Management économique

B1

Chapitre 7

logiques du développement :
plan et budget

2003- 2004
2003- 2004
1
 Exemple de courbe d'expérience

heures
main d'oeuvre
par livre de
poids d'avion
Mercure (12)
fabriqué

Lockeed Tristar (250)

2H

Boeing Airbus (340)

1H20

200 400 quantités fabriquées

(en nombre d'appareils)

10 H
Courbe d'expérience dans la construction
Mercure aéronautique (représentation logarithmique)

Lockeed Tristar

Boeing 747

Airbus (340)

2
 Variations sur le thème de la courbe d'expérience

10 10
A-Normale B-A palier Terminal
B29 Martin- Marietta B17 Lockeed Aircraft
corp. Omaha co- Burbank

m.o directe en heures

par unité produite

0.1

100 1000 10 000

10 100 1000

10 10

C- Avec inflexion D- Avec pics et

finale descendante inflexion finale
B24 Douglas aircraft ascendante
m.o directe en heures

co Tulsa B 17- Boeing co Seattle

1.0
1.0

0.1
0.1 100 1000 100 1000 10 000

La courbe d'expérience n'est régulière que si les hommes, les produits et les technogies
sont inchangés. Les irrégularités des graphes B, C et D s'expliquent par des transferts
d'hommes ou des modifications de produits.
3
 Les facteurs de la courbe d'expérience

Les facteurs essentiels de la courbe d’expérience sont,

sans prétention d’exhaustivité,

- l’effet d’apprentissage

- les économies d’échelle et les effets de taille

. absorption de frais fixes
. Diminution des coûts d’investissements
. Pouvoir de négociation avec les fournisseurs

- Innovation et substitution du capital au travail

(automatisation du processus de fabrication) :
la fabrication d’un téléviseur au début des années « 70 » nécessitait
5000 pièces, aujourd’hui, 500 pièces (circuits intégrés), voire moins,
suffisent => 60 % de baisse de coûts en francs (ou € constants)

- Amélioration dans la conception du produit lui-même :

élimination des produits superflus et composants plus
économiques (analyse de la valeur)

La courbe d’expérience s’applique surtout dans les étapes de

fabrication et d’assemblage, dans une moindre mesure à la R&D,
à la distribution, au marketing et à la communication.
Dans les sociétés de services, elle commence à être perceptible.

Tertialisation de l’industrie (incorporation de plus en plus de services

Industrialisation des services par la maîtrise des processus métier

(tourisme, SSII, grande distribution)

4
La logique du développement

Les raisons de croître

1) bénéficier des effets de taille

2) acquérir du pouvoir de marché

3) accroître les perspectives de carrière du personnel......

Les formes de croissance

Pénétration / diversification ( recentrage )

Produits
MARCHES

actuels diversification
produit

diversification diversification
marchés totale

Intégration verticale (impartition)

Internationalisation

Interne/externe/alliances
5
 Le chemin de la croissance

CA

objectif de CA et
de rentabilité des capitaux

Diversification
(métiers nouveaux)

croissance par différenciation

croissance intensive (stratégie de volume)

Evolution
du CA
"au fil de l'eau"

horizon temporel

Tout changement de stratégie nécessite de coordonner :

- la recherche-développement,
- l'investissement
- et l'exploitation
- ainsi que l’évolution des BFR

6
Dans ce contexte,
la capacité de croissance et la rentabilité sont liées d'où:

CA = (CA / A) X (A / F) X F

= R X L X F

étant entendu que: CA = chiffre d'affaires

A = actif
F = fonds propres
R = rotation de l'actif
L = levier d'endettement

d'où ( CA / CA ) = (R / R) X ( L / L) X ( F / F)

Faire tourner
Les actifs
Faire jouer
l’effet de levier Accroître
les fonds propres

7
 De l'intérêt de croître de façon rentable

(en %)

35

30
pepsico
rentabilité de l'investissement pour l'actionnaire (1983-1993)

25

phillip Morris
l'Oréal Carrefour
20

Merck
pernod ricard
15

general electric
procter & gamble
Dow
10 british telecom
air liquide
bank of america
chase manhattan
ITT
general motors
5 Basf
american express
Hoechst

0 5 10 15 20
(5) ( en % )

