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DEDICACES ET REMERCIEMENTS

Ce projet est le résultat de nombreux efforts consentis, il ne saurait aboutir sans le concours de
certaines personnes à qui je tiens à adresser ma gratitude, ma sympathie et mes sincères
remerciements. Merci à DIEU pour l’inspiration et d’avoir disposé mon intellect dans ce
travail, à mes parents sans qui je ne serais pas là. J’exprime ici mes remerciements à mes
encadreurs Messieurs (à citer) qui ont pris de leur précieux temps à m’écouter, me guider et
me canaliser pour la bonne réalisation de ce travail.

Mes profonds remerciements à Madame Talla directrice (à citer) qui, malgré ses occupations
multiples a consacré le temps nécessaire au suivi de ce travail.
SIGLES ET ABREVIATIONS

AEB : Actif Economique Brut


AEN : Actif Economique Net
At : actif total
BFR : Besoin en Fonds de Roulement
CA : Chiffre d'Affaire
CAF : Capacité d'Autofinancement
CP : Capitaux Permanent
DàCT : Dette à Court Terme
EBE : Excèdent Brut d'Exploitation
FR : Fonds de Roulement
HVP : Hôtel VIP PALACE
MBA : Marge Brut d'autofinancement
MC : Marge Commerciale
RBE : Résultat Brut d'exploitation
RCAI : Résultat Courant Avant Impôt
RE : Résultat d'Exploitation
Reco : Rentabilité économique
REXC : Résultat Exceptionnel
RF : Rentabilité Financière
RN : Résultat net
TFR : Tableau de Formation de Résultat
TMc : Taux de Marge Commerciale
TN : Trésorerie Nette
VA : Valeur Ajoutée
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE

CONTEXTE DE RECHERCHE

Le contrôle de Gestion est depuis longtemps considéré tel un moyen de détermination du


suivi des activités financières et gestion des processus d’entreprises. En effet, il représente
une clef de voute dans l’amélioration des valeurs internes et externes d’une entreprise.
Il consiste à répondre avec exhaustivité à la majorité des problèmes techniques,
opérationnels et organisationnels de l’entreprise car il dispose de toutes les sources de flux
d’informations financières, opérationnelles et sociales.
De nos jours avec le développement de l’économie, le commerce inter-entreprises nous
montre une nouvelle face ; une concurrence démesurée qui suit parfaitement ses activités,
maîtrise ses coûts et sait optimiser sa rentabilité.
C’est dans cette optique que le contrôle de gestion apporte un aplomb d’acier à ces
entreprises qui sont marginalisées dans le marché. Le contrôle de Gestion cherchera à
rehausser leurs forces, en apportant des solutions pénétrantes pour l’optimisation de leur
performance en agissant avec efficacité pour l’atteinte des objectives et avec efficience pour
mobiliser déjà les bonnes ressources et leurs utilisations avec une bonne marge de sécurité.
Pour une bonne assimilation et l’atteinte des objectives préétablis, le contrôle de Gestion a
besoin de se munir de base de travail nécessaire comme la comptabilité générale, la
comptabilité Analytique et d’instrument comme le budget, le reporting et le tableau de bord.
I- PROBLEMATIQUE

Notre recherche se fonde sur l’hypothèse, à savoir le faible rendement des activités du
contrôle de gestion, de ce fait, peut-il constituer un frein pour l’efficacité des pôles de
fonctionnement et de gestion d’une entreprise particulièrement un environnement scolaire et
par la suite, comment pourrait-il inhiber son développement en baissant ses performances ?

A travers cette hypothèse notre problématique prend effet sur une dimension démonstrative,
qui servira à montrer comment le contrôle de gestion peut optimiser les performances d’un
environnement scolaire et quels sont les outils et les techniques, qui serviront à mettre en
place un système d’optimisation, d’amélioration des performances et d’atténuation des
risques auxquels est confronté cet environnement ?
II- CADRE DE RECHERCHE

L’axe de notre recherche s’est établi sur les notions fondamentales du contrôle de gestion,
ensuite sur ses liens fonctionnels entre les pôles de décision de gestion et d’opération dans
l’environnement scolaire.
Par ailleurs, nous étudierons aussi la plus-value du contrôle de gestion sur l’augmentation
des performances et son optimisation.

1. Cadre d’étude
La rédaction de ce mémoire a pour cadre mon expérience en tant que Contrôleur de
Gestion. Dans le simple but de retranscrire son déroulement mais aussi ce que j’y ai
appris et retenu.

2. Délimitation du champ
La rédaction de ce mémoire a été restreinte dans l’environnement (à citer) et auprès de
son équipe.

3. Techniques d’investigation
 La recherche documentaire Elle m’a permis de recueillir des informations afin de
pouvoir apporter des réponses à mes nombreuses interrogations.

 Le questionnaire et les interviews

Un questionnaire accompagné d’interview ont été administré à Madame la directrice (le


nom du…) et aux autres membres, afin de me permettre d’avoir des informations assez
précises.

 Les difficultés rencontrées


J’ai rencontré plusieurs difficultés qui d’une certaine manière ont retardé la progression de
mon mémoire. Notamment dans l’obtention de rendez-vous avec la directrice. Parce
qu’étant débordée et occupée par le travail et de même en déplacement. Enfin il y’a aussi
eu des difficultés au niveau de la documentation par rapport à l’entreprise, malgré tout,
cela n’a aucunement empêché l’aboutissement de ce travail.
Partie théorique : APPROCHE CONCEPTUELLE DU CONTROLE DE GESTION

Nous développerons tout d’abord la notion du Contrôle de Gestion ensuite nous expliquerons
comment est aperçu le métier de contrôle de Gestion au sein d’une entreprise.
Chapitre 1 : Le Contrôle de Gestion

Section 1 : Définition et mission du contrôle de gestion

Pour Comprendre le concept clé du Contrôle de Gestion, il nous faudra premièrement


démontrer comment son évolution s’est prouvé dans le monde de la finance (Paragraphe 1),
puis sa Définition et son rôle (Paragraphe 2).

Paragraphe 1 : Historique et évolution du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion s’est développé au 20 e siècle, mais il a pris naissance après la crise de
1929 et précisément entre les deux guerres mondiales aux USA.

Une précision historique de la naissance du contrôle de gestion semble impossible à ce jour,


mais malgré cela, il y a de nombreux travaux qui s’examinent sur un angle historique, de
certaines pratiques et techniques appartenant au contrôle de Gestion. En remontant vers les
années 1970 A.Chandeler l’explique dans son ouvrage « La main visible des managers »,
comment la fonction managériale arrive à gérer et centraliser, les flux de matières et
d’informations.

Le contrôle de gestion a toujours été défini sur plusieurs sens : Le contrôle –vérification
(permettant de s’assurer que les règles ou les normes ont bien été respectées) ou le contrôle-
maîtrise (qui démontre le pouvoir de modifier l’état des choses). C’est un procédé qui
s’adapte sur toutes les phases de l’activité d’une entreprise, c’est-à-dire la Finalisation (Avant
l’action), le Pilotage (pendant l’action) et l’Evaluation (après l’action). Une autre définition
traditionnelle, vient en contribution, que le contrôle de gestion, est un processus par lequel les
dirigeants, s’assurent que les ressources rares sont utilisées de manière efficace et efficiente,
pour atteindre les objectifs fixés.

Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions, on cite parmi : R. N.


Anthony ; A. Khemakhem ; H. Bouquin.
Selon Anthony (1965) « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation ». En 1988 il ajoute une autre
définition « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d'autres
membres de l'organisation pour appliquer les stratégies ».

Retenons le fait que le contrôle de gestion pour Anthony suppose l'existence des objectifs
préalable que le manager chargé de réaliser à travers l'action d'autre individus tout en
s'assurant la mise en œuvre de stratégies définies et l'utilisation des ressources de manière
efficace et efficiente.

Pour A. Khemakhem : « Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d'une
entité économique pour s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des énergies et des
ressources en vue d'atteindre l'objectif que vise cette entité ». A.Khemakhem insiste dans cette
définition sur la flexibilité du contrôle de gestion pour tenir compte de spécificités de chaque
entreprise et de chaque situation, il insiste aussi sur la mobilité des énergies et des ressources
pour atteindre les objectifs prévus de l'entité.

Par contre La définition de H. Bouquin semble plus moderne, pour lui « On conviendra
d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la
stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ».

Il rajoute que, les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont besoins de dispositifs et
processus pour s'assurer que l'action quotidienne des individus est cohérente avec la stratégie.
Donc le contrôle de gestion est un régulateur des comportements.

L’évolution du contrôle de gestion est surtout causée par l’effet de la financiarisation de


l’économie, qui développe beaucoup la culture du résultat, la dématérialisation des opérations,
c’est pourquoi on voit le contrôle de gestions dans une dimension d’élargissement et
d’évolution des techniques afin de mieux mesurer et contrôler la performance de l’entreprise.

Le contrôle de gestion a connu, une évolution sur la base de la comptabilité de gestion, on


rappelle que la notion de contrôle de gestion a pris sens, à partir de la révolution industrielle
dans l’optique d’une bonne application de la division et de la répartition des tâches, ensuite
par la mise en place d’un système, pour contrôler et bien piloter les activités de chaque
fonction de l’entreprise.
Dans ses techniques traditionnelles le contrôle de gestion a un caractère quantitatif qui se
limite sous la perspective du contrôle budgétaire de la comptabilité analytique et du reporting,
ce qui maintenant dégage des approches qualitatives telles que :

 La mesure financière de la performance : Qui envisage l’utilisation ROI (Return of


Investissement) ; cherchant à déterminer la rentabilité des capitaux engagés sur la base
d’un résultat d’exploitation déterminé.
 L’Existence de centre de responsabilité : ce principe cherche à piloter l’organisation
sans pour autant avoir un contrôle trop collant sur les tâches quotidiennes, mais plutôt à
donner plus de responsabilité de marge de manœuvre aux acteurs dans l’organisation tout
en contrôlant leurs limites et en déterminant des centres de responsabilité.
 La recherche de planification : Pour cela, le contrôle de gestion cherchera à déterminer
les objectifs à long terme afin de mettre en place les moyens et outils qui pourront
matérialiser l’atteinte de ces objectifs. C’est ainsi un budget est nécessaire pour
l’accompagnement dans cette démarche.
 Une Analyse des écarts : Comme on l’a mentionné en amont par l’optique de
planification, qui par son fonctionnement requiert la mise en place d’un budget. C’est
ainsi par la réalisation des objectifs des écarts que se déterminerons par rapport aux
prévisions, et c’est au contrôle de gestion d’expliquer ces écarts et prendre des mesures
préventives.

