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L’entreprise coopérative
L’organisation de demain ?
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
PAGE EDITEUR
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Sommaire
SOMMAIRE ....................................................................................................................... 3
INTRODUCTION ............................................................................................................. 7
POURQUOI UN OUVRAGE SUR LES COOPERATIVES ?, PAR VASSILI JOANNIDES ................... 7
1 Un aperçu historique de la pensée coopérative ................................................. 8
2 Trois niveaux de lecture du modèle coopératif............................................... 11
3 Plan de l’ouvrage ......................................................................................................... 12
CHAPITRE 1 .................................................................................................................. 15
LES COOPERATIVES FACE AUX IMPERATIFS DE PRODUCTIVITE : ENTRE PRINCIPES
D’ENGAGEMENT ET PRINCIPE DE REALITE, PAR THIBAULT DAUDIGEOS .......................... 15
1 Valeurs coopératives et orientation stratégique ........................................... 16
2 Valeurs coopératives et processus stratégiques ............................................. 20
3 Engager la coopérative : information et décision ......................................... 23
4 Vers des stratégies collectives ................................................................................ 25
CHAPITRE 2 .................................................................................................................. 29
LA COOPERATIVE ET SES ENGAGEMENTS : DE LA RESPONSABILITE AU MILITANTISME,
PAR STEPHANE JAUMIER ET VINCENT JAVICOLI .................................................................... 29
1 Les valeurs et principes coopératifs..................................................................... 30
2 Le capitalisme en question ...................................................................................... 39
3 Vers des modèles d’articulation des principes coopératifs ........................ 44
4 Conclusion : des statuts indissociables des valeurs et des pratiques ..... 49
CHAPITRE 3 .................................................................................................................. 53
LE MODELE COOPERATIF COMME SOURCE D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL, PAR
OLIVIER CATEURA ET AUDREY BECUWE ................................................................................ 53
1 Valeurs coopératives et création de valeur ...................................................... 54
2 Analyse stratégique illustrée d’une aventure coopérative ........................ 60
CHAPITRE 4 .................................................................................................................. 71
CREER SON ENTREPRISE SOUS UN STATUT COOPERATIF, PAR SEVERINE LE LOARNE ET
NACER-EDDINE SADI.................................................................................................................. 71
1 Du portrait de l’entrepreneur coopérateur ...................................................... 72
2 Les moteurs de l’entrepreneur coopérateur .................................................... 76
3 Processus de création d’une coopérative........................................................... 78
4 Conclusion : différence entre Animascope et Sea France ? ........................ 85
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
CHAPITRE 5 .................................................................................................................. 89
MUTATION ORGANISATIONNELLE DES COOPERATIVES EN GROUPES, PAR MARYLINE
THENOT......................................................................................................................................... 89
1 La mutation des coopératives en groupes coopératifs ................................ 90
2 Les conséquences des mutations organisationnelles en groupe sur la
spécificité coopérative ......................................................................................................... 94
3 Illustration spécifique du phénomène de mutation des coopératives en
groupe : le secteur coopératif agricole français et le cas Champagne
Céréales ...................................................................................................................................... 99
4 Conclusion .................................................................................................................... 106
CHAPITRE 6 ................................................................................................................109
LES QUESTIONS JURIDIQUES LIEES A L’ENTREPRENEURIAT COOPERATIF, PAR FRANÇOISE
MOULIN ...................................................................................................................................... 109
1 L’identité coopérative affirmée par le droit français ................................ 110
2 L’identité coopérative affaiblie par le droit français ................................ 117
CHAPITRE 7 ................................................................................................................125
BANQUE ET FINANCEMENT COOPERATIFS, PAR VIRGINIE MONVOISIN ET SANDRINE
ANSART ...................................................................................................................................... 125
1 Les limites des interventions sur les fonds propres .................................... 127
2 Le crédit bancaire, des contraintes spécifiques ........................................... 134
3 Des soutiens de financement et d’accompagnement................................. 143
CHAPITRE 8 ................................................................................................................149
LA GOUVERNANCE DES ENTREPRISES COOPERATIVES, PAR NACER-EDDINE SADI ET
FRANÇOISE MOULIN ................................................................................................................ 149
1 La bonne gouvernance au service de quel but ? Et de quel acteur ? .. 150
2 La gouvernance coopérative : un continuum de stabilité et de
mécanismes de régulation démocratique ................................................................ 156
3 Conclusion .................................................................................................................... 172
CHAPITRE 9 ................................................................................................................175
UN MODELE COMPTABLE SPECIFIQUE AUX COOPERATIVES, PAR NACER-EDDINE SADI
..................................................................................................................................................... 175
1 La relation causale entre le droit et la comptabilité dans les
coopératives .......................................................................................................................... 176
2 Une comptabilité spécifique aux coopératives............................................. 182
3 Transformation d’une société en coopérative : le traitement comptable
de l’écart de valorisation ................................................................................................. 201
4 Conclusion .................................................................................................................... 202
CHAPITRE 10 .............................................................................................................205
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Sommaire
LE CONTROLE DE GESTION DANS LES COOPERATIVES, PAR NACER-EDDINE SADI ...... 205
1 Enjeux et objectifs du contrôle de gestion coopératif ............................... 206
2 Outils et déploiement du contrôle de gestion dans la gouvernance des
coopératives .......................................................................................................................... 212
CONCLUSION ..............................................................................................................223
QU’EST-CE QUE LE MODELE COOPERATIF ?, PAR VASSILI JOANNIDES ........................... 223
1 Une multiplicité de formes de coopération et d’acteurs .......................... 223
2 Les clés du succès de la constitution en coopérative ................................. 229
3 Le modèle coopératif et le management de demain.................................. 235
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................245
Ouvrages ................................................................................................................................. 245
Webographie ........................................................................................................................ 250
TABLE DES CAS ..........................................................................................................253
TABLE DES FIGURES ................................................................................................255
TABLE DES MATIERES ............................................................................................257
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Introduction
2012 était déclarée par l’ONU année internationale des coopératives en raison de la
contribution de ces entreprises à la réduction de la pauvreté, la création d’emplois
et l’intégration sociale. Aujourd’hui, le monde coopératif compte 800 millions de
membres, emploie 100 millions de personnes dans 96 pays et soutient 150 millions
d’individus. Entreprises volontaires et autonomes, les coopératives sont surtout
présentes dans les communautés locales au développement desquelles elles contri-
buent largement. Aussi l’ONU souhaite-t-elle interpeller la communauté interna-
tionale sur le fait que les coopératives peuvent être des entreprises pour monde un
meilleur et à ce titre un modèle de management pour les défis à venir.
En dépit du poids social et économique et des vertus des coopératives, les acteurs
de ce secteur constatent un manque de concepts et de cadres théoriques encadrant
leurs pratiques. Il est vrai que dans les années 1970 les coopératives ont suscité un
intérêt académique et médiatique éphémère et sont restées depuis relativement
ignorées. Depuis 2008, un regain d’intérêt se fait jour. Force est de constater que
les ouvrages publiés ne rendent pas suffisamment justice au modèle coopératif.
Trois sortes d’ouvrages existent à nos yeux. Certains offrent la très riche descrip-
tion d’un secteur, en général le vin ou les banques coopératives. D’autres proposent
des fiches techniques permettant la constitution en coopérative. Une troisième série
d’ouvrages, clairement militants, promeuvent les coopératives comme une alterna-
tive crédible au capitalisme. À l’issue du Sommet International sur les coopératives
qui s’est tenu à Québec en octobre 2012, un ouvrage réconciliant ces trois ap-
proches est paru : L’étonnant pouvoir des coopératives.
Dans la continuité du présent ouvrage, un certain nombre de publication sur les
coopératives vont voir le jour à partir de 2013. Les Presses Universitaires de
Grenoble publieront un essai dont le titre doit être Les coopératives : des entre-
prises pour un monde meilleur. En parallèle, des revues académiques en France et
à l’étranger prévoient de publier des numéros spéciaux sur le management des
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Introduction
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Introduction
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3 Plan de l’ouvrage
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Introduction
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Chapitre 1
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Chapitre 1. Les coopératives face aux impératifs de productivité
Cas n° 1. Alterconso
L’essaimage comme alternative stratégique à la croissance organique
Style encadré Alterconso se définit comme un système solidaire entre producteurs et
consommateurs via une distribution hebdomadaire des paniers agricoles locaux. Après
la livraison de son premier panier en 2006, l’entreprise a rapidement évolué pour servir
750 adhérents consommateurs dans 14 lieux à Lyon. Elle emploie aujourd’hui 8 sala-
riés à temps partiel volontaire. Depuis l’obtention du statut SCIC en 2008, la gouver-
nance d’Alterconso est organisée autour de 4 collèges : consommateurs, salariés,
producteurs et sympathisants. Fidèle au projet qui l’anime depuis le commencement,
Alterconso veut aller plus loin dans la relocalisation de la production alimentaire en
travaillant à la promotion d’un nouveau projet, intitulé PIRAT. Ce dernier vise
l’instauration d’un site pilote en zone urbaine pour établir un système productif local
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Chapitre 1. Les coopératives face aux impératifs de productivité
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Chapitre 1. Les coopératives face aux impératifs de productivité
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Cas n° 4. Alterconso
Rotation des tâches dans les fonctions support
Dès sa création, Alterconso avait dû organiser un certain nombre de tâches administra-
tives essentielles comme la comptabilité et la maintenance du matériel et des infrastruc-
tures. Sept heures par semaine étaient alternativement allouées aux huit collaborateurs
pour réaliser ces fonctions. Mais avec le temps, de nouveaux besoins se sont fait
sentir : besoin d’organiser des actions de communication pour faire connaître le projet
alternatif d’Alterconso, besoin de temps pour discuter et préparer la stratégie de la
structure à moyen terme ou encore besoin de ressources pour travailler à des projets
de développement particuliers. En 2010, une première action a été d’ajouter trois
heures par semaine de travail administratif à chacun des collaborateurs, pour compen-
ser au moins une partie du travail réalisé qui n’était pas rémunéré. Mais cela ne suffisait
pas. Alterconso a donc lancé en 2011 un chantier de professionnalisation de ses fonc-
tions support pour gagner en efficacité. Une organisation en cinq pôles a été mise sur
pied, avec pour chaque pôle un ou deux collaborateurs affectés :
- Comptabilité / Gestion ;
- D2M : développement, mutualisation et maintenance ;
- Communication et animation ;
- Gestion des plannings / Calendrier / Sollicitations externes ;
- Cogérance.
Mais comment concilier cette professionnalisation et le principe initial de rotation des
tâches ? L’affectation tournante à tous les collaborateurs correspondait en effet à une
valeur forte de la coopérative de ne pas distinguer les fonctions de conception et
d’exécution et pour s’assurer d’un partage maximal des responsabilités. La rotation
hebdomadaire n’était plus possible dans la nouvelle organisation et était d’ailleurs
source d’inefficacité dans le suivi et la transmission d’informations ou la multiplication
des interlocuteurs face à certains de nos partenaires. Une solution médiane a été
trouvée. Sur le papier, les membres des pôles devaient tourner tous les six mois. Dans
la réalité, après un an d’expérimentation de la nouvelle organisation, aucune rotation
n’a encore eu lieu, mais elle devrait se mettre en place dans les prochains mois. Une
seule personne par pôle devrait bouger pour permettre un maximum de tuilage dans le
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Chapitre 1. Les coopératives face aux impératifs de productivité
transfert des compétences avec donc des temps d’occupation des postes de six mois
ou un an pour l’ensemble des collaborateurs.
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
Lorsqu’on est une entreprise coopérative de plus de 6 000 collaborateurs censée dé-
fendre les intérêts de 270 coopératives agricoles sociétaires comme Invivo, l’impératif
de faire vivre les valeurs coopératives prend une résonnance particulière. Et c’est
particulièrement vrai pour des opérations d’internationalisation qui peuvent paraître
éloignées des préoccupations quotidiennes des adhérents. Comme le souligne Patrice
Gollier : « Le plus important dans les grands opérations industrielles, c’est de faire
partager le diagnostic stratégique. Lorsque nous réfléchissons à de nouvelles options
de développement, nous avons toujours en tête un filtre : est ce que nous allons être
capable d’expliquer ce choix à nos adhérents ? Il faut être clair par rapport à ses
membres, sinon vous pilotez une technostructure qui va à la conquête du monde et les
membres sont perdus. La taille est peu compatible avec l’esprit coopératif et donc il faut
compenser la taille par l’information aux adhérents ». Chez Invivo, la diffusion de
l’information s’effectue à plusieurs niveaux. L’entreprise organise des cycles
d’information/explication par région pour l’ensemble des adhérents. Mais l’enjeu est
aussi de faire circuler l’information dans les différentes structures de gouvernance de la
coopérative : assemblée générale des adhérents, conseil d’administration et bureau du
conseil d’administration.
Mais les adhérents ne sont pas les seuls concernés par le projet coopératif, il faut aussi
faire vivre les valeurs auprès des collaborateurs. Le plus important pour Patrice Gollier
est de « veiller à ce que nous fassions ce que nous disons ce que nous allons faire.
Nous ne pouvons pas décréter des valeurs qui sont éloignées de la réalité que vivent
les collaborateurs ». Le directeur général d’Invivo souligne que c’est le mode de fonc-
tionnement de l’entreprise qui reflète les valeurs bien plus qu’une charte affichée dans
un couloir. Il met ainsi en avant plusieurs processus clefs à ses yeux comme : la délé-
gation du pouvoir de décision, la souplesse dans les missions octroyées, les accords
avec les instances représentatives du personnel. Ces dispositifs ne sont pas propres
aux entreprises coopératives, mais les coopératives se doivent d’être exemplaires dans
ces domaines selon Patrice Gollier. Invivo a été la première entreprise française à avoir
signé un accord égalité-diversité avec l’ensemble des partenaires sociaux. En 2009,
elle a lancé une vaste enquête interne sur le bien-être de ses collaborateurs. Il en a
suivi une refonte complète de la politique de rémunération pour la rendre beaucoup
plus lisible. L’implication de l’encadrement est donc un élément clef de ce système. A
ce titre, Invivo a lancé un plan de formation de l’ensemble de ses managers intermé-
diaires.
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Chapitre 1. Les coopératives face aux impératifs de productivité
des décisions revient aux sociétaires. Mais pour tout un ensemble de micro déci-
sions, une simple information des salariés est suffisante. Et quid de l’ensemble des
décisions tactiques, opérationnelles où la simple information n’est pas suffisante et
la décision collective n’est pas viable ? Dans cet entre-deux, il reste encore beau-
coup à approfondir pour les entreprises coopératives. Aller au-delà de la circulation
d’informations dans la coopérative ne signifie pas que tous les sociétaires doivent
décider sur tout et que la responsabilité doit être systématique partagée. Quel que
soit le niveau de maturité de la coopérative sur ces questions, l’amélioration
constante de ces processus devrait être une préoccupation de premier plan. Beau-
coup d’éléments doivent être encore expérimentés et formalisés par les coopéra-
tives concernant aussi bien l’invention de nouveaux processus d’implication des
salariés que la mobilisation appropriée de toute la variété de ces types de mobilisa-
tion.
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
Cas n° 6. Raccourci
Une initiative collective pour défendre une certaine vision des circuits courts
Alterconso a participé à la création d’un collectif d’acteurs de l’Economie Sociale et
Solidaire qui partagent un certain nombre de valeurs. Comme le définit lui-même Sa-
muel Hevin, salarié de la coopérative de distribution de paniers alimentaires en circuit
court : « Raccourci est une sorte de syndicat. Nous menons des opérations de commu-
nication commune, nous faisons de la sensibilisation des consommateurs, des déci-
deurs publics et nous encourageons l’essaimage de nouvelles initiatives alternatives ».
L’idée est donc bien la création d’un mouvement social dont l’objet est la redéfinition ou
à tout le moins de la clarification des standards de qualité du secteur d’activité. Samuel
Hevin conclut : « l’objectif est de se démarquer des systèmes purement marchands.
Comme tous les acteurs ont envahi la filière de distribution courte, il devient important
d’arriver à distinguer les différentes offres en fonction du projet qui les sous-tend ».
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Chapitre 1. Les coopératives face aux impératifs de productivité
2. C’est dans l’articulation fine entre contenu et processus stratégique, que les
managers coopératifs concilient productivité et humanisme. Les valeurs coopéra-
tives influencent le quoi et le comment de la stratégie.
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Chapitre 2
Du fait que ses statuts apportent des réponses pragmatiques à certains problèmes
concrets, la coopérative est parfois envisagée comme une simple opportunité à
visée pratique. Cela peut par exemple être le cas s’agissant de la transmission
d’entreprise, la reprise par les salariés étant alors considérée comme une possibilité
d’organiser la succession du dirigeant. Cet intérêt pour les propriétés fonctionnelles
du statut coopératif peut faire oublier que le mouvement coopératif se veut avant
tout porteur de valeurs. L’Alliance Coopérative Internationale définit ces valeurs
comme « la prise en charge et la responsabilité personnelles et mutuelles, la
démocratie, l’égalité, l’équité et la solidarité ». Comment faire en sorte, pour
reprendre les termes mêmes d’une coopératrice, que « l’important » – les statuts de
la coopérative et les modalités de leur mise en œuvre – ne prenne le pas sur
« l’essentiel » – les valeurs que la forme coopérative entend faire vivre en son sein
et promouvoir vis-à-vis de la société ?
