Démarche projet et alignement stratégique

1. Le projet décisionnel

a. Les enjeux du projet décisionnel

Pour construire un portail BI, il ne suffit pas de disposer de la solution SharePoint. De même, il ne suffit pas de disposer 
d’un grand nombre de rapports et de croire que le simple fait qu’ils soient disponibles en mode Web soit satisfaisant. 

Construire  un  véritable  portail,  répondant  aux  enjeux  du  pilotage,  s’inscrit  en  liaison  avec  un  projet  plus  global  de 
management de la performance. Et ce projet constitue un véritable projet d’entreprise. Cela sous­entend que ce n’est ni 
un projet de direction informatique, ni un projet porté par un service fonctionnel. Il s’agit d’un projet interservices, porté 
à la fois par un service support rattaché à la direction générale (contrôle de gestion, qualité, audit interne...) et par le 
service informatique, avec la bénédiction et le sponsor d’un membre influent de la direction. 

Le démarrage d’un tel projet est assez politique. Généralement, cela commence par la demande de nouveaux rapports, 
par la volonté de la direction d’automatiser ses KPI ou tout simplement parce que le service informatique croule sous les 
demandes  des  services  fonctionnels  et  n’arrive  plus  à  suivre.  Ces  éléments  doivent  être  alors  le  déclencheur  d’une 
réflexion plus vaste sur le rôle que doit avoir chacun de ces services, sur leur autonomie, sur la qualité d’obtention de 
l’information, sur la responsabilité de la publication d’une information et bien entendu sur la cohérence de l’ensemble et 
son adéquation avec le plan stratégique de l’organisation. 

Reprenons un à un chacun de ces éléments : 

L’autonomie . Dans un fonctionnement idéal, tous les décideurs, quel que soit leur niveau de décision, doivent bénéficier 
d’une large autonomie pour accéder aux informations produites par l’entreprise. Or, il est force de constater qu’en 2011, 
cela n’est toujours pas le cas dans la majorité des entreprises. Les décideurs dépendent d’un ou de plusieurs services 
maîtres de l’information. Dans certaines entreprises, il s’agit du service informatique, dans d’autres du service financier, 
et pour certaines d’entre elles, cela devient même un enjeu de pouvoir. Chacun disposant d’un petit bout d’information 
difficilement cédé aux autres services... Bien entendu, si l’information est libre d’accès, elle doit aussi être encadrée par 
un accès sécurisé et avoir des contreparties : la publication d’une information officielle et partagée par la mise en place 
de KPI et d’un portail pour les diffuser. 

La  qualité  d’obtention  de  l’information .  Il  est  en  effet  essentiel  de  garantir  la  complétude  et  la  fraîcheur  de 
l’information mise à disposition des services métier. Ce travail doit être à la charge du service informatique. Son rôle doit 
alors être d’extraire les données des différents systèmes source, de les croiser et de les mettre à disposition dans une 
grande base de données qui fera office de couche d’abstraction avec les systèmes source : l’entrepôt de données. Mais 
ce travail est insuffisant, tant que l’information n’est pas qualifiée. L’information produite doit être complète, bénéficier 
d’une  traçabilité  et  sa  fraîcheur  et  sa  non­qualité  doivent  être  communiquées.  Lorsque  vous  achetez  un  steak,  le 
consommateur  réclame  l’origine  du  bœuf,  une  certification  sur  la  traçabilité  du  produit,  la  date  d’emballage  et  la  date  limite  de 
consommation ou date de péremption. Les consommateurs d’informations (analystes et décideurs) ont le même besoin. 

La responsabilité de la publication d’une information . Lorsqu’une information est publiée et qu’elle permet de prendre 
des décisions concernant l’organisation, la personne ou le service qui fournit l’information se doit d’être responsable de 
cette  information.  Pour  prendre  ces  responsabilités,  cela  suggère  que  ce  service  doit  disposer  des  informations 
(autonomie)  et  qu’il  en  connaît  leur  qualité.  Cela  suggère  aussi  qu’il  doit  partager  et  s’entendre  sur  les  règles  de 
gestion  inhérentes  à  cette  information.  On  en  arrive  ainsi  à  la  nécessité  de  faire  émerger  la  notion  d’indicateurs  de 
performance clés (KPI). Le KPI est une information officielle dont la définition est entendue et partagée à l’ensemble de 
l’organisation. Le KPI doit être créé et géré par une personne responsable à la fois de sa définition, mais aussi de son 
contenu. 

