Les
titres les plus couramment émis par les coopératives sont principalement de cinq
natures différentes (figure 32).

Figure 32. Les titres de capital émis par les coopératives

186
Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives

2.2.2 Émission de parts sociales à avantages particuliers


C’est la loi du 13 juillet 1992 qui a institué dans son article 6 les parts sociales à
avantages particuliers. Ces titres, dits aussi parts B, peuvent être émis tant par les
coopératives ARL que par les coopératives S.A. Le prix d’émission et le volume de
titres à émettre sont fixés par l’assemblée générale extraordinaire des salariés
associés, d’où la nécessaire ouverture de la souscription à cette émission à tous les
associés de la coopérative. Contrairement aux parts ordinaires de type A, la partici-
pation des salariés associés à l’émission de parts de type B n’est pas obligatoire au
sens où celle-ci n’a pas de lien avec leur activité dans la coopérative. Cette sous-
cription, dont la valeur nominale est bien plus importante que celle des parts
ordinaires peut être également ouverte à des personnes étrangères à la coopérative,
mais à la condition que les bénéficiaires extérieurs observent la procédure
d’admission des associés extérieurs ou celle des associés salariés (CGS). La
création de ces parts conduit dans les faits à scinder le capital social des coopéra-
tives en :
– capital classique ou « d’activités » ;
– capital de « développement » (FFCAT, rapport d’activité 2006).
Le capital de développement répond à un besoin de capitalisation de la coopérative
en renforçant ses capitaux propres. Cependant, dans la structure du capital social,
le capital d’activités, dont les détenteurs (les salariés associés) ont un engagement
d’activité avec la coopérative, doit rester toujours dominant.
Dans les coopératives S.A l’émission de tels titres nécessite l’intervention d’un
commissaire aux apports à l’effet d’apprécier les avantages particuliers octroyés
aux futurs détenteurs de ces titres. En vertu du principe « un homme = une voix, »,

187
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

la souscription des salariés associés à l’émission de parts B n’a aucune incidence


sur leur droit de vote.
Le seul avantage est de nature pécuniaire et stratégique, car la capitalisation
renforce la pérennité des coopératives dites fermées où le lien salariés-
associés/coopérative est fort, par là même l’identification sociale des acteurs
internes. C’est le cas des coopératives familiales ou encore des coopératives de
production, voire agricoles, créées et animées directement par les coopérateurs
pour répondre à leurs besoins économiques et sociaux. Selon la CGS, les avantages
particuliers que procure la détention de cette catégorie de titres sont multiples (
figure 33).

Figure 33. Les avantages particuliers

2.2.3 Émission de parts à intérêt prioritaire sans droit de vote


Cette catégorie de parts sociales a été instituée par la loi coopérative du 10 sep-
tembre 1947 (disposition reconduite par la loi du 13 juillet 1992). Ces parts,
contrairement aux précédentes, procurent à leur détenteur l’avantage d’être rému-
néré sur le résultat avant les autres catégories de parts mais en lui faisant perdre le
droit de d’assister et de voter aux assemblées générales. Ces titres peuvent être
émis tant par les coopératives S.A que par les coopératives ARL. Leur émission est
soumise aux conditions prévues par le droit des sociétés commerciales.

188
Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives

Cette émission, qui ne peut être matérialisée que par des parts nouvelles, n’est
ouverte qu’à des associés extérieurs non salariés de la coopérative. Elle s’inscrit en
effet dans des stratégies de mobilisation de capitaux extérieurs et est souvent initiée
par des coopératives dites ouvertes, notamment par les banques coopératives et les
coopératives de consommateurs, qui acceptent comme sociétaires une large partie
des usagers de leurs services sans que l’affectio societatis aille au-delà du service
rendu ponctuellement par la coopérative. Le droit de vote attaché à ces titres est
récupéré par leur détenteur si la coopérative ne lui verse pas la rémunération
convenue durant trois exercices consécutifs.
Les coopératives en phase de croissance (ou routinière) ont souvent besoin de
financement, non seulement pour couvrir les besoins induits par l’exploitation,
mais aussi et surtout pour assurer le financement de leurs projets de développement
(investissement dans l’outil de production, investissement financiers de croissance
externe).
Les excédents nets de gestion (ENG) s’avèrent souvent insuffisants à la constitu-
tion d’une capacité d’autofinancement en adéquation avec les besoins de dévelop-
pement. Il en est de même des parts sociales du fait de leur faible liquidité faute de
cotation. Cette contrainte souvent structurelle incite les coopératives à recourir à
l’investissement extérieur. En sus des parts sociales à avantage particulier et à
intérêt prioritaire sans droit de vote, les coopératives disposent de deux autres
instruments financiers susceptibles de renforcer leurs fonds propres grâce à la
mobilisation de capitaux extérieurs : les titres participatifs et les certificats coopéra-
tifs d’investissement. Ces titres sont des valeurs mobilières librement négociables
sur le marché financier.

2.2.4 Émission de titres participatifs


Ces titres, créés par la loi du 3 janvier 1983, ont le statut de valeurs mobilières sans
droit de vote et sans droit de regard (ou d’influence) sur la gouvernance de la
coopérative. Leur rémunération est variable et elles sont remboursables à la seule
initiative de la coopérative émettrice après une période sept ans. Ce sont donc des
instruments financiers adaptés au financement de projets de développement de long
terme.
La forme juridique de la coopérative n’est pas un empêchement à l’émission de ces
titres, au sens où ils peuvent être émis tant par les coopératives SA que par les
coopératives ARL. Leur rémunération relève des statuts ou à défaut des préroga-
tives de l’assemblée générale. Elle se décompose d’une partie fixe et d’une partie
variable liée notamment aux excédents nets de gestion de la coopérative. Du fait de
la nature de quasi-fonds propres de ces titres, les investisseurs extérieurs en déte-
nant ont les mêmes droits que les associés de la coopérative en matière d’accès aux

189
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

documents sociaux. Ces titres n’ont cependant pas connu un grand succès : au-
jourd’hui, ne sont cotés sur Euronext Paris qu’une quinzaine de titres participatifs
émis dans les années 80, particulièrement par des entreprises publiques. Le nombre
de coopératives qui ont émis des titres participatifs est en effet très faible. On note
toutefois une tendance dans ce domaine celle de l’utilisation de cet instrument par
les sociétés de capital-risque solidaire, c’est le cas notamment de Herrikoa au Pays
basque. Le réseau Scop Entreprises prévoit également des outils nationaux et
régionaux de capital-risque (outil Spot).

Cas n° 40. CARPE DIEM dans le Finistère


Emission de titres participatifs (contrat de souscription)
CARPE DIEM est un service d'accompagnement spécialisé à domicile pour les enfants
et adultes souffrant de troubles psychiques et / ou cognitifs et / ou moteurs et pour leurs
proches. CARPE DIEM a lancé un appel à souscription de titres participatifs, en vue de
recueillir des moyens financiers additionnels pour développer de nouveaux projets.
Extrait des modalités d’émission
2.1 Valeur nominale des titres et volume de l'émission
La valeur nominale des titres est fixée à cinquante (50) euros. Le nombre de titres émis
est de trois mille (3 000). L'émission portera sur un volume global de cent cinquante
mille euros (150 000 euros).
2.2 Forme des titres
Les titres participatifs de la présente émission sont nominatifs. Il ne sera pas délivré de
titres au porteur. La propriété des titres sera établie par l'inscription sur un compte
ouvert au nom de leur titulaire et tenu, soit par la Société, soit par un mandataire dési-
gné à cet effet, conformément...
4 Rémunération annuelle
La rémunération des titres participatifs est annuelle. Elle comporte une partie fixe et une
partie variable calculée par référence à des éléments relatifs aux performances écono-
miques de la Société et assise sur le nominal du titre. Cette rémunération nette est
déterminée par trimestre calendaire entier de souscription effective des titres et sera
réglée avant le 31 Juillet de l'année consécutive à celle de l'exercice écoulé pour l'éta-
blissement des comptes annuels.
4.1 Partie fixe de la rémunération

190
Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives

La partie fixe, calculée sur 60% de la valeur nominale de chaque titre participatif, est
constituée par un intérêt annuel égal à 3%.
4.2 Partie variable de la rémunération
La partie variable de la rémunération, calculée sur 40 % de la valeur nominale de
chaque titre participatif, est constituée par un intérêt annuel égal à 2 %, multiplié par un
coefficient dépendant des performances économiques de la Société. Ce coefficient est
égal au rapport l’Excédent Brut d’Exploitation de l'exercice écoulé et l’Excédent Brut
d’Exploitation de l'exercice précédent. La rémunération globale annuelle ne pourra en
aucun cas être inférieure à 1,80%, ni supérieur à 5 %.
Source : http://www.carpediem-finistere.com/titres-participatifs.html

2.2.5 Émission de certificats coopératifs d’investissement (CCI) et de Certificats


Coopératifs d’Associés (CCA)
Les CCI sont des parts sociales sans droit de vote susceptibles d’être cotées en
Bourse et qui ne peuvent être émises que par des sociétés coopératives. Elles
diffèrent fondamentalement des parts sociales de types A et B par le fait qu’elles
donnent droit à l’investisseur extérieur à une quote-part de l’actif net (capital social
+ réserves) de la coopérative proportionnelle au nombre de CCI détenus. Ce droit
ne peut cependant s’exercer qu’en cas de liquidation de la coopérative (loi du
17 juin 1987). Les CCI ne peuvent pas représenter plus de la moitié du capital
social de la coopérative. La rémunération de ces titres est liée à l’ENG et ne peut
être inférieure à celle des parts sociales ordinaires.
En plus des CCI, les coopératives ont également la possibilité d’émettre des
Certificats Coopératifs d’Associés (CCA). Ces titres présentent les mêmes caracté-
ristiques que les CCI à deux différences près : ils sont exclusivement réservés aux
salariés associés de la coopérative et ils ne peuvent être cotés en bourse.
L’émission de ce type de titres (CCI et CCA) est particulièrement courante dans le
secteur bancaire, comme au Crédit Agricole (caisses régionales) ou encore à la
Banque Populaire. En synthèse, la figure 34 présente les instruments financiers
spécifiques selon leur orientation interne ou externe :

Figure 34. Synthèse – instruments de recapitalisation des coopératives

191
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

2.2.6 Les enjeux comptables du financement des coopératives


Le schéma comptable de prise en charge cette catégorie de titres est celui d’une
augmentation de capital social classique. Celle-ci est traitée comptablement en
deux temps :
– constatation de la promesse d’apport ;
– libération de l’apport proprement dit
Les parts à avantage particulier, les parts à intérêt prioritaire, les CCI et les CCA
sont en fait des instruments de capital et sont donc logés dans les capitaux propres
de la coopérative. Les titres participatifs présentent cependant une particularité par
rapport aux instruments ci-dessus de par leur nature de quasi-fonds propres en
raison de la mixité de leur rémunération :
– la partie fixe de leur rémunération les rapproche de l’endettement financier ;
– la partie variable de leur rémunération liée à l’ENG les rapproche des capitaux
propres.
Dans le bilan des coopératives, ils sont positionnés à mi-chemin entre les capitaux
propres et l’endettement sous l’appellation de quasi-fonds propres. L’enjeu pour les
coopératives dans l’émission de tels instruments de financement est de veiller à
préserver le pouvoir démocratique des salariés associés et d’éviter une grande

192
Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives

immixtion d’acteurs extérieurs dans leur gouvernance, ce qui pourrait entrer en


opposition avec les valeurs et les principes coopératifs.

2.3 La variabilité du capital social des Coopératives : le


remboursement des parts sociales

2.3.1 Cadre légal de la variabilité du capital social


La variabilité du capital social marque une grande différence entre les coopératives
et les entreprises classiques régies par le droit des sociétés commerciales. Cette
différence fait en effet des coopératives des sociétés à capital variable. Cette
spécificité est instituée par l’article 3 de la loi du 19 juillet 1978. La variabilité
donne de la flexibilité au capital social au sens où il être augmenté à tout moment,
soit par des opérations d’accession des salariés au sociétariat, soit par des opéra-
tions d’augmentation de capital au profit des sociétaires ou d’associés extérieurs. Il
peut également être diminué à tout moment par des opérations de remboursement
de parts sociales. Nous nous cantonnerons dans cette section à traiter de la réduc-
tion du capital par remboursement de parts sociales. Les opérations d’augmentation
de capital ont été traitées dans les sections précédentes.
Le corpus juridique régissant les coopératives ne prévoit aucune limite aux opéra-
tions d’augmentation du capital social tendant à son renforcement. La variabilité à
la baisse du capital social suite à des remboursements de sortie d’associés comporte
par contre des limites légales. C’est ainsi que l’article 31 de la loi ci-dessus citée
impose que le capital social ne peut baisser suite à des remboursements au-dessous
de la moitié du capital le plus élevé atteint depuis la constitution de la Coopérative,
comme l’illustre le cas n° 41.

Cas n° 41. Réduction du capital par remboursement


Hypothèses et scénarii
Le cas ci-dessous est délibérément fictif, l’enjeu étant de présenter les modalités comp-
tables de la réduction du capital par remboursement.
Année 0 H1 H2 H3
Capital initial 30 000€
Nouveau capital suite à 70 000€ 75 000€ 90 000€
des opérations
d’augmentation

193
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

(salariés et tiers associés)


Montant maximum de réduction 35 000€ 37 500€ 45 000€
du capital par remboursements (1/2)
Capital social minimum devant 35 000€ 37 500€ 45 000€
rester à la coopérative

La réduction du capital social des coopératives n’est pas uniquement limitée aux
opérations de remboursement de parts. D’autres événements dans la vie de la
coopérative justifient la nécessité de procéder à des opérations de réduction. Dans
la pratique on note dans cette perspective deux opérations courantes :
– la réduction du capital à l’initiative de la coopérative ;
– la réduction du capital dans le cadre de mesures d’assainissement financier
visant notamment la suppression de pertes du bilan (par leur imputation au ca-
pital social).
La procédure à suivre dans ces deux circonstances tant dans les coopératives ARL
que dans les coopératives S.A est celle définie par le droit commun applicable aux
sociétés commerciales classiques.

2.3.2 Processus de traitement de la variabilité du capital


Le processus de prise en charge comptable des opérations de remboursement de
parts sociales est quasiment identique à celui des entreprises classiques. Tout
remboursement entraînerait la diminution du capital social et des disponibilités de
la coopérative. Un exemple (Cas n°42) nous permettra bien de cerner la probléma-
tique comptable induite par la limite légale au remboursement de parts sociales.

Cas n° 42. ARL Florida


Capacité de remboursement de 900 ou 1 400 parts
La coopérative ARL Florida a été créée le 1er janvier 2006. Le capital d’amorçage était
de 55 000€ correspondant à 1 375 parts sociales. En septembre 2012, elle a procédé à
l’émission de 1000 parts à intérêt prioritaire sans de droit de vote dont le prix d’émission
était de 40€. L’année 2012 n’a pas été une année très bonne au sens où le chiffre
d’affaires a fléchi de plus de 40%. Cette tendance baissière a en fait commencé en
2010 et persiste à ce jour. Au regard de la dégradation de la situation financière de la
coopérative et en l’absence de perspectives de reprise sérieuses, de nombreux asso-

194
Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives

ciés souhaiteraient se retirer de la coopérative. Voici quel serait le comportement de la


coopérative si le nombre de parts détenues par les associés sortants est selon le cas
de 900 ou de 1400 :
2006 2012 900 parts 1 400 parts
Capital initial 55 000€
de la coopérative
Nouveau capital suite 95 000€
à l’émission de
parts à intérêt prioritaire
Capacité de remboursement : 47 500€
montant maximum de réduction
Montant du remboursement 36 000€ 56 000€
du capital par remboursements (1/2)
sollicité
Capital minimum restant 59 000€ 39 999€
après remboursement de parts
L’opération de remboursement de 900 parts est faisable au sens où le capital minimum
restant à la coopérative est supérieur à la moitié du capital le plus élevé atteint depuis
la constitution de la coopérative, soit 47 500€ (1/2 de 95 000). La deuxième hypothèse
est problématique, car le capital restant est inférieur à la limite légale de 8 500€ (47 500
– 39 000). Autrement dit, le remboursement à effectuer au profit des associés sortant
dépasse le plafond de 47 500€. Si la coopérative est contrainte de procéder à ce rem-
boursement, elle devra impérativement procéder parallèlement à une augmentation de
capital social de 8 500€ (47 500 – 39 000) par émission de nouvelles parts, soit au
profit des associés restants, soit au profit d’associés extérieurs pour ramener son
capital au minimum exigé par les dispositions de l’article 31, soit 47 500€.

La pratique révèle également que souvent des salariés associés sortants ne récla-
ment pas le remboursement de leurs parts sociales. Ce type de situations s’explique
souvent par un don de parts fait par l’associé sortant à la coopérative. La prise en
charge comptable d’un tel don consiste en la transcription des parts dans un compte
spécial des capitaux propres dit « prime sur capital ». Cette dernière échappe à
l’appropriation privative par le fait qu’elle devienne une propriété collective de la
coopérative.