En s’appuyant sur de nombreuses études de cas, le présent chapitre donne un
aperçu de la façon dont les valeurs coopératives peuvent être comprises, mises en
œuvre et promues. Il donne à voir une multiplicité de formes d’engagements
possibles, qui vont de la responsabilité sociale jusqu’à l’anticapitalisme militant, en
passant par le souci de la durabilité des produits, l’attention au développement
local ou encore la promotion de pratiques socialement innovantes. En engageant
ainsi un dialogue entre les valeurs affichées du mouvement coopératif et les de
celles et ceux qui se proposent de les incarner, ce chapitre vise à permettre une
meilleure appréhension de la spécificité du monde coopératif. Il se compose pour
cela de trois parties : la première passe en revue les valeurs affichées par le mou-
vement coopératif, la deuxième présente les positions du monde coopératif vis-à-
vis du capitalisme et la troisième propose des modèles possibles d’articulation des
principes coopératifs. Enfin, une conclusion aborde le lien entre ces valeurs et
principes et les statuts juridiques des coopératives.
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
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Chapitre 2. La coopérative et ses engagements
1.2.2 Démocratie
Le deuxième principal central se réfère à la gouvernance des organisations coopé-
ratives. Celles-ci y sont en effet décrites comme des « organisations démocratiques
contrôlées par leurs membres, qui participent activement à définir leurs politiques
et prendre les décisions ». Le principe « un homme, une voix » s’applique généra-
lement, quel que soit le montant du capital apporté par le coopérateur (ICA, 2007).
La fréquentation des coopératives met en évidence plusieurs formes de gouver-
nance démocratique, correspondant à des niveaux d’implication différents des
coopérateurs dans le partage des responsabilités et les processus de décision. Chez
certaines coopératives, le principe démocratique ne remet pas fondamentalement en
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
Cas n° 7. Alma
Une réflexion permanente
Alma est une Société Coopérative et Participative (SCOP) située en région grenobloise
et qui officie dans le secteur de l’informatique. Laurence Ruffin, sa Directrice Générale,
décrit ainsi la recherche d’un équilibre démocratique au sein de l’entreprise :
« A quel point arrive-t-on à mettre en place des pratiques de management coopératif,
c’est-à-dire à ce que les gens s’intéressent à l’entreprise au-delà de leur propre travail ?
Quelle transparence ? Quels sont les points sur lesquels nous pouvons décider collecti-
vement ? Quels sont les points sur lesquels le dirigeant doit décider seul ? Comment
déléguer ou décentraliser certaines décisions, et selon quel processus ? Tout cela
relève d’un équilibre précaire. Je ne revendique pas l’autogestion, nous ne sommes pas
dans un mode où tout le monde va décider de tout à tout moment, il s’agit néanmoins
d’arriver à une relative implication des personnes dans le processus de décision. Com-
ment réussir à trouver ce compromis ? Comment le partager avec les salariés-
coopérateurs ? »
Dans le cas d’Alma, la taille relativement importante de la coopérative – elle comprend
environ quatre-vingts salariés-associés répartis sur quatre grandes sous-activités –
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Chapitre 2. La coopérative et ses engagements
rend ce calage plus complexe. C’est à travers des innovations organisationnelles que
sont apportées les solutions qui maintiennent l’équilibre recherché :
« Notre organisation en quatre scopettes – des BU dotées d’une autonomie relative
pour certaines décisions – nous permet de trouver un relatif équilibre entre centralisa-
tion et décentralisation des décisions. »
Cela dit, la vigilance reste de mise :
« Il faut en fait cultiver la démocratie, le côté : Allez-y, exprimez-vous ! Quand je suis
arrivée dans le monde coopératif il y a huit ans, je me suis demandée comment on
arrivait à avoir une stabilité dans la direction, comment faire en sorte que les gens ne
s’expriment pas à tout bout de champ sur tous les sujets, au risque de perdre de vue
les questions importantes, etc. Et maintenant, j’ai plutôt l’impression au contraire que si
on laisse faire, la coopérative risque de devenir une entreprise comme une autre. Nous
devons plutôt pousser à ce que les gens participent, pensent à Alma : Faut-il lancer un
nouveau distributeur ou une nouvelle filiale ? Lancer une nouvelle activité ? Essayons
de prendre de la hauteur et posons-nous ensemble ces questions… Finalement, susci-
ter la participation est un des véritables enjeux du travail de direction d’une coopérative.
Sans cela, le risque est grand que les coopérateurs se contentent de suivre : Si la
direction pense que c’est bien, alors allons dans cette voie. »
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
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Chapitre 2. La coopérative et ses engagements
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
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Chapitre 2. La coopérative et ses engagements
tant qu’agence, nous avons énormément de mal à mobiliser les coopératives et les
coopérateurs sur ce domaine-là et je trouve que c’est vraiment dommage. »
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
arrive à faire vivre ces formes a-capitalistes ou non capitalistes au sein de telles institu-
tions. Comment la coopérative qui se targue d’un modèle d’impartageabilité des ré-
serves, de non redistribution des dividendes, du moins pas au-delà d’une certaine
limite, arrive-t-elle à s’insérer dans un tissu institutionnel qui a été conçu sur un modèle
qui est complètement différent du sien ? Prenons l’exemple du Crédit Coopératif, qui
est effectivement une des seules banques qui soutient les coopératives. Le Crédit
Coopératif n’est pas apparu par hasard, mais par une décision politique, en
l’occurrence impulsée sous le gouvernement de Léon Blum. Il s’agissait de dire que les
coopératives sont porteuses d’une activité sociale et économique qui correspond à une
vision de l’homme qu’on souhaite privilégier et donc de créer une banque qui facilite
l’accès au crédit pour ce genre d’organisations. Ça pose donc la question des institu-
tions et de la construction des institutions, qui est in fine une question politique. J’ai en
tête les propos d’un représentant d’une mutuelle d’assurances, sur un débat d’idées : Il
ne faut pas rêver, toutes les sociétés ne pourront pas faire partie de l’ESS (Economie
Sociale et Solidaire). On ne peut pas imaginer qu’une société qui construit des avions
devienne une coopérative, ne serait-ce que parce qu’il faut pouvoir financer la construc-
tion de projets à dix ou vingt ans. Mais en fait, quand on entend ça, le seul argument
légitime de la part de quelqu’un qui vient de l’ESS et n’est donc pas non plus un ennemi
de l’ESS, c’est qu’on n’a pas les institutions qui permettent de financer ça sous forme
de modèle coopératif. Mais en soi, il n’y a rien qui interdise que cela soit possible. On
ne construit pas des avions que pour enrichir des actionnaires. »
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Chapitre 2. La coopérative et ses engagements
2 Le capitalisme en question
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Chapitre 2. La coopérative et ses engagements
« Ça n’est pas une lutte contre le capitalisme, il s’agit juste de modes de fonctionne-
ment différents. Il y a des sociétés capitalistes avec un mode de fonctionnement que
l’on connaît bien, et il y a les SCOP où on essaie d’impliquer plus les salariés pour qu’à
terme ils en deviennent responsables. On offre à un certain nombre d’individus de
pouvoir travailler pour eux-mêmes et à leur intérêt. Effectivement, il n’y a pas cette
notion de capitalisme à l’intérieur des SCOP. Par contre, il y a une distribution totale
dans un certain nombre de cas des résultats de leur travail. Donc je ne vois pas où est
la difficulté d’avoir les deux systèmes qui fonctionnent en même temps. »
Quand il s’adresse à ses salariés pour décrire leur situation future au sein de la coopé-
rative, Luc Lefèvre exprime ainsi les enjeux :
« Vous devenez des capitalistes avec une part de capital… »
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
gner le cancer avant d’être un produit de spéculation financière. Ça, c’est très important
dans notre contexte. »
Lorsque la discussion vient sur les difficultés de financement rencontrées par Animas-
cope, c’est cette même nécessité de faire contrepoids aux excès du capitalisme qui
apparaît à nouveau :
« Le facteur limitant dans le secteur de l’innovation et de la technologie, c’est quand
même le mode de financement. De façon caricaturale, combien vaut l’euro d’un inves-
tisseur par rapport à l’euro symbolique que représente l’innovation ? Et là, il y a un
rapport de force qui est aujourd’hui en faveur de la finance, qui écrase tout, et qui force
les entreprises, coopératives ou pas, qui veulent développer des choses à aller vers
elle. L’intérêt du mouvement coopératif, c’est peut-être de développer un réseau finan-
cier qui permette ce rééquilibrage vis-à-vis de cet argent qui s’auto-rémunère. Les
valeurs technologiques, ça doit servir à soigner, à aider, à contribuer au développe-
ment. Or, aujourd’hui, c’est uniquement orienté vers l’accroissement du monde finan-
cier. C’est là où ça ne va pas… Donc l’intérêt et la pérennisation du mouvement
coopératif, c’est effectivement qu’il y ait des circuits financiers qui permettent ce rééqui-
librage. »
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Chapitre 2. La coopérative et ses engagements
donc cette dernière en contradiction avec les principes capitalistes, principes dont
l’accumulation du capital constitue le fondement.
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Chapitre 2. La coopérative et ses engagements
Quel que soit le projet coopératif porté par une organisation, sa possibilité même a
pour point de départ l’ensemble corrélatif constitué par les principes de propriété
des membres et d’autonomie et d’indépendance (Figure 1). Le principe
d’éducation, formation et information apparaît lui comme subordonné en tant qu’il
est instrumental à la construction du projet coopératif, entre autres au principe de
culture démocratique.
Nous avons déjà souligné le lien qui relie le principe de propriété des membres au
principe d’autonomie et d’indépendance (cf. paragraphes 1.2.1 et 1.2.4). En effet,
c’est parce que le capital est détenu par les membres de la coopérative que son
autonomie et son indépendance sont assurées. Cela dit, ces deux principes ne
constituent pas une fin en soi. Ils constituent plutôt un pilier sur lequel va pouvoir
s’ériger le cœur du projet coopératif. Si la propriété du capital par les membres, en
mettant fin à l’asymétrie des rapports entre capital et travail, permet effectivement
d’introduire un rapport de force plus équitable au sein de l’organisation, cette
différence demande encore à trouver sa traduction dans la gestion quotidienne de
l’entreprise. C’est en définitive à ce dernier niveau que doit commencer à
s’affirmer l’essence d’un projet coopératif. Les questions relatives à la structure du
capital tendent alors à s’effacer aux yeux des coopérateurs, quand bien même les
deux aspects sont en lien direct.
Enfin, ainsi que nous l’avons vu (cf. paragraphe 1.2.5) le cinquième principe, tout
au moins pour la partie qui couvre l’éducation et la formation, apparaît lui aussi
subordonné au projet coopératif. Il est mis le plus souvent au service de
l’acquisition des compétences et du développement d’une culture consubstantiels
au projet coopératif. Nous avons entre autres souligné son rôle dans la possibilité
du développement d’une réelle culture démocratique au sein de l’organisation. Sur
ces bases communes ainsi constituées, il devient maintenant possible d’envisager
trois modèles d’articulation des principes au service d’un projet coopératif.
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Chapitre 2. La coopérative et ses engagements
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Plutôt qu’aux statuts, c’est donc avant tout la référence aux idéaux qui domine la
pensée coopérative. Les statuts offrent certes des garanties mais ne suffisent pas à
faire advenir un esprit réellement coopératif. Il est même envisageable de faire
fonctionner des organisations de manière coopérative sans posséder les statuts
correspondants. C’est une possibilité que mettent notamment en œuvre certaines
coopératives qui connaissent un développement à l’international. Même si leurs
filiales à l’étranger relèvent dans les pays où elles sont implantées du droit com-
mun, une philosophie coopérative peut tout à fait y être insufflée en faisant le choix
de distribuer les bénéfices au sein de la filiale plutôt que de les remonter vers la
maison-mère et en y favorisant les conditions de la mise en place d’un fonctionne-
ment démocratique.
50
Chapitre 2. La coopérative et ses engagements
3. Chacun de ces sept principes est approprié de manière différente par les
coopérateurs. Le principe de fonctionnement démocratique laisse par exemple
apparaître différentes modalités qui peuvent aller d’une implication étendue des
salariés-associés dans la gestion de l’entreprise jusqu’à l’autogestion.
51
Chapitre 3
53
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
54
Chapitre 3. Le modèle coopératif comme source d’un avantage concurrentiel
55
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
gique) démocratiser l’accès aux produits agricoles, développer le lien social entre ville
et campagne et créer des emplois. Alter-Conso milite en faveur d’un changement des
modes de production et de consommation. Plus qu’un acte commercial ou consumé-
riste, adhérer auprès d’Alter-Conso est donc une démarche responsable et écologique.
Les SCIC sont des Sociétés Anonymes ou des Sociétés À Responsabilité Limitée à
capital variable régies par le Code de Commerce. Elles opèrent donc dans
l’économie marchande dans laquelle elles côtoient des entreprises de nature
différente, y compris des sociétés capitalistiques. La création des SCIC devait
répondre à une demande sociale : le besoin d’un encadrement du statut coopératif
dans le cadre d’activités marchandes. La réponse fournie affirme un objectif
d’utilité sociale, en ouvrant la possibilité d’un multisociétariat et en limitant la
lucrativité. T Quatre caractéristiques sont reconnues : le multisociétariat de la
SCIC, l’utilité sociale, le caractère non-lucratif et le principe démocratique.
– Le multisociétariat : Les sociétaires d’une SCIC devront comprendre au mini-
mum trois catégories de personnes (physiques ou morales) ayant un rapport de
nature distincte à l’activité (Margado, 2005) ;
– L'utilité sociale : la SCIC procure un « avantage externe de type économique de
et social (ou sociétal) » (Manoury, 2001) qu’il faut distinguer de la notion
d’externalité positive : toute entreprise peut engendrer des externalités. Toute-
fois, dans le cas d’une SCIC, l’effet externe est explicitement recherché ;
– Le caractère non-lucratif : les profits ne peuvent être redistribués et doivent être
intégralement réinvestis dans l’activité ;
– Le principe démocratique : le principe coopératif « une personne = une voix »
garantit l’expression de chacun. Des collèges d’associés peuvent être créés
pour gérer le pouvoir en assemblée générale, en respectant le principe « une
personne = une voix » en assemblée de collèges, mais en pondérant les voix
des associés au moment du report des résultats du vote des collèges en assem-
blée générale (article 19 octies de la loi).
56
Chapitre 3. Le modèle coopératif comme source d’un avantage concurrentiel
cier 24h sur 24 d’un véhicule en libre-service pour des usages occasionnels et de
courte durée. Une solution plus économique, plus écologique et donc responsable !
Coopérative d'entreprises créée dès 2002, France-AutoPartage regroupe aujourd'hui 14
opérateurs locaux d'autopartage. Ce réseau coopératif assure à ses membres et en
particulier aux nouvelles villes volontaires une mutualisation des investissements et un
retour d’expérience. France Autopartage est aujourd’hui présent dans une cinquantaine
de villes françaises et permet à plus de 12 000 adhérents de se partager l'usage de 550
voitures réparties sur 280 stations.
La SCIC apparaît comme un statut spécifique très orienté vers le social. Ainsi, le
réinvestissement des bénéfices, la démocratie, le sociétariat salarié et l’utilité
sociale ne font qu’appuyer ce constat. Ces caractéristiques incarnent la dimension
sociale du développement durable.
La mise en œuvre d’une stratégie de développement durable portée par une coopé-
rative doit être évaluée non seulement par la valeur créée pour ses sociétaires mais
bien par celle créée pour l’ensemble des parties prenantes.
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
58
Chapitre 3. Le modèle coopératif comme source d’un avantage concurrentiel
Enercoop, en ayant dépassé en 2011 les 10 000 clients, s’est assurée une viabilité
économique qui lui permet de poursuivre de nouveaux projets comme la création de
coopératives régionales de production (Enercoop Rhône-Alpes, Ardennes-Champagne,
ou encore Languedoc-Roussillon) et la participation au développement de l’association
et du fond d’investissement Energie Partagée (www.energie-partagée.org).
Afin d’analyser ces enjeux, le tableau suivant (cf. figure 5) construit à partir
d’informations statutaires d’Enercoop, propose en complément une synthèse de la
création de valeur attendue.
59
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
Très naturellement, chacun des sociétaires tire profit de sa situation. Leur logique,
ainsi que celle du dirigeant missionné pour une création de valeur – quête légitimée
par son mandat / contrat – trouve son originalité dans une valeur multidimension-
nelle.
L’objet de la partie suivante est d’appliquer les outils du diagnostic stratégique à
cette structure coopérative. Si l’analyse externe (PESTEL, 5 forces) met en valeur
certaines opportunités (2.1) c’est au niveau de l’analyse interne (2.2) que la véri-
table spécificité d’une coopérative ressort. Ainsi, nous verrons que c’est par sa
gouvernance et ses valeurs que cette SCIC a construit son avantage concurrentiel.
2.1.1 L’analyse PESTEL pour être en phase avec les tendances lourdes d’un marché
Les outils et la démarche de l’analyse stratégique ne diffèrent pas fondamentale-
ment entre une entreprise coopérative et une entreprise privée traditionnelle. La
pondération de certaines variables (taux de marge et rentabilité du secteur, aspira-
tion des clients et rôle des parties prenantes) altère en revanche l’analyse et les
conclusions qui peuvent en être tirées. L’aventure d’Enercoop est, à ce titre, riche
d’enseignements.
L’analyse PESTEL (cf. figure 6) permet d’identifier les tendances qui affectent un
marché et qui seront sources d’opportunités ou de menaces. L’acronyme PESTEL
signifie :
– politique ;
– économique ;
– sociologique ;
– technologique ;
– environnemental
– légal.
60
Chapitre 3. Le modèle coopératif comme source d’un avantage concurrentiel
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
Enercoop y parvient en vendant son électricité 100% verte certes plus cher mais à
une clientèle sensibilisée et motivée. Un client d’Enercoop n’est pas à la recherche
du prix le plus bas mais d’un fournisseur éthique et s’inscrit dans une démarche de
consommation responsable.
