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Résumé Intra 4520 - notes lectures pour le final

gestion des processus (Université du Québec à Montréal)

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Téléchargé par Alexis Beaulne (beaulne.alexis@gmail.com)
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• Mise en contexte : • Explication brève du contexte, de l’organisation, les enjeux, la


raison d’affaires et le processus touché
• Énoncé de problématique • Énoncé clair, précis et compréhensible pour tous du
problème à l’étude. Il répond sommairement aux questions: qui, quoi, quand, comment,
où, combien, pourquoi.
• Objectif SMART • L’objectif est Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et
Temporel
• Condition actuelle (données factuelles) • Quelles sont les conditions du diagnostic? •
Quelles types de données sont disponibles et utilisées; comment, qui, quand, où, etc.
• Analyse des causes racines et indicateurs : • Analyse avec les outils enseignés dans le
cours; quels sont les résultats sommaires et écarts des indicateurs. Ici, une analyse des
plaintes avec Pareto et une analyse Ishikawa des causes racines.
• Diagnostic opérationnel • Synthèse des résultats de l’analyse. Quels sont les raisons
racines des écarts? Identification de goulot, gestion de capacité, etc.
• Solutions préliminaires * • Quelles sont les avenues possibles pour régler le problème?
• Plan d’action • Une fois que les causes racines sont identifiées, quelles sont les
prochaines étapes?

BPM (Business Process Management) est à la fois une discipline de gestion et un


ensemble de technologies prenant en charge la gestion par processus.
Bénéfices pour :
- Les clients
Augmenter la satisfaction des clients • Mobiliser le personnel sur les attentes des
parties prenantes (interne et externe) – (Axe Acteurs et Client) • Augmenter le
contrôle des engagements • Répondre de manière adapté aux demandes
exceptionnelles
- L’entreprise
• Simplifier / améliorer les processus • Réduire les coûts et délais • Augmenter la
qualité • Mesurer la performance • Améliorer la conformité • Améliorer l’agilité
• Simplifier l’accès à l’information
- Le management de l’entreprise
• Réaliser davantage d’activités à valeur ajoutée • Optimiser la performance des
processus • Améliorer la planification et les prévisions • Ouvrir les silos
interdépartementales • Faciliter le balisage interne et externe • Faciliter
l’identification des écarts
- Les acteurs du processus

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• Clarifier les rôles et responsabilités • Sécuriser, sensibiliser, informer les acteurs


aux processus • Faciliter la compréhension et les exigences du travail

Applications du BPM :
- Amélioration des processus (BPI : Business process improvement)
Application spécifique (orientation projet) • Sélection; • Analyse; • Conception et
mise en œuvre; • d’un processus particulier pour améliorer sa conformité et sa
performance

- Alignement stratégique et organisationnel


Principes et méthodes dans une entreprise pour aligner : • La gouvernance • Le
portefeuille • L’architecture • Des processus avec la stratégie et les ressources de
l’organisation

- Amélioration continue
Un système de contrôle et de feedback maintenu pour rendre les processus
concentrés plus efficaces et efficients
N.B.
L’amélioration continue représente un effort continu pour améliorer les services
et les processus. Le but ultime des améliorations visent à augmenter la
satisfaction des clients.

Approches scientifiques de démarches de résolutions de problèmes appliquées dans


différentes industries
DMAAC
• Définir : quel est le problème? • Mesurer : d’où on part? • Analyser : quelles sont les causes
des problèmes ? • Améliorer : améliorer/innover + implanter • Contrôler : ajuster, réagir /
proagir et maintenir

PDCA (Roue de Deming)

• Planifier (Plan): préparer ce que l'on va réaliser (identifier le problème, rechercher les causes
racines et solutions) • Faire (Do): développer, réaliser et mettre en œuvre les solutions • Vérifier
(Check): contrôler ce qu’on a mis en œuvre (les solutions) • Agir (Act): ajuster et réagir / proagir
selon les résultats

8D

1. Préparer le processus 8D 2. Décrire le problème 3. Identifier de mettre en place des


actions immédiates 4. Identifier les causes racines 5. Identifier et valider des actions
correctives 6. Mettre en œuvre les actions correctives 7. Prévenir les récurrences 8.
Reconnaître l’équipe