195
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

2.3.3 Le cadre légal régissant l’affectation de l’ENG et la constitution de réserves


L’affectation de l’ENG obéit pleinement au principe coopératif de la juste réparti-
tion de la richesse créée. Ce principe se traduit par un équilibre dans la rémunéra-
tion du capital et du travail. Le salarié associé perçoit en effet une part de la
richesse au titre du capital investi dans la coopérative s’il a le statut d’associé (cette
part est affectée en compte bloqué rémunéré) et une autre part, dite ristourne, en
tant que salarié (associé ou non) au titre de sa contribution à l’action collective
finalisée. Cette dernière part est versée aux salariés, soit sous forme de participa-
tion aux bénéfices, soit sous forme de prime complémentaire au salaire. La ris-
tourne est déductible fiscalement seulement si son montant est défini et
comptabilisé (sous forme de provision) avant l’arrêté des comptes annuels. Dans ce
cas, elle sera traitée comptablement selon le schéma de prise en charge de la
participation des salariés dans les entreprises classiques.
En dehors de la réserve légale, dont le taux est fixé par la loi (15%) et la ristourne
aux salariés (minimum de 25% de l’ENG), l’affectation de l’ENG obéit aux clauses
statutaires et, si les statuts sont muets, aux résolutions de l’assemblée générale des
sociétaires. L’article 33 de la loi du 19 juillet 1978 exige des coopératives la
constitution d’une réserve dite fonds de développement. Le pourcentage de l’ENG
réservé à ce fonds relève également des statuts.
La pratique révèle également que les coopératives constituent souvent d’autres
réserves et en particulier la réserve de revalorisation des parts sociales. Cette
dernière, qui doit être définie tant dans son principe que dans ses modalités par les
statuts, est destinée à être versée aux salariés qui ont cinq ans d’ancienneté. Cela
prend la forme de primes ou du remboursement de leurs parts sociales en cas de
départ de la coopérative.
Aucune des réserves, à l’exception de la réserve de revalorisation des parts so-
ciales, ne sont pas partageables. L’impartageabilité des réserves est une caractéris-
tique fondamentale de l’esprit coopératif qu’on ne retrouve nulle part ailleurs. Dans
les entreprises classiques, les réserves accumulées servent souvent à compenser les
pertes, mais aussi à augmenter la valeur nominale des parts sociales ou actions dans
le cadre d’opérations d’augmentation du capital par incorporation des réserves.
Cette pratique permise et encadrée par la loi pour les entreprises classiques,
n’existe pas dans les coopératives. La seule destination des réserves est le finance-
ment du développement de la coopérative et, dans une certaine mesure, la compen-
sation des excédents nets de gestion négatifs (pertes). La valeur nominale des parts
sociales est fixe dans les coopératives et son montant doit obligatoirement rester
dans la fourchette de 15 à 75€. La valeur nominale n’est en effet pas revalorisable
comme c’est le cas dans les entreprises classiques. Il n’est pas permis d’augmenter
cette valeur par incorporation de réserves au capital ou par un apport additionnel en

196
Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives

nature ou en numéraire. La revalorisation peut cependant intervenir indirectement


par la constitution, comme noté supra, d’une réserve dite de revalorisation.
Le processus comptable de prise en charge de l’affectation de l’ENG est similaire à
celui des entreprises classiques. La seule particularité de poids réside dans les
modalités d’affectation du résultat, comme en témoigne le cas n° 43.

Cas n° 43. ARL Jasmine


Affectation de l’Excédent Net de Gestion
La coopérative ARL Jasmine a réalisé en 2011 un ENG de 50 000€. L’assemblée
générale des sociétaires réunie en date du 30 juin 2012 a décidé, en accord avec la loi
et les clauses statutaires, de l’affecter comme suit :
15% au titre de la réserve légale
33,3% au titre de la ristourne au profit des salariés (part – travail)
18,4% au titre du fonds de développement
33,3% au titre de la rémunération du capital investi (part – capital), dont 20% au titre de
la réserve de valorisation
En ce qui concerne la réserve de revalorisation, la CGS recommande que son montant
soit prélevé de la part maximale que la loi autorise en matière de rémunération du
capital, soit 33,3%. Ce choix répond en fait à l’esprit et aux principes coopératifs
Nous allons procéder en deux temps : d’abord on procédera à l’affectation de l’ENG et
ensuite à la prise en charge comptable conformément à la résolution de l’assemblée
générale.
Premier temps : affectation de l’ENG
Reserve légale (15%) 50 000€
Ristourne (33,3%) 16 650€
Fonds de développement (18,4%) 9 200€
Part - capital (dividende) 13 3230€
(50 000 x33, 3%) - (50 000 x33, 3%) x20%
Réserve de revalorisation (33,3%)* 3 330€
Second temps : prise en charge comptable de la résolution de l’assemblée.

197
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

2.3.4 Le processus comptable d’affectation de l’ENG


Le cas de la coopérative Welcoop devant affecter le résultat de l’exercice 2011
nous permet de bien expliciter l’affectation de l’ENG dans les coopératives.

Cas n° 44. Coopérative Welcoop


Affectation de l’ENG
Extrait : proposition du directoire des modalités d’affectation du résultat à l’assemblée
générale
Nous vous proposons de bien vouloir approuver les Comptes annuels (bilan, compte de
résultat et annexe) tels qu’ils vous sont présentés et qui font apparaître UN BENEFICE
de 6 961 145,57€. Nous vous proposons de bien vouloir approuver l’affectation suivante
du résultat de l’exercice :
Bénéfice de l’exercice 6 961 145,57€
Dotation à la réserve légale 348 057,27€
Total 6 613 088,30€
Report à nouveau créditeur 2 808 192,75€
A la disposition des associés 9 421 281,05€
Il est proposé :
de verser aux associés coopérateurs titulaires de parts sociales à avantages particu-
liers (PSAP) de catégorie A ou B, un dividende coopératif de 2 762 482,09€
de rémunérer les parts sociales ordinaires, de catégorie A ou B, souscrites au 31 dé-
cembre 2011, au taux de 3 %, soit 0,48 euro par part sociale ordinaire, soit 641 754,24€
Dotation au compte « report à nouveau » pour 6 017 044,72€
Total égal au bénéfice distribuable constaté 9 421 281,05€
Le « dividende coopératif » est versé aux associés propriétaires de « parts à avantages
particuliers » (catégorie A ou B) en fonction du chiffre d’affaires réalisé au cours de
l’exercice écoulé par ledit associé avec certaines sociétés contrôlées directement ou
indirectement par la coopérative au cours de l’exercice concerné, à savoir : PHARMA
LAB, à hauteur de 5%, CRIStERS, à hauteur de 20%, D, MEDICA, à hauteur de 4%.
Le « dividende coopératif » est versé aux associés propriétaires de « parts à avantages
particulier » (catégorie A ou B) en fonction du chiffre d’affaires réalisé au cours de
l’exercice écoulé par ledit associé avec certaines sociétés contrôlées directement ou

198
Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives

indirectement par la coopérative au cours de l’exercice concerné, à savoir : PHARMA


LAB, à hauteur de 5%, CRIStERS, à hauteur de 20%, D,MEDICA, à hauteur de 4 %. Le
montant des dividendes coopératifs, qui sera à décider par l’Assemblée, sera réparti
entre les titulaires de parts à avantages particuliers au prorata du chiffre d’affaires
réalisé par chacun d’eux avec lesdites sociétés. Les dividendes ci-dessus, à savoir
dividende coopératif et dividende ordinaire, versés aux personnes physiques, ouvrant
droit à l’abattement de 40% sur la totalité de son montant, seront, en application des
textes en vigueur, précomptés par la société du ou des prélèvements à la source sui-
vants :
- d’un prélèvement social obligatoire de 13,5% porté à 15,5% en cas de versement à
compter du 1er juillet 2012,
- d’un prélèvement libératoire de 21% pour les associés ayant opté pour ledit prélève-
ment au plus tard au moment de l’encaissement des revenus. L’option pour ce prélè-
vement de 21% entraîne l’annulation de l’abattement de 40% rappelé ci-dessus.

2.4 Le paiement des parts sociales par prélèvement sur salaire

2.4.1 Cadre juridique applicable


L’émission de parts sociales au profit des salariés comporte des dérogations
prévues par la loi du 19 juillet 1078. Cette loi dispose en effet dans son article 37
alinéa 3 que la libération des parts sociales émises au profit des salariés peut ne pas
être intégrale lors de la souscription. Les salariés peuvent en effet verser unique-
ment une avance lors de la souscription (au titre d’apport initial), le reliquat étant
étalé dans le temps. Cet apport initial sur souscription n’est pas obligatoire. La loi
laisse toute latitude aux coopératives pour définir les modalités idoines. Cet
avantage profite tant aux salariés des coopératives S.A qu’à ceux des coopératives
ARL. Les salariés peuvent donc s’acquitter du reliquat (ou de la totalité) par des
retenues (prélèvements) sur leur salaire. Cette retenue ne doit en aucun cas cepen-
dant excéder le plafond fixé à 10% du salaire par l’article L 144-1 du Code du
Travail. Dans la pratique, le taux de prélèvement fixé par l’assemblée générale des
salariés associés se situe généralement dans une fourchette de 1 à 5%.

Cas n° 45. SCOP ARL Solid’Action


Extrait des statuts
Article 10 : Engagement de souscription des associés travailleurs

199
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Si l'associé est lié à la coopérative par un contrat de travail ou par un mandat social, il
s'engage à souscrire et libérer à chaque exercice des parts pour un montant égal à 3%
de la rémunération brute perçue de la coopérative au cours de l’exercice. Cette obliga-
tion cessera dès que la souscription totale aura atteint 3 fois le montant du dernier
salaire brut mensuel de l’associé. Toutefois, l'Assemblée générale peut, par délibération
dûment motivée prise au début de l'exercice social, fixer les engagements prévus à
l'alinéa 1er à un montant inférieur. En cas de liquidation amiable, redressement ou
liquidation judiciaire de la coopérative, ou en cas de démission, exclusion ou décès de
l'associé, celui-ci ou ses ayants droit, ne seraient plus tenus de souscrire de nouvelles
parts.
Source : http://www.solidaction.coop/mbFiles/fileManager/Documents

La loi du 19 juillet 1978 prévoit également que les salariés participent à toute
souscription en libérant leurs parts par compensation avec des créances détenues
sur la coopérative. C’est le cas notamment d’une créance détenue sur la coopéra-
tive par un salarié au titre de salaires et de primes acquis et non perçus à la date de
la souscription.

2.4.2 Le processus comptable


Le processus comptable correspondant est similaire à celui des opérations
d’augmentation de capital développé ci-dessus. L’enjeu, dans de telles opérations,
réside dans le sort des parts libérées partiellement par des retenues sur salaire lors
du départ (démission, exclusion, décès) du salarié. Les parts en question seront-
elles annulées ou reprises par un autre salarié ? Quant aux prélèvements déjà
effectués sur le salaire du salarié sortant, ceux effectués seront-ils remboursés ?
Nous pensons que dans une telle circonstance, désormais courante dans la pratique,
la coopérative annulera les parts et procédera au remboursement des prélèvements
effectués sur salaire. Dans les cas où le remboursement n’est pas sollicité, les
prélèvements effectués seront considérés comme un « surplus sur capital » échap-
pant définitivement à l’appropriation privative.

200
Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives

3 Transformation d’une société en coopérative : le


traitement comptable de l’écart de valorisation

3.1 Conditions de transformation en coopérative


La loi du 19 juillet 1978, modifiée par la loi du 19 octobre 2009, prévoit dans son
article 49 la possibilité pour les sociétés commerciales classiques de se transformer
en coopérative dans trois cas :
– simple modification de statut juridique suite à une nouvelle gouvernance ;
– transmission d’entreprises aux salariés,
– réanimation d’entreprise en difficultés (ou en dépôt de bilan).
En France, la modalité de transmission la plus fréquente est la cession à des tiers
extérieurs à l’entreprise (59% des cas), la reprise par les salariés (32 % des cas) et
la transmission à l'intérieur d'une même famille (9 % des cas). La transformation de
l’entreprise reprise en coopérative ne concerne qu'une minorité des reprises d'en-
treprises par les salariés. La plupart du temps, quelques managers et environ 10%
des salariés rachètent les parts sociales de leur entreprise, sans pour autant se
constituer en coopérative. Le faible nombre de transformations d’entreprise
reprises en structures de coopération (à peine une dizaine par an) s’explique en
grande partie par la méconnaissance par les salariés des avantages économiques et
sociaux qu’offre une coopérative (Alternatives Economiques, n°29, sept. 2008).

3.2 Enjeux comptables de la transformation


La transformation d’une société classique en coopérative est souvent génératrice
d’un écart dit écart de valorisation. Un tel écart peut résulter de soustraction entre
la valeur nominale des parts sociales annulées et la valeur déterminée lors de la
transformation. Le traitement comptable de cet écart a fait l’objet d’un règlement
(2009/07) du Comité de la réglementation comptable. Celui-ci dispose que l’écart
éventuel issu de la transformation d’une société en coopérative est comptabilisé
pour tout ou partie à l’actif du bilan de la coopérative. Le processus de traitement
de cet écart comporte deux phases.
– À hauteur des plus-values latentes sur éléments d’actifs comptabilisés ou non
dans les comptes de la société (transformée), déduction faite des passifs non
comptabilisés en l’absence d’obligations comptables (par exemple les provi-
sions pour retraites, les impôts différés passifs), cet écart est comptabilisé à
l’actif du bilan de la Coopérative dans un sous-compte 207 spécifique de l’actif
incorporel intitulé « Ecart de valorisation issu de la transformation en Coopéra-
tive » ;

201
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

– Au-delà, le solde de l’écart de valorisation doit être comptabilisé dans le


résultat de la coopérative sur l’exercice au cours duquel l’opération de trans-
formation est réalisée ;
L’écart inscrit à l’actif du bilan de la coopérative n’est pas amortissable. Il est
déprécié lorsque la valeur actuelle des actifs sous-jacents auxquels une quote-part a
été affectée devient inferieure à la valeur comptable du ou des actifs concernés. La
valeur actuelle correspond à la valeur la plus élevée de la valeur vénale ou de la
valeur d’usage (article 322-1 du règlement).

4 Conclusion
La comptabilité des coopératives relève indéniablement de la famille des comptabi-
lités spéciales, dites professionnelles. Cette affirmation trouve sa justification dans
les spécificités majeures qui caractérisent les coopératives et dont une grande partie
est traitée dans le présent ouvrage. Ces spécificités deviennent encore plus problé-
matiques avec l’avènement des normes IAS/IFRS qui introduisent des règles
souvent en opposition avec l’esprit coopératif. C’est le cas notamment du débat sur
la nature des parts sociales des coopératives et des autres instruments financiers
spécifiques : sont-ils assimilés à un capital ou sont-ils des dettes ? Cette question
malgré les solutions partielles apportées continue à alimenter les débats. La comp-
tabilité de structures à forte identité organisationnelle est appelée à évoluer notam-
ment sous l’influence des débats professionnels et du mode de raisonnement du
normalisateur comptable international. Cette évolution, espérons-le, n’entrera pas
en opposition avec les valeurs et l’esprit de la coopération au sens où elle altère
l’identité organisationnelle de ces structures qui sans nul doute deviendront un jour
une alternative crédible à l’entreprise capitaliste classique.

Ce qu’il faut retenir


1. La comptabilité ne peut être que le reflet des valeurs et de l’esprit coopéra-
tifs qui la façonnent.

2. La lecture et l’interprétation des grandeurs économiques et financières des


coopératives nécessitent un état d’esprit appréhendant parfaitement les règles de
l’action collective finalisée ainsi que les valeurs et les principes qui façonnent
leurs choix.

202
Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives

3. Le patrimoine des structures de coopération n’appartient pas comme dans


les entreprises classiques à quelques actionnaires, mais plutôt à un collectif de
salariés associés au destin commun.

4. Le financement des coopératives est problématique en ceci que ces entre-


prises se montrent peu attractives en termes de retour sur capital investi et des
modalités d’affectation de l’ENG où une fraction souvent importante (réserves
non partageables) échappe à l’appropriation privative.

5. La transformation d’entreprises classiques en coopératives est peu appa-


rente en France. En effet, par méconnaissance des avantages économiques et
sociaux qu’offre la coopérative, de nombreux salariés repreneurs s’orientent vers
des formes classiques d’association.

203
Chapitre 10

Le contrôle de gestion dans les


coopératives, par Nacer-Eddine Sadi

Le management des structures sociales à forte « identité organisationnelle »


spécifique (Albert et Whetten, 1985) dans un environnement devenu aujourd’hui
source d’influences, de pressions et de contraintes, suscite la nécessité de dévelop-
per des capacités intrinsèques permettant de réduire les risques et d’anticiper les
changements, de renforcer la maîtrise des activités (et des coûts), de fédérer tous
les acteurs autour de valeurs et de principes partagés et de promouvoir un contrôle
par les valeurs qui va au-delà des approches traditionnelles fondées essentiellement
sur une vision strictement quantitative de nature financière ou patrimoniale.
Dans cette problématique managériale contemporaine, le contrôle de gestion est
central au sens où il joue un rôle déterminant dans l’acquisition et dans le maintien
de telles capacités grâce à sa nature processuelle qui favorise les synergies
d’acteurs, à sa fonction d’arbitrage et d’interface qui vise la convergence des
enjeux et des stratégies d’acteurs dans l’organisation et à sa finalité fondée sur la
recherche de l’assurance que les choix stratégiques et les décisions opérationnelles
sont appliqués correctement par tous les acteurs. Il développe et déploie pour ce
faire tout un ensemble d’outils qu’il puise dans tous les domaines des sciences
sociales : la comptabilité, la finance, la gestion, la stratégie, la sociologie,
l’économie, la systémique, la psychologie sociale.
Le contrôle de gestion des coopératives est fortement influencé tant dans sa finalité
que dans ses pratiques par les valeurs et les principes d’économie sociale qui ont
façonné à travers le temps la culture de la coopération. Dans ces structures, le
contrôle de gestion présente des spécificités qui l’éloignent de celui de l’entreprise
capitaliste classique où les valeurs sont implicites et où la performance économique
et la course à la valeur actionnariale sont le fondement de sa raison d’être et de son
déploiement dans l‘organisation.
Ce chapitre est structuré en deux parties. Dans une première partie, nous tenterons
de cerner les enjeux et les objectifs du contrôle de gestion dans les coopératives.