62
Chapitre 3. Le modèle coopératif comme source d’un avantage concurrentiel
Rôle des pouvoirs publics : Très fort (7/10). Sur ce marché en cours de libéralisa-
tion, l’Etat joue un rôle majeur. La Commission de Régulation de l’Energie (CRE)
y assure cependant une fonction de « gendarme » du secteur. Le lobbying reste
décisif car l’élaboration des règles du jeu tant au niveau national qu’au niveau
européen est encore instable.
Intensité concurrentielle : Très forte (9/10). Ce marché reste encore dominé par un
opérateur historique unique (ancien monopole intégré : EDF). Cependant des
challengers ambitieux comme GDF-Suez et de nouveaux entrants à bas prix
(Poweo, Direct Energie) cherchent aussi à s’y développer.
En synthèse, cette analyse des 5+1 forces de Porter fait ressortir une dynamique
concurrentielle très soutenue. Si la concurrence est déjà rude entre les anciens
monopoles et les nouveaux entrants, le marché de la fourniture reste dominé par le
rôle décisif des producteurs. Ces derniers (EDF et GDF-Suez) disposent d’un fort
pouvoir de marché et d’un pouvoir politique majeur (via le lobbying). En s’alignant
sur les critères établis, la percée d’un nouvel entrant apparaît donc comme très
difficile.
Le choix et la stratégie d’Enercoop dans ce contexte ont été de spécialiser son offre
pour la différencier (100% verte) et l’adresser à une cible particulière (les con-
sommateurs militants). Enercoop a trouvé sa place dans la nouvelle filière élec-
trique libéralisée (cf. figure 7) en connectant directement des producteurs
d’énergies renouvelables à des clients prêts à assumer un prix plus élevé pour une
énergie durable.
63
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
1
Agence locale de l’énergie basée à Villeurbanne dans le Rhône, l’association HESPUL est notam-
ment spécialisée dans le développement de la filière photovoltaïque.
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Chapitre 3. Le modèle coopératif comme source d’un avantage concurrentiel
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
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Chapitre 3. Le modèle coopératif comme source d’un avantage concurrentiel
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
Enercoop fait figure d’exception dans le paysage énergétique français en tant que
nouvel entrant ayant réussi à atteindre l’équilibre économique en se présentant
comme fournisseur alternatif aux opérateurs historiques. Du fait d’un tarif histo-
rique (réglementé) resté très bas, peu de fournisseurs alternatifs réussissent à se
développer et pérenniser leur activité. C’est donc dans le modèle retenu, ici coopé-
ratif, qu’Enercoop est parvenue à se différencier des autres acteurs de marché.
68
Chapitre 3. Le modèle coopératif comme source d’un avantage concurrentiel
modèle alternatif. La création de valeur proposée n’est ici pas seulement écono-
mique, elle est aussi sociale et environnementale.
En guise de conclusion, il nous faut porter un regard neuf sur la stratégie des
entreprises et tout particulièrement des coopératives. L’impératif de développement
durable apparait comme une motivation stratégique pour légitimer la place des
coopératives dans notre économie.
Les coopératives sont des entreprises, mais elles ne sont pas comme les autres et
c’est là leur plus grande force ! L’analyse stratégique doit être adaptée et faire une
place particulière à la valeur créée pour les parties prenantes.
Proposition de valeur, réseau et modèle de revenus sont par essence différents. Le
modèle économique d’une coopérative, parfois fragile, doit cependant permettre de
construire une relation particulière avec une communauté et faire vivre cette
différence comme un avantage concurrentiel.
2. Les SCIC sont une forme particulière des coopératives. Les avantages du
statut de SCIC doivent être valorisés. Favorisant une dimension sociale originale,
les SCIC peuvent être considérées comme moteur d’un développement durable.
69
Chapitre 4
Quel est le point commun entre Sea France et AnimaSCOPe ? Sea France exploite
des lignes de Ferry entre le nord de la France et la Grande Bretagne; AnimaSCOPe
développe un scanner original pour tester l’évolution d’une pathologie ou l’action
d’un vaccin dans le corps des souris, évitant ainsi de tuer systématiquement
l’animal. Sea France est une ancienne filiale de la SNCF tandis qu’AnimaSCOPe
est une start-up grenobloise. Rien ne rapproche ces deux entreprises si ce n’est
qu’elles sont toutes deux régies par le statut de Société Coopérative et Participative
(SCOP) et que leurs dirigeants, repreneur pour Sea France et créateur pour Ani-
maSCOPe, sont animés par une motivation commune : travailler et posséder le
capital de leur entreprise pour mieux décider de son avenir. Pour autant, comment
concilier l’impératif économique avec cet objectif ? Ce chapitre se propose de
répondre à cette question en s’appuyant sur une réflexion portant sur
l’entrepreneur, créateur puis dirigeant d’une SCOP : Quel est le profil type de
l’entrepreneur qui réussit à remplir ce double objectif ? Quels sont les enjeux et
difficultés associés à la création d’une SCOP ?
L’argument se structure en trois parties. Dans un premier temps sont présentées les
racines de l’entrepreneuriat coopératif. En second lieu, le profil sociologique de
l’entrepreneur coopératif sera présenté et discuté. Dans un troisième temps, les clés
de constitution d’une entreprise en SCOP seront proposées.
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
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Chapitre 4. Créer son entreprise sous un statut coopératif
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
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Chapitre 4. Créer son entreprise sous un statut coopératif
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Chapitre 4. Créer son entreprise sous un statut coopératif
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
démarche consiste alors à faire évoluer le statut de l’entreprise plutôt qu’à créer
une nouvelle entité. L’entrepreneur qui a créé et géré son entreprise depuis un plus
ou moins grand nombre d’années et souhaite désormais prendre sa retraite se
retrouve face à une situation où il lui faut trouver un repreneur. La refonte du statut
de l’entreprise lui permet de trouver ce repreneur dans ses salariés. Dans ce cas, il
ne s’adresse pas à un seul salarié qui, parmi d’autres repreneurs individuels poten-
tiels, devrait investir lourdement pour acquérir l’outil de production et les actifs de
l’entreprise, mais à un collectif de salariés.
L’investissement financier par individu est moindre et, ainsi, les salariés peuvent
poursuivre l’aventure économique, conservant ainsi leur emploi et étant décision-
naires sur l’utilisation des actifs. Le recours à cette solution reste certes encore à
l’état de plaidoyer, en témoignent les communiqués de presse émanant des cabinets
de conseil en succession et en reprise d’entreprises ou encore les brèves proposées
par les organismes destinés à promouvoir les coopératives. Cette solution a néan-
moins permis à quelques entreprises de poursuivre leur activité, même après le
retrait du fondateur du capital et du comité exécutif : la revue Alternatives Econo-
miques, les charpentiers de partis mais aussi le groupe Acome, employant plus de
1 000 salariés, en sont des exemples marquants.
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Chapitre 4. Créer son entreprise sous un statut coopératif
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Chapitre 4. Créer son entreprise sous un statut coopératif
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Chapitre 4. Créer son entreprise sous un statut coopératif
Figure 12. Liste des précautions à prendre pour la création d’une coopérative
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Chapitre 4. Créer son entreprise sous un statut coopératif
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
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Ce qu’il faut retenir
1. On ne choisit pas de créer une coopérative par hasard. Le créateur de la
coopérative est sociologiquement déterminé et est issu de classes sociales
aisées, ce qui lui permet de bénéficier à la fois du réseau nécessaire au dévelop-
pement d’un projet entrepreneurial et de l’éducation pour parvenir à gérer une
entreprise détenue par des salariés avec diplomatie et conciliation.
87
Chapitre 5
Ces groupes génèrent des phénomènes de complexité non négligeables liés à leur
taille, à leur structure juridique mais aussi à la dualité des acteurs qui y sont
présents. Dans ces entités, les acteurs coopératifs se retrouvent partenaires
d’investisseurs privés qui sont actionnaires de la holding et/ou des filiales commer-
ciales ou industrielles. Cette mixité des partenaires engendre de fait la coexistence
d’une logique coopérative, liée à la valorisation du produit, avec celle d’une
logique financière, liée à la valorisation du capital. Les fondements de la coopéra-
tion peuvent s’en trouver chamboulés. Ainsi, au-delà du phénomène de complexité,
se pose également la question d’une incidence possible du groupe sur le devenir à
terme de la spécificité coopérative.
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
90
Chapitre 5. Mutation organisationnelle des coopératives en groupes
Certes, cette activité existe encore mais elle est devenue insuffisante et elle s’est
complexifiée car les données économiques ont changé. Dorénavant, la coopérative
doit proposer sur le marché des produits de qualité respectant des normes strictes.
Elle a pour rôle de conseiller ses adhérents dans le choix de produits de haute
technologie, mettre à leur disposition les outils nécessaires pour respecter les
nouvelles normes sécuritaires. Cette complexification des missions suppose un
accès à la recherche de haut niveau, la mise à disposition de nombreux techniciens
de haut niveau pour tous les adhérents, ce qui est souvent trop coûteux sur le long
terme pour une coopérative traditionnelle. Le choix de la structure de groupe
pourra donner la puissance financière nécessaire à la réalisation de ces nouvelles
missions.
En outre, l’évolution de la structure coopérative est limitée du fait du statut juri-
dique spécifique qui la réglemente et qui lui impose de respecter un certain nombre
de principes (article L121-3 du code rural). La coopérative ne peut déroger à ces
principes que dans la limite d’options légales autorisées et en nombre limité.
Ainsi, la coopérative est soumise au principe de l’exclusivité de son objet et de son
sociétariat. Elle ne peut réaliser que les seules opérations autorisées par le statut de
la coopération et par ses propres statuts (activité liée directement à la production
agricole) et ne peut le faire qu’avec ses seuls adhérents (sauf option statutaire
permettant des opérations avec des tiers non associés mais limitées à 20% du
Chiffre d’affaires). Ainsi, pour la coopérative, à la contrainte de la limitation de son
objet s’ajoute celle de la limitation territoriale d’activité.
En cas de non-respect de la règle de l’exclusivisme, il y aura sanction. La coopéra-
tive perdra alors le bénéfice du régime fiscal dérogatoire très avantageux lié à son
statut et qui l’exonère d’impôt sur les sociétés pour l’ensemble des opérations
entrant dans son objet et réalisées avec ses coopérateurs.
C’est notamment pour l’ensemble des raisons qui viennent d’être évoquées que le
principe de l’exclusivisme est régulièrement dénoncé comme un frein au dévelop-
pement des coopératives. Il cantonne la coopérative à ses métiers de base, ne
permet pas de satisfaire la clientèle en cas d’insuffisance qualitative ou quantitative
de la production des adhérents et gêne le développement de l’interprofession.
Ainsi, il constitue une impasse stratégique pour les coopératives qui doivent pour
rester concurrentielles avoir plus de souplesse dans leur approvisionnement ou se
développer sur des marchés plus générateurs de plus-value. La structure de groupe
peut alors se présenter comme une solution pour échapper aux contraintes statu-
taires trop lourdes.
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
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Chapitre 5. Mutation organisationnelle des coopératives en groupes
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
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Chapitre 5. Mutation organisationnelle des coopératives en groupes
95
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
Il est géographique car le territoire d’une grande coopérative est vaste. De nom-
breux agriculteurs se retrouvent éloignés du lieu du siège social du groupe où se
trouve l’information et où se prennent les décisions stratégiques.
Mais il y a également risque d’éloignement au sens relationnel du terme quand la
structure comporte plusieurs milliers d’adhérents. Le coopérateur a l’impression de
n’être plus qu’un « numéro », un inconnu pour ceux qui décident, d’être sans réel
pouvoir d’expression du fait de la dilution liée au nombre de membres.
Enfin, il y a risque d’éloignement temporel à la suite d’opérations successives de
concentration. Les nouveaux adhérents n’ont pas participé à la création de la
nouvelle entité et se retrouvent membre d’un groupe qui n’a plus la « taille hu-
maine », dont ils connaissent mal l’histoire, l’organisation, les dirigeants et la
stratégie. Il ne leur reste que très peu de repères et de critères sur lesquels ils
pourraient fonder leur fidélité.
Cependant, les anciens adhérents, déjà présents dans la coopérative avant la
structuration en groupe, peuvent également ressentir ce phénomène d’éloignement
notamment si la fusion s’est accompagnée d’un changement de nom, de logos, etc.
Alors, les liens affectifs peuvent être brisés entre le coopérateur originel et sa
coopérative.
Un effet de complexité juridique ressenti par le coopérateur en raison de la filialisa-
tion des activités du groupe.
Le groupe coopératif filialisé présente un organigramme très complexe, sans
unicité, avec des acteurs hybrides issus du monde financier et du monde coopératif.
Ainsi, l’adhérent, même correctement informé des évolutions de sa coopérative,
rencontrera des difficultés à comprendre les liens juridiques et financiers com-
plexes résultants des prises de participations, fusions, joint-ventures que le groupe
coopératif aura développés au gré des opportunités et des acquisitions stratégiques.
Un effet de brouillage de la logique coopérative en raison de la filialisation des
activités du groupe.
Au-delà du montage juridique, l’adhérent peut également perdre de vue les finalités
de sa production parmi la diversification des débouchés créés par la coopérative
dans les filiales d’aval. Il peine à suivre l’ensemble des évolutions industrielles que
sa coopérative réalise, avec des établissements qui peuvent géographiquement être
éloignés de son lieu de production et qui utilisent des techniques de transformation
élaborées qu’il maîtrise mal. En cas d’internationalisation du groupe, le coopéra-
teur aura une difficulté complémentaire à faire le lien entre la stratégie choisie par
le Groupe et l’intérêt de sa propre exploitation agricole. Comment faire com-
prendre à un agriculteur de Champagne-Ardenne que la construction par sa coopé-
96
Chapitre 5. Mutation organisationnelle des coopératives en groupes
rative d’une malterie en Chine peut être un investissement bénéfique à son exploi-
tation ?
De plus, lorsque l’adhérent perçoit un prix ou des avantages du fait de son apparte-
nance à un groupe coopératif, il a du mal à discerner la part liée à son activité
agricole relevant d’une logique coopérative de celle provenant de la détention de
capital de la coopérative dans les filiales qui relève d’une logique de marché.
Ce brouillage de la ou des logiques appliquées par la coopérative dans un groupe
filialisé peut donc perturber le coopérateur et contribuer fortement à la distension
du lien avec sa coopérative.
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
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Chapitre 5. Mutation organisationnelle des coopératives en groupes
99
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
miques à leurs adhérents (par exemple création de silos pour faciliter le stockage et
éviter la baisse des cours en période de surproduction ou au moment de la mois-
son). Ces syndicats se multiplient rapidement grâce à l’action de grands proprié-
taires terriens s’inspirant de la Doctrine sociale de l’Eglise (courant conservateur)
mais aussi de différents mouvements politiques (courant républicain) qui
s’appuyaient en milieu rural sur des notables ainsi que sur des enseignants. C’est
ainsi que, dans certaines régions comme la Champagne, on a pu constater la
présence dans un même village de plusieurs syndicats relevant d’idéologies
différentes.
C’est donc bien souvent sous l’impulsion de ces premiers syndicats agricoles que
des exploitations agricoles vont recourir, à partir des années 1880, à de nouvelles
formes d’organisations collectives qui prendront notamment la forme coopérative.
Mais outre un moyen de survie aux crises économiques, les coopératives, dès 1936,
vont devenir un outil au service de l’Etat français qui cherche à assoir sa politique
interventionniste, notamment afin de réguler l’offre de produits agricoles. Ainsi,
l’Etat, pour favoriser un fort développement du secteur coopératif agricole, décide
d’inscrire en droit positif un statut qui lui sera spécifique. Ce dernier prévoit
notamment l’obligation de respecter des principes de fonctionnement assis sur ceux
définis en 1895 par l’Alliance coopérative internationale.
En contrepartie, des incitations juridiques, fiscales et financières importantes sont
octroyées aux entités qui adoptent le statut. Le résultat de cette politique de soutien
de l’Etat se traduit à l’époque par une rapide et forte augmentation du nombre de
coopératives agricoles sur tout le territoire. L’expansion sera cependant plus ou
moins importante en fonction des filières. Les activités laitières, betteravières et
céréalières seront celles qui, dès l’origine, investiront le plus dans la coopération.
Cependant, et outre toute politique incitative de l’Etat, la constitution d’une
coopérative agricole a toujours été fondamentalement dépendante de la volonté
d’agriculteurs de se regrouper pour s’associer au sein d’une société ayant pour
finalité de répondre aux besoins de leurs exploitations agricoles. Ainsi, on a pu
constater que les régions à fort syndicalisme agricole ont été celles où la coopéra-
tion s’est le plus rapidement développée. Le syndicalisme avait préparé les « es-
prits » à se lancer dans un processus plus avancé de coopération pour produire mais
qui devait se faire dans le cadre d’une structure différente de celle des sociétés
issues de l’économie de marché.
La forme coopérative qui a été retenue correspondait bien à l’objectif originel car
sa spécificité, par rapport à la société de capitaux, réside dans sa double nature
d’association de personnes et d’entreprise économique au service de ses membres.
Etant ainsi à la fois usagers des services de l’organisation et propriétaires des
100
Chapitre 5. Mutation organisationnelle des coopératives en groupes
101
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
Ainsi, sur les dix dernières années, on a relevé plus de 1 000 opérations de fusion-
acquisition, principalement entre structures coopératives. En conséquence, de
nombreuses petites coopératives (moins de 500 salariés) ont disparu. C’est
l’accélération de ces mouvements de concentration qui a facilité l’émergence de
grands groupes coopératifs agricoles.
102
Chapitre 5. Mutation organisationnelle des coopératives en groupes
103
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
– une complexité liée à la présence, au sein d’une même entité, de deux logiques
institutionnelles qui interagissent entre elles : une logique coopérative liée à la
valorisation du produit et une logique capitaliste liée à la valorisation du capi-
tal.