La  cohérence  de  l’ensemble .  Nous  avons  mis  en  évidence  la  nécessité  de  créer  des  informations  fiables  sous  la 
responsabilité du métier. La mise en place de KPI fonctionne à partir du moment où les KPI sont réellement partagés et 
compris par l’ensemble des acteurs de l’organisation. Mais cela ne suffit pas. Il faut également que chacun des acteurs 
ait une politique qui soit cohérente au niveau global. 

Par  exemple,  le  responsable  logistique  souhaite  augmenter  le  taux  de  livraison  dans  les  temps  des  commandes  client,  mais  le 

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 service RH souhaite diminuer le recours à l’emploi de travailleurs précaires et le service financier souhaite diminuer les coûts. On a 
alors affaire à trois objectifs qui, sur le papier, peuvent sembler divergents... Et ce n’est pas le recours aux KPI en eux­mêmes qui 
va changer la donne, mais plutôt la composition des tableaux de bord de chacun de ces responsables. Il y a alors un travail de mise 
en  cohérence  des  tableaux  de  bord  à  réaliser  pour  que  tous  les  décideurs  œuvrent  dans  le  même  sens  et  fassent  remonter  les 
incohérences ou les effets néfastes de certaines politiques au plus haut niveau, afin que l’ensemble soit recadré. 

L’adéquation  avec  le  plan  stratégique .  Bien  entendu,  il  n’y  a  pas  de  recadrage  ni  de  mise  en  cohérence  si  l’on  ne 
connaît pas le cap ou les objectifs de l’organisation. Nous verrons dans la démarche que le plan stratégique est le point 
de départ de la construction des KPI et des tableaux de bord des décideurs. 

Au final, tous ces éléments relèvent des objectifs d’un projet décisionnel, dont je rappelle les trois grands objectifs : 

l Améliorer l’accès et la qualité aux données. 

l Gagner en finesse d’analyse et de compréhension des données. 

l Gérer les performances de l’organisation et de ses politiques. 

L’entrepôt de données, le système de pilotage, les rapports, les tableaux de bord et le portail sont au final autant de 
composants qui doivent être mis en œ uvre conjointement au moment du premier lot projet décisionnel. Ces différentes 
briques sont indissociables et ne doivent surtout pas être mises en œ uvre séparément. Bien entendu, vous pouvez au 
préalable  disposer  d’un portail SharePoint et vous en servir de portail collaboratif ou de communication. A contrario, il 
serait  vraiment  dommageable  de  réaliser  tous  les  aspects  techniques  et  de  remettre  à  plus  tard  l’aspect  décisionnel 
relatif au portail. 

b. La stratégie projet

Lorsque  vous  mettrez  en  œ uvre  un  projet  décisionnel  dans  votre  organisation,  la  stratégie  du  projet  devra  être  la 
suivante : 

Les phases d’étude du projet devront se mener du haut vers le bas, et les phases de réalisation du bas vers le haut.  

En  effet,  lors  des  phases  d’étude,  il  est  très  important  de  faire  abstraction  dans  un  premier  temps  des  sources  de 
données. Il est alors essentiel de se concentrer quasi exclusivement sur les objectifs de l’organisation, à commencer par 
les objectifs les plus stratégiques qui devraient être issus d’un plan pluriannuel. Ensuite, il convient d’étudier la manière 
dont  ceux­ci  sont  déclinés  (ou  non)  au  niveau  des  directions  tactiques,  puis  des  directions  opérationnelles.  Il  est 
important  lors  de  ces  phases  de  relever  les  incohérences  ainsi  que  les  difficultés  rencontrées  par  ces  directions  pour 
obtenir l’information. 

Si le problème premier réside dans le manque de maturité à s’organiser et à identifier des KPI et des tableaux de bord, 
une  étape  préalable  au  projet  décisionnel  est  préférable.  Il  s’agit  alors  d’initier  une  démarche  de  management  de  la 
performance  pour  bien  poser  les  idées,  dégager  les  objectifs  et  les  responsabilités  des  différents  décideurs.  Il  est  à 
noter que dans tous les cas, il ne peut y avoir de projet décisionnel réussi, si l’organisation  elle­même ne sait pas où 
elle va et que ses objectifs et moyens, mis en adéquation pour les atteindre, ne sont pas clairement communiqués ni 
partagés. 

Enfin, lorsque ce travail de collecte auprès des décideurs est réalisé, il est assez facile de concevoir et de modéliser les 
différents systèmes cibles : entrepôt de données, système de pilotage, tableaux de bord et organisation du portail. 

