COURS

CHAIRE UNESCO
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GESTION AXEE SUR LES

RESULTATS (GAR)
• CONCEPT
• CHAINE DE RESULTATS
• INDICATEURS
• Cadre Logique
• Outils de diagnostic pour la planification axée sur les résultats
Chargé de Cours :
• Quelques outils de suivi axé sur les Résultats M. TRAORE Salifou
 Concept de la GAR

 CONTEXTE
Une interrogation s’offre à l’esprit en abordant ce cours : pourquoi adopter de nos jours la
GAR (RBM en anglais : Results Based Management) ?
La planification joue un rôle essentiel au sein du secteur public, des entreprises, des
Institutions de développement et des Organisations Non Gouvernementales pour
répondre aux besoins en véritables changements.
En outre, au niveau international, les articles 44 et 45 de la «Déclaration de Paris » de mars
2005 sur l’efficacité de l’aide au développement et le « Plan d’action d’Accra » de
septembre 2008 ont consacré l’engagement international, à adopter la GAR dans le
cadre des stratégies de développement.
Par la suite, dans le cadre des stratégies de réduction de la pauvreté, l’approche GAR a
été entérinée par le Conseil des Ministres de l’UEMOA à travers la recommandation
N°01/2010/CM/UEMOA.
Ainsi, le concept de la GAR, longtemps utilisé dans les entreprises occidentales, emprunté
au livre intitulé « Managing for Results » de Peter Drucker paru en 1964, est aujourd’hui
incontournable.
3 Définition

La GAR est une stratégie ou méthode de gestion appliquée par

une organisation pour veiller à ce que ses procédures, produits
et services contribuent à la réalisation de « résultats » clairement
définis
La GAR (en anglais: Results-based Management (RBM)), est une
méthode de gestion concentrée sur l’obtention de résultats
Elle responsabilise les acteurs pour atteindre les résultats
souhaités.
Elle permet de suivre les progrès pour atteindre les résultats

Elle mesure la performance au niveau des changements d’états

AJMCI BEN
2017-06-26
 Concept de la GAR

 OBJECTIFS
L’approche pragmatique qu’est la Gestion Axée sur les Résultats permet notamment de :
passer du langage de l’ACTION au langage de CHANGEMENT ;
passer d’une logique « PROJETS » à une logique « RESULTATS » : une tendance globale au
sein des organisations internationales et des principaux donateurs ;
être conforme à l’Agenda pour l’harmonisation et l’alignement de l’aide au
développement (Déclaration de Paris, 2005) dans lequel figure la GAR ;
démontrer et améliorer l’impact, la performance et l’efficacité des activités menées ;
harmoniser les programmes et leur approche de gestion avec celles des agences
internationales ;
améliorer la transparence et la responsabilisation ;
développer une approche de la mise en œuvre des projets/programmes fondée sur
l’apprentissage et le retour d’information ;
faire un meilleur usage du temps, des acteurs et des ressources.
 Concept de la GAR

 ENJEUX
La GAR est essentiellement un processus qui permet de passer d’une logique
projet à une logique axée sur les résultats. Cette nouvelle logique présente
l’avantage de procéder à un regroupement stratégique des activités d’une
structure, et de veiller à ce que ces activités contribuent de façon reconnaissable
et mesurable à des objectifs stratégiques tout comme à des objectifs globaux.
Au cours des quarante dernières années, la gestion du secteur public a
considérablement évolué, l’accent étant mis principalement, non plus sur les
budgets (ce qui est dépensé) mais sur les activités (ce qui est fait), puis sur les
résultats (ce qui est obtenu).
C’est dans ce contexte que s’est imposée la gestion axée sur les résultats (GAR).
Dès la fin des années 1990, plusieurs organisations internationales avaient opté
pour la GAR, y voyant un outil d’amélioration de la performance.
La GAR est désormais une pratique globale au sein des Organisations
internationales et des principaux donateurs.
 Concept de la GAR