Dans les années 80 on voit apparaître, une nouvelle approche cybernétique du contrôle de
Gestion qui va créer un lien entre les sciences informatiques avec la finance traditionnelle, et
que certain auteur comme Hugues BOISVERT renomment de « Contrôle de Gestion
renouvelé ». En effet ce type de contrôle de Gestion tente de dépasser les limites de
l’approche traditionnelle que l’on a du contrôle de Gestion. Ce type de Contrôle de Gestion a
pour but de faire ressortir les coûts de revient par activité et permet d’optimiser la relation
entre la Gestion stratégique et la gestion opérationnelle.

Le tableau ci-dessous nous donne une comparaison entre les deux modèles de contrôle de
gestion l’un connu lors de ses débuts dans la finance et l’autre pour sa conception actuelle
dans la finance moderne. :

Contrôle de gestion traditionnel Contrôle de gestion renouvelé


· Surveiller · Motiver
· Programmer · Orienter

· A posteriori · A priori

· Passif · Actif

· Méfiance · Confiance

· Exécutants · Décideurs

· Subalternes · Collègues

· Directif · Participatif
Source : H. BOISVERT, op. cit. P.258.1

Paragraphe 2 : Le rôle du Contrôle de Gestion


Le contrôle de Gestion devient une pratique incontournable dans plusieurs de structures car il
permet un accompagnement régulier en matière de décision stratégique pour un
développement accrue des activités au sein de tout type d’organisation.

1
H.BOISVERT, op. cit. P.258¹
Pour définir le rôle du contrôle de gestion, on peut l’illustrer sur deux types de tableaux, en
effet il s’agira d’expliquer le rôle du contrôle de gestion dans les petites Entreprises, Petites et
moyennes entreprises et dans les grandes entreprises.

 Le rôle du contrôle de gestion dans une petite entreprise : On rappelle que les
caractéristiques d’une petite et moyenne entreprise se définissent par une entreprise qui, à
son sein dispose environ d’un (01) à vingt (20) employés et dégageant un Chiffre
d’Affaire avoisinant les 50 Millions/An. Le rôle dans une entreprises ayant ces
caractéristiques n’est pas très influent sur les décisions ou opérations, on y trouvera plutôt
un contrôle de gestion surtout optimisateur des coûts c’est à dire un arbitrage efficace sur
les dépenses, sans oublier un regard sur les procédures.

 Pour une moyenne entreprise l’effectif des employés peut atteindre près de 250 employés
et un chiffre d’affaire pouvant atteindre 1 Milliard. Le rôle du contrôle de gestion qu’on
peut voir dans ces entreprises est son apport dans la fonction finance pour l’étude et les
stratégies pour les projets d’investissement, aussi un soutient dans la comptabilité pour un
contrôle des comptes sur leur utilisation selon les principes comptables, la trésorerie pour
un suivi des comptes bancaire en fonction des encaissements et des décaissements et enfin
la gestion du personnel. La plupart du temps le manuel de procédure est édité par le
contrôleur de gestion dans ce type d’entreprise.

 Le rôle du contrôle de gestion dans une grande entreprise : Suite aux caractéristiques des
petites et moyennes entreprises, les grandes entreprises, elles se caractérisent par leur
qualité à détenir plus de 250 Employés et disposer d’un chiffre d’affaire Annuel
s’arrondissant à plus de 15 Milliard. Ainsi face à ces différences le rôle du contrôle de
gestion sera différent, influent et aura une tendance pluri-qualitative et opérationnelle.
C’est ainsi que le rôle du contrôle de gestion dans les grandes entreprises varie en fonction
de l’entreprise et du secteur d’activité.

 Le contrôle de gestion viendra en support opérationnel. Il doit fournir les informations


pour mettre en place des décisions stratégiques. Cette mission passe par :
- L’élaboration des budgets et éventuellement des réactualisations du budget dans l’année.
- La définition des objectifs opérationnels.
- L’analyse des résultats et de la rentabilité au sein de l’entreprise et par produit ou service.
- Le suivi des performances de l’entreprise via la mise en place de plusieurs tableaux de
bord et d’indicateurs déterminés en fonction des objectifs. Le contrôle de gestion servira à
analyser ainsi le chiffre d’affaire, les charges, notamment les coûts de revient, les charges
de production et de personnel ; il suit le stock et les investissements. Il doit donc mettre
en place des moyens pour obtenir ces informations via notamment le développement d’un
système d’information complet. Cela passe entre autres par la mise en place
d’une comptabilité analytique fiable.
- La mise en place des procédures de contrôle via notamment la vérification de la
comptabilité comme la bonne imputation des factures ainsi que le calcul ou la vérification
des provisions comptables. Ce contrôle peut également se traduire par la rédaction de
procédures et la réalisation d’audits opérationnels et organisationnels.
- La préparation des clôtures mensuelles ou trimestrielles.
- L’analyse des écarts.
- La remontée d’informations à la direction et l’alerte en cas de dérive.
- La préconisation de solutions et la mise en place d’actions correctives.

On peut par ailleurs avoir dans ces types de structures un contrôle interne qui souvent perd à
confusion par rapport aux objectifs du contrôle de Gestion. On peut donc définir le contrôle
interne comme suivant le point de vue de (Ordre national des experts-comptables et
comptables agrées `ONECCA',). « L’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de
l'entreprise. Il a pour but, d'un côté, d'assurer la protection, la sauvegarde de patrimoine et la
qualité de l'information, de l'autre, l'application des instructions de la direction et de favoriser
l'amélioration des performances. Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et procédures
de chacune des activités de l'entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci ».

Une analyse comparative permet de cerner clairement les deux types de contrôles :

Contrôle interne Contrôle de gestion


Leur nature Un ensemble de sécurités Un ensemble de procédures et de méthodes
permettant de suivre, d'analyser et de corriger
la gestion de l'entreprise.
Leurs objectifs Pour maîtriser le · Concevoir le circuit d'information pour
fonctionnement de faciliter sa circulation
l'entreprise :
· Vérifier si les objectifs fixés sont atteints
· Protection du
patrimoine · Synthétiser l'ensemble des résultats
permettant une vue globale de la situation
· Qualité de l'information

· Amélioration des
performances

· Application des
instructions de direction
Leurs Organisation et mise en · Budgets : élaboration
manifestations place de la procédure
· Etats budgétaires par centre de coût ou de
profit

· Production/suivi de l'analyse des résultats.

Source  : J. Consulting, « outils et techniques de contrôle de gestion », décembre 1986, p.12

Section 2 : Description du contrôleur de gestion

Paragraphe 1 : Métier contrôleur de gestion

Le contrôleur de gestion est un professionnel chargé essentiellement d’organiser efficacement


les procédures de traitements de l’information permettant un bon fonctionnement du
mécanisme de régulation. Son travail est de faciliter le pilotage de l’entreprise. Pour cela, il
accompagne le changement, il améliore les systèmes d’informations et les outils, il
communique avec les autres services. Son rôle ne se cantonne pas uniquement à la
surveillance, il a aussi un rôle de conseil.

Le contrôleur de gestion est polyvalent, il doit organiser les procédures et maîtriser les
différents outils permettant d’établir un diagnostic, gérer les informations et conseiller les
décideurs, intégrer la dimension technique de l’activité et gérer les hommes.

Le contrôleur de gestion est un acteur central dans le processus budgétaire ; il est à la fois
concepteur, animateur et vérificateur. Sa place dans l’organigramme de l’organisation n’est
pas nettement définie. IL peut être rattaché au directeur financier (Cela restreint son domaine
de compétence), au directeur général (lien fort entre le contrôle de gestion et stratégie), ou être
autonomes (même pouvoir que les autres directeurs).

Les objectifs du contrôleur de gestion reposent sur trois principes : La stabilité dans le
temps, une information parfaite des dirigeants et la recherche de la minimisation des
coûts. Le rôle du contrôleur de gestion s’est considérablement élargi, il n’est plus seulement
comptable, mais il inclut de nouveaux aspects (ressources humaines, commerciales,
financière). Son but est donc de :

- Mettre en œuvre la décentralisation : Il doit s’assurer que les opérations courantes suivent
la stratégie, qu’il y a cohérence dans les décisions.
- Fournir des informations, pour prendre des décisions, communiquer et mesurer les
performances.
- Piloter la performance, c’est-à-dire la mesurer avec une variété d’indicateurs (monétaires,
physiques et qualitatifs), assurer le chaînage des mesures, concevoir la performance
comme un processus qui se gère, agir sur les déterminants à long terme de la performance
et s’appuyer sur des références externes (benchmark).
- Développer l’intelligence organisationnelle pour favoriser l’innovation, la création,
assurer la diffusion des innovations, permettre l’apprentissage, l’accumulation de
l’expérience et conduire le changement.
Paragraphe 2 : Qualité du contrôleur de gestion.

Le métier de contrôleur de gestion est en perpétuelle évolution, un contrôleur de gestion doit


associer une vaste gamme de compétences techniques avec un grand savoir être.
Aussi important que soit le savoir être, le contrôleur de gestion doit avoir obligatoirement des
aptitudes en comptabilité générale et analytique ou un savoir du fonctionnement d’un service
comptable.

La comptabilité n’est pas le seul point sur lequel le contrôleur de gestion devra avoir des
prérequis, il devra avoir une bonne connaissance des notions générales de la finance et dans
l’assurance.

Sachant que l’efficacité des processus est par ailleurs liée aux logiciels mis en place par
l’entreprise et le choix des logiciels adéquats aux bons fonctionnements de l’entreprise
requièrent l’opinion du contrôleur de gestion. En effet le contrôleur de gestion devra avoir des
compétences dans la planification de la mise à disposition de logiciels et de la programmation
de l’utilisation des ressources avec efficience et efficacité par le biais des logiciels de
finances.

Par ailleurs, le contrôleur de gestion ayant un poste spécifique lié au cœur de toutes les
directions d’une entreprise, ce dernier devra avoir des qualités en techniques de
communication, il doit savoir partager et interagir avec autrui ; des chefs de services aux
investisseurs car ces derniers sont les émetteur et dépositaire d’information et le contrôleur de
gestion devra décortiquer les informations pour procéder à leur traitement avec efficacité.

