Suivi et Contrôle

Le problème
Planification
(image de la réalité future)

Réalité de la
réalisation

Art du chef de projet pendant la réalisation

– Décisions et mesures => atteinte objectif (malgré imprévus)
– Nouvelle planification
 Situation en fin de mois 2

Activités Début prévu Durée prévue Budgété Coût réel % réalisé

[début mois] [mois] dhs dhs
A 1 1 1000 1500 100

B 1 2 2000 2200 100

C 2 1 1500 800 50

D 2 2 2000 - Pas commencé

E 3 2 1000 - Pas commencé

 Définitions
• Suivi : « où en est le projet? »
– le suivi est un processus itératif de collecte et d'analyse
d'informations pour mesurer les progrès d'un projet au

source : www.sxc.hu
regard des résultats attendus
– Il fournit aux gestionnaires un retour d'informations
régulier qui peut aider à déterminer si l'avancement du
projet est conforme à la programmation
• Contrôle: « comment corriger? »
– basé sur les données du suivi
– analyse des données
– identification des problèmes
– actions correctives
 Suivi et contrôle
Avant-projet

Planification Réalisation Clôture

Maîtrise
(Suivi et contrôle)

feedback
- délais
- budgets
- objectifs (qualité - spéc.)
 Suivi et contrôle (suite)
• Une bonne planification n’est pas suffisante. Il faut encore s’assurer
que le projet se déroule comme prévu. A cet effet, on dispose de
plusieurs outils/moyens :
• calendrier
– Gantt, %d'avancement
• budget
– courbe de coûts cumulés
• qualité
– meeting de revue de la qualité
• feed-back
– le feed-back doit rapporter le + et le -
– ne pas écouter que ce que l'on veut entendre

• feed-back a nouvelle planification

• flexible: savoir adapter la planification, en gardant la forme originale
• fluide: toujours réadapter, sans garder la ligne originale (risque de
perte de contrôle et de crédibilité)
 Démarche
Suivi du projet
Constat de la situation

Projection
Mise en oeuvre Conséquences futures
Objectif :
Maîtriser le projet
pendant la réalisation

Information Décisions
Communication respect des engagements
aux partenaires

Replanification
Mise à jour
Gantt de suivi (tracking Gantt chart)
 Le suivi de l'avancement du projet : « Earned Value
Management System » ou la gestion de la valeur acquise

• Cette méthode permet de croiser trois indicateurs pour mettre en

exergue la liaison entre l'avancement de chaque activité
individuelle et l'avancement du projet.

• Les trois indicateurs sont :

• AC : Actual Cost (ACWP) ou CR : Coût Réel (CRTE)
• EV : Earned Value (BCWP) ou VA: Valeur Acquise (CBTE)
• PV : Planned Value (BCWS) ou VP : Valeur Prévue (CBTP)
 Le suivi de l'avancement du projet : « Earned Value
Management System » ou la gestion de la valeur acquise
• AC : Actual Cost (ACWP) ou CR : Coût Réel
• Actual Cost of Work Performed: Coût Réel de Travaux Effectués : Il
représente le cumul de ce qui a été dépensé sur le projet. C'est la
somme des coûts réels de chaque activité du projet.

• EV : Earned Value (BCWP) ou VA: Valeur Acquise

• Budgeted Cost of Work Performed:Coût Budgété du Travail
Effectué : elle représente le coût qui avait été budgété pour les
travaux qui ont été effectués pendant la période.

• PV : Planned Value (BCWS) ou VP : Valeur Prévue

• Budgeted Cost of Work Sheduled: Coût Budgété du Travail Prévu :
la VP d'un projet représente la somme des VP de chaque activité.
 EVM - Bases
• EV (Ti) = % avancement réalisé * BAC
• BAC (Budget At Completion) = coût total planifié.
• résultat: montant qui aurait dû être dépensé
• à comparer avec le montant réellement dépensé

• EV projet = Σ (EV(Ti))

• Estimation avancement des tâches

– libre
– par « tranches »
– 0-25-50-75-100
 .-
EVM - Bases

BAC

Valeur planifiée des travaux réalisés

PV(t)
PV = Σ (BAC * % avancement planifié)

temps

• PV: Planned Value (valeur planifiée)

• BAC: Budgeted At Completion
 .-
EVM - Bases

BAC
Variance possible due PV(t)
à l’avancement
Coûts réels totaux
AC(t)
AC = Σ (Coût réel)

temps

• AC: Actual Cost (coûts réels)

 .-
EVM - Bases

BAC
PV(t)

AC(t)

EV(t) Valeur des travaux actuellement réalisés

EV = Σ (BAC * % avancement réalisé)

temps

• EV: Earned Value (valeur acquise)

 .-
EVM - Variance des délais

BAC
PV(t)

SV=EV-PV (absolu)
AC(t) SV
SPI=EV/PV (relatif)

EV(t)

temps
• SV: Schedule Variance (variance des délais)
– absolu: négatif => retard
• SPI: Schedule Performance Index
– relatif: <1 => retard
 .-
EVM - Variance des coûts

BAC
PV(t)

AC(t)
CV CV=EV-AC (absolu)
CPI=EV/AC (relatif)
EV(t)

temps
• CV: Cost Variance (variance des coûts)
– absolu: négatif => surcoûts
• CPI: Cost Performance Index
– relatif: <1 => surcoûts
 EVM - Situation en fin de mois 2

Calculer les indices de performance des coûts et délais du projet

ci-dessous, en fin de mois 2

Activités Début prévu Durée prévue BAC Coût réel % réalisé

[début mois] [mois]
A 1 1 1000 1500 100

B 1 2 2000 2200 100

C 2 1 1500 800 50

D 2 2 2000 - Pas commencé

E 3 2 1000 - Pas commencé

Earned Value %réalisation*coût budgété=1*1000+1*2000+0.5*1500= 3'750.00

Actual Cost somme coûts réels= 1500+2200+800= 4'500.00

Planned Value 1000+2000+1500+0.5*2000= 5’500

Cost Variance EV-AC=3750-4500= -750

Schedule Variance EV-PV=3750-5500= -1’750.00

SPI (Schedule Performance Index) =EV/PV=0.68

CPI (Cost Performance Index) =EV/AV=0.83
CSI (Cost Schedule Index) =SPI*CPI=0.57