 PRINCIPES
 LE PARTENARIAT EST LA COLLABORATION AVEC TOUTES LES PARTIES
PRENANTES
 LA RESPONSABILITÉ PERMET AUX PARTIES PRENANTES D’ACCEPTER LEUR
IMPLICATION DANS LES RÉSULTATS OBTENUS
 LA TRANSPARENCE PERMET UNE MEILLEURE COMMUNICATION DES
RÉSULTATS
 LA SIMPLICITÉ REND FACILE LA COMPRÉHENSION ET SIMPLIFIE
L’EXPLICATION DES RÉSULTATS
 L’APPRENTISSAGE SUR LE TAS PERMET DE TIRER LES LEÇONS À PARTIR DES
RÉSULTATS PRODUITS ET DE S’AMÉLIORER
 L’APPLICATION ÉTENDUE PERMET D’APPLIQUER LA PLANIFICATION AXÉE
SUR LES RÉSULTATS DANS TOUS LES DOMAINES DE DÉVELOPPEMENT.
La chaîne des Résultats

 Illustre les liens logiques entre les différents

niveaux de résultats (court terme, moyen
terme, long terme).

 Les résultats de chaque niveau proviennent

de la réalisation des résultats du niveau
précédent.

 Les résultats sont donc liés les uns aux autres

par une relation de cause à effet
La logique de la chaîne de résultats :
Définitions

intrants activités extrants effets impact

Ressources financières, humaines,

technologiques et matérielles mobilisées et
utilisées dans la cadre d’une action de
développement.
La logique de la chaîne de résultats :
Définitions

intrants activités extrants effets impact

Les actions entreprises ou le travail à faire pour

.permettre la mobilisation des intrants, tels que les
fonds, l’assistance technique et autres types de
ressources, pour produire des résultats spécifiques
(ex. extrants).
La logique de la chaîne de résultats :
Définitions

intrants activités extrants effets impact

.Les résultats spécifiques immédiats (produits) –

biens, services ou autre – qui sont la conséquence de
la mise en œuvre d’une ou plusieurs activités.
La logique de la chaîne de résultats :
Définitions

intrants activités extrants effets impact

.Les résultats à court ou moyen terme créés par un

programme, généralement lié à des changements
institutionnels, de qualité, de couverture d’un
service, ou à des changements de comportement.
La logique de la chaîne de résultats :
Définitions

intrants activités extrants effets impact

Ensemble .des changements significatifs et durables (effets à

long terme ), positifs et négatifs, prévus et imprévus qui ont lieu
dans la vie des personnes, des groupes, des institutions et de
leur environnement, et qui ont un lien de causalité directe ou
indirecte avec la mise en œuvre d’une action de développement.
Arbre ou matrice des résultats

Résultat stratégique:
impact

Résultat Résultat Résultat

d’effet 1 d’effet 2 d’effet 3

Résultat Résultat Résultat Résultat Résultat

d’Extrant 1 d’Extrant 2 d’Extrant 3 d’Extrant 4 d’Extrant 5

Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Activité 5 Activité 6 Activité 7

 Résultats dans le temps

Resultats Quand? Qui/Quoi?

Effets Long-terme, Positif-
But négatif, primaire-secondaire Changement dans la
(Impact) direct-indirect, vie des gens
attendus-non attendus.

Effets moyen & court

Changement
terme du fait de la
Effet institutionnel et de
réalisation des produits.
comportement

Produits & services qui

Produit résultent de la réalisation Changement
des activités Opérationnel
 La Chaîne de Résultats

Intrants Activités Produits Effets Impact

Indicateurs

Hypothèses/Risques
 Défis en termes d’attribution des
résultats

Résultats de Impact
Développement
(tous les acteurs) Effets
Extrants
Résultats
Opérationnels Activités
(Responsables
des activités)) Intrants
Résultats dans le temps

Attendus Espérés

intrants activités extrants effets impact

Immédiatement après Court Moyen Long

l’approbation de projet terme terme terme
 But ou Impact

Changement des conditions de bien-être, de

santé et de qualité de vie des individus, des
familles et des communautés

 Résultat de long terme

 Sa réalisation induit une responsabilité
collective
 Son suivi peut induire une responsabilité
individuel
Effet

Changement dans le comportement, les

attitudes, l’engagement, les valeurs socio-
culturelles, aussi bien dans les pratiques légales,
institutionnelles et sociales