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Facteurs de succès d’un projet :


1. Support de l’équipe de gestion
2. Projet lié à la stratégie de l’organisation
3. Efforts requis versus bénéfices escomptés
4. Risques sont gérables
5. Ressources disponibles (humaines, matérielles, etc.)
6. Données sont disponibles et générées souvent
7. Projet bien défini (capsule 5-charte de projet)
8. Projet peut être complété en 6 mois
9. Portfolio de projets équilibré

Mission : raison d’être de l’E


Vision : rêve de l’E, ce qu’elle veut devenir à court-moyen terme.
Valeurs : croyances de l’E
Objectifs : actions que l’E s’engage à mettre en place pour réaliser sa mission
(SMART) (Objectif ≠ Indicateur de performance. L’indicateur permet de suivre et
démontrer si on atteint ou pas l’objectif)

SMART :
Spécifique : L’objectif doit être simple, précis et clair. Il doit être compris et partagé
par l’ensemble des parties prenantes touchées
Mesurable : L’objectif doit être quantifié ou qualifié. Il fournit une norme (un seuil)
afin de savoir ce qu’on doit rencontrer.
Acceptable : L’objectif doit représenter un défi (ambitieux) pour l’organisation et être
motivant pour les parties prenantes. L’énoncé doit comprendre un verbe d’action.
Réaliste : L’objectif doit atteignable afin d’obtenir l’engagement des parties
prenantes. Il tient compte des ressources disponibles et du contexte. Il devrait
nécessiter de l’effort pour l’atteindre, mais ne pas décourager avant même de
commencer.
Temporel : L’objectif est délimité dans le temps. Il devrait y avoir une date butoir
précise afin d’éviter les termes flous.
 Analyser les parties prenantes

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Toutes les parties (individus, groupes, organismes) visées par les activités d'une
organisation : le personnel, les clients, les fournisseurs, les gestionnaires, les
actionnaires, etc.
 Identifier les parties prenantes
Déterminer si: • Interne et/ou externe à l’organisation • Transversal (multi-
départements) ou silo (un seul département) • Impact sur le projet
 Clarifier les rôles et les responsabilités
Responsable du projet (analyste) Il gère le projet. Il procure de la documentation et des
rapports finaux aux parties prenantes et aux gestionnaires/cadres supérieurs. Facilitateur Il
facilite (sans influencer) le travail afin de laisser le groupe trouver son chemin au travers des
techniques d’analyse retenues. Il gère la dynamique de groupe. Expert en analyse de processus
Il fournit un point de vue sur le processus analysé par son expertise reconnue des approches
d’amélioration de processus (Lean Master ou Master Black Belt). Participants du projet (experts
de contenu) Ils ont une connaissance approfondie du processus à l’étude (ou une partie de celui-
ci). Dans leurs tâches quotidiennes, ils exécutent des tâches relatives au processus. Champion Il
demande que le projet soit réalisé, c’est l’ambassadeur qui intervient pour donner une direction
ou faciliter les démarches de l’équipe de projet. Ce sont des chefs d’équipe, gestionnaires ou
cadres supérieurs qui ont demandé le projet. Cadre supérieur (VP/PDG) Ils interviennent si des
problèmes « politiques » surgissent ou si des demandes supplémentaires de fonds sont
nécessaires. Pilote de processus Il est le « propriétaire » d’un processus. Il est responsable de
l’exécution, de la performance et du développement d’un processus transversal.
MATRICE RACI
R Responsable Ceux qui font le travail relié au projet A Autorité (imputable) Ceux qui
approuvent le travail fournit par les « responsables » du projet C Consulté Ceux dont on veut
obtenir l’opinion sur certaines parties du projet I Informé Ceux qui doivent être informés par la
progression du projet. (1 tâche = 1 R responsable, il devrait y avoir un seul A)

 Percevoir les comportements


Attitude: • Disposition interne, déterminée par l'expérience, qui pousse l'individu à
constamment réagir de la même manière (positivement ou négativement) à l'égard d'une
personne, d'un objet ou d'une situation
Influence : Effet, emprise que quelqu’un exerce sur quelque chose, sur quelqu’un (autorité,
pouvoir social)
Intérêt : Avantage recherché pour soi-même ou pour les autres.