Croissance de l'entreprise
(1983-1993)
source: Analyse Mercer Management Consulting: rentabilité annuelle moyenne pour l'actionnaire
d'un franc investi en 1983 (dividendes, distribution gratuite d'actions, augmentation de la valeur du titre)
8
 Gestion prévisionnelle

moyens
actions Evolution de la
demande et des
conditions d'offre
résultat

objectifs

plans d'actions

valorisation en ff ou en euros

Système
Moyens de
disponibles valeurs

9
 Rentabilité
économique

objectif
global

FR. structure

4.stocks 1. CA

sous-objectifs
sous-objectifs
5.
2. crédits
coût clients
unitaire de
production

3.a 2

5.b

5.a 1
centres
de responsabilité
GRH ADM.

GRF COMM.

APR FABR. DISTR.

10
 L'élaboration et la consolidation des budgets
direction générale

Fixation de : approbation
objectif entreprise
hypothèses économiques
politiques
consolidation
et évaluation du
budget d'entreprise
objectifs
administratifs
objectif et financiers budget
marketing fixation de: Evaluation du administratif
objectif production budget budget usine et financier
commercial
direction usine

Consolidation
pour déterminer
fixation de : le budget usine
objectif fabrication
budget budget
entretien administratif
Evaluation
objectif entretien objectif de coûts du budget
administratifs de fabrication
service fabrication

Elaboration Proposition
d'un plan d'action d'un budget
de fabrication

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 Exemple très simplifié de démarche budgétaire
(commandée par un objectif de rentabilité)

Soit la période d'activité portant sur l'année N.

La période de préparation du budget est supposée débuter en automne
de l'année N -1.

1 - L'objectif est: une rentabilité économique de 12%

(EBE/K engagés)
prévision N-1: 10%

1- Un CA plus élevé
(intensification de prospection et de la
publicité

2 - les sous-objectifs
et plans d'action 2- Un coût unitaire de production
sont: plus faible (action / temps d'usinage et
d'assemblage.....................)

3- Frais de structure moindres

(non remplacement de personnel, vente
d'actifs non essentiels)

4- Un niveau de stocks moindre

(amélioration de la mesure des flux
physiques)

5- Une réduction de la durée du crédit

client (meilleure sélection clientèle,
meilleur suivi,.....................)
12
........................................suite

3 - Budgétisation (extrait du budget général)

Compte de résultat réel Budget

(extrait en ME) N-1 N

C.A 3.8 4

Coût de production 1.9 1.9

et de production

Frais de structure 0.8 0.4

Variation stocks 0.0 -0.3

EBE 1.1 1.4

Actif
du bilan(
extrait en ME)

immobilisations nettes 8.4 9.3

stocks 1.3 1.0

1.3 1.3
clients
11.0 11.6

rentabilité 1.1 / 11 = 0.10 1.4 / 11.6 = 0.12

13
Double logique dans l'élaboration des budgets

Logique verticale Logique horizontale

ou fonctionnelle

La direction fixe Définition des ventes

des objectifs généraux
et des objectifs et orientations
pour les principaux responsables
opérationnels Définition de la production
et des effectifs

Les responsables fixent

des objectifs pour les Approvisionnements
niveaux hiérarchiques
inférieurs, travaillent sur
les plans d'action et proposent
des budgets aux niveaux Frais de structure
hiérarchiques supérieurs

Trésorerie

La direction essaie de
rendre les budgets
consolidés compatibles
avec l'équilibre financier de
l'entreprise

14
 La séquence d'élaboration des budgets

budget des ventes budget

de production
activité

compte
de
résultat
prévisionnel
budget budget des budget budget budget
des frais des ateliers des des frais
achats
rentabilité

de vente de services généraux

approv
fabrication annexes de siège

stocks
budget stocks stock
clients produits fournisseurs
des matières semi-ouvrés
finis
investiss. Bilan

prévisionnel
capitaux

Budget de trésorerie

15
 Conclusion du chapitre 7

Le management permet d'intervenir avant l'action pour

la préparer, et pendant l'action pour la piloter.
Ainsi, dans le cadre d'une entreprise:

Les objectifs et plans d'action concernent toutes

les fonctions et ressources

Ils se décomposent en sous-objectifs et plans

d'action pour les "centres de responsabilité"

Ces plans d'action des centres de responsabilité sont valorisés dans

le cadre de budgets qui sont des prévisions réalistes en début d'année.

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