ONFEJES

ONFEJES

Guide de Formation
en Gestion des
Infrastructures Sportives
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 3
Table deS maTIereS

SIGleS eT abbrevIaTIonS 7
eQUIPe de redaCTIon dU GUIde 8
avanT-ProPoS 9

Generalites 11
1. Contexte et justification 12
2. Population cible 12
3. Cadre d’intervention du gestionnaire 12
4. Missions du gestionnaire 13
5. Profil du gestionnaire, compétences et contraintes du métier 13
5.1 Le profil du gestionnaire 13
5.2 Les qualités et les compétences du gestionnaire 13
5.3 Les contraintes du métier de gestionnaire de Centre sportif 14

Contenu de la formation 17
1. Introduction 18
2. Cadre institutionnel et administratif 19
2.1 La nature juridique du Centre sportif 19
2.2 L’administration publique 19
2.2.1 L’organisation territoriale nationale sur le plan administratif 19
2.2.2 L’environnement juridique 19
2.3 Les différents modes d’administration et de gestion 20
2.3.1 Le mode de gestion publique 20
2.3.2 Le mode de gestion des installations sportives privées 24
2.3.3 Les principes de gestion 24

3. Conception et aménagement des équipements 25

3.1 La programmation de la construction d’un Centre sportif 25
3.2 Les terrains de sports extérieurs 25
3.3 Les salles omnisports 26
3.4 Le chauffage 26
3.5 Le choix de l’énergie 26
3.6 La ventilation et la diffusion d’air 27
3.7 L’éclairage naturel et artificiel 27
3.8 Les sols sportifs 28
3.9 L’acoustique 28
3.10 Le chronométrage 28

4. Méthodes et planification des activités 30

4.1 L’analyse et la connaissance du milieu et de l’environnement 30
4.1.1 Le milieu physique 30
4.1.2 Le milieu humain 30
4.1.3 Le milieu éducatif 31
4.1.4 Le milieu confessionnel 32
4
4.1.5 Le milieu associatif 32
4.1.6 Le milieu socio-politique 32
4.1.7 Le milieu économique 32
4.1.8 Le milieu socio-culturel 32
4.1.9 Le milieu administratif et judiciaire 33
4.1.10 Le milieu diplomatique 33
4.1.11 Le milieu familial 33
4.2 L’étude et la connaissance des modalités de la pratique sportive et son évolution 34
4.3 Les stratégies de conception et de planification d’une activité 34
4.3.1 La méthode d’organisation d’un événement 35
4.3.2 La responsabilité dans l’organisation d’un évènement 36

5. Gestion des ressources humaines : management 37

5.1 Le recrutement 37
5.2 Les textes réglementaires 37
5.3 Les outils de management 37
5.4 La gestion des conflits 38
5.4.1 La classification des conflits 39
5.4.2 Les étapes de résolution des conflits 39
5.5 La négociation 39
5.5.1 La préparation d’une négociation 39
5.5.2 Les exigences d’une négociation 39
5.5.3 Les étapes d’une négociation 39
5.5.4 Les choses non négociables 40
5.5.5 Les avantages de la négociation 40
5.5.6 Les résultats d’une négociation 40
5.6 Le management et la prise de décision 40
5.6.1 Le leadership 40
5.6.2 Les styles de prise de décision 41

6. Gestion des ressources financières 42

6.1 La politique de financement des activités du Centre sportif 42
6.2 La fonction et l’élaboration d’un budget prévisionnel 42
6.3 Les principes de comptabilité en partie double et du fonctionnement des comptes
(public et privé) 42
6.4 La fonction et l’analyse d’un compte d’exploitation 42
6.5 La fonction et l’analyse d’un bilan comptable 42
6.6 La fonction d’un programme d’investissement 43
6.7 La recherche de co-financement et la gestion des crédits 43
6.8 Quelques terminologies utilisées en comptabilité 43
6.8.1 Le plan de trésorerie 43
6.8.2 Le plan d’immobilisation 43
6.8.3 Le plan d’amortissement 43
6.8.4 Le recyclage 43
6.8.5 Le marché 43
6.8.6 La rentabilité 44

7. Gestion des ressources matérielles et des équipements : outils de suivi 45

7.1 La gestion technique 45
7.1.1 L’aménagement 45
7.1.2 Le rangement 45
7.1.3 L’inventaire 45
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7.1.4 La conservation 46
7.1.5 La gestion des stocks 46
7.1.6 Les procédures d’utilisation 46
7.1.7 La stratégie de renouvellement 46
7.1.8 La maintenance et l’entretien des équipements et du matériel 46

8. Gestion de la sécurité des personnes et de la protection des biens 49

8.1 La sécurité des personnes 49
8.2 La protection des biens 49

9. Notion de gestion dans le cadre d’un développement durable 50

9.1 La notion de développement durable 50
9.2 La haute qualité environnementale (programmation, construction du Centre sportif) 50

10. Partenariats 51
10.1 Pourquoi nouer des partenariats ? 51
10.2 Avec qui nouer des partenaires ? 51
10.3 Le sponsoring, le parrainage ou le mécénat 51
10.4 Le contrat de sponsoring ou de parrainage 52

11. Technologies de l’information et de la communication 53

11.1 Les principes et les mécanismes de base de la communication 53
11.2 Les processus de base 53
11.3 Les diverses formes de communication 53
11.3.1 La communication interpersonnelle 53
11.3.2 La communication de masse 53
11.4 Les techniques de la communication 53
11.5 Les supports de communication 54
11.5.1 Le communiqué de presse 54
11.5.2 Le dossier de presse 54
11.5.3 L’interview 54
11.5.4 La conférence de presse 54
11.5.5 La communication événementielle 54
11.6 Les styles de communication interpersonnelle 55
11.7 Les axiomes de la communication 55
11.8 Les obstacles à la communication 55
11.9 Les attitudes facilitant la communication 55
11.9.1 Les attitudes ouvertes 55
11.9.2 Le respect 56
11.9.3 L’authenticité 56
11.9.4 La spécificité 56
11.9.5 L’immédiateté 56
11.9.6 La confrontation 56
11.10 Les technologies de l’information 56

outils de gestion 59
1. Ressources humaines 60
Organigramme divisionnel 60
Organigramme fonctionnel 61
Organigramme matriciel 62
Exemple de fiche de poste (Directeur des sports) 63
Exemple de fiche de poste (Responsable des stades) 64
Fiche d’évaluation 68
Critères d’évaluation 69
Exemple de convention de partenariat 71
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2. Ressources financières 74
Bilan comptable 74
Compte d’exploitation prévisionnel 75
Compte d’exploitation 76
Plan d’amortissement des équipements et des immobilisations 77
Plan de trésorerie 78
Plan de remboursement d’emprunt 80
Programme d’investissement 81

3. Ressources matérielles et équipements 82

Exemple de réglement d’ordre intérieur 82
Exemple de planning d’utilisation d’un centre sportif 85
Tableau de bord d’un équipement 86

4. Sécurité des personnes et protection des biens 87

leS InSTITUTIonS dU SPorT 88

bIblIoGraPhIe 89
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SIGleS eT abbrevIaTIonS

ADEPS Direction Générale des Sports de la Communauté Française de Belgique

AES Association des Etablissements Sportifs (Belgique)
ANDIISS Association Nationale des Directeurs et Intervenants des Infrastructures et
des Services de Sports (France)
APS Activité Physique et Sportive
CAO Conception Assistée par Ordinateur
CREPS Centre Régional de l’Education Physique et du Sport
EPS Education Physique et Sportive
EPA Etablissement Public Administratif
EPIC Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial
ERP Etablissement Recevant du Public
GTC Gestion Technique Centralisée
HQE Haute Qualité Environnementale
MALIN Mesurable, Adaptable, Limité dans le temps, Individuel et Négocié
OIF Organisation Internationale de la Francophonie
ONU Organisation des Nations Unies
PO Pouvoir Organisateur
PPP Partenariat Public Privé
QQOQCP Qui ? Quand ? Où ? Quoi ? Comment ? Pourquoi ?
ROI Règlement d’Ordre Intérieur
SA Société Anonyme
SC Société Coopérative
SPRL Société de Personnes à Responsabilité Limitée
TIC Technologies de l’Information et de la Communication
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eQUIPe de redaCTIon dU GUIde

Ont contribué à l’élaboration de ce guide :

• Des Experts de la Direction Générale du Sport de la Communauté Française de Belgique
(ADEPS) notamment Messieurs Georges Lesuisse, Michel Goffaut, Yves Leroy, Paulo
Seixa, formateurs et membres de l’Association des Etablissements Sportifs (AES), et
Madame Nadine Michaux, Directrice du centre ADEPS de SPA (Belgique) ;
• Monsieur Hicham Aniss, Directeur des Sports de Vichy Val d’Allier et membre de
l’Association Nationale des Dirigeants et Intervenants d’Installations et des services des
Sports (ANDIISS), expert désigné par le Secrétariat d’Etat chargé aux Sports de France ;
• Monsieur Marounfa Soumana, Inspecteur de la Jeunesse et des Sports, Consultant
formateur (Niger) ;
• Monsieur François Alla Yao, Directeur du Programme EPS/Sport de la CONFEJES ;
• Monsieur Saliou Sow, Directeur Administratif et Financier de la CONFEJES.
 9
avanT-ProPoS

Les activités physiques et sportives sont souvent investies d’une portée symbolique à l’instar
des grands rassemblements internationaux, qui subliment les relations entre les nations, ou
plus modestement dans les villes et villages du monde entier où le sport est le vecteur de
transmission des valeurs d’amitié, de respect et de citoyenneté.
Nonobstant son caractère humaniste et universel, le sport est également le support à
l’aménagement des territoires ainsi qu’un vecteur important de développement économique.
Ainsi, les Etats et les collectivités sont très régulièrement amenés à investir de fortes sommes
dans la construction d’infrastructures sportives de différentes natures et d’ambitions diverses.
Il faut, dès lors, envisager ces politiques d’équipement sur le long, voire le très long terme. La
gestion, l’animation et la maintenance de ces infrastructures doivent faire partie intégrante de
la stratégie des pouvoirs publics.
C’est dans ce cadre que la CONFEJES œuvre depuis de longues années en mettant en place
des sessions de formation pour les gestionnaires ou futurs gestionnaires d’infrastructures
sportives. Cependant, devant l’ampleur des défis qui s’annoncent dans certains pays, la
CONFEJES a décidé, au travers de son action n°64 de la Programmation 2009, de travailler
à l’élaboration d’un guide de formation des formateurs à la gestion, à l’animation et à la
maintenance des infrastructures sportives.
Ce guide se propose de fournir un cadre homogène pouvant servir de socle à la mise en place
de formation à grande échelle dans les pays membres de la CONFEJES. Il s’adresse donc aux
formateurs intervenant dans les instituts de formation de cadres ou dans les établissements
universitaires proposant des cursus dans le domaine du sport. Ce guide se veut être un outil
de soutien à la formation pouvant être dispensée dans différents contextes. Il ne prétend pas
fournir tous les contenus qui devront être maîtrisés au préalable par les formateurs qui en
disposeront.
Par ailleurs, les auteurs de ce guide ont souhaité mettre à la disposition des formateurs une
base documentaire et un réseau de conseil qui serviront d’appui dans l’élaboration des futures
formations. Aussi, trouverez-vous en annexe de ce guide une liste non exhaustive qui propose
certains outils de pilotage ainsi que quelques exemples pratiques qui aideront le formateur ou
le gestionnaire à améliorer ses pratiques professionnelles au quotidien.
Generalites
12
1. Contexte et justification

La nécessité de la formation des gestionnaires des infrastructures sportives est un des besoins
exprimés par l’ensemble des Etats et gouvernements membres de la CONFEJES. Pour
répondre à cette préoccupation, le Secrétariat général de la CONFEJES a retenu d’élaborer
un Guide de formation en gestion et maintenance des infrastructures sportives.
Ce guide est le fruit d’un travail collectif et concerté au cours duquel les participants, réunis au
Centre sportif « La Fraîneuse » de Spa (Belgique) et au Stade Aquatique de Vichy Val d’Allier
(France), ont confronté et partagé leurs expériences en matière de conception, d’exploitation
et de gestion des infrastructures sportives ainsi que les contenus des formations dispensées
antérieurement sur ce thème.
Le travail a aussi bénéficié du soutien de Monsieur René Hamaite et de Madame Isabelle
Fontaine du Ministère des Sports de la Communauté Française de Belgique et de Madame
Michèle Toussaint du Secrétariat d’Etat français au Sport.
Le guide, ainsi élaboré, permet d’harmoniser la formation de gestionnaires d’infrastructures
sportives, indispensable à une mise en œuvre efficace des politiques nationales des sports.
Il est conçu pour être :
• un élément de référence pour la formation des gestionnaires d’infrastructures sportives,
• un outil d’aide à la gestion des ressources humaines, matérielles et des équipements
sportifs.

2. Population cible

La formation des gestionnaires des infrastructures sportives est destinée aux agents de
l’Etat et des collectivités territoriales ainsi que ceux du secteur privé. Ces agents, titulaires au
minimum du baccalauréat, peuvent être en fonction ou en formation initiale. La formation peut
être réalisée à travers des stages de courte durée ou intégrée dans un cursus de formation
de cadres existant.

3. Cadre d’intervention du gestionnaire

Les bénéficiaires de la formation sont appelés à intervenir sur les différents types
d’infrastructures sportives qui peuvent être classées :
• Selon le niveau :
- équipements structurants de niveau national ou international,
- équipements municipaux ou départementaux,
- équipements de proximité (écoles, quartiers,...).
• Selon la nature :
- équipements polyvalents pouvant être affectés à plusieurs pratiques en fonction des
besoins,
- équipements spécifiques à une pratique donnée (lutte, natation,...).
Dans le cadre de ce guide de formation, les experts ont retenu l’appellation « Centres Sportifs »
pour désigner tous les types d’infrastructures dont les bénéficiaires de la formation pourraient
avoir la responsabilité.
 13
4. Missions du gestionnaire

Le gestionnaire de Centre sportif est chargé de :

• conseiller l’autorité publique dans la définition d’une politique sportive locale,
• participer à la mise en œuvre de la politique sportive définie,
• conseiller l’autorité locale en matière de construction et d’aménagement d’infrastructures
sportives,
• concevoir, administrer, animer et gérer les activités d’un Centre sportif en vue de
l’accomplissement efficient d’une mission d’intérêt général,
• chercher à atteindre la meilleure rentabilité économique possible.
Pour y parvenir, le gestionnaire prend en compte :
• les activités,
• les ressources humaines disponibles (permanents, volontaires, contractuels,...),
• les ressources financières propres et les appuis extérieurs possibles,
• la dimension commerciale,
• les aspects administratifs et juridiques,
• les aspects techniques, la logistique et la maintenance des équipements,
• la prévision des risques.
Le gestionnaire de Centre sportif est l’interface entre le Pouvoir Organisateur (PO) et l’équipe
de travail. A ce titre, le gestionnaire doit garantir la cohérence entre les objectifs visés par
l’organisation au quotidien et les missions générales du Centre.

5. Profil du gestionnaire, compétences et contraintes du métier

5.1 Le profil du gestionnaire

Le profil du gestionnaire peut être envisagé à trois niveaux :
• Au niveau stratégique : le gestionnaire de Centre sportif doit avoir un profil de concepteur,
capable d’analyser la demande institutionnelle, la demande sociale et professionnelle.
Il doit savoir définir une stratégie et planifier une action.
• Au niveau opérationnel : le gestionnaire de Centre sportif doit être capable de traduire
une vision stratégique en projet d’action, de mobiliser et de gérer les compétences et les
moyens existants pour la réalisation de l’action et la conduire à terme.
• Au niveau évaluatif : le gestionnaire de Centre sportif doit être capable de piloter un
projet jusqu’à son terme, de saisir l’impact de l’action et d’en mesurer les résultats sur
l’environnement.

5.2 Les qualités et les compétences du gestionnaire

Les qualités et les compétences du gestionnaire de Centre sportif devraient être les suivantes :
• une éthique professionnelle, à savoir l’honnêteté, l’intégrité, le respect de la hiérarchie et
des prérogatives, la probité, la discrétion,
• des valeurs sociales avec, entre autres, la souplesse et l’ouverture d’esprit, la disponibilité
et l’engagement, la rigueur, l’altruisme, l’esprit d’initiative, une capacité d’anticipation et
d’innovation, l’adaptabilité, la réactivité et l’autonomie,
• une maîtrise des attitudes et des techniques de communication, une bonne capacité
de persuasion,
• des compétences professionnelles spécifiques, abordées dans ce document :
- connaissance de l’environnement (institutionnel, social, sportif, culturel, économique,
géographique, etc.),
- compétences juridiques utiles,
- compétences administratives utiles,
- connaissances organisationnelles,
- compétences relationnelles et managériales,
14
- compétences de base en comptabilité,
- compétences techniques utiles.

5.3 Les contraintes du métier de gestionnaire de Centre sportif

La contrainte majeure du métier de gestionnaire de Centre sportif réside dans son entière
disponibilité à assurer un service d’intérêt général.
Les Centres sportifs étant habituellement ouverts du début de la matinée jusqu’à la fin de
la soirée et opérationnels 7j/7, l’horaire de prestation du gestionnaire ne pourra, de toute
évidence, être calqué sur le temps d’ouverture des installations. Même si, statutairement,
le gestionnaire du Centre sportif est un fonctionnaire ou assimilé, il faudra abandonner les
références habituelles du monde administratif traditionnel et accepter une flexibilité maximale
et des limites très souples. Il est souhaitable que le gestionnaire du Centre soit disponible
en week-end comme en soirée si sa présence s’avère nécessaire. Cela signifie donc que
ses heures de prestation, même si elles doivent rester raisonnables, risquent de dépasser
régulièrement la limite normale. Il pourra, cependant, organiser un service d’astreinte
permettant de couvrir la totalité de l’amplitude horaire du Centre.

Le Directeur cherchera dans son pays d’autres formes de gestion. Ainsi, il pourra proposer
à l’autorité de tutelle la forme de gestion qui convient au Centre qu’il dirige en fonction des
réalités de son pays.
15
Contenu de
la formation
18
1. Introduction
Pour développer les compétences qui sont nécessaires à l’accomplissement des missions
du gestionnaire d’un Centre sportif, les dix (10) domaines de connaissances suivants ont été
identifiés :
• le cadre institutionnel et administratif (45 heures),
• la conception et l’aménagement des équipements (45 heures),
• la méthode et l’organisation de l’activité (45 heures),
• la gestion des ressources humaines (30 à 45 heures),
• la gestion des ressources financières (30 à 45 heures),
• la gestion des ressources matérielles et des équipements : les outils de suivi technique
(45 heures),
• la gestion de la sécurité des biens et des personnes (30 heures),
• la notion de gestion dans le cadre d’un développement durable (15 heures),
• le partenariat (30 heures),
• les technologies de l’information et de la communication (60 heures).
Il s’agit de formations spécifiques de dix (10) heures minimum par modules, soit environ 350-
400 heures de formation.
Le guide, tel qu’il se présente, ne peut embrasser toutes les spécificités de chaque Etat ou
gouvernement membre. Des sessions de formation destinées aux formateurs régionaux à
son usage seront organisées. Ces formations seront l’occasion de familiariser les formateurs
à l’usage du guide et de mettre à leur disposition la documentation de référence ayant servi
à la rédaction.
Ces derniers seront chargés de former, dans leurs régions géographiques et dans leurs pays
respectifs, des gestionnaires d’infrastructures sportives en fonction des besoins et réalités
spécifiques. Il est vrai qu’un seul formateur ne peut maîtriser parfaitement tous les domaines
de compétences abordés dans la formation du gestionnaire des infrastructures sportives. Les
formations locales devraient se faire en associant les spécialistes existants dans les domaines
de compétences identifiés comme les finances, les TIC, l’environnement institutionnel et
juridique, l’environnement sportif, etc.
 19
2. Cadre institutionnel et administratif
Il est nécessaire d’aborder en priorité les aspects institutionnels et juridiques qui déterminent
les missions et la portée du Centre sportif.

