ECOLE NATIONALE DU COMMERCE ET DE GESTION

E.N.C.G. - KENITRA

THEME N°.2
L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

Prof. : ABDELHAY BENABDELHADI

Année universitaire : 2014 - 2015

 L’école de relations humaines
INTRODUCTION
L’effort de rationalisation de la production a fortement contribué au développement indus-
triel. Pour autant, l’application des principes tayloriens va déclencher une double réaction.
D’une part, un mouvement va se développer contre les excès de la division du travail. D’autre
part, l’idée de rationalisation de la production correspondant en fait à une sacralisation des
solutions proposées par les auteurs classiques va être remise en cause.

Malgré leurs limites, il faut rappeler que ces doctrines étaient bien adaptées à l’esprit et aux
conditions de leur époque. Comme le note B. LUSSATO, l’école classique a vieilli ; néan-
moins, « certains de ses principes demeurent valables et il est indispensable de bien les con-
naître avant d’entreprendre toute action d’organisation ». En effet, l’école classique de-
meure un cadre de référence essentiel par rapport auquel de nombreuses écoles se défini-
ront ultérieurement, par affirmation ou par négation.

La prise en compte de l’aspect humain ne va pas de soi dans l’organisation. Aussi, faut-il rap-
peler que Taylor en particulier la néglige presque totalement. Il considère le travailleur
comme un «Homo-economicus», c’est-à-dire comme un homme uniquement motivé par le
gain financier.

Le problème de la motivation de l’homme au travail ne s’est posé qu’assez tardivement. En

fait, les études du travail étaient surtout d’ordre physiologique et portaient, au mieux, sur les
conditions matérielles du travail et leur influence sur le rendement et la productivité.
L’analyse des raisons pour lesquelles un salarié pouvait être motivé, en dehors de la perspec-
tive de récompenses pécuniaires, dut attendre les expériences menées par Elton MAYO.

1 - LA THEORIE DES RELATIONS HUMAINES

Entre 1920 et 1939 Elton MAYO étudie l’instabilité du personnel dans diverses entrepri-
ses, en particulier à la Western Electric. C’est dans cette entreprise qu’il constate par
l’expérience de la « test room » le caractère essentiel des RH dans l’entreprise.

En fait, des ouvrières volontaires participent à l’expérience. Elles sont consultées et informées
au cours du déroulement de l’expérience. Les diverses variables d’environnement (éclairage,
durée du travail) sont modifiées afin de déterminer leur impact sur la productivité. On cons-
tate alors une augmentation régulière du rendement même en dégradant les conditions de tra-
vail.

Elton MAYO en conclut que ce ne sont pas les facteurs matériels qui sont déterminants dans
l’efficacité du personnel mais des facteurs d’ordre psychosocial :
• L’environnement social favorable (bonne entente, cohésion du groupe),
• L’acceptation du travail par le groupe,
• Les bonnes relations avec l’encadrement,
• Les « rémunérations » non économiques (valorisation du travail, reconnaissance,
satisfaction du travail bien fait).

Elton MAYO en déduit que le seul fait de montrer concrètement aux ouvriers, par les expé-
riences et par la présence des chercheurs, que l’on s’intéresse à eux et à leur sort, a provoqué
un regain de motivation et d’intérêt au travail. Il lui apparut alors évident de comprendre
l’organisation comme un « système social » : les sentiments des travailleurs, leurs motivations

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ne peuvent se comprendre qu’à partir de l’ensemble des relations qu’ils entretiennent avec les
divers groupes, et notamment les techniciens et les chefs.

2.- LA DIMENSION HUMAINE DE L’ENTREPRISE

Douglas Mac Gregor tente de faire la synthèse entre le courant des relations humaines et
l’O.S.T. Il désigne par « théorie X » l’organisation du travail classique et par « théorie Y »
l’alternative à celle-ci qui prend en compte la dimension humaine du travail.

THEORIE X THEORIE Y

• L’homme n’aime pas spontanément • Le travail peut être une source de

travailler satisfaction

• Il faut contraindre les hommes pour • L’homme peut se diriger lui-même. S’il
les faire travailler accepte les objectifs fixés, il n’est pas
besoin de le contraindre pour lui faire
exécuter sa tâche

• L’homme préfère être dirigé et évite • L’homme peut accepter et même

les responsabilités rechercher des responsabilités

• La meilleure récompense est la

satisfaction des besoins sociaux

• On peut mieux utiliser les capacités

créatrices de l’homme en facilitant
l’expression de son potentiel
d’innovation

Pour D. Mac Gregor la théorie X est plus adaptée à des « simples d’esprit » qu’à des adultes
responsables. Elle n’est donc valable que pour les tâches d’exécution qui ne demandent au-
cune initiative. Seule la théorie Y permet une véritable intégration des objectifs de l’entreprise
par les salariés en vue d’une implication personnelle pour une efficacité maximum.

