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Applications du BPM :
- Amélioration des processus (BPI : Business process improvement)
Application spécifique (orientation projet) • Sélection; • Analyse; • Conception et
mise en œuvre; • d’un processus particulier pour améliorer sa conformité et sa
performance
- Amélioration continue
Un système de contrôle et de feedback maintenu pour rendre les processus
concentrés plus efficaces et efficients
N.B.
L’amélioration continue représente un effort continu pour améliorer les services
et les processus. Le but ultime des améliorations visent à augmenter la
satisfaction des clients.
• Planifier (Plan): préparer ce que l'on va réaliser (identifier le problème, rechercher les causes
racines et solutions) • Faire (Do): développer, réaliser et mettre en œuvre les solutions • Vérifier
(Check): contrôler ce qu’on a mis en œuvre (les solutions) • Agir (Act): ajuster et réagir / proagir
selon les résultats
8D
SMART :
Spécifique : L’objectif doit être simple, précis et clair. Il doit être compris et partagé
par l’ensemble des parties prenantes touchées
Mesurable : L’objectif doit être quantifié ou qualifié. Il fournit une norme (un seuil)
afin de savoir ce qu’on doit rencontrer.
Acceptable : L’objectif doit représenter un défi (ambitieux) pour l’organisation et être
motivant pour les parties prenantes. L’énoncé doit comprendre un verbe d’action.
Réaliste : L’objectif doit atteignable afin d’obtenir l’engagement des parties
prenantes. Il tient compte des ressources disponibles et du contexte. Il devrait
nécessiter de l’effort pour l’atteindre, mais ne pas décourager avant même de
commencer.
Temporel : L’objectif est délimité dans le temps. Il devrait y avoir une date butoir
précise afin d’éviter les termes flous.
Analyser les parties prenantes
Toutes les parties (individus, groupes, organismes) visées par les activités d'une
organisation : le personnel, les clients, les fournisseurs, les gestionnaires, les
actionnaires, etc.
Identifier les parties prenantes
Déterminer si: • Interne et/ou externe à l’organisation • Transversal (multi-
départements) ou silo (un seul département) • Impact sur le projet
Clarifier les rôles et les responsabilités
Responsable du projet (analyste) Il gère le projet. Il procure de la documentation et des
rapports finaux aux parties prenantes et aux gestionnaires/cadres supérieurs. Facilitateur Il
facilite (sans influencer) le travail afin de laisser le groupe trouver son chemin au travers des
techniques d’analyse retenues. Il gère la dynamique de groupe. Expert en analyse de processus
Il fournit un point de vue sur le processus analysé par son expertise reconnue des approches
d’amélioration de processus (Lean Master ou Master Black Belt). Participants du projet (experts
de contenu) Ils ont une connaissance approfondie du processus à l’étude (ou une partie de celui-
ci). Dans leurs tâches quotidiennes, ils exécutent des tâches relatives au processus. Champion Il
demande que le projet soit réalisé, c’est l’ambassadeur qui intervient pour donner une direction
ou faciliter les démarches de l’équipe de projet. Ce sont des chefs d’équipe, gestionnaires ou
cadres supérieurs qui ont demandé le projet. Cadre supérieur (VP/PDG) Ils interviennent si des
problèmes « politiques » surgissent ou si des demandes supplémentaires de fonds sont
nécessaires. Pilote de processus Il est le « propriétaire » d’un processus. Il est responsable de
l’exécution, de la performance et du développement d’un processus transversal.
MATRICE RACI
R Responsable Ceux qui font le travail relié au projet A Autorité (imputable) Ceux qui
approuvent le travail fournit par les « responsables » du projet C Consulté Ceux dont on veut
obtenir l’opinion sur certaines parties du projet I Informé Ceux qui doivent être informés par la
progression du projet. (1 tâche = 1 R responsable, il devrait y avoir un seul A)
Modélisation vs Modèle
Modélisation : Ensemble des activités impliquées dans la création des
représentations d’un processus existant ou envisagé.
Modèle : Représentation simple d’une chose, d’un concept ou d’une activité
Alignement :
Macro (une image complète) : Vue d’ensemble - ce qu’on veut atteindre Danger: perdre
de vue comment on va l’atteindre
Mezzo (le tour du casse-tête)
Micro (détail de chacun des morceaux) : Vue détaillée - ce qui se passe au quotidien
Danger: perdre de vue vision de ce qu’on veut atteindre
Concept :
Y= f(x1, x2, x3…) EXTRANT INTRANTS + RESSOURCES + ACTIVITÉS + INTERFACES + …
DIAGRAMME D’ENCHAÎNEMENT (cartographie de processus) :
CARTOGRAPHIE FLUX FONCTIONNEL CROISÉ (symboles ANSI)
CARTOGRAPHIE SPÉCIALISÉE :
DIAGRAMME DE CHEMINEMENT « spaghetti »
VALUE STREAM MAPPING (VSM)
1. Provient de l’approche Lean 2. Surtout utilisé dans le domaine manufacturier 3.
Combine les étapes d’une chaîne de production et les indicateurs de performance dans
une représentation visuelle
ÉQUIPE DE PROJET :
Regroupement d’individus créant une équipe multi-disciplinaire (analyse parties
prenantes) et qui cherchent à améliorer le processus dans lequel ils sont impliqués -
Atelier de travail – kaizen Générer données et valider
CONSULTANT INTERNE :
Individu qui connaît le fonctionnement de son organisation (culture, stratégie et
politique, relations de pouvoir, prise de décision, etc.) et qui possède une expertise en
amélioration de processus. - ‘’ + Entrevues Observations directes
CONSULTANT EXTERNE :
Individu qui est un expert d’un domaine précis ou d’une approche particulière, mais pas
de l’organisation. Vision neutre de la situation, mais plus en superficie. - ‘’ +
Échantillonnage – sondage Analyse documentaire Valider données vs meilleures
pratiques mais ne génère pas de données
INDICATEURS DE PERFORMANCE :
Outil de mesure qui permet de suivre et de constater les changements intervenus en
cours d'action et d’apprécier la progression vers un objectif défini.