 Planifier la participation : Tâches à réaliser, Durée (jours), Rôles (Champion, VP,


facilitateur, etc.)

 Élaborer le plan de communication

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1. Reprendre la matrice d’imputabilité (RACI) 2. Déterminer le message à passer aux


différentes parties prenantes (en fonction de leurs attitudes, intérêt et influence) 3.
Déterminer le medium de communication (rapport écrit, courriel, intranet, téléphone,
vidéo conférence, réunion, face à face, etc.) 4. Déterminer le moment et la fréquence
des communications (quand et combien de fois) 5. Assigner le responsable des
communications 6. S’assurer que le plan de communication est efficace

Modélisation vs Modèle
Modélisation : Ensemble des activités impliquées dans la création des
représentations d’un processus existant ou envisagé.
Modèle : Représentation simple d’une chose, d’un concept ou d’une activité

Systèmes Opérationnels : FIRTEC3, Chaîne de valeur


Processus : Diagramme d’enchaînement (ou cartographie des processus)
Value Stream Mapping (VSM) (ou cartographie du flux de la valeur)

APQC (American Productivity and Quality Center):


Chaîne de valeur et cadre de travail générique. A pour but d’améliorer la performance
des organisations (grandes ou petites) pour essayer de comprendre quelle est la
structure de l’organisation et quels sont les éléments gagnants pour bien performer.
Utilise pour réaliser un diagramme en arbre (tree diagram) ou une décomposition d’un
processus (top down).

Périmètre (limites du projet) :


• Début du processus • Fin du processus • Proportion de l’organisation impliquée • Impact en
amont et en aval du processus • Parties prenantes touchées • Impact sur les objectifs de
l’organisation et les résultats attendus

Profondeur (niveau d’analyse) :


• Selon les besoins: stratégique, tactique, opérationnel

Alignement :

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Macro (une image complète) : Vue d’ensemble - ce qu’on veut atteindre Danger: perdre
de vue comment on va l’atteindre
Mezzo (le tour du casse-tête)
Micro (détail de chacun des morceaux) : Vue détaillée - ce qui se passe au quotidien
Danger: perdre de vue vision de ce qu’on veut atteindre
Concept :
Y= f(x1, x2, x3…) EXTRANT INTRANTS + RESSOURCES + ACTIVITÉS + INTERFACES + …
DIAGRAMME D’ENCHAÎNEMENT (cartographie de processus) :
CARTOGRAPHIE FLUX FONCTIONNEL CROISÉ (symboles ANSI)
CARTOGRAPHIE SPÉCIALISÉE :
DIAGRAMME DE CHEMINEMENT « spaghetti »
VALUE STREAM MAPPING (VSM)
1. Provient de l’approche Lean 2. Surtout utilisé dans le domaine manufacturier 3.
Combine les étapes d’une chaîne de production et les indicateurs de performance dans
une représentation visuelle
ÉQUIPE DE PROJET :
Regroupement d’individus créant une équipe multi-disciplinaire (analyse parties
prenantes) et qui cherchent à améliorer le processus dans lequel ils sont impliqués -
Atelier de travail – kaizen Générer données et valider
CONSULTANT INTERNE :
Individu qui connaît le fonctionnement de son organisation (culture, stratégie et
politique, relations de pouvoir, prise de décision, etc.) et qui possède une expertise en
amélioration de processus. - ‘’ + Entrevues Observations directes
CONSULTANT EXTERNE :
Individu qui est un expert d’un domaine précis ou d’une approche particulière, mais pas
de l’organisation. Vision neutre de la situation, mais plus en superficie. - ‘’ +
Échantillonnage – sondage Analyse documentaire Valider données vs meilleures
pratiques mais ne génère pas de données

FACILITATION : Une rencontre animée par un facilitateur représente plus de 75% de


participation vs 25 % de présentation.