Une fois ces systèmes cibles modélisés, le travail de réalisation se mène à l’envers de la phase d’étude, c’est­à­dire de 
la donnée la plus élémentaire d’un ou plusieurs systèmes source vers le KPI le plus stratégique. Cependant, ce travail 
se mène sereinement car les systèmes source comme les systèmes cibles sont alors stabilisés et définis. 

c. La démarche projet

Dans les faits, ce phasage Étude ­ Modélisation  ­ Réalisation est exécuté en plusieurs temps afin que le projet garde 
une certaine agilité. 

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La démarche peut être représentée par le schéma ci­dessous : 

Démarche projet : les grandes phases 

La première étape préalable au projet décisionnel relève de la responsabilité du service contrôle de gestion. Il s’agit de 
la démarche de management de la performance. Cette étape consiste à s’assurer que l’organisation dispose d’un plan 
stratégique pluriannuel et que les objectifs annoncés sont bien en adéquation avec les moyens mis à disposition. Puis, 
dans un second temps elle consiste à s’assurer que ces objectifs sont bien partagés et déclinés avec cohérence entre 
tous les décideurs tactiques de l’organisation. Plusieurs méthodes ou démarches permettent de mener cette étape avec 
succès.  Parmi  les  plus  connues,  on  peut  citer  deux  méthodes.  La  première  méthode  est  américaine,  il  s’agit  de  la 
méthode  dite  du  Balanced  scorecard  énoncée  en  1992  par  Robert  Norton  et  David  Kaplan.  La  seconde  méthode  est 
française et issue des recherches de professeurs de HEC, il s’agit de la méthode OVAR pour  Objectifs­Variables  d’Action­
Responsabilités. 

La seconde étape est une phase préalable au projet décisionnel assez courte appelée l’étude de cadrage. Cette étude 
doit être menée conjointement par le service informatique et le service contrôle de gestion (ou assimilé). Il s’agit d’une 
démarche visant à interviewer les décideurs afin d’identifier les thèmes et dimensions d’analyse. Sans rentrer dans les 
détails car ce n’est pas l’objet du livre, l’étude permet de noter les différents thèmes identifiés suivant deux axes : celui 
de la facilité de réalisation et celui de la valeur ajoutée apportée. 

De l’identification des thèmes à leur notation 

La notation de ces thèmes permet, au cours d’un atelier de lotissement avec les membres de la direction, de définir des 

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 lots  projet.  Un  lot  regroupant  plusieurs  des  thèmes  précédemment  identifiés  et  regroupés  suivant  leur  cohérence  à 
fonctionner  ensemble,  leur  valeur  ajoutée  et  leur  complexité  de  réalisation  comparable.  En  sortie  d’atelier  de 
lotissement, ces lots projet sont ordonnés et planifiés. 

Lotissement des thèmes et ordonnancement des lots 

En effet, le projet décisionnel est itératif et devra s’étaler sur le temps pour couvrir l’ensemble du périmètre des thèmes 
d’analyse alors identifiés. Le lotissement fera apparaître en priorité les lots les plus faciles à réaliser et ayant le plus de 
valeur ajoutée pour finir par les lots considérés comme complexes et apportant peu de valeur ajoutée. 

La question de savoir si la société est prête ou pas à lancer un projet décisionnel est souvent posée par les 
décideurs.  Il  faut  tout  simplement  savoir  que  la  phase  de  lotissement  prend  en  compte  cette  dimension.  Les 
lots les plus mûrs seront réalisés avant les lots qui le sont moins. Les lots peuvent être aussi planifiés en fonction des 
contraintes  de  projets  informatiques  menés  en  parallèle.  Inversement,  certains  projets  informatiques  peuvent  être 
avancés pour permettre un démarrage plus tôt d’un lot projet. 

C’est  une  phase  aussi  très  politique  car  elle  permet  d’annoncer  et  de  communiquer  le  projet  décisionnel  à  tous  les 
décideurs  interviewés.  Elle  permet  aussi  d’obtenir  l’engagement  de  la  direction  dans  le  projet  et  donc  une  certaine 
légitimité très importante pour la suite du projet. 

La  troisième  étape  est  en  fait  une  succession  de  projets  menés  en  cohérence  et  étalés  dans  le  temps.  Il  faut  bien 
resituer  que  le  projet  décisionnel  est  en  fait  la  mise  en  œ uvre  des  promesses  annoncées  par  la  démarche  de 
management de la performance. 