Paragraphe 3 : Evolution des missions du contrôleur de Gestion

Les missions du contrôleur de Gestion dans la finance traditionnelle renvoie au contrôle de :

- L’actualisation des flux de trésorerie : En théorie Financière, un actif n’a de valeur que par
les flux qu’il peut générer dans le futur. Il en va ainsi de la valeur des entreprises comme
de tous les autres actifs. En effet le contrôle de Gestion viendra en ce sens pour assurer
que les flux actuels générés par les actifs de l’entreprise parviennent à promettre la
pérennité de l’entreprise. Par exemple un immeuble n’aura de valeur que par les loyers
qu’il peut procurer à son propriétaire et son prix de revente future. En conclusion le
contrôle de Gestion devra suivre et contrôler l’évaluation des actifs en fonction des
revenus qu’ils engendreront. C’est ainsi que ses arguments pourront favoriser les
décisions importantes en termes de cession d’actifs.
- Du levier juridique : Il s’agira d’assurer un contrôle et maîtrise des règles de droit afin de
détenir la majorité des droits de votes dans une société, en limitant l’apport financier
nécessaire. Cela habituellement se fait par l’utilisation de société holdings mais également
par celle des valeurs mobilières composées ou d’accords entre actionnaires
- Du levier Financier : Le levier financier consiste à avoir recours à diverses formes
d’endettement afin de limiter les apports financiers des repreneurs. Il se combine
généralement avec le levier juridique. Donc le contrôle de Gestion viendra en support
pour la Gestion des endettements et présenter des arguments favorables pour que les
endettements ne soient pas les raisons d’une liquidation de la structure.

L’évolution du contrôleur de Gestion dans la finance traditionnelle précisément sur les cas
mentionnés plus haut, on voit un peu le contrôle de Gestion dans la Gestion des risques
financier qui habituellement est adopté dans l’ingénierie financière.

CHAPITRE 2 : L'organisation du Contrôle


de Gestion

Objectifs
Les objectifs du contrôle de Gestion dans différents types d’entreprise (Entreprise Industriel,
Entreprise Commerciale et une Entreprise de Service) quel que soient leur tailles (Petites,
Moyennes, Grandes Entreprises), ces objectifs restent les mêmes, s’agissant de programmer,
d’aider, coordonner, suivre et contrôler les décisions et les actions de l'organisation pour
qu'elle soit la plus efficace et la plus efficiente possible. Mais la mise en place des outils et
des procédures de contrôle de gestion varie selon les entreprises.
Section 1 : Modèle d’intégration du Contrôle de Gestion dans une Entité

Nous expliquerons l’organisation du contrôle de Gestion en fonction du type d’entreprise.

Paragraphe 1 : Le contrôle de gestion dans différents types de structures

A- Entreprise Industrielle

Une entreprise Industrielle se définit par une entreprise, qui dans son activité opérationnelle,
achète les matières première, stock ses matières premières en suite ses matières stocké passe
dans cycle de transformation (Production) pour donner des produits finis qui seront à leur tour
stocké puis vendu. En résumé c’est une activité qui :

Achète Produit Vend

Ainsi le cycle achat est aussi appelé cycle d’approvisionnement, le cycle de production
communément appelé cycle de transformation et ensuite nous avons le cycle de vente. Le
contrôle de Gestion dans une entreprise industrielle aura un contrôle dans chaque cycle
mentionné en amont.

Maintenant en fonction de la taille le contrôle demandera plus de cohérence, de perspicacité et


d’efficacité car suite aux exigences d’une grande entreprise tel que :

 Des processus décisionnels longs avec de nombreux acteurs.


 Des systèmes d'information complexes.
 Ces spécificités rendent difficile la mise en place d'un contrôle de gestion complet et
intégré.

Le contrôle de gestion dans tous ces cycles doit aider les responsables fonctionnels « aide à la
prise de décisions » et opérationnels « contrôle de l'action ». Le système d'information du
contrôle de gestion utilise la structure de l'entreprise. De ce fait, sa place et celle du contrôleur
varient selon les structures adoptées par les organisations.

Dans la plupart des grandes entreprises le choix de la position du contrôle de gestion se fait
entre deux possibilités :
 Une position fonctionnelle : soit le contrôle de gestion est intégré à la fonction financière,
soit il est indépendant si l'entreprise est très grande. Il est donc une fonction comme une
autre au-dessous de la direction générale.
 Une position de conseil : directement rattachée à la direction générale, le service contrôle
de gestion, décentralisé, travaille à tous les niveaux de la structure puis globalise les
informations.

Par ailleurs dans une Petite et Moyenne entreprise Industrielle, le Contrôle de Gestion se
limitera à une position Fonctionnelle dans les soucis d’accompagnement et de suivi des
activités au jour le jour.

Dans une Entreprise quel que soit son activité de base, le contrôle de Gestion cherchera
toujours à savoir comment piloter les performances, car une Entreprise assure sa pérennité
surtout grâce aux performances dans ses ateliers de production, d’approvisionnement et de
ventes.

On verra donc un contrôle accru dans le cycle d’approvisionnement de production et de


ventes.

 Contrôle de cycle d’approvisionnement

Le contrôle de Gestion s’assurera que la quantification et qualification du besoin est bien


exprimée, la quantification financière est bien évaluée, la procédure d’achat est bien respectée
et la planification accordée selon les prédispositions du Budget. C’est pour cela qu’il faut un
Budget spécial pour les Approvisionnements.

Dans une continuité des Approvisionnements, après cette étape de liquidation des dépenses
apparaissent, dans ce cas le contrôle de Gestion s’assurera que les Achats autorisés et bien
réceptionnés sont bien enregistrés et sont réglés suivant une procédure bien préétablie.

 Contrôle de cycle de production

Dans ce cycle le contrôle de Gestion veillera à que les coûts de production prévus soient
respectés avec les délais de production, c’est en ce sens qu’un contrôle sera régulièrement
effectué sur les inducteurs de production qui sont en quelques sortes les unités de mesure qui
servent à mesurer la consommation du coût de l’activité par le produit et à expliquer le coût
des activités. On parle surtout d’inducteur dans l’analyse des coûts basé sur la méthode ABC
qu’on développera plus tard.
 Contrôle de cycle de vente
Le contrôle de Gestion cherchera à reconstituer le CA selon chaque produit vendu afin
d’établir et analyser les écarts soit selon les données comptables ou soit selon les prévisions
budgétaires.

L’analyse des écarts permettra au contrôle de Gestion d’avoir une opinion sur les qualités de
ventes qui demandent à savoir analyser les coûts liés aux ventes et les ressources allouées
pour optimisation des ventes. Pour atteindre un bon contrôle il y a forcément la présence de
procédures qui permettront d’éviter les risques opérationnels dans le cycle de vente.

B- Entreprise Commerciale

A la différence des Entreprise Industrielle cette dernière n’a que deux cycles, à savoir le cycle
d’Approvisionnement situé au niveau des Achats de marchandises, cela émane du fait qu’elle
ne fasse pas de production et n’achète pas de matières premières.

Ensuite un cycle de vente lié à la vente de marchandises achetées. Cependant nous ne


noterons pas trop différence de contrôle au niveau des cycles selon le contrôle des cycles
d’approvisionnement et de vente mentionné en amont dans le cas d’entreprise Industrielle.
Mais suite aux réalités de ce type d’entreprise commerciale leur grande difficulté vient
souvent au niveau du cycle d’approvisionnement qui demande énormément de ressource en
termes de stockage des marchandises achetées, c’est-à-dire que c’est à ce niveau que le
challenge du contrôle s’effectue.

Il en va ainsi que le contrôle de Gestion devra régulièrement s’assurer que les techniques et
méthodes de stockages de marchandises sont bien évaluées pour ne pas causer des pertes.

Paragraphe 2 : La mise en place du contrôle de gestion

En fonction du modèle de gestion d’une entité, l’environnement du contrôle de gestion va


varier en fonction de deux types extrêmes de contrôle, qui sont :

 Le contrôle classique : Basé sur la détection des erreurs, puis sur leurs corrections. Le
support de ce contrôle, est le système d’information comptable, qui va trouver ses sources
dans les seules observations chiffrées disponibles supposées sans bais et par conséquent
perçues comme étant « objectives », le contrôle classique est ainsi relationnel et espère
disposer d’une information suffisante pour associer le résultat à son responsable.
 Le contrôle cybernétique : c’est un contrôle qui décrit la notion de système. Son
avantage est que la détection et la correction de l’erreur sont quasiment simultanées ; on
peut parler de contrôle en temps réel, par ailleurs il permet l’autocontrôle et permet de
mettre en place un système de planification, d’activation des informations utiles et leur
contrôle.

La mise en place du contrôle nécessite de savoir aussi quels sont les différents niveaux de
contrôle ; nous savons que suite à la définition traditionnelle, le contrôle de gestion est un
système d’aide à la décision. C’est ainsi que l’on distinguera trois niveaux de décision dans
l’entreprise (Les décisions stratégiques, les décisions de gestion et les décisions
opérationnelles).

Ce concept, qui semble être appliqué dans la majorité des structures trouve sa source dans
l’ouvrage d’Anthony RN de 1965. Il distingue :

o Les décisions stratégiques prises par les dirigeants, qui ont une incidence plutôt globale,
c’est-à-dire sur l’ensemble de l’entreprise et sur le long terme ;
o Les décisions de gestion, prises au niveau intermédiaire de la hiérarchie, et ont une
incidence plutôt partielle (sur une fonction, un département…) et sur un horizon plus court
et, en conséquence, sont davantage réversibles.
o Les décisions opérationnelles, encore appelées d’exécution, qui font référence aux actes
réalisés quotidiennement par les agents dans le cadre de moyens et d’objectifs fixés.

Dans ce concept on retrouve aussi un travail fait par H. Simons en 1957 qui parlait des
décisions non programmées, faiblement structurées, ainsi qui influencent l’aptitude du
décideur, car ce dernier par une marge de manœuvre, ne peut pas en effet arriver à déterminer
les conséquences possibles des décisions et les liens de causalités de la décision et des
résultats. On rappelle que le contrôle de gestion est un processus qui passe par des phases qui
simplifient ses tâches pour piloter l'organisation.

A- Phases du contrôle de gestion.

