REPUBLIQUE DU CAMEROUN REPUBLIC OF CAMEROON

Paix-Travail-Patrie Peace-Work-Fatherland
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MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR MINISTRY OF HIGHER EDUCATION
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UNIVERSITE DE MAROUA THE UNIVERSITY OF MAROUA
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FACULTE DES MINES ET DES INDUSTRIES FACULTY OF MINES AND
PETROLIERES PETROLEUM INDUSTRIES
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Département de Raffinage et Pétrochimie

Cycle : Ingénieurs de Conception

MTR 111 : QHSE EN INDUSTRIES PETROLIERES ET GAZIERES

Objectifs :
- initier l’apprenant aux éléments théoriques de base de la qualité.
- faire connaitre les étapes importantes de l’évolution de ce concept, depuis l’inspection de la
qualité jusqu’au management de la qualité totale (TQM)
- faire connaissance des différents outils d’amélioration de la qualité et de les appréhender au
travers d’applications de simulation.
 INTRODUCTION GENERALE

Le contexte de mondialisation et l’accroissement de la concurrence ont défini un nouvel ordre

économique et industriel pour les entreprises de production de biens. En effet, ces entreprises
sont quotidiennement confrontées à la maîtrise et à l’amélioration des performances de
l’ensemble de leurs processus afin de garantir leur pérennité et leur compétitivité. Dans cet
environnement, chaque entreprise se doit ainsi d’optimiser la satisfaction de sa clientèle et
d’améliorer sa performance globale par une amélioration du triptyque Qualité - Coût - Délai.
La qualité a toujours été un objectif important depuis que les hommes fabriquent des objets.
Elle est matérialisée par des enchaînements logiques d’activités qui concerne le processus de
production, le produit, le client, … L’organisation de certaines activités permet ainsi de
représenter différentes notions de qualité : le management de la qualité, l’amélioration de la
qualité, la maîtrise de la qualité, …
D’un point de vue stratégique, la qualité est considérée comme une démarche globale dans
l’entreprise devant assurer la satisfaction de l’ensemble de ses partenaires. Ce niveau intègre
toutes les activités qualité relatives à l’amélioration de la performance globale, à la certification
selon la norme ISO 9000 ainsi qu’au management de la qualité en tant que démarche.

Du point de vue tactique, le processus qualité opère à ce niveau plus spécifiquement sur les
processus de type techniques tels que la production et la maintenance. Il contient des activités
relatives à la maîtrise de la qualité des produits et la qualité de processus de production au sens
large. Cette activité doit être coordonnée avec les activités du niveau stratégique.

Enfin, le point de vue opérationnel a pour objectif de mettre en place les moyens et les actions
pour vérifier que les résultats des processus techniques sont conformes aux exigences spécifiées
en terme de qualité, réaliser les contrôles et traiter les non-conformités. Cette activité doit être
coordonnée avec les activités du niveau tactique.

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 Chapitre 1 : LE CONCEPT « QUALITE »

Dans le langage courant, le terme qualité désigne une manière d’être. Par exemple pour un tissu,
on dira qu’il est de bonne qualité. Son emploi peut être ambigüe car il sous-entend souvent ce
qui se fait de mieux alors qu’étymologiquement il traduit plus la conformité ou l’aptitude
reconnue à faire quelque chose comme dans l’expression « ès-qualité ».
En entreprise on retrouve ces aspects de conformité et d’aptitude. Dans l’histoire de
l’industrialisation, le taylorisme a permis de développer cette notion de conformité (un grand
nombre de modèles identiques). Cette approche, souvent décriée, a permis à l’entreprise FORD
de fournir des modèles T très appréciés dans le contexte économique de l’époque.
La concurrence, du fait de son internationalisation, est devenue très vive. Pour être sûrs de leur
choix, les clients potentiels que nous sommes ont besoin d’être rassurés sur les aptitudes de
leurs fournisseurs.
Si la confiance dans les fournisseurs provient souvent de leur renommée (image de marque,
tradition, résultats en compétition, etc.), elle peut être également cautionnée par une
reconnaissance extérieure. Le jugement du compagnon par ses pairs relève de cet esprit. De
même les normes ISO 9000 certifient une aptitude, destinée à rassurer le client.
Les besoins du marché évoluent très vite. Les séries, de plus faible taille, doivent présenter un
niveau de fiabilité accru, une large palette d’options, tout en demeurant dans une fourchette de
prix attractive. Cette vision des choses fait basculer la qualité de simple technique vers une
démarche de management.
Cette approche, japonaise dans ses débuts, connait un développement mondial.
Dans un premier temps nous nous attacherons surtout à l’aspect organisationnel de la démarche
qualité, en insistant sur quelques éléments novateurs et formalisés. N’oublions pas que dans
beaucoup d’entreprises performantes la démarche qualité existait de fait, simplement son
expression était implicite, on faisait de la « qualité » sans le savoir.

1- Une approche globale « qualité – sécurité – environnement » avec ses différents

partenaires
La pérennité d’une entreprise sera assurée si ses différents partenaires trouvent avantage à
collaborer avec elle. On peut citer comme interlocuteurs :
- Les clients : ce sont eux qui font vivre directement l’entreprise par leurs commandes. Ils
s’attendent à avoir un produit conforme et simple d’utilisation, sécuritaire et si possible
innovant. Le tout pour un prix concurrentiel.

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- Le personnel : c’est la richesse principale de l’entreprise. Pour faire de bons produits, il faut
que les employés soient motivés (salaire, épanouissement dans son activité) et qu’ils travaillent
si possible dans un environnement sécurisé et agréable. La confiance dans l’entreprise sera
renforcée si l’on a entrepris une démarche d’organisation et d’innovation.
- Les actionnaires : ils attendent un dividende et une valorisation de leurs actions. Pour cela il
faut que l’entreprise soit crédible sur les marchés, innovante face à la demande, avec un faible
risque au niveau sécurité et environnemental (pénalité, dégradation de l’image).
- Les partenaires industriels et fournisseurs : de plus en plus le fournisseur participe à
l’élaboration des produits en faisant profiter le client industriel de son savoir-faire. Il atteint le
statut de partenaire industriel et peut de ce fait espérer travailler régulièrement avec son client.
Cela s’accompagne souvent d’un transfert de savoir-faire, parfois accompagné de procédures
de sécurité et d’environnement.
- La société : une entreprise pour pouvoir fonctionner a besoin de services fournis par la société
(dessertes, infrastructure environnementale, réseaux énergétiques et informationnels, potentiel
de ressources humaines bien formées, etc.). En retour, par les salaires de ses employés et des
taxes versées, elle va contribuer au développement d’une économie locale. L’entreprise pour
garantir la sécurité de son voisinage doit entreprendre une démarche basée sur le principe de
précaution (pollutions diverses, explosions, etc.).
Pour être performante, l’approche QSE devra prendre en compte chacune de ces composantes.

2- La qualité comme indicateur de pilotage

Comme les entreprises en situation de monopole sont de plus en plus rares, les prestations
fournies (produits physiques et services associés) doivent séduire le client.

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La séduction est l’image du ratio qualité/coût. Cela n’est pas suffisant car si les délais sont trop
longs, le client risque de se retourner vers la concurrence.
La gestion de l’entreprise se fera principalement à l’aide d’un tableau de bord constitué
d’indicateurs agrégeant les informations :
- de disponibilité (délais et qualité) ;
- de coût de fabrication (de l’étude à la livraison) ;
- de qualité (conformité à l’offre annoncée).

3- La qualité du produit
Le terme « qualité » pouvant être ambigu, sa définition a été précisée au niveau de l’ISO.

3.1- Définition normalisée (ISO 9000 : 2000)

« Qualité : aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences »
Les exigences peuvent concerner :
- un produit (une paire de chaussure, un vélo, un repas, une formation, un document
administratif…) ;
- une activité ou un processus (l’assemblage sur une chaine de montage, un service après-vente,
la réception dans un hôtel, la rédaction d’un acte notarié…) ;
- un organisme (compagnie, société, firme, institution…) ou une personne.
Il s’agit des exigences des utilisateurs (ou clients). Ils peuvent être des particuliers, des
entreprises, des services publics ou privés, des services internes (notion de client interne)…
L’aptitude est plus floue à définir. Elle peut être caractérisée par :
- Les performances (exemple : temps mis pour passer de 0 à 100 km/h pour une automobile) ;

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- La sûreté de fonctionnement (exemple : avoir un véhicule qui ne tombe pas en panne et dans
le cas contraire, savoir qu’il existe une infrastructure où l’on peut le faire réparer) ;
- la sécurité d’emploi (exemple : garantie pour les appareils électriques de n’avoir aucune
électrocution en fonctionnement) ;
- le respect de l’environnement (exemple : certains constructeurs s’engagent à recycler une
bonne part des matériaux constituant leurs produits).
De plus elle est conditionnée par :
- son coût (le client veut un bon produit mais pas à n’importe quel prix, seul le produit de luxe
semble échapper à cette contrainte) ;
- sa disponibilité (de nombreux fournisseurs sont capables de livrer des produits sensiblement
équivalents, la rapidité de proposition peut devenir un argument prépondérant pour conclure
une vente).

3.2- La qualité recherchée par le consommateur

Bien que le consommateur soit roi, il ne sait pas toujours définir ce que le produit doit remplir
comme fonction, il peut avoir du mal à préciser ce qu’il attend.
Pour de nombreux produits, des normes pallient cette carence et permettent de définir la qualité
minimale requise (par exemple pour des raisons de sécurité dans le nucléaire, le matériel
électrique, les jouets…)
On dira qu’un produit est de qualité s’il est en conformité avec la norme correspondante.
Un des grands dangers de cette approche est d’oublier le client et de se contenter d’être en
accord avec la norme.
L’approche japonaise d’être à l’écoute du client, d’être attentif à ses remarques ou suggestions
même si elles sont plus ou moins bien formulées, a prouvé le bien-fondé économique de la
démarche. Il faut savoir se mettre à la place du client et accepter d’être critiqué sur son produit.
La visite GEMBA (mot japonais signifiant place réelle) consiste à se déplacer sur le terrain et
de voir, filmer… comment le client utilise réellement le produit.
Une norme ne met en œuvre qu’une modélisation approchant a priori les conditions extrêmes
de la réalité (par exemple un essai de traction) alors que le client va tester le produit dans son
propre environnement, sous des contraintes parfois ignorées du fournisseur (exemple : des fils
électriques d’alimentation pour des micro-moteurs serviront de poignée de transport sur un
chantier alors que manifestement ils n’étaient pas prévus pour cela).
C’est une grosse erreur que de penser que les produits de bonne qualité sont uniquement ceux
qui sont les plus luxueux.