 Résultat de moyen terme (3-5 ans)

 Sa réalisation induit une responsabilité
collective
 Son suivi peut induire une responsabilité
individuel
Produits

Changements opérationnels relatifs à des

connaissances acquises, à des
compétences acquises et à l’accès à un
bien ou un service

 Résultat de court terme (1-3 ans)

 Sa réalisation induit une responsabilité
individuelle
 Son suivi induit une responsabilité
individuelle
Intrants, Activités, Extrants

Intrants : Ensemble constitué des ressources

financières, humaines, matérielles, technologique et
documentaires
Activités : Actions entreprises en vue de produire
des extrants grâce à la combinaison d’intrants
Extrants : Biens, équipements ou services directs
provenant des activités
 Formulation des Résultats
Adopter le langage du changement

Du langage d’action Au langage de changement

• Exprime les résultats selon la • Décrit les changements dans les

perspective du fournisseur conditions de vie des populations

• Définit des critères précis de succès

• Peut souvent être interprété de
différentes façons
• Se focalise sur les résultats, en
laissant ouvertes les options pour
• Se focalise sur la réalisation réaliser ces résultats
d’activités

Identifier la cible, le type et l’horizon du changement : Qui? Quoi?

Quand?
Les qualités d’un bon résultat

Avant d’énoncer un résultat il faut s’assurer

qu’il possède certaines qualités:
Spécifique
Mesurable
Donc
Approprié SMART
Réalisable
Temporel
Donc: intelligent
Qu’entend-on par SMART?

 Spécifique: Concret et précis, pour éviter toute

confusion. Il doit y avoir un lien direct entre l’objectif
visé et le résultat recherché.

 Mesurable: Quantifiable si possible, sinon le

changement doit pouvoir se décrire et des
évaluateurs externes doivent pouvoir en faire un
constat objectif.
 Approprié: Pertinent par rapport aux problèmes visés.
 Réalisable: Il faut qu’il y ait un rapport cohérent entre
les moyens et les résultats escomptés.
 Temporel: Les résultats doivent être placés dans les
délais de temps discutés et définis.
 Produits: Eléments clés

Produits doivent être réalisables

 Changements Opérationnels : nouvelles compétences ou
aptitudes, disponiblité des nouveaux produits et services
 Doivent être réalisées pendant la durée du programme
 Les gestionnaires disposent d’un haut degré de controle
 Si le résultat échappe en grande partie au contrôle ou à
l’influence du programme ou projet, il ne peut être un
produit
 Ne pas livrer un produit est un échec du programme ou projet
 Sauf dans le cadre du programme conjoint, les produits ne
sont PAS des résultats collectifs
 Comment préciser le produit ?
Revoir la formulation et l’intention du produit. Que dit - il
exactement?

 Eviter des formulations trop larges. Elles rendent

l’identification de l’indicateur difficile
 Etre clair sur le type de changement impliqué dans le
produit Qu’est ce qui doit changer : une condition,
niveau de connaissance, attitude ?
 Etre clair sur où doit se produire le changement :
individus, organisations, communautés, régions ?
 Spécifier avec plus de détail les cibles. QUI et QUOI
sont les cibles spécifiques du changement ?
Problèmes plus spécifiques

 Tautologies dans la chaine des résultats

 Les résultats n’ont pas un lien logique
 Les résultats ne sont pas suffisamment spécifiques
 Les résultats sont un agrégat de plusieurs résultats
 Les résultats n’expriment pas un changement
 Les déclarations de résultats sont prolixes
 Confusion entre les niveaux de résultats
 Indicateurs
o n’ont pas un lien logique avec le résultat
o ne sont mesurables
o sont de nouveaux résultats
o sont trop nombreux !!!
Indicateurs
Définition