Le contrôle doit s'exercer avant d'agir (finaliser), pendant l'action (piloter) et après l'action
(post-évaluer).
 Finaliser : définir les objectifs, les matérialiser, et allouer les moyens nécessaires pour
atteindre les objectifs fixés par la stratégie, la technique et la méthode, puis situer les
responsabilités qui vont nous permettre de dégager les critères de performance en
clarifiant les notions d'efficacité et efficience.
 Piloter : Suivre le processus en cours, faire un rapport sur la situation présente, afin
d’anticiper l'avenir pour évaluer les instances prendre les décisions qui peuvent être
nécessaires : soit à l'ajustement des moyens face aux situations non calculées ou soit à la
remise en cause des objectifs initialement définis.
 Post-évaluer : mesurer les performances atteintes et faire progresser l'ensemble du
système par apprentissage.

B- Le processus du contrôle de gestion.

Selon ARDOIN MICHEL et SCHMIDT, ce processus est le cœur et la finalité du contrôle de


gestion. Il est le point de fusion entre le contrôle de gestion et la gestion de l'entreprise. En
effet selon les orientations de la direction générale, les responsables opérationnels décident,
agissent et interprètent les résultats partiels, décident à nouveau, et agissent encore. Le
contrôle de gestion les aide à prévoir les effets de leurs décisions, à mesurer et à interpréter
leurs résultats, à anticiper les résultats futurs.

On distingue plusieurs étapes pour procéder au contrôle de Gestion

 Planification : Le point de départ du processus est une planification au cours de laquelle


on définit les objectifs à long terme, puis on les traduit en actes opérationnels à travers les
politiques de commercialisation, d'investissement, de gestion des ressources humaines
(GRH) et de gestion financière. Dans cette phase il faut définir opérationnellement une
stratégie :

- Choix des couples produits/marchés

- Investissement et désinvestissement

- Organisation et gestion des ressources humaines (GRH)

- Adaptation de l'outil de production

- Financement (plan).
 Budgétisation : la phase budgétaire commence à partir de cette politique à moyen terme par
la fixation des objectifs induits à court terme, qui découlent des programmes d'action à
moyen terme, mais tiennent aussi compte des contraintes et des plans d'action décidés pour
l'année à venir. L'essentiel de cette phase est dans la définition, la coordination et
l'approbation des plans d'action de l'entreprise. C'est le stade de la mise en œuvre :

- commerciale
- production, achat
- humaine
- financière, investissement.
- en évaluant les résultats futurs
- en vérifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan de résultats
- en modifiant l'exécution et les plans d'action.
 Action et Suivi des réalisations : la phase primordiale qui suit la budgétisation est celle de
l'action ou de l'exécution des plans d'action, leur traduction en faits pour atteindre l'objectif
fixé. Il s'agit d'atteindre les objectifs :

- en traduisant les faits en plans d'action

- en évaluant les résultats futurs

- en vérifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan de résultats

- en modifiant les exécutions et les plans d'action.

Le processus de contrôle est donc indissociable de la gestion de l'entreprise, il aide à la


formalisation des phases d'activité en insistant sur l'aménagement des moments de
réflexion/prévision qui permettent de choisir les meilleurs plans d'action. Cependant il faut
souligner que le processus de contrôle est mis en œuvre dans le cadre d'un système de
contrôle.

La construction d'un système d'orientation de l'action et de la prise de décision se fait grâce à


l'utilisation d'outils divers tels que :

- Les plans à long et moyen terme


- Les études économiques ponctuelles
- Les statistiques extracomptables

- La comptabilité générale et la comptabilité analytique


- La technique des ratios
- Les tableaux de bord
- Le système budgétaire.
Parmi tous ces éléments, le système budgétaire est celui qui occupe la place prépondérante,
mais on se gardera d'identifier un système de contrôle de gestion au système budgétaire.

En effet, le système de contrôle de gestion correspond d'une part à toute la logistique


technique et d'autre part à l'organisation administrative qui permet au processus de se dérouler
dans les meilleures conditions possibles d'information et de rapidité.

L'étape suivante est celle de la mesure des résultats partiels de l'action et de l'explication des
niveaux de performance atteints, ainsi que l'identification des mesures correctives nécessaires.

Section 2 : Champs d'application du contrôle de gestion

L’assurance de la maîtrise de la performance, nécessite une relation directe entre les différents
services de l’entreprise, il s’agit de la direction générale, de la direction de marketing, de la
direction des finances et de la direction de la gestion des ressources humaines.

Paragraphe 1 : le contrôle de gestion et les stratégies

La stratégie est établie par la direction générale, elle précise sur quel plan d’action l’entreprise
doit se positionner pour atteindre les objectifs à court comme à long terme. Souvent dans
certains types d’entreprise la spécialisation et la croissance interne sont des stratégies qu’elles
utilisent.

La présentation de stratégies est l’étape incontournable pour la mise en place d’un contrôle de
gestion.

Dans le domaine de la stratégie, le contrôle de gestion, intervient pour :

- Eclairer les choix stratégiques, pour assurer la direction générale que la direction prise
accompagne le plan d’action proposé pour l’atteinte des objectifs ; par exemple
lorsque l’entreprise est prête à rentrer en bourse, pour acheter une entreprise dans le
même secteur.
Son éclairage permettra à donner à la hiérarchie une bonne opinion de ses choix.
- S’assurer que la stratégie de départ est bien mise en application, c’est ainsi pour cela
que le contrôle de gestion mettra en place un suivi avec des indicateurs propre à
chaque stratégie

Paragraphe 2 : le contrôle de gestion et le marketing

Le marketing a pour rôle d’élaborer un concept de le valoriser, d’en faire sa promotion pour
assurer sa bonne distribution afin d’augmenter le CA. Le marketing détermine sa politique de
prix sur la base du prix moyen observé sur le marché ou sur la base du coût estimé par les
services du contrôle de Gestion.

Dans ce département le contrôle de gestion cherchera à mesurer ses actions, pour cela le
compte rendu des informations sur les ventes exprimées en volume et en valeur, sans oublier
les marges par produits ou par circuit de distribution doivent être régulières voir périodiques.
C’est à partir de ces comptes rendus le contrôleur de Gestion mettra en place un système de
suivi et interprètera les indicateurs de performance de marketing, qui pourront aider le service
de marketing à s’améliorer pour être dans les délais et prévisions.

Paragraphe 3 : le contrôle de gestion et la finance

La fonction financière gère l'ensemble des transactions réalisées avec les établissements
financiers et avec les marchés financiers, selon la taille des entreprises. Les financiers
cherchent des financements à moindre coûts et des investissements créateurs de valeur pour
les actionnaires. Les exigences des actionnaires en matière de performance influencent le
système de contrôle de gestion.

Le contrôle de gestion et la finance sont deux disciplines non seulement tournées vers le passé
mais également vers l'avenir. En particulier l'étude de la rentabilité des investissements de
toute nature est menée conjointement par le contrôle de gestion. La première fonction
sélectionne, conçoit le modèle et les critères de choix à appliquer (valeur actuelle ; taux
interne de rentabilité...) tandis que la seconde fonction assiste les opérationnels pour la
prévision et la sélection des données pertinentes. Enfin l'ensemble de la démarche
prévisionnelle (plans stratégique et opérationnel, budget) réalisée par le contrôle de gestion a
un impact non négligeable en matière de communication financière de l'entreprise.

Paragraphe 4 : le contrôle de gestion et la GRH

Le contrôle de gestion interfère avec la fonction des ressources humaines, principalement,


quant à l'organisation d’entreprise et à la rémunération du personnel. En effet le contrôle de
gestion intervient dans le découpage de l'entreprise en entités plus ou moins autonomes. Il
mesure la performance des activités de l'entreprise et aussi celle des responsables de ces
activités. L'évaluation de la performance des responsables doit être ; en théorie, associée à la
réalisation d'un objectif préalablement assigné et négocié. Toutefois, en pratique, le respect du
budget est souvent utilisé pour apprécier cette performance.

Le contrôle de gestion fournit également des indicateurs pour le pilotage des ressources
humaines (taux de rotation, pourcentage de personnel intérimaire) et de l’évolution de la
masse salariale.
Partie Pratique : Le contrôle de gestion
pour l’optimisation de la performance
financière dans un environnement Scolaire
Chapitre 1 : L’environnement Scolaire

Section 1 La Gestion dans un environnement Scolaire.

La Gestion d’un environnement scolaire nous renvoie à savoir qu’est ce qui est géré dans un
environnement scolaire, la gestion se matérialise sur la base d’une ressource.

Paragraphe 1 : Gestion des Ressources

Dans la conception du management, l’école est une entreprise qui fait l’objet d’une « gestion ».

L’école doit appliquer des méthodes scientifiques, d’organisation, de gestion qui ont fait leurs preuves
dans d’autres entreprises avec certains principes généraux tels que : ordre de priorité à établir parmi les
objectifs, analyse, recherche de solutions possibles, choix, moyens à mettre en œuvre, directives,
délégation de pouvoirs, coordination, contrôle.

Les problèmes humains et les motivations parfois divergentes qui se manifestent au sein d’une
communauté scolaire (enseignant, parent, élèves,) rendent la tâche ardue et souvent ingrate. Le faible
budget affecté à l’enseignement et la nécessité d’adapter l’éducation aux besoins et aux aspirations des
hommes et des sociétés de notre temps sont des impératifs supplémentaires pour justifier l’abandon
d’une gestion empirique résultant du hasard ou soumise à des pressions psychologiques et
sociologiques et pour recourir à une activité rationnelle.

1- La Gestion des ressources Humaines

La composition des ressources humaine dans un environnement scolaires est riche de différent type de
profil. Elle requiert la collaboration de plusieurs compétences évoluant dans un cadre légal où les
attributions de chacune se trouvent bien précisées.

On peut cependant, regrouper les diverses compétences nécessaires qu’on rencontre à l’école en trois
catégories. Il s’agit de : personnel administratif ; personnel technique ; personnel pédagogique.

Le personnel enseignant est composé des enseignants chargés de transmettre des connaissances dans le
cadre de leur formation selon une charge horaire reçue de la direction scolaire.

Le personnel domestique comprend les travailleurs qui s’occupent de travaux domestiques : de la


restauration de l’entretien des locaux, des toilettes, de la cour, de l’environnement scolaire, mais aussi
les ouvriers qualifiés (menuisiers, mécaniciens, mécanographes, chauffeurs, dessinateurs, maçons,)
chargés de la maintenance des appareils et des machines, du mobilier et de rendre certains services
spécialisés.
Le personnel administratif est composé d’agents chargés des tâches dites d’administration.