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En résumé, une première définition peut être donnée par :
- le respect du cahier des charges
Le produit ou le service correspond bien à ce qui était écrit, la publicité est non mensongère.
Attention nous verrons que des caractéristiques fournies et non perçues par le client
correspondent à de la surqualité, il n’en a pas conscience et par conséquent n’en tirera aucune
satisfaction.
Au cahier des charges client, il existe un cahier des charges implicite fourni par les exigences
légales en vigueur dans le pays du client (exemple : directives européennes sur les produits).
- le maintien de la conformité
Les fonctions fournies ne doivent pas se détériorer rapidement dans le temps en utilisation
normale. La durée de vie peut être appréciée très différemment. Ainsi un véhicule parcourant
200 000 km à la moyenne de 65 km/h va fonctionner pendant un peu plus de 3000 heures. Pour
un engin agricole, une durée de vie de 10 000 heures semble un minimum.
- la satisfaction implicite
Ce besoin n’est pas toujours exprimé explicitement (caractéristiques intrinsèques). Certains
objets peuvent avoir comme mission de valoriser leur propriétaire comme par exemple une
tenue vestimentaire dans une activité sportive (une voiture de sport n’a pas uniquement comme
mission d’assure la fonction déplacement de son propriétaire). Pour les nouveaux produits il
doit y avoir une adéquation entre les services de marketing et de conception. Par exemple, à sa
création la télécommande d’un téléviseur correspondait bien à un besoin non décrit
technologiquement par le futur client.
Certaines exigences ne sont pas définies par le client tout simplement par ignorance. Il pense
naturellement que ces précisions sont de votre domaine en tant que spécialiste (par exemple un
type de conditionnement).
- la satisfaction économique
Il doit en avoir pour son argent. N’oublions pas qu’en dernier recours, c’est ce dernier qui décide
des produits qui vont se vendre et qu’une image de marque peut se détruire rapidement par une
seule série de mauvais produits.

3.3- Notion de classes

Parfois pour guider le client, il peut exister une notation (classes) destinée à le renseigner sur le
rapport qualité prix qu’il est en droit d’attendre.

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Notion de classe : (ISO 9000) « Catégorie ou rang donné aux différentes exigences pour la
qualité pour des produits, des processus ou des systèmes ayant la même utilisation
fonctionnelle ».
Exemple : classement des hôtels par un nombre d’étoiles.

3.4- La qualité pour fidéliser le client

La qualité du produit et le service associé à ce produit sont très importants pour fidéliser le
client. Commercialement c’est beaucoup plus cher d’acquérir un nouveau client que d’en
conserver un ancien, alors que le bénéfice reste le même.
En particulier comme beaucoup de produits présentent une valeur intrinsèque semblable,
certains fournisseurs essayent de se distinguer en proposant des services associés comme une
maintenance rapide, un prêt de matériel pendant la réparation, des services d’entretien
privilégiés, etc.
On cherche à faire du client un partenaire, c’est lui qui assure la pérennité de l’entreprise.

3.5 Comment comparer la qualité de deux produits concurrents

3.5.1 Être capable de mesurer la qualité
Certaines caractéristiques de qualité peuvent être mesurées à l’aide de paramètres physiques.
On peut estimer la variation de ces paramètres compatible avec un fonctionnement correct de
l’appareil (par exemple une variation de longueur, une variation de résistance électrique…).
D’autres, au contraire, ne peuvent être saisies que par les sens : vue (couleur, aspect), ouïe
(vibrations), odorat, goût, toucher. La mesure sera le fruit d’une expertise et de ce fait
critiquable. Une approche statistique, comme une enquête client, exprimera la perception du
client, malheureusement, elle ne peut se faire qu’a postériori.
Par exemple pour une voiture, la qualité sera un mélange de données objectives comme la
mesure de l’accélération par le temps mis pour passer de 0 à 100 km/h et de données subjectives
comme le confort. Notons que cette estimation de la qualité n’est pas une donnée intrinsèque
au produit mais varie suivant la clientèle ciblée.
En conclusion, on cherchera à :
- évaluer l’importance des caractéristiques et les classer.
- se mettre d’accord sur l’évaluation des défauts.
- regarder les produits statistiquement lorsque cela est possible.
- comparer la qualité réalisée à la qualité désirée.

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3.5.2 Exemple de fonction de comparaison appliquée à l’automobile
La qualité d’un véhicule est une fonction multi-critères. On peut par exemple décider de noter
cette qualité sur 1 000 points. Un découpage arborescent est souvent utilisé, cela permet de
sérier les difficultés. Pratiquement il est possible de faire une réunion ouverte type « déballage
d’idées » et ensuite de faire un vote pour retenir les caractéristiques supposées les mieux
perçues par les clients.
Exemple de fonction :

A son tour, le confort sera composé de sous-rubriques telles que la suspension, l’habitabilité,
l’accès, la commande de boîte, la direction assistée, etc. Tous ces critères n’ont pas le même
poids. Il est pourtant intéressant de les noter sur 20 ou sur 10 (on n’efface pas des années
d’école). Ils seront ensuite multipliés par un coefficient pour intervenir à leur juste valeur.
Avec cette méthode, il est possible de comparer son produit avec un produit de la concurrence
de grande diffusion. Point par point, il est possible de faire un rapport pour chaque critère.
Une valeur supérieure à 1 peut être recherchée, par contre si elle est très supérieure à 1 cela peut
éventuellement être considéré comme de la surqualité. Une valeur très inférieure à 1 indiquera
une situation inadmissible.
Il ne s’agit bien sûr que d’une première approche. Intuitivement, nous sommes bien conscients
que l’influence d’un défaut n’agit pas de manière linéaire sur l’appréciation d’un client. Un
petit défaut le mettra simplement de mauvaise humeur, alors que pour un défaut important, il
trouvera cela inadmissible et sera prêt à entreprendre une démarche de réclamation.

3.6 Les trois étapes de qualité définis par le modèle de Kano

Dans ce modèle, on distingue trois types de qualité de produit :
1. La qualité implicite, celle que l’on trouve dans tous les produits disponibles du marché. C’est
un minimum, car son absence peut provoquer un phénomène de rejet chez le client (attentes de
base).
2. La qualité proposée, dans « l’air du temps ». Son choix sera surtout dicté par des critères
économiques (offre promotionnelle). Une technologie plus ou moins sophistiquée peut nuancer
son choix (attentes de performance).

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3. Le plus, la qualité innovante, celle qui peut décider l’acheteur (ne pas avoir le produit de
monsieur tout le monde) (attentes de séduction).
Dans l’exemple traité précédemment, les freins à disques à l’avant sont à classer dans la
catégorie 1, la fermeture centralisée à distance dans la catégorie 2. La catégorie 3 représente
une avance sur la concurrence, sa durée de vie est limitée car rapidement les autres fabricants
l’intègrent dans leur modèle. Pour l’instant, l’anti-patinage peut être classé dans cette catégorie.

4. L’approche « gestion de la qualité »

Gérer signifie : « avoir un objectif, se donner les moyens nécessaires pour l’atteindre, vérifier
les résultats acquis, et s’il y a écarts, programmer une action corrective ».
Gérer la qualité consistera par exemple pour une entreprise à définir sa stratégie future compte
tenu de son potentiel (humain et matériel), des marchés, de la concurrence, de son implantation
géographique, etc. Ce choix stratégique dépend évidemment de la direction, c’est la politique
qualité.
Pour sa mise en œuvre, il faut :
- se donner des objectifs pratiques et nommer les responsables « qualité » (management de la
qualité).
- Faire des choix de production pour atteindre la qualité désirée tels que les embauches, les
investissements, la sous-traitance, les partenariats (planification de la qualité).
- Former et sensibiliser le personnel à cette démarche, organiser et gérer le système de
production (maîtrise de la qualité).
- S’assurer que la qualité obtenue est bien en adéquation avec celle souhaitée par la direction.
Si besoin est, faire des corrections et éviter que cela ne se reproduise (assurance de la qualité).

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- Mettre en place des dispositifs et des méthodes pour s’améliorer, être plus compétitif et plus
réactif (amélioration de la qualité).
L’ensemble des moyens mis en œuvre pour répondre à l’attente de la direction doit être construit
suivant une structure (ou modèle) bien définie appelée le système de management de la qualité.
Ce dernier est décrit à l’aide du manuel qualité et de procédures.
Le docteur DEMING a illustré cette démarche comme une roue roulant sur un sol montant, de
manière à élever le niveau de la gestion de la qualité. Ce schéma est si célèbre que l’on parle de
faire tourner la roue DEMING.

La gestion décrite ci-dessus peut être perçue comme une simple gestion au quotidien, elle n’en
est pas moins nécessaire. Il est par contre possible de conduire ce mode de raisonnement à plus
long terme sur quelques projets-clés pour l’entreprise de manière à assurer sa pérennité. On
parlera alors de management par percée (ou Hoshin).

5. Quelques concepts autour de la qualité

De nombreux concepts se cachent derrière la notion de « Qualité », cette partie a pour but de
définir les principaux termes entourant la qualité :

A. La qualité interne et la qualité externe

La qualité externe : correspondant à la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un produit
ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi améliorer sa part
de marché. Les bénéficiaires de la qualité externe sont les clients d'une entreprise et ses
partenaires extérieurs. Ce type de démarche passe ainsi par une nécessaire écoute des clients

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mais doit permettre également de prendre en compte des besoins implicites, non exprimés par
les bénéficiaires.
La qualité interne : correspondant à l'amélioration du fonctionnement interne de l'entreprise.
L'objet de la qualité interne est de mettre en œuvre des moyens permettant de décrire au mieux
l'organisation, de repérer et de limiter les dysfonctionnements. Les bénéficiaires de la qualité
interne sont la direction et les personnels de l'entreprise. La qualité interne passe généralement
par une étape d'identification et de formalisation des processus internes réalisés grâce à une
démarche participative.

B. La démarche qualité
L'amélioration de la qualité, interne et externe, permet à l'entreprise de travailler dans de
meilleures conditions avec ses bénéficiaires, ce qui se traduit par une relation de confiance et
des gains sur le plan financier (augmentation des bénéfices) ou humain (clarification des rôles,
des besoins et de l'offre, motivation du personnel).
Il s'agit toutefois d'un effort impliquant l'ensemble de l'entreprise et conduisant la plupart du
temps à des modifications des habitudes de travail, voire des changements organisationnels.
Ainsi on appelle « démarche qualité » l'approche organisationnelle permettant un progrès
permanent dans la résolution des non-qualités. Il s'agit d'une démarche participative, c'est-à-
dire à laquelle doit nécessairement participer l'ensemble de l'entreprise et par conséquent
nécessairement portée au plus haut niveau hiérarchique.

C. La non-qualité et la sur-qualité
L'objet de la qualité est de fournir une offre adaptée aux clients, avec des processus maîtrisés
tout en s'assurant que l'amélioration ne se traduit pas par un surcoût général, auquel cas on parle
de « sur-qualité ». Il est possible d'améliorer un grand nombre de dysfonctionnements à moindre
coût, mais, à l'inverse, plus on souhaite approcher la perfection plus les coûts grimpent.
L'opposé de la qualité, nommée non-qualité, possède également un coût. En effet il s'avère
généralement plus coûteux de corriger les défauts ou les erreurs que de « faire bien » dès le
départ. D'autre part, le coût de la non-qualité est d'autant plus important qu'elle est détectée
tardivement. A titre d'illustration, réaliser à nouveau un Produit défectueux coûtera au final plus
du double du prix de production du Produit initial s'il avait été réalisé correctement. Qui plus
est, la différence de prix sera moins grande si le défaut est détecté en cours de production que
s'il est détecté par le client final (insatisfaction du client, traitement de l'incident, suivi du client,
frais de port, etc.).

