Organisation économique et gestion des entreprises

Filière Métiers de Banque (MDB) Année 2020/2021

Niveau 3ème année Semestre 5

Enseignant : Adil AZMI
Partie 01 - Introduction au management des entreprises

1- De l’entreprise, du management et du Manager

1. Définition de l’entreprise
2. Du Management
3. Le Manager

2- Classification des entreprises

1. Classification selon les activités
2. Classification selon la forme juridique
3. Classification selon la dimension

3- Environnement de l’entreprise
1. Définition
2. Micro-environnement
3. Macro-environnement

4- Théories du Management :
1. Ecole classique (Taylor, Fayol, Weber)
2. Ecole des Relations Humaines (Mayo, Maslow, Herzberg, Mac Gregor)
3. Evolution des courants (Toyotisme, Blake & Mouton)
4. Tendances actuelles (théorie Z)

1 / 18
I- De l’entreprise, du management et du Manager :

1- Définition de l’Entreprise
Une entreprise est une structure économique et sociale qui regroupe des moyens humains, matériels,
immatériels (service) et financiers, qui sont combinés de manière organisée pour fournir des biens ou des
services à des clients dans un environnement concurrentiel (le marché) ou non concurrentiel (le monopole)
avec un objectif de rentabilité.

Une entreprise est généralement une structure légale : une société - anonyme, par actions, à responsabilité
limitée, coopérative, etc. L'entreprise est tout à la fois une réalité économique (en termes de production,
de dépenses et de répartition), sociétale (relations avec la société et l’environnement) mais aussi humaine
(relations humaines entre les différents individus et groupes dans l’entreprise). Par analogie avec le monde
biologique et organique, l'entreprise apparaît également comme une réalité vivante répondant aux étapes
successives d'un cycle de vie (naissance, croissance et développement, mort). Dans ce « combat » pour la
vie, l’entreprise doit faire face à un environnement à la fois économique, technologique, sociologique,
institutionnel, international… A cette occasion, elle se trouvera insérée dans un réseau socio-économique
qui la poussera à rechercher des relations de complémentarité ou à développer des relations de
concurrence.

En tout définitif, il n'existe pas de définition universelle de l'entreprise. Elle dépend de l'approche que l'on
choisit. Il existe trois types d'approche :
• L'approche économique
• L'approche sociologique
• L'approche systémique

A- L’approche économique

Unité de production des Biens et Services : Selon l'approche économique, l'entreprise est une unité de
production des biens et services destinés aux marchés de biens de consommation (grand public) et aux
marchés de biens de productions (les autres entreprises).

Pour fonctionner, l'entreprise a besoin de flux d'entrées : les inputs (matières premières, marchandises,
services, capitaux, travail et surtout informations).

L'entreprise transforme ces inputs en outputs (produits finis, marchandises, services, informations). Lors de
cette transformation, l'entreprise crée de la richesse (ajout de valeur aux inputs). Cette richesse est appelée
valeur ajoutée, elle représente la contribution réelle de l'entreprise à la richesse nationale (P.I.B.).

La conception de la notion de production a fortement évolué. En effet, nous ne sommes plus en situation
de pénuries relatives où il suffisait de produire pour vendre. De nos jours, les entreprises essaient de
différencier leurs offres et de positionner leurs produits par rapport à ceux des concurrents dans le but
d'obtenir un avantage concurrentiel (compétitif).

b- Unité de répartition des richesses

2 / 18
B- L'approche sociologique
Selon l’approche sociologique, l’entreprise est composée de 3 acteurs principaux : apporteurs de capitaux,
dirigeants et salariés. Ces 3 acteurs ont des objectifs et des stratégies individuelles différentes :
• Apporteurs de capitaux : En effet, en ce qui concerne les apporteurs de capitaux, leur logique est
purement financière, ils recherchent avant tout la rentabilité de leurs placements. Leur but est de
garantir leurs gains et si possible les augmenter. Les apporteurs de capitaux sont attirés par des
placements de plus en plus rentables. Leur source de pouvoir est le capital. Ils élaborent ainsi une
stratégie d’investissement ou alors de retrait (en cas de perte).
• Dirigeants : En ce qui concerne les dirigeants, leur logique est la maximisation des performances de
l’entreprise, évaluées par la rentabilité économique des capitaux. Leur but consiste à garantir leur
place et à élargir leur pouvoir.
• Salariés : En ce qui concerne les salariés, leur logique est l’épanouissement et la sécurité de
l’emploi. Ils ont pour but de garantir leur emploi, si possible en réalisant un travail intéressant dans
de bonnes conditions matérielles et psychologiques. La source de leur pouvoir est le savoir-faire.
Leur stratégie est celle de l’adhésion, c’est-à-dire de l’attrait de la carrière.