Cette double complexité constitue donc une spécificité des groupes coopératifs
agricoles. Le schéma générique ainsi que le cas « Champagne Céréales » exposé ci-
après en témoignent.
104
Chapitre 5. Mutation organisationnelle des coopératives en groupes
105
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
4 Conclusion
Les coopératives agricoles françaises ont été contraintes de se structurer en groupe
pour répondre à l’évolution globalisée de leur environnement économique. Elles
ont souvent fait le choix d’une stratégie d'intégration verticale avec constitution de
filiales. Cette structuration a pour conséquence d’associer la logique coopérative
dans l'amont de la filière agricole avec la logique de marché, appliquée par les
filiales situées dans l'aval des filières. Mais dans l’hypothèse où cette logique de
marché devient fortement prédominante dans le groupe, il existe alors un risque de
dénaturation coopérative.
Le cas de Champagne Céréales nous montre que pour éviter ce risque de dénatura-
tion coopérative, la forme de gouvernance du groupe est déterminante. La gouver-
nance peut assurer le maintien durable des valeurs coopératives, en dépit de
l'existence de deux logiques potentiellement exclusives. Ainsi, la gouvernance
retenue par le groupe Champagne Céréales a abouti à mettre en place une structure
juridique avec une holding en commandite qui s’est révélée être un bon instrument
pour maitriser l'amont et l'aval. Comme les commandités émanent systématique-
ment de l'amont, la diffusion et le maintien de la logique coopérative s'en trouvent
renforcés. Le choix stratégique de cette forme de gouvernance évite la diffusion de
la logique de marché à l'ensemble de la filière, comme dans certaines coopératives
nord-américaines, tout en tirant parti de son efficience. De plus le groupe s’efforce
de mettre en place des outils pour conserver l’intensité du lien avec ses adhérents
malgré la taille du groupe.
En conclusion, il semble donc qu’un équilibre entre les logiques coopérative et
capitaliste semble possible dans les grands groupes coopératifs si les bons méca-
nismes de gouvernance sont instaurés. Mais leur efficacité doit être contrôlée en
permanence car l’équilibre reste fragile. Les effets de complexité liés à la structure
de groupe peuvent ainsi être maîtrisés.
106
Chapitre 5. Mutation organisationnelle des coopératives en groupes
nombre de principes. Pour éviter une impasse stratégique liée à leur statut, de
nombreuses coopératives ont choisi la voie de la restructuration en groupe.
7. Les grands groupes coopératifs doivent donc instaurer les bons méca-
nismes de gouvernance nécessaires au maintien d’un équilibre entre les logiques
coopérative et capitaliste afin d’éviter tout risque de dénaturation coopérative.
107
Chapitre 6
109
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
Cette loi marque une étape importante dans le droit coopératif français. Le législa-
teur y affirme en effet l’identité des coopératives françaises, en définissant leurs
traits distinctifs, qui s’appuient d’ailleurs souvent sur les principes de l’ACI de
1937. Mais elle ne clarifie cependant pas pleinement le statut juridique des coopé-
ratives en France. En adoptant la loi de 1947, le législateur n’a en effet pas décidé
la disparition des textes propres à chaque famille de coopératives. Et au fil des
années, de nouveaux statuts se sont même ajoutés à ceux qui existaient déjà. La loi
de 1947 a en outre été l’objet de diverses réformes, notamment par la loi du 13
juillet 1992, qui l’ont profondément modifiée. Ces évolutions, au lieu de renforcer
l’identité coopérative, ont plutôt eu pour effet de la fragiliser et de l’affaiblir. Le
droit coopératif français est donc aujourd’hui assez troublant car, par certains de
ses aspects, il contribue à doter les coopératives d’une identité affirmée, alors que
par d’autres au contraire il tend à affaiblir cette identité en la fragilisant.
110
Chapitre 6. Les questions juridiques liées à l’entrepreneuriat coopératif
la révision de 1966, il n’y avait plus que six principes, plus universels (moins liés à
un modèle unique) et sans caractère contraignant (il s’agissait désormais de con-
seils à destination des coopératives). Avec la révision de 1995, les principes sont à
nouveau au nombre de sept et complètent la définition et les valeurs coopératives
définies par l’ACI. Selon tous ces éléments, les coopératives doivent, comme en
droit français, agir au service de leurs membres, mais leur mission est en définitive
plus large que celle découlant de notre système juridique.
A deux reprises, l’ACI affirme que les coopératives sont au service de leurs
membres. Dans sa définition, l’ACI indique qu’une coopérative doit assurer la
satisfaction de ses membres. Le 5ème principe ajoute que la coopérative doit
fournir à ses membres l’éducation et la formation requises pour qu’ils puissent
contribuer au développement de leur coopérative. Ce principe a été posé dès 1937
et il a été maintenu à l’occasion des deux révisions de 1966 et 1995. Mais lors de
cette seconde révision, il a aussi connu un élargissement de son champ d’action,
qui n’a pas été pris en compte par la loi française.
La dernière version du 5ème principe énonce en effet que la coopérative a aussi
pour mission de diffuser le modèle coopératif auprès du grand public, élément qui
n’apparait pas dans le texte actuel de la loi de 1947. Ce texte ignore aussi totale-
ment ce qui est prévu par le 7ème principe de l’ACI. Ce dernier stipule que la
coopérative doit contribuer au développement durable de sa communauté. La
coopérative se positionne ainsi naturellement comme une entreprise responsable
sur le plan social et environnemental. Ceci est confirmé par l’analyse des valeurs
coopératives de l’ACI. Ces valeurs sont la responsabilité, la démocratie, l’égalité,
l’équité, la solidarité et l’éthique fondée sur l’honnêteté, la transparence, la respon-
sabilité sociale et l’altruisme. On retrouve donc l’idée de responsabilité sociale. La
coopérative est ainsi appelée à s’ouvrir sur le monde extérieur. Or, ces éléments ne
trouvent guère d’écho dans la loi de 1947 qui ne contient aucune disposition allant
dans ce sens, sauf en ce qui concerne la démocratie qui doit prévaloir dans le
fonctionnement de la coopérative.
111
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
1947. Ce texte reprend en revanche tous les principes de l’ACI ayant trait au
fonctionnement interne de la coopérative.
La loi de 1947 consacre d’abord la règle du fonctionnement démocratique de la
coopérative. L’article 4 de la loi affirme en effet que les membres disposent de
droits égaux dans la gestion et l’article 9 décide que chaque membre détient une
voix à l’assemblée générale. Le législateur promeut ainsi le principe « un homme
égale une voix » affirmé dès 1937 par l’ACI, confirmé en 1966 et à nouveau en
1995. Dans la version de 1995, le caractère démocratique de la coopérative est
proclamé à diverses reprises. Il est mentionné dans la définition de la coopérative,
dans les valeurs prescrites pour les coopératives et enfin dans le deuxième principe.
La coopérative se distingue ainsi des entreprises classiques où le pouvoir de
décision est en principe proportionnel à la fraction de capital détenue. Entreprise
classique et coopérative s’opposent encore sur le terrain de l’affectation des
résultats.
Dans une entreprise traditionnelle, les bénéfices sont répartis proportionnellement
encore à la fraction de capital détenue. Dans une coopérative, les articles 14, 15 et
16 de la loi de 1947 fixent d’autres règles.
Selon l’article 14 de la loi de 1947, les membres d’une coopérative sont rémunérés
par un intérêt calculé sur la fraction de capital détenue. Ils peuvent également
recevoir une somme dont le montant dépend des opérations qu’ils ont conclues
avec la coopérative (la ristourne). Enfin, s’il reste des excédents après que l’intérêt
et la ristourne aient été payés, il résulte de la combinaison des articles 15 et 16 de la
loi de 1947, que ce surplus ne peut être partagé entre les membres et doit être, soit
mis en réserve, soit attribué à d’autres coopératives ou à des œuvres d’intérêt
général. On est donc très loin des mécanismes prévalant dans les entreprises
classiques de type capitaliste. Ces solutions consacrent de manière légale celles qui
sont définies par le troisième principe de l’ACI.
Dès 1937, l’intérêt et la ristourne sont mis en place. Ces dispositifs sont ensuite
confirmés en 1966 et en 1995. Mais en 1966, il est admis que les bénéfices peuvent
aussi être affectés au développement de la coopérative et en 1995, il est précisé que
cette affectation peut se faire sous forme de réserve dont il est dit qu’une partie au
moins est impartageable. Cette caractéristique étant d’origine française (F. Es-
pagne, 2008) il est donc normal de la retrouver dans la loi de 1947. Le fonctionne-
ment interne de la coopérative étant ainsi caractérisé, la loi de 1947 s’intéresse
aussi aux relations de la coopérative avec d’autres organisations.
L’article 5 de la loi autorise en effet les coopératives à se regrouper pour former
des unions de coopératives. Cette solution est aussi reconnue par le sixième
principe de l’ACI, introduit lors de la révision de 1966. Un autre principe, apparu
112
Chapitre 6. Les questions juridiques liées à l’entrepreneuriat coopératif
en 1995, ouvre la possibilité aux coopératives de conclure des accords avec des
organisations qui ne sont pas des coopératives. Après avoir affirmé que les coopé-
ratives sont des organisations autonomes et indépendantes, le quatrième principe de
l’ACI considère en effet que cela ne saurait faire obstacle à la conclusion d’accords
avec d’autres organisations, dans la mesure où ces accords n’affectent pas
l’indépendance de la coopérative. Il est en outre précisé que les coopératives
peuvent ainsi faire appel à des sources extérieures pour se financer.
Figure 14. Comparaison des principes de l’ACI et des règles de la loi de 1947
Les principes adoptés par l’ACI en 1995 traduisent une profonde évolution de
l’approche des coopératives par cette structure.
Jusqu’en 1995, l’ACI a cherché à définir les caractéristiques internes de cette
organisation spécifique qu’est la coopérative. A partir de 1995, l’enjeu est diffé-
rent. Face à la mondialisation et à la compétition économique, les coopératives
doivent faire face à un double défi. D’un côté, elles doivent réaffirmer leur identité
d’organisation spécifique, mais de l’autre elles doivent aussi s’affirmer en tant
qu’entreprise. Les principes de l’ACI ne peuvent donc plus s’intéresser exclusive-
ment aux rapports au sein de la coopérative, comme ils l’avaient fait jusque-là, ils
doivent aussi fournir des réponses aux problèmes de « l’entreprise coopérative »
(Espagne, 2008). Les principes se teintent donc de réalisme économique, en
permettant l’ouverture des coopératives vers l’extérieur.
113
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
114
Chapitre 6. Les questions juridiques liées à l’entrepreneuriat coopératif
associations, solution qui était confirmée peu de temps après par un arrêt des
chambres réunies de la cour de cassation.
Cette juridiction a en effet rendu, le 11 mars 1914, une décision devenue célèbre et
connue sous le nom de Caisse rurale de Manigod. A l’occasion d’un litige entre
l’administration fiscale et une banque coopérative, les magistrats devaient décider
si cette coopérative de crédit était une association ou une société. Les caractéris-
tiques de cette banque coopératives les ont conduits à décider qu’il s’agissait d’une
association.
Le rattachement des coopératives aux associations convenait assez bien aux
coopérateurs, qui ne souhaitaient pas être enfermés dans un cadre juridique trop
strict. Avec l’association, ils bénéficiaient d’une solution qui leur laissait une
grande liberté pour organiser leur coopérative. La loi de 1947 a mis fin à cette
situation en décidant que les coopératives sont des sociétés. La position prise par le
législateur était alors surprenante par rapport au droit commun des sociétés.
En décidant que les coopératives sont des sociétés, la loi de 1947 se heurtait en
effet à l’article 1832 du code civil, dans sa rédaction antérieure à 1978. D’après ce
texte, une société ne pouvait en effet avoir pour objectif que le partage des béné-
fices entre les associés. Les coopératives ne correspondaient donc pas du tout au
modèle de la société telle que définie à l’époque et leur rattachement aux sociétés
par la loi de 1947 constituait donc une solution pour le moins originale sinon
incongrue. Ce paradoxe a été levé par la réforme de l’article 1832 du code civil,
opérée par la loi du 4 janvier 1978. Si le partage des bénéfices est toujours visé par
le texte, il n’est plus le seul objectif possible pour les sociétés qui peuvent désor-
mais avoir pour but de faire faire des économies à leurs membres. Grâce à cet
élargissement de l’objet des sociétés, il n’y a donc plus aujourd’hui
d’incompatibilité à déclarer que les coopératives sont des sociétés. Appartenant aux
sociétés, les coopératives sont cependant des sociétés spécifiques, dont la loi de
1947 prend soin de préciser les particularités sociales.
1.2.2 L’affirmation des spécificités sociales des coopératives par la loi de 1947
Considérant les coopératives comme des sociétés, la loi de 1947 les laisse libres de
choisir la forme de société qui leur convient. Et comme toute société, la coopéra-
tive doit respecter certaines contraintes.
L’article 7 de la loi fait ainsi référence aux statuts de la coopérative qui doivent
contenir les règles définissant son organisation et son fonctionnement. Ces statuts
doivent être déposés au greffe du tribunal du siège social, conformément à l’article
20 de la loi. La coopérative est ainsi dotée de la personnalité juridique.
115
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
Elle doit aussi avoir un capital social, qui peut être fixe ou variable. Lorsque la
coopérative a la forme d’une société par actions, l’article 27 de la loi décide que le
capital social doit être au moins égal à la moitié du montant normalement exigé
dans ce type de société (le capital doit donc être d’au moins 37 000 euros divisé par
2, soit 18 500 euros). Lorsque la coopérative a opté pour un capital variable, elle
n’est pas tenue d’indiquer dans ses statuts le montant maximal que ce capital peut
atteindre, contrairement au droit commun. Ce capital social est constitué par les
apports effectués par les associés. Quelle que soit la forme de société choisie par la
coopérative, les apports en numéraire doivent être libérés au moins du quart au
moment de la souscription, le reste devant être libéré au plus tard dans les cinq ans
suivants, conformément à l’article 12 de la loi.
En contrepartie de leurs apports, les associés détiennent des parts sociales, nomina-
tives, dont les modalités de vente sont définies par l’article 11 de la loi. Ces
dispositions s’appliquent alors même que la coopérative est une société par actions.
La coopérative est donc une société a priori spécifique, car elle est dotée de ses
propres règles, indépendantes de celles qui sont normalement en vigueur dans la
forme de société qui a été choisie. L’identité de la coopérative semble donc ainsi
bien établie par la loi du 10 septembre 1947. Grâce à ce texte, nous savons en effet
que la coopérative est une organisation dédiée au service de ses membres, qui
fonctionne selon des mécanismes spécifiques, mais dont le statut juridique est
cependant celui de la société, avec toutefois des modalités sociales particulières.
En décidant que les coopératives sont des sociétés, la loi de 1947 a certes précisé
leur statut juridique, mais en même temps, cette solution a été un élément qui a
contribué à affaiblir l’identité coopérative.
117
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
ment ces divers textes se positionnent les uns par rapport aux autres pour détermi-
ner leur hiérarchie. Logiquement, il serait naturel que la loi de 1947, qui contient
les éléments caractérisant l’identité des coopératives, l’emporte sur les autres
textes. Telle est bien la solution pour le droit des sociétés. Ainsi, lorsque la loi de
1947 crée une règle pour les coopératives, c’est cette règle qui doit s’appliquer
alors même que le droit des sociétés décide le contraire. En revanche, lorsqu’une
disposition de la loi de 1947 se heurte à un texte spécifique à une famille de
coopérative, ce n’est pas la loi de 1947 qui l’emporte, mais le texte spécial. La
solution est expressément affirmée par l’article 2 de la loi de 1947. Cette disposi-
tion a été introduite dans le texte lors de la modification de la loi du 10 septembre
1947 par la loi du 13 juillet 1992. Jusque-là, une loi propre à une famille de
coopérative ne pouvait déroger à la loi de 1947 que si la solution découlait d’une
coutume antérieure à cette loi. La réforme opérée en 1992 supprime cette exigence
et autorise une loi particulière à déroger à la loi générale de 1947, alors même qu’il
ne s’agit pas d’une coutume antérieure, pourvu que la solution soit justifiée par la
spécificité des coopératives concernées. La loi de 1992 ne fait ainsi qu’appliquer le
droit commun, qui décide qu’une loi spéciale l’emporte sur une loi générale. Mais
ce faisant, la loi de 1992 autorise les différentes familles de coopératives à avoir
leur propre droit, supérieur à la loi de 1947.
118
Chapitre 6. Les questions juridiques liées à l’entrepreneuriat coopératif
119
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
Loi impérative
Convention
(Statuts > règlement
intérieur et accords)
Usages
Lois supplétives
Grâce à la liberté contractuelle qui lui est reconnue, une coopérative est donc en
mesure de se forger sa propre identité. Cette liberté peut être un atout, mais elle
présente aussi un risque. On peut en effet craindre que les solutions mises en place
soient éloignées du modèle coopératif et que la coopérative perde ainsi son âme.
Cette tentation peut être d’autant plus grande que les textes eux-mêmes ne sont pas
suffisamment clairs sur l’identité coopérative. Les évolutions législatives n’ont en
effet fait que renforcer la dilution de cette identité en lui permettant de se perdre
avec celle de la société classique.