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Il s'agit donc de trouver le juste équilibre permettant d'éliminer au maximum la non-qualité,
afin d'obtenir un bon degré de satisfaction de la clientèle, de les fidéliser et de faire des
bénéfices, tout en y consacrant un budget raisonnable.

D. Les coûts de non qualité

Des pertes considérables pour l'entreprise sont engendrées par une qualité mauvaise.
L'estimation des coûts de la non qualité permet de connaître les gisements à exploiter pour
accroître la compétitivité, d'établir des priorités pour les actions correctives et de mesurer
globalement les progrès. En effet, les coûts résultants de la non-qualité se décomposent en :
- Coût de détection : dépenses engagées pour vérifier la conformité des produits aux exigences
de qualité.
- Coût de prévention : investissements humains et matériels engagés pour vérifier, prévenir et
réduire les anomalies.
- Coût des anomalies internes : frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences
avant d'avoir quitté l'entreprise.
- Coûts des anomalies externes : frais encourus lorsque le produit ne répond pas aux exigences
de qualité.

6. Historique de l'approche qualité

L'histoire de la qualité en tant que discipline scientifique ne peut être située qu'à la fin du 19ème
début 20ème siècle lorsque sous l'effet du progrès technologique, l'activité économique est passée
du stade de l'artisanat au stade de l'industrie. Ceci a permis le passage de la production
personnalisée à la production en série de masse, ce qui a créé un bouleversement dans la
fonction qualité. Si nous envisageons l'évolution de l'approche qualité au cours du 20ème siècle,
nous constatons trois grandes étapes :
- du début du 20ème siècle à 1970 : le contrôle de la qualité.
- du début des années 1970 à 1980 : l'assurance qualité
- du début des années 1980 à nos jours : la qualité totale ou le management totale de la qualité
(TQM).

A. Le contrôle de la qualité
A l'aube de l'ère industrielle, la production était unique vu que les travaux se faisaient de
manière artisanale. L'artisan intégrait toutes les fonctions de fabrications et de gestion (cela est

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toujours vrai pour l'artisan d'aujourd'hui). A cette époque, le contrôle de la qualité d'un produit
se faisait à la fin et pour chaque produit fini.
Au début du 20ème siècle, la mécanisation du travail permettait la production en série de plus en
plus grande. La qualité est obtenue essentiellement par le contrôle final des pièces fabriquées.
« Le contrôle de la qualité est défini comme la vérification de la conformité des produits à des
données préétablies suivie d'un jugement ». Le contrôle doit aboutir donc à une décision
d'acceptation si la qualité est satisfaite ou de rejet si elle ne l'est pas. Dans le deuxième cas, des
actions correctives deviennent nécessaires. Dans ces conditions, le coût de la pièce « bonne »
ou « vendable » est fonction du coût du tri et du taux de rejet.
Avec la production en série de plus en plus grande, le contrôle unitaire est rendu pratiquement
difficile. Il ne peut être utilisé que d'une façon limitée, parce qu'il est coûteux et demande un
temps considérable. C'est la raison pour laquelle à côté du contrôle unitaire s'est développé le
contrôle statistique à partir de 1925 et s'est renforcé dans les années 1940-1945, période où
l'industrie américaine de l'armement devrait faire face à une production importante.
Dans le cas du contrôle statistique au lieu d'examiner chaque pièce, le contrôleur se limite à
l'examen d'un nombre relativement petit de pièces (échantillon) prélevé auprès d'un lot de
produits. Il juge alors de l'opportunité d'accepter ou de rejeter le lot tout entier sur la base d'un
niveau de qualité acceptable formulé en pourcentage. Si le pourcentage de pièces défectueuses
produites par la machine est acceptable le lot est accepté, dans le cas contraire il est rejeté ou
contrôlé unitairement.
Le contrôle par échantillonnage a été inventé pour pallier l'inconvénient du prix élevé du
contrôle unitaire et pour garantir une certaine qualité du produit. Les échantillons représentatifs
sont prélevés au hasard dans les différentes parties d'un lot.
En effet, Le contrôle de la qualité (unitaire ou par échantillon) connaît des limites. Le contrôle
à 100% n'assure pas une sécurité à 100% comme des études systématiques ont pu le montrer. Il
arrive que certains défauts passent entre les mailles du filet du fait d'insuffisances humaines
telles que, la fatigue, la baisse de l'acuité visuelle après un travail trop long, l'environnement et
d'autres facteurs d'influences ce qui est inévitable.
De même, le contrôle par échantillonnage connaît des limitations qui résident dans le fait qu'un
échantillon ne donne pas toujours l'image vraie du lot entier duquel il a été prélevé. Par exemple,
un lot peut contenir une grande proportion de pièces défectueuses mais du fait que le contrôleur
n'a pu extraire que de bonnes pièces dans un petit échantillon, il acceptera le lot entier même
s'il est mauvais. D'un autre côté, un lot peut contenir seulement un très petit nombre de
mauvaises pièces qui peuvent être présentées dans l'échantillon du contrôleur entraînant ainsi

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le rebut non justifié d'un bon lot. Ces erreurs sont connues sous le nom d'erreurs dues à
l'échantillonnage. Elles constituent un ennui familier des contrôleurs expérimentés.

B. L'assurance de la qualité
L'effet conjugué de la complexité croissante des produits, de l'expansion générale des marchés,
de la prise de conscience des coûts de plus en plus élevés du département "contrôle qualité",
ainsi que les exigences de la qualité qui sont devenues de plus en plus astreignantes et qui ont
renforcé la concurrence ont amené le monde industriel vers les années 1950 et 1960 à se
détacher progressivement du concept "contrôle qualité" et adopter celui de "l'assurance qualité".
Le concept d'assurance qualité ainsi né, se définit par la norme ISO 8402 comme étant :
« l'ensemble des activités préétablies et systématiques mises en œuvre dans le cadre du système
qualité et démontrées en tant que besoin pour donner la confiance appropriée en ce qu'une entité
satisfera aux exigences pour la qualité ». Sans reprendre tous les concepts de l'assurance qualité,
nous pouvons résumer cette dernière par trois verbes et la relation qui les lie: prévoir, faire,
prouver :
Prévoir : la mise en œuvre d'un système qualité efficace nécessaire de prédéfinir des actions
afin de maîtriser la qualité. De telles actions sont formalisées dans des documents tels que : le
manuel qualité, le plan qualité, les procédures et les instructions de travail.
Faire : il s'agit pour l'entreprise de mettre en œuvre d'une façon systématique les actions
préétablies. L'audit aura pour objectif entre autres de s'assurer de l'application des actions
prédéfinies.
Prouver : la démonstration de la mise en œuvre peut être perçue comme une contrainte, mais
elle est nécessaire pour donner confiance dans le système. Les enregistrements relatifs à la
qualité et les audits qualité internes sont des éléments de preuves qui démontrent la mise en
œuvre effective des dispositions préétablies.
A ce titre, l'assurance qualité :
- Etudie et définie les méthodes de contrôle de la production ;
- Certifie les opérateurs de production pour leur aptitude à exécuter le processus conformément
aux standards de qualité ;
- Assure de façon continue l'évaluation de la qualité, de la fiabilité et de la fonctionnalité des
produits livrés par des techniques statistiques et d'essais ;
- Analyse les causes de défaillances et définie les actions correctives ;
- Fixe les objectifs de qualité à atteindre.

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Il s'agit donc, d'un ensemble d'actions ayant pour but, à l'intérieur de l'entreprise de faire
participer le personnel à la maîtrise de la qualité et vis-à-vis de l'extérieur, de donner confiance
aux clients que le produit attendu sera conforme aux exigences contractuelles. Donc, avoir
l'assurance qualité c'est être capable de réaliser une production conforme à des normes fixées.
En effet, les normes nationales ne sont pas assez développées pour répondre à tous les besoins
des grands donneurs d'ordre. En plus, les exigences de ces normes ne sont pas homogènes entre
un pays et un autre. Elles présentent souvent des différences au niveau de la forme, du mode
d'application et des détails des exigences. Devant cette situation, tous les intervenants ont
ressenti le besoin d'harmoniser les exigences de bases en assurance qualité et en technique
d'audit, et par là limiter la multiplicité des audits des donneurs d'ordres. Ce besoin est renforcé
au début des années 1980 avec l'internationalisation et la globalisation des échanges où les pays
industrialisés avaient besoin des normes universelles applicables à tous les secteurs et à l'échelle
mondiale pour se protéger des produits provenant des pays en développement. Cela a amené
l'organisation internationale de normalisation (ISO) a formé une commission d'experts chargé
de mettre au point des normes internationales d'assurance qualité.

C. La qualité totale (Q.T) ou le management total de la qualité (TQM)

Le concept qualité totale (Q.T) est apparu au cours des années 1980. Il a connu un
développement spectaculaire depuis le début des années 1990. Ce développement est favorisé
par plusieurs facteurs tels que : le renforcement du processus de la mondialisation des marchés,
la libéralisation des échanges, la montée des exigences du consommateur, la saturation de la
demande, la complexité croissante des technologies et le changement du comportement du
salarié qui refuse l'ancien directivisme et cherche une motivation dans une approche
participative. C'est la fin de l'exécutant passif remplacé par le professionnel actif et partenaire.
La Q.T n'est pas substitutive à l'assurance qualité et donc à la certification ISO 9000. Alors que
cette dernière cherche à garantir la qualité d'un produit ou d'un service par la maîtrise des
processus de conception, de production voire de maintenance. La Q.T étend sa préoccupation
au fonctionnement global de l'entreprise en s'intéressant au management, à l'organisation, à la
compétitivité et en mettant l'homme au centre de la démarche. Les deux approches sont donc
complémentaires et visent à maîtriser la qualité du produit dans un but d'assurer la satisfaction
du crient.

15
Définition de la Q.T
Parmi toutes les définitions concernant la Q.T, on peut citer celle donnée par l'ISO 8402 : « le
management total de la qualité est un mode de management d'un organisme centré sur la qualité,
basé sur la participation de tous ses membres et visant au succès à long terme par la satisfaction
du client et à des avantages pour tous les membres de l'organisme et pour la société ».
De cette définition on peut dégager trois points essentiels :
- La Q.T englobe, qualité des produits, qualité du travail, qualité des processus, qualité de la
direction et qualité de l'entreprise.
- La Q.T exige, la participation de tous les membres dans la construction de la qualité
(personnel, fournisseurs, clients, actionnaires, associés ...).
- La Q.T vise, non seulement la satisfaction du client mais aussi le personnel, les fournisseurs,
les actionnaires et les sous-traitants.
La Q.T est donc, une approche plus globale et plus adaptée aux nouvelles exigences de
l'économie mondiale.

