S1 – Psycho-sociologie – Chapitre 2

Chapitre 2
Les rôles à l’intérieur des groupes

Les groupes de travail ont fait l’objet de nombreuses études sur leur fonctionnement et sur
le rôle des participants, et 2 fonctions ont été identifiées :

• membership
• leadership

I. Membership

Fonction d’appartenance en tant que membre à part entière au groupe.

4 rôles de participants ont pu être identifiés (par MAC KENZIE) :

➢ rôle de sociabilité = ces membres valorisent et encouragent la participation

d’autrui et insistent sur les aspects positifs du groupe

➢ rôle de structuration = ces membres s’impliquent dans l’organisation de la tâche et

la définition des buts

➢ rôle de prudence = membres très autonomes qui n’apprécient pas le groupe et

vont jusqu’à s’en méfier

➢ rôle de divergence = membres, souvent agressifs, qui tentent par tous les
moyens de prendre le pouvoir du groupe

La distribution des rôles aura des effets sur la vie du groupe.

ex : 4 prudents + 1 divergent
2 sociables + 3 structurés

En règle générale, un individu a plus ou moins le même rôle dans tous les groupes qu'il
fréquente même si certaines différences peuvent apparaître selon le type de groupe et
surtout la fréquence du rythme des rencontres entre les membres.

Il est fort à parier qu'un prudent n'aura pas le même rôle si le groupe est constitué d'une
majorité de sociables, d'autant plus si les rencontres sont fréquentes.
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II. Leadership

2.1 Le leadership informel

Il convient de distinguer, dans l'étude des groupes, le leader désigné pour gérer un
groupe, qu'on appelle leader formel ou manager.

La fonction de leadership est inhérente au dispositif groupal, car elle répond à un besoin
d'identité des membres du groupe.

L'ensemble du groupe, constitué par l'apport d'individus, construit son identité groupale en
attribuant à un membre ce rôle de leader.

L'individu est en souffrance quand il est en groupe, car il est partagé entre le besoin
impérieux d'être admis dans le groupe, comme faisant partie d'un tout, et le désir de se
singulariser comme un être particulier à l'intérieur de ce groupe.

La fonction de leadership remet de la cohérence, c'est à dire de l'unité, entre ces deux
besoins contradictoires.

La spécificité d'un leader est d'être désigné de manière informelle, inconsciente dans le
groupe.

Un membre ne peut pas s'autoproclamer leader.

Néanmoins, certaines caractéristiques se retrouvent chez tous les leaders :

– le leader a la capacité d'entretenir des relations interpersonnelles chaleureuses

avec chacun des membres du groupe

– il tend à neutraliser les conflits

– il est tolérant envers les idées d'autrui

– il a une capacité d'adaptation au changement importante

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Deux fonctions coexistent dans le leadership :

– une fonction socio-opératoire qui concerne l'efficacité du groupe par rapport à ses
aspects opératoires et techniques. Elle est axée sur la réalisation des buts du
groupe.

– une fonction socio-affective qui concerne la conservation du groupe, c'est à dire

tout ce qui est mis en œuvre pour créer et entretenir un climat positif qui assure la
cohésion du groupe

BALES (1950) a étudié les communications au sein des groupes et a souligné que
ces deux fonctions pouvaient coexister chez un même individu leader ou qu'un
groupe pouvait être entraîné par deux individus épousant chacun un rôle de leader.

Néanmoins, le rôle de leader n'est pas figé une fois pour toutes .
Quand un groupe évolue (événement particulier, départ ou arrivée d'un membre), alors le
leader change, ce qui accroît encore sa dynamique.

MORENO (1934) a développé l'idée de réseaux d'attraction et de répulsion

interindividuels à l'intérieur du groupe, qu'il considère comme un système de
« gravitation socio-affective ».

Il a créé la sociométrie, qui va être la mesure de ces réseaux que les individus tissent à
l'intérieur d'un groupe.

Les positions sociométriques correspondent aux places de chacun des membres du

groupe dans le réseau d'attraction et de répulsion. La recherche est ainsi centrée sur la
sociabilité de chaque sujet.