120
Chapitre 6. Les questions juridiques liées à l’entrepreneuriat coopératif
en effet nécessairement que les coopératives doivent obéir au droit commun des
sociétés, dès lors qu’il n’existe aucune règle qui leur soit spécifique dans le droit
coopératif. La loi de 1947 impose donc un renvoi général au droit des sociétés qui a
ainsi « vocation à s’insinuer dans tous les trous du gruyère qu’est la loi coopérative
à l’instar de l’eau dans toutes les anfractuosités de la roche » (Hiez, 2010). Le
régime juridique des coopératives est ainsi « apparié et confondu avec celui des
sociétés capitalistes classiques » (Gros, 2010). La solution a le mérite de présenter
un intérêt pratique. Lorsque le droit coopératif ne donne aucune indication, il suffit
de se reporter au droit commun pour avoir la réponse au problème posé. Le droit
commun constitue ainsi « un réservoir de solutions » (Gros, 2010).
Cela signifie aussi que le droit coopératif n’est pas autonome. Il est lié au droit des
sociétés, dont il est seulement une partie. La loi de 1947 n’est par conséquent qu’un
supplément ou un complément (Gros, 2010) du droit commun des sociétés. Il
n’existe d’ailleurs pas de code du droit coopératif, contrairement par exemple au
droit des mutuelles qui est l’objet d’un code spécifique. On peut aussi noter que
l’expression « mutuelle » suffit à désigner ces organisations, sans qu’il soit néces-
saire de faire référence à la société, alors que pour les coopératives, cette référence
s’impose. La forme coopérative n’est donc en réalité qu’une simple « société à
statut spécial » (Gros et Naett, 2010). Cette absence d’autonomie juridique fait que
leurs spécificités sont perçues davantage comme des exceptions au droit commun
des sociétés que comme des marques réelles de leur identité, notamment par les
magistrats (Mousseron, 2010). Comment dans ces conditions « défendre ses
spécificités et faire valoir sa différence ? » (Gros, 2010). Comment préserver son
identité, alors que le législateur lui-même tend à rapprocher les coopératives des
sociétés classiques ?
121
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
122
Chapitre 6. Les questions juridiques liées à l’entrepreneuriat coopératif
Pour faciliter l’utilisation du modèle coopératif, il faudrait tout d’abord donner plus
de lisibilité au droit français qui est trop complexe. Deux voies principales peuvent
être suivies.
D’un côté, il serait opportun que les usages du monde coopératif soient mieux
identifiés. Pour cela, on pourrait imaginer une solution permettant de centraliser les
usages (Mousseron, 2010). La tâche peut sembler a priori difficile. Mais elle n’est
pas impossible. On peut prendre pour exemple le travail accompli par la Chambre
de commerce internationale qui répertorie certains usages du commerce internatio-
nal (INCOTERMS et crédit documentaires) qui jouent un rôle primordial dans les
échanges internationaux.
De l’autre côté, il serait nécessaire de mettre de l’ordre dans les textes susceptibles
de s’appliquer aux coopératives. Une codification pourrait ainsi être organisée. Elle
avait d’ailleurs été prévue par la loi de 1947, mais n’a jamais été réalisée de
manière officielle. L’existence d’un code de la coopération aurait en outre pour
avantage de faciliter la reconnaissance de l’autonomie du droit coopératif.
La faiblesse de l’identité coopérative tient en effet en grande partie à l’absence
d’autonomie du droit coopératif envers le droit des sociétés. Pour renforcer
l’identité coopérative, il faudrait donc renforcer l’autonomie du droit coopératif
(Mousseron, 2010). Si la mission peut paraitre de prime abord délicate, elle ne
semble cependant pas irréalisable. Une famille de coopératives bénéficie en effet
de l’autonomie, les coopératives agricoles, et ce qui existe pour ce cas particulier
pourrait servir de base de travail et d’exemple. Une telle réflexion permettrait en
outre de se poser la question de l’identité même des coopératives en France.
La loi de 1947 repose sur des principes issus du passé, auxquels il a d’ailleurs fallu
apporter des dérogations pour permettre aux coopératives françaises de survivre
dans le monde moderne. Il est ainsi surprenant de constater que certains des
principes définis par l’ACI en 1995 ne trouvent aucun écho dans les dispositions
légales du droit coopératif français. La loi de 1947 ignore, par exemple, les prin-
cipes et valeurs que l’ACI retient en matière de responsabilité sociale ou de déve-
loppement durable. Ceci peut paraitre d’autant plus paradoxal que ces questions
sont aujourd’hui prises en compte par le droit commun des sociétés. Dans leur
rapport annuel, certaines sociétés sont en effet tenues de fournir des informations
sur leur politique sociale et environnementale (L225-102-1 du code de commerce).
Cette obligation ne s’impose toutefois qu’aux seules sociétés par actions, et
seulement dans la mesure où elles sont cotées sur un marché réglementé ou ont une
taille minimum en ayant atteint des seuils en termes de bilan ou de chiffre
d’affaires et de salariés (100 millions de total bilan ou de CA et 500 salariés, article
R225-104 du code de commerce). Les sociétés dites classiques ou capitalistes étant
ainsi soumises à des obligations en matière sociale et environnementale, il est
123
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
troublant de constater que la loi de 1947 reste silencieuse sur ces questions pour les
coopératives. Certains pourraient objecter que cela n’est pas grave, puisque les
coopératives sont soumises au droit commun des sociétés en l’absence de solutions
spécifiques dans la loi de 1947. Mais l’enjeu n’est-il pas justement que les coopéra-
tives se démarquent des sociétés classiques ?
8. Les règles légales supplétives et les usages peuvent être écartés par une
règle conventionnelle (loi impérative>convention>usage>loi supplétive).
124
Chapitre 7
125
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
effet, les entreprises ont plusieurs possibilités pour se financer, soit en interne –
grâce à l’autofinancement – soit en externe, par le biais des banques ou par le biais
des marchés financiers. Bien entendu, les coopératives n’ont pas accès à cette
dernière possibilité, l’autofinancement reste contraint par le mode d’organisation
du capital les rendant peu attractives pour des investisseurs et les banques sont peu
familières avec les coopératives qui constituent des emprunteurs atypiques.
Le point d’achoppement relatif au financement semble aller de soi : les deux
acteurs potentiellement en relation – les coopératives et les financeurs – paraissent
intrinsèquement différents, voire opposés dans leur approche du capital et
l’attention que chacun lui porte. Dans les deux cas, il est un instrument mais son
caractère prééminent n’est pas le même dans un cas et dans l’autre. Cette distinc-
tion est certainement le fait de toute entreprise en lien avec tout financeur, mais elle
s’exacerbe de manière quasi-extrême dans le cas des coopératives. On peut ainsi
aisément envisager l’existence de tensions, d’incohérences ou des incompatibilités
entre ces deux catégories d’acteurs économiques.
Comment un financeur peut-il apprécier le projet d’une coopérative et son mode de
gestion, qui ni l’un ni l’autre ne privilégient en soi le capital ? Quelles sont les
dispositions qui ont permis à travers le temps de passer outre l’aversion que peut
avoir un financeur face à une institution dont l’objet n’est pas la maximisation de la
création de valeur et, de plus, dont les fonds propres sont faibles ? De nouvelles
solutions ne sont-elles pas une menace pour l’identité des coopératives, dénaturant
leurs principes ?
La situation des coopératives en matière de financement est aujourd’hui complexe
et les tensions actuelles sont de plusieurs ordres, les difficultés du système finan-
cier s’ajoutant aux difficultés qu’éprouvent les coopératives à se financer. Afin de
saisir ces enjeux pour les coopératives françaises, nous aborderons dans un premier
temps le mode de financement en interne à travers les interventions sur fonds
propres et ses limites. Dans un deuxième temps, nous évoquerons le crédit bancaire
et les relations complexes entre les banques et les coopératives. Enfin, dans un
troisième temps, nous présenterons les dispositifs de soutien. Ainsi, malgré un
éventail large de leviers de financement, nous verrons que la question continue
d’être problématique et que les acteurs en appellent à de nombreux changements
tant au niveau du cadre juridique et de la reconnaissance de leurs spécificités qu’au
niveau de l’accès aux capitaux et de l’accompagnement des projets coopératifs.
126
Chapitre 7. Banque et financement coopératifs
127
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
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Chapitre 7. Banque et financement coopératifs
d’atteindre des tailles critiques toujours plus élevées. L’intensité capitalistique des
modes de production s’accroît tant au niveau du rapport machines/hommes qu’au
niveau des volumes de capitaux nécessaires aux entreprises pour faire face aux inves-
tissements quasi-incontournables pour assurer la pérennité de l’entreprise.
Des financeurs en situation – voire contraints (?) – d’être exigeants…
Les financeurs au sens d’intermédiaires financiers ou des agents à capacité de finan-
cement – des compagnies d’assurances ou des fonds d’investissements – sont égale-
ment marqués par l’évolution de l’environnement. Les « 3D », l’inflation, les tendances
haussières sur les marchés d’actions et de l’immobilier renchérissent les exigences des
financeurs, d’autant que les supports d’épargne se multiplient : les rentabilités doivent
être notables, le capital doit être garanti. Dans un tel contexte, financer les coopératives
non seulement ne se présente pas comme un placement rentable, mais peut se révéler
préjudiciable y compris concernant la simple garantie du capital. Comment en effet :
- choisir d’investir, soit prendre des parts dans le capital de la coopérative alors
que celui-ci ne donne pas lieu à versement de dividendes et ne risque pas de permettre
une plus-value puisque les parts sont remboursées à leur valeur initiale ? Quel peut
être l’intérêt pour un investisseur de choisir l’achat de parts d’entreprises coopératives
plutôt que des actions d’une autre entreprise, d’autant que celles-ci ne sont pas assor-
ties d’un droit de vote à la mesure de l’apport en capital ? Quel peut être même l’intérêt
pour les sociétaires d’accroître leur participation dans le capital ?
- accorder un prêt à une coopérative lorsque les garanties sont limitées puisque
les fonds propres sont par définition restreints, et donc peu à même de garantir le
remboursement du prêt ? En offrant des garanties restreintes, et en l’absence de garan-
ties apportées par des organes tiers, les coopératives s’exposent à l’application de taux
plus élevés, augmentant encore leurs charges financières.
129
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
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Chapitre 7. Banque et financement coopératifs
le capitale social. Ceci dit, il est possible de mettre en place des collèges de vote
dont le poids ne peut dépasser 50% chacun. Ici, les contraintes sur fonds propres
des coopératives ne se posent plus relativement à la constitution du capital. Cepen-
dant, il s’agit d’une dérogation certaine au principe d’égalité en termes de gouver-
nance et entame en partie l’esprit coopératif.
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
mutuelles et aux SARL coopératives. Si ces titres ont été introduits en bourse
sans grand succès, ils permettent de financer 290 coopératives et des établisse-
ments financiers. Le deuxième type de titre, le certificat coopératif
d’investissement donne lieu à une rémunération déterminée par l’assemblée
générale chaque année, sans droit de vote, avec un droit sur l’actif net dans la
proportion du capital qu’il représente mais dans la limite de 50% – pour le cer-
tificat coopératif d’associé, le titre est réservé aux associés. Ils n’ont été utilisés
que par les caisses régionales du Crédit Agricole. Le troisième type de titre, les
parts sociales à intérêt prioritaire donnent lieu une rémunération déterminée par
les statuts de la coopérative, sans droit de vote, à des associés ou des tiers non
usagers.
Les innovations introduites sont de plusieurs ordres et connaissent des succès
divers, celui de l’incorporation des réserves et les titres à avantages particuliers
n’est pas démenti alors que celui des instruments de collecte de fonds reste limité.
Les explications de cet échec – alors même que la loi de 1992 visait à donner de la
souplesse à la constitution ou à l’augmentation de fonds propres – sont nom-
breuses, certaines idéologiques, d’autres techniques. En effet, des coopératives
considèrent que ces produits sont contraires aux valeurs du mouvement coopératif,
d’autres les trouvent difficiles à manipuler et d’autres encore les considèrent
inadaptés à leurs besoins – les coopératives ayant des structures de fonds propres
très différentes. Les critiques sont nombreuses et les asymétries dans le droit de
vote, perte de la double qualité…, sont autant d’entorses à l’identité coopérative
que la nécessité de se financer ne peut entièrement justifier. C’est ainsi que plu-
sieurs commissions étudient de nouvelles dispositions de financement et de déve-
loppement des coopératives. Pour l’instant, ces dernières recourent de façon
préférentielle à la filialisation.
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Chapitre 7. Banque et financement coopératifs
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
plus, la création de filiales mène à une rupture avec le principe de la double qualité
car les salariés de la filiale, donc contrôlés, ne participent pas aux décisions. Dans
le même ordre d’idées, la spécialisation des filiales, même coopératives, peut
aboutir à la divergence des intérêts intra-filiales et filiales-coopérative mère.
134
Chapitre 7. Banque et financement coopératifs
Aussi étrange que cela puisse paraître, aux XIXe ou XXe siècles les banques
coopératives ne s’avèrent pas les organismes de financement privilégiés des autres
coopératives. La question de ce rapprochement se pose uniquement depuis la fin
des années 1990. En fait, durant la seconde moitié du XIXe et sur la première
moitié du XXe siècle, les structures coopératives connaissent un développement
non négligeable – qu’elles soient bancaires ou non –, sans pour autant établir des
relations privilégiées entre elles.
Dès lors, l’éventuelle proximité identitaire qui aurait pu semble-t-il faciliter le
financement des organisations coopératives par des banques relevant du même
statut ne soutient pas la mise en place d’un canal de financement privilégié. Ceci
s’explique largement par d’une part la prédominance du financement interne, et
d’autre part – nous le verrons plus loin – un financement aussi largement d’origine
publique des coopératives.
Si les banques coopératives ne se présentent pas comme un canal de financement
privilégié des structures coopératives, les banques commerciales se révèlent alors
incontournables. Pour autant, ce canal de financement ne connaît pas d’essor
marqué : non seulement les coopératives n’ont pas de besoins de financement
considérables et parviennent assez souvent à se financer en interne ou en recourant
au financement public.
Ces relations de financement limitées entre les coopératives et les banques com-
merciales s’expliquent ainsi à la fois par (i) de faibles besoins de la part des
coopératives – et ce jusque dans les années 1970 –, (ii) un intérêt limité des
banques commerciales pour ce type de clientèle – d’autant qu’elles n’en manquent
pas par ailleurs –, et (iii) par des caractéristiques plutôt contradictoires avec les
exigences et garanties demandées par les banquiers :
− une rémunération limitée du capital, et un principe de réinvestissement des
excédents ;
− des réserves impartageables, la non-appropriation individuelle des actifs et de
la plus-value ;
− le partage du pouvoir basé sur le principe « une personne = une voix ».
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En premier lieu, les outils de soutien financier aux coopératives n’agissent qu’à
travers quelques leviers et les coopératives d’utilisateurs sont peu concernées par
ces dispositifs. Venant souvent d’organismes dédiés, les financements ont une
nature publique ou associative. Sans être exhaustif, les principaux organismes
sont :
− très divers pour les coopératives d’entreprises. Pour les coopératives maritimes,
il existe un établissement de crédit dédié, le Crédit Maritime – rattaché au
groupe Banque populaire depuis une dizaine d’années. Pour les commerçants,
la SOCOREC propose des prêts et des garanties…
− L’IDES – Institut de Développement de l'Économie Sociale, SA détenu en
partie par l’État la Caisse des Dépôts et ESFIN – intervient en fonds propres
auprès des organismes de l’Économie Sociale et Solidaire c’est-à-dire quand
ces organismes sont en besoin de développement – et peu de création. Pour les
coopératives, elle souscrit des titres participatifs jusqu’à 1 million d’euros et
parfois des obligations convertibles – SCOPINVEST. Elle intervient souvent
en partenariat avec la SOCODEN.
− La SCOPINVEST – ex SPOT – intervient en fonds propres ou quasi fonds
propres lors de la création et de la reprise des SCOP et de SCIC et n’a pas vo-
cation à intervenir en cas de difficulté ni de rester dans le capital. Détenu par
l’ESFIN et la Confédération Générale des SCOP, ce fond finance donc des pro-
jets avec l’IDES.
− La SOCODEN – Société Coopérative de Développement et d’Entraide, alimen-
tée par les cotisations des SCOP – vise à répondre aux besoins de financement
à long terme en partenariat avec des partenaires financiers grâce à des prêts
participatifs. Elle finance les SCOP et les SCIC en création, en développement
ou en difficulté en proposant soit des prêts personnels – anticiper la formation
du capital des associés – soit des prêts participatifs pour des financements habi-
tuellement problématiques pour les banques – pour les fonds de roulement,
l’immatériel… en partenariat avec le Crédit coopératif entre autres – et inter-
vient de fait auprès d’une SCOP sur deux.
− Les diverses subventions de l’État aux coopératives sont conditionnées mainte-
nant par le droit européen. Le Traité sur le Fonctionnement de l’Union Euro-
péenne – TFUE – autorise les aides destinées à favoriser le développement
économique de régions défavorisées, la réalisation d’un projet d’intérêt euro-
péen commun ou la contribution à la résolution d’une crise d’un État, la promo-
tion de la culture… Ces aides doivent être en conformité avec les lois sur la
concurrence.