La philosophie de la qualité totale (Q.T)

La Q.T est une nouvelle forme de gestion de 1'entreprise. Elle offre une excellente base à tout
management moderne et performant. Son adoption a provoqué une révolution dans la gestion
et l'organisation de l'entreprise.
Elle a pour principal objectif d'aller beaucoup plus loin dans l'analyse pour l'amélioration de la
qualité. Pour cela, elle utilise des concepts et des outils de plusieurs branches de management.
Certains sont bien antérieurs à la Q.T par exemple la politique d'entreprise, le marketing,
l'analyse de la valeur, le contrôle statistique, la psychologie industrielle, etc. D'autres outils sont
récents, par exemple : business process reengineering, total cycle time, benchmarking, etc.
La Q.T privilégie une approche intégrée de l'ensemble des fonctions de l'entreprise qui
deviennent toutes concernées. Qu'il s'agisse de l'identification des besoins de la clientèle et de
la conception des produits et services, jusqu'à l'après-vente en passant par les
approvisionnements, la production et la distribution, sans oublier les services commerciaux et
administratifs. Toutes ces unités fonctionnelles demeurent chacune dans le cadre de leurs
missions, actives et responsables de la qualité jusqu'à la satisfaction complète du client et
pendant toute la durée de vie du produit ou du service.
Au sein de chaque fonction, tous les employés sont considérés comme des agents de qualité
responsables à part entière, agissant dans un environnement caractérisé par le travail en équipe,
la communication ouverte, la coopération et une grande confiance. Cela leur permet d'utiliser

16
tous les moyens qui leur sont propres pour améliorer la qualité du produit. La standardiste fait
de la qualité lorsqu'elle transmet correctement une communication, le vendeur fait de la qualité
quand il respecte les délais promis aux clients, le chauffeur fait de la qualité quand il tient son
camion de livraison propre, le service du personnel fait de la qualité quand il s'efforce à éliminer
les erreurs sur les bulletins de paie, etc.
On serait donc amené à assurer à l'entreprise, non pas uniquement le zéro défaut dans la
fabrication du produit mais aussi le :
- Zéro panne dans le matériel ;
- Zéro délai, pas de retard dans la livraison ;
- Zéro stock, pas de surplus ;
- Zéro papier, pas de surcharge administrative.
C'est ce que les qualiticiens appellent communément les "cinq zéros olympiques" aboutissant à
une production de qualité dans les meilleures conditions de coût, de délai et de service
d'accompagnement. L'idée directrice est de bien faire du premier coup. Pour cela :
- Bien penser pour mieux agir et donc consacrer plus de temps aux études ;
- Bien définir les besoins du client pour mieux construire, mieux concevoir la qualité des
produits ;
- Bien maîtriser la sécurité et donc minimiser les risques dès l'étude par une analyse préliminaire
des risques ;
- Bien tirer parti des mauvaises expériences de l'entreprise en matière de qualité (défauts,
pannes) pour mieux fiabiliser et mieux maintenir ;
- Bien identifier les sources de non-qualité et bien les classer hiérarchiquement, ce qui permet
de prendre des mesures préventives.
IL apparaît donc, que la Q.T ou le TQM tout en envisageant la qualité comme un objectif
supérieur de l'entreprise cherche à conduire cette dernière vers la perfection et l'excellence.

17
 Chapitre 2 : LA DEMARCHE QUALITE

Faire des produits de qualité ne se décrète pas, la qualité résulte d’une démarche. Non seulement
il faut être capable de réaliser la qualité exigée par le client, mais il faut mettre également en
place un système permettant de pérenniser ce qui a été fait. Cette démarche va concerner tous
les services de l’entreprise et non pas uniquement le service qualité. A terme cela permettra de
fidéliser le client et de minimiser les coûts d’obtention de la qualité.

1. Le coût de la non-qualité
Pendant des années, les entreprises ont pensé que cela coûtait très cher de fournir des produits
de qualité. A partir de 1970 environ, la mondialisation de l’économie a démontré que des
produits de qualité étaient un gage de retour d’investissement rapide. Citons comme précurseur
Armand FEINGENBAUM qui en 1950 remit à sa direction un rapport sur les coûts de non-
qualité. L’unité était le dollar, il était alors plus facile de convaincre la direction et les
actionnaires du bien-fondé de la démarche.

1.1 Analyse des différents coûts de non-qualité

Les moyens de conception, de fabrication et de distribution n’étant pas parfaits, cela engendre
automatiquement des défauts sur le produit qui se traduiront par des pertes.
Ces pertes peuvent être quantifiables directement :
✓ En interne (Anomalies internes)
- absentéisme,
- accidents du travail,
- attente de pièces,
- rebuts, retouches,
- reconditionnement, réparation,
- mauvaise gestion des stocks,
- organisation des postes de travail,
- temps de changement de séries,
- réparation des moyens de production,
- modification de conception,
-…
✓ En externe (Anomalies externes)
- réclamations clients,

18
- pénalités de délai de livraison,
- coût du SAV,
- paiement partiel des clients,
-…
Il faut rajouter à cela des pertes indirectes en crédibilité comme la perte d’image de marque
(difficilement chiffrables mais souvent majeures).
Pour chercher à diminuer ces pertes, on va investir :
✓ En matériel, méthode et technique de contrôle (Détection)
- contrôle de réception,
- contrôle des produits,
- vérification des appareils de mesure,
- qualification, homologation,
- contrôle des gammes,
- contrôle des stocks,
- suivi des délais,
- contrôle des commandes, des factures,
-…
✓ En matériel, méthode et technique de prévention (Prévention)
- vérification du cahier des charges (contrat),
- revue de conception et de production,
- audits qualité,
- certification,
- amélioration des plans et dossiers de fabrication et de contrôles,
- création d’indicateurs qualité,
- formation du personnel,
- mise en place d’une démarche qualité à partir de modèles,
- mise en place d’une démarche 5S,
- maintenance préventive,
- évaluation des fournisseurs,
-…

19
Il ne faut pas, bien sûr, que vouloir diminuer les pertes entraîne des investissements excessifs.
Une démarche d’optimisation est nécessaire.

1.2 Relation entre pertes et coût d’investissement

Un investissement en contrôle peut faire diminuer les pertes car elles seront détectées en interne
et non chez le client. En particulier, plus vite sera détecté le défaut, plus faible sera la perte due
au remplacement du composant (par exemple, pour un composant de boîte de vitesse, cela évite
un démontage…). Et surtout cela évitera de ternir l’image de l’entreprise.

Mais nous nous apercevons tout de suite de la limite de cet investissement. C’est un traitement
strictement curatif, il ne s’attaque pas aux causes du mal. Nécessaire pour rassurer le client sur
la conformité du produit, il est peu rentable économiquement.
Un investissement en prévention (par exemple mettre en auto-contrôle un poste de production)
va faire baisser le montant des pertes de manière plus importante.

20
1.3 Optimisation « pertes-investissements »
Pour l’entreprise, que ce soient des pertes ou des investissements, cela correspond à un surcoût
(perte financière) dû à la non-qualité. L’optimisation se fera sur la somme, sachant qu’il existe
une corrélation entre les pertes et les investissements.

L’investissement le plus porteur semble être, pour beaucoup d’entreprises, la prévention. Ce

sera donc un élément-clé de la gestion de la qualité.

2. Le management de la qualité et la direction

Le service responsable du management de la qualité, est rattaché directement à la direction
générale car il ne doit pas être juge et partie. En relation directe avec la clientèle, il représente
celle-ci dans l’entreprise. En liaison avec le service commercial et la production, il doit aider la
direction générale dans la définition de la politique qualité (en particulier pour les
investissements en ressources humaines et matérielles).

21
Par exemple pour l’élaboration d’un nouveau produit, répondre aux questions suivantes :
- est-ce que nous avons les compétences nécessaires ?
- est-ce que nous avons les moyens de production adéquats ?
- existe-t-il des fournisseurs compétents pour les composants achetés ?
- serons-nous concurrentiels par rapport aux autres fournisseurs ?
- Etc.
Dans le contexte économique international actuel, la gestion qualité est largement aussi
importante que les autres gestions (financières, ressources humaines, etc.). Pour certains
dirigeants d’entreprise, on peut même considérer la gestion des ressources humaines et
matérielles comme partie intégrante de la gestion de la qualité (faire de bons produits à l’aide
de machines capables, pilotées par des employés compétents et sereins).

3. Le management de la qualité
En caricaturant, la gestion d’une entreprise peut s’apparenter au pilotage d’un véhicule conduit
simultanément par plusieurs pilotes. Pour ce faire, ils comptent se répartir le volant,
l’accélérateur, le levier de vitesses, les freins, l’embrayage…
Pour que cet équipage :

Notons que les difficultés de pilotage augmentent avec la distance à parcourir, de même tout au
long du chemin « des complications » de tous ordres risquent d’apparaître au niveau :

22
Pour atteindre ses objectifs, l’entreprise doit envisager les différentes contraintes possibles,
fournir aux opérateurs des consignes définissant la marche à suivre et préciser les
responsabilités. La définition de sa politique, sa traduction en objectifs et en moyens sont les
principales composantes du management de la qualité.
Définition ISO 9000 : 2000 du Management de la qualité : « activités coordonnées
permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité ».

4. Les principales composantes du management de la qualité

Un système de conception, de production et de distribution est toujours accompagné d’un
management de la qualité. Il n’est parfois pas exprimé explicitement. En effet, tout chef
d’entreprise, de la PME à la grande entreprise ne peut pas être insensible aux réclamations de
ses clients car il sait qu’il en va de la pérennité de son entreprise.
Il doit mettre en place un système qualité (organisation, procédures, moyens et processus) pour
rendre opérationnel et efficace le management de la qualité.
Schématiquement, le management de la qualité, peut se représenter comme un asservissement
en boucle fermé.

23
Remarque : si la qualité réalisée par le fournisseur n’est pas complètement perçue par le client,
c’est vraiment une perte pour le fournisseur car il a dépensé de l’argent pour réaliser une valeur
ajoutée dont le client n’a pas du tout conscience. A contrario, le client peut trouver tout à fait
insuffisante la qualité produite. Il fera des comparaisons avec l’offre de la concurrence en
fonction de ses propres moyens de mesure ou d’estimation.

4.1 La planification de la qualité

La planification qualité :
- définit les objectifs stratégiques de la direction (position de leader, augmentation des
bénéfices, etc.) et les exigences de qualité au niveau du produit (implication du personnel,
diminution des retours clients, situation par rapport à la concurrence, etc.) ;
- prépare la mise en œuvre du système de management de la qualité (basée sur une approche
processus par exemple) ;
- élabore des plans qualité (activités spécifiques liées à un produit ou une activité comme par
exemple un plan formation, une démarche six sigma, etc.) ;
- essaie d’améliorer la qualité (démarche d’amélioration continue, partenariat avec les
fournisseurs, etc.).