• Représentent une performance de l’organisation • Analyser la réalisation des tâches
par rapport aux objectifs à atteindre • Facilitent la prise de décision et favorisent
l’efficacité et l’efficience des processus • Sont alignés sur les objectifs corporatifs • Sont
basés sur les standards (meilleure façon de faire connue) • Détecter les situations à
problèmes • Favorisent l’action • Sont idéalement proactif
Les indicateurs permettent aux utilisateurs de prendre les décisions pour : • identifier
des tendances • prioriser une action • corriger un écart • saisir une opportunité
Types d’indicateurs : • Performance • Efficacité / efficience • Capacité / productivité •
Qualité • Rentabilité / profits • Compétitivité, etc.
À éviter : • Garder le focus que sur la mesure du passé • Garder le focus à prendre en
défaut les partenaires • Avoir de manipulation multiple à différents niveaux
hiérarchiques • Être incomplète • Être interprété différemment entre les niveaux
hiérarchiques
Vs
INDICATEUR DE PERFORMANCE CLÉ (KPI – Key Performance Indicator)
Indicateur de performance « critique » que l’on retrouve dans les tableaux de bord. Ce
sont eux qui permettent le mieux d’évaluer la progression vers l’objectif défini.
Indicateurs de leviers d’action (leading indicators) :
Indicateurs de performance qui permet d’agir réellement pour atteindre l’objectif ciblé. Ils sont
généralement utilisés souvent pour mesurer la progression vers l’objectif ou les écarts de
performance dans le temps. Plus difficilement mesurables, mais plus faciles à influencer/
améliorer. (ex : Nombre de calories ingérées, Nombre d’erreurs)
Indicateurs de résultats (lagging indicators)
Indicateurs de performance qui mesure un résultat. Ils sont généralement tournés vers le passé
i.e que c’est une constatation. Plus facilement mesurables, mais plus difficiles à
influencer/améliorer. (ex : Poids sur la balance, Respect délai selon norme)
Qualitatives :
- Nominales : Décrit un nom ou une catégorie (classement ne suit pas un ordre naturel)
- Ordinales : Décrit un nom ou une catégorie (classement suit un ordre spécifique)
Voix des employés : C’est la compétence d’une organisation à comprendre les besoins et
les attentes des employés et à les satisfaire au moyen des processus de leur système
opérationnel (de façon réactive en répondant à une plainte ou de façon proactive en
améliorant les processus).
INDICATEURS DE PERFORMANCE INTRANTS, TRANSFORMANTS, SORTANTS
Voir PowerPoint séance 5
COLLECTE DE DONNÉES :
1. Établir le plan de collecte de données
Ce qui est à mesurer (indicateurs, types, définition opérationnelle) • Comment le mesurer
(méthode, identification, méthode de collecte, responsable) • Le plan d’échantillonnage
2. Établir la stratégie d’échantillonnage
• Aléatoire Chaque item dans l’échantillon a la même probabilité d’être sélectionné (bon pour
échantillon sans sousgroupe) • Systématique Chaque nième item est sélectionné comme
échantillon en commençant avec un élément choisi aléatoirement des premiers k éléments
(attention aux patterns non-aléatoires) • Stratifiée On divise population en sous-groupes
homogènes selon critères précis et ensuite stratégie aléatoire (proportion de chaque sous-
groupe en lien avec population) • Blocs On divise population en sous-groupes hétérogènes
(représentation de la population) Bon quand population trop large pour avoir vraiment
échantillon aléatoire.
3. Déterminer la taille de l’échantillon
Situation Type de donnée Niveau de confiance Temps Effort
4. Créer une feuille de collecte de données
Vous devez créer des feuilles de collectes de données (ou feuilles Excel) vous permettant de
regrouper vos observations. De nombreux exemples sont disponibles sur le Web. Faites votre
propre gabarit.
5. Recueillir les données
6. Valider les données obtenues
Variation dans le système de mesure? Répétabilité (part de variabilité due au dispositif de
mesure dans votre système de mesure, Variation observée sur les résultats lorsqu’un même
employé répète les mêmes tâches dans un même processus) vs Reproductibilité (part de
variabilité due aux différences entre les opérateurs dans votre système de mesure. Si la
variabilité de votre système de mesure est faible par rapport à la variabilité du procédé.
Variation observée sur les résultats lorsqu’un autre employé répète les mêmes tâches dans un
même processus)
7. D’autres données sont nécessaires?
FACTEURS DE STRATIFICATION :
Où : Où se manifeste davantage le problème? Est-ce qu’il varie d’un endroit à l’autre?
Quand : Est-ce que le problème varie dans le temps?
Qui : Est-ce que le problème diffère par employé, par équipe, par fournisseur, par client?
Quoi Est-ce que le problème diffère selon le type de produit/service?