Le personnel pédagogique a pour rôle d’enseigner et donner des orientations de la formations des
élèves. Il se compose de :

 Le directeur ou proviseur d’école


 Décrire ses attributions et respectivement celles des membres du personnel.
 Élaborer son planning d’activités.
 Tenir les dossiers pédagogiques, financiers et administratifs.
 Gérer la carrière administrative de chaque membre du personnel.
 Proposer au recrutement des personnes qui en remplissent les conditions.
 Différencier les catégories professionnelles à l’enseignement primaire.
 Expliquer les différentes positions administratives d’un agent de services publics de l’Etat.
 Déterminer les autorités compétentes en matière d’établissement, de cotation et signature
des bulletins de signalement.
 Expliquer à son personnel le régime disciplinaire.
 Il est le responsable de toute la gestion de l’établissement (gestion administrative, gestion
pédagogique, gestion du personnel, gestion financière et matérielle). Il met en application
les directives du Ministère de l’Education Nationale et de ses Chefs hiérarchiques.
 Il est le coordonnateur de toutes les activités réalisées par ses collaborateurs dans son
école, sous sa supervision. D’où la nécessité pour lui de mettre sur pied un planning
d’activités.
 Il est l’animateur, c’est-à-dire il donne des ordres et répartit pour chacun les tâches à
réaliser en lui imposant un timing.
 Il contrôle (évalue) les différentes activités de chacun de ses collaborateurs qui doit lui
faire le rapport hebdomadairement, mensuellement ou trimestriellement, de leur
réalisation.
 Il préside les différents conseils organisés à l’école : conseil Pédagogique, conseil de
discipline, conseil d’orientation.
 Il autorise les dépenses suivant l’avis du contrôleur de Gestion

 Le Directeur du 1er degré

il est l’adjoint du Chef d’Etablissement. Il le remplace quand il est absent ou empêché. Il est l’assistant
du chef d’Etablissement en matière d’encadrement pédagogique des enseignants et des élèves.
 Pour les enseignants, et plus concrètement.
 Il établit les attributions de chacun, élabore les horaires des cours.
 Il garde les prévisions des matières remises par les enseignants et suit l’avancement des
programmes des cours.
 Il visite les enseignants en classe.
 Il contrôle les documents pédagogiques (viser et contrôle approfondi).
 Il organise les activités d’auto-encadrement pédagogique telles que les cellules de base (Unités
Pédagogiques) (et en assure le suivi), les conférences scientifiques, les leçons de
démonstration.
 Il tient des réunions pédagogiques.
 Il rédige des notes de service (en harmonie avec le chef d’établissement) ;
 Il gère le dossier de tous les agents de l’établissement (en collaboration avec le Chef
d’établissement).
 Il leur distribue les fournitures scolaires ;
 Il gère les ressources pédagogiques de l’établissement : matériel didactique, manuels scolaires
dont il tient les inventaires.
 Il élabore le PV des délibérations : il est d’office le secrétaire du conseil de délibération.
 Il participe à l’établissement des bulletins de signalement du personnel (surtout enseignants).
 Il s’occupe de l’acceptation des élèves dans l’école.
 Il établit les horaires de cours et des devoirs des classes.
 Il contrôle la tenue des registres d’appel à la fin de chaque période.
 Il organise les évaluations : en établissant les horaires de surveillance, réceptionne et contrôle
les questionnaires composés par enseignants.
 Il conserve les bulletins copies et les archives des bulletins des années antérieures et des
interrogations du palmarès annuel.
 Il supervise la bibliothèque de l’école.
 Il organise les activités culturelles, sportives.
 Il établit les statistiques des résultats de fin de période et des examens.

Hormis les tâches énumérées ci- dessous, le Directeur d’école lui confie d’autres tâches qui ne doivent
cependant pas entraver son action principale, celle d’encadrer les enseignants et les élèves. Par
exemple : rédaction des rapports trimestriels, semestriels ou annuels de l’école.

 Les enseignants
 Ils ont pour mission de délivrer les formations proposées par le directeur 1 er degré selon les
directives du ministère de l’éducation.
 Ils ont pour mission d’accompagner les élèves dans les activités pédagogiques et culturel
 Ils ont pour objectif d’élaborer des plans annuels d’activité pédagogique et le soumettre pour
appréciation au directeur
 Ils sont responsables de la bonne tenue des registres d’appel qui sont des éléments importants
pour l’analyse du Chiffre d’affaire

On distingue d’autres types d’enseignants qui sont les vacataires :

 Ils ont pour mission de remplacer à l’école primaire, l’enseignant absent ou empêché.
 Ils sont choisis parmi les enseignants expérimentés et s’occupent en temps normal des tâches
d’encadrement et soutien pédagogique leur assignée par le directeur adjoint. Toutefois, ils sont
aujourd’hui de plus en plus utilisés par les directeurs d’écoles primaires pour les tâches
administratives et financières compte tenu de la suppression à ce niveau des postes de
secrétaire.
 Les Agents de Liaison
 Ils ont pour mission de surveiller les élèves, contrôler leur cahier de liaison, notifier à la
Responsable de vie scolaire les comportements des élèves dans la cour de l’école.
 Ils sont aussi les surveillant dans les dortoirs et durant les repas.

Le personnel Administratif dans un environnement scolaire a pour mission d’assurer la Gestion des
activités administratif et aussi financière.

Le personnel purement lié à la Gestion Administratif se compose de :

 Le Secrétaire : Il est le principal collaborateur du Chef d’Etablissement dans le domaine de


l’administration :
 Il tient la correspondance et assure le classement et la conservation des documents et des
dossiers divers élaborés à son niveau ou par les autres services.
 Il reçoit et oriente les visiteurs (ainsi tout visiteurs à l’école s’adressera d’abord au secrétariat).
Son service, le secrétariat comprend des agents de bureau et surveillants.
 L’intendant : Il est le collaborateur du chef d’établissement dans le domaine de la gestion des Achat
et travaux et du transport scolaire.
 Il assure l’approvisionnement de la cantine de la pédagogie et de l’administration :
l’approvisionnement de la cantine se défini par les achats des condiments et des éléments
nécessaires pour assurer la cantine scolaire, par contre l’approvisionnement pour la pédagogie
nous ramène aux commandes des fournitures scolaires, administratif et les tenues scolaires.
 Il assure la bonne conservation des mobilier pédagogiques et administratifs, l’entretien de
l’établissement en s’assurant de la propreté des classes et de la cour, la bonne utilisation de
tous les biens de l’école dont il tient les inventaires.
L’intendant peut être assisté d’un gestionnaire de stock.

 Le Gestionnaire de Stock : Il s’assure de l’entrée en stock des fournitures scolaires et administratif,


des tenues scolaires et fait une demande d’approvisionnement en cas rupture.

 Le Gestionnaire du Transport scolaire 

 Il assure le transport scolaire journalier


 Il s’occupe de la demande cotation de transport lors des sorties ou voyages scolaire

Le personnel administratif lié purement à la Gestion financière se compose de :

La déclarante responsable, qui dirige ce département, le Responsable Administratif et Financier qui


gère à la fois tous ce qui est administratif et financier, et le contrôleur de Gestion qui s’occupe du
contrôle de toute les activités et l’optimisation de leur performance, un comptable qui s’occupe de la
comptabilisation des engagements, caissière pour les encaissements et un Responsable de facturation
et de recouvrement.

 La déclarante Responsable
 Donner des orientations pour la bonne gestion des finances de l’école.
 D’autoriser les dépenses conformes à un plafond donné.
 Soumettre les plans stratégiques aux Responsables de chaque département
 Donner des directives au Contrôleur de Gestion pour l’optimisation des coûts et l’amélioration
du manuel de procédure et la mise en place du Budget.

 Le Responsable Administratif et Financier


 Soumettre les dépenses pour autorisation
 Gérer les documents administratifs
 Gérer le Budget trésorerie
 Gérer les documents liés aux personnels, la paie et les dossiers permanents.
 Faire le suivi des règlements
 Faire les prévisions de trésorerie
 Le Comptable
 D’enregistrer les pièces comptables
 Faire les rapprochements bancaires
 Faire l’analyse des comptes
 Le Contrôleur de Gestion
 Veiller au respect des procédures
 Veiller à l’optimisation des dépenses
 Autoriser les Achats
 Piloter les centres d’activités.
 Suivre les règlementations fiscales et leur mise à jour dans l’école
 Pilotage des Tableaux de Bord.
 Etablir le Budget Annuel et veiller à son suivi
 Le Caissier
 Gérer les encaissements
 Préparer les ordres de recettes journalier
 S’assurer des versements à la banque
 Le Responsable de Facturation et de recouvrement
 Facturer les élèves.
 Procéder aux recouvrements des élèves.

Enfin on distingue le personnel domestique qui se compose de :

- Un chef Cuisinier qui s’occupe de la cantine des élèves

- Des cuisiniers qui sont des collaborateurs du chef cuisinier


- Des Techniciens de surface qui s’occupe de l’entretien de l’école

2- La Gestion des ressources Financières

Les Activités inhérentes à la Gestion Financière d’une Ecole imposent 3 groupes d’activités, à savoir :

 Les activités préparatoires


 La gestion financière
 La gestion comptable

a- Les activités préparatoires d’un environnement scolaire

Ce sont celles liées à l’organisation des activités financières d’un environnement scolaire en apprêtant
un certain nombre de documents pour en assurer un bon fonctionnement et pour permettre une
appréciation de la Gestions financière de l’école.

Il s’agit de :

- La prévision budgétaire

La prévision budgétaire est un outil de gestion pour permettre à l’environnement scolaire de


maîtriser sa trésorerie et ses arbitrages sur des engagements.
- Les Programmes d’activité Annuel

Le programme d’activité Annuel est l’ensemble des directives Annuelles fixées par le Chef
d’établissement, ceci dit dans le programme d’activité annuel l’on verra les programmes
d’extensions de développement.

- Les Plans Stratégiques

Les plans stratégiques habituellement suivent les programmes d’activité Annuel et elles viennent
en support pour matérialiser les procédures ou les méthodes à mettre en place pour assurer un bon
déroulement des programmes d’activités Annuel.

- Les plans d’investissements et de financement.

Les plans d’investissements et de financement sont les données chiffrées qui vont permettre
d’évaluer avec assurance les risques et les retours sur investissements. Les plans d’investissement
sont toujours accompagnés par les modèles de financement.

- Les Etats Financier Annuels

Les Etats Financier Annuel représentent, l’ensemble du bilan annuel de Gestion de


l’environnement scolaire, qui s’accompagne par la présentation du Bilan et du compte de résultat
financier présentant une image fidèle de toutes les activités de l’école durant un exercice donné.