4.2 Maitrise de la Qualité par une approche « processus »

Comme les besoins des clients progressent sans cesse, il faut que le système qualité soit basé
sur des technologies, des savoir-faire et des moyens à la hauteur de la demande. On parlera de
« satisfaire aux exigences pour la qualité ».
Ce sont en particulier « les opérationnels » qui doivent décrire leur façon de procéder.
L’entreprise doit veiller à mémoriser, en permanence, son « vécu » de manière à enraciner le
savoir-faire et développer le professionnalisme. C’est à cette condition qu’elle pourra affronter
des challenges de plus en plus difficiles.
Il est conseillé aux entreprises d’adopter une approche processus (entrée, sortie, interactions)
pour maitriser la qualité (processus technique ou administratif). Cela permet de bien identifier
pour chaque opérateur et chaque service son produit, ses clients (internes ou externes) et ses
fournisseurs.
A partir de cette analyse, il sera possible d’associer au processus une démarche type « roue de
Deming ou Plan, Do, Check, Act ».
- Planifier : en fonction des objectifs clients (entrée), du contexte de production et du retour
client.

24
- Faire : à l’aide de nos ressources.
- Vérifier : les écarts éventuels des produits (sortie)
- Agir : rendre plus robuste le processus et si possible le rendre plus performant.
Ecrire, dans chaque service, « les procédures opérationnelles liées aux processus ayant une
incidence sur la qualité » est indispensable pour la pérennité du niveau technologique atteint
(citons par exemple un changement de personne sur un poste de travail).
Ces procédures permettent d’éviter les dérives de l’exploitation du système de management de
la qualité. Elles évitent, également, les improvisations qui la plupart du temps se traduisent, au
bout du compte, par des dépenses qui viennent gonfler les coûts de non-qualité.
En résumé, la maîtrise de la qualité vise :
- la conformité (s’assurer que l’on a fait ce qui est demandé sans excès de zèle).
- le professionnalisme (bien faire du premier coup).
- le souci de quantifier (faire des mesures pour se situer par rapport aux objectifs intermédiaires
et finals).
- la responsabilité (de chacun, liée au plaisir de travailler dans l’entreprise et du travail bien
fait).

4.3 Assurance et amélioration de la qualité

Le client n’a pas toujours le temps ni les moyens de se faire sa propre opinion sur la qualité des
produits fournis. Il n’est plus dans le cadre d’une collaboration avec un artisan que l’on connaît
et en qui on a confiance. En particulier, dans le cas d’une production en série, il doit être assuré
de la qualité constante des produits.
L’assurance de la qualité vient en complément de la maitrise de la qualité (base du système)
pour donner confiance au client, lui garantir que la qualité qu’il est en droit d’attendre, sera
effectivement celle qui lui sera fournie.
Notons qu’elle a aussi comme fonction interne de rassurer la direction et les actionnaires sur la
démarche qualité mise en place.
Dans l’absolu, si le client a entièrement confiance sur la qualité fournie, on devrait pouvoir
fonctionner en boucle ouverte :

25
En réalité, en fonction des divers aléas dus aux contextes externes et internes de l’entreprise, on
gardera un fonctionnement partiel et allégé en boucle fermée. Ce rôle sera rempli par les audits
et les enquêtes clients.
L’audit qualité, fait par une personne indépendante au service, est une comparaison entre ce
que l’on doit faire (ce qui est écrit) et ce que l’on fait réellement. En cas de différence notoire,
soit on doit revoir la façon de procéder si la qualité n’est pas présente, soit modifier ce qui est
écrit pour transcrire les modifications apparues dans le nouveau processus.
L’audit interne est organisé par l’entreprise, l’audit externe par le client ou par l’organisme
certificateur.
Pour faciliter ces audits, il existe des modèles (ou référentiels) pour vérifier que l’on essaie de
garantir l’assurance de la qualité. Ils suggèrent d’être attentif à des thèmes tels que :
- la revue de contrat ;
- le traitement des non conformités ;
- l’étalonnage périodique des appareils de mesure ;
- la gestion des documents ;
-…
En résumé, le management de la qualité peut être résumé par le schéma suivant :

26
Remarquons que l’appréciation client n’est plus subie mais provoquée de manière à être plus
réactif.

4.3.1 Audit des systèmes de management de la qualité

Il fait partie des trois types d’audits que l’on rencontre, à savoir :
- audit du système de management de la qualité
- audit des processus (vérifier leur efficacité)
- audit produit (vérifier la conformité de toutes les exigences spécifiées)

27
Lorsque l’objet et l’étendue de l’audit sont définis (par exemple la gestion des moyens de
mesure) on doit préciser qui sera l’auditeur.
Par déontologie, ce dernier ne doit pas être impliqué dans l’activité concernée. De plus il est
recommandé qu’il ait reçu une formation d’auditeur, car il est souhaitable que l’audit ne soit
pas perçu par l’audité comme une censure. On peut envisager qu’un responsable de service
vienne auditer un autre service. Cela génère une autoformation pour l’auditeur en observant des
méthodes d’organisation qu’il pourra reprendre dans son propre service. Dans les petites
structures, l’audit interne peut être fait par une personne extérieure (ne faisant pas partie du
personnel), cela reste une volonté de l’entreprise.
Pour réaliser l’audit, l’auditeur doit être en possession des documents se référant à l’activité
auditée (procédure, instruction, guide, etc.).
Il est impératif que l’auditeur rende un rapport d’audit en précisant si nécessaire les actions
d’améliorations à entreprendre. Ce rapport sera enregistré et sera analysé lors des revues de
direction.

4.3.2 Mesurer la satisfaction des clients (NF FD X 50-172)

L’objectif est de connaître la satisfaction du client. A chaque interface entre le client et/ou les
services de l’entreprise il existe une perte d’information due à des non-dits ou des
incompréhensions. De même lors de l’élaboration du produit, on peut constater des écarts par
rapport à la qualité souhaitée. On voit apparaître une notion de rendement global, produit de
tous les rendements spécifiques à chaque poste.
Pour illustrer ce concept, nous nous inspirerons de l’illustration proposée par le MFQ, définir
les déperditions qualité du produit.

28
La différence de qualité entre la qualité attendue et la qualité perçue au niveau du client est
mesurée par des indicateurs de satisfaction, la perte de qualité en interne sera mesurée par des
indicateurs de qualité internes.
Si l’on veut que l’enquête soit utile, il faut bien préciser les objectifs que l’on désire quantifier.
La conception de l’enquête et l’analyse des résultats, en particulier si l’on travaille avec des
échantillons de clients, doivent être menées par des spécialistes (internes ou externes à
l’entreprise).

29
 Chapitre 3 : LES OUTILS APPLICABLES A LA GESTION DE LA
QUALITE

Réussir à améliorer la qualité (interne et externe) et à inscrire durablement son entreprise dans
une réelle dynamique d'amélioration continue, ne peut pas être le fruit du hasard. Cela passe
obligatoirement par l'utilisation de méthodes et outils adaptés à la situation et à l'objectif
recherché.
Pour chaque situation, il existe un ou plusieurs outils facilitant l'atteinte des objectifs car ils
apportent des méthodologies éprouvées, et permettent de "canaliser" les efforts de tous, afin
d'éviter toute dispersion contre-productive. Cela est d'autant plus important qu'il faut souvent
travailler ensemble car tous les processus et activités de l'entreprise sont interdépendants.
Certains sont nécessaires pour un pilotage efficace de l'entreprise, d'autres pour résoudre ou
prévenir un problème, valider la conception d'un produit, vérifier la fiabilité d'un processus,
suivre la qualité d'une fabrication et identifier les causes d'un dysfonctionnement.
Dans le présent chapitre on ne donnera pas une liste exhaustive des outils qualité mais on se
limitera aux plus importants.

I. Le QQOQCCP
Le QQOQCCP sert à identifier le problème dans son ensemble à partir de 7 questions.
Il permet d'avoir sur toutes les causes du problème, des informations suffisantes pour
déterminer avec exactitude quelle est la cause principale. Ces informations sont souvent basées
sur des observations, des faits que l'on consigne au cours d'enquêtes. Cela permet d'identifier
les aspects essentiels du problème.

Principe
C'est une technique de recherche d'informations sur un problème et notamment sur ses causes
qui se réalisent grâce aux questions suivantes :
QQOQCCP Description Questions à se poser Cibles
Description de la De quoi s’agit-il ? Que Objet, actions, procédés,
Quoi ? problématique, de la tâche, s’est-il passé ? Qu’observe- phase, opération,
de l’activité t-on ? machine…
Description des personnes
Qui est concerné ? Qui a Personnel, clients,
Qui ? concernées, des parties
détecté le problème ? fournisseur…
prenantes, des intervenants

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 Où cela s’est-il produit ? Où
Lieux, atelier, poste,
Où ? Description des lieux cela se passe-t-il ? Sur quel
machines…
poste? Quelle machine ?
Quel moment ? Combien de Mois, jour, heure, durée,
Description du moment, de
Quand ? fois par cycle ? Depuis fréquence, planning,
la durée, de la fréquence
quand ? délais…
Description des méthodes, Moyens, fournitures,
De quelle manière ? Dans
Comment ? des modes opératoires, des procédures, mode
quelles circonstances ?
manières opératoire…
Description des moyens, du Quel coût ? Quels moyens ? Budget, pertes, nombre
Combien ?
matériel, des équipements Quelles ressources ? de ressources…
Action correctives,
Description des raisons, des Dans quel but ? Quelle
Pourquoi ? préventives, former,
causes, des objectifs finalité ?
atteindre les objectifs…

Exemple : Une non-conformité est apparue sur les produits fabriqués dans l'entreprise X au
niveau du service production. Tous les lots sont non-conformes. Le responsable qualité est
chargé d'analyser les solutions pouvant supprimer la non-conformité.

II. Le Brainstorming
Le Brainstorming est également appelé : Remue-méninges, Tempête d'Idées, Créativité ou
brassage d'idées.

A quoi sert le Brainstorming ?

Le Brainstorming est une méthode permettant de produire un maximum d'idées en un minimum
de temps. Il est utilisé pour résoudre un problème en recherchant les causes et les solutions
possibles.

31
Comment utiliser le Brainstorming ?
Le Brainstorming est un travail de groupe composé de 8 à 15 personnes, choisi de préférence
dans plusieurs disciplines, et un animateur. L'équipe essaye de produire un maximum d'idées
qui sont notées sur un tableau visible pour tout le monde. Il est recommandé de prévoir des
pauses entre chaque réunion pour laisser mûrir les idées émises afin de mieux les réexaminer
par la suite.