205
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Dans une deuxième partie, nous discuterons des outils et du déploiement du


contrôle de gestion dans la gouvernance des coopératives.

1 Enjeux et objectifs du contrôle de gestion coopératif

1.1 Les enjeux


Le contrôle de gestion est généralement conçu comme un processus par lequel les
managers influencent les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les
stratégies de manière efficace et efficiente (Anthony, 1965). Cette large conception
du contrôle de gestion, qui étend son champ d’analyse à la stratégie et au pilotage
de la performance, lui assigne la fonction d’accompagnement du déploiement de la
stratégie au niveau opérationnel. Cette fonction, qui s’inscrit dans le rôle
d’arbitrage (et d’interface) du contrôle, se justifie par la nécessaire décomposition
du contrôle organisationnel en trois sous-systèmes (figure 35).

Figure 35. Le rôle d’arbitrage du contrôle de gestion entre le référentiel interne et


l’environnement de la coopérative

Cette conception du contrôle, en reposant sur une vision tout à fait managériale,
s’éloigne des valeurs et des principes coopératifs, en particulier du principe du
pouvoir démocratique exercé par les salariés associés et de celui de leur participa-
tion économique. Le contrôle de gestion des coopératives doit en effet adopter une
vision reposant sur une implication des salariés associés à tous les niveaux, soit en
tant qu’acteurs décisionnaires, soit en tant qu’organe consultatif ou de surveillance

206
Chapitre 10. Le contrôle de gestion dans les coopératives

de la gestion. Une telle vision induit sur un autre plan deux mécanismes en parfaite
cohérence avec ces valeurs et principes :
- la coordination de la prise de la décision
- l’animation des acteurs de la coopérative.
Ces deux mécanismes doivent être au centre de la démarche du contrôle de gestion
dans les coopératives. L’aide et l’incitation à la décision et la formation et la
sensibilisation des salariés associés aux valeurs et à l’esprit coopératifs répondent
parfaitement à deux fondamentaux de la coopération :
– la démocratie participative ou coopérative ;
– l’éducation permanente des salariés associés.
Dans la coopération, le salarié associé doit avoir en effet le sentiment d’appartenir
à un groupe ou de ne faire qu’un avec l’organisation (Ashforth et Mael, 1989).
L’identification sociale ne va pas de soi au sens où le salarié associé n’adhère pas
ou ne s’identifie pas systématiquement aux routines, aux expériences et aux
aspirations du collectif sans une éducation permanentes aux valeurs de l’action
collective finalisée et une implication concrète aux pratiques de la coopérative.
C’est au niveau de l’institutionnalisation de l’identification sociale des acteurs de la
coopérative qu’on pourrait mieux apprécier l’apport de ces deux mécanismes du
contrôle de gestion, car même pour une coopérative dont les membres maîtrisent
parfaitement ces principes et valeurs, si aucun effort d’éducation et de formation
n’est fait, il existe un sérieux risque qu’elle perde son identité première et même sa
vocation à servir ses membres (Tchami, 2004).
Le contrôle doit alors être perçu comme un système de régulation des comporte-
ments de l’homme dans l’exercice de sa mission et, plus particulièrement, lorsque
celle-ci s’exerce dans le cadre d’une coopérative. Une telle conception du contrôle
insisterait sur le rôle du contrôle de gestion dans la coordination des comporte-
ments de tous les acteurs de l’organisation. Toute organisation est en effet compo-
sée d’acteurs, dont les enjeux et stratégies propres peuvent s’écarter des siens. Dans
la coopérative, le contrôle de gestion intervient comme outil de coordination en
remplissant une fonction d’interface en fournissant des éléments d’arbitrage
permettant de faire converger les intérêts propres des salariés associés vers les
objectifs de la coopérative que sont :
- l’engagement ;
- la responsabilité sociale ;
- l’altruisme ;
- l’implication économique collective.

207
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

- l’égalité des chances et l’équité.


Au terme de cette démarche exploratoire des enjeux du contrôle de gestion dans les
coopératives, nous pouvons affirmer qu’il doit être perçu et défini comme un
processus d’aide et d’incitation à la décision permettant une intervention avant,
pendant et après l’action (Teller, 1999).
Cette omniprésence du contrôle de gestion dans l’action collective finalisée est
nécessaire dans les coopératives où l’apprentissage et l’éducation des salariés
associés sont une priorité pour notamment leur permettre de construire et mettre en
scène leur rôle. Dans cette perception, le contrôle de gestion assure une triple
fonction :
- centralisation de l’information ;
- synthèse de l’information
- interprétation l’information ;
- vulgarisation et diffusion de l’information.
Cette triple fonction consacre désormais le contrôle de gestion comme un sous-
système d’information au service de la coopération. Il assure également une
fonction d’interface, mais cette fois-ci, pour fournir des éléments d’arbitrage.

1.2 Les objectifs


Les objectifs assignés au contrôle de gestion connaissent un renouveau constant
depuis pratiquement le début du vingtième siècle. Dès le début des années 80,
Hofstede a en effet montré que les outils du contrôle de gestion n’étaient pas
systématiquement utilisables (au sens transposables) dans toutes les organisations.
L’approche fondée sur la séquence : plan – programme - budget - suivi - contrôle -
sanction - récompense ne fonctionne correctement que dans des hypothèses très
restrictives. La complexification et l’instabilité de l’environnement des entreprises,
fait dire à Maeder (1991) que l’univers de référence du contrôle reste celui d’un
univers stable et qu’il est difficile de formaliser des processus de contrôle dans un
univers changeant.

Cas n° 46. Toreos Océan Indien


Les missions du contrôleur de gestion
Toreos Océan Indien est une filiale de Toreos, groupe agro-industriel, spécialiste de la
première transformation de la betterave, de la cane et des céréales. Cette filiale, im-

208
Chapitre 10. Le contrôle de gestion dans les coopératives

plantée depuis plus de 10 ans à la Réunion, regroupe les activités de production de


sucre, de conditionnement et de distribution. La fonction contrôle de gestion dans cette
filiale est en charge de l’audit et de la gestion des risques. Voici les missions assignées
au contrôleur de gestion telles que présentées sur sa fiche de poste :
- contribution à l’évolution du système de gestion SAP
- amélioration des processus de contrôle de la gestion et des coûts sur SAP
- accompagnement des équipes opérationnelles pour l’optimisation de coûts
- calcul des prix de revient dans les deux usines du groupe
- évaluation des coûts fixes et variables des usines
- suivi et le contrôle des stocks
- gestion des tableaux de bord industriels
- élaboration des prévisions, du budget et du business plan
- analyse des écarts
- suivi de la rentabilité des différents projets
- mise en place des procédures de clôture
- participation aux clôtures mensuelles et annuelles
- préparation du reporting de gestion
- conduite de différents projets (Source : http://www.domemploi.com/Job)
L’animation de l’action des acteurs de l’organisation n’apparaît que dans
l’accompagnement des opérationnels dans les missions d’optimisation des coûts et
dans la conduite de projets. Les rôles d’interface ou d’arbitrage stratégie/opérations
dans l’apprentissage organisationnel et l’éducation/formation des acteurs aux valeurs et
principes coopératifs, l’identification sociale et à l’action collective ne sont pas visibles
dans cette fiche de poste. La dimension technique est en effet dominante dans le profil
du contrôle de gestion perçu et recherché par la filiale Toreos.

Traditionnellement, le contrôle de gestion a toujours eu une vision fortement


focalisée sur la satisfaction d’attentes informationnelles internes (figure 37).
Or, aujourd’hui avec l’émergence des structures d’économie sociale, il devrait
nécessairement évoluer vers plus d’ouverture sur le monde extérieur (environne-
ment) et donc vers la satisfaction de besoins de toutes les parties prenantes, en
particulier ceux des associés extérieurs, des clients sociétaires, des bénévoles, de la
fédération des coopératives et du ministère du travail.

209
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Figure 36. Évolution des besoins en contrôle

Pourtant, rares sont les intuitions et les discussions assignant expressément au


contrôle de gestion des objectifs qui tirent leur justification des valeurs de
l’économie sociale. Dans les structures de coopération, le contrôle de gestion se
particularise en effet par le fait qu’il doit traiter et communiquer sur des arguments
moteurs de l’action collective finalisée, notamment :
- le développement et l’épanouissement de l’homme ;
- les principes de solidarité et de partage équitable de l’excédent coopératif ;
- l’égalité des chances ;
- la responsabilité sociale.
La conception traditionnelle des objectifs du contrôle de gestion a eu sans nul
doute des conséquences négatives sur le comportement des salariés et sur le
fonctionnement des organisations. Le constat est que certains théoriciens du
management, en particulier ceux issues de l’école des relations humaines, se sont
opposés à cette conception qui accorde la prééminence à la maximisation de la
valeur. Ils ont proposé en échange des approches fondées sur l’humanisation du
travail où le contrôle de gestion devient un système d’animation et un instrument
de motivation et de participation des acteurs à la vie de l’organisation. Parmi les
précurseurs de ce courant de pensée, on note en particulier Maslow et Herzberg
dont les travaux ont eu un important impact dans le domaine du contrôle de
gestion.
La conception du contrôle de gestion « par les valeurs » orientée vers l’action
collective finalisée peut être résumée à l’aide du modèle « A.M.I » développé par

210
Chapitre 10. Le contrôle de gestion dans les coopératives

Henri Bouquin (1996). Ce modèle positionne le champ d’analyse du contrôle


gestion à la conjonction de trois territoires :
- ‘’A’’ : pour Acteurs. Le contrôle de gestion doit agir sur le comportement de
tous les acteurs de l’organisation ;
- ‘’M’’ : pour Modélisation. Le contrôle de gestion modélise les relations exis-
tantes entre les Ressources et les Finalités ;
- ‘’I’’ : pour Interface. Le contrôle assure l’interface entre la gestion (planifica-
tion) stratégique (long et moyen terme) et la gestion opérationnelle (actions de
court terme et de très court terme). Il contrôle en fait, et en vue de réguler sur le
moyen terme, la transformation des objectifs de long terme en actions cou-
rantes.
La mobilisation de ces trois territoires a permis d’identifier les objectifs du contrôle de
gestion dans les structures de coopération :
– « A » : Le contrôle de gestion doit agir sur le comportement de tous les acteurs
de l’organisation : les salariés, les salariés associés et les associés extérieurs. Le
contrôle de gestion agit sur leur comportement par des actions de sensibilisa-
tion à l’action collective finalisée et d’apprentissage à la finalité première de la
coopération, à savoir la satisfaction des aspirations et des besoins économiques,
sociaux et culturels communs ;
– « M » : Le contrôle de gestion modélise les relations existantes entre les Res-
sources et les Finalités : les ressources (humaines, technologiques, financières)
mobilisées par la coopérative doivent être cohérentes avec sa finalité. La créa-
tion de richesse n’est pas une fin en soi, mais un moyen de rémunérer l’action
collective et de satisfaire des aspirations d’autonomie, d’indépendance, de soli-
darité et d’entraide entre insiders et outsiders (le réseau des coopératives) ;
– « I » : Le contrôle assure l’interface entre la gestion stratégique (planification à
long et moyen termes) et la gestion opérationnelle (actions de court terme et de
très court terme). Il contrôle en fait, et en vue de réguler sur le moyen terme, la
transformation des objectifs de long terme en actions courantes : l’animation
des acteurs et l’implication économique sont les objectifs du contrôle de ges-
tion dans ce rôle d’interface entre stratégie et opérations. La recherche de
l’adéquation entre ressources mobilisables et buts stratégiques n’est possible
dans ce type de structure sociale que par le biais de l’information, de
l’implication et de l’appropriation des buts stratégiques par le collectif de sala-
riés (associés ou non) et surtout par l’institutionnalisation de l’identification
sociale.

211
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

2 Outils et déploiement du contrôle de gestion dans la


gouvernance des coopératives

2.1 Les enjeux du positionnement organique du contrôle dans la


coopération

2.1.1 Une fonction traditionnellement financière


Là où l’unanimité n’est pas encore acquise, c’est sur le rattachement organique du
contrôle de gestion. Le Financial Executive Institute (FEI) aux Etats-Unis rattache
le contrôleur à la direction financière et lui attribue les missions suivantes :
- la comptabilité ;
- l’audit interne ;
- la politique et les procédures comptables ;
- les politiques et procédures fiscales ;
- le suivi des risques.
Sa fonction couvre les plans annuels et budgets, le contrôle budgétaire et le suivi de
la gestion en général, le conseil aux opérationnels, les études économiques (H.
Bouquin).
Cette conception à optique strictement financière fait du contrôle de gestion un
élément de la direction financière et, dont la responsabilité se confond avec celle
« de veille financière ».
En confiant par ailleurs l’audit interne au contrôle de gestion paraît être une option
inefficace au sens où l’audit interne se limite aux procédures comptables et est tenu
par un référentiel figé, alors que le contrôle de gestion est un processus continu et
une activité dynamique. Cette conception s’explique dans les pays anglo-saxons
par le fait que l’organisation est la propriété des actionnaires, lesquels actionnaires
ne maintiendraient leur investissement dans l’organisation que si elle maximise la
fonction de création de valeur financière.
L’Association nationale des Directeurs financiers et de Contrôle de Gestion
(DFCG) perçoit le contrôle de gestion comme une mégastructure aux responsabili-
tés hiérarchiques très larges s’étendant à de nombreuses activités financières et
comptables. On retrouve dans cette perception du contrôle de gestion une forte
finalité comptable et de larges responsabilités hiérarchiques.
Ces deux conceptions nous paraissent floues et confuses sur le plan des attributions
du contrôle de gestion et sur celui de son positionnement organique, mais leur

212
Chapitre 10. Le contrôle de gestion dans les coopératives

principal point faible réside dans la conception d’un modèle de contrôle à forte
orientation comptable.

2.1.2 Du contrôleur au conseiller de gestion


Ce bref rappel des contradictions de la pratique, nous permet maintenant de bien
appréhender le positionnement du contrôle de gestion dans les structures de
coopération. Dans ces structures, le rattachement du contrôle de gestion ne peut
avoir lieu, en raison notamment de son rôle et de ses missions dans la dynamisation
de l’action collective, qu’auprès du sommet stratégique de la structure.
Ce positionnement organique du contrôle de gestion se justifie par le rôle qu’il doit
remplir et les missions qu’il doit remplir dans la coopérative. La primauté de
l’homme sur le capital, l’implication des acteurs aux choix stratégiques et opéra-
tionnels, la recherche de l’intérêt collectif, la solidarité, le partage et la responsabi-
lité sociale sont autant d’enjeux qui impliquent un positionnement du contrôle de
gestion auprès du sommet stratégique en vue de le doter d’une légitimité politique
et donc d’une vue globale et d’un accès aux différentes dimensions de la coopéra-
tive et de leur articulation créatrice. Ces enjeux exigent également du contrôleur de
gestion des compétences particulières, notamment en communication et un bon
relationnel avec un état d’esprit fortement imprégné des valeurs, des principes et de
la finalité de la coopération.

Figure 37. Positionnement du contrôle de gestion dans les coopératives ARL et SA

213
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Dans la petite coopérative, ces exigences ne sont pas aussi intenses au sens où le
contact du contrôle de gestion avec le collectif des salariés associés et les dirigeants
est direct et immédiat. Certes la proximité des acteurs est un intégrateur fort, mais
ne signifie pas cependant que les enjeux de la coopération sont de moindre acuité.
Les problématiques sociales et économiques sont identiques en effet dans la grande
comme dans la petite coopérative.

Cas n° 47. Crédit coopératif


Rattachement du contrôle de gestion à la DAF
L’observation des choix pratiques de positionnement du contrôle de gestion a révélé
que de nombreuses coopératives rattachent cette fonction à la direction de
l’administration et des finances, c’est le cas notamment du Crédit coopératif où la
fonction en charge du contrôle de gestion est fusionnée avec la comptabilité sous
l’appellation de direction de la comptabilité et du contrôle de gestion (rapport annuel
2011).
Cette option est confirmée par AGRIA (coopérative agricole polyvalente) filiale française
(Ile-de-France) d’un groupe américain coté, où le contrôle de gestion est rattaché au
directeur administratif et financier (offre d’emploi/597153).

2.2 Le système de contrôle de gestion coopératif

2.2.1 La stratégie et les opérations dans les coopératives


Le management stratégique et opérationnel de la coopérative a pour objectif de lui
permettre de valoriser au mieux ses ressources internes et externes (avantages
concurrentiels) et de conforter sa position face à la concurrence dans son domaine
d’activité. Il repose notamment sur la définition des objectifs à atteindre en accord
bien entendu avec les valeurs de l’action collective finalisée. Cette action se
déploie dans la coopérative aux trois paliers identifiés dans la figure 39.

214
Chapitre 10. Le contrôle de gestion dans les coopératives

Figure 38. Le rôle du contrôle de gestion aux différents paliers de l’action collective

Pour remplir sa mission, le contrôle de gestion utilise de nombreux outils de


pilotage adaptés à l’identité organisationnelle, à la taille et à la culture de la coopé-
rative. En sus de la comptabilité financière et de la comptabilité de gestion, le
contrôle de gestion utilise des outils de nature diverse, en particulier les outils de
déploiement de la stratégie, de GRH, de Marketing, de Communication articulés
avec les données et les signaux de l’environnement de la coopérative. Ardoin,
Michel et Schmidt (1986) fournissent une synthèse de ces outils de contrôle que
nous avons adaptés aux spécificités des structures de coopération (figure 40).