2.1 La nature juridique du Centre sportif

La gestion d’un Centre sportif repose en premier lieu sur le cadre institutionnel, qui
est l’ensemble des textes qui le créent et qui fondent son existence. Ce sont les lois du
pays, le décret de création, les règles nationales, les statuts et les règlements intérieurs. Ces
textes définissent les missions du Centre sportif et les organes légalement institués pour son
fonctionnement.
En fonction de l’organisation administrative du pays et de la nature du Centre, il peut y avoir
une gestion publique, privée ou mixte.

2.2 L’administration publique

2.2.1 L’organisation territoriale nationale sur le plan administratif
L’organisation du territoire sur le plan administratif s’appuie sur un système de découpage en
collectivités ayant chacune des pouvoirs de décision. Ce système de découpage repose sur
les principes suivants :
• La déconcentration : c’est le principe par lequel l’autorité centrale délègue des pouvoirs
à ses représentations, en dehors du siège (services extérieurs ou directions régionales,
départementales).
• La décentralisation : c’est le principe par lequel une collectivité s’administre elle-même
sous le contrôle de l’Etat (régions, départements, communes).
• L’intercommunalité : c’est une disposition qui permet aux communes qui le souhaitent de
gérer en commun des activités et des services publics ou de se regrouper autour d’un projet
favorisant le développement local. Elle peut aussi être définie comme un regroupement
de communes ou de municipalités dans un ou plusieurs domaines comme l’eau, les
ordures, les transports, les infrastructures sportives, les infrastructures de développement
économique, etc.
La structure intercommunale peut prendre plusieurs formes juridiques comme, par exemple,
un établissement public, une association sans but lucratif ou une société de droit public.
• L’aménagement du territoire regroupe les actions menées par les pouvoirs publics afin
de favoriser le développement des régions formant le territoire national. Agissant sur une
échelle plus vaste que la politique de la ville, l’aménagement du territoire porte sur la
disposition spatiale des hommes et des activités. Il engage notamment le développement
économique, l’habitat, le transport, la communication et le sport.
L’aménagement du territoire demeure attaché à des processus dans lesquels l’Etat joue un
rôle moteur. Toutefois, si cette politique se fonde sur des lois, des règlements et un budget
décidés au niveau national, sa mise en œuvre vise le développement durable des territoires
par le biais de leur politique régionale.

2.2.2 L’environnement juridique

L’action du gestionnaire se fonde sur un certain nombre d’obligations vis-à-vis des tiers et
vis-à-vis de la société. Il peut donc engager sa responsabilité, celle du Centre sportif et celle
de son pouvoir organisateur. Il faut dès lors aborder les différentes formes de responsabilités
juridiques auxquelles il pourrait être confronté :
• La responsabilité civile porte sur l’obligation de réparer le dommage (ou préjudice) que
l’on a causé à autrui. Elle est contractuelle lorsque le dommage résulte de l’exécution d’un
contrat, délictuelle (ou extra-contractuelle) lorsqu’elle n’est régie par aucun contrat. L’action
en responsabilité civile appartient à la victime du dommage.
Le gestionnaire peut contracter les assurances nécessaires couvrant les activités du Centre.
Il est toutefois possible, dans certaines circonstances, de déléguer cette responsabilité à
l’utilisateur (clubs ou associations) par l’intermédiaire d’une convention.
20
• La responsabilité pénale renvoie à la sanction ou à l’amendement de l’individu qui
commet une infraction (un délit, une contravention, un crime). Les principes du droit pénal
s’appliquent et peuvent aboutir à la condamnation de l’auteur de l’infraction à une peine
(amende, emprisonnement). Cette dernière doit être distinguée de la réparation obtenue
par les victimes des dommages. Seuls les tribunaux pénaux sont compétents et l’action
relève du Ministère public, représentant les intérêts de la société. La responsabilité pénale
ne se délègue jamais.
• Différentes assurances peuvent être contractées : ce sont notamment les assurances
maladies, retraites, responsabilités civiles, incendies, etc. Leur fonctionnement est lié à la
réglementation des Etats (cf. page 20).
• Les obligations légales doivent être prises en compte. Il s’agit du devoir de se conformer
aux dispositions d’une loi en vigueur dans chaque pays.

2.3 Les différents modes d’administration et de gestion

Le gestionnaire peut intervenir dans différents contextes. Il faut donc aborder les différents
modes de gestion qui conditionnent en partie ses missions.

2.3.1 Le mode de gestion publique

On distingue, en fonction des pays, les établissements publics, les sociétés d’Etat et
d’économie mixte et les services publics.

√ Les établissement publics

Les établissements publics peuvent être à caractère administratif ou commercial, de dimension
nationale ou locale. Pour l’accomplissement d’activités d’intérêt général, il peut être créé, à
l’initiative de l’Etat ou de toute autre collectivité publique, des établissements publics sous la
forme juridique d’Etablissement Public à caractère Administratif (EPA) ou d’Etablissement
Public à caractère Industriel et Commercial (EPIC).
L’établissement public est une personne morale investie d’une mission de service public, doté
d’un patrimoine propre et jouissant d’une autonomie financière. Les établissements publics
sont créés par voie législative. Le texte de création de chaque établissement public précise
la catégorie à laquelle il appartient et fixe son objet : un décret ou une délibération porte
approbation des statuts, fixe les règles de fonctionnement et l’organisation dudit établissement,
ainsi que ses caractéristiques propres. Ce décret ou délibération est le texte de référence de
toutes les actions du gestionnaire.
L’EPA a pour mission l’accomplissement d’une tâche habituellement dévolue à l’Etat ou à la
collectivité et qui n’a aucun caractère commercial ou industriel.
Les ressources de l’EPA sont constituées de :
• dotations et subventions du budget de l’Etat ou des collectivités territoriales,
• subventions d’autres personnes de droit public ou de droit privé, nationales ou internationales,
• dons et legs dans les conditions règlementaires,
• recettes parafiscales et de redevances dont la perception lui est autorisée,
• la contrepartie des travaux et des prestations effectuées et autorisées dans le cadre de ses
missions.
Les EPA sont soumis à l’ensemble des règles qui régissent la comptabilité publique.
L’EPIC a pour objet l’exercice d’une activité industrielle et commerciale qui répond à une
mission de service public. Il exerce cette activité selon les méthodes de gestion en usage
dans les entreprises privées.
L’EPIC tire ses ressources essentiellement de la rémunération des prestations ou travaux qu’il
 21
fournit. II gère son patrimoine et les fonds dont il dispose en vue de la réalisation de son objet,
dans des conditions de rentabilité optimum. L’Etat ou la collectivité peut participer aux besoins
de financement de l’EPIC, conformément aux dispositions de contrats de programmes qui
fixent les objectifs de l’établissement et définissent leurs engagements réciproques.
L’EPIC applique les règles de la comptabilité commerciale.

√ Les sociétés d’Etat et d’économie mixte

La société d’Etat ou la société à capital majoritairement public est une société dont le capital
est détenu soit en totalité par l’Etat, soit en participation avec d’autres collectivités publiques.
II peut également être procédé à la création, entre l’Etat ou les collectivités et une ou plusieurs
personnes privées, de sociétés qui prennent alors la forme juridique de sociétés d’économie
mixte. La société d’économie mixte est une société de droit commun dans laquelle l’Etat ou
d’autres personnes morales de droit public détiennent une partie du capital.

√ Les services publics

Dans le cadre de la décentralisation, la règle de droit laisse la liberté à chaque collectivité de
choisir le mode de gestion de ses services publics.

√ La gestion directe
La gestion du Centre sportif peut être assurée directement par un service public. En fonction
des pays, on distingue habituellement trois (3) formes de gestion directe :
• La régie directe est assurée par un service public ne disposant pas d’un budget propre,
distinct de celui de la collectivité.
• La régie autonome est assurée par un service ne disposant pas de personnalité juridique
mais d’une autonomie financière et d’organes de gestion propres.
• La régie personnalisée est dotée de l’autonomie financière et d’une personnalité
morale de droit public, possédant des organes de gestion propre notamment un conseil
d’administration nommé par l’exécutif, un président élu en son sein et un directeur nommé
sur proposition du conseil d’administration.
En général, le fonctionnement de ces trois (3) types de régies est soumis à des règles
statutaires.

√ La gestion déléguée
La gestion déléguée d’un service public peut être assurée, en fonction des pays, par une
personne morale autre que l’autorité publique. Il y a trois (3) formes de gestion déléguée :
• La concession est un mode de gestion où l’équipement est concédé à une entreprise ou à
une organisation extérieure qui l’exploite pendant une durée déterminée dans les conditions
définies de commun accord. Le concessionnaire se rémunère sur la base des recettes.
• L’affermage consiste à confier le fonctionnement, l’exploitation et l’entretien de l’équipement
à une entreprise ou une organisation extérieure qui l’exploite pendant une durée déterminée
dans les conditions définies de commun accord. L’entreprise ou l’organisation perçoit les
recettes et verse une redevance fixe à la collectivité.
• La régie intéressée consiste à confier l’administration de l’équipement à une entreprise ou
à une organisation qui l’exploite pendant une durée déterminée dans les conditions définies
de commun accord. Le régisseur perçoit une rémunération forfaitaire, à laquelle s’ajoute un
intéressement lié au résultat de la gestion ; l’autorité publique conservant la responsabilité
financière.

√ La gestion semi-déléguée
La gestion semi-déléguée ou (gérance) est une forme de gestion dans laquelle le gérant
perçoit une rémunération forfaitaire sans intéressement aux résultats.

√ Le Partenariat-Public-Privé (PPP)
Le PPP est une forme de coopération entre les autorités publiques et le monde des entreprises,
qui vise à assurer le financement, la construction, la rénovation, la gestion et l’entretien d’une
infrastructure.
22
Quatre (4) éléments caractérisent le PPP :
• le rôle important de l’opérateur économique qui doit participer aux différents stades du
projet (conception, financement, réalisation, suivi et évaluation),
• le financement du projet qui est partiellement assuré par le secteur privé,
• la durée relativement longue de la relation entre les partenaires,
• la répartition des risques entre le partenaire public et le partenaire privé (sur laquelle peuvent
être transférés des risques habituellement supportés par le secteur public).
Les avantages du PPP consistent à :
• confier la construction et la gestion des infrastructures à un partenaire privé, dans un
contexte particulier de contraintes budgétaires du pouvoir public,
• déléguer la maîtrise d’ouvrage et maîtriser les délais de réalisation,
• étaler les coûts sur la durée conformément au tableau de remboursement établi par
contrat,
• pérenniser ce patrimoine en veillant à la prise en compte budgétaire de l’entretien, de la
maintenance et de la gestion technique des infrastructures sportives construites sous ce
régime.
 23
Mode de Gestion Caractéristiques Avantages Inconvénients

Gestion directe
Régie directe Administration directe • Maîtrise municipale • Absence de
par la commune. de la décision. maîtrise des coûts.
• Garantie d’appli- • Lourdeur du statut
cation du choix du personnel.
politique. • Rigidité de la comp-
tabilité publique.
Régie autonome Administration Les mêmes que pour Les mêmes que pour
directe mais exis- la régie directe. la régie directe mais
tence d’un budget un peu atténués.
annexe et d’organes
de gestion distincts.
Régie Véritable établisse- • Moyens de gestion Grande lourdeur
personnalisée ment public sous autonomes. dans le fonctionne-
contrôle de la • Existence d’une ment.
collectivité. comptabilité
commerciale.
Gestion déléguée
Concession L’entreprise prend à La collectivité Contrôle réduit de
sa charge la totalité n’apporte aucun la collectivité sur le
du service (premiers moyen financier ni à mode de fonctionne-
frais établissement, l’investissement, ni ment du service.
construction, exten- au fonctionnement.
sion,...).
Affermage • La collectivité La durée du contrat L’investissement
assure les frais est plus courte et ga- revient cher à la
de construction et rantit à la collectivité collectivité.
d’extension. un meilleur contrôle
• Le fonctionnement sur le fonctionnement
et les risques sont
à la charge du délé-
gataire.
Régie intéressée • La collectivité • La collectivité a la L’investissement et
assure l’investisse- responsabilité du le risque financier
ment et la respon- service. reposent sur la col-
sabilité financière • Le gérant est plus lectivité.
du service. motivé par le sys-
• Le régisseur le fait tème de paiement.
fonctionner moyen-
nant une rémuné-
ration à partir des
recettes.
Gestion semi-déléguée
Gérance • La collectivité • La collectivité a la • Le gérant est peu
assure l’investisse- responsabilité du motivé par les résul-
ment et la respon- service. tats obtenus.
sabilité financière • Possibilité pour la • L’investissement et
du service. collectivité de dé- le risque financier
• Le régisseur le fait léguer le service à reposent sur la
fonctionner moyen- une association. collectivité.
nant une rémuné-
ration.
24
L’autorité de tutelle décide de la forme de gestion qui convient au Centre sportif en fonction
des réalités du pays. Les formateurs demanderont aux stagiaires de fournir des exemples
de Centres sportifs gérés sous la forme d’EPA, d’EPIC, de gestion directe, gestion déléguée,
gestion semi-déléguée ou gestion privée.
Remarque : la visite d’un Centre sportif existant dans la ville qui accueille le stage peut permettre
aux stagiaires d’identifier par ses caractéristiques, ses avantages et ses inconvénients, le
mode de gestion qui y est en vigueur.

2.3.2 Le mode de gestion des installations sportives privées

Pour des raisons fiscales, la gestion des installations privées est le plus souvent assurée
par une société de droit : Société de Personnes à Responsabilité Limitée (SPRL), Société à
Responsabilité Limité (SARL), Société Anonyme (SA), Société Coopérative (SC), au sein de
laquelle se retrouvent les actionnaires.
Le but de ces sociétés n’est pas d’entretenir un service public mais de rentabiliser la structure.
Elles exploitent donc principalement les créneaux les plus sollicités du sport (fitness, sport
de plein air, centres d’excellence,...) et pratiquent une tarification axée sur la viabilité de
l’entreprise.

2.3.3 Les principes de gestion

Quel que soit le mode de gestion, pour rester logique et fonctionnel, il doit répondre à une
série de critères et de contraintes dont l’expérience fait ressortir les principes suivants :
• Le pouvoir de décision doit rester entre les mains de l’investisseur donc, dans la plupart des
cas, du pouvoir public.
• Il est souhaitable que les utilisateurs soient consultés voire représentés au sein des organes
de gestion.
• La comptabilité et les rémunérations du personnel requièrent aujourd’hui des connaissances
de plus en plus pointues. C’est pourquoi ces tâches doivent être confiées à des personnes
formées dans ces domaines. A défaut, ce travail important devra être réalisé par un
personnel communal ou par un organisme indépendant spécialisé.
• Le cadre de gestion doit être bien structuré et hiérarchisé, tout en étant capable de faire
preuve d’une grande réactivité face à la demande des utilisateurs.
• La gestion doit être ouverte et transparente. Les échéances comptables et administratives
prévues par les textes doivent être scrupuleusement respectées.
 25
3. Conception et aménagement des équipements
Les candidats gestionnaires de Centres sportifs doivent avoir des notions précises et
actualisées relatives à la construction et à l’aménagement des types d’infrastructures sportives
les plus courants.
Pour une plus grande efficacité, il est aussi souhaitable que le futur gestionnaire d’une
infrastructure sportive soit associé à la construction de l’ouvrage.
Remarque : la CONFEJES tient à disposition des fiches techniques actualisées qui abordent
en détail chacun des domaines évoqués.

3.1 La programmation de la construction d’un Centre sportif

La programmation de la construction d’un Centre sportif repose sur une prise de conscience
de la nécessité de promouvoir des activités de sport, de loisir et de jeunesse dans la localité.
Elle doit faire l’objet d’une planification et d’une étude de faisabilité pour garantir son plein
emploi. Pour y parvenir, il est important d’être attentif à l’évolution globale (quantitative et
qualitative) du sport dans la localité de tenir compte de la demande sociale et de l’évolution
démographique. Il est aussi important d’avoir une politique d’équipements sportifs, structurée
et cohérente.
La programmation de la construction d’une infrastructure sportive doit tenir compte des
différentes catégories d’usagers (écoles, familles, sportifs de haut niveau, etc.), des spécificités
locales et des grandes fonctions à envisager.
Il faut avoir une approche organisée de la future infrastructure, c’est-à-dire une méthode
analogique, une vision de la concurrence, une simulation des besoins futurs, etc. Les
contraintes habituellement liées à ce type de construction sont :
• la localisation, l’implantation, l’intégration de l’équipement dans son environnement
immédiat,
• les complémentarités éventuelles avec d’autres fonctions ou équipements de la commune,
• le choix d’un auteur de projet et la rédaction du cahier des charges,
• l’estimation du coût de construction, les types de gestion, l’exercice du « planning d’utilisation »,
• le suivi de la construction, la mise en service et l’évaluation,
• le mode de gestion.
Les qualités premières que l’on peut attendre d’un équipement sportif sont :
• son accessibilité au public,
• son adaptation aux besoins locaux,
• un aménagement efficace et rationnel des bâtiments,
• une gestion souple et ajustée aux conditions du milieu.
Les prévisions de réalisation d’un Centre sportif doivent prendre en compte le coût global de
l’infrastructure, à savoir le coût de l’investissement, de l’entretien et du fonctionnement.
Il existe des méthodes permettant d’évaluer assez précisément les coûts de construction et
d’exploitation d’une future infrastructure, mais pour être crédibles ils doivent certainement être
adaptés en fonction du pays concerné.