3- MASLOW ET LA HIERARCHISATION DES BESOINS

Abraham Maslow, développe le premier modèle théorique qui sera appliqué plus tard et
abondamment. Il propose une théorie de hiérarchie des besoins à partir d’observations cli-
niques. Cette théorie apporte une réponse à la question :
• Qu’est ce qui motive ?
• Quels sont les facteurs de la motivation ?

La motivation de tout individu serait suscitée par la volonté de satisfaire des besoins (force
interne). Dès lors que l’individu a la volonté, par conséquent il est motivé. Par ailleurs, Ma-
slow observe que l’individu hiérarchise ses besoins et cherche à les satisfaire selon un ordre
de priorité croissante :

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3.1- LES BESOINS PHYSIOLOGIQUES
Les besoins physiologiques sont des besoins de survie liés à la nature humaine comme
respirer, se nourrir, dormir, se loger. A priori ces besoins sont satisfaits pour la majorité
d’entre nous, toutefois nous ne portons pas sur ces besoins la même appréciation. Cette diffé-
rence d’appréciation peut engendrer une situation qui sera jugée non satisfaisante pour la per-
sonne et à son tour le besoin à satisfaire fera naître une motivation pour la personne.

Aujourd’hui, les besoins physiologiques recouvrent des besoins liés aux points suivants :
• Le logement - lieu, surface, agencement, environnement, sécurité du logement ...
• La nourriture - le mode de restauration, la sécurité et la sûreté des aliments, les risques
de pénurie ...
• Les vêtements, les vacances…, le mode de vie dans son ensemble - équilibre général
du mode de vie

3.2- LES BESOINS DE SECURITE

Les besoins de sécurité proviennent de l’aspiration de chacun d’entre nous à être pro-
tégé physiquement et moralement. Ce sont des besoins complexes dans la mesure où ils re-
couvrent une part objective – notre sécurité et celle de notre famille - et une part subjective
liée à nos craintes, nos peurs et nos anticipations qu’elles soient rationnelles ou non.

Les besoins de sécurité évoluent avec les époques et l’environnement systémique de la

société. Aujourd'hui les besoins de sécurité sont principalement liés aux thèmes suivants :
• La sécurité de l’emploi
• La sécurité des revenus et des ressources
• La sécurité physique - violence, délinquance, agressions ...
• La sécurité morale et psychologique
• La sécurité et la stabilité familiale
• La santé, ….

3.3- LES BESOINS D'APPARTENANCE

Les besoins d’appartenance sont les besoins d’amour et de relation des personnes. Ce
sont les besoins d’appartenance à un groupe qu’il soit social, relationnel ou statutaire. Le
premier groupe d’appartenance d’une personne est la famille. Les besoins sociaux sont les
besoins d’intégration à un groupe. Chaque personne peut appartenir à plusieurs groupes iden-
tifiés.

3.4- LES BESOINS D'ESTIME

Les besoins d'estime sont le besoin de considération, de réputation et de reconnaissance,
de gloire ... de ce qu’on est pour les autres ou pour un groupe d’appartenance. La mesure
de l’estime peut aussi être liée aux gratifications accordées à la personne. C’est aussi le besoin
de respect de soi-même et de confiance en soi.

3.5- LES BESOINS D'AUTO- ACCOMPLISSEMENT

Le besoin d’auto-accomplissement est le besoin de se réaliser, d’exploiter et de mettre en
valeur son potentiel personnel dans tous les domaines de la vie. Ce besoin peut prendre des
formes différentes selon les individus.

Pour certains ce sera le besoin d’étudier, d’en apprendre toujours plus, de développer ses
compétences et ses connaissances personnelles. Pour d’autres ce sera le besoin de créer, d’in-
venter, de faire. Pour d’autres ce sera la création d’une vie intérieure... C’est aussi le senti-

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ment qu’à une personne de faire quelque chose de sa vie et de donner un sens à son passage
sur terre.

4 - FREDERICK HERZBERG ET L’ETUDE DES MOTIVATIONS

Professeur de psychologie à Cleveland (U.S.A.), Frederick HERZBERG (l923) a conduit
de nombreuses recherches sur les motivations de l’homme au travail et l’adéquation des mé-
thodes d’organisation du travail à ses besoins.

4.1 - L'ETUDE DES MOTIVATIONS

Les études qu’il mena dans ce sens le conduisirent à conclure que l’homme connaît deux
catégories de besoins :

• Des besoins d'entretien (hygiène au travail et maintenance) :

Politique et administration de l’organisation.
Supervision.
Salaire.
Relations personnelles.
Conditions de travail.