Pour que l’entreprise puisse fonctionner, compte tenu des stratégies individuelles élaborées par les 3
acteurs identifiés, il faut donc un consensus ou compromis organisationnel.

3- L'approche systémique (l’entreprise en tant que système)

Un système peut être défini comme un ensemble composé d’éléments en interaction permanente,
organisé et ouvert sur son environnement auquel il doit s’adapter en permanence pour sa survie. Envisager
une entreprise en tant que système consiste à la considérer comme un ensemble organisé, composé de
différentes fonctions, services, individus en permanente interaction, ayant tous des objectifs pouvant être
contradictoires. L’entreprise en tant que système est ouverte sur son environnement externe, source de
menaces à appréhender mais aussi d’opportunités à saisir. L’entreprise doit s’y adapter en permanence
pour sa survie et son développement. Les composantes de l’environnement sont très diversifiées :
technologique, social, culturel, juridique, économique, politique, écologique, concurrence, clients,
fournisseurs.

3 / 18
2- Du management :

A- Définition du management

Proposition de définition :
Le management est la mise en œuvre des moyens humains et matériels d'une entreprise pour atteindre ses
objectifs. Le management désigne aussi ses responsables.

Le management est un ensemble bidimensionnel de principes et de règles d'action dont l'application

systématique doit assurer l’efficacité et l'efficience de la coordination des activités collectives et,
conjointement, la motivation pour une coopération active et gratifiante de la part des membres de
l'organisation.

Le management est la conduite de l'action collective au sein d’une organisation, afin d'assurer
son efficience ou son efficacité.

Etymologie :
Le terme management vient de l’anglais « to manage » (diriger) qui découle lui-même d'un terme français
du 14ème siècle, « mesnager » (tenir en main les rênes d'un cheval), provenant lui-même de l'italien
« managgiare » (manier, diriger, manœuvrer) qui vient du latin « Manus (main) – agere (agir) » (Conduire
d’une main de maître).

Epistémologie
Le concept de management est incertain. Son statut épistémologique est controversé. Suivant les auteurs,
ce serait un art, ou une science, ou un processus, ou une fonction. Certains pensent que c'est une idéologie,
une science de gestion, une discipline, un programme scolaire, un ensemble de préceptes, une profession,
un art libéral etc. Le concept de management est un concept bidimensionnel. Il faut comprendre le
management comme un concept ayant deux dimensions :
• Une dimension classique, la dimension « scientifique », organisationnelle ;
• Une dimension humaine, psychologique et psychosociologique ;

Historiquement, deux courants de pensées extrêmes vont s’opposer :

• L’école classique (Taylor, Ford, Fayol, Weber), qui va tenter de faire du management une science
universelle en recherchant la meilleure façon de manger. Ainsi : Le management peut être défini :
« savoir exactement ce que l’on veut que le personnel fasse et veiller à ce qu’il le fasse de la
meilleure manière et au moindre coût » (Taylor).
• L’école des relations humaines : pour d’autres théoriciens, dont Mintzberg, le management est un
art complexe où coexistent de multiples pratiques déterminées par de nombreux facteurs.

Disciplines associées au management :

Le mot « management » est aujourd’hui très usité et associé à de nombreuses disciplines. On manage ainsi
la qualité, les projets, les hommes, l’innovation, le savoir, l’information, le risque, la R&D, les opérations …

Caractéristiques :
Un certain nombre de caractéristiques permettent d’identifier une posture de manager :
• La responsabilité et le pilotage d’une activité ou d’un service pour atteindre les résultats attendus ;
• Un degré d’autonomie ;
• Un pouvoir de décision ;

Missions du manager :
• Déployer la stratégie de l’entreprise ;
• Fixer les objectifs et organiser le service ;
• Gérer et motiver l’équipe ;
• Gérer un budget et faire un reporting au niveau supérieur ;

4 / 18
 • Avoir des relations avec les clients internes ou externes à l’entreprise ;
• Négocier avec ses interlocuteurs ;
• Assurer la qualité de son activité ;
• Garantir le développement, la pérennité et l’amélioration continue de son activité.