3.2 Les terrains de sports extérieurs

La plupart des communes disposent de terrains de sport extérieurs dont les plus fréquents
sont :
• les pistes d’athlétisme, annexées ou non à des aires de grands jeux,
• les terrains de football, de rugby, de hockey, de golf,…,
• les aires de petits jeux de volley-ball, de handball, de basket-ball, de tennis et les piscines.
Ces installations peuvent être accompagnées d’annexes fonctionnelles, vestiaires, douches,
locaux à matériel, etc. Elles peuvent être surmontées de gradins et de tribunes de presse ou
encore de constructions diverses : club house, jardin d’enfants, centre d’accueil.
Ces terrains peuvent être classés par nature de sols sportifs : gazons, stabilisés,
synthétiques
26
Pour élaborer un programme spécifique, il faut examiner les points incontournables
suivants :
• Les surfaces à réserver doivent être suffisamment importantes pour permettre de larges
dégagements avec des zones plantées et prévoir l’installation des annexes éventuelles,
ménager la circulations des piétons et celle des véhicules d’entretien.
• La qualité du site, à savoir les caractéristiques du terrain, les plantations existantes, son
orientation, ses dénivellations et son environnement, est importante dans la définition de
l’équipement.
• La qualité du sol et du sous-sol influe directement sur les coûts de construction des
équipements. La réalisation des terrains de sports implique une phase de terrassement
qu’il ne faut pas sous-estimer. Une étude mécanique des sols doit permettre d’évaluer les
risques de tassement et d’instabilité.
• L’exploitation des équipements et des établissements existants doit être pris en compte
dans l’environnement immédiat du terrain pour améliorer la rentabilité de l’investissement.
Cependant, certains éléments implantés sur les abords du terrain de sport peuvent gêner la
pratique ou dégrader les installations.
• L’orientation des terrains de jeux importe aussi car il faut que les rayons lumineux incidents
arrivent perpendiculairement à l’axe longitudinal de l’aire de jeu et aux parties droites des
pistes d’athlétisme. Par conséquent, l’orientation préférentielle de l’axe longitudinal est :
nord-nord-ouest/sud-sud-est, de préférence à 15° de l’axe nord-sud. La tribune sera donc
située sur le plus grand côté face à l’est-nord-est. Cette disposition peut être modifiée
suivant les caractéristiques propres à chaque site et à chaque installation ainsi que les
vents dominants et l’incidence sur le coût global des travaux.

3.3 Les salles omnisports

La programmation des salles omnisports est spécifique et s’appuie sur les caractéristiques
suivantes :
• les dimensions de base, le nombre de « plateaux » possibles, la hauteur sous plafond,
• la circulation à l’intérieur du bâtiment, les sorties de secours,
• les capacités d’accueil pour les sportifs et les spectateurs,
• la séparation des activités (administration, accueil, salles de réunion, buvette, etc.),
• le type de sol sportif à poser,
• les locaux réservés aux sportifs, les locaux réservés aux arbitres,
• les techniques spécifiques : chauffage, ventilation, éclairage,
• les locaux de rangement pour le matériel,
• les locaux complémentaires,
• les aires de parking,
• les exigences d’une polyvalence extra-sportive.

3.4 Le chauffage
La programmation du chauffage tient compte des notions et des problèmes liés à la thermique.
Ainsi, le transfert de la chaleur, la prise en compte des données climatiques locales, les
déperditions thermiques d’un bâtiment, l’isolation thermique, l’aéraulique et la stratification,
air humide et la condensation doivent être intégrés.

3.5 Le choix de l’énergie

Il faut construire en fonction du climat, en utilisant différents éléments architecturaux en
vue d’assurer aussi bien le confort en toutes saisons que la maîtrise du coût des dépenses
d’énergie.
 27
La maîtrise du coût des dépenses d’énergie dans l’utilisation des équipements sportifs est
fonction :
• de la spécificité des équipements sportifs,
• des facteurs liés à la gestion,
• de la régulation, de la programmation, des minuteries, des détecteurs de présence et de la
connaissance des consommations,
• du suivi technique et de la gestion à distance,
• de la qualification du personnel technique,
• du respect des températures maximales,
• de la pratique d’une intermittence jour/nuit du chauffage et de la ventilation,
• de la limitation des renouvellements d’air,
• de l’installation d’eau chaude,
• des sanitaires,
• de la gestion globale de l’éclairage des salles sportives,
• du problème spécifique de la légionellose, une bactérie qui se développe dans les réseaux
d’eau chaude sanitaire. Afin de lutter contre cette bactérie, il faut prévoir des circuits d’eau
bouclés avec des mitigeurs positionnés le plus près possible du robinet ou de la douche.
Remarque : au niveau du chauffage particulier des grands volumes, les systèmes les plus
utilisés actuellement sont le chauffage par convection, le chauffage par rayonnement, les
déperditions thermiques et les tubes radiants sombres.

3.6 La ventilation et la diffusion d’air

La diffusion d’air conditionne la réussite ou non de l’installation parce qu’elle influence la
perception de l’occupant sur son confort et sa sensation de chaud ou de froid. Le confort de
l’occupant se retrouve également dans la qualité de son air intérieur. La ventilation permet,
lorsqu’elle est bien conçue, d’évacuer les polluants et de contribuer à l’élaboration d’un
environnement sain pour l’occupant. De plus, la diffusion de l’air participe au développement
durable et influence la consommation d’énergie du bâtiment.
Les points essentiels sont :
• la stratification de l’air, les courants d’air, le niveau sonore,
• la qualité de l’air,
• les principaux types de diffusion (par mélange, flux tourbillonnaire ou déplacement de
l’air) et de diffuseurs (grilles de soufflage, plafonnier tourbillonnaire, buse de diffuseur, à
déplacement d’air, gaines textiles de diffuseur),
• la modélisation du flux d’air (vitesse et température),
• l’apport d’air hygiénique et la récupération de la chaleur perdue,
• l’utilisation de ventilateurs de qualité, la circulation facile de l’air, la limitation des fuites,
• la limitation du débit d’air neuf, l’abaissement de la température,
• le flux de nuit, l’automatisation,
• la gestion spécifique de certains locaux,
• les exigences réglementaires et officielles.

3.7 L’éclairage naturel et artificiel

L’importance de la qualité de l’éclairage est essentielle pour la pratique sportive, le confort des
sportifs et des spectateurs, la sécurité des usagers.
Il faut veiller :
• aux niveaux d’éclairement (niveau et uniformité) et à l’équilibre des luminances,
• à la limitation de l’éblouissement,
• au rôle des parois du bâtiment pour éviter l’éblouissement (sols, mur, plafond).

√ L’éclairage naturel
Le gestionnaire doit se donner la possibilité d’utiliser l’éclairage naturel, même en salles
couvertes. L’éclairage naturel de bonne qualité dépend de : la localisation, de l’orientation, de
la position, de la surface, du choix des matériaux et de l’inclinaison de la prise de jour. Il faut
veiller aux possibilités d’éblouissement dues à l’abondance de la lumière du jour, aux parois
éclairantes, aux matériaux (verre, matières plastiques).
28
√ L’éclairage électrique
L’éclairage électrique est fonction des sources lumineuses dont les qualités requises sont :
• l’efficacité et la longue durée de vie,
• les niveaux d’éclairement,
• l’éclairage direct ou indirect,
• la résistance aux chocs,
• les exigences des retransmissions télévisées,
• l’éclairage des gradins,
• l’éclairage de sécurité.

3.8 Les sols sportifs

Les sols ont une incidence directe sur la qualité de la pratique sportive. La qualité d’un sol
dépend de la façon dont il transfère et restitue l’énergie lors des impacts et des contacts avec
les chaussures, les balles et ballons, mais aussi de son état de surface. Ainsi :
• Le choix du sol sportif se fait en fonction du type d’activités, du niveau de pratique et de
l’intensité d’utilisation.
• Les qualités sportives, techniques et de confort du sol s’apprécient au niveau de
l’amortissement des chocs, du confort thermique, du confort acoustique, de la planéité, de
la résistance mécanique, de la résistance à l’usure, de la résistance au feu, de la facilité
d’entretien ainsi que de la possibilité de réparation et de rénovation. On doit pouvoir le
réparer facilement et de manière à ce que la zone concernée présente les mêmes qualités
et le même aspect que le reste.
• Les grandes familles de revêtements de sols sportifs sont les revêtements à déformation
ponctuelle (sols synthétiques souples) et les revêtements à déformation répartie (le
parquet).
• Pour le marquage des terrains, il faut faire un choix des couleurs.
• La gestion des ancrages dans la pratique de sport suppose la mise en place du matériel
approprié (poteaux, agrès,…), nécessitant la réserve au sol d’emplacement pour les fixer.
• Il faut aussi envisager l’emplacement de tapis rapportés ou amovibles pour certains sports.

3.9 L’acoustique
Par acoutisque, on entend :
• le confort acoustique,
• le bruit, les vibrations,
• les problèmes liés à l’acoustique,
• les négligences en matière d’acoustique,
• la démarche à mettre en œuvre vers une solution globale,
• la diffusion du son et l’absorption de l’énergie sonore,
• les installations techniques,
• la sonorisation.

3.10 Le chronométrage
Il faut tenir compte de l’évolution des technologies et de la généralisation du chronométrage,
notamment :
• les tableaux d’affichage courants,
• le chronométrage et l’affichage de l’heure,
• les raccordements possibles, le raccordement sans fil,
• les différents sports disponibles (cas particulier du basket-ball) ;
• les tableaux alphanumériques, matriciels graphiques et vidéo matriciels.
 29
Schéma de la planification d’une infrastructure sportive :
Intercommunalité
possible

La politique sportive
Les demandes DÉCIDEURS Les moyens financiers
Les effets de mode Un lieu adapté

Zone d'influence générale

ANALYSE DES BESOINS Existante :
Zone d'influence sportive - organisée
- non organisée
- scolaires
Clientèle - touristes
Concurrence
possible
Future

Leurs attentes

Théorique PREMIÈRE ÉVALUATION

PAR COMPARAISON Pratique

Localisation de l'implantation PRÉ-PROGRAMME

Définition des bâtiments, Simulation

des équipements, des du planning
espaces nécessaires

Définition du
type de gestion

Construction ÉVALUATION DES COÛTS Fonctionnement

DÉCISION

Plan Auteur de
financier projet

PROGRAMME

Rédaction du cahier des charges

30
4. Méthodes et planification des activités
La planification permet de se donner des objectifs globaux et de faire des choix en fonction
de ses objectifs. L’approche participative permet de prendre en compte les besoins des
populations.
La planification d’une activité repose sur la connaissance du milieu et de l’environnement qui
permettent de rechercher des éléments de solutions aux besoins exprimés. L’environnement
et le milieu influent inévitablement sur l’efficacité de toute action. Il est donc important de
cerner autant que possible les composantes de ce milieu et de cet environnement et leur
affecter un contenu à la fois utile à leur compréhension et à leur exploitation.
L’approche participative doit intégrer une planification sociale et économique et disposer
de connaissances sur l’homme, les groupes sociaux, leurs possibilités de croissance, leurs
réactions au changement, etc.

4.1 L’analyse et la connaissance du milieu et de l’environnement

L’objectif est de permettre au gestionnaire du Centre sportif de tenir compte des influences
négatives ou positives que chacune des composantes de l’environnement naturel ou humain
peut avoir sur le fonctionnement du Centre pour mieux adapter son action.
Le gestionnaire du Centre doit connaître l’environnement physique et social dans lequel la
structure est implantée.

4.1.1 Le milieu physique

√ Situation géographique
Objectif : amener les uns et les autres à situer le Centre sportif par rapport au quartier, à la
ville, à l’arrondissement, au département, à la province, au pays et au continent.
Exemple : le Centre sportif se trouve à dans la ville de ........................ dans le ........................
arrondissement ou le département de ........................ dans la province ou la région de
........................ en/au (pays) ........................, situé à ........................ du continent africain.

√ Ressources naturelles
Les ressources naturelles sont les essences naturelles diverses et les produits du sous-sol
(minerais). Le milieu étant un système, il est la résultante de l’interaction permanente de ses
composantes.
Ainsi, l’activité des Centres sportifs peut se retrouver accrue ou en diminution en fonction
de son implantation dans des zones d’exploitation des minerais. Les modes de vie peuvent
également changer et, avec eux, la vie même de la zone ou du Centre sportif.

4.1.2 Le milieu humain

√ Démographie
A partir des statistiques communales et nationales, les gestionnaires devront avoir une bonne
représentation de la population et plus particulièrement des personnes pouvant fréquenter
les Centres.
Ces données peuvent être traitées sous forme de tableau en intégrant les critères suivants :
• les différentes tranches d’âge de la population ,
• le sexe ,
• la/les nationalité(s) ,
 31
• les professions exercées ,
• les tranches de revenus ,
• le taux de chômage par tranche d’âge ,
• les types d’habitats (logements individuels, collectifs, building,…) ,
• les espaces réservés aux sportifs.

√ Ressources humaines
Le groupe et son identité :
Quels savoirs ont-ils acquis ? (savoir, savoir-
faire, savoir-être)
Quels savoirs mobilisent-ils dans leurs actions ?

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Le groupe et son identité

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CONTEXTE
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Aq

Où vivent-ils et où sont-ils ?
Où ne sont-ils pas ?
Contraintes, limites, ouvertures ?

Il s’agit ici de repérer les groupes et, en particulier, les ressources dont ils peuvent disposer
dans le domaine du sport.
L’objetif serait de dégager :
• les problèmes et les ressources,
• les réseaux de solidarité, les regroupements, les comités, les réseaux de relations,
• les transports en commun utilisés,
• la circulation des informations (média, relais informels,…),
• la perception du sport par la population,
• les tendances et les mutations.
Pour le gestionnaire, il est important de situer le flux des populations, les évolutions au travers
du temps pour permettre de repérer des trajectoires de vie individuelles et des communautés
et de comprendre les mécanismes de changement qui sont à l’œuvre.

4.1.3 Le milieu éducatif

Dans ce domaine, il est nécessaire que le gestionnaire ait une connaissance générale sur les
lieux d’implantation et les orientations spécifiques des ordres d’enseignement se situant dans
la circonscription où son Centre est appelé à rayonner.
32
Sur le plan pratique, il faudrait :
• réaliser une carte scolaire de la circonscription présentant explicitement les ordres
d’enseignement et la localisation géographique des institutions scolaires,
• identifier ce que le Centre peut apporter aux écoles et ce que les écoles peuvent apporter
au fonctionnement du Centre.

4.1.4 Le milieu confessionnel

L’appartenance à une religion ou à un groupe social à base confessionnelle est une valeur à
laquelle le gestionnaire de Centre doit prêter la plus grande attention. Il tâchera de concilier
les sensibilités des uns et des autres en tenant compte, dans la programmation des activités,
des normes et valeurs pratiquées dans les milieux confessionnels respectifs des clients du
Centre.

4.1.5 Le milieu associatif

L’objectif est :
• de repérer les réseaux associatifs à l’œuvre dans un village, une commune ;
• de connaître leurs champs d’action respectifs et les tranches d’âge auxquelles ils
s’adressent,
• de situer les relations entre ces différents mouvements (surtout ceux qui ont pour objet le
sport),
• d’identifier où se trouvent les jeunes et les pratiquants d’activités sportives,
• d’identifier les catégories absentes,
• d’indiquer les principaux champs d’action des associations ou des groupements,
• d’indiquer la place qu’occupent les sports au sein de ces associations ou de ces groupements
et les rôles qu’ils y jouent.

4.1.6 Le milieu socio-politique

Les sports apparaissent de plus en plus dans les programmes des partis politiques. Il est donc
indispensable de prendre en compte cette composante dans les prévisions.
Le formateur insistera sur le devoir de neutralité du gestionnaire lié à son statut de
fonctionnaire.

4.1.7 Le milieu économique

Les gestionnaires de Centres devront avoir une bonne représentation de la situation
économique de leurs pays.
Ils devront, entre autres, pouvoir situer :
• les différents types de production,
• les ressources économiques et les emplois trouvés dans leur ville, (exemples : banques,
usines, commerces, service agriculture, élevage,…) et voir si ces emplois sont investis par
les habitants et surtout par les sportifs,
• les activités économiques des associations sportives.

4.1.8 Le milieu socio-culturel

Il s’agit d’identifier les structures à vocation culturelle en vue de la mobilisation des utilisateurs
potentiels :
• centres culturels,
• maisons de la culture,
• bibliothèques,
• fêtes traditionnelles,
• festivals,
• expositions artistiques et culturelles,
• conférences,
 33
• théâtres,
• monuments historiques,
• associations d’actions culturelles,
• écoles de formation artistique,
• hommes de culture.

4.1.9 Le milieu administratif et judiciaire

Il est important de connaître l’environnement institutionnel du Centre sportif pour situer le
cadre légal de son fonctionnement.
Il s’agit des textes règlementaires qui fondent :
• l’Etat,
• les institutions de la République,
• l’exécutif,
• le législatif,
• le judicaire,
• l’organisation administrative : département, commune, village, quartier.

4.1.10 Le milieu diplomatique

Il est utile également de bien connaître les chancelleries présentes, leurs relations avec le
Mouvement sportif ainsi que les organisations internationales, sous-régionales et régionales,
pour envisager une collaboration avec ces organisations dans la conduite des activités du
Centre.

4.1.11 Le milieu familial

Connaître les besoins et les habitudes des familles en matière de sport favorise une plus
grande mobilisation, notamment le mode de vie, les revenus, les activités professionnelles,
l’existence de populations déplacées, l’existence d’immigrés, etc.

Le Centre sportif dans son environnement :

le Centre sportif
placé dans son
environnement
34
Il y a des interactions importantes entre le Centre sportif et son environnement. Le
gestionnaire doit donc identifier tous les obstacles et élaborer des stratégies spécifiques pour
les surmonter. Il doit aussi identifier les forces positives sur lesquelles il va s’appuyer pour
animer le Centre.

4.2 L’étude et la connaissance des modalités de la pratique sportive

et son évolution
Le gestionnaire de Centre sportif doit connaître les modalités d’organisation et de
fonctionnement du Mouvement sportif ainsi que l’activité sportive dans ses relations avec les
autres domaines de la vie notamment :
• les institutions nationales et internationales de gestion du sport (cf. page 88),
• les interactions : sport-loisir, sport-santé, sport-compétition, sport-insertion, sport-éducation,
sport-économie, etc.,
• l’évolution des pratiques : massification, diversification, féminisation, hybridation, mutation,
• les formations qualifiantes et diplômantes dans le domaine du sport, du développement et
du renforcement des qualifications,
• le cadre réglementaire des activités physiques et sportives.

4.3 Les stratégies de conception et de planification d’une activité

Le gestionnaire de Centre sportif doit connaître et suivre les différentes étapes d’élaboration
et de mise en œuvre d’un projet.
En s’appuyant sur la finalité politique (vision politique), il doit identifier la demande sociale,
concevoir un projet, le mettre en œuvre et l’évaluer selon le cheminement qui suit :
• la commande ou vision politique,
• le diagnostic du contexte,
• les missions du Centre sportif,
• les objectifs généraux (enseignement, entraînement, compétitions) qui lui sont assignés,
• les objectifs opérationnels qu’il veut atteindre ;
• le choix des activités à réaliser,
• la programmation des activités,
• l’identification des moyens de réalisation,
• la mise en place du processus décisionnel,
• la mise en œuvre,
• l’évaluation et le bilan.
 35
Schéma de la plannification des activités : 1

I - DIAGNOSTIC

Analyse du contexte Analyse des problèmes

Objectifs généraux /
Résultats attendus
spécifiques

Faisabilité Risques - Opportunités

Stratégie d'intervention Public cible

Processus décisionnel

II - PROGRAMMATION

Ressources : budget, Organisation des actions :

matériel, personnel Echéancier, garantie

III - PILOTAGE
Mise en œuvre

Suivi Contrôle

IV - BILAN DE PROJET
Résultats et processus

Pour le gestionnaire, la préparation, l’organisation et la gestion concrète d’une manifestation

au Centre sportif s’effectue selon les étapes suivantes :
• identifier et quantifier la demande et les besoins de la population (enseignement,
entraînement, compétitions, spectacles…),
• identifier et quantifier les moyens humains, matériels et financiers,
• confronter les moyens aux demandes et aux besoins des populations,
• concevoir et réaliser des activités répondant aux objectifs définis,
• élaborer et gérer en continu des plannings d’utilisation (outils de planification « logiciel » :
plan d’action hebdomadaire, mensuel, annuel, pluriannuel (cf. page 85), en corrélation avec
le planning du personnel,
• analyser et évaluer les activités : taux de fréquentation, remplissage, assiduité.