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 AVANT : • Rencontrer les responsables pour comprendre et clarifier le contexte • Définir


les objectifs et résultats à atteindre • Collecter l’information nécessaire pour
comprendre le contexte • Assurer le sens de la rencontre pour les participants •
Identifier les thèmes discutés • Identifier les contraintes et enjeux à l’atteinte de
l’objectif • Préparer le nécessaire pour dénouer les enjeux possibles • Préparer un ordre
du jour, un agenda, un horaire détaillé et un plan de travail • Produire les documents
préalables utilisés lors de la rencontre • Commander toutes nourritures si vous avez le
budget à cet égard (café, boîte à lunch, etc.) • Logistique de la salle et participants •
Trouver une plage commune disponible pour les participants • S’assurer que toutes les
parties prenantes soient invitées • Partager l’agenda • Préparer son intervention :
disposition de la salle, support visuel, besoin informatique, papeterie, logistique
(nourriture, breuvage), etc.

 PENDANT : • Ouvrir la rencontre : étape importante! Elle permet d’exposer le contexte,


les sujets (enjeux, problématiques / opportunité) et répondre aux préoccupations
(sécuriser les participants) • Communiquer l’horaire détaillé (logistique), les règles de la
rencontre (ex: utilisation du cellulaire, droit de parole, gestion des conversations, etc.) et
ponctualité • Faire un tour de présentation des participants (rôle, fonctions, une
passion! ) • Faire un brise-glace – au besoin (pour renforcer la dynamique d’équipe) •
Prendre des notes et utiliser les supports visuels • Veiller au respect de l’horaire •
Assurer un climat favorable • Assurer la bonne participation de l’équipe • Créer un
environnement participatif et interactif • Assurer l’adhésion aux décisions prises •
Stimuler le groupe: challenger les propositions, reformuler et questionner • Assurer que
tous comprennent la même chose • Faire des synthèses • Rester neutre sur le contenu •
Valider avec l’ensemble des participants les résultats obtenus • Valider les étapes du
suivi • Conclure la journée – clôture de session

 APRÈS : • Valider le résumé avec les responsables de la rencontre • Envoyer le sommaire


• Faire le suivi des actions • décisions • prochaines étapes, etc. • Planifier les prochaines
rencontres • Inviter les participants

INDICATEURS DE PERFORMANCE :
Outil de mesure qui permet de suivre et de constater les changements intervenus en
cours d'action et d’apprécier la progression vers un objectif défini.
• Représentent une performance de l’organisation • Analyser la réalisation des tâches
par rapport aux objectifs à atteindre • Facilitent la prise de décision et favorisent
l’efficacité et l’efficience des processus • Sont alignés sur les objectifs corporatifs • Sont
basés sur les standards (meilleure façon de faire connue) • Détecter les situations à
problèmes • Favorisent l’action • Sont idéalement proactif
Les indicateurs permettent aux utilisateurs de prendre les décisions pour : • identifier
des tendances • prioriser une action • corriger un écart • saisir une opportunité
Types d’indicateurs : • Performance • Efficacité / efficience • Capacité / productivité •
Qualité • Rentabilité / profits • Compétitivité, etc.

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À éviter : • Garder le focus que sur la mesure du passé • Garder le focus à prendre en
défaut les partenaires • Avoir de manipulation multiple à différents niveaux
hiérarchiques • Être incomplète • Être interprété différemment entre les niveaux
hiérarchiques
Vs
INDICATEUR DE PERFORMANCE CLÉ (KPI – Key Performance Indicator)
Indicateur de performance « critique » que l’on retrouve dans les tableaux de bord. Ce
sont eux qui permettent le mieux d’évaluer la progression vers l’objectif défini.
 Indicateurs de leviers d’action (leading indicators) :
Indicateurs de performance qui permet d’agir réellement pour atteindre l’objectif ciblé. Ils sont
généralement utilisés souvent pour mesurer la progression vers l’objectif ou les écarts de
performance dans le temps. Plus difficilement mesurables, mais plus faciles à influencer/
améliorer. (ex : Nombre de calories ingérées, Nombre d’erreurs)
 Indicateurs de résultats (lagging indicators)
Indicateurs de performance qui mesure un résultat. Ils sont généralement tournés vers le passé
i.e que c’est une constatation. Plus facilement mesurables, mais plus difficiles à
influencer/améliorer. (ex : Poids sur la balance, Respect délai selon norme)

CARACTÈRE DES DONNÉES :