Un indicateur est une grandeur que l’on

peut mesurer ou un signe objectivement
vérifiable que l’on peut observer pour
identifier un changement dans une
situation, ou un progrès dans une activité,
ou des résultats (extrant, effet, impact)
d’un projet ou programme.
L’indicateur permet de comparer les
objectifs aux réalisations effectives.
 Indicateurs
 Définis lors de la planification
 Mesures quantitatives et qualitatives de la performance du
programme
 Servent à démontre le changement
 Permettent aux gestionnaires de programme de suivre et
communiquer dans quelle mesure les résultats du programme sont
ou ont été atteints
 Indicateurs Quantitatifs sont des mesures statistiques
 nombre de, fréquence de, pourcentage (%) de, ratio, proportion de … les
sources d’ info: enquêtes, RGPH, questionnaire…
 Indicateurs Qualitatifs sont des mesures d’interprétation, de
jugement ou de perception:
 capacité de , importance de, degré de, niveau de…. Les sources d’info sont
les focus groupes, enquêtes d’opinion…
Critères de sélection d’un indicateur
de performance

1. Validité - Mesure-t-il le résultat?

2. Sensibilité - Lorsque le résultat change, est-il
sensible à ce changement?
3. Fiabilité - Est-ce une mesure uniforme dans le
temps?
4. Simplicité - Sera-t-il facile de recueillir et d'analyser
l'information?
5. Utilité - L'information sera-t-elle utile à la prise de
décisions et à l'apprentissage?
6. Abordable au plan des coûts - Le projet a-t-il les
moyens de recueillir l'information?
Indicateur Réalisable

 Les données sur l’indicateur sont disponibles

à la périodicité indiquée

 Les ressources sont disponibles pour les collecter

Indicateur Pertinent

 Correspond au besoin de mesure du résultat

 Ne pas choisir trop d’indicateurs – seulement le

minimum nécessaire pour permettre aux administrateurs
de programmes de suivre les progrès vers les résultats
escomptés
Indicateur Limité dans le temps

• Comprend un niveau de référence initial et un

objectif de performance ou cible

• La cible devrait être atteinte dans les délais fixés

Dimensions des indicateurs
quantitatifs
Quantité Qualité
Effort Comment avons-
Combien avons- nous bien fait?
nous fait?
(Proportion de
(Nombre de personnes
personnes formées) appliquant une
compétence)

Quels
changements Quelle est
avons-nous qualité du
produit? changement?
Effet

(Nombre de (Proportion de
personnes personnes qui ont
touchées par les changé de
personnes formées) comportement)
Indicateur Spécifique

 Permet de suivre étroitement le résultat qu’il est censé mesurer

 Exemple :
 Produit : Les adolescents et jeunes de 15 à 24 ans
connaissent les moyens de prévention du VIH/SIDA
 Indicateur inadéquat : Proportion des jeunes de 15 à 24
ans ayant reçu des informations sur le VIH/SIDA
 Indicateur adéquat : Proportion des jeunes de 15 à 24 ans
dans la zone d’intervention qui peuvent énumérer les trois
principales façons de prévenir l’infection par le virus VIH
Indicateur Mésurable

 A une définition opérationnelle précise qui reste immuable quelle

que soit la personne qui collecte les données
 Exemple :
 Produit : Au moins 80% des enfants âgés de 6 à 59 mois ont
accès des supplément en vitamine A tous les 6 mois
 Indicateur inadéquat : Nombre d’enfants ayant reçu de la
vitamine A
 Indicateur adéquat : Proportions des enfants âgés de 6 a 59
mois dans la zone d’intervention ayant reçu de la vitamine A au
cours des derniers 6 mois
Collecte d’informations sur
l’indicateur
Quantitatif Qualitatif
 Enquête quantitative:  Entretiens informels ou
données numériques ou semi-structurés
des variables fermées qui  Focus groups et
sont ensuite soumises à assemblées
des analyses statistiques communautaires
 Une liste d’observations  Méthodes
de catégories bien participatives
définies peut être utilisée.
 Observation directe
 Données documentaires
(Registres, rapports, etc)
 Photographies
 Pictogrammes
Indicateurs

Tous les indicateurs doivent être accompagnés

de niveau de base et de cibles. Sans cela, la
mesure du changement n’est pas possible

Niveau de base : établit la valeur de l’indicateur

au début de la période planifiée

Cibles: décrivent les valeurs attendus après

réalisation complète du plan

Le suivi de la Performance de l’ indicateur met

en évidence le niveau atteint en fin de
programme, comparée à la cible définie au début
 État des lieux, objectif et
réalisation
Niveau prévu de
réalisation Réalisation
À la fin de la période