4.3.1 La méthode d’organisation d’un événement

√ Avant la manifestation
• Connaissance des objectifs de l’événement.
• Rôle du comité de pilotage et processus décisionnel.
• Fonctions d’un retro-planning (chronologie des activités).
1 - Par Cheik Ndiaye, formateur de formateur au CNEPS de Thiès
36
• Rôle et pilotage des différentes commissions : sécurité, santé, transport, logistique,
communication, hébergement, etc.
• Mise en place du comité de pilotage.
La compétence et la maîtrise technique présideront dans le choix des animateurs des
différentes commissions. Dans ce cadre, le gestionnaire doit être intégré au comité de
pilotage.
A noter que l’expertise dans l’organisation des grands événements nécessite une formation
spécifique de tous les intervenants.

√ Pendant la manifestation
Le Comité de pilotage veille au bon déroulement de la manifestation et met en jeu :
• les prérogatives de la cellule de commandement opérationnel,
• le fonctionnement de la cellule de crise,
• le poste de Commandement sécurité.

√ Après la manifestation
• Débriefing.
• Bilan (social, financier, économique, organisationnel,...).
• Etat des lieux du Centre sportif.

4.3.2 La responsabilité dans l’organisation d’un évènement

La responsabilité du gestionnaire se manifeste notamment par le rappel du respect des
législations et des normes en matière d’Etablissement Recevant du Public (ERP) :
• la classification de l’établissement,
• les règles relatives à la sécurité incendie,
• l’accessibilité aux personnes à mobilité réduite.
 37
5. Gestion des ressources humaines : management
La gestion des ressources humaines, c’est l’ensemble des mesures et activités impliquant
les ressources humaines et ayant pour objectif d’améliorer l’efficacité et la performance du
Centre sportif. Il s’agit de disposer à temps du personnel dont le Centre a besoin en nombre
et en qualité suffisante.
La gestion des ressources humaines porte notamment sur :
• le recrutement,
• la connaissance des textes réglementaires en vigueur,
• les outils de management,
• l’organigramme de la structure,
• la gestion des conflits,
• la négociation,
• les modes de prise de décision.
Dans le cadre de ses activités, le gestionnaire de Centre sportif s’appuie sur un personnel.
Ainsi, il est amené à gérer tous les aspects liés au travail de ce personnel : le management,
l’évaluation, la tenue d’une comptabilité des heures de prestation et leur paiement, les relations
avec la hiérarchie, les rapports avec divers établissements de tutelle, etc.
Il faut constamment garder à l’esprit qu’il n’y a pas de progrès économique véritable, sans
progrès social. En fait, il existe un parallélisme entre l’évolution générale des idées politiques
et économiques et les droits sociaux.

5.1 Le recrutement
C’est l’acquisition ou l’ensemble des actions mises en œuvre pour acquérir une ressource
humaine correspondant au besoin du Centre par rapport aux postes de travail identifiés. Il
répond à des critères techniques, relationnels, organisationnel et adaptatifs.

5.2 Les textes réglementaires

Le gestionnaire de Centre sportif doit connaître et appliquer les règles en vigueur dans son
pays, notamment :
• les différents statuts du personnel,
• les types de contrat,
• le droit du travail,
• les conventions collectives,
• les règles et procédures de travail,
• les règles et procédures de la sécurité sociale.

5.3 Les outils de management

Le gestionnaire doit pouvoir :
• définir les compétences nécessaires pour gérer au mieux son Centre sportif,
• définir les engagements mutuels en termes de responsabilité, de disponibilité et de
délégation de pouvoir,
• établir un contrat d’objectifs avec chaque membre du personnel, au niveau des règles de
fonctionnement, du planning des prestations, de ses contributions et de ses rétributions.
Les outils utiles à la gestion des ressources humaines sont :
• La fiche de poste qui est la description du poste de travail, la situation concrète de
travail. Elle correspond à des responsabilités, des activités et des tâches pour lesquelles
des moyens sont mis à la disposition du titulaire. La fiche porte les indications suivantes :
intitulé du poste (corps, grades), localisation, situation de travail et conditions d’exercice
(description de l’environnement, personnel encadré, relations avec les autres services),
missions de l’unité de travail, missions et activités du poste et profil souhaité (cf. pages 63
et 64).
• Le tableau de bord est un outil de suivi en vue de l’amélioration de la performance et
de la motivation du personnel. Il aide à prendre du recul et à dégager des urgences, à
38
planifier le développement de la structure et à mesurer régulièrement le chemin parcouru. Il
comprend trois (3) facteurs clés du succès : la performance, le résultat clients et le résultat
personnel.
Le tableau de bord permet au gestionnaire d’assurer ses missions. Pour cela, il doit
comprendre les informations qui lui sont communiquées et les mettre en rapport avec les
valeurs de référence de l’infrastructure sportive. Il doit déterminer les indicateurs quantitatifs
et qualitatifs, les analyser et communiquer les informations essentielles.
• L’entretien d’évaluation est un moment d’échange entre le gestionnaire et le personnel
dont il a la charge. C’est un temps d’expression qui donne l’occasion au gestionnaire d’avoir
une meilleure appréciation des efforts accomplis par le personnel et au personnel d’avoir un
feedback de son activité (cf. pages 65, 68 et 69).
Le gestionnaire qui introduit l’entretien doit relever de manière précise les satisfactions et les
faiblesses du collaborateur, puis l’écouter sur les difficultés rencontrées, ses suggestions,
etc. Il faut permettre à l’agent de comprendre l’évaluation de son activité.
L’évaluation permet notamment de mesurer l’écart entre les objectifs fixés et les résultats
atteints et de définir de nouveaux objectifs. On dit que ces objectifs doivent être MALIN
(Mesurables, Adaptables, Limités dans le temps, Individuels et Négociés).
• Le plan de formation du personnel est l’ensemble des actions de formation définies dans
le cadre de la politique de gestion du personnel. Il peut prendre en compte des compétences,
la validation des acquis et proposer des formations. L’agent demeure sous la responsabilité
juridique de l’employeur durant sa formation tout en bénéficiant éventuellement d’aides à
l‘emploi. Il continue à percevoir ses rémunérations.
Il est nécessaire pour le gestionnaire de mettre en place un plan de formations pour garantir
dans le temps, l’adaptation à l’emploi des membres de son équipe.
• Les démarches d’amélioration de la qualité correspondent à l’approche et à l’organisation
opérationnelle destinées à atteindre les objectifs fixés par la politique qualité. Une politique
qualité désigne les orientations et les enjeux poursuivis en termes de formations.
• L’organigramme est la traduction de l’organisation hiérarchique du Centre sportif. Il rend
compte des relations de subordination et des domaines de compétences de chaque agent.
Par ailleurs, il comporte le titre officiel et la fonction précise de chacun.
L’organigramme permet à chacun, quelque soit son rôle, sa fonction, sa position dans le
système, d’exercer son pouvoir (souverain, opérationnel, expertise, relationnel, etc.) en
rapport avec les objectifs du Centre (cf. page 60).
Face à une situation d’échec, on peut envisager un audit social réalisé avec la collaboration
d’un organisme qualifié. L’audit consiste en une étude systématique des conditions de
fonctionnement. C’est une procédure de contrôle de la comptabilité et de la gestion d’une
entreprise (audit fiscal ou audit social).
Les domaines d’investigation de l’audit social sont :
• la conformité de la fonction d’information qui consiste à vérifier si les informations sont
conformes à la réalité de la structure à piloter,
• la vérification de la cohérence des procédures de fonctionnement,
• la pertinence des informations vis-à-vis des objectifs imposés au responsable.

5.4 La gestion des conflits

Le gestionnaire est souvent amené à résoudre des conflits dans son équipe ou avec les
utilisateurs.
Il y a conflit entre deux (2) personnes ou groupes de personnes, lorsqu’une partie perçoit
que l’autre l’empêche d’atteindre ses objectifs. Le conflit peut survenir lorsque les objectifs
individuels et les objectifs du Centre sportif diffèrent.
 39
5.4.1 La classification des conflits
Les conflits peuvent être classés :
• Selon les contraintes : les conflits individuels ou collectifs, les conflits d’égal à égal
ou d’amont-aval, les conflits d’opposition idéologique, les conflits d’avoir (partage de
ressources) et les conflits d’être (qualité de vie).
• Selon la nature : l’interprétation des faits, l’appréciation des valeurs, le choix des méthodes,
l’identification des objectifs, l’identification des causes d’un phénomène.
• Selon les causes : l’intérêt direct comme la rémunération, la promotion, l’insécurité dans
l’exercice de l’emploi, la dévalorisation, le désir ou le refus du changement, les tensions
psychologiques comme l’incompatibilité d’humeur, la mauvaise communication, la jalousie
ou encore les divergences intellectuelles comme la lutte pour le pouvoir, les conflits
d’ambition, etc.

5.4.2 Les étapes de résolution des conflits

Toute tentative de règlement de conflit doit se faire à partir d’une approche liée aux situations
et à l’environnement immédiat des individus impliqués dans le conflit. La résolution du conflit
passe par l’analyse de ses conséquences sur les objectifs du Centre, l’identification de la
nature et des causes du conflit et l’élaboration d’un plan de clarification.
Le gestionnaire peut utilement suivre des formations spécifiques relatives à la gestion des
conflits comme l’analyse transactionnelle.
La résolution des conflits exige de la part du gestionnaire une ouverture d’esprit et une attitude
très positive.

5.5 La négociation
L’une des fonctions importantes du gestionnaire est la négociation nécessaire à la bonne
gouvernance du Centre. La négociation est l’ensemble des démarches et des échanges
entrepris pour conclure un accord ou pour rechercher une solution à un problème.

5.5.1 La préparation d’une négociation

La préparation à la négociation exige de :
• s’informer sur le dossier et les documents y afférents, les protagonistes et le contexte,
• définir des positions claires (c’est-à-dire ce qu’on veut, jusqu’où on peut aller et les marges
de discussions),
• développer une stratégie, notamment dans la conduite des débats, le contrôle de soi et les
attitudes à observer, en vue de préparer les arguments pour convaincre l’interlocuteur.

5.5.2 Les exigences d’une négociation

Pour bien mener une négociation, il faut savoir écouter, accepter les échanges et la participation
de l’autre, accepter une situation de tension, de contradiction, d’excès mais aussi accepter la
différence, accepter de perdre et savoir relativiser les acquis comme les échecs.

5.5.3 Les étapes d’une négociation

Les étapes de la négociation sont :
• la rupture avec le cours habituel et une prise de recul,
• l’analyse de la situation problématique (nature réelle du problème),
• l’exposition des points de vue,
• la détermination d’une stratégie,
• la recherche d’un objectif commun entre les deux parties,
• l’analyse des obstacles explicites et implicites (convergences et divergences),
• l’évaluation des espérances du partenaire (que veut l’interlocuteur, jusqu’où peut-on aller ?),
• l’évaluation des stratégies et approches possibles (manœuvres et scénario en fonction de
la nature du problème et des approches de l’interlocuteur),
• l’évaluation des enjeux ou l’impact des décisions possibles sur les objectifs du Centre,
• l’échange des propositions et contre-proposition,
• l’émergence des limites,
• l’élaboration d’un projet d’accord qui doit être en cohérence avec les objectifs et les
ressources du Centre,
40
• l’accord à conclure,
• les modalités d’application de l’accord et leur respect.

5.5.4 Les choses non négociables

Les choses non négociables correspondent à tout ce qui touche au fondement, à l’objectif, à
l’éthique et aux valeurs morales.

5.5.5 Les avantages de la négociation

La négociation permet d’associer les partenaires et les différents acteurs à la prise de décision,
donc de les responsabiliser. Elle améliore la qualité de la décision et la rend plus facilement
applicable.

5.5.6 Les résultats d’une négociation

Une négociation se conclut sur une décision, une concession, un compromis ou une
innovation.

5.6 Le management et la prise de décision

Décider, c’est déterminer que telle chose est plus importante ou plus urgente que telle autre,
c’est faire un choix.
La prise de décision fait partie intégrante des responsabilités quotidiennes d’un gestionnaire
de Centre sportif. La prise de décision est une activité particulièrement importante. Lorsqu’un
gestionnaire planifie les tâches, programme les activités ou les projets, il doit décider par qui,
quand et comment le travail sera effectué.
La prise de décision entre ainsi dans le processus stratégique et opérationnel. Les décisions
constituent, à long terme, la base des modes de fonctionnement d’un Centre sportif. Les
nombreuses décisions prises au sein d’un Centre sportif et qui s’accumulent avec le temps en
viennent à déterminer et en quelque sorte à ‘’fixer ” sa philosophie et son orientation.
Les décisions peuvent donc être sources de tension entre les membres et affecter le climat de
toute l’organisation. Pourtant, elles sont nécessaires pour arriver à un maximum d’efficacité.

5.6.1 Le leadership
Par définition, le leadership, au niveau des équipes de travail, est l’influence exercée par le
gestionnaire sur les membres de son équipe dans le but de les amener à réaliser les objectifs
visés par le Centre sportif.
Le gestionnaire d’un Centre sportif doit assumer un rôle de leader et de coordonateur au sein
de l’équipe qu’il dirige. Ces rôles lui permettent d’exercer une influence sur les dynamiques
du groupe, le partage des responsabilités et du pouvoir, la motivation des employés et
conséquemment sur les résultats obtenus ainsi que la qualité des prestations.
Le gestionnaire du Centre sportif en tant que leader doit posséder les aptitudes et compétences
nécessaires pour exercer cette influence et orienter l’action collective. Il doit avoir un sens
de direction de sorte qu’il soit toujours en mesure de concilier les objectifs personnels des
membres de son équipe, sans pour autant perdre de vue les missions du Centre. Il sait
préciser la contribution de chaque membre de son équipe et fournit l’aide et les ressources
dont chacun a besoin pour réaliser sa tâche.
Le leadership efficace repose sur quatre (4) facteurs :
• la poursuite d’objectifs communs,
• l’interaction avec autrui,
• le soutien,
• la facilitation du travail.
 41
√ Les sources de leadership
Les sources du leadership sont2 :
• la hiérarchie qui confère l’autorité formelle,
• la compétence technique, managériale et directoriale,
• le statut : expérience, diplômes, âge, charisme.

√ Les catégories de leadership

Deux (2) grandes catégories3 :
• la première concerne ceux dont les comportements sont axés sur les personnes, leurs
besoins et leurs états émotionnels,
• la seconde concerne ceux dont les comportements sont axés sur les besoins de l’organisation
et l’amélioration de son fonctionnement.

√ Les types de leadership

Il existe trois (3) types de leadership4 :
• Les artistes qui sont inventifs, intuitifs, visionnaires, émotifs, solitaires, d’humeurs
changeantes, décontractés, imprévisibles et audacieux.
• Les artisans qui sont dévoués, dignes de confiance, posés, réalistes, disciplinés,
travailleurs, responsables et stables.
• Les technocrates qui sont cérébraux, rationnels, intransigeants, intenses, résolus, fermés,
perspicaces, énergiques.

√ Les styles de leadership

Il existe cinq (5) styles de leadership :
• Le style autocrate qui centralise la décision, commande et décide de tout.
• Le style paternaliste qui accepte les suggestions mais est manipulateur ; il est charitable,
bienveillant et préconise la soumission.
• Le style démocrate qui valorise la collaboration, coordonne, oriente la participation,
préconise la discussion, l’initiative et soutient la créativité.
• Le style collégiale qui cherche le consensus, valorise l’égalité, le respect des autres, la
compétence, le travail de groupe, l’amitié et la loyauté.
• Le style laisser-faire qui ne prend pas de décision et laisse faire ce que chacun veut.

5.6.2 Les styles de prise de décision

Il existe trois (3) styles de prise de décision :
• Le style directif qui ne recherche pas l’adhésion du personnel et donne des instructions.
• Le style participatif qui implique le personnel, le consulte avant la prise de décision.
• Le style collégial : prise de décision par consensus, totale adhésion du personnel à la
prise de décision.
Il n’y a pas de style, de type, de catégorie de leadership ou de style de prise de décision
idéal. Le gestionnaire opte pour un choix qui doit correspondre aux exigences de la situation
(son cadre d’intervention, la nature des tâches, le personnel). Son choix dépend des résultats
recherchés, l’essentiel pour le gestionnaire étant d’atteindre l’efficacité du Centre dont il est
responsable.

2 - Selon Stodgill et Coons (1957)

3 - Selon Stodgill et Coons (1957)
4 - Selon la classification de Patricia Pitcher
42
6. Gestion des ressources financières

6.1 La politique de financement des activités du Centre sportif

Les ressources du Centre peuvent prendre plusieurs formes :
• Autofinancement : capacité du Centre sportif à financer lui même l’ensemble de ses
activités.
• Subventions et aides : appuis extérieurs (capitaux, services ou nature).
• Partenariat, sponsoring, mécénat : accord avec une entreprise, une association ou une
personne privée pour la réalisation d’une activité, d’un événement ou d’un objectif.
• Cotisation et frais de participation aux activités : payés par les utilisateurs du Centre.
Quelque soit le mode de financement adopté, il est indispensable d’élaborer un budget
prévisionnel pour la gestion du Centre. De plus, une fois exécuté, le budget doit faire l’objet
d’un bilan à communiquer aux différents partenaires au financement. Ces activités s’appuient
sur des outils et principes de gestion.

6.2 La fonction et l’élaboration d’un budget prévisionnel

Elaborer le budget prévisionnel consiste à identifier les besoins et les sources de financement du
Centre sportif. Le budget prévisionnel permet de faire une estimation des charges (dépenses)
et des recettes (produits) de l’année comptable à venir ou d’une activité particulière.

6.3 Les principes de comptabilité en partie double et du

fonctionnement des comptes (public et privé)
La comptabilité en partie double est une technique comptable qui consiste à faire correspondre
les entrées et les sorties de biens et de services. C’est la forme de comptabilité la plus utilisée
dans la gestion des Centres sportifs.
On utilise un plan comptable adapté qui est un document d’enregistrement des informations
comptables sur la base d’un système normalisé faisant notamment apparaître la nomenclature
des comptes d’immobilisations, des capitaux de tiers, de la trésorerie, des charges, des
produits et des recettes extraordinaires.