Le  projet  décisionnel  se  mène  avec  une  équipe  pluridisciplinaire :  un  représentant  du  service  informatique,  un 
représentant du contrôle de gestion (ou assimilé) et le représentant métier pour chacun des thèmes mis en œ uvre dans 
le lot projet. Ce dernier représentant étant différent pour chaque lot projet. 

Chaque lot projet est mené là aussi du haut vers le bas, puis réalisé du bas vers le haut. 

C’est­à­dire que la phase prototypage permet d’identifier, lors d’ateliers de travail, le système cible sur le mini­périmètre 
défini par le lot. La phase de prototypage se réalise exclusivement en faisant abstraction des données source et de la 
complexité à les récupérer. On peut fonctionner ainsi car l’étude de cadrage garantit que le besoin défini par les thèmes 
du lot projet est suffisamment mûr pour être réalisé. À l’issue de la phase de prototypage, l’équipe projet dispose alors 
de l’entrepôt de données (vide) et des magasins de données (vides) constituant le système de pilotage. 

Enfin la réalisation du lot est de deux ordres : 

l Un travail d’ETL réalisé par le service informatique pour extraire les données des sources et alimenter les différentes tables 
de l’entrepôt de données. 

l Un travail de réalisation des tableaux de bord et de conception des espaces de décision du portail réalisé par le contrôle de 
gestion  avec  le  support  du  service  informatique.  C’est  aussi  l’occasion  de  réaliser  les  formations  et  débuter 
l’accompagnement des différents services impactés par le projet. 

Il faut savoir qu’un lot projet se mène sur un mini­périmètre défini par le lot, mais couvre l’ensemble de l’environnement 
décisionnel  :  de  l’extraction  des  données  source  jusqu’au  KPI  du  tableau  de  bord  intégré  au  portail  SharePoint.  Le 

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 premier  lot  est  en  ce  sens  critique,  car  il  devra  impacter  la  mise  en  route  de  l’ensemble  des  systèmes  informatiques 
impactés par le projet décisionnel et ils sont nombreux : entrepôt de données, système de pilotage, système d’audit de 
la qualité des données, master data, installation de SharePoint et activation de ses fonctionnalités BI. C’est pour cela 
que le choix du premier lot et de son périmètre doit être bien réfléchi. 

Les phases de prototypage et de réalisation ETL sont traitées en partie dans le livre  Business  Intelligence  avec 

2008 R2 ­ Maîtrisez les concepts et réalisez un système décisionnel. 

Lors de ces phases de lancement de projet décisionnel, n’hésitez pas à vous faire accompagner, car ces étapes 
sont critiques et il y a beaucoup de choses à connaître et à mettre en place. Malgré tout, la partie technique 
n’est pas ce qu’il y a de plus compliqué dans le projet, mais elle se doit d’être parfaitement réalisée. 

Enfin, il vous faudra attacher une très grande importance à la recette des différents systèmes. Les différents acteurs 
doivent prendre le temps de vérifier que les données sont de qualité et traçables, et apprendre à faire confiance aux 
nouveaux systèmes et à leurs données. 

d. Le planning type d’un projet décisionnel

Au final, en termes de planification, un projet décisionnel prend l’aspect suivant : 

Planning type du déroulement d’un projet décisionnel 

Ce planning fait apparaître la nécessité de commencer par des lots mûrs (Lots 1 et 2 sur le schéma). La mise en place 
de ces lots donnera aussi le temps à l’organisation de gagner en maturité et de prendre la mesure des changements 
qu’elle devra mener en liaison avec l’arrivée d’un système décisionnel industrialisé. 

2. Le concept d’alignement stratégique

Dans  ce  contexte  projet,  le  portail  SharePoint  constitue  la  solution  qui  au  final  va  porter  et  permettre  la  mise  en 
application de la stratégie de l’organisation. 

Nous avons vu au chapitre précédent que la solution SharePoint permet au travers de PerformancePoint de créer des KPI 
et  de  les  publier  au  sein  de  tableaux  de  bord  personnalisés  à  chaque  décideur.  Néanmoins,  SharePoint  est  aussi  un 
environnement  collaboratif  et  de  gestion  de  documents  propice  à  l’émergence  de  véritables  espaces  de  décision 
personnalisés et disponibles pour tous dans l’organisation. 

SharePoint est donc la solution idéale pour transposer la stratégie de l’entreprise, la communiquer et s’assurer que les 
objectifs sont bien relayés au niveau tactique et au niveau le plus opérationnel. Le décisionnel n’est pas que l’affaire des 
grands décideurs de l’organisation, c’est aussi celui de tous les décideurs de terrain. 