MORENO a mis au point un questionnaire sociométrique où sont mesurées la sympathie,

l'antipathie et l'indifférence.

Il demande à chaque membre du groupe qui il choisirait ou éviterait pour travailler.

Les résultats apparaissent dans un tableau appelé sociogramme.

Cette méthode permet de mettre en évidence :

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– les leaders populaires : les membres choisis par la majorité des participants
– les leaders influents : les membres du groupe choisis par les leaders populaires
– les isolés : les membres qui ne sont pas choisis
– les parias : les membres qui sont systématiquement rejetés

Cette méthode est toujours utilisée de nos jours, notamment dans les classes d'enfants.

Elle constitue un excellent outil de compréhension de la dynamique du groupe et facilite

la constitution d'équipes de travail efficaces.
Elle permet aussi de repérer les isolés et les parias et de mettre en place des solutions
afin de les réintégrer dans le groupe.

2.2 Les styles de management

2.2.1 Les premiers travaux

L'expérience des 3 climats :

3 psycho-sociologues (LEWIN, LIPPI, WHITE) ont réalisé une étude au sein de différents
centres de loisirs américains afin de tester les styles de commandement.
Ils vont établir un certains nombre d'expérience pour ceci. Les expériences sont
regroupées sur le vocable.
LEWIN va faire participer des enfants d'âge scolaire en situation naturelle . Il va leur
proposer une activité péri scolaire que les élèves ont l'habitude de faire au collège (il leur
propose de construire des décors de théâtre)

Ces climats sont au nombre de 3 :

➔ le climat autocratique ou autoritaire càd que le moniteur va prendre toutes les

décisions. Ce climat est non participatif, et les élèves sont exécutants.

➔ Le climat de « laisser faire » càd que le moniteur est présent et attend tout en
restant à la disposition des enfants si ceux ci le sollicite.
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➔ le climat démocratique qui correspond au système démocratique avec la

construction de règlements pour le groupe, le groupe partage les tâches et participe
a la construction des calendriers quand au leader, il va s'appuyer sur la décision de
groupe.

Tous les groupes vont passer par les 3 types de commandements et ce sont les moniteurs
qui vont changer de type de commandement à chaque mutation. Toute l'expérience est
enregistrée et en partie filmée.

On va se rendre compte que les élèves du groupe autoritaire produisent presque autant
de pièces que les groupes démocratiques. Pourquoi ? Parce que les élèves du 1er groupe
arrêtaient de travailler dès que le moniteur sortait, tandis que ceux du 2 nd groupe continuait
leurs ouvrages.

Mais ce qui intéresse LEWIN c'est le type de relation, dans le groupe, et avec le moniteur.
Et les différences sont très importantes :

– le groupe autocratique :
succession de phases avec des moments d'apathie (être passif, sans énergie),
de retrait, d'agressivité (voir des agressions dirigées contre le moniteur) ou vers
un bouc émissaire qu'il soit interne au groupe ou externe

– le groupe « laisser-faire » :
dans ce groupe il n'y a aucune cohésion interne et on assiste à des agressions
entre les membres ou avec le moniteur. Leur production est faible.

– le groupe démocratique (ou participatif) :

ce groupe semble capable de s'auto-réguler et donc LEWIN parle du concept
d'équilibre (concept fondamental) qui signifie que le sujet accède à un équilibre
interne puisqu'il régule les relations entre ses membres. Leur productivité est
conséquente. Il constate également que les enfants de ce groupe ont envie de
revenir, alors que les autres non. LEWIN et son équipe vont plus se pencher sur
ce groupe la et pour lui, cet équilibre interne peut constituer un réel obstacle au
changement car les enfants souhaitent que rien ne change et ils développent
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des résistances au changement. Ce groupe est très productif mais refuse le

changement. L'équilibre interne est donc un état quasi stationnaire figé et
parallèle au fonctionnement d'un automate. Pour LEWIN et son équipe, il n'y a
qu'un style de leadership efficace c'est le style démocratique. C'estla vision du
courant dit normatif prônant qu'un leader doit adopter un et un seul style de
commandement.