- Les Rapports d’audit

Le Rapport d’audit vient à la suite des Etats Financiers, ce pendant c’est un document certifié
délivré par un cabinet

D’expertise, lors d’une mission met en exergue les faiblesses de gestion de l’école et les solutions
d’amélioration pour l’exercice suivante.

b- La gestion financière d’un environnement scolaire

Il s’agit des opérations propres au mouvement des finances de l’école (entrées et sorties) des fonds.

La gestion financière porte sur les activités suivantes :

- La gestion de la trésorerie.

- La gestion des recouvrements.

- La gestion des facturations

- Les Reportings Financiers


c- La gestion comptable

Elle concerne la tenue des documents comptables. Il s’agit des documents ci-dessous :

- Les Journaux Comptable

- Les Grand Livre Comptable


- Les Balance comptable

- Les Bilans comptable


- Les pièces justificatives d’encaissement ou de règlement.

- Les Rapprochements Bancaires.


- Les Déclarations fiscales et sociales.

- Les Déclarations Annuelle du Résultat de l’exercice.

Chapitre 2 : Le contrôle de gestion et


l’optimisation de la performance financière
d’un environnement scolaire

Section 1 : Le concept de la performance

Paragraphe 1 : la définition de la performance.

Dans le sens d’une définition globale ; en français, le mot performance implique l’idée de
résultat, de réalisation, de finalisation d’un produit, ou d’une activité, par contre en anglais le
terme se réfère aux comportements, à la tenue d’un produit ou d’une personne face à une
situation donnée.

Une autre définition plus technique, le modèle de Gilbert (1980), décrit la performance dans
une relation ternaire entre les objectifs visés (cibles, estimation, projection), les moyens pour
les réaliser (Les ressources humaines, matérielles, financières ou informationnelles) et les
résultats obtenus (biens, produits, services,) qui produit des résultats à partir de ressources de
base.

La performance peut aussi être définie comme le degré de rentabilité d’une action suivant un,
Ou plusieurs objectifs préétablis à la base. C’est ainsi que l’évaluation de l’atteinte de ces
objectifs peut être étudié par des critères de performance

Paragraphe 2 : Analyse de la performance d'un processus.

L’analyse de la performance débute, par la mesure, en effet Robin Sharma disait « J’ai


toujours cru que, en affaire comme dans la vie, ce qui n’est pas mesuré ne sera jamais
maîtrisé ». En effet cette assertion nous renvoie à savoir pour maitriser la performance d’une
entreprise, il faut forcement la mesurer puis l’analyser. Suivant cette assertion Robin
développait l’idée, selon laquelle la recherche de la maîtrise d’une action, elle passe
forcément par une performance et plus la performance est élevée plus la maîtrise est au
rendez-vous.

La mesure de la performance est alors réalisée sur trois axes :

- La pertinence (le rapport entre les objectifs initiaux et les ressources acquises pour les
atteindre). Les ressources ici représentent les moyens. Dans la finance traditionnelle
on distingue trois types de ressources ; il s’agit de la ressource matérielle pour
accompagner et soutenir techniquement un projet, ensuite la ressource humaine ou
encore appelé capital humain, pour l’apport en industrie c’est-à-dire réflexion méthode
et ressource financière pour l’accompagnement en termes de décaissement vers un
investissement ou un financement dans un projet d’activité.

Alors quand la mesure de la performance devient pertinente il s’agit de toutes les ressources
engagées pour l’atteinte des objectifs, répondant à 100% aux attentes, qui découlent sur une
réussite. Pour cela avant toute mise en place de ressources les objectifs doivent être
préalablement bien définis et bien dégagés en trois types d’objectifs ; s’agissant des objectifs
à court terme, des objectifs à moyen terme et les objectifs à long terme.

Par conséquent pour chaque type d’objectif les ressources nécessaires pour leur
atteinte doivent être bien spécifiées, pour assurer une performance pertinente.
- L’efficience (le rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées). Le
terme résultat peut se définir par la finalité d’une action. Un résultat ne signifie pas
forcément l’atteinte des objectifs, c’est pour cela qu’on peut avoir un résultat positif
comme négatif. La question est de savoir comment atteindre un résultat positif qui
renvoie à une performance efficiente, c’est-à-dire que toutes les ressources engagées
pour atteindre l’objectif, bien que l’objectif soit atteint, ont assuré un résultat positif
car on peut atteindre un objectif et découler sur un résultat négatif, moyennement
positif et très positif (On définira cela dans la détermination des critères de
performance).
En ce sens il faudra bien mobiliser les ressources nécessaires qu’elles soient
Matérielles, humaines ou financières pour atteindre une performance efficiente afin
d’assurer un résultat positif.

- L’efficacité (Le rapport entre les résultats obtenus et les objectifs initiaux).
L’efficacité ici nous renvoie à savoir comment est une performance efficace. Pour cela
il faut déjà comprendre que pour atteindre une efficacité, il s’agit de savoir si
l’introduction d’une action rend positive la conclusion d’une action. En effet cela nous
renvoie, à savoir si les objectifs ont été bien abordés et bien définis, et en fin si les
résultats obtenus, suit les objectifs de base ; c’est donc lorsque la réponse est positive
que nous pouvons admettre que la performance est efficace ou du moins les objectifs
sont atteints avec efficacité, car c’est à partir ceux définis qu’on aura des résultats
satisfaisant ainsi nous avions atteint une performance efficace.

L’optimisation de la performance est aussi un moyen d’assurer une efficience ; elle se définit,
lorsqu’on optimise les méthodes d’acquisitions des ressources pour n’obtenir que ce qui est
nécessaire, soit en optimisant les méthodes de production des résultats afin de diminuer la
consommation des ressources et enfin soit en optimisant la fixation des objectifs sur les
résultats obtenus les plus rationnellement possible.

L'analyse de la performance économique d'un processus peut être envisagée de trois manières
différentes à savoir :

· Par vérification et quantification de l'atteinte des objectifs : Il faut identifier des objectifs
précis quantitatifs et/ou qualitatifs pour le processus, en déduire les indicateurs nécessaires
pour chacun, les mesurer et les suivre périodiquement pour vérifier l'atteinte des objectifs.
Chaque processus est identifié par des objectifs spécifiques et cette méthode a besoin de
choisir préalablement des indicateurs pour qu'elle puisse s'applique à tous les processus sont
plus ou moins adaptées selon le type de processus, ainsi pour : · Par calcul des ressources
dépensées par le processus : Il s'agit ici de calculer et d'analyser la structure des coûts de tout
le processus qui consomme des ressources dont il faut évaluer les coûts. Donc une analyse de
chaque processus permet d'optimiser l'utilisation de ces ressources afin de réduire les coûts.
Cette démarche se focalise sur les coûts intrinsèques du processus, en dehors de tout autre
critère ou valeur produite.

· Par comparaison entre les coûts engagés et la valeur ajoutée produite : Il faut calculer la
valeur du résultat (si possible) et la comparer au coût du processus pour en déduire la marge
opérationnelle dégagée par le processus. Cette notion de « rentabilité » d'un processus permet
de faire des comparaisons et des améliorations sur certains processus, mais il peut être
difficile d'évaluer objectivement et exhaustivement ce qu'apporte le résultat d'un processus.

Pratiquement, ces trois méthodes

 Les processus opérationnels avec des clients externes à l'entreprise : la performance


économique de ces processus se mesure par le chiffre d'affaires (volume, prix) ce qui
conduit à privilégier la méthode de la valeur produite et des coûts pour mieux agir sur les
différents paramètres.
 Les processus opérationnels avec des clients internes : ils conditionnent le prix de cession
interne, il est donc nécessaire de bien connaitre le coût de ces processus ; la méthode des
coûts peut permettre un meilleur pilotage.
 Les processus support : il s'agit d'analyser le service rendu par ces processus ; ainsi
l'analyse en termes d'objectif semble pertinente, de même que l'analyse des coûts.

Section 2 : Typologie de la performance

Depuis plusieurs années, la performance tend à être abordée dans une logique plus globale
que la seule appréciation de la rentabilité pour l'entreprise ou pour l'actionnaire. La
performance de l'entreprise résulte aussi de son intégration dans un milieu dont il importe de
comprendre et de maîtriser les règles du jeu, on peut distinguer trois types de performance.

Paragraphe 1 : La performance social ou Humaine


Il est de plus en plus reconnu que l'entreprise n'est pas durablement performante
financièrement si elle n'est pas performante humainement et socialement. Les questions liées
aux compétences, à la capacité d'initiative, à l'autonomie, à l'adhésion des salariés, à la
réalisation des objectifs, voire au projet et donc à la culture de l'entreprise, constituent des
éléments déterminants.

En 1985, reprenant à son compte la célèbre formule d'Einstein, E=MC², J. M. Descarpentries,


alors président-directeur général du groupe Carnot, suggérait de considérer l'efficacité
humaine (Eh) comme résultant toujours du rassemblement de collaborateurs :

- motivés,

- compétents,

- communiquant bien entre eux par le moyen d'une langue et de valeurs communes (ce que
l'on désigne en anthropologie par le concept de culture).

L'Efficacité humaine, Eh, susceptible d'être libérée par un groupe humain s'exprimerait donc
par : Eh=M.C.C

M : motivation à volonté d'agir et de réussir, adhésion dynamique de chacun.

C : compétence professionnalisme, savoir et savoir-faire (c'est la condition de l'efficacité


individuelle).

C : culture, langage commun, valeurs partagées, reconnaissance mutuelle (c'est la condition


de l'efficacité collective).

Depuis 1985, de nombreux travaux de recherche ont été réalisés pour mieux cerner cette
notion de l'efficacité ou de performance par les hommes. Ces divers travaux, mettent en
évidence la compétence, son acquisition, son développement, sa gestion, s'imposent
désormais comme un facteur décisif pour l'obtention de l'efficacité humaine, quelle qu'en soit
la forme.

Réfléchissant sur l'obtention de la performance dans une organisation, S.Michel et M.Ledru


considèrent que si les compétences sont toujours une source de performance, elles ne suffisent
pas à elles seules à en déterminer le niveau.