Engagement
Performance

Niveau
Actuel de
réalisation
Quelques outils de la GAR
De la GAR à la Matrice du Cadre
Logique

 Il s’agit d’une approche qui aide à définir plus

clairement les objectifs de tout projet,
programme, ou politique et à déterminer les
liens de causalité escomptés – la « logique du
programme » - entre les divers éléments de la
chaîne des évènements devant conduire à
l’obtention des résultats.
De la GAR à la Matrice du Cadre
Logique

Le cadre logique permet de:

• Dresser une liste des divers objectifs/ résultats
et activités d’un programme;
• De départager les grands résultats (finalités)
des moyens pour les atteindre;
• De les relier par des relations de cause à
effet;
• D’établir les outils essentiels pour assurer le
suivi de l’implantation et de la réalisation
d’un programme ou projet.
44

 Le Cadre logique conduit à la définition

d’indicateurs de performance pour chaque maillon
de la chaîne et de l’identification des risques qui
pourraient entraver la réalisation des objectifs.
 Le Cadre logique permet aussi d’associer les
partenaires à la définition des objectifs et à la
conception des activités
 Au stade de la mise en œuvre, c’est un moyen utile
de suivre l’avancement des activités et de prendre
des mesures correctives

© Universalia 2017-06-26
45
Question souvent posée

Quelle est la relation entre la GAR et le Cadre

logique?
La GAR est une approche de gestion
Le Cadre logique est un outil de planification
Le Cadre est l’instrument qui donne corps à la
phase planification stratégique de la GAR

© Universalia 2017-06-26
46
Principes du Cadre logique

 Le cadre logique repose sur deux principes :

 relations causales entre les différentes parties d’un
problème correspondant aux Intrants, activités, extrants,
effets, Impact (But)
 le principe de correspondance par lequel les mesures de
performance (indicateurs) et les hypothèses ou conditions
sont spécifiés et reliés aux quatre niveaux mentionnés
 Des indicateurs vérifiables mesure le changement et
indique si les objectifs on été atteints

© Universalia 2017-06-26
Cadre logique axé sur les résultats

Logique d’intervention selon le Logique d’intervention selon la GAR

cadre logique
«classique»
Objectifs globaux Résultats finaux / Impact
Objectifs spécifiques Résultats intermédiaires / Effets
Résultats Résultats immédiat / Extrants
Activités Activités
Moyens Ressources /Intrants

La GAR repose sur une chaîne de résultats qui peut être parcourue de la manière suivante : afin
d’atteindre les objectifs que l’on s’est fixés on réalise les activités grâce aux ressources que l’on va
mobiliser. Les activités produisent des résultats immédiats « extrants » qui permettent d’effectuer le
changement « effet » grâce à l’utilisation de ces « extrants ».Cette relation de cause à effet entre
les différents éléments constitue une logique d’intervention appelée « cadre logique axé sur les
résultats » ou « cadre logique d’intervention ». Il présente un format assez semblable au cadre
logique utilisé plus communément dans la gestion de cycle de projet.
Format du cadre logique axé sur les résultats

Résultats Indicateurs Sources de

escomptés objectivement vérification Hypothèses
vérifiables

Impact

Effets

produits

Activités Moyens Coûts

Conditions
préalables
 La matrice du cadre logique
Résultats escomptés
Impact
La finalité du projet : Pourquoi
a-t-on réalisé ce projet?
Effets
Les conséquences des
extrants : qu’ont permis
d’obtenir les extrants?
Extrants
Produits immédiats des
activités : Qu’a-t-on produit?
Intrants
Les ressources humaines,
physiques et financières
nécessaires pour exécuter les
Indicateurs de performance
Comment mesurer l’impact?
(%, taux, niveau, nombre,
volume, coût, etc.)
Comment mesurer l’obtention
des effets? (%, taux, niveau,
nombre, volume, coût, etc.)
Comment mesurer l’obtention
des extrants? (%, taux, niveau,
nombre, volume, coût, etc.)
Comment mesurer le niveau
de mobilisation et d’utilisation
des ressources (%, taux,
Hypothèses / Indicateurs de risque
Hypothèses : Quelles sont les conditions
nécessaires à l’obtention des résultats?
Indicateurs de risque : comment
apprécier l’évolution des phénomènes
qui pourraient nuire à la réalisation des
résultats?
Hypothèses : Quelles sont les conditions
nécessaires à l’obtention des résultats?
Indicateurs de risque : comment
apprécier l’évolution des phénomènes
qui pourraient nuire à la réalisation des
résultats?
Conditions préalables : Quelles sont les
conditions nécessaires à remplir avant le
démarrage effectif des activités de
Logique d’intervention