Figure 39. Les outils du contrôle dans une coopérative

215
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Une fois la stratégie formalisée et adoptée par l’assemblée des salariés associés, le
relais est pris par les outils de la planification. Le plan stratégique est l’outil le plus
orienté vers l’avenir (options fondamentales du long terme). Il reprend les aspects
clés de la stratégie générale de la coopérative. Sa formulation couvre les aspects
suivants :
– les objectifs retenus ;
– les actions à engager ;
– les ressources à mobiliser.
Le plan stratégique est un outil primaire du contrôle de gestion grâce auquel il peut
jouer son rôle d’arbitrage dans le déploiement de la stratégie. Il se décline en plan
opérationnel. Ce dernier est du domaine par excellence du contrôle de gestion de la
coopérative, car c’est l’outil qui permet le déploiement effectif de la stratégie et

216
Chapitre 10. Le contrôle de gestion dans les coopératives

l’articulation du long terme et du court terme. L’élaboration du plan opérationnel


requiert la participation active de la base opérationnelle (le collectif de salariés
associés ou non) de la coopérative.
C’est à ce niveau que les principes coopératifs prennent effectivement leur sens
notamment de transparence, de participation économique, d’appropriation de la
stratégie par les salariés. Le plan opérationnel couvre en général, sur un horizon de
moyen terme de bonne visibilité (2 à 3 ans), les modalités pratiques de mise en
œuvre de la stratégie de la coopérative. Il met en pratique les choix et les orienta-
tions du plan stratégique en les confrontant aux ressources disponibles et en
s’assurant de leur cohérence avec le système de croyances de la coopérative. Il
quantifie pour chaque centre de responsabilités (division, direction, département) :
– les objectifs à atteindre ;
– les moyens (financiers, humains et techniques) nécessaires ;
– un calendrier des actions
Généralement, dans la pratique, on calque sa structure sur le découpage fonctionnel
de la coopérative et dans d’autres cas, on le subdivise en modules fonctionnels :
production, logistique, commercial, approvisionnement, ressources humaines,
investissements et moyens de financement, états de synthèses. Cette façon de faire
permet entre autres à un niveau élevé de la gouvernance de la coopérative de bien
coordonner les modules.
Dans les petites coopératives, le plan opérationnel se confond avec les budgets qui
restent la principale référence selon du PDG, du président du directoire ou du
gérant. Le plan opérationnel, pour être efficace, doit nécessairement remplir un
certain nombre de conditions dont la qualité des anticipations et le réalisme sur
lequel reposent les différents parcours stratégiques retenus (ou scénarii). La
pratique révèle également que les coopératives ont tendance à adopter un plan
glissant. Ceci s’explique en effet par le fait que le plan opérationnel n’est pas un
document figé, mais au contraire un document qui a besoin de mise à jour et de
fréquents réajustements par rapport aux événements inattendus et aux écarts entre
prévisions et réalisations.
La planification stratégique et opérationnelle ainsi que le contrôle de gestion sont
deux activités complémentaires. L’absence de processus de planification dans la
coopérative complique les missions du contrôle de gestion. Cette difficulté tient
notamment au fait que le contrôle de gestion ne jouera pas son rôle de déploiement
de la stratégie et d’arbitrage entre le sommet stratégique et la base opérationnelle
de la coopérative.

217
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

2.2.2 Le processus budgétaire et le contrôle coopératifs


Du point du contrôle de gestion, la notion de budget repose sur une logique con-
tractuelle informelle (l’engagement) entre les différents acteurs de la coopérative
en charge de responsabilités et à qui les décisions sont déléguées. Cette acception
de la notion de budget dans la logique du contrôle de gestion est confirmée par
Löning et Solé (2003) qui le considèrent comme un engagement des responsables,
à un contrat passé entre un responsable et son supérieur hiérarchique. A ce titre, il
est intangible. .
Le contrôle à posteriori des réalisations s’appuie sur un mode de pilotage itératif
(en boucle fermée avec rétroaction). Ce mode de pilotage, appelé contrôle budgé-
taire, comporte pour le contrôle de gestion la confrontation des prévisions aux
réalisations, la mise en évidence des écarts et l’incitation des salariés de la coopéra-
tive à la mise en œuvre d’actions correctives. C’est en effet un outil de maîtrise des
résultats, au sens où la fixation d’objectifs implique implicitement le contrôle des
résultats et la prise en charge des déviations.
Dans les coopératives, le budget doit donc remplir les fonctions suivantes :
– un instrument de coordination et de communication au sein de la coopérative :
un bon système budgétaire est l’occasion de s’assurer que les différentes ac-
teurs ont adhéré à l’identification sociale collective et ont l’intention de travail-
ler en synergie ;
– un outil essentiel de gestion prévisionnelle : en remplissant cette fonction, il
permet de mieux cerner les ressources de la coopérative, les risques et les zones
d’incertitudes ;
– un outil de démocratie participative au sens où il favorise la délégation de
pouvoir, la motivation et l’implication économique de tous les acteurs ;
– un outil d’apprentissage pour les salariés associés. Bien évidemment, tous les
membres ne sont pas obligés de savoir préparer un budget, mais tous devraient
comprendre comment fonctionnent le budget et les états financiers. Ils seront
alors en mesure d’intervenir efficacement dans les décisions du Conseil
d’administration et des assemblées générales (Tchami, 2004).
Le contrôle budgétaire est une fonction du contrôle de gestion au sens où il a une
responsabilité sur l’efficacité et la qualité de la démarche budgétaire. C’est ce qui
explique son triple positionnement dans la démarche budgétaire : avant (amont),
pendant et après (aval).
En amont de la démarche, le contrôle de gestion doit en effet définir les centres de
responsabilité (découpage et rattachement hiérarchique), assurer la fonction

218
Chapitre 10. Le contrôle de gestion dans les coopératives

d’arbitrage entre ces derniers, décider du degré d’autonomie à leur déléguer centres
et enfin mettre en place les indicateurs de mesure de l’effort collectif. Pendant la
procédure budgétaire, on a vu supra la nature de sa participation. En aval, le
contrôle de gestion clôture la compagne budgétaire et entame le suivi d’exécution
des budgets.

2.2.3 Les tableaux de bord de gestion


L’une des préoccupations principales du contrôle de gestion est la connaissance des
réalisations et des performances économiques et sociales de la coopérative. Il a
recours dans ce cadre au tableau de bord de gestion. Cet outil est identique à celui
qu’on retrouve dans les entreprises classiques avec toutefois une ouverture sur les
spécificités économiques et sociales, voire financières, des coopératives. Le tableau
de bord dans les coopératives doit être perçu comme un outil d’information, de
dialogue et de décision.
Une tendance récente dans ce domaine a enrichi les tableaux bord classiques par un
nouvel outil de contrôle : le balanced scorecard ou tableau de bord équilibré et
prospectif. Ce nouveau modèle de tableau de bord, qui a été développé aux Etats-
Unis par Kaplan et Norton en 1996, se veut comme une réponse aux critiques
adressées aux tableaux de bord classiques considérés comme des outils fortement
orientés vers l’évaluation des performances sur la base d’indicateurs essentielle-
ment financiers et comptables, privilégiant de ce fait le court terme.
Le balanced scorecard est un outil prospectif et équilibré au sens où il réalise un
équilibre entre les informations de nature financière et les informations extra-
financières. Il se positionne :
– en amont (leading indicators), en fournissant des indicateurs sur les générateurs
de performance (performance drivers) ;
– en aval (lagging indicators), en fournissant des indicateurs portant sur les
résultats (current operating performance).
Kaplan et Norton identifient des indicateurs relatifs à quatre dimensions :
– des indicateurs financiers qui rendent compte de l’opinion que les actionnaires
se font de l’organisation ;
– des indicateurs internes, sur l’efficacité et l’efficience des processus clés ;
– des indicateurs tournés vers le marché, rendant compte de la satisfaction des
clients ;
– des indicateurs de progrès continu, indiquant la manière dont l’innovation se
poursuit.

219
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Au fondement de ce modèle, l’organisation doit être dotée d’une stratégie acceptée


de tous les acteurs. Sa construction suppose également qu’il existe un modèle
général de la performance économique et sociale dans le cadre des coopératives.
Ce modèle adapté aux spécificités des structures de coopération est fourni dans la
figure 41.

Figure 40. Tableau de bord prospectif adapté aux spécificités des coopératives

Le contrôle de gestion dans les structures de coopération n’a pas fait l’objet de
nombreux travaux de recherche. Les quelques intuitions et discussions connues à
ce jour se cantonnent à des analyses de nature purement juridique ou encore dans
des problématiques traitant des avantages de l’économie sociale dans un contexte

220
Chapitre 10. Le contrôle de gestion dans les coopératives

de crise. Ce chapitre que nous qualifions d’exploratoire entame une réflexion sur
une esquisse de ce que devrait être le contrôle de gestion dans les structures à forte
identité organisationnelle où la création de valeur actionnariale n’a pas le même
sens et la même portée que dans les entreprises capitalistes classiques. Dans ces
structures la richesse créée n’est pas au service d’un seul acteur, l’apporteur de
capitaux, créancier résiduel exclusif à recevoir la rente. Sa destination est multiple,
car elle est perçue comme un moyen :
- d’animation de l’action collective finalisée ;
- de pérennisation de l’outil ;
- de satisfaction des aspirations des salariés associés, notamment
d’identification sociale, d’indépendance, d’équité, de solidarité et
d’entraide.
Dans ces structures, la finalité et le comportement du contrôle de gestion sont
façonnés par l’esprit et la culture de la coopération.

Ce qu’il faut retenir


1. Le contrôle de gestion dans une coopérative vise avant toute chose à assu-
rer la convergence des buts et actions vers le bien commun. La dimension finan-
cière n’est pas première.

2. Les outils traditionnels du contrôle de gestion trouvent à s’appliquer dans


une coopérative comme dans toute autre entreprise.

3. Les budgets et le contrôle budgétaire dans une coopérative servent principa-


lement d’outils de gouvernance et de mise en œuvre du principe démocratique.

4. Les tableaux de bord dans une coopérative servent d’outil de contrôle social
et contribuent ainsi à une gouvernance quotidienne de l’entreprise.

5. La dimension financière du Balanced Scorecard dans une coopérative doit


être axée autour des risques liés à la variabilité du capital. La dimension liée à
l’apprentissage et au développement est centrale. Une cinquième dimension
intéressant les parties prenantes et insistant sur les valeurs doit être introduite.

221
Conclusion

Qu’est-ce que le modèle coopératif ?, par


Vassili Joannidès

Cette conclusion dresse une synthèse des chapitres précédents en proposant une
conceptualisation pratique du modèle coopératif. On parle des coopératives et du
modèle managérial qu’elles embrassent mais ce dernier reste très flou. Aussi, cette
conclusion esquisse une typologie des coopératives et de leurs principales caracté-
ristiques. Dans un second temps, un guide stratégique vers la constitution en
coopérative est présenté. Une troisième section discute les caractéristiques géné-
riques de ce modèle et son avenir dans le management de demain.

1 Une multiplicité de formes de coopération et d’acteurs

1.1 Les coopératives de salariés

1.1.1 Définition
Une coopérative de salariés est caractérisée par le fait que ces derniers sont action-
naires de l’entreprise pour laquelle ils travaillent. A ce titre, ils sont propriétaires de
parts sociales de celle-ci. Ceci leur donne droit à un dividende et à la participation à
la prise de décision collective. Le principe démocratique un coopérateur égale une
voix s’applique pleinement. Les parts sociales peuvent être acquises de différentes
manières comme suit :
– Les salariés peuvent investir dans leur entreprise lorsqu’ils l’intègrent en
payant un droit d’entrée, ce qui peut alors constituer un frein au recrutement de
coopérateurs n’ayant pas les ressources nécessaires pour investir et ce faisant
contredire le modèle en lui-même. Ceci peut trouver à s’appliquer cependant
dans les coopératives de salariés dits experts, comme un cabinet d’architectes,
un cabinet d’experts-comptables, d’avocats ou de médecins ;

223
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

– Les salariés peuvent percevoir une rémunération composée de deux parties : un


salaire d’une part et des parts sociales de leur entreprise d’autre part. Le salaire
correspond à ce que n’importe quelle autre entreprise verserait pour le même
travail, tandis que les parts sociales distribuées représentent l’équivalent
d’actions que recevrait un dirigeant ou salarié recevant des stock-options ou
participant à un plan d’épargne d’entreprise, d’intéressement ou d’abondement.
Comme dans une entreprise privée classique, un dividende est versé chaque année
à l’ensemble des salariés lorsque la coopérative dégage des bénéfices. Ce dividende
fait l’objet d’un vote en assemblée générale à laquelle participe chaque coopéra-
teur. Chaque personne exprime une voix lors du vote. C’est ici la principale
différence et innovation par rapport à l’entreprise privée traditionnelle : tous les
salariés sont membres de droit de l’assemble générale et du conseil
d’administration.
Enfin, la part des bénéfices non reversée aux coopérateurs actionnaires est réinves-
tie dans l’outil de production ou le développement de l’entreprise. Le montant de
l’investissement fait également l’objet d’un vote dans les mêmes conditions que le
dividende.
Lorsque l’entreprise dégage des pertes manifestant un besoin de financement, trois
solutions existent alors :
– Les salariés participent tous à une augmentation de capital. Cela signifie que la
coopérative est constituée de personnes ayant la capacité financière de le faire
comme dans un cabinet d’architectes, d’experts-comptables, de médecins ou
d’avocats ;
– La coopérative peut emprunter les sommes dont elle a besoin auprès d’un
établissement financier spécialisé dans le financement de ce type d’entreprises.
L’enjeu ici est qu’une banque traditionnelle n’est pas en mesure d’apprécier la
solvabilité d’une entreprise dont les actionnaires ne sont pas toujours en mesure
de contribuer aux pertes. Plus que la structure financière de l’entreprise (ratios
fonds propres sur dette) ce qui compte sera la capacité d’autofinancement per-
mise par le modèle d’affaires ;
– La coopérative peut ouvrir partiellement son capital à des investisseurs exté-
rieurs en émettant divers certificats n’ouvrant pas aux mêmes droits qu’une ac-
tion. Cela doit assurer la réalité et la pérennité du principe démocratique et a-
capitaliste qui est au fondement de ce type d’entreprise.

224
Conclusion

1.1.2 Gouvernance et management


Le modèle de la coopérative de salariés soulève deux questions d’importance.
Comment le management et la hiérarchie trouvent-ils leur place dans un ensemble
démocratique ? Comment un management démocratique peut-il trouver à
s’organiser ?
Le principe démocratique d’un coopérateur incarné par une voix en assemblée
générale et conseil d’administration ne se traduit pas par le fait que tous les salariés
dirigent l’entreprise. Les canaux et mécanismes hiérarchiques à l’œuvre dans toute
organisation existent. À la différence d’une entreprise classique, les salariés ont un
droit de regard sur le management et peuvent le destituer si les décisions prises ne
leur semblent pas conformes à l’intérêt de la coopérative. Cela signifie que le
management et l’encadrement rendent compte de leur activité à trois niveaux :
– leur contribution au bien commun ;
– leur contribution à la création de richesse pour les membres ;
– leur contribution au bien-être des salariés.
On peut alors constater que l’essence même de la coopérative renvoie à des préoc-
cupations relatives à la responsabilité sociale de l’entreprise. Alors que cette
dernière s’est imposée aux entreprises privées depuis le début du vingt-et-unième
siècle comme un enjeu d’avenir, le modèle coopératif le porte dans ses gènes. Les
coopérateurs élisent et révoquent l’encadrement qui en retour est responsable
devant eux de sa capacité à perpétuer l’entreprise, faire fructifier l’outil de produc-
tion et contribuer au développement local. Les coopérateurs reçoivent donc régu-
lièrement des rapports de gestion faisant état de ces trois dimensions de la
performance du management. C’est l’une des principales missions du contrôle de
gestion coopératif.

Cas n° 48. Mondragon


Management et triple contribution
Mondragon est une coopérative de salariés d’origine espagnole et est la plus grande au
monde. Son action consiste à fournir aux populations locales défavorisées partout où
elle est présente des structures éducatives adaptées. Mondragon construit et gère des
établissements d’enseignement primaire, secondaire et tertiaire en Espagne, Amérique
latine et Asie. Chaque année, la direction espagnole doit rendre compte aux coopéra-
teurs des réalisations du groupe : les résultats en termes de socialisation et de scolari-
sation région par région. Dans chaque région, l’encadrement local doit rendre compte à

225
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

la direction générale de Mondragon et aux salariés des réalisations établissement par


établissement. Lors de l’assemblée générale annuelle, l’ensemble des salariés vote
l’approbation des comptes financiers, des réalisations du management et sa reconduc-
tion pour une durée limitée. En cas d’insatisfaction sur une des trois questions, les
salariés peuvent destituer l’encadrement local, régional ou international en proposant
une solution alternative afin d’éviter la vacance du poste.