Le Brainstorming se déroule en trois phases :

1. Phase de Recherche : Les participants exprimeront les uns après les autres toutes les idées
leur venant à l'esprit sans restriction. L'exercice doit se dérouler dans la discipline : on écoute
ce que l'autre dit et on ne critique en aucune manière. Aucune idée, aussi étrange soit elle, ne
doit être réprimée. Il faut exprimer le maximum d'idées : plus il y a d'idées, plus on a de chances
de trouver la solution.
2. Phase de regroupement et de combinaison des idées : Le groupe de travail essaye d'exploiter
et améliorer les idées émises. On pourra faire des analogies, exprimer des variables ou des
modifications. Certaines idées se verront complètement dénigrées, et d'autres au contraire
encensées.
Mais attention ! Ces critiques ne s'adresseront jamais à l'auteur de l'idée, et il faudra savoir
garder le sens de l'humilité. L'important n'est pas de savoir qui a eu l'idée, mais de voir ce que
l'on peut en tirer.
3. Phase de Conclusion : Au terme de l'exercice, il faudra faire l'analyse des causes suspectées
et des solutions proposées : discerner celles du domaine du réalisable, de celle du domaine de
l'utopie. Les solutions et les causes dégagées devront alors être confrontées aux exigences de
l'entreprise, ainsi qu'aux autres outils. On adoptera donc la meilleure des solutions.
Exemple de Brainstorming
La société X reçoit souvent des réclamations concernant le retard des livraisons. Le directeur
de la société a désigné une équipe constituée des différents chefs de département de l'entreprise
et autres personnes ayant relation avec le sujet afin de résoudre le problème.
L'équipe a utilisé le Brainstorming afin de résoudre le problème.
Question posée : Quels sont les causes des retards de livraison ?
Réponses proposées par le groupe :
- Les commandes sont reçues tard.
- La réalisation des commandes est mal programmée.
- Retard dans la réception des intrants nécessaires pour la réalisation de la Commande.

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- Les lignes de fabrication ne sont pas préparées à l'avance.
- Retard dans la démarche administrative pour avoir l'autorisation de livraison.
- La réglementation impose que le produit séjourne une période de 15 jours dans les magasins
avant de le livrer.
- Indisponibilité des camions pour la livraison.

III. Le vote pondéré

Cet outil est utilisé pour provoquer et accélérer un choix lorsque les données sont qualitatives.

Principe
Technique de sélection finale du problème que le groupe souhaite résoudre en premier, à partir
des résultats d'un vote simple (Technique de présélection des problèmes à traiter suite à une
séance de brainstorming).
Les sujets sont classés par ordre de priorité avec une pondération en fonction de leur classement
(par exemple 3 pour très important, 1 pour peu important... ou inversement).

Le vote pondéré simple

C'est un vote pondéré mais sans critère spécifique. Il est souvent suffisant si le problème étudié
n'est pas complexe.
Chaque membre du groupe choisit les causes ou solutions les plus importantes à ses yeux et les
classent par ordre d'importance (en attribuant par exemple le poids 3 pour celle qui lui paraît la
plus importante, le poids 2 pour la suivante...).
On additionne les points de tous les membres, et on retient l'option qui présente le total le plus
haut ou bas selon le choix.

Le vote pondéré multicritère

Chacune des causes est pondérée en fonction de critères (urgence, fréquence, risque de non
détection, gravité des effets ou sur le coût de nonconformité...). Le groupe se met d'abord
d'accord sur les critères à retenir.
Elaboration d'un tableau : colonne (risques des causes ou solutions) et ligne (les critères).
Calcul du poids relatif de chaque cause, par la multiplication des poids attribués par chacun des
critères. Le groupe est alors en mesure de décider des causes qui seront en priorité retenues pour
analyse.

33
IV. Diagramme de Pareto : la règle de 80/20
Le diagramme de Pareto est également appelé règle des 80/20 ou courbe "ABC".

A quoi sert le diagramme de Pareto ?

Le diagramme de Pareto est un graphique à colonnes qui présente les informations par ordre
décroissant et fait ainsi ressortir le ou les éléments les plus importants qui expliquent un
phénomène ou une situation.
Autrement dit, le diagramme de Pareto fait apparaître les causes les plus importantes qui sont à
l'origine du plus grand nombre d'effets. Sachant que 20% des causes sont à l'origine de 80% des
conséquences.
Cette méthode simple, claire et efficace permet la prise de décision par le groupe.

Comment utiliser le diagramme de Pareto ?

Le diagramme de Pareto est élaboré en plusieurs étapes :
1. Déterminer le problème à résoudre.
2. Faire une collecte des données (par exemple en utilisant la fiche de collecte des données) ou
utiliser des données déjà existantes.
3. Classer les données en catégories et prévoir une catégorie "Divers" pour les catégories à peu
d'éléments.
4. Quantifier l'importance de chaque catégorie et déterminer le pourcentage de chacune par
rapport au total.
5. Classer ces pourcentages par valeur décroissante, la catégorie "Divers" est toujours en dernier
rang.
6. Représenter les données sous forme d'un histogramme.
L'histogramme peut être complété par "La courbe des valeurs cumulées" dont les points sont
déterminés par l'addition des valeurs de tous les catégories (ou causes) identifiés précédemment,
jusqu'à obtenir 100%.
La courbe "ABC", quant à elle, découpe la courbe de Pareto en trois segments A, B et C :
- "A" représente 75 à 80% de l'ensemble
- "A" + "B" représente 90 à 95% de l'ensemble
- "A" + "B" + "C" représente 100% de l'ensemble
Ainsi, lorsque les causes correspondant au segment "A" sont traitées, 75 à 80% des problèmes
sont supprimés. Par cet outil, les priorités d'action sont donc rapidement visualisées.

34
Exemple de diagramme de Pareto :
Dans une entreprise de conserve de poisson, on veut résoudre le problème des boites qui sortent
bombées après stérilisation. Après recherche, une liste des causes possibles a été établie et une
fiche de collecte des données a été remplie. Les données sont classées par catégorie et par ordre
décroissant. On calcule également le pourcentage et le cumul :
Causes Nombre de fois % Cumul
Pression de l’air comprimé insuffisante 22 44% 44%
Remplissage excessif des boites 19 38% 82%
Fuite au niveau des purgeurs 5 10% 92%
Compresseur en panne 2 4% 96%
Divers 2 4% 100%
50 100%

Le diagramme de Pareto pour cet exemple se présente ainsi :

On peut également faire d'autres diagrammes de Pareto pour résoudre le problème du

remplissage des boites et du manque de pression d'air comprimé.

V. Diagramme causes-effet (ISHIKAWA)

Pour tenter de diminuer ou d'éradiquer un problème rencontré, il faut connaître toutes les causes
qui peuvent lui donner naissance, puis en cherchant leur poids relatif, on peut déterminer sur
quelles causes agir en priorité.
Le diagramme causes - effet est une représentation graphique simple qui, pour un effet (un
défaut, une caractéristique, un phénomène...), tente d'identifier l'ensemble des causes, des
facteurs potentiels pouvant l'affecter.

35
Construire un diagramme Cause-Effet, c'est construire une arborescence, qui de l'effet
(phénomène à étudier = tronc) va remonter dans toutes les causes possibles (branches), dans les
causes secondaires (petites branches), et jusqu'aux détails (feuilles).
Les premiers diagrammes causes-effet ont été développés par le professeur Kaoru ISHIKAWA
en 1943.
Ce type de diagramme est de ce fait également appelé diagramme d'ISHIKAWA ou diagramme
en arrêtes de poisson.
Comment le construire ?
La construction du diagramme causes-effet passe par les étapes suivantes :
- Définir l'effet à observer : phénomène, défaut
- Tracer une flèche de gauche à droite en direction de l'effet.
- Décrire les facteurs principaux qui sont les causes potentielles de ce qui est observé.
La recherche des causes peut se faire selon les 5M :
- Main d'œuvre : Problème de compétence, d'organisation, de Management.
- Matière : Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utilisés.
- Méthode, Procédures ou modes opératoires utilisés.
- Machines (équipement) : Causes relatives aux Machines, aux équipements et Moyens
concernés.
- Milieu (environnement) : Environnement physique : lumière, bruit, poussière.
Tracer les flèches secondaires correspondant au nombre de familles de causes potentielles
identifiées, et les raccorder à la flèche principale. Chaque flèche secondaire identifie une des
familles de causes potentielles.

Inscrire sur des mini-flèches, les causes rattachées à chacune des familles. Il faut veiller à ce
que toutes les causes potentielles apparaissent.
Rechercher parmi les causes potentielles exposées, les causes réelles du problème identifié. Ce
sera notamment la cause la plus probable qu'il restera à vérifier dans la réalité et à corriger.

36
VI. La méthode des 5S
La méthode des 5S est l'une des méthodes japonaises utilisée pour l'amélioration continue. Il
s'agit d'un préliminaire incontournable pour tout projet d'amélioration. La méthode des 5S met
l'accent sur la propreté et la bonne organisation des postes de travail. Elle peut être appliquée
dans l'usine que dans les bureaux.

Principes de la méthode des 5S

Le nom de 5S vient de la première lettre de cinq mots japonais : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,
Shitsuke.
Mot japonais Traduction Signification
Seiri Autrement dit éliminer tout ce qui ne sert pas la tâche présente. Débarras
On travaille sur un thème, sur un sujet. On ne s'encombre pas
d'accessoires, d'outils, de dossiers, de documents inutiles pour
son accomplissement. On libère le plan de travail de tous les
instruments et accessoires inutiles pour les travaux du
moment. C'est un gain de temps et on limite aussi les risques
d'erreur.
Seiton Ranger de façon rationnelle outils et accessoires du plan de Rangement
travail. Une place pour chaque objet et chaque objet à sa place.
Un objet peut-être un outil, un instrument, un document, une
mention sur un document...
Seiso Nettoyer régulièrement l'espace de travail. Nettoyage
Seiketsu Etablir les règles de débarras, de rangement, de classement et Standardiser
de nettoyage. (ordre)
Shitsuke Adopter des règles et une discipline pour appliquer le 5S avec Discipline
rigueur dans une dynamique de progrès continu organisé
(PDCA). Ce dernier point est important. On n’obtient pas la
perfection sans un effort continu. Il importe donc de déployer
un plan de progression avec des objectifs précis pour baliser
le parcours et des indicateurs judicieusement choisis pour
mesurer la progression. Sans mesure précise et bien choisie,
aucun progrès n'est envisageable. C'est une règle de base.
D'autre part, les 5 S ne sont efficaces que dans un esprit
participatif et collaboratif. Il ne suffit pas d'imposer, encore
faut-il convaincre.

La pratique des 5S traduit la volonté de débarrasser le poste de travail des choses inutiles qui
l'encombrent, de veiller à ce qu'il reste bien rangé, de le nettoyer, de le garder en ordre et d'y
instaurer la rigueur indispensable pour faire du bon travail.

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 Chapitre 4 : CONTROLE DE LA QUALITE

Le contrôle de la qualité vise à déterminer la conformité des caractéristiques d’un produit

(service) à des spécifications. Le contrôle peut porter sur des variables ou des attributs : il est
quantitatif (on mesure un poids, une longueur…) ou qualitatif (il implique une décision plus
rapide et moins coûteuse de type oui/non, conforme/non-conforme). Il s’agit de localiser les
étapes d’un processus où des contrôles sont nécessaires. Pour l’essentiel, deux conceptions
s’opposent : l’auto-contrôle et le contrôle au poste suivant. Deux méthodes de contrôle sont à
considérer : le contrôle systématique de tous les produits, la mesure de la satisfaction de tous
les clients… ou le contrôle par échantillonnage. Ces deux méthodes présentent respectivement
des avantages et des risques d’erreur.