À compétence égale, les performances peuvent être différentes. C'est que si la compétence est
un savoir-faire, la performance présuppose toujours l'existence d'un vouloir-faire ou
motivation. Cette motivation (c'est-à-dire ce qui va conduire l'acteur à s'engager effectivement
dans l'action qui lui est proposée par l'entreprise) détermine les stratégies d'actions choisies
par l'acteur, stratégies soumises aux données de l'environnement de travail qui rendent plus ou
moins possible la réalisation de l'action (pouvoir-faire). Cet environnement peut lui-même
être caractérisé par des données d'organisation (rôles prescrits, injonctions, moyens,) et des
données de culture (représentation dominante).

Paragraphe 2 : La performance Organisationnelle.

Selon les études de Taylor et de Fayol, la performance organisationnelle concerne la manière


dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les
atteindre. M. Kalika, professeur à Paris-Dauphine, propose quatre facteurs de l'efficacité
organisationnelle :

- le respect de la structure formelle : Le respect de la structure formelle amène le directeur à


mettre en place une bonne organisation structurelle des relations entre les employés et la
direction, le non de respect de cela, annonce un dysfonctionnement de l’organisation, ce qui
peux impliquer de gros risque opérationnel.

Dans une école le modèle de structure formelle adéquate est la structure divisionnelle, en effet
avec la croissance de l’environnement scolaire et sa diversification, il convient alors de
découper l’école non plus en fonctions mais en unités homogènes, c’est-à-dire en divisions
spécialisées par types d’objectif, ou par zones géographiques en cas des extensions.

Dans une telle structure dite divisionnelle (Chandler parle de « forme multidivisionnelle » ou
« forme M »), la déclarante Responsable ou Directeur Générale , assure la direction et la
coordination de l’ensemble des divisions : elle définit la stratégie d’ensemble ou globale
(corporate strategy) et affecte les ressources nécessaires à chaque division (L’école est divisé
en deux département , pédagogique et Administratif), fixe les objectifs à atteindre par chacune
(en termes de performance et contrôle leurs résultats. Chaque division possède sa propre
direction et fonctionne le plus souvent selon une structure fonctionnelle ainsi le département
pédagogique est dirigé par le directeur du 1 er degré et le département Administratif par le
Responsable Administratif et Financier et ces deux chefs de division auront des réunions
périodiques avec le proviseur et la Déclarante Responsable avec le Contrôleur de Gestion.
Elle est autonome, organisée comme une « quasi-firme » en centre de profit et dispose d’une
marge de manœuvre assez étendue au quotidien

- les relations entre les composants de l'organisation (logique d'intégration


organisationnelle) : Les relations entre les composants de l’organisation, interpelle les
acteurs dans l’organisation, ceci dit les relations entre les acteurs pour une bonne organisation
doivent être saine, responsable et rempli de générosité dans l’effort.

- la qualité de la circulation d'informations : Pour qu’une organisation soit efficace, il faut


forcément que l’information soit fluide et leurs transmissions soient très huilée entre les
départements et les composant de l’organisation, ceci ne dit pas de rétention d’information
respect des délais de transmission des informations, c’est dans cet optique un manuel de
procédure reste la meilleure solution efficace pour faciliter le partage de l’information et sont
traitement dans les délais.

- la flexibilité de la structure : Dans cette conception, la performance de l'entreprise résulte


de la valeur de son organisation. Cette dernière est déterminante et c'est elle qui impose ses
exigences au système social. Elle structure l'emploi et l'ensemble des postes, lesquelles
déterminent à leur tour les requis professionnels. Dans cette théorie, la performance a eu assez
spontanément tendance à s'identifier la productivité, elle-même a ramené à sa version
(réductrice) de productivité apparente du travail (quantité produite/nombre d'heures
travaillées).

Paragraphe 2 : La performance Financière.

La performance financière : traditionnellement, d'après Alfred Sloan, et selon la finance Anglo-


Saxonne, on mesure la performance financière à l'aide des indicateurs ROI et ROE. Aujourd'hui, on
utilise en plus l'indicateur EVA.

Le ROI (Return On Investment) : ce ratio mesure la rentabilité économique du capital utilisé par
l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat d'exploitation et les capitaux investis.

Le ROE (Return On Equity) : ce ratio mesure la rentabilité financière des capitaux apportés par les
propriétaires de l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat net et les capitaux propres.

L'EVA (Economic Value Added) : ce ratio permet de mesurer la création de valeur pour l'actionnaire.
C'est la différence entre le résultat opérationnel et les capitaux investis .
Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. L’efficience met en
rapport des résultats obtenus avec des moyens mis en œuvre. D’un point de vue financier, on
parle de rentabilité pour mesurer l’efficience d’une entreprise.

L’évaluation de la performance financière passe par l’analyse financière. L’analyse financière


nous permettra de définir les indicateurs de performance financière.

Chapitre 3 : L’Analyse financière pour


contrôler la performance financière

Le but de l'analyse financière est de réaliser une évaluation d'entreprise, selon le cas

- Soit pour évaluer la solvabilité de l'entreprise (pour lui consentir un crédit par
exemple, et plus généralement pour nouer des relations d'affaires avec elle) :
- Soit pour estimer la valeur de l'entreprise dans une optique de cession de participation
d'achat ou de vente d'actions en bourse : évaluation d'actions boursières.

Paragraphe 1 : Définition de l'analyse financière

Selon Samira RIFKI (2008) l'analyse financière est la discipline « qui englobe les méthodes
permettant d'apprécier les équilibres et les performances des entreprises ».

L'analyse financière est une vision résolument intégrale de l'entreprise :

En effet, qu'il s'agisse d'une analyse financière interne ou externe, l'analyse doit s'efforcer
d'étudier l'entreprise selon une approche systémique, afin d'élaborer un diagnostic des
politiques suivies et de leurs résultats. L'analyste est amené à reconstituer les politiques
menées par l'entreprise dans la mesure où sa situation financière est la sanction (positive ou
négative) de son management et sa stratégie

Paragraphe 2 : Approche comptable et financière

Dans cette approche, il y a des documents qui traduisent en termes monétaires tous les
événements qui affectent la vie de l'entreprise.

Deux grands documents d'entre eux, le bilan et le compte de résultat qui sont les documents
annuels, permettant d'apprécier la situation des entreprises.

I- Le Bilan
Le bilan est un document comptable de synthèse qui présente à un moment donné une
photographie de la situation patrimoniale de l'entreprise.

Le patrimoine de l'entreprise, comme celui de toute personne juridique, comporte à la fois un


ensemble de droits et d'engagements.

La récapitulation des droits patrimoniaux qu'une entreprise détient à une date donnée
constitue l'actif du bilan

L'inventaire des engagements patrimoniaux contractés par l'entreprise constitue le passif du


bilan

Le modèle de bilan proposé par le système de base fait apparaitre les éléments de l'actif
classés principalement dans un ordre de liquidité croissante. Le critère de liquidité tient
compte du délai nécessaire pour transformer un élément d'actif en monnaie, dans des
conditions normales d'utilisation. Ainsi sont dissociés les actifs immobilisés, liquide à plus
d'un an, et les actifs circulants transformables en monnaie en moins d'un an.

Quant aux éléments du passif, ils sont classés dans un ordre d'exigibilité croissante, c'est-à-
dire en raison de la proximité de leur échéance. Ainsi les capitaux propres ont une échéance
indéterminée puisqu'ils ne sont assortis d'aucun n'engagement ferme de remboursement ; en
revanche, toutes les dettes comportant un engagement ferme de remboursement sont plus
exigibles.

Tableau 1 : Structure d'ensemble du bilan

Actif Passif
Ressource Acyclique Emploi Acyclique
Ressource Cyclique Emploi Cyclique
Emploi
Ressource Trésorerie Trésorerie

Source : FAUSTIN G, Analyse financière, 2002

On distingue cependant trois sortes de bilans : le bilan comptable, le bilan fonctionnel et bilan
financier.

a- Le bilan comptable

Le bilan comptable est la visualisation du patrimoine de l'entreprise à une date donnée. En


effet, grâce au bilan comptable il est possible de connaître en détail ce que possède l'entreprise
(actif du bilan). De plus, une entreprise contracte des dettes envers les tiers dont le détail
s'inscrit au passif. Ainsi, il existe les masses de l'actif et les masses du passif.

Le PCG distingue trois catégories d'immobilisations : les immobilisations incorporelles, les


immobilisations corporelles et les immobilisations financière.

- Les immobilisations incorporelles sont non palpables. C'est le cas par exemple : des
frais d'établissement (les dépenses occasionnées par la création de l'entreprise ou par
l'augmentation du capital : frais de publication, frais d'enregistrement ou d'obtention
du numéro du registre de commerce, etc.), le fonds de commerce (clientèle, enseigne,
notoriété), les frais de recherche et développement (concession et droit similaire,
brevet, licence, marque, etc.).
- Les immobilisations corporelles sont des biens concrets et palpable alors que les
immobilisations financières sont des titres de participation, créances, prêts ou avances
et acomptes à plus d'un an et, on distingue cinq sortes : les titres de participation, les
créances rattachées à des participations, les titres immobilisés, les prêts et les avances
et acomptes versés sur commande d'immobilisation.

La rubrique des amortissements et provisions pour dépréciation d'immobilisation vient en


déduction des actifs immobilisés. Les amortissements à l'usure ou au vieillissement des biens.
Quant aux provisions, elles constituent également les dépréciations, qui, à l'opposé des
amortissements, sont réversibles (susceptibles à des déprécations par exemple). Il est à noter
que l'amortissement n'occasionne pas de sorties (ou d'entrée) de fonds de la trésorerie (ou
dans la trésorerie). Il fait partie de l'autofinancement de l'entreprise. Du point de vue
économique, l'amortissement se réfère à la partie irréversible de l'investissement qui est
effectivement consommé.

L'actif circulant s'oppose à l'actif immobilisé dans la mesure où la notion de longévité cède la
place au court terme. L'actif circulant comprend les stocks, les avances et acomptes sur
commande, les clients et comptes rattachés, le capital social appelé non verser, les valeurs
mobilières de placement et les disponibilités. Le passif comprend les capitaux permanents et
les dettes à court terme.