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 SharePoint  va  donc  nous  permettre  de  définir  des  espaces  de  décision  cohérents,  en  phase  avec  la  stratégie  de 
l’entreprise, mais restant ancrés dans la réalité opérationnelle. On parle alors d’appliquer l’alignement stratégique. 

L’alignement  stratégique  est  l’affaire  du  contrôle  de  gestion.  C’est  un  aspect  important  de  son  travail,  qui  consiste  à 
s’assurer que la stratégie définie au plus haut niveau est bien appliquée dans toutes les couches de l’organisation, avec 
cohérence et de manière coordonnée. 

Comportements des décideurs dans une organisation non alignée 

Les  acteurs  d’une organisation peuvent avoir des objectifs divergents et mener des actions qui s’opposent aux actions 

d’autres acteurs. L’idée de l’alignement stratégique est d’aligner leurs objectifs afin de coordonner leurs actions. 

Comportement idéal des décideurs dans une organisation alignée 

L’alignement  des  objectifs  doit  se  faire  sur  un  axe  horizontal,  entre  tous  les  domaines  de  l’organisation,  et  sur  un  axe 
vertical : du niveau le plus stratégique au niveau le plus opérationnel. 

Prenons l’exemple de Distrisys : 

La direction générale a établi un plan stratégique fixant le cap sur les cinq prochaines années. Ce plan se décline sur plusieurs axes et 
donne les moyens de ses ambitions à l’entreprise. Les effets des actions qui seront menées pour atteindre ces objectifs sont mesurés 
à l’aide de KPI et de tableaux de bord préalablement définis. 

La  direction  des  ventes,  des  achats,  la  RH,  l’après­vente  et  toutes  les  autres  directions  ont  alors  adopté  des  tableaux  de  bord 
constitués de KPI. Des KPI, qui, pour être cohérents, sont en partie les mêmes que ceux de la direction générale, mais complétés par 
d’autres plus spécifiques et étudiés suivant des axes qui leur sont propres. 

La direction des ventes, par exemple, a besoin de faire une analyse plus fine des coûts et des remises afin de mieux répondre aux 
exigences  de  marge  qui  lui  sont  fixées  en  objectif.  Les  données  des  ventes  seront  aussi  analysées  suivant  les  différents  canaux  de 
distribution  de  la  société  et  suivant  les  typologies  de  produits.  Il  appartient  alors  à  la  direction  des  ventes  d’établir  des  tactiques  à 
préconiser à ses différents directeurs d’agences. 

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 Le  directeur  des  ventes  de  l’agence  Sud  de  Distrisys  connaît  les  objectifs  et  le  tableau  de  bord  suivi  par  le  directeur  des  ventes  du 
siège. Il s’en inspire donc pour constituer son propre tableau de bord, mais y intègre ses propres spécificités : les clients de l’agence 
Sud sont plus petits, plus nombreux et planifient moins les ventes que les clients des autres agences du groupe. Cela l’oblige à avoir 
une approche commerciale et un suivi quotidien de ses ventes qui diffère quelque peu de ses collègues. 

Les commerciaux de l’agence Sud sont sous la responsabilité de leur directeur régional. C’est à lui qu’ils font les remontées de terrain, 
et  en  contrepartie,  ils  bénéficient  des  analyses  et  des  tendances  qui  se  dégagent,  leur  permettant  de  faire  des  propositions  à  leurs 
clients en phase avec le marché. Comme tous les commerciaux du groupe, les commerciaux de l’agence Sud ont des objectifs. Leur 
rapport  personnalisé  de  suivi  des  ventes  est  consulté  quotidiennement  :  il  leur  permet  de  se  situer  parmi  leurs  collègues  et  leur 
indique le reste à faire pour atteindre leur objectif mensuel. 

Dans cet exemple, le chiffre réalisé par les commerciaux doit être aligné avec celui que consulte la direction générale. Les 
situations  sont  plus  complexes  dans  la  réalité :  dans  le  cas  du  chiffre  d’affaires  par  exemple,  le  chiffre  consolidé  peut 
quelque peu brouiller les cartes. Mais malgré tout, une mise en cohérence doit être réalisée : le directeur des ventes du 
siège  disposera  alors  dans  son  tableau  de  bord  d’un  premier  KPI  Chiffre  d’affaires  consolidé,  qui  cohabitera  avec  un 
second KPI chiffre d’affaires, afin de faire la passerelle autant vers le haut de la pyramide (la direction générale), que vers 
le bas (les différents directeurs régionaux). C’est en cela que consiste l’alignement stratégique : il s’agit alors de ne nier 
ni la stratégie du groupe, ni la réalité opérationnelle, mais de réconcilier ces deux visions. 