La non satisfaction de ces besoins engendre des conflits, mais leur satisfaction n’apporte au-
cun contentement supplémentaire.
• Des besoins de réalisation :
Achèvement.
Reconnaissance.
Attraction du travail lui-même.
Responsabilité.
Avancement.
La réponse à ce type de besoin est un facteur de satisfaction.

4.2 - LES METHODES D'ORGANISATION DU TRAVAIL

L’organisation du travail doit apporter une réponse satisfaisante aux deux catégories de be-
soins mises en évidence précédemment.

• Eviter le mécontentement : Les facteurs de mécontentement peuvent facilement être

éliminés et cela fait partie des revendications normales des travailleurs. La réponse
réside dans une prise en compte de l’environnement du travail et une politique de
l’entreprise sécurisante axée sur l’amélioration :
Des conditions de travail.
De la rémunération.

• Provoquer la satisfaction : Rationalisation et simplification du travail en ont appau-

vri le contenu. Il faut donc « l’enrichir » en donnant au travailleur des tâches plus
complexes, plus de liberté et de responsabilité. F. HERZBERG préconise donc une
nouvelle organisation du travail orientée vers :

L’élargissement des tâches, c'est-à-dire le rassemblement sur un même poste de

travail d’un ensemble de tâches élémentaires précédemment réparties entre plu-
sieurs opérateurs.

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L’enrichissement des tâches (job enrichment), qui est un mode de restructuration
des tâches visant à donner un contenu plus qualifié et plus responsable à un poste
de travail.
Les expériences menées dans ce sens se sont révélées très probantes.

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Tableau : Synthèse des apports de l’École des Relations humaines

COURANTS AUTEURS APPORTS CONTENU IMAGE

Le mouvement des Mayo, Lewin, Importance du • Fonctionne- L’entreprise est

Relations Humai- Herzberg facteur humain et ment des grou- constituée
nes nécessité de pren- pes de travail d’hommes dont la
dre en compte les • Style de mana- motivation est la
besoins sociaux et gement source de
Les ressources Mc Gregor, Likert, d’estime pour ac- • Intérêt de ma- l’efficacité. Cette
humaines Maslow croître la producti- nagement par- dernière dépend du
vité. ticipatif « climat organisa-
tionnel ».
Les besoins ma- L’organisation
jeurs des individus permet à l’homme
sont liés à la réali- d’exprimer son
sation de soi et à potentiel qui doit
l’accomplissement être mobilisé par la
de son potentiel participation.

Positif : La préoccupation principale est d’ordre culturel : les valeurs de l’entreprise

et des individus. Elle sera intégrée par l’École néoclassique. Cette École a égale-
ment ouvert la voie à l’École sociotechnique (avec les groupes semi-autonomes).

Impact
Négatif : La psychologie sociale permet d’effectuer des diagnostics, mais ne
prouve pas que les performances de l’entreprise ont pour origine la motivation des
individus.

• Les groupes de travail et de résolution de problèmes. Dynamique de groupe

• La gestion des compétences
• La direction par objectifs
• L’entreprise apprenante
Outils privilégiés • Identification et adaptation des styles de management
• Technique de mobilisation du personnel
• Groupes semi-autonomes
• …, etc.

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EN GUISE DE CONCLUSION
L’école des relations humaines a marqué une transition entre l’école classique, dont elle est
le complément indispensable, et les mouvements contemporains. Les différences essentielles
entre la théorie classique de l’organisation et celle des relations humaines sont schématisées
dans le tableau ci-dessous :

École classique École des relations humaines

Décision Centralisée Décentralisée

Unité de base de l'organisation Individu Groupe
Structure Formelle (et) informelle
Force d'intégration Autorité Confiance
Fonction du supérieur Représentant Agent de communication
de l'autorité inter- et intra-groupe
Attitude vis-à-vis du travail Contrôle extérieur Responsabilité

Le grand mérite de cette école a été de mettre en évidence le sentiment d'appartenance mais
on lui reproche :
Son inefficacité opérationnelle (la coopération amicale ne constitue pas une moti-
vation suffisante).
Une méconnaissance du rôle de la technologie.
D’ignorer le poids de l'environnement.
Une psychologie sans complexité, centrée sur l’homme social uniquement.

« Comme pour l'école classique, on perçoit bien que ces idées sont sous-tendues par une
conception de l'homme dans son travail : Plus il est heureux (considération, ambiance,
relations, attachement à l'institution, etc.), plus il est productif. Le paternalisme constitue
une forme caricaturale de cette conception ».

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