I- Quoi contrôler ?
1. Des caractéristiques importantes
Contrôler la qualité, c’est contrôler des produits (services), plus précisément des
caractéristiques importantes, spécifiées par l’entreprise et qui participent à la satisfaction du
client. Ces caractéristiques peuvent constituer des variables et s’évaluer quantitativement. On
parle de contrôle par variables. Elles peuvent aussi donner lieu à une évaluation qualitative. Il
s’agit du contrôle par attributs.

A. Des variables
2. Des caractéristiques quantifiables
Le « contrôle par variables » est appelé aussi « contrôle par mesures ». On définit comme des
variables des caractéristiques quantifiables. Ces caractéristiques peuvent se mesurer, varier de
manière plus ou moins importante : le poids, la longueur, l’intensité… pour un produit… un
temps d’attente, un nombre de clients satisfaits de l’accueil, du conseil à la vente… dans le cas
d’un service.
Le principal avantage de ce type de contrôle réside dans la quantification des variations des
caractéristiques du produit (service).
Exemple
Une entreprise souhaite contrôler la qualité des ampoules qu’elle fabrique. Le contrôle d’une
variable comme la durée de vie permet de donner des informations précieuses concernant le

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comportement de cette caractéristique à travers le temps : durée de vie moyenne des ampoules
(moyenne), variations de la durée de vie des différentes ampoules (étendue).
En revanche, ce type de contrôle nécessite souvent de recourir à des instruments de mesure, des
compétences spécifiques, ce qui implique du temps et un effort financier.

3. Contrôle non destructif/contrôle destructif

Selon le type de produit réalisé, ce contrôle de la qualité peut être non destructif ou destructif.
Exemple
Dans le cas des ampoules, il serait possible d’utiliser deux types de tests :
– un test non destructif sur toutes les ampoules pour vérifier qu’elles produisent bien de la
lumière ;
– un test destructif sur quelques ampoules qu’on laisserait allumées jusqu’à épuisement pour
vérifier leur durée de vie moyenne.

B. Des attributs
4. Des caractéristiques qualitatives
On désigne comme des attributs des caractéristiques qualitatives, c’est-à-dire des
caractéristiques qu’un produit (service) possède ou ne possède pas.
Exemples
L’ampoule éclaire ou n’éclaire pas, le réfrigérateur présente des rayures ou non, le vin a un
goût de bouchon ou pas. Dans le domaine des services, les clients sont satisfaits de l’accueil
ou pas, les quantités livrées sont conformes à la commande ou non, le train arrive à l’heure ou
il est en retard.
Contrairement au contrôle par variables, le contrôle d’un attribut ne se traduit pas par un chiffre
provenant d’une mesure mais par un jugement de type : oui/non, conforme ou pas, bon ou
mauvais, à l’heure ou en retard, etc.
En général, lorsque l’on ne peut pas effectuer un contrôle par variables, on réalise un contrôle
par attributs plus simple et rapide à mettre en place, et surtout moins coûteux. Néanmoins,
l’inconvénient de ce type d’évaluation est que l’on ne peut pas quantifier les variations.
Exemple
Le contrôle permet de dire que le train est en retard mais pas de combien ; que l’ampoule
éclaire mais pas qu’elle éclaire à moitié ou au trois-quarts.

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II- Où contrôler ?
Les contrôles de la qualité peuvent être mis en place à toutes les étapes de la production, de la
réception des matières premières jusqu’à l’emballage du produit fini, à différents moments du
processus de réalisation d’un service, de l’accueil jusqu’au service après-vente. On peut
représenter schématiquement la localisation des contrôles en trois phases : en début, en cours
et en fin de processus.

A. En début de processus
1. Le contrôle de réception
Le contrôle de la qualité en début de processus ou « contrôle de réception » a pour objet de
limiter la proportion de pièces défectueuses lors d’une livraison de la part d’un fournisseur,
avant une entrée en magasin, avant une livraison à un client ou entre deux opérations de
production.
Exemples
Le contrôle de pièces détachées entrant sur une ligne de production d’automobiles, le contrôle
de la qualité de plateaux-repas avant un vol Paris-New York.
Appliqué au domaine des services, le contrôle en début de processus peut prendre aussi la forme
d’un processus de sélection.
Exemples
La vérification à l’entrée d’une boîte de nuits de la tenue vestimentaire des clients, la sélection
de candidats à l’entrée d’un diplôme dans le but d’accroître des pourcentages de réussite.
Le contrôle peut être effectué soit par le fournisseur, soit par le client. Dans le cas où le contrôle
porte sur un échantillon, on a recours à un plan d’échantillonnage qui consiste à définir une
règle de décision aboutissant au rejet ou à l’acceptation d’un lot en fonction des valeurs
observées dans l’échantillon.

2. Contrôle normal/renforcé/réduit
Le contrôle de réception peut être normal ou renforcé (lorsque le contrôle normal conduit à des
doutes sur la qualité) ou réduit (lorsque le contrôle normal permet de penser que la qualité est
satisfaisante).

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B. Pendant le processus
La localisation des contrôles dépend de plusieurs facteurs comme le coût de revient du produit,
le coût du contrôle et le taux de défaut à chaque étape d’un processus ou encore de la difficulté
à contrôler le produit à un moment donné de son élaboration.
Les principaux points critiques sont les suivants :
– avant une étape d’un processus particulièrement coûteuse. Il s’agit d’éviter qu’un produit
prenne de la valeur avant de constater qu’il est non-conforme ;
Exemple
Un processus de production comprend quatre étapes et le coût de revient unitaire à l’issue de
chaque étape est respectivement 1, 3, 9 et 10 €. On peut faire ici l’hypothèse de la pertinence
d’un contrôle entre l’étape deux et l’étape trois.
– avant une étape pour laquelle un contrôle serait difficile. Certaines caractéristiques ne sont
plus accessibles lorsque le produit est fini ;
Exemple
On vérifie la qualité du bois d’un meuble avant de le peindre.
– avant une étape pour laquelle des retouches seraient impossibles ;
– immédiatement après une étape présentant un taux de défauts élevé ;
– avant un changement de responsabilité, etc.

C. En fin de processus (Après la réalisation du produit (service))

Le contrôle en fin de processus permet de s’assurer que le produit (service) correspond bien
aux spécifications et/ou que le client sera satisfait du produit (service) reçu. Le contrôle final
n’est jamais une bonne solution en soi car il est tristement tardif.

41
Le constat de défauts après la fabrication d’un certain nombre de produits s’apparente souvent
à un « constat de décès ». L’information sur les défauts constatés arrive trop tardivement au
poste de travail concerné pour la mise en place d’actions correctives.
En revanche, il présente souvent l’avantage de constituer le « dernier rempart » ou le « dernier
filtre » avant la livraison de produits défectueux chez le client. Ainsi, il permet d’éviter parfois
des coûts importants de non-qualité externe comme les retours clients, les remboursements…
et, plus encore, les insatisfactions et les pertes de clientèle.
Par ailleurs, le contrôle a posteriori consistant à s’assurer de la satisfaction des clients est un
moyen indispensable à l’amélioration continue des activités de l’entreprise. La satisfaction des
clients peut être évaluée au travers de mesures objectives et subjectives de la qualité.
Exemples
Les mesures objectives de la qualité peuvent concerner :
– des temps d’attente moyens ;
– des taux de réclamations ;
– des lettres positives ou négatives des clients ;
– des demandes de remboursement ou de « geste commercial » ;
– des taux de fidélité ou de renouvellement, etc.
Les mesures subjectives sont relatives à la notion de qualité perçue et sont généralement
obtenues au travers d’enquêtes de satisfaction auprès des clients.

III- Qui contrôle ?

Les contrôles qualité peuvent être effectués, en interne, par un service spécialisé et/ou par les
opérateurs en production, au poste suivant ou à leur poste, et en externe, par les clients ou par
un organisme de contrôle. De manière générale, deux conceptions s’opposent. Certains
considèrent qu’il est plus objectif qu’un employé ne contrôle pas lui-même son propre travail,
d’autres estiment que les avantages de l’auto-contrôle sont bien plus nombreux que le contrôle
effectué au poste suivant ou par un service extérieur, indépendant de la production.

A. Le contrôle au poste suivant

L’opérateur du poste suivant contrôle le produit du poste précédent avant d’effectuer son propre
travail.

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C= Check : La personne contrôle (vérifie) un produit (un travail)
D= Do : La personne fait (réalise) un produit (un travail)

Ce contrôle présente l’avantage de garantir une certaine objectivité car il est réalisé par une
autre personne. Il permet également une transmission rapide de l’information au poste
précédent en cas de non-conformité du produit. Le temps de mise en place d’actions correctives
est assez réduit par rapport à un contrôle en fin de processus mais il est encore moins important
lorsque le contrôle est réalisé en temps réel par l’opérateur lui-même.

B. L’auto-contrôle
L’autocontrôle est un mode de fonctionnement où chacun, à son niveau, et de manière
relativement autonome, contrôle la qualité de son travail.
Par exemple, l’opérateur contrôle lui-même sa production.

Il s’agit d’une vérification à la source considérée comme particulièrement efficace pour deux
raisons essentielles :
– la diminution du temps de réaction aux dysfonctionnements : la personne peut détecter et
corriger les défauts en temps réel, juste après la réalisation de son travail ;
– la responsabilisation des personnes et leur implication pour accroître le niveau de qualité
requis.
L’auto-contrôle s’applique particulièrement pour des processus de production composés de
suites d’activités individuelles, chacun contrôlant ce qu’il produit pour le poste suivant. Il
nécessite une organisation structurée, une démarche auprès du personnel impliquant des
formations, la mise en place d’indicateurs, des procédures à respecter, etc. L’efficacité de
l’auto-contrôle repose essentiellement sur l’augmentation de la confiance faite aux personnes
dans l’entreprise.

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C. Le Poka Yoké
Il s’agit d’une méthode et d’une expression japonaise qui peut se traduire par méthode «anti-
erreur » ou «détrompeur».
L’objet de cette méthode est de repérer des erreurs d’inattention, des oublis et des défauts
inévitables… dans un contexte de répétitivité des opérations de production. Comme
l’expliquent G. Baglin et al, on a longtemps considéré que les erreurs humaines pouvaient être
évitées en demandant aux personnes de mieux faire leur travail. Or, « même en faisant très
attention, il est difficile d’éviter une erreur sur une opération mille fois répétée. Et si ce taux
de 1/1 000 paraît acceptable au niveau d’une pièce, ses conséquences sont graves pour un
produit fini comportant un grand nombre de pièces ».
Concrètement, les « poka yoké » sont des dispositifs de contrôle, généralement mécaniques, que
l’on retrouve dans la vie courante, et qui tendent à se généraliser dans les entreprises pour éviter
les erreurs. Ils ont une fonction d’alerte (sonore, lumineuse) consistant à attirer l’attention ou
d’asservissement permettant d’arrêter un moyen de production.
Exemples
Une ceinture de sécurité non bouclée entraîne un signal au conducteur, le bec verseur d’une
pompe à diesel n’entre pas, en principe, dans l’orifice du réservoir d’une automobile utilisant
de l’essence… Les prises Péritel et USB sont conçues afin d’éviter tout problème de
branchement… La cuillère en aluminium utilisée dans les fast-foods pour verser les frites dans
un sachet a été conçue à la fois pour gagner en rapidité (elle doit être tenue verticalement) et
en efficacité (elle permet de verser juste la quantité nécessaire).