1.2 Les coopératives de producteurs et fournisseurs

1.2.1 Définition
Une coopérative de producteurs ou de fournisseurs est caractérisée par le fait que
plusieurs producteurs ou fournisseurs d’un même client ou d’une même catégorie
de clients s’associent afin de
– pouvoir négocier collectivement les termes des contrats les liant à des clients
institutionnels. Par ce mode d’organisation, principalement des exploitations
agricoles parviennent à une taille critique leur permettant de négocier avec les
enseignes de la grande distribution sans se trouver dans une position de dépen-
dance à leur égard. Le succès de ce modèle tient à ce que tous les producteurs
d’une même région intègrent la coopérative.
– déterminer des normes de production ou de distribution. Par ce mode
d’organisation, des exploitations vini-viticoles, des exploitants de truffes ou
autres produits dits d’épicerie fine se rassemblent afin de définir les conditions
dans lesquelles le produit doit être fabriqué et vendu. Ces coopératives décer-
nent des labels de qualité, tels que méthode champenoise pour le Champagne,
ou bien truffe noire française. Ce mode d’organisation permet aux coopérateurs
de protéger l’exclusivité du bien produit et d’éliminer une concurrence estimée
indue, généralement venant de l’étranger. À titre d’exemple, le label méthode
champenoise interdit l’utilisation du terme Champagne pour du vin pétillant
qui n’aurait pas été produit dans cette région.
L’intégration de la coopérative se fait par la constitution d’une société en charge
de la négociation ou du contrôle des normes de production. Les producteurs y
adhérant peuvent :
– faire un apport en capital lié à leur taille (volume de production) ;
– verser une redevance annuelle indexée sur leurs résultats financiers annuels.
En tant qu’interface entre les producteurs et le marché, la coopérative perçoit des
revenus d’activité qu’elle reverse quasi intégralement à ses membres. Le versement
est indexé sur la vente de la production de chacun des membres. Du fait que le

226
Conclusion

groupement coopératif assure une protection à tous ses membres, le postulat fort
est que les revenus perçus par ceux-ci sont plus élevés que ceux qu’ils auraient tiré
d’une activité isolée. Aussi, une coopérative de producteurs ou fournisseurs ne
paie-t-elle généralement pas de dividende.
Dans une coopérative de producteurs ou de fournisseurs, chaque coopérateur
dispose d’une voix et peut ainsi s’exprimer de manière démocratique lors des
assemblées générales et réunions du conseil d’administration. Ils sont amenés à
s’exprimer sur la politique générale de la coopérative en fonction des intérêts du
secteur d’activités et les réalisations de cette dernière.

1.2.2 Gouvernance et management


Dans une coopérative de producteurs ou de fournisseurs, l’enjeu central tient à la
nomination et la révocation des représentants des coopérateurs vis-à-vis du monde
extérieur. Ici, la coopérative fonctionne comme interface entre des entreprises
isolées et le marché ou les pouvoirs publics. Les représentants de la coopérative
sont alors redevables devant leurs actionnaires de :
– leur capacité à négocier avec les clients des prix et quantités qui assurent aux
producteurs un revenu décent ;
– leur capacité à obtenir des normes de production et distribution reconnues et
approuvées par les pouvoirs publics ;
– leur capacité à pérenniser la viabilité du secteur d’activité.
Les représentants de la coopérative communiquent régulièrement à leurs action-
naires des rapports de gestion précisant leurs réalisations, résultats et projets en
cours. L’assemblée générale s’exprime démocratiquement sur ces questions et
peut reconduire ou révoquer ses représentants. Les producteurs peuvent alors
choisir une nouvelle équipe.
Ils sont également amenés à déterminer le montant des recettes qui leur sera
reversé ainsi que le montant des ressources dont la coopérative a besoin pour
mener son activité de représentation (personnel, infrastructures, etc.).

1.3 Les coopératives d’acheteurs, clients et usagers

1.3.1 Définition
Une coopérative d’acheteurs, clients et usagers est caractérisée par le fait que
plusieurs clients d’une même entreprise ou usagers d’un même service se regrou-
pent afin de négocier :

227
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

– les spécificités du bien et conditions d’utilisation ou service produit. Ce genre


de coopératives est souvent rencontré dans les salles de sport associées à des
résidences principales mais aussi dans certains musées. Dans un club sportif,
les membres déterminent le matériel et les locaux à utiliser ainsi que les condi-
tions dans lesquels il peut l’être, telle une piscine ou un court de tennis collec-
tifs ;
– les prix de vente ou d’utilisation du bien ou service. Ce type de coopérative
peut se retrouver lorsqu’un groupe d’acheteurs doit acquérir un bien ou service
coûteux, comme de l’énergie. Enercoop, présentée dans le chapitre 3, en est un
bon exemple.
Dans ce type de coopératives, la qualité de membre s’acquiert :
– de droit du fait de la propriété ou de l’usage d’un bien ou service conditionnant
l’accès au bien ou service de la coopérative. Dans le cas des salles de sport as-
sociés à des immeubles, le fait d’être un résident et de contribuer aux charges
ouvre de droit à la qualité de membre ;
– par un don en argent ou en nature pour l’activité de la coopérative. Donner un
bâtiment à l’usage de studio d’artistes fait du propriétaire de celui-ci un
membre de la coopérative ainsi constituée. De même, donner une œuvre d’art à
un musée confère dans les pays anglo-saxons la qualité de membre de la coopé-
rative que celui-ci constitue.
En France, ce type de coopératives n’est guère répandu dans la mesure où d’autres
formes d’organisation existent, comme l’association ou la mutuelle.

1.3.2 Gouvernance et management


Dans une coopérative d’acheteurs, clients et usagers, l’enjeu central tient aux choix
de gestion liés à l’exercice de la mission. Ainsi, les membres de la coopérative ont
chacun une voix indépendamment de leur investissement, physique, personnel ou
financier dans la vie du groupe. Les représentants élus par les coopérateurs sont
alors les gérants dépositaires de la mission. À ce titre, ils doivent rendre compte
– des actions entreprises ;
– de la politique d’utilisation ou de spécification du bien ou service ;
– de l’utilisation des ressources apportées par les coopérateurs.
Les coopérateurs votent en assemblée générale un programme pour la période à
venir, programme qu’ils sont libres d’amender à leur guise, à condition qu’il
recueille une majorité de votants. Ils élisent, reconduisent et révoquent les gérants.

228
Conclusion

Comme une coopérative d’acheteurs, clients et fournisseurs n’a pas pour vocation
de dégager de bénéfices, les surplus financiers sont systématiquement réinvestis
dans la mission. En revanche, les coopérateurs retirent un dividende en nature sous
la forme du bien ou service à la production duquel ils contribuent. Ainsi, les
membres d’une coopérative de résidents ont tous accès à la salle de sport ou à la
piscine de leur résidence à titre gracieux là où des personnes extérieures devraient
s’affranchir d’une redevance,

Cas n° 49. Le Théâtre Shakespeare de Londres


Une coopération d’usagers
En 1992 le Théâtre Shakespeare de Londres, organisme privé, est détruit par un incen-
die. Afin de faire renaître cette institution, il est envisagé de le transformer en coopéra-
tive d’usagers. Ceux qui souhaitent en devenir membres doivent faire un don
permettant la reconstruction du théâtre. Le montant minimum exigé est l’équivalent d’un
fauteuil et d’un pupitre. En contrepartie, les donateurs ont un accès illimité et viager à
toute la programmation du théâtre. Ils élisent l’équipe de gestion pour 4 ans tout en
pouvant la révoquer lors de l’assemblée générale. À cette occasion, les gérants expo-
sent les comptes de l’année écoulée, le budget de l’année à venir ainsi qu’une proposi-
tion programmation et une politique tarifaire. Tous les donateurs, dont chacun
représente une voix, s’expriment pour ou contre et peuvent amender le projet, sous
réserve qu’une majorité vote ce changement.

2 Les clés du succès de la constitution en coopérative

2.1 Coopérer à un idéal et un projet coopératifs

2.1.1 L’idéal égalitaire


Une coopérative ne peut être constituée avec de sérieuses de chances de perdurer
que si le projet est animé par un idéal dans lequel l’égalité stricte entre tous les
membres est motrice. Cette égalité ne saurait être réduite au principe d’une voix
associée à un coopérateur.
Un projet social, notamment relatif à l’accès à la qualité de membre doit être
envisagé. Dans une coopérative de salariés, notamment, des dispositifs doivent être

229
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

mis en place pour permettre aux candidats à la coopération n’ayant pas les moyens
d’investir dans l’entreprise de le faire autrement qu’en numéraire.
La coopérative, quelle qu’elle soit, doit être fortement ancrée dans un territoire et
associée à son développement. Une coopérative de salariés fournit de l’emploi à
une main d’œuvre locale, tandis qu’une coopérative de producteurs assure la survie
de ses membres.
Du fait de son ancrage territorial, le projet de la coopérative doit explicitement
viser à contribuer à la stabilité économique, sociale et environnementale de son
berceau géographique. Le projet ne saurait donc être conçu indépendamment des
préoccupations des élus et habitants de ce territoire.
Le projet coopératif ne peut se trouver porter préjudice à l’environnement (dans le
cas d’une coopérative agricole par exemple, l’usage de pesticides ou engrais
fortement polluants ne peut être envisagé, au risque de mettre en péril l’écosystème
local).
Le projet coopératif ne saurait causer des déséquilibres sociaux dans le territoire où
il opère. Ainsi, les conditions de travail des salariés coopérateurs prévues par les
statuts ne doivent-ils pas être fondamentalement différents de ce que proposent les
conventions collectives des entreprises de la région.
En cela, le projet coopératif ne saurait en aucun cas être décidé par les seuls
coopérateurs. L’idée démocratique et égalitaire doit faire l’objet d’un intérêt et
d’un suivi particulier par les élus locaux et les différents représentants de parties
prenantes. Le projet coopératif doit faire coopérer également tous les acteurs
extérieurs susceptibles d’être affectés par l’existence de la coopérative.

2.1.2 Le capital et le profit au service du bien commun


Une entreprise coopérative doit générer des surplus qu’elle répartira entre ses
membres en nature ou en argent sous forme de dividendes. Pour autant, les ri-
chesses sont partagées entre salariés et capital productif.
Il convient de déterminer un projet dans lequel le rapport à l’argent sera commu-
nément partagé par les membres. En effet, la seule poursuite de l’intérêt individuel
et de la maximisation du profit personnel entrent en contradiction avec l’esprit
coopératif. Ainsi est-il crucial de déterminer en amont une vision des gains.
Il conviendra d’impliquer les futurs membres de la coopérative dans la définition
des grands principes d’une politique de répartition. Quelles ressources sont indis-
pensables à l’investissement productif et à l’activité ? Quels montants sont néces-
saires au recrutement de nouveaux coopérateurs? Quelles sommes peuvent être
reversées aux membres sans mettre en péril ces deux piliers de la coopération ?

230
Conclusion

L’entreprise coopérative emprunte au modèle capitaliste la répartition des richesses


mais érige la pérennité du projet en priorité et le bien-être collectif en priorité
absolue. Aussi, un projet coopératif ne peut-ils pas intéresser de futurs membres
s’il repose sur les seuls gains qu’ils pourront en tirer.

2.1.3 Le travail comme capital immatériel de l’entreprise


Alors que dans l’entreprise classique le travail est représenté comme une charge, la
coopérative le voit comme un actif immatériel source d’avantage concurrentiel et
de différentiation.
Le facteur travail apporté de manière strictement égale par tous les coopérateurs est
considéré comme la valeur de l’entreprise coopérative dans laquelle les salariés
apportent savoir-faire, expertise et sont les dépositaires de la mémoire organisa-
tionnelle. Sur le modèle du compagnonnage, les coopérateurs les plus âgés forment
les plus jeunes.
Dans la constitution d’un projet d’entreprise coopérative il sera crucial d’identifier
en amont la valeur créée par le travail et d’apprécier la non interchangeabilité des
futurs salariés.
Du fait que le travail représente le principal actif de l’entreprise, sa rémunération
ne doit pas être comprise comme un salaire mais comme un retour sur investisse-
ment du coopérateur qui détient une créance sur le groupe. En retour, chaque mois,
le groupe lui verse une redevance pour l’utilisation de cet actif créateur de richesse.

Cas n° 50. Le cabinet Evita


Les difficultés d’un projet de coopérative non coopératif
Évita est un cabinet d’expertise comptable en parfaite santé et dont les dirigeants
s’apprêtent à partir en retraite. Se pose alors la question de la transmission de leur
entreprise. Les deux dirigeants décident de constituer une coopérative de salariés. Ces
derniers ne sont pas impliqués dans la préparation de ce projet qui s’imposera à eux. Ni
les élus locaux ni les représentants du monde coopératif ne sont impliqués ou même
informés du projet. Pour les dirigeants, le projet doit permettre aux salariés de réaliser
de substantielles économies d’impôts et de cotisations sociales que les URSSAF de-
vront leur rétrocéder. Les salariés sont présentés comme un groupe de futurs petits
actionnaires et capitalistes. La question de la démocratie et de l’implication des uns et
des autres se pose ; les dirigeants s’étonnent, convaincus que leur projet fera le bon-
heur de leurs salariés. Lorsque le projet est présenté à ces derniers, l’enthousiasme
attendu n’est pas au rendez-vous. L’Ordre des Experts Comptables se montre perplexe

231
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

quant à la compatibilité du projet avec les statuts de la profession, tandis que l’Union
Régionale des SCOP et les représentants du monde coopératif manifestent une grande
suspicion à l’égard de ce projet auquel n’ont participé que les dirigeants.

2.2 Coopérer à des modalités et pratiques coopératives

2.2.1 Coopérer à un projet entrepreneurial


Du fait d’un projet sociopolitique inhabituel dans le capitalisme contemporain,
l’entreprise coopérative se doit d’avoir une vision entrepreneuriale forte, à défaut
de quoi le projet se heurtera à l’incompréhension des partenaires financiers que
sont les banques traditionnelles ou autres fonds d’investissement. Ceux-ci pourront
avoir tendance à croire que le projet n’est pas viable, voyant les acteurs, non
comme des professionnels aguerris, mais comme des amateurs ou des idéalistes.
Une telle vision entrepreneuriale se manifeste alors par :
– un bien ou un service aux propriétés clairement définies ;
– une parfaite connaissance des forces agissant sur le marché (concurrents,
fournisseurs, clients, technologies, réglementation) ;
– l’identification de sources d’avantage concurrentiel pour la coopérative et de
facteurs clés de succès pour le projet.
Une telle vision stratégique et entrepreneuriale doit montrer en quoi les membres
de la coopérative représentent un actif immatériel que l’entreprise doit choyer pour
le bien commun. Cela signifie donc que les compétences spécifiques à la constitu-
tion d’un avantage concurrentiel durable soient établies :
– un projet de coopérative de salariés doit prévoir une politique de ressources
humaines très claire dans laquelle les mécanismes de sécurisation du capital
intellectuel et humain sont assurés ;
– un projet de coopérative de producteurs ou fournisseurs doit prévoir une
politique de logistique et de normalisation très précise afin de préserver le capi-
tal immatériel que représente l’activité des membres ;
– un projet de coopérative d’usagers ou de clients doit prévoir une politique
d’acquisition, de fonctionnement et de maintenance du bien ou service explicite
afin de protéger le bien commun.
On comprendra dès lors que la définition d’une politique générale de préservation
et sécurisation des actifs immatériels que représentent les membres de la coopéra-
tive sera centrale à son acceptation par les différentes parties prenantes. Ce sera le

232
Conclusion

rôle du contrôle de gestion. Il est également indispensable que les éléments de cette
politique fassent l’objet de l’approbation de tous les membres putatifs. En d’autres
termes, les futurs membres de la coopérative doivent de concert promouvoir
l’avantage concurrentiel que permettrait la constitution en coopérative. Ce modèle
d’organisation ne peut être choisi au hasard ou sans vision claire de ce qu’il devra
délivrer.

2.2.2 Coopérer à un business plan


Une fois que les raisons et grandes lignes du projet coopératif sont connues et
partagées, les membres putatifs de la coopérative doivent de concert envisager les
modalités pratiques de conduite des opérations :
– définir les activités constitutives du métier de la coopérative ;
– délimiter les actions constitutives de ces activités ;
– déterminer les responsabilités et contributions de chaque membre.
Un tel business plan doit permettre de clairement identifier comment pourra
fonctionner la coopérative et quel pourra être le rôle de chacun de ses membres.
– dans une coopérative de salariés, les compétences clés devront être identifiées
et les principales tâches associées à celles-ci dans la conduite du projet explici-
tées ;
– dans une coopérative de producteurs ou fournisseurs, les attentes et le rôle de
chacun devront être clairement posés. À ceux-ci s’ajouteront leurs obligations
respectives à l’égard du groupe ;
– dans une coopérative d’usagers ou de clients, les enjeux liés au bien ou service
acquis, les installations requises, devront être clairement précisés, ainsi que la
capacité contributive de chaque membre putatif.
Une fois les actions identifiées, il conviendra de déterminer les besoins humains,
matériels et financiers de la coopérative afin d’arriver à un plan financier. Celui-ci,
notamment dans le cas d’une coopérative de salariés, devra être très explicite sur
la capacité d’autofinancement et d’investissement productif de l’entreprise. Le
business plan devra également détailler les modalités financières pour chaque
membre aspirant d’acquisition de parts sociales. L’enjeu est de démontrer qu’un
tel modèle est financièrement viable.