144
Chapitre 7. Banque et financement coopératifs
En second lieu, au-delà des aides financières, les coopératives ont besoin d’outils
d’accompagnement et de garanties dans leurs démarches de financement. Ces aides
techniques et ces conseils sont prodigués par des acteurs dédiés aux coopératives,
mais le plus souvent elles s’adressent plus largement à l’accompagnement des
sociétés de l’Économie Sociale et Solidaire. Les coopératives peuvent avoir recours
à de très nombreuses structures. Sans être exhaustif, on peut citer :
− Une multiplicité des organismes pour les coopératives d’entreprise. Les entre-
prises agricoles par exemple peuvent s’appuyer sur les fédérations spécialisées,
les fédérations interrégionales, le réseau PROMOCOOP et COOP de France,
organisme national… Le Fonds National de Solidarité des Administrateurs de
la Coopération Agricole – FNSACA – assure par exemple un rôle de garantie –
garantie administrateur – et prévoit un fonds de solidarité. Pour les coopéra-
tives d’artisans, ce secteur peut se reposer sur la Fédération Française des Coo-
pératives et Groupements d’Artisan – FFCGA – qui constitue également une
structure de soutien, de conseils, de formations… Enfin, pour le transport, on a
France Groupements et pour les commerçants la Fédération des Enseignes du
Commerce Associé – FCA ;
− La Fédération Nationale des Coopératives de Consommateurs – FNCC – pour
les coopératives d’usager qui assure un suivi et des aides pour les coopératives
de consommateurs. Il en est de même pour les coopératives d’habitation, sco-
laire ou de copropriété ;
− Les SOFISCOP, Sociétés régionales de garanties ou de cautionnement mu-
tuelles qui accompagnent en partenariat avec le Crédit Coopératif les finance-
ments, les prêts de moyen terme, les financements des besoins en fonds de
roulement ou les crédits baux accordés aux SCOP ;
− Les autres fonds de garanties locaux – collectivités territoriales… – ou secto-
riels – spécialisés.
− Les acteurs nationaux transversaux comme l’AVISE – Agence de Valorisation
des Initiatives Socio-Économiques – ou le CEGES – Conseil des Entreprises,
Employeurs et Groupements de l’Économie Sociale ;
− Les acteurs nationaux sectoriels comme FINASOL pour la promotion de la
finance solidaire ou Coopérer pour entreprendre, organisme de soutien aux
coopératives d’activité et d’emploi – CAE – et de partenariat avec les institu-
tions publiques ;
− Les acteurs publics, soit le Conseil Supérieur de la Coopération – CSC –, le
Conseil Supérieur de la Mutualité – CSM – et la Mission Interministérielle à
l’Innovation, à l’Expérimentation Sociale et à l’Économie Sociale – MIESES ;
145
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
146
Chapitre 7. Banque et financement coopératifs
même de comprendre les spécificités des coopératives, d’en saisir les avantages,
d’en intégrer les modes de fonctionnement et les règles de lecture qu’il est néces-
saires d’y associer. S’il semble assez incontournable que l’État ne puisse retrouver
une implication aussi marquée qu’au début du XXe siècle dans cette action, il doit
cependant venir en support d’un système financier privé. En effet, il semble bien
que ce soit l’organisation d’un système financier privé en phase en termes de
maturité avec les coopératives qui puissent le mieux satisfaire ce besoin. Par
adéquation en termes de maturité, nous faisons référence à des types de pratiques, à
des méthodes d’évaluation et d’accompagnement, à des perspectives associés au
financement en termes de pérennité et moins de rentabilité. C’est pour cela qu’il
paraît envisageable :
− que les banques coopératives – peut-être elles aussi heureuses de trouver là un
nouveau marché ou un marché à développer – soient au cœur de cette action de
financement des entreprises coopératives ;
− comme cette finance solidaire qui canalise une épargne émanant d’acteurs
souhaitant voire défendre et donc financer des projets répondant à certaines de
leurs préoccupations, à certaines de leurs valeurs ou en tous cas rompant avec
certaines qui leur semblent nocives pour la société.
S’il paraît assez incontournable que l’État soit moins présent en termes de finan-
cement, il peut par contre s’avérer d’une aide précieuse :
− pour fournir des garanties ;
− comme pour soutenir également la constitution d’organismes de conseil et
d’accompagnement dans le foisonnement des modes de financement mais aussi
d’aides – nationales, européennes et internationales – dont il est fort possible
que les coopératives soient destinataires étant donnée la tendance actuelle à
leur promotion.
3. Le financement par les banques reste complexe du fait, là encore, des spéci-
ficités identitaires des organisations coopératives.
147
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
148
Chapitre 8
Les études sur les mécanismes de la gouvernance des firmes sont globalement
orientées sur les entreprises à but lucratif cotées en bourse et focalisées sur la seule
relation actionnaires - dirigeants avec un positionnement sur le champ de la finance
de marché (Joannidès, 2012). Cette orientation justifiée par la recherche de la
maximisation de la valeur actionnariale a tendance à ériger le régime anglo-saxon
de gouvernance des firmes en un modèle standard applicable dans tous les con-
textes et dans toutes les structures sociales où se déploie une activité économique,
alors qu’il a montré ses limites notamment avec le scandale d’Enron. La représen-
tation des mécanismes de gouvernance qui en découle n’a pas, ou a peu, intégré les
problématiques de gouvernance des structures spécifiques ou sans lien direct avec
les marchés financiers. C’est le cas notamment de la petite entreprise familiale, de
la PME traditionnelle et a fortiori des structures à forte identité organisationnelle
comme les coopératives.
Pourtant, les 300 plus grandes coopératives du monde, tous secteurs confondus,
cumulent à la fin de 2005 un chiffre d’affaires de 1 000 milliards USD, soit à peu
près le PIB du Canada. L’Alliance Coopérative Internationale (ACI) qui existe
depuis 1895, compte 800 millions de membres, dont 236 millions en Inde et 180
millions en Chine. En Europe, le secteur coopératif agricole, forestier et de la pêche
représentait, en 2008, 40 000 entreprises employant quelque 660 000 personnes et
réalisant un chiffre d’affaires global annuel de plus de 300 milliards d’euros dans
l’Union européenne, soit environ 50% du chiffre d’affaires du complexe agricole et
agroalimentaire (Cogeca, 2010). Dans le « Top 25 » européen, la France est
représentée par cinq grandes coopératives : Union In Vivo (commerce de céréales
et d’intrants, n° 8, avec 5,2 milliards d’euros de CA) Terrena (coopérative polyva-
lente, n° 12, avec 3,9 milliards d’euros de CA) Toreos (leader européen du sucre,
n° 13, 3,8 milliards de CA) Sodiaal (industrie laitière, n° 15, 2,7 milliards) et
Coopagri (coopérative polyvalente, n° 25 avec 2 milliards). Selon le Groupement
149
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Chapitre 8. La gouvernance des entreprises coopératives
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Chapitre 8. La gouvernance des entreprises coopératives
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
Figure 20. Les interactions des parties prenantes dans la création de valeur organisa-
tionnelle
L’entreprise partenariale est perçue dans cette approche comme une diversité
d’intérêts coopératifs et compétitifs (Cappelletti et Khouatra, 2002) générateurs
d’interactions créatrices de valeur. Jensen (2001) considère cependant que la vision
partenariale de la valeur est au service des intérêts privés des dirigeants au sens où,
en accroissant leur latitude managériale dans la négociation du partage de la valeur
entre les différentes parties prenantes, ils sont incités à déployer des stratégies de
maximisation de leur fonction d’utilité, notamment le déploiement de stratégies
d’enracinement contrant l’efficacité des systèmes de gouvernance. La politisation
de l’organisation (par le jeu de hiérarchisation des critères de partage de la valeur
notamment) qui en découle libère les dirigeants d’une contrainte disciplinaire en
faisant perdre notablement à l’organisation son pouvoir de coercition dans
l’évaluation de leurs actions. Ces limites de l’approche partenariale de la valeur
154
Chapitre 8. La gouvernance des entreprises coopératives
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
Figure 23. Schémas d’organisation des pouvoirs de direction et de contrôle dans une
SA à structure moniste bicéphale
Le directeur général détient son pouvoir par délégation et il exerce ses missions
sous la surveillance et le contrôle direct du conseil d’administration. L’Accord
160
Chapitre 8. La gouvernance des entreprises coopératives
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
2.1.7 Les comités : un intérêt particulier accordé aux domaines sensibles sources de
conflits d’intérêt
Le conseil d’administration des grandes entreprises se fait assister dans
l’accomplissement de ses missions de comités spécialisés. Les codes de bonne
gouvernance recommandent souvent la mise en place de trois comités orientés
« sur les domaines où les conflits d’intérêt sont les plus sensibles » (Wirtz, 2005).
L’AFEP/AMF recommande par contre cinq comités spécialisés en laissant cepen-
dant la latitude aux entreprises de définir et de ne retenir que les comités adaptés à
leur taille et aux exigences managériales internes (figure 24).
166
Chapitre 8. La gouvernance des entreprises coopératives
La création de comités dans les petites coopératives nous paraît peu pertinente
compte tenu de leur finalité, de leur taille et de la proximité des acteurs de la chaîne
de décisions. Il reste selon nous utile cependant que dans les groupes coopératifs,
où les structures opérationnelles (ou filiales) sont éloignées du centre et où les
besoins de suivi, de reporting et de contrôle sont importants, d’envisager sérieuse-
ment leur mise en place. Dans cette perspective nous recommandons d’opter pour
au moins trois comités liés à des domaines sensibles et sources de conflits
d’intérêt : le comité des nominations des administrateurs, le comité des rémunéra-
tions (ou d’indemnisation) et le comité d’audit.
167
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
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Chapitre 8. La gouvernance des entreprises coopératives
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
Le système d’information interne est alimenté tant par la régulation interne que par
la régulation externe voire la régulation sociale, selon le principe d’égalité d’accès
de tous les membres à l’information (voir la figure 26).
170
Chapitre 8. La gouvernance des entreprises coopératives
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
3 Conclusion
La gouvernance des coopératives est un système original obéissant à des règles
d’équilibre des pouvoirs, d’égalité des chances, d’équité, d’éthique et de transpa-
rence. La course à la valeur actionnariale qui structure les comportements, les
pouvoirs et la psychologie de l’entreprise capitaliste classique est en opposition
avec les idéaux démocratiques et humanistes de la coopération. Le profit, certes
nécessaire, ne peut en aucun cas être central dans l’action collective finalisée. La
satisfaction des aspirations sociales, culturelles et économiques de l’homme est la
raison d’être de ces structures de l’économie sociale.
Aujourd’hui, l’homme a sans nul doute pris conscience de cette crédible alternative
à l’entreprise capitaliste classique altérée dans son identité et dans ses finalités par
la folie spéculative des marchés financiers. Cette affirmation trouve sa justification
d’une part dans les scandales financiers de la gouvernance à l’anglo-saxonne qui
ont fait la une de la presse des années 2000 et d’autre part dans la prolifération des
coopératives dans le monde au sens où l’Alliance Coopérative Internationale (ACI)
compte 800 millions de membres.
Aujourd’hui, les acteurs de l’économie sociale doivent être vigilants, car la mon-
dialisation bâtie sur les marchés financiers et la course à la création de la valeur
actionnariale risque d’altérer l’identité et la raison d’être des coopératives. L’enjeu
est justement d’éviter l’uniformisation des modèles de gouvernance et la « dégéné-
rescence de but et organisationnelle ». La tâche est lourde mais légitime. Elle
nécessite de la pédagogie et de la conviction. Nous conclurons en paraphrasant
Molière : « Le chemin est long du projet à la chose ».
172
Chapitre 8. La gouvernance des entreprises coopératives
5. La création de comités dans les petites coopératives nous paraît peu perti-
nente compte tenu de leur finalité, de leur taille et de la proximité des acteurs de
la chaîne de décisions. Ils restent selon nous utiles cependant dans les groupes
coopératifs où les structures opérationnelles (ou filiales) sont éloignées du
centre et où les besoins de suivi, de reporting et de contrôle sont importants.
173
Chapitre 9
Les 300 plus grandes coopératives du monde, tous secteurs confondus, cumulent à
la fin de 2005 un chiffre d’affaires de 700 milliards d’euro, soit à peu près le PIB
du Canada (d’Amours, 2007). L’Alliance Coopérative Internationale (ACI), qui
existe depuis 1895, compte 800 millions de membres. Ces chiffres montrent
nettement que les coopératives s’imposent de plus en plus dans le paysage écono-
mique mondial grâce à leurs avantages économiques et humains. La spécificité des
structures à forte identité organisationnelle découle de valeurs et de principes qui
font d’elles des structures sociales de production et de répartition équitable de la
richesse et un centre de décision autonome peu vulnérable aux crises et aux chocs
induits par l’instabilité et les turbulences caractérisant aujourd’hui l’environnement
économique et financier. La gestion à court terme et la course à la création de
valeur actionnariale sont fondamentalement atténuées, voire écartées, par l’esprit
coopératif qui façonne leur vision et leur finalité.
La comptabilité qui n’est que le reflet des règles et des principes régissant le
fonctionnement de toute structure sociale doit nécessairement reproduire ces
spécificités, en particulier celles ayant trait à :
– l’équité dans le partage de la richesse ;
– la rémunération de l’action collective finalisée et non du capital ;
– la propriété collective et non privative des actifs ;
– la non-négociabilité des parts sociales ;
– la non-appropriation privative par les salariés associés de tous les fruits de
l’effort collectif (l’impartageabilité des réserves) ;
– la nécessaire transparence dans la gestion.
L’argument est structuré en trois parties. Dans un premier temps, nous traiterons du
cadre juridique des coopératives et de son incidence sur la comptabilité. Dans un
175
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
second temps, nous identifierons les enjeux comptables de la prise en charge des
spécificités des coopératives avec lorsque cela est nécessaire un rappel du socle
juridique sur lequel elles reposent et trouvent leur justification. Dans un troisième
temps, nous traiterons de l’écart de valorisation induit par les opérations, devenues
courantes aujourd’hui, de transformation d’une société commerciale classique en
coopérative.
176
Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives
Figure 27. Spécificités juridiques des coopératives et leur impact sur la comptabilité
177
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
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Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
180
Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives
nomie qui pourrait en résulter. Elle peut être instituée par l'acte de volonté d'une
seule personne. Les associés s'engagent à contribuer aux pertes ».
Cette conception de la finalité de l’entreprise classique s’éloigne de celle de la
coopérative au sens où la création de cette dernière est motivée par une action
collective finalisée destinée à satisfaire des besoins économiques, sociaux et
culturels communs. Cette finalité fait que le patrimoine des structures de coopéra-
tion n’appartient pas comme dans les entreprises classiques à quelques action-
naires, mais plutôt à un collectif de salariés associés au destin commun. Les
apports effectués par ces derniers et une fraction de la richesse créée (réserves
impartageables) échappent en effet définitivement à l’appropriation privative.
La notion de valeur actionnariale (ou profit) est en effet remplacée par celle
d’Excédent Net de Gestion (ENG) ou de surplus coopératif. La comptabilité a pour
finalité dans ce contexte de mesurer l’enrichissement (ENG positif) ou
l’appauvrissement (ENG négatif) du patrimoine collectif de la coopérative. Le
calcul de l’enrichissement ou de l’appauvrissement du patrimoine collectif en
termes d’ENG peut avoir lieu selon deux approches (figure 30).
181
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
Le corpus juridique régissant les coopératives ne fixe pas de capital minimum pour
les ARL. La seule exigence légale se rapporte à la valeur nominale des parts
sociales qui doit obligatoirement rester dans la fourchette de 15 à 75€. Cette
exigence de la loi permet de déduire, en tenant compte du nombre d’associés
minimum dans une SARL fixé à deux, que le capital minimum d’une coopérative
au statut d’ARL ne doit pas être inférieur à 30€ (15€ x 2).
182
Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives
Dans les coopératives S.A, le capital minimum est cependant fixé à 18 750€. La
valeur nominale des parts sociales n’est pas revalorisable comme dans les entre-
prises classiques au sens où il n’est pas permis de l’augmenter par incorporation de
réserves au capital ou par un apport additionnel en nature ou en numéraire. La
revalorisation n’est possible dans ces structures de l’économie sociale
qu’indirectement par la constitution d’une réserve dite de « revalorisation des
parts », dont le pourcentage est fixé, soit par les statuts, soit par une résolution de
l’assemblée générale ordinaire des salariés associés. Cette réserve n’est pas capita-
lisable et est reversée sous forme de primes aux salariés associés ayant plus de cinq
ans d’ancienneté dans la coopérative.
La souscription et la libération des apports sont immédiates dans les coopératives
ARL. Ce n’est pas le cas des coopératives au statut de S.A où la souscription peut
être accompagnée d’une libération de 25% au maximum. Le reliquat du capital
souscrit est libérable dans un délai de trois ans. Les apports en nature sont bien
entendu dans les deux formes juridiques libérables à la souscription. Aucun salarié
associé ne peut détenir à lui seul plus de 50% du capital social de la coopérative.
Les apports en nature ou en numéraire effectués par les salariés associés deviennent
irréversiblement une « propriété collective ». Autrement dit, un associé qui apporte
un bien lors de la création de la coopérative ne peut plus, en vertu du principe de la
patrimonialité collective, le récupérer au cas où il déciderait de quitter la coopéra-
tive. Il ne peut obtenir que le remboursement de ses parts sociales.
183
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
L’enjeu dans les coopératives ARL est que les apports sont immédiatement mis à
disposition. Dans les S.A la libération pourrait ne porter que sur 25% des parts
sociales souscrites. Ceci pourrait être une source de contraintes de financement,
particulièrement dans les amorçages où le capital de proximité est difficilement
mobilisable. Dans de telles situations, le recours à des associés non salariés par
l’émission de parts sociales à avantages particuliers (Cf. infra) est souvent néces-
saire, notamment pour faire face aux lourds besoins de financement induits par la
création de la coopérative. Cette contrainte pratique explique souvent la gouver-
nance mixte des coopératives et le compartimentage de leurs parts sociales selon
les avantages qui y sont attachés.
184
Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives
Parts A' : ces parts d'une valeur nominale de 10€ sont réservées aux personnes phy-
siques ou morales, non consommatrices, mais souhaitant participer au développement
de la coopérative ;
Parts B : ce sont des parts à avantages particuliers, qui ne peuvent être souscrites que
par des possesseurs de parts A ou A’ (selon les conditions fixées dans les statuts - Art.
6). Ces parts d’une valeur nominale de 160€ répondent aux souhaits de certaines
institutions amies de contribuer à la solidité des bases coopératives, par l’apport de
fonds propres.