Processus Résultats

Intrants Activités Extrants Produits Effets But/Impact

-Experts, -Dispenser - Brochures - Les femmes - Les femmes - Les femmes

Fonctionnaires une formation produites d’Abobo de Béoumi de Korhogo
connaissent utilisent l’eau sont en vie et
- Budget -Faire des -Rapport
mieux les potable en bonne santé
recherches d’étude
-Internet, méthodes - Les
disponible -Les enfants
Téléphone -Concevoir un contraceptives survivantes de
de Danané sont
programme -Partenariat offertes viol portent
-Véhicules, bien nourris et
établi plaintes
Bâtiments -Construire un -Les jeunes en bonne santé
-Les lois et les
puits -Ecoles ont accès au
-Documents politiques
construites préservatif
de procédures, -Négocier un garantissent
Archives, partenariat -Moustiquaires -Les la protection
indissociable distribués enseignant et la
-Fournir un
savent promotion
service -Financement
dispenser les des droit, de
fourni
-Attribuer des modules sur la l’égalité
fonds SR entre les
sexes et
l’inclusion
sociale
Risques et Hypothèses
 Définition des hypothèses

 Les hypothèses décrivent les conditions

nécessaires qui doivent exister si l'on veut
que les relations logiques de cause à effet
entre les niveaux de résultats fonctionnent
comme prévu.

 Les hypothèses incluent à la fois les

conditions internes et externes à
l’intervention:

 Nous aident à identifier et gérer les risques à

travers des mesures de protection
Eléments constitutifs

 Conditions internes à l’intervention

- Capacités des ressources humaines à maîtriser les

connaissances acquises et les nouveaux outils introduits
par l’intervention;
- Vision partagée des objectifs de l’intervention entre les
partenaires;
- Capacité de l’institution partenaire à implanter les
changements requis et à mobiliser les ressources
nécessaires.

 Conditions externes à l’intervention

- Volonté politique d’entreprendre les réformes souhaitées;

- Stabilité politique économique et sociale.
 La vie dans un monde non-idéal

Si toutes les hypothèses de planification et de gestion

s’avéraient justes, tous les projets réussiraient. Dans la
« vraie » vie nous savons que des conditions négatives
peuvent surgir à la planification ou durant la réalisation
d’un projet.
Ces conditions s’appellent des risques.
Pour chaque hypothèse, il y a une probabilité que
quelque chose puisse remettre en question l’atteinte de
résultats, en d’autres mots il y a toujours un risque pour
que l’hypothèse ne soit pas vraie.
Les risques sont toujours liés aux hypothèses et doivent
influencer la manière de planifier les projets, suivre leur
progrès et gérer au jour le jour leur évolution.
Risque: Définition
Un fait ou un événement potentiel hors
du contrôle du programme qui pourrait
nuire à la réalisation des résultats
souhaités,
Une menace au succès
Pas seulement le négatif d‘une
hypothèse
Un déclencheur pour reconsidérer
l’orientation stratégique
 Hypothèses et Analyse des
Risques
Hypothèses
Hypothèses
Hypothèses Risque
Risque Elevé
Modéré
Risque bas

Activités Extrants Effets Impact

Niveau de gestion/contrôle
diminuant
Pourquoi faire une analyse des
risques?

Pour envisager des stratégies qui

peuvent réduire le niveau des risques.