233
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Cas n° 51. Sea France


Le business plan d’une coopérative
En 2011, la Société Anonyme Sea France, propriétaire et exploitante de ferries est
déclarée en liquidation judiciaire. Pendant la procédure de sauvegarde, les salariés
soumettent aux juges et au gouvernement un projet de reprise de l’entreprise sous
forme de société coopérative. Le gouvernement envisage alors de les aider dans leur
démarche. Le projet se heurte à des incompréhensions et un rejet de part et d’autres
des différentes parties. L’une des difficultés tient au fait que le modèle de société coo-
pérative proposé par les salariés ne permet pas de pérenniser l’acquisition de navettes.
Financièrement, le business plan n’est pas viable. En revanche, les salariés de
l’entreprise ont un savoir-faire tout particulier dans la maintenance et l’exploitation de
ferries. Le gouvernement leur demande de reconsidérer leur projet de sorte à transfor-
mer Sea France en société d’exploitation et de maintenance de bateaux qu’elle en
aurait en location. Ceci devrait conduire à la création d’une autre société propriétaire et
gérante des vaisseaux. L’idée est rejetée par les salariés. Si l’idéal coopératif et la
vision entrepreneuriale des salariés de Sea France étaient convaincants, les modalités
pratiques l’étaient beaucoup moins aux yeux du gouvernement qui aurait été le principal
partenaire de l’entreprise.

2.2.3 Coopérer à un business plan


C’est seulement dans un troisième temps que peuvent être discutées et mises en
forme les modalités juridiques et sociales de la constitution en coopérative. De
l’aveu d’avocats spécialisés dans la constitution de sociétés en coopératives, trop
souvent, les porteurs de projets envisagent la question des statuts juridiques et
relations sociales prématurément. Dans certains cas, les futurs associés envisagent
des statuts inadaptés à leur vision ou à leur business plan. Comme nous l’avons vu
dans les chapitres 6, 8 et 9 sur les aspects juridiques des coopératives, il existe
plusieurs formes de statuts : SCOP, SCIC, tout en sachant que les diverses formes
de sociétés de personnes (SCP, SCS) ou mixtes (SCM) peuvent trouver à s’adapter.
Il en sera de même du statut social et fiscal des salariés aussi bien que des gérants.
Celui-ci ne pourra être que la représentation de l’adéquation des obligations
respectives des uns et des autres en conformité avec la vision entrepreneuriale
collective et le business plan envisagé.
Les notions de convention collective et de contrat de travail n’auront pas le même
écho selon le projet et ne pourront ainsi être développées prématurément.

234
Conclusion

Cas n° 52. Les Salons Bourbon


Une question juridique prématurée
Les Salons Bourbon sont des salons de réception situés sur l’île Saint Louis à Paris. En
2004, une SARL est constituée sur un modèle coopératif : un ancien chef de la Tour
d’Argent s’associait avec plusieurs jeunes cuisiniers, un pianiste de renom et une
ancienne mannequin. Le projet consistait à intégrer dans la coopérative des artistes
susceptibles d’animer des réceptions organisées par les Salons Bourbon. Début 2005,
un peintre et une photographe sont invités à rejoindre la coopérative. Pour cela, ils
discutent des modalités avec leur avocat qui constate l’impossibilité pour cette coopéra-
tive d’intégrer de nouveaux membres aisément. Le juriste observe alors que les statuts
juridiques retenus à la hâte sont tout à fait inadaptés à l’esprit coopératif. Il convint alors
de repartir de la vision et du business plan afin de parvenir à une version amendée des
statuts d’une SCIC et d’une SNC. Les nouveaux statuts ainsi rédigés en 2005 permet-
taient d’encadrer juridiquement le projet unique de la coopérative.

On comprendra bien ici l’importance de procéder par étapes dans la constitution en


coopérative. Le projet et l’idéal coopératifs doivent être le moteur de la démarche.
De celui-ci doit naturellement découler un business plan insistant sur les politiques
générales de pérennisation et valorisation des actifs immatériels que représentent
les coopérateurs. C’est seulement dans un troisième temps que devront suivre les
modalités financières, juridiques, fiscales et sociales qui ne sont que la consé-
quence d’un projet idéologique fort. Si ces étapes sont bien suivies, le modèle
coopératif pourra émerger durablement et représenter une vraie valeur ajoutée dans
le management du vingt-et-unième siècle.

3 Le modèle coopératif et le management de demain

3.1 La coopération : un autre paradigme économique

3.1.1 Un paradigme économique holiste


Le modèle coopératif renvoie à un paradigme économique holiste réconciliant le
macro et le micro sur le fondement d’un postulat autre que celui consistant à
considérer que le macro n’est que la somme des intérêts et richesses micro. En
outre, ce paradigme postule que l’on est plus à même d’affronter les difficultés et
relever les défis du futur en travaillant à plusieurs plutôt que séparément. La
logique sous-tendant ce modèle économique est qu’individualisme, tricherie et

235
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

compétition effrénée sont moins productrices de richesse que la collaboration


organisée. Le modèle coopératif est holiste en ce sens qu’il n’implique pas que les
membres de l’entreprise considérée, notamment lorsque celle-ci est en formation.
Outre les coopérateurs putatifs, ce modèle inclut les acteurs suivants :
– les pouvoirs publics et élus locaux ;
– les autres entreprises d’un territoire ;
– le voisinage et l’environnement locaux.
La coopérative s’inscrit pleinement dans le développement et la dynamique des
territoires. Elle crée ou sauvegarde de l’emploi dans des zones sinistrées, donne du
liant entre entreprises qui autrement ne communiqueraient pas. Mais elle permet
également, dans le cas des coopératives de producteurs, de mettre ces derniers sur
un quasi pied d’égalité dans les négociations avec les distributeurs et autres acteurs
de marché.
Ce faisant, la coopérative permet de sécuriser un bassin de production, soit
l’emploi mais aussi les ressources naturelles locales (dans le cas de l’agriculture
notamment) et la constitution d’une marque locale qui pourra jouir d’une aura
internationale (le champagne, les vins de Bordeaux ou de Bourgogne par exemple
sont réputés internationalement). Ainsi, le paradigme coopératif repose sur l’idée
que la coopération ne concerne pas que ses membres mais toutes les parties pre-
nantes directement et indirectement affectées par son existence.

3.1.2 Un paradigme à part entière


De manière tautologique, le paradigme coopératif suggère que la collaboration est
supérieure à l’absence de coopération entre acteurs. Les arguments soutenant cette
idée sont alors les suivants :
– la coopération entre producteurs ou usagers permet d’atteindre une masse
critique renforçant le pouvoir de négociation ;
– la coopération permet le partage de savoir-faire et de technologies. En rendant
les innovations publiques et en permettant l’amélioration continue, la coopéra-
tion permet de réduire les coûts de recherche et développement tout en assurant
des avancées technologiques majeures ;
– les gains tirés de la coopération sont supérieurs aux gains tirés de la compéti-
tion ou de l’absence de coopération ;
– la coopération doit permettre à chaque acteur de trouver sa place et de
s’épanouir ;
– la coopération contribue au bien-être au-delà de l’entreprise.

236
Conclusion

3.1.3 Un paradigme alternatif à l’individualisme méthodologique


Sans pour autant représenter une quelconque forme d’angélisme ou manque de
réalisme économique, le paradigme coopératif assume des postulats forts en marge
de la théorie microéconomique néoclassique qui semble dicter le comportement
des acteurs au sein de l’entreprise.
– le profit individuel n’est pas nécessairement monétaire. La coopérative
d’usagers le montre : le membre du groupe peut bénéficier de l’usage du bien
ou service par l’effort qu’il fournit. En ceci, le paradigme coopératif s’inscrit en
faux par rapport au modèle dominant de l’utilitarisme ;
– dans le cadre de la coopération, la recherche du profit individuel n’est pas
centrale. Le profit individuel représente une externalité positive de la mise en
commun des efforts. Le profit individuel est la résultante de la contribution au
bien-être collectif. Ce principe entre en contradiction avec la notion
d’individualisme méthodologique postulant que l’homo œconomicus cherche la
maximisation de son bien-être avant tout ;
– la coopération produit des résultats supérieurs à l’absence de collaboration et a
fortiori que la compétition systématique. Les gains pour tous, y compris
l’individu, sont tels que personne n’a vraiment intérêt à ne pas coopérer. Ceci
contredit alors les développements de la théorie des jeux défendent l’inverse,
sans qu’aucune validation empirique convaincante ne permette de confirmer
l’intérêt à ne pas coopérer ;
– du fait de l’intérêt à coopérer et de l’absence d’égoïsme systématique chez les
coopérateurs, le risque qu’un membre du groupe triche est assez faible. Les
mécanismes de la coopération sont tels qu’aucun membre du groupe n’aurait
besoin de tricher, sauf à s’inscrire dans un modèle incompatible avec celui de
l’entreprise coopérative. Dans ce cas, l’acteur en question n’aurait pas sa place
au sein du groupe et serait amené à le quitter. Ceci vient contredire l’idée véhi-
culée par la théorie de l’agence que l’individu cherche systématiquement à tirer
une situation à son avantage au détriment d’autres ;
– le paradigme de la coopération se concentre sur la valeur que coopérer permet
de créer pour l’entreprise, son environnement et l’individu. Dans ce modèle
socio-économique, la problématique des coûts n’est pas aussi centrale que dans
les modèles économiques traditionnels. En cela, le choix entre la coopération et
la non coopération ne se fonde pas uniquement sur une comparaison des coûts
de transaction liés à chacune des deux options.
Le paradigme économique de la coopération est un modèle fondé sur des valeurs et
des mécanismes collectifs de contribution au bien commun. Ce modèle repose sur

237
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

l’hypothèse forte que l’entreprise a un rôle à jouer dans le développement de


l’ensemble de l’environnement dans lequel elle opère.

3.2 L’avenir des coopératives au vingt-et-unième siècle

3.2.1 La coopérative, reine du capitalisme immatériel


Le modèle coopératif est particulièrement adapté à des entreprises intensives en
capital humain, intellectuel et plus généralement immatériel. Dans ce cas, le facteur
travail est générateur d’un avantage concurrentiel par rapport à une société qui ne
serait pas coopérative. Procéder à ce changement de paradigme permettrait de
placer le salarié créateur de richesse au centre du processus décisionnel et au cœur
des interactions sociales, politiques et économiques dans lesquelles s’inscrit
l’entreprise. Ce modèle trouverait à s’appliquer parfaitement à des sociétés de
services. Pour autant, aujourd’hui, dans la société du service, peu d’entreprises ont
franchi le pas, s’inscrivant dans l’esprit du capitalisme industriel et financier qui a
caractérisé les années suivant le premier choc pétrolier de 1973 et les crises finan-
cières et économiques consécutives.
À l’inverse, contrairement à une idée reçue, le modèle coopératif peut difficilement
s’appliquer à une entreprise intensive en matériels nécessitant de lourds investis-
sements. L’idéal social et égalitaire de la coopérative ne garantit pas que les
actionnaires coopérateurs soient systématiquement en mesure de contribuer au
financement de tels investissements par une participation systématique à des
augmentations de capital successives. A moins que l’entreprise soit dans un cercle
de croissance tel qu’elle ait besoin de recruter de nouveaux coopérateurs pour
contribuer à son développement autrement que financièrement.
Face à la difficulté de mobiliser des fonds propres, une entreprise coopérative
industrielle serait alors amenée à emprunter les sommes nécessaires au financement
de l’investissement productif ou mettre son modèle et ses idéaux en péril en ayant
recours à des investisseurs extérieurs. À ce jour, la faible compréhension du monde
coopératif par les banques traditionnelles et le manque de banques spécialisées
dans le crédit coopératif se traduisent par une insuffisance de fonds à prêter. Ce
problème se trouve aggravé par la crise de la dette européenne et le rationnement
du crédit aux entreprises. Sauf à entretenir des relations de long terme avec des
établissements bancaires spécialisés, le modèle coopératif serait risqué pour la
pérennité de l’entreprise et de son environnement local.

3.2.2 La coopérative, solution aux problèmes de transmission ou reprise


Comme le montrent le cas de la société Évita mais aussi le chapitre 9 sur la comp-
tabilité des coopératives, le modèle coopératif peut apparaître une solution adaptée

238
Conclusion

aux situations de transmission et reprise d’entreprises. On sait qu’aujourd’hui 60%


des dirigeants partant en retraite ne trouvent pas de repreneurs pour leur entreprise.
Cela conduit à cesser nombre d’activités florissantes et prometteuses. La raison
généralement invoquée, outre le manque d’esprit entrepreneurial, est le coût que
représente pour un acquéreur le fait de reprendre une telle société. Bien souvent,
des particuliers n’ont pas les moyens de racheter les actifs et l’entreprise. Aussi, la
constitution en coopérative peut-être représente une solution de deux manières :
– ce modèle, en répartissant la charge de l’acquisition sur l’ensemble des
membres putatifs de la coopérative, permet un effet de levier financier inégalé.
Tous les futurs coopérateurs, en apportant une modeste somme, peuvent assurer
la reprise et ainsi le suivi de l’activité ;
– les modalités d’acquisition de la qualité de coopérateur permettent de différer
dans le temps l’investissement. En accord avec les dirigeants prenant leur re-
traite, les futurs coopérateurs peuvent ainsi lisser dans le temps leur investisse-
ment.
Le passage en coopérative est souvent présenté comme un mode de reprise d’une
entreprise en difficultés. Le cas de Sea France présenté dans le chapitre 4 et dans
celui-ci nous montre que cela est possible à la seule condition que l’activité ainsi
reprise ne soit pas identique à celle de la structure en difficultés. La constitution en
coopérative peut être une solution si et seulement si le business plan est entière-
ment revu et qu’une autre forme de société ou de groupement se porte acquéreur
des actifs physiques de l’entreprise en difficultés. Dans le cas de Sea France,
l’échec du projet de constitution en société coopérative peut être en grande partie
expliqué par l’impossible consensus relatif à la reprise des navettes de l’entreprise.

3.2.3 La coopérative, adaptation à des structures complexes


Selon le chapitre 5 sur la complexité, parce qu’il implique de repenser entièrement
le rapport au management, au profit, et au travail et conduisant à des processus
décisionnels lourds, le modèle coopératif est particulièrement adapté à des struc-
tures simples. La notion de simplicité de la structure ne signifie pas que le nombre
de coopérateurs doive être limité mais que l’activité en elle-même doit l’être.
Comme on pouvait le voir dans les deux premiers chapitres de cet ouvrage, le
modèle coopératif en tant que tel est difficilement applicable à des filiales implan-
tées à l’étranger. Soit la filiale étrangère suit le modèle coopératif, auquel cas la
maison mère ne détient aucune part. Soit la maison mère détient tout ou partie des
fonds propres et actifs de la filiale, auquel cas le modèle coopératif n’est plus
respecté. Face à ce problème, on peut envisager les solutions suivantes :

239
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

– la maison mère détient sa filiale en propre mais y développe un modèle de


management coopératif. La filiale répartit les richesses entre coopérateurs lo-
caux et ne fait remonter aucun dividende ; en revanche un contrôle des coordi-
nations internationales s’impose, comme le fait avec succès la société Alma.
– la maison mère ne détient pas sa filiale en propre. Celle-ci appartient formelle-
ment aux coopérateurs locaux. En revanche, les liens entre les deux entités sont
assurés par la coopération des deux dans une troisième entreprise qui devient
alors la maison mère de l’ensemble, comme on peut le voir dans les groupes
producteurs de Champagne.

Cas n° 53. La société Alma


Modèle coopératif et internationalisation
La société Alma, éditrice de logiciels, dont le siège est à Lyon, s’est internationalisée
ces dernières années, créant des filiales à l’étranger. Face à la question de la continuité
du modèle coopératif, Alma a pris le parti de détenir ses filiales étrangères en propre
mais de les constituer en « scopettes » de fait. Ces filiales sont localement organisées
comme des coopératives, distribuant des capitaux virtuels à leurs membres mais les
associant pleinement aux décisions et aux bénéfices. Alma ne fait remonter aucun
dividende de ses filiales à l’étranger et exerce un contrôle étroit des opérations et de
leur conformité avec l’esprit de la maison mère.

L’enjeu de l’internationalisation des coopératives soulève une autre question


relative à l’organisation en coopératives d’entités constituant d’autres coopératives.
Le modèle coopératif que nous connaissons s’applique généralement à une société
mais peut avoir une déclinaison en cascades comme le suggère la situation de
l’internationalisation de l’entreprise. Notamment, nous avons vu dans le cas des
coopératives de producteurs et fournisseurs que les membres coopérateurs sont des
entreprises. Il est tout à fait possible d’envisager que les sociétés les constituant
soient elles-mêmes des coopératives de salariés.

3.3 Les outils de pilotage du vingt-et-unième siècles sont coopératifs

3.3.1 Les outils du management coopératif de demain


Nous avons vu au fil des chapitres que le modèle coopératif, en quête d’un para-
digme qui lui soit entièrement propre, ne dispose pas encore d’outils de manage-
ment qui lui soient spécifiques. Tout reste donc encore à découvrir, laissant ainsi
un vaste chantier aux cabinets de conseil et à la recherche en sciences de gestion.

240
Conclusion

– les changements de paradigmes liés à l’identité professionnelle devraient


conduire à de nouveaux modèles de culture d’entreprise et de gestion des res-
sources humaines ;
– les ambiguïtés liées à la double qualité d’actionnaire et coopérateur devraient
mener à découvrir et mettre en place des modèles de gestion financière hy-
brides incluant les questions liées au statut de salarié, fournisseur ou client ;
– le financement des coopératives révèle, nous l’avons vu, des tensions liées au
rationnement du crédit et aux limites de la mobilisation de fonds propres alors
même que le modèle coopératif permet un effet de levier considérable. Aussi,
des modèles financiers spécifiques doivent encore être inventés ;
– les outils de la comptabilité et du contrôle de gestion doivent être adaptés afin
de répondre aux enjeux de démocratie et de continuité des valeurs dans un
cadre juridique, financier et idéologique très particulier ;
– l’engagement sociétal et territorial des coopératives se traduit par le besoin de
modèles économiques enchâssant le micro et le macro.