(Source : Groupe Coop)
185
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
ciés. Celle-ci sera égale à la fraction du capital souscrit, non libéré (56 250€). Ce sché-
ma permet à la coopérative de disposer d’une traçabilité comptable des modalités de
libération de son capital et d’accroître la transparence de sa communication institution-
nelle à l’adresse de tous les utilisateurs de ses états financiers. La créance détenue sur
les associés s’atténuera au fur et à mesure des appels de fonds lancés par l’assemblée
générale des salariés associés et ce, en fonction des besoins de financement induits
par l’activité et le développement de la coopérative.
Les frais de constitution de la coopérative (frais d’actes ou encore de publicité légale)
peuvent être étalés sur 3 à 5 ans et résorbés (ou amortis) sur cette période. Ils seront
logés dans ce cadre dans le compte 201 ‘’Frais d’établissement’’
186
Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives
187
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
188
Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives
Cette émission, qui ne peut être matérialisée que par des parts nouvelles, n’est
ouverte qu’à des associés extérieurs non salariés de la coopérative. Elle s’inscrit en
effet dans des stratégies de mobilisation de capitaux extérieurs et est souvent initiée
par des coopératives dites ouvertes, notamment par les banques coopératives et les
coopératives de consommateurs, qui acceptent comme sociétaires une large partie
des usagers de leurs services sans que l’affectio societatis aille au-delà du service
rendu ponctuellement par la coopérative. Le droit de vote attaché à ces titres est
récupéré par leur détenteur si la coopérative ne lui verse pas la rémunération
convenue durant trois exercices consécutifs.
Les coopératives en phase de croissance (ou routinière) ont souvent besoin de
financement, non seulement pour couvrir les besoins induits par l’exploitation,
mais aussi et surtout pour assurer le financement de leurs projets de développement
(investissement dans l’outil de production, investissement financiers de croissance
externe).
Les excédents nets de gestion (ENG) s’avèrent souvent insuffisants à la constitu-
tion d’une capacité d’autofinancement en adéquation avec les besoins de dévelop-
pement. Il en est de même des parts sociales du fait de leur faible liquidité faute de
cotation. Cette contrainte souvent structurelle incite les coopératives à recourir à
l’investissement extérieur. En sus des parts sociales à avantage particulier et à
intérêt prioritaire sans droit de vote, les coopératives disposent de deux autres
instruments financiers susceptibles de renforcer leurs fonds propres grâce à la
mobilisation de capitaux extérieurs : les titres participatifs et les certificats coopéra-
tifs d’investissement. Ces titres sont des valeurs mobilières librement négociables
sur le marché financier.
189
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
documents sociaux. Ces titres n’ont cependant pas connu un grand succès : au-
jourd’hui, ne sont cotés sur Euronext Paris qu’une quinzaine de titres participatifs
émis dans les années 80, particulièrement par des entreprises publiques. Le nombre
de coopératives qui ont émis des titres participatifs est en effet très faible. On note
toutefois une tendance dans ce domaine celle de l’utilisation de cet instrument par
les sociétés de capital-risque solidaire, c’est le cas notamment de Herrikoa au Pays
basque. Le réseau Scop Entreprises prévoit également des outils nationaux et
régionaux de capital-risque (outil Spot).
190
Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives
La partie fixe, calculée sur 60% de la valeur nominale de chaque titre participatif, est
constituée par un intérêt annuel égal à 3%.
4.2 Partie variable de la rémunération
La partie variable de la rémunération, calculée sur 40 % de la valeur nominale de
chaque titre participatif, est constituée par un intérêt annuel égal à 2 %, multiplié par un
coefficient dépendant des performances économiques de la Société. Ce coefficient est
égal au rapport l’Excédent Brut d’Exploitation de l'exercice écoulé et l’Excédent Brut
d’Exploitation de l'exercice précédent. La rémunération globale annuelle ne pourra en
aucun cas être inférieure à 1,80%, ni supérieur à 5 %.
Source : http://www.carpediem-finistere.com/titres-participatifs.html
191
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
192
Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives
193
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
La réduction du capital social des coopératives n’est pas uniquement limitée aux
opérations de remboursement de parts. D’autres événements dans la vie de la
coopérative justifient la nécessité de procéder à des opérations de réduction. Dans
la pratique on note dans cette perspective deux opérations courantes :
– la réduction du capital à l’initiative de la coopérative ;
– la réduction du capital dans le cadre de mesures d’assainissement financier
visant notamment la suppression de pertes du bilan (par leur imputation au ca-
pital social).
La procédure à suivre dans ces deux circonstances tant dans les coopératives ARL
que dans les coopératives S.A est celle définie par le droit commun applicable aux
sociétés commerciales classiques.
194
Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives
La pratique révèle également que souvent des salariés associés sortants ne récla-
ment pas le remboursement de leurs parts sociales. Ce type de situations s’explique
souvent par un don de parts fait par l’associé sortant à la coopérative. La prise en
charge comptable d’un tel don consiste en la transcription des parts dans un compte
spécial des capitaux propres dit « prime sur capital ». Cette dernière échappe à
l’appropriation privative par le fait qu’elle devienne une propriété collective de la
coopérative.
195
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
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Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
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Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
Si l'associé est lié à la coopérative par un contrat de travail ou par un mandat social, il
s'engage à souscrire et libérer à chaque exercice des parts pour un montant égal à 3%
de la rémunération brute perçue de la coopérative au cours de l’exercice. Cette obliga-
tion cessera dès que la souscription totale aura atteint 3 fois le montant du dernier
salaire brut mensuel de l’associé. Toutefois, l'Assemblée générale peut, par délibération
dûment motivée prise au début de l'exercice social, fixer les engagements prévus à
l'alinéa 1er à un montant inférieur. En cas de liquidation amiable, redressement ou
liquidation judiciaire de la coopérative, ou en cas de démission, exclusion ou décès de
l'associé, celui-ci ou ses ayants droit, ne seraient plus tenus de souscrire de nouvelles
parts.
Source : http://www.solidaction.coop/mbFiles/fileManager/Documents
La loi du 19 juillet 1978 prévoit également que les salariés participent à toute
souscription en libérant leurs parts par compensation avec des créances détenues
sur la coopérative. C’est le cas notamment d’une créance détenue sur la coopéra-
tive par un salarié au titre de salaires et de primes acquis et non perçus à la date de
la souscription.
200
Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives
201
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
4 Conclusion
La comptabilité des coopératives relève indéniablement de la famille des comptabi-
lités spéciales, dites professionnelles. Cette affirmation trouve sa justification dans
les spécificités majeures qui caractérisent les coopératives et dont une grande partie
est traitée dans le présent ouvrage. Ces spécificités deviennent encore plus problé-
matiques avec l’avènement des normes IAS/IFRS qui introduisent des règles
souvent en opposition avec l’esprit coopératif. C’est le cas notamment du débat sur
la nature des parts sociales des coopératives et des autres instruments financiers
spécifiques : sont-ils assimilés à un capital ou sont-ils des dettes ? Cette question
malgré les solutions partielles apportées continue à alimenter les débats. La comp-
tabilité de structures à forte identité organisationnelle est appelée à évoluer notam-
ment sous l’influence des débats professionnels et du mode de raisonnement du
normalisateur comptable international. Cette évolution, espérons-le, n’entrera pas
en opposition avec les valeurs et l’esprit de la coopération au sens où elle altère
l’identité organisationnelle de ces structures qui sans nul doute deviendront un jour
une alternative crédible à l’entreprise capitaliste classique.
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Chapitre 9. Un modèle comptable spécifique aux coopératives
203
Chapitre 10
205
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
Cette conception du contrôle, en reposant sur une vision tout à fait managériale,
s’éloigne des valeurs et des principes coopératifs, en particulier du principe du
pouvoir démocratique exercé par les salariés associés et de celui de leur participa-
tion économique. Le contrôle de gestion des coopératives doit en effet adopter une
vision reposant sur une implication des salariés associés à tous les niveaux, soit en
tant qu’acteurs décisionnaires, soit en tant qu’organe consultatif ou de surveillance
206
Chapitre 10. Le contrôle de gestion dans les coopératives
de la gestion. Une telle vision induit sur un autre plan deux mécanismes en parfaite
cohérence avec ces valeurs et principes :
- la coordination de la prise de la décision
- l’animation des acteurs de la coopérative.
Ces deux mécanismes doivent être au centre de la démarche du contrôle de gestion
dans les coopératives. L’aide et l’incitation à la décision et la formation et la
sensibilisation des salariés associés aux valeurs et à l’esprit coopératifs répondent
parfaitement à deux fondamentaux de la coopération :
– la démocratie participative ou coopérative ;
– l’éducation permanente des salariés associés.
Dans la coopération, le salarié associé doit avoir en effet le sentiment d’appartenir
à un groupe ou de ne faire qu’un avec l’organisation (Ashforth et Mael, 1989).
L’identification sociale ne va pas de soi au sens où le salarié associé n’adhère pas
ou ne s’identifie pas systématiquement aux routines, aux expériences et aux
aspirations du collectif sans une éducation permanentes aux valeurs de l’action
collective finalisée et une implication concrète aux pratiques de la coopérative.
C’est au niveau de l’institutionnalisation de l’identification sociale des acteurs de la
coopérative qu’on pourrait mieux apprécier l’apport de ces deux mécanismes du
contrôle de gestion, car même pour une coopérative dont les membres maîtrisent
parfaitement ces principes et valeurs, si aucun effort d’éducation et de formation
n’est fait, il existe un sérieux risque qu’elle perde son identité première et même sa
vocation à servir ses membres (Tchami, 2004).
Le contrôle doit alors être perçu comme un système de régulation des comporte-
ments de l’homme dans l’exercice de sa mission et, plus particulièrement, lorsque
celle-ci s’exerce dans le cadre d’une coopérative. Une telle conception du contrôle
insisterait sur le rôle du contrôle de gestion dans la coordination des comporte-
ments de tous les acteurs de l’organisation. Toute organisation est en effet compo-
sée d’acteurs, dont les enjeux et stratégies propres peuvent s’écarter des siens. Dans
la coopérative, le contrôle de gestion intervient comme outil de coordination en
remplissant une fonction d’interface en fournissant des éléments d’arbitrage
permettant de faire converger les intérêts propres des salariés associés vers les
objectifs de la coopérative que sont :
- l’engagement ;
- la responsabilité sociale ;
- l’altruisme ;
- l’implication économique collective.
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Chapitre 10. Le contrôle de gestion dans les coopératives
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Chapitre 10. Le contrôle de gestion dans les coopératives
principal point faible réside dans la conception d’un modèle de contrôle à forte
orientation comptable.
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
Dans la petite coopérative, ces exigences ne sont pas aussi intenses au sens où le
contact du contrôle de gestion avec le collectif des salariés associés et les dirigeants
est direct et immédiat. Certes la proximité des acteurs est un intégrateur fort, mais
ne signifie pas cependant que les enjeux de la coopération sont de moindre acuité.
Les problématiques sociales et économiques sont identiques en effet dans la grande
comme dans la petite coopérative.
214
Chapitre 10. Le contrôle de gestion dans les coopératives
Figure 38. Le rôle du contrôle de gestion aux différents paliers de l’action collective
215
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
Une fois la stratégie formalisée et adoptée par l’assemblée des salariés associés, le
relais est pris par les outils de la planification. Le plan stratégique est l’outil le plus
orienté vers l’avenir (options fondamentales du long terme). Il reprend les aspects
clés de la stratégie générale de la coopérative. Sa formulation couvre les aspects
suivants :
– les objectifs retenus ;
– les actions à engager ;
– les ressources à mobiliser.
Le plan stratégique est un outil primaire du contrôle de gestion grâce auquel il peut
jouer son rôle d’arbitrage dans le déploiement de la stratégie. Il se décline en plan
opérationnel. Ce dernier est du domaine par excellence du contrôle de gestion de la
coopérative, car c’est l’outil qui permet le déploiement effectif de la stratégie et
216
Chapitre 10. Le contrôle de gestion dans les coopératives
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
218
Chapitre 10. Le contrôle de gestion dans les coopératives
d’arbitrage entre ces derniers, décider du degré d’autonomie à leur déléguer centres
et enfin mettre en place les indicateurs de mesure de l’effort collectif. Pendant la
procédure budgétaire, on a vu supra la nature de sa participation. En aval, le
contrôle de gestion clôture la compagne budgétaire et entame le suivi d’exécution
des budgets.
219
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
Figure 40. Tableau de bord prospectif adapté aux spécificités des coopératives
Le contrôle de gestion dans les structures de coopération n’a pas fait l’objet de
nombreux travaux de recherche. Les quelques intuitions et discussions connues à
ce jour se cantonnent à des analyses de nature purement juridique ou encore dans
des problématiques traitant des avantages de l’économie sociale dans un contexte
220
Chapitre 10. Le contrôle de gestion dans les coopératives
de crise. Ce chapitre que nous qualifions d’exploratoire entame une réflexion sur
une esquisse de ce que devrait être le contrôle de gestion dans les structures à forte
identité organisationnelle où la création de valeur actionnariale n’a pas le même
sens et la même portée que dans les entreprises capitalistes classiques. Dans ces
structures la richesse créée n’est pas au service d’un seul acteur, l’apporteur de
capitaux, créancier résiduel exclusif à recevoir la rente. Sa destination est multiple,
car elle est perçue comme un moyen :
- d’animation de l’action collective finalisée ;
- de pérennisation de l’outil ;
- de satisfaction des aspirations des salariés associés, notamment
d’identification sociale, d’indépendance, d’équité, de solidarité et
d’entraide.
Dans ces structures, la finalité et le comportement du contrôle de gestion sont
façonnés par l’esprit et la culture de la coopération.
4. Les tableaux de bord dans une coopérative servent d’outil de contrôle social
et contribuent ainsi à une gouvernance quotidienne de l’entreprise.
221
Conclusion
Cette conclusion dresse une synthèse des chapitres précédents en proposant une
conceptualisation pratique du modèle coopératif. On parle des coopératives et du
modèle managérial qu’elles embrassent mais ce dernier reste très flou. Aussi, cette
conclusion esquisse une typologie des coopératives et de leurs principales caracté-
ristiques. Dans un second temps, un guide stratégique vers la constitution en
coopérative est présenté. Une troisième section discute les caractéristiques géné-
riques de ce modèle et son avenir dans le management de demain.
1.1.1 Définition
Une coopérative de salariés est caractérisée par le fait que ces derniers sont action-
naires de l’entreprise pour laquelle ils travaillent. A ce titre, ils sont propriétaires de
parts sociales de celle-ci. Ceci leur donne droit à un dividende et à la participation à
la prise de décision collective. Le principe démocratique un coopérateur égale une
voix s’applique pleinement. Les parts sociales peuvent être acquises de différentes
manières comme suit :
– Les salariés peuvent investir dans leur entreprise lorsqu’ils l’intègrent en
payant un droit d’entrée, ce qui peut alors constituer un frein au recrutement de
coopérateurs n’ayant pas les ressources nécessaires pour investir et ce faisant
contredire le modèle en lui-même. Ceci peut trouver à s’appliquer cependant
dans les coopératives de salariés dits experts, comme un cabinet d’architectes,
un cabinet d’experts-comptables, d’avocats ou de médecins ;
223
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
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Conclusion
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
1.2.1 Définition
Une coopérative de producteurs ou de fournisseurs est caractérisée par le fait que
plusieurs producteurs ou fournisseurs d’un même client ou d’une même catégorie
de clients s’associent afin de
– pouvoir négocier collectivement les termes des contrats les liant à des clients
institutionnels. Par ce mode d’organisation, principalement des exploitations
agricoles parviennent à une taille critique leur permettant de négocier avec les
enseignes de la grande distribution sans se trouver dans une position de dépen-
dance à leur égard. Le succès de ce modèle tient à ce que tous les producteurs
d’une même région intègrent la coopérative.
– déterminer des normes de production ou de distribution. Par ce mode
d’organisation, des exploitations vini-viticoles, des exploitants de truffes ou
autres produits dits d’épicerie fine se rassemblent afin de définir les conditions
dans lesquelles le produit doit être fabriqué et vendu. Ces coopératives décer-
nent des labels de qualité, tels que méthode champenoise pour le Champagne,
ou bien truffe noire française. Ce mode d’organisation permet aux coopérateurs
de protéger l’exclusivité du bien produit et d’éliminer une concurrence estimée
indue, généralement venant de l’étranger. À titre d’exemple, le label méthode
champenoise interdit l’utilisation du terme Champagne pour du vin pétillant
qui n’aurait pas été produit dans cette région.
L’intégration de la coopérative se fait par la constitution d’une société en charge
de la négociation ou du contrôle des normes de production. Les producteurs y
adhérant peuvent :
– faire un apport en capital lié à leur taille (volume de production) ;
– verser une redevance annuelle indexée sur leurs résultats financiers annuels.
En tant qu’interface entre les producteurs et le marché, la coopérative perçoit des
revenus d’activité qu’elle reverse quasi intégralement à ses membres. Le versement
est indexé sur la vente de la production de chacun des membres. Du fait que le
226
Conclusion
groupement coopératif assure une protection à tous ses membres, le postulat fort
est que les revenus perçus par ceux-ci sont plus élevés que ceux qu’ils auraient tiré
d’une activité isolée. Aussi, une coopérative de producteurs ou fournisseurs ne
paie-t-elle généralement pas de dividende.
Dans une coopérative de producteurs ou de fournisseurs, chaque coopérateur
dispose d’une voix et peut ainsi s’exprimer de manière démocratique lors des
assemblées générales et réunions du conseil d’administration. Ils sont amenés à
s’exprimer sur la politique générale de la coopérative en fonction des intérêts du
secteur d’activités et les réalisations de cette dernière.