2.2.2 Les travaux de MAC GREGOR (1960)

Ses travaux et en partie la théorie XY vont enrichir ce courant.

Pour MAC GREGOR, 2 types de leader existent :

– les leaders de type X qui considèrent que le salarié à peu d'ambition et qu'il est
simplement motivé par le gain ou par la peur de la sanction. Cette perception du
salarié induit un mode de management directif très autoritaire

– les leaders de type Y qui ont une conception plus positive des salariés. Ils pensent
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que les salariés peuvent donner le meilleur d'eux même s'ils ont des conditions
optimales de travail. Un leadership démocratique sera ici favorisé

En 1982, OUCHI va compléter ce modèle avec la théorie Z.

Selon lui, les leaders de type Z, après avoir défini les objectifs généraux et les lignes
directrices, donnent aux collaborateurs une grande autonomie pour atteindre leurs
objectifs.

Au tournant des années 1980, apparaît un modèle de leadership appelé la co-

construction càd l'échange entre le manager et son équipe. Dans ce cadre, le leader doit
savoir communiquer avec tous les membres de son équipe en développant des relations
inter-individuelles. Le leader charismatique doit insuffler une vision à son équipe et
favoriser l'épanouissement personnel des salariés. On va parler de leaders
transformationnels qui ont la capacité de donner un sens au travail.

On va peu à peu évoluer vers un courant situationnel, qui remplacera le normatif et

insistera sur le fait que tous les styles de management sont acceptables.

Autrement dit, un bon leader est celui qui s'adapte aux personnalités composants son
équipe (= s'adapte à la situation) et qui sait aussi s'adapter aux évolutions que connaît
l'entreprise . Ce dernier devra savoir utiliser toutes les formes de leadership dès lors que
les circonstances l'imposent en étant attentif à la motivation de son groupe.

La grille des styles de leadership de R BLAKE et J MOUTON

BLAKE et MOUTON (1972) reprenant les travaux de BALES, ont proposé une grille des
styles de leadership fondée sur deux dimensions/

– l'intérêt pour la tâche, qui correspond à une dimension cognitive, et

– l'intérêt pour le relationnel, qui correspond à une dimension affective
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Chacune de ces deux dimensions comporte 9 positions allant de 1 (très faible) à 9 (très
élevée).

La combinaison des niveaux sur chacune des dimensions donne 5 styles de management
différents désignés par 2 chiffres : le premier représente le niveau sur la dimension
cognitive, le deuxième indique le niveau sur la dimension affective.

1er chiffre : intérêt pour la tâche

2ème chiffre : intérêt pour le relationnel

Style 1.1  : peu d'intérêt pour la tâche et peu d'intérêt pour le relationnel
Ce style est proche du laisser-faire : le leader coupé de son équipe, souhaite que ses
collaborateurs agissent sans solliciter son appui ou son expertise. Il occupe une position
de relais entre son propre supérieur hiérarchique et ses collaborateurs
=> style de gestion dit anémique (être anémique = manquer de fer = manquer de
force)

Style 1.9  : peu d'intérêt pour la tâche mais fort intérêt pour le relationnel
Le leader a ici un rôle de soutien et d'encouragement. Une grande souplesse peut se
manifester dans la réalisation des tâches et les conflits sont soigneusement évités
=> style de gestion dit club social

Style 9.1  : fort intérêt pour la tâche mais peu d'intérêt pour le relationnel
Le leader fait preuve d'autorité et exige obéissance en minimisant le domaine du
relationnel.
=> style de gestion dit autocratique

Style 5.5  : équilibre entre la tâche et le relationnel

Ce style s'appuie sur l'habitude et l'expérience. Le leader opère par diplomatie et cherche
à atteindre un équilibre satisfaisant entre les buts de l'entreprise et l'épanouissement du
moral du personnel
=> style de gestion dit intermédiaire

Style 9.9  : fort intérêt pour la tâche et fort intérêt pour le relationnel
Ce style, préconisé par BLAKE et MOUTON, optimise les deux aspects : tâche et
relationnel. L'objectif est d'avoir une équipe soudée par l'accomplissement de la tâche qui
doit, bien sur, être motivante
=> style de gestion dit démocratique