Niveau du management :
Il est d'usage de distinguer :
• Le management stratégique qui concerne la gestion du marché par la stratégie (c'est aussi une
vision externe de la gestion) ;
• Le management opérationnel qui concerne la gestion des processus propres à l'entreprise (c'est
une vision plus interne centrée sur l'organisation).
• Le contrôle de gestion tend à faire le lien entre ces deux types de management du fait de son
positionnement au sein de l'entité.

B- Les problèmes auxquels le management est confronté

Le management doit permettre de garder la maîtrise de l’entreprise afin de garantir l’atteinte des objectifs
définis. Plusieurs facteurs internes et externes remettent en cause la cohérence et la cohésion au sien de
l’entreprise. Le manager doit les prendre en comte afin d’éviter qu’ils ne détourent l’entreprise de sa
finalité. Parmi ces facteurs on peut citer :

Les différentes stratégies des acteurs : l’entreprise est un construit social où interagissent différents
acteurs ayant des stratégies et des objectifs particuliers. Chacun essayant d’atteindre ses propres objectifs,
d’augmenter ses marges de liberté et de réduire les zones d’incertitude. Le mangement doit chercher à
faire converger les intérêts particuliers vers l’intérêt collectif (celui de l’entreprise) via des processus et
mécanismes.

La cohérence entre la stratégie et les actions : lors du déploiement de la stratégie définie par les mangers,
ces derniers doivent contrôler la cohérence entre les actions mises en œuvre et l’intention stratégique.

Les différents horizons temporels : le temps de l’entreprise est divisé en plusieurs horizons : long terme,
moyen terme et court terme. Il peut arriver que les objectifs de long terme (par exemple la pérennité)
s’opposent à un objectif de rentabilité financière à court terme. Le management doit donc s’efforcer à
réconcilier ces horizons temporels.

La décentralisation et le risque d’incohérence organisationnelle : la mise en œuvre de la stratégique

implique souvent une division du travail dans le cadre d’un processus de délégation/décentralisation. Une
telle démarche est porteuse d’un risque de dilution du pouvoir et des responsabilités mais aussi
d’incohérence organisationnelle. Le management est chargé de mettre en œuvre les mécanismes
intégrateurs qui vont préserver la cohérence de l’entreprise. Il doit aussi réfléchir aux méthodes
d’évaluation afin de préserver l’autonomie des acteurs tout en prenant en compte la dimension collective
de la performance.

3- Le Manager :

A- Rôles du Manager

Le manager est d’abord un « problem solver » : Le manager est un problem solver qui passe ses journées à
"mettre de l’huile dans les rouages" et les problèmes peuvent être regroupés en 4 catégories :
• L’incertitude : Le manager doit le plus souvent décider avec incertitude, en ayant une rationalité
limitée du fait de l’environnement mouvant et imprévisible, son intuition est donc irremplaçable.
• Les arbitrages : Les objectifs résultent d’un ensemble de négociations entre des acteurs dont les
intérêts sont divergents. Ils ne peuvent être tous atteints simultanément, il faut donc les prioriser en
arbitrant.

5 / 18
 • Le temps : Le problème est de gérer continuellement une pénurie de temps, ressource extrêmement
rare du fait qu’il y a toujours quelque chose à faire, des choses très diverses à effectuer toujours dans
l’empressement. « Le management est intrinsèquement chronophage ».
• La dépendance : Le problème vient de l’obtention de résultat de personnes qui dépendent moins du
manager que le manager ne dépend d’eux. Le manager a besoin de ses collaborateurs afin de produire
cette performance tant voulue puisque c’est le manager qui est responsable de celle-ci.

Les rôles interpersonnels

• Symbole : fonction rattachant son unité à l’environnement interne et externe.
• Leader : responsable du travail de ses collaborateurs, conciliant les besoins individuels avec les
objectifs ➔ savoir motiver
• Agent de liaison entre de nombreux acteurs collaborateurs, hiérarchie, partenaires, fournisseurs...