6.4 La fonction et l’analyse d’un compte d’exploitation

Le compte d’exploitation est un document financier qui retrace la vie de l’entreprise et se
compose en deux (2) parties :
• les dépenses ou les charges de l’entreprise,
• les recettes ou les produits de l’entreprise.
Le compte d’exploitation peut être général ou prévisionnel (cf. page 76). Sa fonction est
d’enregistrer les opérations comptables courantes. Son analyse permet de vérifier la réalisation
du plan d’action annuel et le niveau d’utilisation des moyens mobilisés.

6.5 La fonction et l’analyse d’un bilan comptable

Le bilan comptable permet de faire le point ou mettre en rapport l’actif (équipements, acquis,…)
et le passif (emprunts, part des associés, dons, subventions,…). Le montant total des actifs
doit être égal à celui des passifs (cf. page 74).
 43
6.6 La fonction d’un programme d’investissement
Le programme d’investissement est la planification annuelle ou pluri-annuelle des
investissements. Le programme d’investissement comporte les frais et immobilisations
incorporelles (prospection, études) et les immobilisations corporelles (terrains, bâtiments,
matériels) (cf. page 81).

6.7 La recherche de co-financement et la gestion des crédits

Le co-financement consiste à rechercher des financements complémentaires auprès de
structures financières et à réaliser un plan de remboursement (cf. page 81).

6.8 Quelques terminologies utilisées en comptabilité

6.8.1 Le plan de trésorerie
Le plan de trésorerie est un outil de planification des entrées (encaissements) et des sorties
(décaissements) du Centre sportif. Il permet de déterminer le niveau d’encaissement requis
pour le bon fonctionnement des opérations. Il sert aussi à déterminer les besoins en fonds de
roulement pour les premiers mois du démarrage (cf. pages 78 et 79).

6.8.2 Le plan d’immobilisation

Le plan d’immobilisation est la planification des différentes acquisitions d’équipements et du
matériel sur une période donnée.

6.8.3 Le plan d’amortissement

L’amortissement est lié à l’usure du matériel. Le plan d’amortissement est une prévision qui
estime approximativement le niveau croissant de détérioration des équipements et du matériel
afin d’assurer une répartition équilibrée des charges engendrées par l’achat de cet équipement
dans le temps. Il consiste à prévoir chaque année une somme d’argent correspondant à la
valeur de l’usure du matériel, pour assurer son remplacement au moment opportun.
Lors de la préparation des états financiers annuels du Centre, la valeur des équipements et
des infrastructures devra apparaître au bilan financier en tant qu’actif (cf. page 77).

6.8.4 Le recyclage
Le recyclage est la transformation par réparation ou par réhabilitation d’un matériel usé en un
autre matériel, pour un usage différent.

6.8.5 Le marché
Le marché est le rapport entre l’offre et la demande.

√ L’étude de marché
L’étude de marché consiste à analyser les besoins en vue d’obtenir des informations utiles
à la satisfaction des utilisateurs. L’étude du marché nécessite une bonne connaissance de
l’environnement dans sa dimension humaine, culturelle et économique. Cette étude est une
tâche généralement confiée à une firme spécialisée.

√ L’élaboration du produit ou d’une activité

L’élaboration du produit ou d’une activité est un processus de création d’éléments de réponse
à une demande.

√ La détermination du coût ou de la tarification

De nombreux paramètres peuvent être pris en compte dans la fixation des conditions d’accès
aux installations d’un Centre sportif. Les quelques points suivants devraient aider à une
réflexion en vue de moduler la tarification.
• Au niveau des entrées collectives, il faut tenir compte de :
- l’appartenance ou non à un club ou à une association, à la commune ou à une autre entité
44
à définir,
- la reconnaissance officielle par une fédération ou un mouvement associatif culturel,
sportif ou récréatif,
- l’attribution ou non de subsides communaux,
- l’aspect social ou éducatif de l’activité (ex.: tarif préférentiel pour les écoles),
- le caractère ouvertement lucratif de l’activité,
- le choix de la plage horaire (surtarification des tranches horaires pour lesquelles la
demande est la plus forte),
- le tarif dégressif en fonction du nombre global d’heures d’utilisation,
- la gratuité d’accès.
• Au niveau des entrées individuelles, il faut envisager :
- des abonnements individuels annuels et des abonnements pour les familles,
- des réductions pour familles nombreuses, pensionnaires et invalides,
- des cartes de réduction pour un nombre déterminé d’accès,
- la réduction ou la gratuité éventuelle pour le personnel d’encadrement,
- la réduction ou la gratuité pour le personnel du Centre (et leurs familles).
D’une manière générale et plus spécialement pour les piscines, le tarif est établi sur la base
de comparaisons avec des infrastructures voisines équivalentes.
La fixation des prix doit tenir compte de trois (3) facteurs :
• le prix psychologique qui est le prix que le bénéficiaire de la prestation est prêt à payer pour
satisfaire son besoin,
• le prix idéal qui est le prix qui, tout en satisfaisant au besoin du bénéficiaire de la prestation,
est adapté à son revenu,
• le prix optimal qui est le prix au-delà duquel l’activité n’est plus accessible aux bénéficiaires
mais permet d’obtenir le maximum d’adhérents.
En conclusion, pour être efficace au niveau de l’afflux de la clientèle dans son Centre sportif,
le gestionnaire doit :
• concevoir pour les utilisateurs des éléments de communication et d’information relatifs à la
connaissance des activités du Centre sportif et des tarifs pratiqués,
• identifier les partenaires potentiels en fonction de la nature des activités et de l’image du
Centre sportif.
Il est aussi nécessaire de mettre en place des éléments de promotion qui doivent favoriser la
rentabilité du Centre sportif.

6.8.6 La rentabilité
La rentabilité peut être perçue sous plusieurs angles :
• La rentabilité économique qui porte sur le bénéfice financier qui provient de la différence
entre les produits et les charges.
• La rentabilité sociale qui porte sur la valorisation des savoir-faire, la maîtrise des usages
sociaux et culturels, l’acquisition de nouvelles compétences ou l’élargissement du réseau
de partenaires, la reconnaissance.
• La rentabilité symbolique qui vise à améliorer l’image de marque, la réputation, le crédit
de confiance auprès de son environnement. Elle est nécessaire à sa fréquentation.
• La valeur pédagogique qui est en relation avec les objectifs qu’on se fixe. Ces objectifs
doivent être à la fois quantitatifs et qualitatifs et répondre aux besoins exprimés par les
clients tout en respectant les missions assignées au Centre sportif.
• La rentabilité « sportive » qui vise à proposer et obtenir une pleine occupation des
structures disponibles par un grand nombre de bénéficiaires.
 45
7. Gestion des ressources matérielles et des équipements :
outils de suivi
La politique de gestion des ressources matérielles, des équipements et de la logistique doit
être guidée par leur maintien dans le meilleur état possible pour une longue durée. En effet,
réaliser un investissement est une première étape, la seconde étant de se donner les moyens
de maintenir l’outil performant et d’en assurer la gestion. Des installations négligées sont
sources d’insécurité pour le personnel et le public. Leur entretien, s’il n’est pas assuré, peut
coûter cher et provoquer une baisse considérable de rendement au niveau de l’utilisation.
Le gestionnaire doit donc développer une politique pleine et juste d’utilisation en donnant
vie aux infrastructures et en évitant leur dégradation précoce. Il doit établir un Règlement
d’Ordre Intérieur (ROI) qui indique notamment les heures d’ouverture et de fermeture, les prix
de location, les modalités de réservation, les conditions d’utilisation, les sanctions en cas de
dégradation ou de perte. Le ROI (cf. page 82) permet aussi aux utilisateurs de connaître leurs
droits et leurs devoirs.

7.1 La gestion technique

La gestion technique prend en compte les activités suivantes :
• l’aménagement,
• le rangement,
• la conservation,
• la gestion des stocks,
• les procédures d’utilisation,
• la stratégie de renouvellement,
• la maintenance et l’entretien des équipements et du matériel.

7.1.1 L’aménagement
L’aménagement consiste à disposer dans l’espace des moyens matériels pour faciliter leur
utilisation et leur donner le maximum d’efficacité.

7.1.2 Le rangement
Il est important que chaque équipement ait une place connue pour son rangement, de
préférence le plus près possible de son lieu d’utilisation et que ce rangement soit organisé
pour assurer une plus grande accessibilité à chaque appareil. Pour certains engins utilisés
par les sportifs comme par exemple un plinthe, il est possible de peindre sa silhouette au sol
afin qu’on le range systématiquement et précisément toujours au même endroit. On utilise
aussi ce genre de procédé dans les ateliers où il faut suspendre des outils,. Ainsi, l’absence
de l’un d’entre-eux se remarque de suite puisque sa silhouette est visible.

7.1.3 L’inventaire
L’inventaire est le dénombrement et l’état des lieux (quantité, nature, qualité, date d’acquisition)
des équipements, du matériel. Il permet de connaître le patrimoine du Centre sportif.
L’inventaire comprend la prise d’inventaire et la valeur de l’inventaire.

√ La prise d’inventaire
Afin de connaître la valeur du patrimoine du Centre, il est primordial d’en connaître la composition
physique, toutes catégories confondues. Ceci se fait en répertoriant manuellement tous les
équipements, incluant les immeubles, le matériel de bureau, les véhicules, etc.
Le gestionnaire doit suivre dans le temps ces inventaires. Un inventaire physique doit être
pris au moins une fois par an afin de s’assurer qu’aucun manquement n’existe d’une année à
l’autre. Toute nouvelle acquisition, allant jusqu’aux fournitures de bureau, doit être comprise
dans l’inventaire afin de donner une valeur au patrimoine du Centre.
Chaque pièce d’équipement répertoriée doit avoir sa propre fiche, qu’elle soit manuelle ou
informatisée. La disparition d’une pièce d’équipement ou l’ajout d’une nouvelle pièce doit
être inscrit sur la fiche. Une codification permanente et visible doit apparaître sur chaque
46
équipement. Il est évident que les fournitures de bureau ne sont pas codifiées mais font plutôt
l’objet d’un contrôle physique sous la responsabilité d’une personne. Cette précaution évite
de perdre le contrôle de l’inventaire.

√ La valeur de l’inventaire
Etablir la valeur à donner aux équipements et au matériel composant l’inventaire se fait de
plusieurs façons :
• Pour du matériel nouveau : il suffit de prendre la valeur établie lors de la facturation de ce
matériel.
• Pour un matériel déjà existant mais dont on n’a pas de référence au coût d’achat : il faut
trouver une valeur de référence en comparant cet équipement avec des équipements
similaires.
• Lors d’une donation si le donateur ne veut où ne peut donner une valeur aux équipements
remis : il appartient au Centre d’établir une référence avec le même type d’équipement que
l’on retrouve sur le marché et lui donner cette valeur approximative.
La valeur de l’inventaire, établie annuellement, doit être inscrite aux états financiers du Centre
sportif.
La dépréciation des équipements vise à établir la valeur réelle du patrimoine du Centre
afin d’identifier les équipements dont la durée de vie est estimée être terminée. Cette
dépréciation permet de faire des réserves monétaires en vue d’avoir, à terme, la liquidité pour
le remplacement d’un équipement complètement déprécié. La dépréciation des équipements
ainsi que celle des infrastructures se fait selon une table et un échéancier préétablis par les
autorités étatiques (cf. page 77).
Par exemple, si un équipement a une durée de vie estimée à quatre (4) ans, la dépréciation
de cette pièce d’équipement se fera de façon linéaire sur cette période de quatre (4) ans.
Cependant, si après ses quatre (4) années de vie, il est toujours en bon état de fonctionnement,
il peut toujours faire partie du patrimoine du Centre. Toutefois, sa valeur sera comptée comme
nulle dans l’établissement de la valeur du patrimoine du Centre.

7.1.4 La conservation
La conservation est la disposition du matériel dans les conditions parfaites de température, de
climat et d’utilisation, pour une longue durée.

7.1.5 La gestion des stocks

La gestion des stocks est l’organisation des acquisitions, le renouvellement, les entrées et les
sorties du matériel, d’équipements et/ou de produits afin d’éviter la rupture des stocks.

7.1.6 Les procédures d’utilisation

Le gestionnaire doit prendre des dispositions afin d’assurer la conservation, le rangement,
la sécurité des biens et passer des conventions avec les utilisateurs du matériel et des
équipements.

7.1.7 La stratégie de renouvellement

La stratégie de renouvellement consiste à élaborer un planning d’acquisition du nouveau
matériel et des équipements avec les prévisions financières adaptées. Il est conseillé d’établir
des priorités qui permettront de répondre aux objectifs du Centre sportif.

7.1.8 La maintenance et l’entretien des équipements et du matériel

√ La maintenance
La maintenance correspond à l’ensemble des opérations permettant de conserver ou de
 47
rétablir un bien dans un état spécifié ou de lui restituer les caractéristiques de fonctionnement
spécifiées pour qu’il soit en mesure d’assurer un service déterminé.

√ Les différentes sortes de maintenance

• La maintenance préventive est la maintenance effectuée par anticipation pour réduire la
probabilité de défaillance d’un bien ou la dégradation d’un service rendu.
• La maintenance systématique est une maintenance préventive effectuée selon un
échéancier établi d’après le temps ou le nombre d’utilisations.
• La maintenance préventive conditionnelle est une maintenance subordonnée à
des événements prédéterminés, révélateurs de l’état de dégradation d’un bien ou d’un
ouvrage.
• La maintenance corrective est effectuée après défaillance puisqu’il s’agit d’un dépannage
ou d’une réparation. La maintenance corrective est souvent coûteuse du fait de :
- l’urgence de l’intervention qui impose l’arrêt inopiné et/ou l’indisponibilité de certaines
installations,
- la dégradation en chaîne : au départ d’une cause souvent mineure à l’origine, l’absence
ou le retardement de traitements ont des conséquences plus graves,
- à force de différer des travaux, on peut être amené à devoir faire des réfections beaucoup
plus lourdes.
• La maintenance d’urgence est une maintenance constituée d’interventions consécutives
à une situation ponctuelle et accidentelle qui engendre une forte dégradation du système,
due, par exemple, à une tempête, une inondation, un incendie, etc.

√ L’organisation pratique de la maintenance et l’entretien des équipements

Les opérations de maintenance sont souvent perçues comme des contraintes inévitables et
coûteuses que l’on vit au fur et à mesure des sinistres, pannes et défaillances observés. On
constate dès lors que les budgets liés à la maintenance sont les premiers supprimés en cas
de difficultés.
C’est une grande erreur car, au contraire, la maintenance d’un équipement doit être prévue
dès sa programmation et doit être intégrée au coût global de l’équipement. Elle nécessite
souvent des compétences particulières et donc du personnel adapté.
Le gestionnaire sera ainsi souvent amené à prévoir des formations pour les membres du
personnel du Centre sportif qui vont exécuter ces tâches spécifiques d’entretien et de contrôle
des équipements.
L’organisation de la maintenance repose sur trois (3) points :
• L’identification claire du matériel et des équipements dont le Centre sportif dispose (cf.
l’inventaire).
• La mise en place d’un véritable système de gestion, d’un programme d’entretien avec comme
principal objectif de prolonger au maximum la durée de vie des divers équipements.
Lors de l’élaboration d’un programme d’entretien préventif, il faut préalablement contrôler
l’état des équipements vieillissant pour éviter qu’il soit plus coûteux de les réparer plutôt
que de les remplacer. Il faut ensuite établir, sur des fiches individuelles, manuelles ou
informatisées, des programmes d’entretien adaptés aux divers types d’équipements que
peut utiliser un Centre sportif et créer ainsi une forme de traçabilité pour chaque matériel :
toutes les opérations effectuées seront consignées et contresignées par celui qui a effectué
les travaux (cf. page 86). Sur la base de ces fiches, un calendrier d’entretien reprenant sur
un échéancier les divers travaux à effectuer au cours de l’année est établi par le gestionnaire
ou par une personne responsable désignée à cet effet.
• La prévision des opérations de maintenance qui ne s’improvise pas. En effet, les programmes
d’entretien ou de réparation du matériel doivent être élaborés et exécutés par des personnes
compétentes dans chaque domaine et mis en œuvre après accord du gestionnaire. Si on
ne dispose pas en interne des compétences nécessaires, le gestionnaire fait appel à un
intervenant externe, qualifié et, pour certaines matières, agréé. C’est le cas pour l’entretien
des éléments de sécurité comme, par exemple, les issues de secours, les moyens de lutte
contre l’incendie, la protection individuelle (casques, chaussures de sécurité, etc.).
Le gestionnaire doit aussi veiller aux contrôles périodiques prévus par la loi et qui concernent
notamment, les installations de gaz, les cabines électriques de haute tension, les ascenseurs,
etc.
48
Ces contrôles doivent être effectués par des firmes agréées.
Les structures temporaires, comme par exemple, les tentes, les podiums, les baraquements,
les échafaudages ou les tribunes doivent aussi subir un contrôle régulier en vue de déceler
les dégradations éventuelles.
Tous ces contrôles physiques doivent impérativement faire l’objet de comptes-rendus
précieusement classés et conservés.
 49
8. Gestion de la sécurité des personnes et de la protection des
biens
Le gestionnaire doit élaborer et rendre disponible, en vue de sa mise en application, un plan
de sécurité des biens et des personnes.

8.1 La sécurité des personnes

La prévention est l’ensemble de mesures techniques, psychologiques et organisationnelles
susceptibles de réduire le risque pour les travailleurs, les utilisateurs et le public. Il s’agit dès
lors de mesures collectives ou de protections individuelles des personnes et des biens.
En général, trois (3) formes de prévention sont admises :
• la prévention primaire pour désigner les mesures éliminant le risque,
• la prévention secondaire pour désigner les mesures visant à limiter le risque,
• la prévention tertiaire pour les mesures de revalidation, remise au travail et réparation
lorsqu’un dommage a été subi.
Les mesures de prévention visent à éliminer les facteurs de risques, à limiter l’exposition
des travailleurs, des utilisateurs et du public ou à diminuer les probabilités de survenue de
dommages durant l’exploitation journalière ou une manifestation particulière. Dans certaines
circonstances particulières, le gestionnaire peut même être amené à mettre en place des
mesures exceptionnelles.
Dans le cadre du fonctionnement normal d’un Centre sportif et sur la base de la législation en
vigueur dans son pays, le gestionnaire peut être amené à élaborer certains plans spécifiques
tels que :
• un dispositif prévisionnel de secours,
• un plan d’organisation des secours et de la sécurisation,
• un affichage bien visible des plans d’évacuation,
• un dispositif de sécurité et de secours au travail.
Le gestionnaire devra notamment prendre en compte dans l’élaboration de ces différents
dispositifs, le classement ou la capacité d’accueil du Centre sportif. Il est souhaitable pour le
gestionnaire d’envisager la mise en place d’un dispositif de sensibilisation des utilisateurs et
du public, leur permettant de prendre en charge leur propre sécurité ; c’est-à-dire promouvoir
une gestion partagée des risques.