Pour décider sur la réallocation des

Ressources
Hypothèse et risques
Logique externe
et Hypothèses
Impact Indic. risques
donc
Si
et
Hypothèses
Effets Indic. risques
donc
Si
et Hypothèses
Extrants Indic. risques
donc
Si
Activités Hypothèses
donc Si initiales
Quelques exemples

Hypothèses internes: Risques internes:

•Adhésion des communautés; •Réticences des communautés;

•Disponibilité des intrants et des •Insuffisance des intrants et des
ressources humaines. ressources humaines.

Hypothèses externes: Risques externes:

•Un gouvernement stable; •Des coups d’état s’organisent;

•Un consensus local s’établit autour •Les communautés sont attachées à
d’une campagne de solarisation de l’idée qu’il n’est pas nécessaire
la jeune fille d’envoyer les filles à l’école
Schéma2. : Matrice d’analyse qualitative des risques

Impact
Faible (1) Moyen (2) Fort (3)
Probabilité

Faible (1) 1 2 3

Moyenne (2) 2 4 6

Forte (3) 3 6 9

Très forte (4) 4 8 12

En vert : les risques négligeables

En jaune : les risques à surveiller
En rouge : les risques inacceptables, à traiter

17
Questions essentielles

 Quels facteurs de risques menacent la validité des

résultats du cadre logique ?
 Quel est le niveau de risques inhérent à l’atteinte de
chaque extrant, effet et l’impact général ?
 Quels sont les options pour réduire l’impact négatif
des facteurs de risque pour l’atteinte des résultats ?
 Quels mécanismes allez-vous mettre en œuvre pour
réduire l’impact négatif de ces facteurs de risque ?
Facteurs de risques

La participation des communautés peut être remise en

question par un nombre important de facteurs:
 Mauvaise gouvernance ;
 Promesses non tenues ;
 Distribution inégalitaire des résultats entre les sexes ;
 Changements d’orientation sans concertation ;
 Sur-estimation ou sous-estimation des résultats attendus du
projet.
Il est donc très important de mettre sur pied une stratégie de
suivi-évaluation qui est participative elle aussi. Sur la base des
leçons apprises de l’approche du cadre logique, la GAR
accorde beaucoup plus d’importance à ces volets du cycle
de projet.
Facteurs de risques

La participation des communautés peut être remise en

question par un nombre important de facteurs:
 Mauvaise gouvernance ;
 Promesses non tenues ;
 Distribution inégalitaire des résultats entre les sexes ;
 Changements d’orientation sans concertation ;
 Sur-estimation ou sous-estimation des résultats attendus du
projet.
Il est donc très important de mettre sur pied une stratégie de
suivi-évaluation qui est participative elle aussi. Sur la base des
leçons apprises de l’approche du cadre logique, la GAR
accorde beaucoup plus d’importance à ces volets du cycle
de projet.
Cadre de résultats et de ressources

Résultats Indicateurs Moyens de Responsable/ Budget estimatif

escomptés vérification Partenaires 2013 2014 Total
Effet1

Produit 1.1. Taux de XX

(B: 10 % ;
C: 5% )
Produit 1.2.

Effet 2

Produit 2.1.

Produit 2.2.

Total Budget

AJMCI BEN 2017-06-26

Cadre de résultats et de ressources

Résultats Indicateurs Moyens de Responsable/ Budget estimatif

escomptés vérification Partenaires 2013 2014 Total
Effet1

Produit 1.1.

Produit 1.2.

Effet 2

Produit 2.1.

Produit 2.2.

Total Budget

AJMCI BEN 2017-06-26

Matrice de Suivi des Indicateurs de Résultats

Résultats Indicateurs Situation Cible Moyens de Résultats Mesures

escomptés clés de départ vérification obtenus correctrices

Impact:

Effet 1

Produit 1.1. :

Produit 1.2

Effet 2:

Produit 2.1

AJMCI BEN 2017-06-26

Plan de travail annuel
Produits Calendrier Budget
escomptés Activités Lieu Responsable estimatif
T1 T2 T3 T4
P1.1. A111

A112

P1.2 A121

Budget total

AJMCI BEN 2017-06-26

Plan de travail annuel
Produits Calendrier Budget
escomptés Activités Lieu Responsable estimatif
T1 T2 T3 T4
P1.1. A111