Les rôles liés à l’information

• Récepteur : observateur actif de son environnement pour le compte de son équipe
• Diffuseur : collecte, tri d’informations puis diffusion
• Porte parole : rend compte à sa hiérarchie, communique avec ses interlocuteurs externes

Les rôles décisionnels

• Entrepreneur : améliore la structure dont il a la charge, l’adapte aux changements et évolutions ➔
projets
• Régulateur : pacificateur qui gère les contraintes et les perturbations
• Gestionnaire de ressources : répartit les ressources et contrôle leur utilisation
• Négociateur

PDCA
• Plan : Préparer, Planifier (ce que l'on va réaliser)
• Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre (le plus souvent, on commence par une phase de test)
• Check : Contrôler, vérifier
• Act (ou Adjust): Agir, ajuster, réagir (si on a testé à l'étape “Do”, on déploie lors de la phase “Act”)

Gérer des paradoxes et des contradictions

• Centraliser ➔ déléguer
• Faire respecter les contraintes ➔ entretenir la paix sociale
• Manager les personnes ➔ manager les équipes
• Préserver une stabilité ➔ initier les changements
• Informer ➔ différer l’information
• Aller vite ➔ prendre le temps
• Obtenir des résultats rapides ➔ garantir la qualité
• Traiter l’accessoire ➔ traiter l’important
• Travailler sur le CT ➔ anticiper le MT
• Imposer ➔ consulter

Les nouveaux rôles du manager

• Gérer et contrôler ➔ stimuler et coordonner
• Montrer l’exemple ➔ accompagner
• Réaliser ➔ décider
• Transmettre des directives ➔ faire comprendre les décisions
• Définir les fonctions ➔ confier les missions
• Avoir des idées ➔ faire émerger les idées
• Gérer l’existant ➔ améliorer l’existant, innover
• Gérer et animer des individus ➔ gérer et animer une équipe

6 / 18
B- Styles des managers

Le style directif / autocratique :

L’objectif du manager est de fournir la meilleure réponse technique aux situations rencontrées. Le manager
prend les décisions, il donne les instructions, la méthode, et surveille de près la réalisation.
• Avantages : rapide, efficace, permet de traiter l’urgence.
• Inconvénients : peu motivant, peu créatif, possibilité de résistance de l’équipe.
• Condition d’efficacité : le manager est techniquement supérieur à ses collaborateurs.
• Version négative : autoritarisme.

B- Le style relationnel / bienveillant :

L’objectif du manager est de rassembler autour de lui, de créer un groupe.
• Avantages : sentiment d’appartenance, entraide au sein du groupe.
• Inconvénients : confusion entre la vie personnelle et professionnelle, isolement du service qui peut
devenir un état dans l’état.
• Condition d’efficacité : les collaborateurs " admirent " le responsable.
• Version négative : paternalisme.

C- Le style participatif / démocratique:

L’objectif du manager est de susciter des échanges et des réflexions de groupe afin de traiter les situations
rencontrées de façon complète. Les décisions sont concertées. Le manager facilite le partage des idées et
des prises de décision. Il favorise la prise responsabilité
• Avantages : motivant, suscite la participation, permet de gérer la complexité.
• Inconvénients : peut se heurter au refus de participation, de prise de responsabilité.
• Condition d’efficacité : chacun des collaborateurs reconnaît les compétences des autres.
• Version négative : démagogie.

D- Le style délégatif / laisser faire :

L’objectif du manager est de susciter la créativité des collaborateurs. Le manager transmet aux
subordonnés la responsabilité de la prise de décision et de la résolution des problèmes.
• Avantages : développe l’autonomie et la responsabilisation.
• Inconvénients : prend du temps, manque de structure, risque d’indépendance.
• Condition d’efficacité : relations de confiance dans l’équipe.
• Version négative : Anarchie, le management " copain ".

Il n’existe pas un style parfait par le management, mais le style peut dépendre de la situation et du degré
de maturité des collaborateurs.