IV- Combien contrôler ?

Contrôler tous les produits systématiquement semble constituer une solution idéale. Mais, en
réalité, le « contrôle systématique » dit aussi « contrôle unitaire » ou « à 100 % » n’est utilisé
que dans certains cas.

1- Avantages
Le contrôle systématique se justifie dans le cas de productions unitaires ou en petites séries,
comme dans l’artisanat par exemple. Plus encore, il est essentiel dans des secteurs comme le
nucléaire et le spatial pour lesquels la production de pièces de sécurité non-conformes peut
avoir de graves conséquences. Pour des raisons de sécurité d’hygiène ou autre, il est même
parfois pratiqué des contrôles à 200 % voire à 300 % (un même produit étant contrôlé deux ou
trois fois par deux ou trois contrôleurs différents). Le contrôle à 100 % s’applique au cas par

44
cas, essentiellement pour certaines caractéristiques des produits présentant des risques liés à la
sécurité des personnes.
Exemple
Dans la production de lots d’automobiles, le contrôle du freinage concerne tous les véhicules,
un contrôle systématique (par ultrasons) est réalisé sur toutes les rotules de direction.

2. Inconvénients
En revanche, dans beaucoup d’autres contextes, le contrôle systématique comporte de
nombreux inconvénients. Il peut être dangereux.
Exemple
Un prélèvement sanguin se fait sur la base d’un échantillon. Un contrôle à 100 % est
évidemment impossible.
Il est parfois destructif.
Exemples
Des tests destructifs de type « crash test » sur des productions entières d’automobiles sont
inenvisageables. Dans un autre domaine, un restaurateur « détruirait » le service s’il
demandait à ses clients, toutes les trente secondes, s’ils sont satisfaits.
Enfin, il est souvent coûteux et prend du temps.
Exemple
Dans une production de masse, le contrôle à 100 % est généralement très coûteux. De même,
on ne pourrait imaginer que soit rentable de tester la satisfaction de tous les usagers d’un
transport en commun, en pleine ville, à une heure de pointe.
Plus encore, le contrôle à 100 % n’est pas sans risque car il ne garantit pas que tous les défauts
soient identifiés. Le contrôle peut être difficile par nature.
Exemple
En médecine, quels que soient les tests effectués, certaines maladies sont très difficiles à
diagnostiquer.
Le caractère répétitif et monotone des opérations de contrôle peut conduire à des erreurs.
Exemple
Contrôler, en comptant, le nombre de « e » qui apparaît sur cette page est relativement facile.
Reproduire cette opération plusieurs fois de suite se traduira à un moment donné par des
erreurs.
Les mesures ne sont pas toujours claires.

45
Exemple
Comment apprécier les aptitudes réelles d’un étudiant à l’entrée d’un diplôme ? S’il est
possible de contrôler les « qualités d’un étudiant » au travers des diplômes antérieurs qu’il a
obtenu, des notes qu’il a eues dans certaines disciplines… il est plus délicat de se faire une idée
juste, a priori, de son assiduité à venir, de son aptitude à travailler en groupe, etc.
Enfin, les informations données peuvent être fausses.
Exemple
Qui n’a jamais dit au restaurant qu’il n’était pas insatisfait des plats et du service tout en
pensant le contraire ? À la question « tout s’est bien passé ? », on ne répond pas toujours
comme on pourrait le faire.
Ainsi, à la place du contrôle systématique, on a le plus souvent recours aux méthodes de
contrôle par échantillonnage, notamment pour des productions en grande série.

V- Comment contrôler ?
1- Échantillonnage d’acceptation/contrôle statistique
Deux méthodes de contrôle utilisant les techniques d’échantillonnage peuvent être distinguées :
– l’échantillonnage d’acceptation s’exerce au début ou à la fin de la production. Il s’agit de
décider si le produit (le lot) doit être accepté ou pas ;
– le contrôle statistique s’effectue pendant la production (la réalisation du service). Il a pour
objet principal de vérifier que le processus de réalisation du produit (service) est sous contrôle,
c’est-à-dire qu’il fonctionne comme il devrait fonctionner.

2- Avantages/inconvénients
Ces méthodes présentent de nombreux avantages, notamment financiers en termes de personnel
requis, de temps et de coûts de contrôle, de délai de production… par rapport à la méthode du
contrôle systématique. Mais à l’évidence, un inconvénient majeur apparaît car si un contrôle à
100 %, donc un contrôle sur l’ensemble d’une production, n’est pas sans risque, a fortiori, un
contrôle sur des échantillons comprend également des risques de se tromper.
Dans une relation contractuelle entre un client et un fournisseur, chacune des parties souhaite
éviter des erreurs coûteuses qui peuvent survenir lorsqu’il s’agit de décider d’accepter ou de
refuser un lot. Par conséquent, le client et le fournisseur se mettent d’accord à l’avance sur un
plan d’échantillonnage consistant à définir une taille d’échantillon à prélever (exemple : n = 50)
ainsi qu’un critère de décision concernant l’acceptation d’un lot (exemple : c = 1, donc si d est
un nombre de défectueux et si d ≤ c, le lot est accepté, si d > c, le lot est refusé).

46
En général, le fournisseur a la responsabilité de remplacer tous les produits contenant des
défauts ou de rembourser ces produits par la livraison d’un nouveau lot de produits. Ainsi, le
fournisseur veut éviter que ces bons lots soient rejetés par le client. Réciproquement, le client
souhaite éviter d’accepter un mauvais lot parce que des défauts trouvés dans un lot qui a déjà
été accepté sont généralement de sa responsabilité. Cette situation peut être illustrée par le
tableau suivant mettant en évidence quatre notions importantes.

a. Le risque fournisseur (ou risque α) : C’est la probabilité qu’un « bon lot » soit refusé par
le client alors qu’il aurait dû être accepté. Un bon lot désigne un Niveau de qualité acceptable
(NQA).
b. Niveau de qualité acceptable (NQA) : C’est un niveau de qualité qui correspond à un
pourcentage de défectueux définit, à l’avance, de manière contractuelle entre le client et le
fournisseur. Le NQA est précisément le pourcentage de produits défectueux dans le lot que le
contrôle doit accepter, le pourcentage qui ne doit pas être dépassé pour que le lot puisse être
considéré comme acceptable. Le risque α est le risque que l’échantillon comporte un
pourcentage de défectueux plus important que le pourcentage de défectueux effectif contenu
dans le lot. Autrement dit, le fournisseur est pénalisé car la qualité réelle du lot est sous-estimée.
La valeur de α, définie par la norme AFNOR X 06-02618 et utilisée habituellement, est égale à
5 %.
c. Le risque client (ou risque β) : C’est la probabilité d’accepter un « mauvais lot », alors qu’il
aurait dû être rejeté et, de plus, il est inutilisable. Un mauvais lot désigne un Niveau de qualité
limite (NQL)
d. Niveau de qualité limite
C’est un niveau de qualité qui représente un pourcentage de produits défectueux au-delà duquel
le lot ne peut être utilisé par le client. Le risque β traduit le risque que l’échantillon comporte
un pourcentage de défectueux moins important que le pourcentage de défectueux effectif
contenu dans le lot. Cette fois, c’est le client qui est pénalisé car la qualité réelle du lot est
surestimée. La valeur de β, définie par la norme AFNOR X 06-026 et retenue généralement, est
égale à 10 %.

47
e. Courbe d’efficacité d’un plan d’échantillonnage
Lorsque l’on a déterminé les différents risques et niveaux de qualité, on peut construire ensuite
une courbe d’efficacité du plan d’échantillonnage qui exprime la probabilité d’accepter un lot
en fonction du pourcentage de défectueux du lot.

Le pourcentage de produits défectueux se trouve en abscisse, la probabilité d’acceptation en

ordonnée. La courbe d’efficacité montre que la probabilité d’accepter un lot défectueux diminue
lorsque le pourcentage de produits défectueux dans le lot augmente : lorsque la qualité est
bonne, la probabilité d’accepter le lot est élevée ; lorsqu’elle est mauvaise, la probabilité
d’accepter le lot est faible. La courbe se caractérise par différents points :
– au point A, le pourcentage de produits défectueux du lot est de 0 %, il y a 100 % de chances
que le client accepte le lot. Le fournisseur ne court aucun risque ;
– au point B, le pourcentage de défectueux effectif est de 2 %. Ce pourcentage correspond au
Niveau de qualité acceptable défini d’un commun accord entre le client et le fournisseur. Mais,
comme le contrôle est effectué à l’aide d’échantillons aléatoires, il se peut que le lot soit rejeté
par le client. Le risque α pour le fournisseur est de 5 %. Réciproquement, il y a une probabilité
de 95 % (1 – α) que le client accepte le lot ;
– au point C, le pourcentage de défectueux effectif est de 7 % correspondant au Niveau de
qualité limite (NQL). La probabilité d’acceptation d’un lot de ce niveau de qualité est égale au

48
risque client β. Il y a exactement à ce point 10 % de chance d’accepter un lot mauvais, ce qui
signifie que le client va conserver un nombre de défectueux supérieur à ce qu’il souhaite ;
– au point D, le pourcentage de produits défectueux effectif du lot est de 100 % ; il y a 0 % de
chance d’accepter un tel lot.
Notons enfin qu’entre le NQA et le NQL, le lot est de qualité médiocre, le contrôle doit le
rejeter. En revanche, le lot n’est pas inutilisable.
En conclusion, tout dépend du plan d’échantillonnage retenu entre le client et le fournisseur.
Plus la taille de l’échantillon (n) est élevée (pour un même critère d’acceptation c), plus le plan
de contrôle est sélectif, mais comme on contrôle un plus grand nombre de produits, le coût du
contrôle augmente. Par ailleurs, si le critère d’acceptation varie dans un sens ou dans un autre
(pour une même taille d’échantillon), le contrôle sera plus ou moins sélectif. Il s’agira donc de
trouver le meilleur compromis entre le plan plus sélectif possible et le plan le moins coûteux
possible.

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 Références Bibliographiques

American Petroleum Institute, « RP9000, Management practices : Self-Assessment Process,

and Ressource Materials » Washington D.C., Dec, 1992

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Testa J.-P., Selles M., Animer, diriger une équipe, ESF éditeur, 2006.

Trey, P., Le 5S, socle de l’efficacité industrielle mode d’emploi, Afnor, Paris, 2003

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