A112

P1.2 A121

Budget total

AJMCI BEN 2017-06-26

Matrice de Suivi de la Mise en Œuvre des activités

Activités à Indicateurs Situation Cible Moyens de État Mesures

réaliser clés de départ vérification d’avancement correctrices

AJMCI BEN 2017-06-26

 Cadre de mesure de performance
Niveaux de Données Méthodes de Fréquence Système de
Échéance Sources de Responsabilité
résultats Indicateurs de cible collecte de de la gestion des
pour la cible données pour la collecte
escomptés référence données collecte données

Impact

Effets

Extrants

Rayonnement

Ressources
ANALYSE CAUSALE

Analyse causale: Définition

C’est la catégorisation des causes d’un problème selon trois
niveaux :
 les causes immédiates sont les statuts du problème ou les
causes qui manifestent le problème ;
 les causes sous-jacentes sont celles liées aux services,
infrastructures, procédures, au personnel, à l’organisation
administrative, etc. ;
 les causes structurelles sont celles qui font référence à la
situation sociale, aux politiques, aux conditions
environnementales ou financières, etc.
ANALYSE CAUSALE
 ANALYSE CAUSALE

MANIFESTATION DU PROBLEME :

CAUSE IMEDIATE : CAUSE IMEDIATE :

CAUSE SOUS-JACENTE : CAUSE SOUS-JACENTE : CAUSE SOUS-JACENTE : CAUSE SOUS-JACENTE : CAUSE SOUS-JACENTE : CAUSE SOUS-JACENTE :

CAUSE CAUSE CAUSE CAUSE CAUSE CAUSE CAUSE CAUSE CAUSE CAUSE CAUSE CAUSE
STRUCTURELLE STRUCTURELLE STRUCTURELLE STRUCTURELLE STRUCTURELLE STRUCTURELLE STRUCTURELLE STRUCTURELLE STRUCTURELLE STRUCTURELLE STRUCTURELLE STRUCTURELLE
 Force/Faiblesse
Force :
 Une caractéristique interne qui contribue substantiellement à la
réalisation de la mission de l'organisation ou à régler le problème
de base.
 Une force est un atout interne existant (gestion,
capacités/motivation du personnel, connaissances, ressources,
liens avec d'autres entreprises, etc.) qui aidera à exploiter les
opportunités (ou à satisfaire les demandes) et à combattre les
menaces.
Faiblesse :
 Une caractéristique interne qui influence négativement et
substantiellement le fonctionnement de l'organisation.
 Les faiblesses sont des conditions internes qui érodent la
position de l'organisation, entravent la coopération avec
d'autres ou font obstacle à l'exploitation des opportunités.
 Opportunité / Menace
Opportunité :
 Un fait ou un développement externe qui, si on en tire
profit, peut être réellement utilisé pour apporter une
contribution substantielle à la mission de l'organisation
ou à régler le problème de base.

Menace :
 Un fait ou un développement externe qui a, ou
peut avoir un effet négatif substantiel sur les
performances de l'organisation.
 Les menaces sont des défis posés par des
tendances ou développements défavorables dans
le contexte qui, en l'absence d'action corrective,
pourraient venir éroder la position de l'organisation.
Priorisation des problèmes

INTERET

3 2
1
CAPACITE
SOUTIEN
4

INTERET SOUTIEN CAPACITES

Résoudre ce problème
aurait un intérêt significatif
pour la population.
Problème étroitement lié :
-à une priorité nationale ou
régionale ;
- à l’atteinte des ODD ;
- à l’atteinte d’un résultat
stratégique du PND.
Il est possible d’obtenir un
soutien pour résoudre ce
problème.
Problème pouvant bénéficier de
l’appui :
-des institutions publiques ayant
des pouvoirs de décision et/ou des
ressources financières ;
- des partenaires au
développement.
La structure dispose
des capacités
nécessaires pour traiter
ce problème.
La structure a les
ressources techniques,
matérielles et financières
pour traiter le problème.
A. Les 5 composantes de la GAR

Toute la chaine PPBSE

revisitée
 Conclusion

 La gestion axée sur les résultats est une façon de gérer les projets ou
programmes d’une organisation avec une orientation mise sur les
résultats à atteindre plutôt que sur les intrants utilisés ou les activités
conduites