8.2 La protection des biens

La protection des biens vise notamment, la conservation en bon état du matériel et des
équipements en empêchant leur dégradation par des intervenants externes (vol ou vandalisme).
Elle nécessite l’organisation d’un système de gardiennage pouvant s’appuyer sur l’emploi
d’un personnel de sociétés de gardiennage ou l’utilisation de caméras de surveillance.
L’usage de caméras dans les lieux publics doit se faire dans le respect de la législation en
vigueur dans le pays et dans des conditions d’enregistrement réglementaires et efficaces.
50
9. Notion de gestion dans le cadre d’un développement durable
L’ONU définit le développement durable, comme étant « la réponse aux besoins du présent
sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs. C’est un
processus qui intègre les valeurs éthiques, qui assure et/ou maintient l’amélioration du bien-
être de l’Homme et le place au centre des préoccupations » (1987).
Dans cette perspective, il est donc indispensable d’intégrer l’environnement global dans
l’exploitation d’un Centre sportif : gestion des déchets, économie d’énergie et de ressources
naturelles, réduction des émissions de gaz à effets de serre dans la programmation, la
construction et le fonctionnement des infrastructures sportives mais également dans la
gestion des manifestations.

9.1 La notion de développement durable

Les Centres sportifs doivent être conçus comme un quartier dans la ville donc bien desservis,
comme un lieu permanent de vie, un espace public, populaire, confortable, multifonctionnel.
Le Centre sportif est une fenêtre sur le monde écologique et son exploitation ne doit pas
perturber l’écosystème5.
Lorsqu’on applique le référentiel pour la qualité environnementale des bâtiments, il faut prévoir
un surcoût d’investissement de l’ordre de 20%.

9.2 La haute qualité environnementale (programmation, construction

du Centre sportif)
La Haute Qualité Environnementale, appelée la démarche HQE, est une certification qui prend
en compte une série de cibles visant à minimiser l’impact environnemental d’un bâtiment au
niveau de la construction, de l’exploitation et de la démolition.
Le gestionnaire peut conseiller le pouvoir organisateur afin de répondre à cette démarche
lorsqu’il est intégré à la conception d’un Centre sportif.
Les grandes manifestations culturelles et sportives intègrent aujourd’hui le plus souvent les
problématiques environnementales dans leur organisation.
A titre d’exemple, les grandes actions environnementales à mettre en œuvre pour la gestion
des déchets sont :
• nommer un responsable de l’environnement ainsi qu’une équipe chargée de la gestion des
déchets ayant pour rôle d’étudier et de mettre en œuvre les dispositions pratiques pour une
meilleure exploitation des éléments de l’environnement dans la gestion du Centre sportif,
son intégration dans son milieu naturel ou, à défaut, réduire ses effets nuisibles sur son
environnement,
• établir un plan déchets,
• communiquer et sensibiliser le public au tri,
• utiliser une vaisselle réutilisable ou compostable,
• disposer d’un nombre suffisant de poubelles,
• choisir des affichages publicitaires réutilisables.

5 - Se référer à « Référentiel pour la qualité environnementale des bâtiments/ Agenda 21»)

 51
10. Partenariats
Les différentes formes de partenariats dont le gestionnaire d’un Centre sportif peut avoir
besoin sont :
• Le partenariat associatif qui est le plus courant et permet simplement d’encadrer les
relations entre les utilisateurs et le Centre sportif.
• Le partenariat institutionnel qui lie le Centre sportif à une ou plusieurs institutions dans le
but de coréaliser ou de co-financer une action ou le fonctionnement du Centre.
• Le sponsoring, le parrainage ou le mécénat qui permettent au Centre sportif de trouver
des financements privés, en associant l’image du Centre à celle d’un annonceur ou d’un
parrain.
- Le sponsoring soutient le Centre sportif, non pas dans un but philanthropique mais bien
commercial. Ce soutien se fait avec des contreparties, notamment la promotion des
produits et services de l’entreprise, ainsi que sa notoriété et son image de marque.
- Le parrainage est un soutien financier ou matériel apporté à un évènement par un
partenaire annonceur en échange de différentes formes de visibilité sur l’événement.
L’annonceur recherche également des transferts d’images positifs en fonction du type
d’événement et de ses valeurs associées.
- Le mécénat est un soutien financier ou matériel apporté par une entreprise ou un
particulier à une activité d’intérêt général. Il se distingue généralement du sponsoring ou
du parrainage par la nature des actions soutenues et par le fait qu’il n’y a normalement
pas de contreparties contractuelles publicitaires ou autres au soutien du mécène.

10.1 Pourquoi nouer des partenariats ?

Le gestionnaire du Centre sportif doit être sensibilisé au fait que l’infrastructure qu’il dirige
est en interaction avec différentes sphères de la société, avec lesquelles il peut nouer des
relations de partenariats.
Le partenariat associatif va permettre d’organiser de bonnes relations avec les groupements
utilisateurs, en répartissant les responsabilités au travers d’une convention.
Le partenariat institutionnel, le sponsoring, le parrainage et le mécénat permettent notamment
de trouver des financements complémentaires, de former du personnel, d’échanger des
expériences, d’acquérir des équipements et du matériel et de mieux répondre aux objectifs
du Centre sportif.

10.2 Avec qui nouer des partenaires ?

Les relations de partenariat peuvent se nouer avec :
• des associations,
• des établissements scolaires publics ou privés,
• des groupements,
• des entreprises.
Tout partenariat doit se fonder sur un contrat ou une convention de mise à disposition du
Centre sportif (cf. page 71).

10.3 Le sponsoring, le parrainage ou le mécénat

Les relations de sponsoring, de parrainage ou de mécénat se font parfois avec des partenaires
institutionnels mais surtout avec des entreprises ou des personnes privées.
Le choix d’un partenaire de sponsoring, de parrainage ou de mécénat est une démarche peu
habituelle pour un gestionnaire de Centre sportif. Il doit donc l’aborder avec prudence et être
attentif à deux critères spécifiques : la pertinence et la qualité.

√ Une association pertinente

Le partenariat doit être envisagé comme une collaboration.
52
Pour être porteur, le partenaire doit être :
• Une association crédible : Il faut qu’il y ait une cohérence entre les missions du Centre
sportif et le domaine habituel d’intervention du partenaire, comme par exemple, proscrire la
publicité sur le tabac, l’alcool, les armes, les jeux d’argent, etc.
• Un investissement efficace : une action de sponsoring ou de parrainage doit permettre de
toucher son public cible.
• Une intervention déterminante : à l’exception du mécène, le partenaire doit être le plus
visible possible afin de profiter au maximum de l’effet de synergie lié à l’événement. L’idéal,
c’est de lier son nom à un événement.

√ Un partenariat de qualité
L’issue d’une manifestation n’est jamais assurée (surtout dans le domaine sportif). Les
retombées pour le partenaire sont encore plus aléatoires. Néanmoins, il faut chercher à
minimiser les risques et à optimiser ces retombées. Le gestionnaire doit donc prendre les
mesures pour éviter d’organiser une manifestation médiocre : public maigre, cacophonie dans
le déroulement, accidents, contestation au moment des résultats. C’est dans le cadre de la
conclusion de ce type de relations que les qualités d’honnêteté, de rigueur et la déontologie
du gestionnaire doivent se manifester.

10.4 Le contrat de sponsoring ou de parrainage

Chaque action étant unique par son objet, sa durée, ses modalités d’application, il ne peut y
avoir de contrat type de partenariat.
Toutefois, un contrat ou une convention comprend habituellement les six (6) rubriques
suivantes :
• L’objet doit être clairement indiqué selon la nature de l’opération.
• La durée doit être définie en fonction de la durée de l’opération et des délais de mise en
œuvre de celle-ci.
• Le contrat ou la convention doit indiquer clairement et de manière explicite « les obligations
réciproques de faire ou de ne pas faire ».
• La description des opérations satellites doit préciser dans les détails les différentes activités
nécessaires au bon déroulement des opérations liées à l’activité ou à l’événement, aussi
bien avant (préparatifs), pendant (déroulement proprement dit) qu’après (suivi).
• Les conditions de rupture et les modalités de résiliation doivent être déterminées.
• Les droits dérivés car il convient de définir qui aura la propriété des droits sur les films, les
photos (droits d’édition, d’exploitation, de reproduction, de représentation, d’adaptation, de
traduction) et d’en déterminer le cadre (en fonction du temps, de l’espace, des supports
utilisés).
Par ailleurs, le gestionnaire doit être sensibilisé à d’autres formes de relations comme la
coopération bilatérale, multilatérale, décentralisée ou intercommunale. Elles peuvent s’établir
à partir des commissions mixtes entre Etats, à travers des ambassades ou des organismes
intergouvernementaux. Elle peut porter sur l’aide à l’équipement du Centre, la formation
qualifiante ou diplômante du personnel, l’aide budgétaire, la subvention, la construction des
bâtiments, etc.
 53
11. Technologies de l’information et de la communication
Pour être efficace, le gestionnaire de Centre sportif doit notamment pouvoir communiquer
les objectifs fixés, conduire des réunions avec les membres de son équipe, diffuser des
informations internes au service (note de services, circulaires), échanger avec ses partenaires
extérieurs, informer et sensibiliser les utilisateurs.
Pour ce faire, il doit connaître le processus de bases de la communication, les différentes
techniques de communication et maîtriser les TIC.

11.1 Les principes et les mécanismes de base de la communication

Communiquer, c’est comprendre et se faire comprendre à l’aide de signes, de gestes ou de
paroles communs à un milieu donné.
C’est aussi l’ensemble des processus par lequel s’effectue la mise en relation d’une ou
plusieurs personnes avec une ou plusieurs autres en vue d’atteindre un objectif donné.
Toute communication comporte un objectif : il faut donc la maîtriser pour mieux évoluer de la
situation de départ vers l’objectif fixé.
Les besoins de promotion du Centre sportif, la sensibilisation des utilisateurs potentiels, la
mobilisation des ressources externes, la recherche et le maintien d’un partenariat nécessitent
l’usage de supports et d’outils de communication aussi bien pour des groupes restreints que
pour la masse.
La communication se fait autour de quatre (4) axes :
• écouter,
• entendre,
• transmettre,
• ne pas dire.

11.2 Les processus de base

La communication part d’un point d’émission vers un point de réception et passe par des
codages, des significations, des décodages, des bruitages et des rétroactions.

11.3 Les diverses formes de communication

11.3.1 La communication interpersonnelle
La communication interpersonnelle est le mode de transmission et de réception d’idées, de
faits, d’opinions, d’attitudes et de sentiments qui provoquent une réaction (feedback).
Les tâches de gestion (contact direct, verbal ou non verbal entre le gestionnaire et son
personnel, un partenaire ou avec un utilisateur) sont effectuées dans le cadre de la
communication interpersonnelle. On considère que la communication interpersonnelle qui
met en présence l’émetteur et le récepteur est sans contexte la forme la plus riche.

11.3.2 La communication de masse

La communication de masse s’adresse au grand public. Elle peut se faire sous la forme de
communiqués de presse, d’interviews, d’articles de presse, de conférences de presse, de
publi-reportages, etc.

11.4 Les techniques de la communication

La communication dans un Centre sportif s’appuie sur les outils suivants :
• un plan de communication,
• des dossiers de presse,
• une communication événementielle,
• la conception de supports de communication (dépliants, affiches, plaquettes, etc.).
54
On estime qu’il y a six (6) étapes fondamentales pour bien communiquer :
• Constituer une base de données : identifier les problèmes et les besoins de communication,
lister les programmes et les bénéficiaires, analyser les tendances, identifier les solutions.
• Déterminer les publics cibles : externes proches, externes éloignés, internes.
• Etablir une stratégie de communication, constituer un réseau de contacts utiles, obtenir des
opportunités de publication rapides, être disponible, assurer la confiance.
• Identifier et choisir les supports en fonction du public cible.
• Mettre en œuvre (diffusion de l’information).
• Evaluer la portée de l’information.

11.5 Les supports de communication

La communication peut s’appuyer sur plusieurs supports ou vecteurs : les activités
(événements, journées portes ouvertes), la parole, les journaux, les appareils audio-visuels,
les diapositives, les spots, la radio, la télé, etc.
Chaque support présente des avantages et des inconvénients. Le choix est fonction des
objectifs, du temps dont on dispose, de la population cible, des espaces et des moyens
disponibles.

11.5.1 Le communiqué de presse

Le communiqué de presse est un outil de relation avec la presse. Il se construit à partir d’une
information sûre, précise, concise et d’actualité (pas plus d’une page). Sa valeur réside dans
sa nouveauté, son exclusivité, sa nature rationnelle.
Il doit répondre aux questions : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Combien ?
(QQOQCPC).

11.5.2 Le dossier de presse

Le dossier de presse est un ensemble de documents qui sont élaborés pour donner une
information. Il comporte un sommaire, un communiqué de presse, des rubriques ordonnées
suivant un plan logique, (thème principal, présentation du Centre, éléments d’informations
complémentaires, coordonnées du Centres, etc.).

11.5.3 L’interview
L’interview est une rencontre entre le gestionnaire et le journaliste qui n’ont pas toujours les
mêmes objectifs.
Il est donc indispensable de :
• tenter de cerner la démarche du journaliste et le motif de la demande,
• préparer le message à partir d’éléments précis,
• savoir jongler avec les questions (rechercher les causes et le comment des faits).

11.5.4 La conférence de presse

La conférence de presse réunit plusieurs journalistes dans un lieu, afin de leur transmettre
un ensemble d’informations. L’environnement (salle, repas, cadeaux, etc.), participe à la
réussite d’une conférence de presse. Elle nécessite donc une bonne préparation au niveau
de l’information à communiquer, des personnes à inviter, du coût d’organisation, etc.

11.5.5 La communication événementielle

Le sponsoring, le parrainage et le mécénat, sont des formes de communication dites
« événementielles ». C’est une approche de communication qui consiste à concevoir et à
 55
mettre en scène un événement concernant directement le Centre sportif ou l’une de ses
activités, susceptible de susciter la sympathie du public.
La communication événementielle utilise plusieurs types d’événements : sports, manifestations
sociales ou culturelles.

11.6 Les styles de communication interpersonnelle

Qu’il soit en situation de communication interpersonnelle ou en communication de masse, le
gestionnaire doit faire face à des attitudes nées de différents styles de communication. Ce
sont entre autres :
• L’auto-refus : le sujet manifeste une faible ouverture à l’égard d’autrui et fourni peu de
rétroaction. Dans le cas extrême, il dissimule ses idées, ses opinions, ses attitudes et ses
sentiments. En général, le sujet est introverti et tente toujours de s’isoler et de s’éloigner
d’autrui.
• L’auto-protection : il ne cherche qu’à découvrir autrui, porte des jugements sur autrui.
Les adeptes de ce style de communication n’affectionnent de partager avec autrui que les
problèmes des autres, non pas les leurs. Leur rétroaction constitue en fait une tactique
défensive pour éviter d’être sur la sellette.
• L’auto-exposition : le sujet incite autrui à s’intéresser à lui mais il n’accorde que très peu
d’attention au jugement que l’autre se fait de lui.
• L’auto-négociation : le sujet accepte de fournir une rétroaction et de s’ouvrir aux autres,
pourvu qu’il constate une réciprocité.
• L’auto-accomplissement : le sujet fournit spontanément toute l’information nécessaire
à propos de lui-même, en attendant des interlocuteurs une rétroaction constructive sans
arrière-pensée défensive.

11.7 Les axiomes de la communication

Les axiomes de la communication sont :
• Il n’est pas possible de ne pas communiquer.
• On échange un contenu mais aussi une relation.
• Il y a deux types de langages : le langage verbal et le langage analogique (non verbal,
gestes,…).
• Chacun « ponctue » la réalité à sa façon.
• Les personnes qui communiquent sont soit en symétrie (chacun veut avoir raison, ce qui
implique des escalades), soit en complémentarité.

11.8 Les obstacles à la communication

Certaines attitudes créent parfois plus de problèmes qu’elles n’en règlent et risquent de
couper la communication tels que :
• donner des ordres, commander,
• avertir, menacer,
• moraliser, prêcher,
• juger, critiquer, blâmer,
• humilier, ridiculiser,
• psychanalyser, diagnostiquer,
• enquêter, questionner,
• dévier, blaguer, esquiver, etc.

11.9 Les attitudes facilitant la communication

11.9.1 Les attitudes ouvertes
• Disponibilité optimale.
• Manière d’être et de faire qui soit un encouragement à l’expression spontanée d’autrui.
• « Que puis-je faire pour lui permettre d’en dire plus, d’aller plus loin » ?
• Comprendre autrui de l’intérieur (empathie).
56
11.9.2 Le respect
• Attitude de non jugement de valeur : on n’évalue pas, on n’est pas condescendant.
• On manifeste de l’intérêt pour l’autre.

11.9.3 L’authenticité
• Concordance entre ce que l’on dit et ce que l’on vit.
• Intention authentique de comprendre autrui dans sa propre langue, de saisir la signification
particulière et originale que la situation a pour lui.
• Effort continu pour rester objectif : c’est savoir que l’on est toujours subjectif, être lucide sur
ce qui se passe tout au long de l’entretien.
• Attitude de non défense et de lucidité sur ses propres sentiments (accepter d’être
émotionnellement touché par ce que l’autre me dit et « redevenir » ensuite disponible à
l’autre).
• Activant au niveau du contenu (recherche de cohérence).

11.9.4 La spécificité
• Amener l’autre à être de plus en plus précis (« faire préciser l’action pour aller plus loin : que
me dit-il exactement ? »).
• Puis-je reformuler clairement ce que je crois avoir compris ?
• Où sont les polarisations dominantes de son discours ?
• De quoi me parle-t-il ? De qui ? D’où ?
• Ai-je bien compris les différents niveaux de son expression ?

11.9.5 L’immédiateté
• Travailler dans l’ « ici et maintenant » : que se passe-t-il dans ce lieu, aujourd’hui et
maintenant ?
• Que peux-tu faire ?

11.9.6 La confrontation
• Face à ses contradictions, quelle est la réalité accessible par l’autre ?
• Approfondir le point qui paraît central sur la recherche de moyens pour faire évoluer la
situation : « Comment l’autre peut-il agir et modifier la situation qui pose problème ? »
• Amener l’autre à se définir par rapport au problème et à agir sur celui-ci.

11.10 Les technologies de l’information

Le gestionnaire du Centre a nécessairement besoin de maîtriser les TIC. Il doit donc se former
constamment eu égard à l’évolution de la technologie.
Il s’agit notamment de l’outil informatique et d’Internet : bureautique, Conception Assistée par
Ordinateur (CAO), Gestion Technique Centralisée (GTC), etc.
57
outils de gestion
60
1. Ressources humaines

ORGANIGRAMME DIvISIONNEL

Direction
Secrétariat

Installations Installations Installations Patinoires

couvertes plein air nautiques

√ Avantages
• Rapidité d’action
• Mesure de la rentabilité des activités
• Motivation des individus
• Qualité des communications

√ Inconvénients
• Duplicata des services
• Augmentation du coût des structures
• Difficulté des coordinations des divisions
 61

ORGANIGRAMME FONCTIONNEL

Direction

Administration Equipements Animation

Stades Gymnases Piscines Scolaire Clubs

√ Avantages
• Possibilité d’identifier des spécialistes à la tête de chaque fonction
• Simplicité
• Clarté

√ Inconvénients
• Rigidité
• Lenteur des communications
• Difficultés de coordination des politiques dans la mise en œuvre des politiques
• Difficulté de quantifier les prestations de services
• Création de domaines autonomes et difficultés à faire vivre les transversalités
62
ORGANIGRAMME MATRICIEL

Direction

Installations Installations Installations

Administrative Patinoires
couvertes plein air nautiques

Technique

Animation

√ Avantages
• Mise en commun des moyens
• Possibilité de mener des politiques sectorielles et transversales
 63
ExEMPLE DE FICHE DE POSTE

DIRECTEUR DES SPORTS

√ Objectifs
• Diriger le service des sports de VVA dans le respect des notions de base de l’intérêt
général.
• Concevoir, formaliser et appliquer la politique sportive de VVA décidée par les élus.
• Développer l’attractivité du territoire et du plateau d’économie sportive en dynamisant les
équipements de compétence communautaire.