1.3.1 Définition
Une coopérative d’acheteurs, clients et usagers est caractérisée par le fait que
plusieurs clients d’une même entreprise ou usagers d’un même service se regrou-
pent afin de négocier :
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
228
Conclusion
Comme une coopérative d’acheteurs, clients et fournisseurs n’a pas pour vocation
de dégager de bénéfices, les surplus financiers sont systématiquement réinvestis
dans la mission. En revanche, les coopérateurs retirent un dividende en nature sous
la forme du bien ou service à la production duquel ils contribuent. Ainsi, les
membres d’une coopérative de résidents ont tous accès à la salle de sport ou à la
piscine de leur résidence à titre gracieux là où des personnes extérieures devraient
s’affranchir d’une redevance,
229
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
mis en place pour permettre aux candidats à la coopération n’ayant pas les moyens
d’investir dans l’entreprise de le faire autrement qu’en numéraire.
La coopérative, quelle qu’elle soit, doit être fortement ancrée dans un territoire et
associée à son développement. Une coopérative de salariés fournit de l’emploi à
une main d’œuvre locale, tandis qu’une coopérative de producteurs assure la survie
de ses membres.
Du fait de son ancrage territorial, le projet de la coopérative doit explicitement
viser à contribuer à la stabilité économique, sociale et environnementale de son
berceau géographique. Le projet ne saurait donc être conçu indépendamment des
préoccupations des élus et habitants de ce territoire.
Le projet coopératif ne peut se trouver porter préjudice à l’environnement (dans le
cas d’une coopérative agricole par exemple, l’usage de pesticides ou engrais
fortement polluants ne peut être envisagé, au risque de mettre en péril l’écosystème
local).
Le projet coopératif ne saurait causer des déséquilibres sociaux dans le territoire où
il opère. Ainsi, les conditions de travail des salariés coopérateurs prévues par les
statuts ne doivent-ils pas être fondamentalement différents de ce que proposent les
conventions collectives des entreprises de la région.
En cela, le projet coopératif ne saurait en aucun cas être décidé par les seuls
coopérateurs. L’idée démocratique et égalitaire doit faire l’objet d’un intérêt et
d’un suivi particulier par les élus locaux et les différents représentants de parties
prenantes. Le projet coopératif doit faire coopérer également tous les acteurs
extérieurs susceptibles d’être affectés par l’existence de la coopérative.
230
Conclusion
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
quant à la compatibilité du projet avec les statuts de la profession, tandis que l’Union
Régionale des SCOP et les représentants du monde coopératif manifestent une grande
suspicion à l’égard de ce projet auquel n’ont participé que les dirigeants.
232
Conclusion
rôle du contrôle de gestion. Il est également indispensable que les éléments de cette
politique fassent l’objet de l’approbation de tous les membres putatifs. En d’autres
termes, les futurs membres de la coopérative doivent de concert promouvoir
l’avantage concurrentiel que permettrait la constitution en coopérative. Ce modèle
d’organisation ne peut être choisi au hasard ou sans vision claire de ce qu’il devra
délivrer.
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4. Le modèle coopératif n’est pas adapté à toutes les entreprises mais con-
viendra particulièrement à celles intenses en capital immatériel, notamment
intellectuel et humain ainsi qu’aux structures simples.
243
Bibliographie
Ouvrages
Agrawal A., Chadha S. (2005) « Corporate Governance and Accounting Scandals »
Journal of Law and Economics 48 (2).pp.371-406.
Alazar C. et Sépari S. (2004). « DECF 7 – Contrôle de gestion » Dunod. Paris.
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B. (éds.) Research in organizational behavior. An annual series of analytical
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Alberto T., Combemale P. (1999) Comprendre l’entreprise. Nathan. Paris.
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Ardoin J.-L., Michel D. et Schmidt J. (1986) « Le contrôle de gestion » Publi-
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Ashforth M. et Mael C. (1989) « Social Identity Theory and the Organization »,
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Boyer L., Equilbey N. (2003) Organisations : théories et applications. Éditions
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Brilman J. (2005) Les meilleures pratiques du management. Éditions
d’Organisation. Paris.
245
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Webographie
Nom Adresse Twitter associé
Blog Scop http://blog.SCOP.org/tag/woopa
Domemploi http://www.domemploi.com/Job
Enercoop www.enercoop.fr
Énergie partagée www.energie-partagée.org
extdpdf http://www.extpdf.com/robert-
teller-le-controle-de-gestion-
pdf.html
Greenpeace www.greenpeace-energy.de
NEF www.lanef.com
Negawatt www.negawatt.org
Journée de transmission http://www.les-SCOP-
des SCOP idf.coop/presse-urSCOP-
SCOP/20110524,journee-
transmission-2011.htm
Solidaction http://www.solidaction.coop/mb
Files/fileManager/Documents
Union Régionale des http://www.les-SCOP-
SCOP d’île de France idf.coop/presse-urSCOP-
SCOP/20110524,journee-
transmission-2011.htm
Welcoop www.welcoop.com
250
Table des figures
Bibliographie
Sandrine Ansart est Professeur à Grenoble Ecole de Management. Elle est titulaire
d'un Doctorat en Economie Internationale. Elle enseigne l'environnement écono-
mique (macro-économique et internationale) de même que l'économie de la firme.
Elle intervient régulièrement en formations continues longues comme courtes (ex
Soitec) devant des publics de non économistes.
Audrey Bécuwé, docteur en Sciences de Gestion, est Maître de Conférence à l'IAE
de Limoges.
Olivier Cateura est actuellement Responsable du Département de Formation & de
Recherche en Management Technologique & Stratégique de Grenoble Ecole de
Management, qui regroupe une équipe d'une vingtaine d'enseignants-chercheurs
permanents et plus d'une centaine d'enseignants vacataires spécialisés sur les
thématiques : stratégie, innovation, système d'informations et achats-opérations.
Thibault Daudigeos est professeur à Grenoble Ecole de Management dans le
département Management et comportement. Il s’intéresse à l’institutionnalisation
de pratiques sociales innovantes et aux conséquences organisationnelles des
modifications de l’environnement des grandes entreprises. Son objet de recherche
de prédilection est la responsabilité sociale de l’entreprise et l’émergence des
enjeux de protection de l’environnement naturel.
Stéphane Jaumier, est professeur affilié à Grenoble École de Management ; sa
thèse de doctorat porte sur la responsabilité et la gouvernance des coopératives.
Vincent Javicoli est consultant pour l’Union Régionale des SCOP en Rhône-Alpes
et docteur en sciences de gestion. Ses travaux portent sur la construction d’une
identité coopérative propre.
Séverine Le Loarne, Professeure à Grenoble École de Management ; ses travaux
portent sur l’économie sociale et solidaire et l’entreprenariat, en charge d’un
programme sur l’Économie Sociale et Solidaire et directrice adjointe du départe-
ment Management, Technologie et Stratégie.
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Table des matières
SOMMAIRE ....................................................................................................................... 3
INTRODUCTION ............................................................................................................. 7
POURQUOI UN OUVRAGE SUR LES COOPERATIVES ?, PAR VASSILI JOANNIDES ................... 7
1 Un aperçu historique de la pensée coopérative ................................................. 8
1.1 Première révolution industrielle et les coopératives pour un gouvernement
des experts ......................................................................................................................................................... 8
1.2 Deuxième révolution industrielle et les coopératives pour la paix politique et
sociale 9
1.3 Troisième révolution industrielle et les coopératives pour l’efficacité
économique et la justice sociale ............................................................................................................. 10
1.4 Et pour demain ? ......................................................................................................................... 10
2 Trois niveaux de lecture du modèle coopératif............................................... 11
2.1 Comprendre le monde coopératif........................................................................................ 11
2.2 Comprendre la richesse et la diversité du monde coopératif .................................. 11
2.3 Proposer des facteurs clés de succès pour les coopératives .................................... 11
3 Plan de l’ouvrage ......................................................................................................... 12
3.1 Première partie : L’entreprise coopérative comme modèle d’engagement pour
demain 12
3.2 Deuxième partie : Le coopérateur comme entrepreneur de demain ................... 12
3.3 Troisième partie : Gestion, gouvernance et financement de la coopérative de
demain 12
CHAPITRE 1 .................................................................................................................. 15
LES COOPERATIVES FACE AUX IMPERATIFS DE PRODUCTIVITE : ENTRE PRINCIPES
D’ENGAGEMENT ET PRINCIPE DE REALITE, PAR THIBAULT DAUDIGEOS .......................... 15
1 Valeurs coopératives et orientation stratégique ........................................... 16
1.1 Des mouvements stratégiques pragmatiques et nécessaires .................................. 16
1.2 Mettre les valeurs coopératives au cœur de l’arbitrage stratégique .................... 17
2 Valeurs coopératives et processus stratégiques ............................................. 20
2.1 Une conduite du changement prudente ............................................................................ 20
2.2 Affirmer certaines valeurs coopératives au cœur du changement ........................ 21
3 Engager la coopérative : information et décision ......................................... 23
3.1 Circulation de l’information ................................................................................................... 23
3.2 Construction de la décision .................................................................................................... 24
3.3 Limites de l’exercice et nécessité du découplage .......................................................... 25
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
CHAPITRE 2 .................................................................................................................. 29
LA COOPERATIVE ET SES ENGAGEMENTS : DE LA RESPONSABILITE AU MILITANTISME,
PAR STEPHANE JAUMIER ET VINCENT JAVICOLI .................................................................... 29
1 Les valeurs et principes coopératifs..................................................................... 30
1.1 L’Alliance Coopérative Internationale : universaliser les principes coopératifs
30
1.2 Illustrer les principes coopératifs........................................................................................ 31
1.2.1 Propriété des membres ...................................................................................................... 31
1.2.2 Démocratie .............................................................................................................................. 31
1.2.3 Intérêt des membres ........................................................................................................... 33
1.2.4 Autonomie et indépendance ............................................................................................ 34
1.2.5 Education, formation et information ............................................................................ 35
1.2.6 Coopération entre coopératives ..................................................................................... 37
1.2.7 Engagement vis-à-vis de la communauté ................................................................... 38
2 Le capitalisme en question ...................................................................................... 39
2.1 Les relations entre les coopératives et le capitalisme................................................. 39
2.2 La coopérative comme forme de capitalisme ................................................................. 40
2.3 La coopérative comme contrepoint au capitalisme ..................................................... 41
2.4 La coopérative comme alternative au capitalisme ....................................................... 42
3 Vers des modèles d’articulation des principes coopératifs ........................ 44
3.1 Une base commune pour la construction du projet coopératif : propriété et
indépendance ................................................................................................................................................. 44
3.2 La coopérative « pragmatique » : au service de ses membres ................................. 46
3.3 La coopérative « altruiste » : au service du bien commun ........................................ 46
3.4 La coopérative « politique » : au service d’un projet global de société ................ 48
4 Conclusion : des statuts indissociables des valeurs et des pratiques ..... 49
CHAPITRE 3 .................................................................................................................. 53
LE MODELE COOPERATIF COMME SOURCE D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL, PAR
OLIVIER CATEURA ET AUDREY BECUWE ................................................................................ 53
1 Valeurs coopératives et création de valeur ...................................................... 54
1.1 Valeurs coopérative et développement durable, un alignement ?......................... 54
1.1.1 Les piliers du développement durable au sein d’une coopérative .................. 54
1.1.2 Valeurs coopératives : spécificités de la SCIC ........................................................... 55
1.2 Parties prenantes et création de valeur dans une coopérative ............................... 57
1.2.1 La théorie des parties prenantes ................................................................................... 57
1.2.2 Création de valeur multidimensionnelle, les parties prenantes d’Enercoop
58
258
Table des matières
CHAPITRE 4 .................................................................................................................. 71
CREER SON ENTREPRISE SOUS UN STATUT COOPERATIF, PAR SEVERINE LE LOARNE ET
NACER-EDDINE SADI.................................................................................................................. 71
1 Du portrait de l’entrepreneur coopérateur ...................................................... 72
1.1 Pertinence et intérêt du questionnement ........................................................................ 72
1.2 Le créateur historique de la coopérative : un honnête homme issu de classes
sociales aisées, diplômé, visionnaire et utopique ........................................................................... 72
1.3 Le nouveau créateur de coopératives : le partage de valeurs sociologiquement
fondées 74
2 Les moteurs de l’entrepreneur coopérateur .................................................... 76
2.1 Conserver le contrôle de son entreprise........................................................................... 76
2.2 Conserver son emploi ............................................................................................................... 77
2.3 Assurer la succession de son entreprise ........................................................................... 77
2.4 Contribuer à un monde meilleur, fondé sur la solidarité ? ....................................... 78
3 Processus de création d’une coopérative........................................................... 78
3.1 L’approche processuelle de la création d’une coopérative ....................................... 78
3.1.1 Un comportement entrepreneurial............................................................................... 78
3.1.2 Phase 1 : le pré-amorçage de la création .................................................................... 80
3.1.3 Phase 2 : l’amorçage de la création ............................................................................... 81
3.2 Les démarches de création d’une coopérative ............................................................... 82
3.2.1 La vision stratégique et les ressources : le plan d’affaires .................................. 82
3.2.2 Les spécificités statutaires ................................................................................................ 83
3.2.3 Les principales formalités de création......................................................................... 85
4 Conclusion : différence entre Animascope et Sea France ? ........................ 85
CHAPITRE 5 .................................................................................................................. 89
MUTATION ORGANISATIONNELLE DES COOPERATIVES EN GROUPES, PAR MARYLINE
THENOT......................................................................................................................................... 89
1 La mutation des coopératives en groupes coopératifs ................................ 90
1.1 Les fondements de la mutation en groupe coopératif ................................................ 90
1.1.1 Les fondements économique et juridique de la mutation en groupe
coopératif ................................................................................................................................................... 90
1.1.2 Les fondements financiers de la mutation en groupe coopératif ..................... 92
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L’entreprise coopérative : le management de demain ?
260
Table des matières
CHAPITRE 7 ................................................................................................................125
BANQUE ET FINANCEMENT COOPERATIFS, PAR VIRGINIE MONVOISIN ET SANDRINE
ANSART ...................................................................................................................................... 125
1 Les limites des interventions sur les fonds propres .................................... 127
1.1 La question historique des fonds propres .................................................................... 127
1.2 Les instruments d’interventions sur fonds propres ................................................. 130
1.2.1 De nouvelles formes de coopératives ....................................................................... 130
1.2.2 De nouveaux outils ............................................................................................................ 131
1.3 La constitution de filiales et de holdings ....................................................................... 132
1.3.1 Les groupes patrimoniaux ............................................................................................. 132
1.3.2 Les groupes de solidarité ............................................................................................... 134
2 Le crédit bancaire, des contraintes spécifiques ........................................... 134
2.1 Quel type de banques pour les coopératives ? ............................................................ 134
2.2 Les banques commerciales et le crédit aux coopératives....................................... 135
2.2.1 Des banques commerciales mal informées ............................................................ 135
2.2.2 Les coopératives : des emprunteurs atypiques .................................................... 136
2.3 Les banques coopératives et le crédit aux coopératives ......................................... 139
2.3.1 Les banques coopératives tournées vers les innovations sociales ............... 139
2.3.2 Des banques de proximité ............................................................................................. 141
2.3.3 Des dispositifs peu clairs pour les coopératives................................................... 142
3 Des soutiens de financement et d’accompagnement................................. 143
3.1 La tradition des soutiens publics ...................................................................................... 143
3.2 Les instruments actuels ........................................................................................................ 143
CHAPITRE 8 ................................................................................................................149
LA GOUVERNANCE DES ENTREPRISES COOPERATIVES, PAR NACER-EDDINE SADI ET
FRANÇOISE MOULIN ................................................................................................................ 149
1 La bonne gouvernance au service de quel but ? Et de quel acteur ? .. 150
1.1 La bonne gouvernance au service de quel but ? ......................................................... 150
1.2 La bonne gouvernance au service de quel acteur ? ................................................... 152
2 La gouvernance coopérative : un continuum de stabilité et de
mécanismes de régulation démocratique ................................................................ 156
2.1 La régulation interne : le pouvoir issu d’un processus démocratique
authentique .................................................................................................................................................. 156
2.1.1 La gouvernance coopérative : éléments de définition et finalité................... 156
2.1.2 La gouvernance coopérative : éléments de définition et finalité................... 157
2.1.3 La dissociation des fonctions de président et de directeur général : le
bicéphalisme organisationnel ........................................................................................................ 159
261
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
262
Table des matières
CONCLUSION ..............................................................................................................223
QU’EST-CE QUE LE MODELE COOPERATIF ?, PAR VASSILI JOANNIDES ........................... 223
1 Une multiplicité de formes de coopération et d’acteurs .......................... 223
1.1 Les coopératives de salariés ............................................................................................... 223
1.1.1 Définition .............................................................................................................................. 223
1.1.2 Gouvernance et management ....................................................................................... 225
1.2 Les coopératives de producteurs et fournisseurs...................................................... 226
1.2.1 Définition .............................................................................................................................. 226
1.2.2 Gouvernance et management ....................................................................................... 227
1.3 Les coopératives d’acheteurs, clients et usagers........................................................ 227
1.3.1 Définition .............................................................................................................................. 227
1.3.2 Gouvernance et management ....................................................................................... 228
2 Les clés du succès de la constitution en coopérative ................................. 229
2.1 Coopérer à un idéal et un projet coopératifs ............................................................... 229
2.1.1 L’idéal égalitaire ................................................................................................................. 229
263
L’entreprise coopérative : le management de demain ?
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................245
Ouvrages ................................................................................................................................. 245
Webographie ........................................................................................................................ 250
TABLE DES CAS ..........................................................................................................253
TABLE DES FIGURES ................................................................................................255
TABLE DES MATIERES ............................................................................................257
264