Quantitatives :
- Continues : Un nombre infini de valeurs réelles dans un intervalle donné
- Discrètes : Un nombre défini de valeurs réelles (nombre naturel)

Qualitatives :
- Nominales : Décrit un nom ou une catégorie (classement ne suit pas un ordre naturel)
- Ordinales : Décrit un nom ou une catégorie (classement suit un ordre spécifique)

Voix des processus : C’est la compétence d’une organisation à comprendre la


performance de son système opérationnel et de ses processus à travers le temps : ce
qu’ils sont en mesure de réaliser et si les résultats obtenus sont stables, s’ils répondent
aux besoins de l’organisation et des clients, s’il y a des mécanismes de rétroaction, etc.
Voix des clients/fournisseurs : C’est la compétence d’une organisation à comprendre les
besoins et les attentes des clients/fournisseurs en ce qui concerne leurs produits ou
services et à les satisfaire au moyen des processus de leur système opérationnel (de
façon réactive en répondant à une plainte ou de façon proactive en améliorant les
processus).

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Voix des employés : C’est la compétence d’une organisation à comprendre les besoins et
les attentes des employés et à les satisfaire au moyen des processus de leur système
opérationnel (de façon réactive en répondant à une plainte ou de façon proactive en
améliorant les processus).
INDICATEURS DE PERFORMANCE INTRANTS, TRANSFORMANTS, SORTANTS
Voir PowerPoint séance 5
COLLECTE DE DONNÉES :
1. Établir le plan de collecte de données
Ce qui est à mesurer (indicateurs, types, définition opérationnelle) • Comment le mesurer
(méthode, identification, méthode de collecte, responsable) • Le plan d’échantillonnage
2. Établir la stratégie d’échantillonnage
• Aléatoire Chaque item dans l’échantillon a la même probabilité d’être sélectionné (bon pour
échantillon sans sousgroupe) • Systématique Chaque nième item est sélectionné comme
échantillon en commençant avec un élément choisi aléatoirement des premiers k éléments
(attention aux patterns non-aléatoires) • Stratifiée On divise population en sous-groupes
homogènes selon critères précis et ensuite stratégie aléatoire (proportion de chaque sous-
groupe en lien avec population) • Blocs On divise population en sous-groupes hétérogènes
(représentation de la population) Bon quand population trop large pour avoir vraiment
échantillon aléatoire.
3. Déterminer la taille de l’échantillon
Situation Type de donnée Niveau de confiance Temps Effort
4. Créer une feuille de collecte de données
Vous devez créer des feuilles de collectes de données (ou feuilles Excel) vous permettant de
regrouper vos observations. De nombreux exemples sont disponibles sur le Web. Faites votre
propre gabarit.
5. Recueillir les données
6. Valider les données obtenues
Variation dans le système de mesure? Répétabilité (part de variabilité due au dispositif de
mesure dans votre système de mesure, Variation observée sur les résultats lorsqu’un même
employé répète les mêmes tâches dans un même processus) vs Reproductibilité (part de
variabilité due aux différences entre les opérateurs dans votre système de mesure. Si la
variabilité de votre système de mesure est faible par rapport à la variabilité du procédé.
Variation observée sur les résultats lorsqu’un autre employé répète les mêmes tâches dans un
même processus)
7. D’autres données sont nécessaires?

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TABLEAUX DYNAMIQUES CROISÉS :


Permet de compiler, analyser, regrouper les informations brutes recueillies

FACTEURS DE STRATIFICATION :
Où : Où se manifeste davantage le problème? Est-ce qu’il varie d’un endroit à l’autre?
Quand : Est-ce que le problème varie dans le temps?
Qui : Est-ce que le problème diffère par employé, par équipe, par fournisseur, par client?
Quoi Est-ce que le problème diffère selon le type de produit/service?

Analyse PQ (produit-quantité) permet de comprendre:


1. Combien de produits/services sont offerts? 2. Quels sont les volumes? 3. Quels sont les
produits/services les plus importants (volume ou $)? 4. Saisonnalité ? 5. Tendance à la
hausse/baisse ?

Dérive (drift) : Changement de performance graduel


Décalage (shift) : Changement de performance soudain

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