√ Missions
• Conseiller les élus dans l’élaboration de la politique sportive de l’agglomération.
• Préparer les décisions des élus et veiller à leurs applications.
• Suivi du processus décisionnel de l’agglomération (commissions, bureaux, conseils
communautaires).
• Suivi comptable, administratif et juridique de l’activité du service des sports.
• Coordination et encadrement de toutes les équipes du service des sports.
• Assurer l’accueil et le confort de tous les usagers en élaborant et faisant appliquer des
procédures d’accueil des différents publics.
• Veiller à la motivation du personnel pour assurer un service de très grande qualité en
impulsant et en maintenant une ambiance propice au travail.
• Elaborer et faire appliquer des procédures précises et efficaces visant à maintenir le niveau
technique des équipements.
• Elaborer des tableaux de bord rendant compte de l’activité du service.

√ Profil
• Agent de catégorie A de la filière sportive territoriale (CTAPS).
• Niveau Bac + 4 en STAPS (management du sport).
• Rigueur et sérieux.
• Maîtrise de l’environnement juridique des APS des collectivités territoriales, des EPCI et
des ERP.

√ Qualités requises
• Grande qualité de manager et sens de la relation humaine.
• Bonnes notions en comptabilité et en gestion.
• Sens de l’innovation et capacité à se remettre en cause pour améliorer le service.
• Bonnes capacités d’analyses et de synthèses.
• Adaptabilité et réactivité.
• Force de propositions et respect des prérogatives.

√ Moyens
• Véhicule de service.
• Téléphone portable de service.
• Ordinateur portable de service.

Localisation : Hôtel d’agglomération.

Subordination hiérarchique : directeur général adjoint chargé de la vie sociale.
64
ExEMPLE DE FICHE DE POSTE

RESPONSAbLE DES STADES

√ Objectifs
• Coordonner la gestion des stades de l’agglomération dans le respect des notions de base
de l’intérêt général.
• Proposer et mettre en œuvre un programme d’activités répondant aux besoins et aux
attentes de la population de l’ensemble du territoire en rationalisant le fonctionnement et
l’utilisation des équipements et en mettant en cohérence des plannings équilibrés.
• Développer l’attractivité du territoire et du plateau d’économie sportive en dynamisant les
stades de compétence communautaire (stade universitaire, équestre, boulistes).

√ Missions
• Organiser la vie des établissements, en proposant des plannings d’activités répondant aux
objectifs définis par votre supérieur hiérarchique.
• Veiller à l’élaboration et l’actualisation des procédures liées à la sécurité des personnes.
• Veiller au respect strict des réglementations en vigueur pour l’exploitation des ERP.
• Veiller à l’accueil et au confort de tous les usagers en élaborant et faisant appliquer des
procédures d’accueil des différents publics.
• Veiller à la motivation du personnel pour assurer un service de très grande qualité en
impulsant et en maintenant une ambiance propice au travail.
• Elaborer et faire appliquer des procédures précises et efficaces visant à maintenir le niveau
technique des équipements.
• Assurer le suivi comptable et administratif de tous les aspects de la vie des
établissements.
• Elaborer des tableaux de bord rendant compte de l’activité des établissements.

√ Profil
• Agent de la filière sportive territoriale (ETAPS ou ETAPS hors classe).

√ Qualités requises
• Rigueur et sérieux
• Maîtrise de l’environnement juridique des APS des collectivités territoriales, des EPCI et
des ERP .
• Bonne connaissance du milieu.
• Grande qualité de manager et sens de la relation humaine.
• Bonnes notions en comptabilité et en gestion.
• Sens de l’innovation et capacité à se remettre en cause pour améliorer le service.
• Bonnes capacités d’analyses et de synthèses.
• Adaptabilité et réactivité.
• Force de propositions et respect des prérogatives.

√ Moyens
• Téléphone de service.
• Véhicule utilitaire de service.

Localisation : Hôtel d’agglomération.

Subordination hiérarchique : directeur des sports de VVA.
 65
TAbLEAU DE bORD

EvALUATION AU TITRE DE L’ANNéE 2010

Date : .........................

Agent Référent hiérarchique

Prénom : Prénom :

Nom : Nom :

Fonction : Fonction :

Grade :

Service :

√ bILAN
• Rappel des faits marquants qui ont pu intervenir au cours de la période écoulée et qui
peuvent être pris en considération.
→ Replacer l’entretien d’évaluation dans son contexte et éclairer la discussion par la mise
en évidence d’évènements ayant pu influencer l’activité de l’agent et/ou du service.
• Bilan de l’activité par rapport à l’ensemble des tâches du poste au sein du service et par
rapport aux objectifs du service.
→ Dégager les points positifs et à améliorer dans la conduite des tâches et l’utilisation des
compétences en s’appuyant sur la fiche de poste.

Points positifs : ..........................................................................................................................

...................................................................................................................................................

Difficultés rencontrées et éventuelles causes repérées : ...........................................................

...................................................................................................................................................

√ ExPLICATIONS ET ANALYSE DES ECARTS

Explications ou analyse d’éventuels écarts entre les objectifs fixés et leur réalisation :
→ définir si l’objectif est : complètement, partiellement ou pas du tout atteint.
→ analyser l’écart entre les résultats obtenus et les résultats attendus en réfléchissant à ce qui
a influencé (positivement ou négativement) les résultats obtenus. Exemples : pertinence des
moyens ou méthodes fixés, incidence d’une évolution de poste en cours d’année, implication
du chef de service, incidence de problèmes techniques etc.
...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................

• 1er objectif pour 2010 - rappel de son intitulé :

- Objectif atteint :
- Objectif partiellement atteint : *
- Objectif non atteint : *
* dans ce cas, analyse des écarts : ............................................................................................
...................................................................................................................................................

• 2ème objectif pour 2010 - rappel de son intitulé :

- Objectif atteint :
- Objectif partiellement atteint : *
- Objectif non atteint : *
* dans ce cas, analyse des écarts : ............................................................................................
...................................................................................................................................................
66
• 3ème objectif pour 2010 - rappel de son intitulé :
- Objectif atteint :
- Objectif partiellement atteint : *
- Objectif non atteint : *
* Dans ce cas, analyse des écarts : ...........................................................................................
...................................................................................................................................................

√ Objectifs pour la période à venir

• Evolution(s) éventuelle (s) du poste :
→ Inscrire les évolutions du poste : nouvelles tâches ou missions à prendre en charge,
tâches ou missions à abandonner ou à exécuter différemment.
...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................

• Objectifs individuels liés à l’activité et aux compétences pour la période à venir (le nombre
d’objectifs proposé n’est qu’indicatif. Un seul objectif peut être défini pour l’année. S’il y a
plus de deux objectifs, utiliser une feuille volante).
→ Un objectif individuel est une action prioritaire que l’agent va mener pour faire évoluer
et progresser son fonctionnement ou celui de son service. Un objectif individuel doit être
formulé en termes précis et définir un résultat à atteindre, des moyens et des indicateurs.
...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................

• 1er objectif pour 2011

- Quel résultat à atteindre ?
→ Pour définir le résultat à atteindre, il est utile de partir de l’analyse de l’activité et de se
poser les questions suivantes et de fixer un délai.
→ Qu’est ce qui ne fonctionne pas bien ? Que faut-il faire pour que ça fonctionne
mieux ?
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................

- Moyens nécessaires à utiliser :

→ Quels moyens ou méthodes ?
→ Ce sont les mesures qui vont aider l’agent à atteindre son résultat.
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................

- Dont éventuellement implications du hiérarchique pour la réalisation des objectifs :

→ Le responsable hiérarchique indique et précise les modalités de suivi et de soutien
auquel il s’est engagé auprès de l’agent.
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................

- Eléments devant être pris en considération pour la réalisation de l’objectif

(éventuellement) :
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................

- Indicateurs de réalisation des objectifs :

→ Quelle mesure du résultat ? Pour définir le ou les indicateurs, il est utile de se poser la
question suivante : comment saura-t-on que l’objectif est atteint ?
............................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
 67
• 2 ème
objectif pour 2011 : idem (éventuellement)

- Quel résultat à atteindre ?

............................................................................................................................................
............................................................................................................................................

- Moyens nécessaires à utiliser :

............................................................................................................................................
............................................................................................................................................

- Dont éventuellement implications du hiérarchique pour la réalisation des objectifs :

............................................................................................................................................
............................................................................................................................................

- Eléments devant être pris en considération pour la réalisation de l’objectif

(éventuellement) :
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................

- Indicateurs de réalisation des objectifs :

............................................................................................................................................
............................................................................................................................................

• 3ème objectif pour 2011 : idem (éventuellement)

- Quel résultat à atteindre ?

............................................................................................................................................
............................................................................................................................................

- Moyens nécessaires à utiliser :

............................................................................................................................................
............................................................................................................................................

- Dont éventuellement implications du hiérarchique pour la réalisation des objectifs :

............................................................................................................................................
............................................................................................................................................

- Eléments devant être pris en considération pour la réalisation de l’objectif

(éventuellement) :
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................

- Indicateurs de réalisation des objectifs :

............................................................................................................................................
............................................................................................................................................

Signature de l’agent Signature de l’évaluateur

68
FICHE D’évALUATION

Date : .........................
Agent Référent hiérarchique

Prénom : Prénom :

Nom : Nom :

Fonction : Fonction :

Grade :

Service :

• Vœux, attentes et/ou points particuliers que l’agent souhaite évoquer (dont évolution des
fonctions, carrière, mobilité interne, etc) :
...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................

• Réponses ou remarques du responsable de service sur les demandes particulières de

l’agent (formation, etc…) :
...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................

• Appréciation générale :
...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................

• Modification de la fiche de poste de l’agent : Non Oui

→ Si oui, joindre une nouvelle fiche de poste.

Signature de l’agent Signature du référent hiérarchique direct

Signature du DG (S ou A) Signature du Président

NOTIFICATION - RECOURS : ..................................................................................................

Notification à l’agent le …………..
Signature de l’agent :

En cas de contestation, il existe des modalités de recours comme faire une demande
écrite auprès de la Commission Administrative Paritaire à envoyer au Centre de Gestion de
la Publique Territoriale de l’Allier dans les deux mois à compter de la remise officielle en
exposant les motifs.
 CRITèRES D’évALUATION
Prénom/ Nom / Grade / Service : .........................
Sans objet ou A faire
A acquérir A développer A maintenir Observations
non concerné partager
1 - Connaissances professionnelles
Compétences techniques
Connaissances théoriques
Connaissances pratiques (savoir-
faire, utilisation des outilsliés au
poste, matériel)
Connaissances des procédures,
circuits d’information, de déci-
sion, procédure d’urgence ou de
sécurité

Sens du service public

2 - Exécution, finition, initiative, efficacité
Qualité d’exécution,
fiabilité du travail
Qualité de finition
Anticipation, organisation
des tâches
Respect des délais
Disponibilité, réactivité
Rigueur, rapidité d’exécution
Respect des objectifs du service
3 - Ponctualités et assiduités
Respect des horaires de travail
Disponibilité, adaptabilité aux
contraintes horaires liées aux
nécessités du service
4 - Travail en commun, relations avec le public
Qualité des relations avec les
agents encadrés
69
 CRiTèRES d’évALUATiOn (SUiTE)
70
Sans objet ou A faire
A acquérir A développer A maintenir Observations
non concerné partager
Qualité des relations avec les
autres services, les collègues,
services extérieurs et
partenaires

Qualité des relations avec les

usagers du service
Relais d’information et aide à la
décision pour la hiérarchie

5 - Aptitudes générales
Savoir-faire en matière de com-
munication (tenue de réunion,
faire partager son point de vue,
expliquer un problème)

Aptitudes et volonté à s’adapter au

changement à acquérir de nouvel-
les compétences, à progresser

Capacité à faire émerger et parta-

ger des solutions
Autonomie, initiative, force de
proposition

6 - Sens des relations humaines

Transmission de l’information
interne et à la hiérarchie, aide à la
décision
Partage de l’information dans le
service, sens du collectif

7 - Qualités d’encadrement
Aptitude à l’encadrement et
au mangement, transmission,
contrôle
Organisation des tâches
8 - Autres critères
 71
ExEMPLE DE CONvENTION DE PARTENARIAT

STADE EQUESTRE DE LA COMMUNAUTE D’AGGLOMERATION DE vICHY

Entre :
La Communauté d’Agglomération de VICHY, représentée par son Président, Monsieur René
BARDET, en vertu de la délibération de la Communauté d’Agglomération de Vichy en date du
.................... l’autorisant à agir en son nom,
d’une part,

et l’association « ................................. » représentée par son (sa) Président(e) Monsieur,

Madame, ................................. agissant au nom et pour le compte de ladite Association
déclarée à la (Sous) Préfecture de ................................. en date du .................... et sous
le N°.................... parue au Journal Officiel du .................... et dont le Siège Social est
actuellement sis à .................................
d’autre part,

il est convenu :

ObJET DE LA CONvENTION

1. Article 1er
1.1. Objet :
Mise à disposition du stade équestre du Sichon le ..................................................................
1.2. Beneficiaries :
L’Association est la seule bénéficiaire de la présente convention. Elle ne peut pas sous-
louer ou céder son droit d’occupation pour tout ou partie des locaux ou installations mis à sa
disposition.

DESIGNATION DES LOCAUx et DES PRESTATIONS

2. Article 2
Description des locaux : ............................................................................................................
...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
Description des prestations : .....................................................................................................
...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................

3. Article 3
Le coût de la mise à disposition et des prestations sera le suivant :
.................................
.................................
.................................
.................................
.................................
.................................
Total : .................................
72
4. Article 4
4.1. Etat des locaux :
L’association ne peut faire aucun changement de distribution, démolition, construction,
modification de quelque nature que ce soit, sans accord préalable et écrit du Président de la
Communauté d’Agglomération de VICHY.
Tous les travaux effectués par l’association, avec l’accord du Président de la Communauté
d’Agglomération de VICHY, demeurent, à la fin de son activité, la propriété de la Communauté
d’Agglomération de VICHY.
L’Association prend les installations et les locaux dans l’état où ils se trouvent lors de l’entrée
en jouissance de la convention, sans pouvoir élever aucune réclamation en raison de leur
état, le preneur déclarant les connaître et faire son affaire de leur utilisation prévue lors de la
signature de la présente convention.
4.2. incident :
L’Association jouit des lieux « en bon père de famille » et doit prévenir le responsable de
l’établissement de toute atteinte qui serait portée à la propriété et de toute détérioration ou
incident, de son fait ou non, qui viendrait se produire dans les locaux et espaces mis à sa
disposition, au cours de son activité et qui rendrait nécessaire des travaux incombant à la
Communauté d’Agglomération de VICHY.

REGLEMENT INTERIEUR DE L’ETAbLISSEMENT

5. Article 5
5.1. Respect du règlement intérieur :
L’association s’engage à respecter et à faire respecter le règlement intérieur de l’établissement
et à suivre les instructions du responsable de l’Etablissement ou de son Représentant.
5.2. Respect du voisinage :
Elle s’engage de même à observer les règlements de Police et de sécurité et ne rien faire qui
puisse troubler la tranquillité du voisinage ou l’incommoder.
5.3. Surveillance :
L’association sportive doit assurer seule la sécurité de ses membres et du public notamment
par la présence de personnels qualifiés. L’association et les propriétaires sont responsables
des animaux présents sur le site et ne doivent en aucun cas laisser d’animaux seul sans
surveillance. La Communauté d’agglomération ne saurait être tenue pour responsable en cas
d’accident lié notamment à un défaut de surveillance ou d’organisation.
5.4. Sécurité :
L’Association prend connaissance des consignes de sécurité et s’engage à les appliquer et
à les faire respecter.
Elle prend de même connaissance de l’emplacement des dispositifs d’alarme, des moyens
d’extinction du feu, des itinéraires d’évacuation et de l’emplacement des issues de secours.
L’association devra s’assurer de la présence d’un service d’ordre durant toute la durée de la
manifestation.

RESPONSAbILITES / ASSURANCES

6. Article 6
6.1. Responsabilité Civile :
L’Association contracte une assurance Responsabilité Civile pour la garantie des risques
inhérents à l’occupation des lieux mis à sa disposition et à son activité de façon à ce que le
Président de la Communauté d’Agglomération de VICHY ne soit jamais inquiété à ce sujet.
 73
6.2. Contrat d’assurance :
Une copie du contrat d’assurance est obligatoirement jointe lors de la signature de la présente
convention.
L’Association peut garantir ses biens propres contre tous dommages (vols, incendie et dégâts
des eaux).

LOCAUx & ACTIvITES ANNExES

7. Article 7
La vente de marchandises est soumise à une autorisation de la communauté d’agglomération
Vichy Val d’Allier ainsi qu’a une autorisation administrative délivrée par le Maire (si la surface
d’exposition est inférieure à 300 m²) ou le Sous Préfet si cette surface est supérieure. Cette
demande doit être adressée à l’autorité compétente cinq mois au plus tôt et trois mois au plus
tard avant la date prévue de la vente.

MATERIEL

8. Article 8
Le matériel, propriété de la Communauté d’Agglomération de VICHY, est mis à disposition
de l’Association. Il doit toutefois faire l’objet de soins dans son utilisation et être rangé après
usage, selon les directives prévues par le responsable de l’établissement ou du personnel de
permanence le cas échéant.

DENONCIATION DE LA CONvENTION

9. Article 9
9.1. Résiliation :
La présente convention sera résiliée de plein droit dans les cas suivants :
• Dissolution de l’Association
• Non-respect par elle, d’un ou des articles de la présente convention.
• Non-respect du règlement intérieur de l’établissement.
9.2. Litige :
L’Association et la Communauté d’Agglomération de VICHY conviennent, dans la mesure
du possible, de régler à l’amiable tout litige pouvant subvenir au cours de la présente
convention.

MISE EN ŒUvRE DE LA CONvENTION

10. Article 11
Le responsable de l’établissement est chargé par Monsieur le Président de la Communauté
d’Agglomération de Vichy de la mise en œuvre de la présente convention.
La présente convention est établie en 2 exemplaires destinés à :
• La Communauté d’Agglomération de Vichy,
• L’Association utilisatrice,

Fait à Vichy le,

74
2. Ressources financières

bILAN COMPTAbLE

Actif Montant Passif Montant

Frais d’établissement Capital :

Bâtiments Economies personnel-
Matériels les
Véhicules Dons (parents, amis,...)
Subventions
Outillages
Part des associés
Mobiliers
Aménagements Emprunts auprès des
Installations banques

Stocks (matières pre- Emprunt auprès de la

mières, marchandises) CONFEJES

Banques Autres emprunts

Caisse

TOTAL A TOTAL b

Le total A doit être égal au total B.