3.3.2 Nécessité de budgets coopératifs


Du fait de l’engagement de la coopérative envers ses membres et réciproquement
des coopérateurs envers le bien commun, les budgets sont centraux dans ce type
d’entreprise. Ils ne servent pas qu’à l’allocation des ressources ou à coordination
des activités. C’est un instrument participatif : loin d’être imposé par la hiérarchie
aux salariés, il doit faire l’objet d’une négociation et appropriation collectives.
Aussi, le contrôle de son exécution, connu sous le vocable de contrôle budgétaire,
permet de suivre en temps réel la mesure dans laquelle l’engagement passé entre
les coopérateurs s’est trouvé respecté ou non. Par le budget et le contrôle budgé-
taire, les salariés associés peuvent directement et effectivement participer à la prise
de décision. Le budget leur permet de mettre en application l’idéal démocratique.
Pour sa part, le contrôle budgétaire permet d’apprécier l’engagement moral et quasi
contractuel des dirigeants à faire ce qui a été collectivement décidé. Pour toutes ces
raisons, le budget est un outil central de contrôle et de pilotage dans une coopéra-
tive parce qu’il remplit les fonctions suivantes :
- un instrument de coordination démocratique et de communication au sein de la
coopérative : un bon système budgétaire est l’occasion de s’assurer que les dif-
férentes acteurs ont adhéré à l’identification sociale collective et ont l’intention
de travailler en synergie ;

241
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

- un outil essentiel de gestion prévisionnelle : en remplissant cette fonction, il


permet de mieux cerner les ressources de la coopérative, les risques et les
zones d’incertitudes ;
- un outil de délégation, de motivation et d’implication économique dans la
mesure où les décisions sont déléguées et les objectifs approuvés collective-
ment ;
- un outil de contrôle du respect de l’engagement des uns et des autres pour le
bien commun tel qu’il a été collectivement approuvé ;
- un outil d’apprentissage pour les salariés associés. Bien évidemment, tous les
membres ne sont pas obligés de savoir préparer un budget, mais tous les coopé-
rateurs sont de droit impliqués dans sa préparation.

3.3.3 Pilotage coopératif de la performance


Le chapitre consacré au contrôle de gestion présente le BSC et évoque l’idée d’une
possible adaptation de l’une de ses quatre dimensions. En prolongeant cet appel à
des ajustements des outils de contrôle de demain, on retrouvera dans une coopéra-
tive les trois premiers axes dans des termes assez proches de ce qui est observable
dans une entreprise classique. En revanche, la dimension apprentissage et dévelop-
pement, comme souligné plus haut, est centrale. Il convient d’évaluer la capacité de
l’entreprise à effectivement former ses salariés actionnaires, notamment à ses
valeurs. Compte tenu du projet social de la coopérative, il est également crucial de
suivre leur développement personnel.
La dimension financière du Balanced Scorecard dans une coopérative ne renvoie
pas aux mêmes réalités que dans une entreprise capitalistique. Dans cette dernière,
la performance financière, et notamment la capacité à créer de valeur pour les
actionnaires, est centrale. Dans une coopérative, certes la création d’un excédent
net de gestion à répartir entre coopérateurs et investissement est importante. Mais
surtout, du fait de la variabilité de son capital et des risques de devoir rembourser
des coopérateurs susceptibles de quitter l’entreprise, la coopérative doit piloter sa
structure financière. Ce qui comptera alors sera la capacité à attirer de nouveaux
coopérateurs dans le capital et à lever les fonds additionnels nécessaires.
Enfin, compte tenu des spécificités des coopératives, le Balanced Scorecard devrait
comporter une cinquième dimension renvoyant aux principes et valeurs de la
coopération. Selon les valeurs propres à l’entreprise, les objectifs seront bien
entendu différents.

242
Conclusion

Ce qu’il faut retenir


1. Il existe principalement trois formes de coopératives : coopératives de sala-
riés, coopératives de producteurs ou fournisseurs, coopératives d’acheteurs,
clients et usagers. Dans les trois cas, le modèle coopératif est caractérisé par la
double qualité de membre et d’actionnaire.

2. La constitution en coopérative suit un processus en trois étapes impliquant


l’intégralité des futurs membres de celle-ci ainsi que toutes les parties prenantes
sur lesquelles la nouvelle entreprise aura un impact. Ces étapes sont la définition
d’un projet entrepreneurial fondé sur la stricte égalité des membres ; la prépara-
tion d’un business plan ; la mise en œuvre juridique, fiscale et sociale du projet.

3. Le paradigme coopératif s’inscrit en faux par rapport à la théorie écono-


mique traditionnelle. Il repose sur les bienfaits du travail collectif et sur la re-
cherche du bien commun qui aura des effets bénéfiques sur les coopérateurs
pris individuellement.

4. Le modèle coopératif n’est pas adapté à toutes les entreprises mais con-
viendra particulièrement à celles intenses en capital immatériel, notamment
intellectuel et humain ainsi qu’aux structures simples.

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250
Table des figures

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Sandrine Ansart est Professeur à Grenoble Ecole de Management. Elle est titulaire
d'un Doctorat en Economie Internationale. Elle enseigne l'environnement écono-
mique (macro-économique et internationale) de même que l'économie de la firme.
Elle intervient régulièrement en formations continues longues comme courtes (ex
Soitec) devant des publics de non économistes.
Audrey Bécuwé, docteur en Sciences de Gestion, est Maître de Conférence à l'IAE
de Limoges.
Olivier Cateura est actuellement Responsable du Département de Formation & de
Recherche en Management Technologique & Stratégique de Grenoble Ecole de
Management, qui regroupe une équipe d'une vingtaine d'enseignants-chercheurs
permanents et plus d'une centaine d'enseignants vacataires spécialisés sur les
thématiques : stratégie, innovation, système d'informations et achats-opérations.
Thibault Daudigeos est professeur à Grenoble Ecole de Management dans le
département Management et comportement. Il s’intéresse à l’institutionnalisation
de pratiques sociales innovantes et aux conséquences organisationnelles des
modifications de l’environnement des grandes entreprises. Son objet de recherche
de prédilection est la responsabilité sociale de l’entreprise et l’émergence des
enjeux de protection de l’environnement naturel.
Stéphane Jaumier, est professeur affilié à Grenoble École de Management ; sa
thèse de doctorat porte sur la responsabilité et la gouvernance des coopératives.
Vincent Javicoli est consultant pour l’Union Régionale des SCOP en Rhône-Alpes
et docteur en sciences de gestion. Ses travaux portent sur la construction d’une
identité coopérative propre.
Séverine Le Loarne, Professeure à Grenoble École de Management ; ses travaux
portent sur l’économie sociale et solidaire et l’entreprenariat, en charge d’un
programme sur l’Économie Sociale et Solidaire et directrice adjointe du départe-
ment Management, Technologie et Stratégie.

251
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Vassili Joannidès, ancien élève de l’Institut d’Études Politiques de Paris et de


l’École Normale Supérieure de Cachan, agrégé d’économie et gestion, docteur en
sciences de gestion, est professeur à Grenoble École de Management et Queensland
University of Technology en Australie et est vice-président fondateur du cabinet
De Burg & Associés.
Virginie Monvoisin est enseignant-chercheur à Grenoble école de Management
depuis 2011.Sa thèse et ses travaux de recherche portent sur l'économie monétaire,
la macroéconomie et le pouvoir. Actuellement, elle travaille plus précisément sur le
rôle et le métier du banquier.
Françoise Moulin, Professeure de Droit à Grenoble École de Management et
directrice du département gestion-droit-finance, travaille sur le droit des sociétés
coopératives.
Nacer-Eddine Sadi, Professeur de comptabilité et contrôle de gestion à Grenoble
École de Management et à l’Université Pierre Mendes-France de Grenoble,
membre de l’Académie des Sciences Comptables et du Conseil de Droit Comptable
de l’Ordre des Experts Comptables en France et en Algérie, conseille des entre-
prises coopératives sur les questions liées à la comptabilité et au pilotage.
Maryline Thénot, Professeur à Reims Management School et Responsable du
département Finance, Fiscalité et Contrôle, travaille sur le management, la gouver-
nance et la fiscalité des groupes coopératifs, notamment agricoles.

252
Table des figures

Table des cas

Cas n° 1. Alterconso ............................................................................................... 17


Cas n° 2. La participation minoritaire d’Alma dans Missler .................................. 18
Cas n° 3. Leçons de 10 ans de croissance externe chez Alma ................................ 21
Cas n° 4. Alterconso ............................................................................................... 22
Cas n° 5. Le réseau Invivo ...................................................................................... 23
Cas n° 6. Raccourci ................................................................................................. 26
Cas n° 7. Alma ........................................................................................................ 32
Cas n° 8. Alter Conso ............................................................................................. 34
Cas n° 9. Les Presses universitaires de Grenoble ................................................... 35
Cas n° 10. DP-Consultant ....................................................................................... 36
Cas n° 11. Faire d’EADS une coopérative .............................................................. 37
Cas n° 12. Chocolaterie-pâtisserie Dujarrier........................................................... 39
Cas n° 13. Agora ..................................................................................................... 40
Cas n° 14. Animascope ........................................................................................... 41
Cas n° 15. Coopaname ............................................................................................ 43
Cas n° 16. La Nef .................................................................................................... 50
Cas n° 17. Champ des Cimes .................................................................................. 55
Cas n° 18. Alter-Conso. .......................................................................................... 55
Cas n° 19. France-Autopartage ............................................................................... 56
Cas n° 20. La SCIC Enercoop................................................................................. 58
Cas n° 21. Le Crédit Coopératif .............................................................................. 65
Cas n° 22. Le réseau Biocoop ................................................................................. 68
Cas n° 23. Jean-Baptiste Godin (1817–1888) ......................................................... 73
Cas n° 24. Sylvie M., fondatrice de « A deux + entreprendre » ............................. 75
Cas n° 25. AnimaSCOPe ........................................................................................ 76
Cas n° 26. Sea France ............................................................................................. 77

253
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Cas n° 27. Le groupe Champagne Céréales .......................................................... 105


Cas n° 28. Les financeurs publics ......................................................................... 128
Cas n° 29. Les banques mutuelles et coopératives................................................ 140
Cas n° 30. Coop de France .................................................................................... 159
Cas n° 31. Groupe SODIAAL .............................................................................. 161
Cas n° 32. Le commerce associé........................................................................... 162
Cas n° 33. Groupe Charentes Alliance ................................................................. 165
Cas n° 34. Confédération Nationale du Crédit Mutuel ......................................... 168
Cas n° 35. CDH France......................................................................................... 169
Cas n° 36. CFCA .................................................................................................. 171
Cas n° 37. Coopératives érigées en groupe ........................................................... 183
Cas n° 38. La Société des Coopérateurs de Normandie Picardie .......................... 184
Cas n° 39. Reverda................................................................................................ 185
Cas n° 40. CARPE DIEM dans le Finistère .......................................................... 190
Cas n° 41. Réduction du capital par remboursement ............................................ 193
Cas n° 42. ARL Florida ........................................................................................ 194
Cas n° 43. ARL Jasmine ....................................................................................... 197
Cas n° 44. Coopérative Welcoop .......................................................................... 198
Cas n° 45. SCOP ARL Solid’Action .................................................................... 199
Cas n° 46. Toreos Océan Indien ........................................................................... 208
Cas n° 47. Crédit coopératif .................................................................................. 214
Cas n° 48. Mondragon .......................................................................................... 225
Cas n° 49. Le Théâtre Shakespeare de Londres .................................................... 229
Cas n° 50. Le cabinet Evita ................................................................................... 231
Cas n° 51. Sea France ........................................................................................... 234
Cas n° 52. Les Salons Bourbon............................................................................. 235
Cas n° 53. La société Alma ................................................................................... 240

254
Table des figures

Table des figures

Figure 1. Base commune : propriété et indépendance ............................................ 44


Figure 2. La coopérative « pragmatique » .............................................................. 46
Figure 3. La coopérative « altruiste » ..................................................................... 46
Figure 4. La coopérative « politique » .................................................................... 48
Figure 5. Les différents critères de satisfaction des PP ........................................... 59
Figure 6. Analyse PESTEL du marché de la fourniture d’électricité...................... 61
Figure 7. La recomposition de la filière électrique à l’issue de la libéralisation..... 63
Figure 8. Les composants d’un modèle économique (Business Model) ................. 67
Figure 9. Le business model d’Enercoop ................................................................ 67
Figure 10. Approche processuelle de création d’une SCOP ................................... 79
Figure 11. Le financement de la création ................................................................ 82
Figure 12. Liste des précautions à prendre pour la création d’une coopérative ...... 83
Figure 13. Le schéma générique ........................................................................... 104
Figure 14. Comparaison des principes de l’ACI et des règles de la loi de 1947... 113
Figure 15. Comparaison entre la coopérative et la société classique .................... 116
Figure 16. Hiérarchie des textes formant le droit coopératif français ................... 118
Figure 17. Hiérarchie des normes coopératives françaises ................................... 120
Figure 18. Tableau du chiffre d’affaires des coopératives en 2008 ...................... 129
Figure 19. Règles et recommandations de bonne gouvernance en France............ 151
Figure 20. Les interactions des parties prenantes dans la création de valeur
organisationnelle ........................................................................................... 154
Figure 21. Les déterminants d’une bonne gouvernance........................................ 156
Figure 22. Missions principales du conseil d’administration................................ 157
Figure 23. Schémas d’organisation des pouvoirs de direction et de contrôle dans
une SA à structure moniste bicéphale ........................................................... 160
Figure 24. Les comités .......................................................................................... 166
Figure 25. Missions des comités du conseil d’administration .............................. 167

255
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

Figure 26. Diffusion de l’information dans les coopératives ................................ 170


Figure 27. Spécificités juridiques des coopératives et leur impact sur la
comptabilité................................................................................................... 177
Figure 28. Valeurs et principes comptables : coopératives et entreprises classiques
...................................................................................................................... 178
Figure 29. Les principes auxquels obéit la comptabilité des coopératives ........... 180
Figure 30. Approches de détermination de l’ENG................................................ 181
Figure 31. Les groupes à la tête desquels se trouvent des coopératives................ 182
Figure 32. Les titres de capital émis par les coopératives ..................................... 186
Figure 33. Les avantages particuliers .................................................................... 188
Figure 34. Synthèse – instruments de recapitalisation des coopératives............... 191
Figure 35. Le rôle d’arbitrage du contrôle de gestion entre le référentiel interne et
l’environnement de la coopérative ................................................................ 206
Figure 36. Évolution des besoins en contrôle ....................................................... 210
Figure 37. Positionnement du contrôle de gestion dans les coopératives ARL et SA
...................................................................................................................... 213
Figure 38. Le rôle du contrôle de gestion aux différents paliers de l’action
collective ....................................................................................................... 215
Figure 39. Les outils du contrôle dans une coopérative ........................................ 215
Figure 40. Tableau de bord prospectif adapté aux spécificités des coopératives .. 220

256
Table des matières

SOMMAIRE ....................................................................................................................... 3
INTRODUCTION ............................................................................................................. 7
POURQUOI UN OUVRAGE SUR LES COOPERATIVES ?, PAR VASSILI JOANNIDES ................... 7
1 Un aperçu historique de la pensée coopérative ................................................. 8
1.1 Première révolution industrielle et les coopératives pour un gouvernement
des experts ......................................................................................................................................................... 8
1.2 Deuxième révolution industrielle et les coopératives pour la paix politique et
sociale 9
1.3 Troisième révolution industrielle et les coopératives pour l’efficacité
économique et la justice sociale ............................................................................................................. 10
1.4 Et pour demain ? ......................................................................................................................... 10
2 Trois niveaux de lecture du modèle coopératif............................................... 11
2.1 Comprendre le monde coopératif........................................................................................ 11
2.2 Comprendre la richesse et la diversité du monde coopératif .................................. 11
2.3 Proposer des facteurs clés de succès pour les coopératives .................................... 11
3 Plan de l’ouvrage ......................................................................................................... 12
3.1 Première partie : L’entreprise coopérative comme modèle d’engagement pour
demain 12
3.2 Deuxième partie : Le coopérateur comme entrepreneur de demain ................... 12
3.3 Troisième partie : Gestion, gouvernance et financement de la coopérative de
demain 12

CHAPITRE 1 .................................................................................................................. 15
LES COOPERATIVES FACE AUX IMPERATIFS DE PRODUCTIVITE : ENTRE PRINCIPES
D’ENGAGEMENT ET PRINCIPE DE REALITE, PAR THIBAULT DAUDIGEOS .......................... 15
1 Valeurs coopératives et orientation stratégique ........................................... 16
1.1 Des mouvements stratégiques pragmatiques et nécessaires .................................. 16
1.2 Mettre les valeurs coopératives au cœur de l’arbitrage stratégique .................... 17
2 Valeurs coopératives et processus stratégiques ............................................. 20
2.1 Une conduite du changement prudente ............................................................................ 20
2.2 Affirmer certaines valeurs coopératives au cœur du changement ........................ 21
3 Engager la coopérative : information et décision ......................................... 23
3.1 Circulation de l’information ................................................................................................... 23
3.2 Construction de la décision .................................................................................................... 24
3.3 Limites de l’exercice et nécessité du découplage .......................................................... 25

257
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

4 Vers des stratégies collectives ................................................................................ 25


4.1 Choisir ses partenaires de développement ..................................................................... 25
4.2 Construire des stratégies collectives .................................................................................. 26