Dans les faits, les données d’aide à la décision peuvent provenir, suivant le niveau de décision, de systèmes distincts : 

l Soit des systèmes opérationnels (ERP, CRM, site Web...) : c’est le cas des commerciaux qui veulent consulter les factures en 
dépassement de délai de règlement et donc à recouvrer, ou du directeur de l’agence sud qui souhaite surveiller de près les 
dernières factures émises. 

l Soit  de  l’entrepôt  de  données :  c’est  le  cas  du  directeur  de  l’agence  sud  et  du  directeur  des  ventes  du  siège  qui  souhaitent 
consulter  des  données  avec  un  certain  niveau  de  qualité  et  comparables  entre  toutes  les  agences.  Rappelons  que  Distrisys 
dispose d’une instance distincte de son ERP sur chacune de ses implantations. 

l Soit  du  système  de  pilotage :  c’est le cas de la direction générale de Distrisys, mais aussi entre autres celui de la direction 

des  ressources  humaines.  Les  KPI  RH  étant  plus  particulièrement  évolués,  le  système  de  pilotage  est  alors  plus  approprié 
pour leur suivi que l’entrepôt de données. 

l Soit  de  systèmes  externes :  c’est  le  cas  de  la  nouvelle  direction  Service  Après­Vente  par  exemple,  qui  jusqu’à  présent 
fonctionne encore avec des fichiers Excel mais qui a néanmoins besoin de piloter son activité. 

Ce  découpage  en  différents  systèmes  est  normal  et  non  bloquant,  contrairement  à  ce  que  l’on  pourrait  croire.  Nous 
disposons  des  moyens  de  faire  abstraction  de  cette  complexité  système,  à  partir  du  moment  où  ces  systèmes  sont 
coordonnés  (se  conférer  au  chapitre  Réaliser  un  magasin  de  données  pour  plus  de  détails)  et  que  nous  disposons  de 
SharePoint. 

SharePoint  permet  à  l’utilisateur  final  de  passer  d’un  système  à  l’autre  sans  s’en  rendre  compte  ou  d’afficher  sur  une 
même page des informations provenant de plusieurs systèmes pourtant distincts. 

C’est justement cette faculté que nous allons mettre en lumière dans la suite de ce chapitre. 

3. Les espaces de décision de Distrisys

Afin d’illustrer la réalisation d’un  portail  d’entreprise au service de la gestion de la performance en mettant en pratique 

l’alignement stratégique, nous allons réaliser certains espaces de décision de la société Distrisys. 

Nous réaliserons les espaces de décision ci­dessous : 

l Tableau de bord direction générale de Distrisys. 

l Tableau de bord Agence Sud. 

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 l Tableau de bord direction des ventes. 

l Rapport de suivi commercial. 

l Tableau de bord de la direction du service après­vente (SAV). 

Ces espaces de décision, pour être complets, s’appuieront sur les différents systèmes : 

Les espaces de décision de Distrisys et l’origine des informations affichées 

Malgré tout, l’ensemble de ces espaces sera coordonné et s’intégrera dans le portail de Distrisys. 

Le portail comprendra quatre grands pôles : 

l Le site Fonctions regroupe les sites des différentes directions et grandes fonctions de l’entreprise. 

l Le site Activités regroupe les espaces de décisions des responsables des trois grandes activités de l’entreprise. 

l Le site Sites regroupe les espaces de décision des directeurs régionaux. 

l Enfin le site Autres regroupant des sites transversaux. 

Chacun des cinq espaces de décision, que nous décrirons dans ce chapitre, sera accessible via les sites soulignés sur le 
schéma de navigation ci­dessus. 

Au cours de la partie qui va suivre, nous apprendrons à préparer le portail SharePoint à accueillir ces différents espaces 
de décision. Enfin, dans la partie suivante, nous passerons en revue ces différents espaces pour étudier leur spécificité et 
illustrer la mise en œ uvre de l’alignement stratégique dans cette société virtuelle. 

Le reste du chapitre est destiné à vous montrer comment faire pour bien employer SharePoint dans le cadre d’un projet 
décisionnel, mais aussi à vous donner des idées pour vos propres projets. 

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