 75

COMPTE D’ExPLOITATION PRévISIONNEL

1ère année variation 2ème année variation 3ème année

A - Recettes (Produits)
- Vente de produits
- Autres produits

Total des Recettes = A

B - dépenses (Charges)
- Achats de marchandises ou
matières premières
- Fournitures
- Transport
- Salaires
- Loyers
- Electricité, eau
- Courrier, téléphone
- Taxes
- Assurances
- Publicité
- Frais bancaires
- Amortissements
- Intérêts d’autres emprunts
- Autres charges

Total des dépenses = B

Résultats Brut
d’Exploitation : A - B = C

impôts = d

Résultats net (après impôts) :

C-d=E

Amortissements = G

Capacité d’autofinancement :
=E+G

note : On utilise le mot charges pour parler des dépenses et le mot produits pour parler des recettes.
76
COMPTE D’ExPLOITATION

Recettes (produits) dépenses (charges)

Rubriques Montants Rubriques Montants

- Vente de produits - Achats de marchan-

- Autres produits dises ou matières
premières
- …
- Fournitures d’atelier
- …
- Transport
- Salaires
- Loyer
- Electricité, eau,
- Courrier, téléphone
- Taxes
- Assurances
- Publicité
- Frais bancaires
- Amortissements
- Intérêts autres em-
prunts
- Intérêts FIJ
- Autres charges

Total des Recettes A Total des Charges B

Résultats : A - B = C

impôts = d

Résultats après impôts : C - d = E

Note : On utilise le mot charges pour parler des dépenses et le mot produits pour parler des recettes.
 77
PLAN D’AMORTISSEMENT DES éQUIPEMENTS ET DES
IMMObILISATIONS

valeur Durée de vie Années

Désignation Quantité
d’acquisition en année 1 2 3 N

• Frais et valeurs
incorporelles
immobilisés

• Immobilisations
corporelles

• Construction

• Machines

• Etc

TOTAL
78
PLAN DE TRéSORERIE

Encaissements 1er mois 2e mois 3e mois ...

Ventes au comptant

Ventes encaissées : 30 jours

Ventes encaissées : 60 jours

Ventes encaissées : +60 jours

Emprunts à court terme

Emprunts à long terme

Mise de fonds

Subventions

Autres

A - Total des encaissements

 79
PLAn dE TRéSORERiE (SUiTE)

Décaissements 1er mois 2e mois 3e mois ...

Achats

Salaires des employés de la production

Fournitures d’atelier

Loyers

Servces publics (électricité, eau, etc.)

Taxes / Permis / Assurances

Entretien / Equip. / Bât. / Roulant

Salaires (administration)

Charges sociales (administration)

Publicité et promotion

Transport de marchandises

Téléphone

Fournitures de bureau

Honoraires professionnels

B - Total des décaissements

C - Excédent (ou déficit) du mois (A - B)

D - Encaisse d’ouverture

E - Encaisse de fermeture (C + d)
(Fonds de roulement)

Note : L’encaisse de fermeture E est reportée à l’encaisse d’ouverture D du mois suivant.

80
PLAN DE REMbOURSEMENT D’EMPRUNT

Remboursement du
Années Capital restant dû Intérêts Annuités
principal

TOTAL

note : Pour chaque emprunt, il est établi un tableau sur le modèle ci-dessus.
 81
PROGRAMME D’INvESTISSEMENT

Annuités
1 2 3 Total
INvESTISSEMENTS
• Frais et immobilisations incorporelles
- Prospection
- Etudes
- Fonds commercial et droit au bail
- Frais d’acquisition et de mise en
service
- Frais de constitution de la société
- Intérêts intercalaires
- Etc.
• Immobilisations corporelles
- Terrains
- Bâtiments et installations
- Matériels et outillages
• Fonds de roulement

RENOUvELLEMENT

• Bâtiments et installations
• Matériels et outillages
• Etc.

TOTAL

notes :
• Le montant annuel nécessaire est obtenu par addition verticale pour chaque année.
• Le montant du fonds de roulement doit être apprécié en fonction du besoin en fonds de roulement
qui dépend d’éléments fondamentaux de l’exploitation.
82
3. Ressources matérielles et équipements

ExEMPLE DE RéGLEMENT D’ORDRE INTéRIEUR

Ce ROi est un modèle à adapter localement, il est le fruit de la comparaison

de 20 ROi différents dont il a repris les éléments indispensables.

RéGLEMENT D’ORDRE INTéRIEUR DU CENTRE SPORTIF DE ...................

Art 1. Le présent règlement est d’application dans les locaux et annexes du Centre Sportif de
..........................…
La présente version annule et remplace les précédentes.
Elle est destinée à toutes les personnes qui fréquentent le Centre, soit en qualité d’utilisateur
à quelque titre que ce soit, soit en qualité de simple visiteur.
Ce règlement sera affiché dans le sas d’entrée et chacun est censé en avoir pris
connaissance.
Art 2. L’occupation des Salles est subordonnée à l’autorisation expresse de l’ASBL et au strict
respect de l’horaire d’occupation établi par elle.
Art 3. L’autorisation d’occupation peut aussi être subordonnée au paiement d’une participation
aux frais de fonctionnement des installations.
Ces conditions sont reprises dans une annexe au présent règlement.
Art 4. Les demandes d’occupation permanentes qui concerne les occupations hebdomadaires
régulières ou la participation à un championnat officiel de la saison suivante doivent toujours
être introduites le plus tôt possible et, en tout cas, avant le mois de mai de la saison
précédente.
Après cette échéance et en cours de saison, les réservations se feront en tenant compte des
heures laissées libres par les championnats des diverses disciplines et les occupations
hebdomadaires programmées.
Le planning est affiché à l’avance à la Cafétéria et des réservations peuvent y être effectuées
pour les heures encore disponibles.
Art 5. Les Salles de sport sont ouvertes, en principe, de 9h à 23h. Elles sont accessibles
conformément aux autorisations dûment accordées et au tableau horaire d’occupation arrêté
par l’ASBL.
Toute modification de cet horaire est de la compétence de l’ASBL, laquelle se réserve le
droit de le modifier de sa propre initiative si les nécessités de fonctionnement ou de gestion
l’exigent.
Art 6. L’occupant des Salles ne peut leur donner aucune autre destination que celle pour
laquelle l’autorisation lui a été accordée, il est tenu d’occuper, à l’exclusion de toute autre,
l’aire sportive qui lui a été attribuée.
Il ne peut non plus, de sa propre initiative, modifier la durée de l’occupation qui lui a été
octroyée.
Art 7. Le titulaire d’une autorisation d’occuper une aire de jeux ne peut céder sans l’accord de
l’ASBL cette autorisation à d’autres personnes ou groupements.
Art 8. Toute modification d’horaire des activités, qu’elle soit permanente ou occasionnelle
(réservation, annulation, changement de jour ou d’heure) devra être sollicitée auprès de
l’ASBL au moins quinze jours à l’avance.
Dans la mesure du possible, les modifications seront intercalées dans l’horaire établi en
tenant compte du calendrier des autres disciplines.
 83
Les groupements intéressés par ces changements devront s’efforcer d’organiser leurs
activités en fonction de ces modifications indépendantes de la volonté de L’ASBL et dont
celle-ci ne pourra être rendue responsable.
Art 9. Les Clubs ou personnes utilisant les locaux sportifs devront avoir fait couvrir leur
responsabilité civile par une police d’assurance.
Art 10. L’occupant des installations reste toujours personnellement responsable vis-à-vis des
tiers et de n’importe quelle autorité ou administration, soit publique, soit privée.
Il est tenu, le cas échéant, de payer taxes, impôts, droits d’auteurs et autres redevances
éventuelles qu’entraîneraient ses activités, en ce compris la pratique de sports.
Art 11. Les personnes ou groupements utilisant les locaux sportifs sont, pendant la durée
de leur occupation, responsables de tout dommage causé, tant aux locaux eux-mêmes qu’à
leurs dépendances et à l’équipement,
Tout dommage causé entraînera l’indemnisation intégrale par le groupement ou la/les
personnes responsables, sans préjudice de sanctions administratives qui pourraient
également être prises.
Art 12. Les groupements utilisant la Salle devront désigner une personne qui sera responsable
vis-à-vis de l’ASBL de l’application du présent règlement et du respect des consignes et
recommandations qui pourraient être faites par toute personne qualifiée.
Art 13. On ne peut utiliser les aires de jeux qu’en portant des chaussures de sport à semelles
plates (les cales, studs et spikes sont interdits), ces chaussures devront être dans un parfait
état de propreté et auront des semelles qui ne sont pas susceptibles de laisser des traces
sur le sol.
Art 14. L’accès aux aires de jeux n’est permis qu’aux personnes dont la présence est
indispensable au bon déroulement des entraînements et des compétitions.
Les accompagnants, qu’ils soient membres de clubs sportifs ou simple spectateur, doivent
se tenir, soit dans les tribunes, soit dans la Cafétéria, soit dans une zone qui leur est
ponctuellement réservée et qui doit être déterminée de commun accord avec l’ASBL.
Si des accompagnants sont ainsi exceptionnellement acceptés dans une salle, ils le sont sous
l’entière responsabilité du club qui a sollicité leur entrée et doivent être encadrés par celui-ci.
Art 15. Les utilisateurs des aires de jeux ne peuvent se déshabiller ou se vêtir que dans les
locaux destinés à cet effet. Une liste des vestiaires à occuper est affichée, les utilisateurs sont
tenus de la respecter scrupuleusement.
En cas d’occupation simultanée d’un même vestiaire par plusieurs Clubs, les responsables
doivent faire grouper les vêtements de leurs adhérents afin de faciliter l’installation des autres
sportifs
Art 16. Chaque groupement est aussi responsable, par l’intermédiaire du délégué qu’il a
désigné, de la bonne utilisation des vestiaires, des douches et du respect du présent règlement
par les clubs «visiteurs».
Art 17. L’autorisation d’occuper les locaux sportifs implique l’autorisation d’utiliser, suivant le
tableau d’occupation, les parties des vestiaires et des douches nécessaires, et ce, pendant le
temps strictement indispensable, à savoir, au maximum une demi-heure avant et une demi-
heure après la durée de l’activité
Art 18. Les occupants des locaux sportifs doivent veiller à ne pas perturber les activités des
autres personnes ou groupements utilisateurs ; à cet effet, ils veilleront à n’utiliser que l’aire
de jeux qui leur a été attribuée, ils commenceront et termineront leurs propres activités aux
heures prévues, en ce compris la pose et la remise en place du matériel.
Ils s’organiseront aussi pour libérer les vestiaires et les douches dans les délais prescrits à
l’article 17.
Art 19. Les personnes, joueurs ou spectateurs, qui par leur comportement, nuiraient à la
bonne tenue ou au bon fonctionnement de l’établissement ou qui ne respecteraient pas les
prescriptions réglementaires et recommandations qui leur sont faites, pourraient être expulsées
et l’accès de l’établissement leur serait interdit, soit temporairement, soit définitivement.
Art 20. Les utilisateurs des Salles doivent procéder, suivant les directives données, à la mise
en place ainsi qu’au démontage et au rangement, aux endroits prévus, du matériel qui leur est
nécessaire. Ces opérations doivent se faire à l’intérieur de la plage horaire qui a été attribuée
au club et sans dépasser leur heure de fin d’activité.
84
Le délégué responsable du Club est tenu de surveiller le bon déroulement de ces opérations,
il veillera aussi à ce que le matériel ne soit ni poussé, ni traîné par terre afin d’éviter toute
détérioration du revêtement.
Art 21. Afin d’éviter des accidents et une détérioration rapide du matériel, tout utilisateur est
prié d’informer, le plus tôt possible, l’ASBL de toute défectuosité constatée au niveau des
équipements.
Art 22. Le matériel éventuellement apporté dans les locaux sportifs par les usagers l’est à leur
propre risque et moyennant autorisation préalable. Si ce matériel reste en permanence dans
les locaux et est normalement accessible, il est à la disposition de tout utilisateur éventuel.
Art 23. Le club ou l’utilisateur qui quitte une des salles de sport alors qu’il n’y a pas d’occupation
immédiatement après lui doit éteindre l’éclairage et impérativement fermer la barrière et/ou la
porte avec les moyens mis à sa disposition.
Sa responsabilité pourrait être engagée en cas d’occupation illicite ou d’accident qui
surviendrait suite à un défaut de fermeture de ces locaux.
Art 24. Les groupements sportifs autorisés à utiliser les aires de jeux sont également autorisés
à percevoir un droit d’entrée à l’occasion des rencontres officielles ou de manifestations qu’ils
organisent.
Art 25. Les manifestations revêtant un caractère exceptionnel feront l’objet d’un examen
particulier, dans chaque cas, par l’ASBL. Pour ces manifestations, un règlement séparé
définira les conditions dans lesquelles elles doivent se dérouler.
Art 26. L’utilisation des locaux par des sportifs individuels non organisés pourra être autorisée
par l’ASBL qui fixera le montant de la redevance d’occupation.
Art 27. Des amendes pourront être appliquées aux clubs ou personnes qui ne respectent pas
le présent règlement ou les consignes données.
Leurs montants et leurs conditions d’application seront repris dans une annexe au présent
règlement.
Art 28. L’ASBL décline toute responsabilité quelconque en cas de vol, de perte ou de
détérioration d’objets personnels ou de matériel appartenant à des groupements ou des
personnes fréquentant les installations.
Art 29. Sauf autorisation expresse, l’affichage est interdit sur les murs, portes et vitres. Par
contre, divers panneaux d’affichage sont mis à la disposition des clubs et des utilisateurs.
Il n’y a pas d’autorisation d’affichage préalable sur ces panneaux mais l’ASBL se réserve
cependant le droit de retirer des annonces qu’elle jugerait inadéquates.
Art 30. Les réclamations éventuelles sont à adresser au Bureau exécutif de l’ASBL.
Art 31. Tout litige ou cas non prévu par le présent règlement sera examiné et tranché par le
Conseil d’Administration de l’ASBL.
 ExEMPLE DE PLANNING D’UTILISATION D’UN CENTRE SPORTIF

H LUNDI MARDI MERCREDI … SAMEDI DIMANCHE

Salle 1 Salle Salle 1 Salle Salle 1 Salle … Salle 1 Salle Salle 1 Salle
Plateau : 2 Plateau : 2 Plateau : 2 Plateau : 2 Plateau : 2
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
9 Occupation Entraînements ou Entraînements ou
Scolaire compétitions compétitions
Sport Jeunes ou Jeunes ou
10
pour Adultes Adultes
tous
11

12 Sport Sport
pour pour
tous tous
13 Occupation Entraînements
Scolaire de jeunes
14 Entraînements
Sport de jeunes
pour
15 tous Entraînements
de jeunes
16 Entraînements Entraînements Entraînements
de jeunes de jeunes de jeunes
17 Entraînements Entraînements Entraînements
de jeunes de jeunes de jeunes
18
Entraînements Entraînements Entraînements
19 Adultes Adultes Adultes

20 Entraînements Entraînements Entraînements

Adultes Adultes Adultes
21
Compétition MF Compétition MF Compétition MF
22
85
86
TAbLEAU DE bORD D’UN éQUIPEMENT

équipement x
Articles budgétaires

Objectif
Charges avril mai juin août ...
par 12ème
... 10 10 15 ... ... ...

... 50 20 15 ... ... ...

... 40 35 35 ... ... ...

... 20 45 50 ... ... ...

... ... ... ... ... ... ...

... ... ... ... ... ... ...

... ... ... ... ... ... ...

... ... ... ... ... ... ...

... ... ... ... ... ... ...

Charges totales 120 110 115 ... ... ...

Charges
120 110 115 ... ... ...
représentatives
Recettes ... ... ...

... 4 5 6 ... ... ...

... 6 3 2 ... ... ...

... ... ... ...

Total recettes 10 8 8 ... ... ...

Total recettes
10 8 8 ... ... ...
représentatives
 87
4. Sécurité des personnes et protection des biens

Assurances dans un Centre sportif

Assurance Loi accident du travail Si l’on a du personnel

Assurance Responsabilité civile

Assurance Responsabilité civile objective

Assurance Incendie Comprend bris de vitre, dégât des eaux, ...

Assurance Vol et Séjour de Fonds Si l’on a un coffre-fort sur place

Assurance Accidents sportifs Fait peut-être double emploi avec l’assurance

CSL ou l’assurance Stages
Assurance Véhicules Si le Centre sportif a un ou des véhicules

Assurance Accidents corporels des

collaborateurs bénévoles
Assurance Risques électroniques

Assurance CSL (participants aux activités Imposée par le décret

organisées)
Assurance Responsabilité civile
des Administrateurs

Assurance Protection juridique

Assurance Stages sportifs

Assurance Responsabilité civile de l’organisateur Liée à l’organisation d’événements ponctuels

Assurance des Volontaires Nouvelle législation

Par rapport à l’utilisation de locaux communaux pour des activités occasionnelles, certaines communes
ont une double assurance spécifique couvrant à moindre frais l’organisateur d’événements ponctuels.
88
leS InSTITUTIonS dU SPorT

Institutions
institutions Olympiques intitutions Fédérales
Gouvernementales

international • UNESCO • CIO • Fédérations

• CONFEJES Internationales (FIFA,
• Commonwealth IAAF, FIBA,…) :
28 fédérations de
sports d’été, 7 de
sports d’hiver et 29
non Olympiques

Continental • UA • ACNOA • Confédérations

• CMJS / CEDEAO (Afrique : 53 membres), sportives (CAF, CAHB,
• Des structures COE (Europe : 48 CAV, UEFA, etc).
Régionales membres), ODEPA Toutes les fédérations
intergouvernementales (Amériques : 42 internationales ont
participent à la gestion membres), ONOC leurs représentations
des sports sur chaque (Océanie : 15 continentales
continent membres)

national • Ministères des Sports • Comités Nationaux • Fédérations sportives

Olympiquess Nationales

Territorial • Directions Régionales • Comités régionaux • Ligues sportives

des Sports Olympiques

Local • Directions • Associations sportives

Départementales des • Services des sports
Sports des communes
 89
bIblIoGraPhIe

Construire pour le sport, un cadre normatif pour les sols sportifs, Labosport-Infrasport,
CD-Rom.
Fonds d’insertion des jeunes (FIJ), Guide pédagogique destiné aux jeunes et aux formateurs
pour la création d’une micro-entreprise, document CONFEJES, 2009.
Formation des formateurs à la gestion des infrastructures sportives, notes de cours de
formateurs AES (Belgique).
Manuel de l’Administration du sport, CIO, version 2007.
Manuel de formation sur les centres de jeunes, document CONFEJES, 2010.
Revues AES Magazine (Belgique).
Document de gestion de la Direction des Sports de Vichy-Val d’Allier (France).
90

Conception du guide : Contrexemple

Crédits photos : couverture : © Christophe Schmid - Fotolia.com ; page 15 : © fariolux - Fotolia.com ;
p22, p36, p89 : © CONFEJES ; p57 : © Contrexemple
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