CHAPITRE 2 .................................................................................................................. 29
LA COOPERATIVE ET SES ENGAGEMENTS : DE LA RESPONSABILITE AU MILITANTISME,
PAR STEPHANE JAUMIER ET VINCENT JAVICOLI .................................................................... 29
1 Les valeurs et principes coopératifs..................................................................... 30
1.1 L’Alliance Coopérative Internationale : universaliser les principes coopératifs
30
1.2 Illustrer les principes coopératifs........................................................................................ 31
1.2.1 Propriété des membres ...................................................................................................... 31
1.2.2 Démocratie .............................................................................................................................. 31
1.2.3 Intérêt des membres ........................................................................................................... 33
1.2.4 Autonomie et indépendance ............................................................................................ 34
1.2.5 Education, formation et information ............................................................................ 35
1.2.6 Coopération entre coopératives ..................................................................................... 37
1.2.7 Engagement vis-à-vis de la communauté ................................................................... 38
2 Le capitalisme en question ...................................................................................... 39
2.1 Les relations entre les coopératives et le capitalisme................................................. 39
2.2 La coopérative comme forme de capitalisme ................................................................. 40
2.3 La coopérative comme contrepoint au capitalisme ..................................................... 41
2.4 La coopérative comme alternative au capitalisme ....................................................... 42
3 Vers des modèles d’articulation des principes coopératifs ........................ 44
3.1 Une base commune pour la construction du projet coopératif : propriété et
indépendance ................................................................................................................................................. 44
3.2 La coopérative « pragmatique » : au service de ses membres ................................. 46
3.3 La coopérative « altruiste » : au service du bien commun ........................................ 46
3.4 La coopérative « politique » : au service d’un projet global de société ................ 48
4 Conclusion : des statuts indissociables des valeurs et des pratiques ..... 49
CHAPITRE 3 .................................................................................................................. 53
LE MODELE COOPERATIF COMME SOURCE D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL, PAR
OLIVIER CATEURA ET AUDREY BECUWE ................................................................................ 53
1 Valeurs coopératives et création de valeur ...................................................... 54
1.1 Valeurs coopérative et développement durable, un alignement ?......................... 54
1.1.1 Les piliers du développement durable au sein d’une coopérative .................. 54
1.1.2 Valeurs coopératives : spécificités de la SCIC ........................................................... 55
1.2 Parties prenantes et création de valeur dans une coopérative ............................... 57
1.2.1 La théorie des parties prenantes ................................................................................... 57
1.2.2 Création de valeur multidimensionnelle, les parties prenantes d’Enercoop
58

258
Table des matières

2 Analyse stratégique illustrée d’une aventure coopérative ........................ 60


2.1 Analyser et répondre différemment à des opportunités stratégiques................. 60
2.1.1 L’analyse PESTEL pour être en phase avec les tendances lourdes d’un
marché 60
2.1.2 Analyser la dynamique concurrentielle pour y trouver sa place ..................... 62
2.2 L’engagement, moteur du projet entrepreneurial coopératif innovant .............. 64
2.2.1 Le militantisme et l’engagement pour des valeurs ................................................. 64
2.2.2 La volonté de proposer une offre réellement alternative et innovante......... 66

CHAPITRE 4 .................................................................................................................. 71
CREER SON ENTREPRISE SOUS UN STATUT COOPERATIF, PAR SEVERINE LE LOARNE ET
NACER-EDDINE SADI.................................................................................................................. 71
1 Du portrait de l’entrepreneur coopérateur ...................................................... 72
1.1 Pertinence et intérêt du questionnement ........................................................................ 72
1.2 Le créateur historique de la coopérative : un honnête homme issu de classes
sociales aisées, diplômé, visionnaire et utopique ........................................................................... 72
1.3 Le nouveau créateur de coopératives : le partage de valeurs sociologiquement
fondées 74
2 Les moteurs de l’entrepreneur coopérateur .................................................... 76
2.1 Conserver le contrôle de son entreprise........................................................................... 76
2.2 Conserver son emploi ............................................................................................................... 77
2.3 Assurer la succession de son entreprise ........................................................................... 77
2.4 Contribuer à un monde meilleur, fondé sur la solidarité ? ....................................... 78
3 Processus de création d’une coopérative........................................................... 78
3.1 L’approche processuelle de la création d’une coopérative ....................................... 78
3.1.1 Un comportement entrepreneurial............................................................................... 78
3.1.2 Phase 1 : le pré-amorçage de la création .................................................................... 80
3.1.3 Phase 2 : l’amorçage de la création ............................................................................... 81
3.2 Les démarches de création d’une coopérative ............................................................... 82
3.2.1 La vision stratégique et les ressources : le plan d’affaires .................................. 82
3.2.2 Les spécificités statutaires ................................................................................................ 83
3.2.3 Les principales formalités de création......................................................................... 85
4 Conclusion : différence entre Animascope et Sea France ? ........................ 85
CHAPITRE 5 .................................................................................................................. 89
MUTATION ORGANISATIONNELLE DES COOPERATIVES EN GROUPES, PAR MARYLINE
THENOT......................................................................................................................................... 89
1 La mutation des coopératives en groupes coopératifs ................................ 90
1.1 Les fondements de la mutation en groupe coopératif ................................................ 90
1.1.1 Les fondements économique et juridique de la mutation en groupe
coopératif ................................................................................................................................................... 90
1.1.2 Les fondements financiers de la mutation en groupe coopératif ..................... 92

259
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

1.2 La définition générale du groupe coopératif................................................................... 93


2 Les conséquences des mutations organisationnelles en groupe sur la
spécificité coopérative ......................................................................................................... 94
2.1 L’influence de la structure de groupe sur le comportement des adhérents et
sur le lien qui les unit à leur coopérative ........................................................................................... 94
2.1.1 Le groupe renforce le phénomène d’individualisation du comportement des
adhérents coopérateurs....................................................................................................................... 94
2.1.2 Le groupe renforce le phénomène de dilution du pouvoir des adhérents
coopérateurs ............................................................................................................................................ 95
2.1.3 Le groupe favorise la démobilisation des coopérateurs ...................................... 95
2.2 L’influence de la structure de groupe sur les valeurs et principes coopératifs 97
2.2.1 L’influence de la structure de groupe sur les valeurs coopératives ................ 97
2.2.2 L’influence de la structure de groupe sur les principes coopératifs ............... 97
3 Illustration spécifique du phénomène de mutation des coopératives en
groupe : le secteur coopératif agricole français et le cas Champagne
Céréales ...................................................................................................................................... 99
3.1 Spécificité historique du développement des coopératives agricoles française
99
3.1.1 Les fondements du mouvement coopératif agricole français ............................ 99
3.1.2 La nécessité pour les coopératives agricoles de s’adapter à un nouvel
environnement économique mondialisé ................................................................................... 101
3.2 Le poids économique des groupes coopératifs agricoles en France .................. 102
3.3 Les spécificités essentielles des groupes coopératifs agricoles ........................... 103
4 Conclusion .................................................................................................................... 106
CHAPITRE 6 ................................................................................................................109
LES QUESTIONS JURIDIQUES LIEES A L’ENTREPRENEURIAT COOPERATIF, PAR FRANÇOISE
MOULIN ...................................................................................................................................... 109
1 L’identité coopérative affirmée par le droit français ................................ 110
1.1 Les principes coopératifs reconnus par le droit français ....................................... 110
1.1.1 La mission dévolue aux coopératives françaises par la loi de 1947 ............ 110
1.1.2 Le fonctionnement de la coopérative défini par la loi de 1947 ...................... 111
1.2 Le statut juridique conféré aux coopératives par le droit français..................... 114
1.2.1 La reconnaissance des coopératives comme sociétés par la loi de 1947... 114
1.2.2 L’affirmation des spécificités sociales des coopératives par la loi de 1947
115
2 L’identité coopérative affaiblie par le droit français ................................ 117
2.1 L’identité coopérative menacée de fractionnement par le droit français........ 117
2.1.1 Complexité du droit coopératif français .................................................................. 117
2.1.2 Souplesse du droit coopératif français ..................................................................... 119
2.2 L’identité coopérative menacée de dilution par le droit français ....................... 120

260
Table des matières

2.2.1 La soumission des coopératives françaises au droit commun des sociétés


120
2.2.2 L’évolution du droit coopératif vers le droit commun des sociétés ............. 121

CHAPITRE 7 ................................................................................................................125
BANQUE ET FINANCEMENT COOPERATIFS, PAR VIRGINIE MONVOISIN ET SANDRINE
ANSART ...................................................................................................................................... 125
1 Les limites des interventions sur les fonds propres .................................... 127
1.1 La question historique des fonds propres .................................................................... 127
1.2 Les instruments d’interventions sur fonds propres ................................................. 130
1.2.1 De nouvelles formes de coopératives ....................................................................... 130
1.2.2 De nouveaux outils ............................................................................................................ 131
1.3 La constitution de filiales et de holdings ....................................................................... 132
1.3.1 Les groupes patrimoniaux ............................................................................................. 132
1.3.2 Les groupes de solidarité ............................................................................................... 134
2 Le crédit bancaire, des contraintes spécifiques ........................................... 134
2.1 Quel type de banques pour les coopératives ? ............................................................ 134
2.2 Les banques commerciales et le crédit aux coopératives....................................... 135
2.2.1 Des banques commerciales mal informées ............................................................ 135
2.2.2 Les coopératives : des emprunteurs atypiques .................................................... 136
2.3 Les banques coopératives et le crédit aux coopératives ......................................... 139
2.3.1 Les banques coopératives tournées vers les innovations sociales ............... 139
2.3.2 Des banques de proximité ............................................................................................. 141
2.3.3 Des dispositifs peu clairs pour les coopératives................................................... 142
3 Des soutiens de financement et d’accompagnement................................. 143
3.1 La tradition des soutiens publics ...................................................................................... 143
3.2 Les instruments actuels ........................................................................................................ 143

CHAPITRE 8 ................................................................................................................149
LA GOUVERNANCE DES ENTREPRISES COOPERATIVES, PAR NACER-EDDINE SADI ET
FRANÇOISE MOULIN ................................................................................................................ 149
1 La bonne gouvernance au service de quel but ? Et de quel acteur ? .. 150
1.1 La bonne gouvernance au service de quel but ? ......................................................... 150
1.2 La bonne gouvernance au service de quel acteur ? ................................................... 152
2 La gouvernance coopérative : un continuum de stabilité et de
mécanismes de régulation démocratique ................................................................ 156
2.1 La régulation interne : le pouvoir issu d’un processus démocratique
authentique .................................................................................................................................................. 156
2.1.1 La gouvernance coopérative : éléments de définition et finalité................... 156
2.1.2 La gouvernance coopérative : éléments de définition et finalité................... 157
2.1.3 La dissociation des fonctions de président et de directeur général : le
bicéphalisme organisationnel ........................................................................................................ 159

261
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

2.1.4 L’administrateur indépendant : une exigence en opposition avec les valeurs


identitaires de la coopération ........................................................................................................ 162
2.1.5 La rémunération des dirigeants sociaux : bénévolat versus stock-option 163
2.1.6 La formation et les règles de bonne gouvernance : un devoir dans les
coopératives .......................................................................................................................................... 164
2.1.7 Les comités : un intérêt particulier accordé aux domaines sensibles sources
de conflits d’intérêt ............................................................................................................................. 166
2.2 La régulation externe : le commissariat aux comptes et la révision coopérative
168
2.3 La transparence et le droit à l’information des sociétaires et des autres parties
prenantes ...................................................................................................................................................... 169
2.4 La régulation sociale : la responsabilité sociale, une valeur qui a façonné la
coopération .................................................................................................................................................. 170
3 Conclusion .................................................................................................................... 172
CHAPITRE 9 ................................................................................................................175
UN MODELE COMPTABLE SPECIFIQUE AUX COOPERATIVES, PAR NACER-EDDINE SADI
..................................................................................................................................................... 175
1 La relation causale entre le droit et la comptabilité dans les
coopératives .......................................................................................................................... 176
1.1 Perception des coopératives par le normalisateur comptable ? ......................... 176
1.2 Les enjeux comptables des spécificités des coopératives ...................................... 177
1.3 Les objectifs et les principes de la comptabilité des coopératives ..................... 179
1.3.1 Les objectifs de la comptabilité des coopératives ................................................ 179
1.3.2 La notion de patrimoine : la propriété collective ................................................. 180
2 Une comptabilité spécifique aux coopératives............................................. 182
2.1 L’amorçage de la création d’une coopérative .............................................................. 182
2.1.1 Le cadre général : l’ancrage juridique du capital d’amorçage ........................ 182
2.1.2 Les enjeux comptables de l’amorçage ....................................................................... 185
2.2 Recapitalisation des coopératives : des instruments financiers spécifiques . 186
2.2.1 Cadre juridique et comptable applicable ................................................................. 186
2.2.2 Émission de parts sociales à avantages particuliers ........................................... 187
2.2.3 Émission de parts à intérêt prioritaire sans droit de vote ............................... 188
2.2.4 Émission de titres participatifs .................................................................................... 189
2.2.5 Émission de certificats coopératifs d’investissement (CCI) et de Certificats
Coopératifs d’Associés (CCA) ......................................................................................................... 191
2.2.6 Les enjeux comptables du financement des coopératives ............................... 192
2.3 La variabilité du capital social des Coopératives : le remboursement des parts
sociales 193
2.3.1 Cadre légal de la variabilité du capital social ......................................................... 193
2.3.2 Processus de traitement de la variabilité du capital ........................................... 194

262
Table des matières

2.3.3 Le cadre légal régissant l’affectation de l’ENG et la constitution de réserves


196
2.3.4 Le processus comptable d’affectation de l’ENG .................................................... 198
2.4 Le paiement des parts sociales par prélèvement sur salaire ................................ 199
2.4.1 Cadre juridique applicable............................................................................................. 199
2.4.2 Le processus comptable.................................................................................................. 200
3 Transformation d’une société en coopérative : le traitement comptable
de l’écart de valorisation ................................................................................................. 201
3.1 Conditions de transformation en coopérative ............................................................ 201
3.2 Enjeux comptables de la transformation ....................................................................... 201
4 Conclusion .................................................................................................................... 202
CHAPITRE 10 .............................................................................................................205
LE CONTROLE DE GESTION DANS LES COOPERATIVES, PAR NACER-EDDINE SADI ...... 205
1 Enjeux et objectifs du contrôle de gestion coopératif ............................... 206
1.1 Les enjeux ................................................................................................................................... 206
1.2 Les objectifs ............................................................................................................................... 208
2 Outils et déploiement du contrôle de gestion dans la gouvernance des
coopératives .......................................................................................................................... 212
2.1 Les enjeux du positionnement organique du contrôle dans la coopération... 212
2.1.1 Une fonction traditionnellement financière ........................................................... 212
2.1.2 Du contrôleur au conseiller de gestion..................................................................... 213
2.2 Le système de contrôle de gestion coopératif ............................................................. 214
2.2.1 La stratégie et les opérations dans les coopératives .......................................... 214
2.2.2 Le processus budgétaire et le contrôle coopératifs............................................. 218
2.2.3 Les tableaux de bord de gestion .................................................................................. 219

CONCLUSION ..............................................................................................................223
QU’EST-CE QUE LE MODELE COOPERATIF ?, PAR VASSILI JOANNIDES ........................... 223
1 Une multiplicité de formes de coopération et d’acteurs .......................... 223
1.1 Les coopératives de salariés ............................................................................................... 223
1.1.1 Définition .............................................................................................................................. 223
1.1.2 Gouvernance et management ....................................................................................... 225
1.2 Les coopératives de producteurs et fournisseurs...................................................... 226
1.2.1 Définition .............................................................................................................................. 226
1.2.2 Gouvernance et management ....................................................................................... 227
1.3 Les coopératives d’acheteurs, clients et usagers........................................................ 227
1.3.1 Définition .............................................................................................................................. 227
1.3.2 Gouvernance et management ....................................................................................... 228
2 Les clés du succès de la constitution en coopérative ................................. 229
2.1 Coopérer à un idéal et un projet coopératifs ............................................................... 229
2.1.1 L’idéal égalitaire ................................................................................................................. 229

263
L’entreprise coopérative : le management de demain ?

2.1.2 Le capital et le profit au service du bien commun ............................................... 230


2.1.3 Le travail comme capital immatériel de l’entreprise.......................................... 231
2.2 Coopérer à des modalités et pratiques coopératives ............................................... 232
2.2.1 Coopérer à un projet entrepreneurial ...................................................................... 232
2.2.2 Coopérer à un business plan ......................................................................................... 233
2.2.3 Coopérer à un business plan ......................................................................................... 234
3 Le modèle coopératif et le management de demain.................................. 235
3.1 La coopération : un autre paradigme économique ................................................... 235
3.1.1 Un paradigme économique holiste............................................................................. 235
3.1.2 Un paradigme à part entière ......................................................................................... 236
3.1.3 Un paradigme alternatif à l’individualisme méthodologique ......................... 237
3.2 L’avenir des coopératives au vingt-et-unième siècle ............................................... 238
3.2.1 La coopérative, reine du capitalisme immatériel ................................................. 238
3.2.2 La coopérative, solution aux problèmes de transmission ou reprise .......... 238
3.2.3 La coopérative, adaptation à des structures complexes ................................... 239
3.3 Les outils de pilotage du vingt-et-unième siècles sont coopératifs .................... 240
3.3.1 Les outils du management coopératif de demain ................................................ 240
3.3.2 Nécessité de budgets coopératifs................................................................................ 241
3.3.3 Pilotage coopératif de la performance...................................................................... 242

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................245
Ouvrages ................................................................................................................................. 245
Webographie ........................................................................................................................ 250
TABLE DES CAS ..........................................................................................................253
TABLE DES FIGURES ................................................................................................255
TABLE DES MATIERES ............................................................................................257

264