Les immobilisations sont constituées par les actions, les obligations, titres des créances, que
l'entreprise ne pourra réaliser que dans une coute durée de temps éloigné.
Tableau 2 : Structure du bilan comptable

Actif Passif
Immobilisation Corporelle Capitaux propre
Immobilisation Incorporelle Reserve
Immobilisation Financière Résultat
Actif Immobilisé Provision
Stock Capitaux permanent
Client Fournisseur
Divers Créance Divers Dette
Actif Circulant Passif Circulant
Trésorerie Actif Trésorerie Passif

b- Le bilan fonctionnel

Le bilan fonctionnel s'établit sur base du bilan comptable. C'est un bilan reclassé et retracé
dans lequel les postes sont classés selon une logique et une optique différente de celle du bilan
comptable. Le nom que porte ce bilan ; « sa finalité » permettra son interprétation
fonctionnelle. Le « bilan fonctionnel » permet d'analyser l'entreprise lors de son exploitation.
Cette analyse permet d'apprécier la cohérence des différents postes par rapport à l'activité
choisie et à ses modes de fonctionnement ». Les retraitements s'opèrent sur les postes d'actif
que sur ceux du passif. La présentation du patrimoine se fonde sur la stabilité des emplois et
des ressources, à ne pas confondre avec leur durée de vie.

Tableau : Présentation du bilan fonctionnel

Actif Passif
Actif Immobilisé (Valeur Brute) Capitaux propre
(+) Immobilisation en crédit-bail
(Valeur d'origine) (-) dividende à payer
(+) Charges à répartir d’avance sur
plusieurs exercices (+) provision de toute nature
(+) Amortissement (incluant les
amortissements des immobilisations en
  crédit-bail)
  (+) dette financière
  (+)/(-) différence de conversion
(-) prime de remboursement des
  obligations
Total Actif Stable Total ressources stables
Stock Dette d'exploitation
(+) Créances d'exploitation (+) Dette commerciale
(+) / (-) Différence de conversion
(+) effet escompté non échu concernant l'exploitation
(+) / (-) différence de conversion (+) produit d'exploitation constaté
concernant l'exploitation d'avance
(+) charges d'exploitation
constatée d'avance  

Total Actif Cyclique d'exploitation Total ressources cycliques d'exploitation


Créance hors exploitation Dette hors exploitation
Créance sur vente d'actif  
Autre créance  
Produits constatés d'avance hors
Titre de placement exploitation
Total Actif Cyclique hors
exploitation Total passif Cyclique hors exploitation
Disponibilité (Banque et caisse) Crédit courant
  (+) découvert à la banque
  (+) effet escompté non échu
Trésorerie Actif Trésorerie Passif

c- Le bilan financier

Le bilan financier est un bilan comptable retraité en fonction des critères qui intéressent le
banquier. Il est établi par la banque qui cherche à apprécier la solvabilité d'une entreprise
avant de s'engager vis-à-vis d'elle. Trois mots liés sont à la base de ce bilan : la liquidité,
l'exigibilité et la solvabilité.

La liquidité est l'aptitude de l'entreprise à transformer ses actifs en trésorerie, l'exigibilité


exprime la capacité de l'entreprise à respecter les dates d'échéance de règlement de ses dettes
alors que la solvabilité elle, exprime la capacité de l'entreprise à régler l'ensemble de ses
dettes. Le bilan financier se distingue du bilan fonctionnel dans la mesure où :

· Le bilan financier est une analyser externe réalisée principalement par les banques et les
fournisseurs tandis que le bilan fonctionnel est une analyse de l'entreprise réalisée par le
gestionnaire.
· Le bilan financier est réalisé dans une perspective de cessation d'activités alors que, le bilan
fonctionnel est établi dans une optique de continuation d'activités. La réalisation de ces deux
bilans cependant, constitue une analyse complémentaire et non contradictoire.

Le bilan se fonde sur deux critères : l'échéance et la réalité des avoirs et des dettes. Pour
l'échéance, un seul terme retenu : « un an » ; pour la réalité de l'actif, l'actif fictif regroupe
l'ensemble des actifs sans valeur, qui est appelé aussi non-valeur ».

Actif net= Actif - Actif fictif = Capitaux propres - Actifs fictifs

Pour passer « du bilan comptable au bilan financier, il faut effectuer un certain nombre de
retraitement ; c'est-à-dire, des reclassements ou d'élimination ». A l'actif, le bilan financier
comprend l'actif à plus d'un an et celui à moins d'un an alors qu'au passif, il comprend les
dettes à plus d'un an et celles à moins d'un an. Il est représenté sur le tableau 3 ci-dessous

Tableau 5: Structure d'un bilan financier


Source : Duplat A.C., 2004

II- Le Compte de Résultat

Le compte de résultat est un document comptable présentant l'ensemble des opérations


effectuées dans le cadre de l'entreprise pendant une période donnée dite exercice (en général
une année pleine). Si le bilan s'apparente à une photo, le compte de résultat est associé par
analogie à un film. En effet, le compte de résultat montre les mouvements qui ont eu lieu au
sein de l'entreprise durant l'exercice. On présente généralement ce document en séparant deux
colonnes principales par un trait vertical. A gauche se trouve tout ce qui vient appauvrir
l'entreprise. On regroupe en effet à gauche les charges de l'entreprise. A l'inverse, on
rassemble à droite les produits de l'entreprise, soit tout ce qui vient enrichir celle-ci. Les
charges et les produits sont décomposés en trois parties formant une sorte de nomenclature
des mouvements effectués durant l'exercice. Ces trois parties distinguent les opérations selon
la nature de l'activité les ayant engendrés. Les opérations liées à l'exploitation de l'entreprise
(activités prévues par l'objet social figurant dans les statuts de l'entreprise) forment les charges
d'exploitation et les produits d'exploitation. La seconde partie regroupe les activités
financières de l'entreprise (placements, emprunts...), avec les charges financières et les
produits financiers. Enfin on trouve les opérations revêtant un caractère exceptionnel. Ce
dernier type d'opérations engendre des charges exceptionnelles et des produits exceptionnels.
Tableau 6: Compte de résultat

a- Analyses sur le compte du résultat

· La marge commerciale : souvent appelée « marge brute », elle concerne exclusivement les
entreprises ayant une activité commerciale. Elle est égale à la différence : vente de
marchandises moins coûts d'achat des marchandises vendues.
· La production de l'exercice : elle concerne exclusivement les entreprises industrielles. Elle
est égale à la somme :

Productions vendues (évaluée au prix de vente) + Variation de la production stockée (évaluée


au coût total) + Production immobilisée + Produits nets partiels sur opérations à long terme.

· Valeur Ajoutée (VA) : elle définit la richesse créée par l'entrepris. Elle est égale à : Marge
commerciale + Production de l'exercice - Consommation de l'exercice (Achats de matières
premières + Frais généraux).

L'excédent brut d'exploitation (E.B.E) : il mesure l'efficacité économique du capital


(investissements).

Valeur ajoutée - Subvention d'exploitation - Impôts et taxes (Impôts indirects) - Frais de


personnel.

· La marge brute d'autofinancement (M.B.A) : on l'appelle encore cash-flow brut. Cette


notion, un peu plus large que celle de capacité d'autofinancement, mesure l'aptitude de
l'entreprise à financer ses investissements, son cycle d'exploitation et les dividendes à verser
aux apporteurs de capitaux. Elle est égale :

Résultat net comptable (bénéfice avant impôt) + Dotations aux amortissements + Dotations
aux provisions ayant un caractère de réserves (celles qui couvrent un risque dont la probabilité
de réalisation est inférieure à 50 %) - Reprises sur provisions.

b- Analyse des principaux ratios financiers du compte Résultat

Lorsque la rentabilité économique (ROI) est supérieure aux taux d'intérêt, l'effet de levier est
positif quel que soit le levier financier. Le diagnostic financier porté sur les comptes de
gestion consiste principalement à apprécier la rentabilité, fondement de la création de valeur
d'une firme dans la vision néo-classique de la théorie économique. Le concept de rentabilité
comporte des multiples facettes dont chacune d'elle est relative à un objectif bien précis dans
la contribution de la valeur créée. L'analyse financière meneur son diagnostic à l'un de ces
objectifs. Mesurer la rentabilité d'entreprise revient à déterminer sa performance par rapport à
un objectif précis et aux moyens mis en œuvre. Il peut s'agir de la performance commerciale,
économique et financière.

- La rentabilité commerciale : elle est définie par rapport à la production vendue


(chiffre d'affaires).
Marge brute sur ce ratio est utilisé pour comparer plusieurs entreprises appartenant au même
secteur par rapport à ce ratio, la marge nette sur le chiffre d'affaires prend en compte les
charges non décaissées et les produits non encaissés et la confrontation de ces deux ratios fait
ressortir la politique d'amortissement et l'évaluation d'investissement.

Le ratio ou coefficient des charges d'exploitation (C.C.E) mesure, quant à lui, l'efficience
financière de l'entreprise en rapport avec les charges d'exploitation (décaissables) aux produits
d'exploitation (encaissables). Plus ce ratio est faible, plus l'exploitation a un bon rapport coût
efficience. Si ce ratio mesure l'efficience, alors ce coefficient multiplicateur mesure
l'efficacité financière. La rentabilité de ventes (Return On Sales : ROS) mesure la part du
produit pour chaque vente réalisée. Il traduit la capacité des managers à générer le profit à
partir des ventes de la firme en rapportant le résultat net au montant de ventes.

ROS = Avec R.N : le résultat net et CA : le chiffre d'affaires.

La rentabilité commerciale constitue une étape ou alors un objectif dans le processus de


création de la valeur. La deuxième étape du diagnostic consiste à analyser les grandeurs
caractéristiques de la structure d'exploitation. Il s'agit de la valeur ajoutée et de l'E.B.E.

- Valeur ajoutée et ratios caractéristiques : au niveau macroéconomique, la valeur


ajoutée mesure la richesse créée par l'entreprise grâce à ses propres facteurs de
production et l'ensemble de valeurs ajoutées d'une nation donne son produit intérieur
brut (PIB).

Le taux d'intégration donne une indication sur la dimension de concentration de l'entreprise. Il


met en évidence son degré de concentration verticale. Son évolution dans le temps donne une
bonne idée de la politique et de la gestion des consommations intermédiaires et/ou externes.

Taux d'intégration = Valeur Ajoutée/Production de l'exercice

Chapitre 4 : L’Analyse des indicateurs


financier d’un environnement scolaire
Pour analyser les indicateurs financiers d’un environnement scolaire nous avons besoin de
déterminer les différents types de ratio.

Notre étude portera sur trois types de ratio :

- Ratio de Structure
- Ratio de Gestion
- Ratio de Solvabilité

I- RATIO DE STRUCTURE
Paragraphe 1 : Définition

Le ratio de structure est composé de plusieurs indicateurs :

- FRP (Fonds de roulements Propre)


- FRN (Fonds de roulement Net)
- RS (Ratio de Solvabilité)
- RIF(Ratio d’indépendance financiere )
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