7 / 18
II- Classification des entreprises

1- Classification selon les activités

1- Le secteur d’activité
Il existe trois, voir quatre secteurs d’activité :
• Secteur primaire : il concerne les activités relatives à l’agriculture, à l’élevage, aux mines et à toute
exploitation de matières premières.
• Secteur secondaire : il correspond aux activités de transformation des matières premières en
produits finis. On trouve ces activités dans les entreprises industrielles.
• Secteur tertiaire : il correspond aux activités de production de services (banques, assurances,
garagiste…). De nos jours, on constate un déplacement de l’emploi à partir du secteur primaire vers
le secteur tertiaire.
• secteur quaternaire : actuellement suite au remarquable essor des Nouvelles Technologies de
l'Information et la Communication: N.T.I.C on parle du secteur quaternaire qui regroupe les
entreprises travaillant dans ce domaine

2- Branche d’activité :
Les principaux critères utilisés pour la définition des classes de la nomenclature marocaine (Haut
Commissariat Plan) des activités économiques concernent les caractéristiques des activités exercées par les
unités de production qui permettent de déterminer le degré d'analogie de ces unités. Ces caractéristiques
sont:
• La nature des biens produits ou services rendus ;
• Les utilisations qui sont faites de biens et services ;
• Les procédés, les techniques et l'organisation de la production ;

La nomenclature des activités marocaines compte:

1. 59 branches
2. 223 sous-branches ;
3. 586 activités ;
Liste des Branches :
Agriculture, chasse, services annexes Fabrication d'autres produits minéraux Transports terrestres
Sylviculture, exploitation forestière non métalliques Transports par eau
services annexes Métallurgie Transports aériens
Pêche, aquaculture Travail des métaux Services auxiliaires des
Extraction de houille, de lignite et de tourbe Fabrication de machines et équipements transports
Extraction d'hydrocarbures, services Fabrication de machines de bureau et de matériel Postes et télécommunications
annexes informatique Intermédiation financière
Extraction, exploitation et enrichissement de Fabrication de machines et appareils électriques... Assurance
minerais métalliques Fabrication d'équipements de Radio, Télévision et Auxiliaires financiers et
Autres industries extractives Communication d'assurance
Industries alimentaires Fabrication d'instruments médicaux, de précision Activités immobilières
Industrie du Tabac d'optique et d'horlogerie Location sans opérateur
Industrie textile Industrie automobile Conseil en systèmes
Industrie de l'habillement et des fourrures Fabrication d'autres matériels de transport informatiques
Industrie du cuir et de la chaussure Fabrication de meubles, industries diverses Recherche et développement
Travail du bois et fabrication d'articles en Récupération Services fournis principalement
bois.. Production et distribution d'électricité, de gaz et de aux entreprises
Industrie du papier et du carton chaleur Administration publique
Edition, imprimerie, reproduction Captage, traitement et distribution d'eau Education
Cokéfaction, raffinage, industries nucléaires Construction Santé et action sociale
Industrie chimique Commerce et réparation automobile Assainissement, voirie et gestion
Industrie du caoutchouc et des plastiques Commerce de gros et intermédiaires du commerce de déchets
Commerce de détail et réparation d'articles Activités associatives
domestiques Activités récréatives, culturelles
Hôtels et Restaurants et sportives
Services personnels
Services domestiques
Activités extra-territoriales

8 / 18
 Exemple : Liste des sous branches de la branche « Industrie alimentaire »
Industrie des viandes Industrie des corps gras Transformation des farines et gruaux
Industrie du poisson Industrie laitière Autres industries alimentaires
Industrie des fruits et légumes Transformation des céréales Industrie des boissons

Exemple : Liste des activités de la sous branche « Industrie des corps gras »
Fabrication d'huiles
d'olives
La production d'huiles végétales brutes ou raffinées (tournesol, colza, soja, etc).
Fabrication d'huiles de
La production de farines végétales non déshuilées (noix, arachides,etc).
graines
L’hydrogénation des huiles végétales
La production d'huiles animales non comestibles.
Fabrication d'autres
L'extraction d'huiles de poissons ou de mammifères marins
huiles
La production de co-produits tels les tourteaux et grignons
La fabrication de margarine
Fabrication de
La fabrication de spécialités à tartiner
margarine
La fabrication de graisses destinées à la cuisson des aliments.
Fabrication d'autres
La production de graisses d'origine animale
graisses

3- La filière
Une filière regroupe plusieurs activités. Un produit est mis à la disposition de l’utilisateur (client final) par
une succession d’opérations effectuées par des entreprises ayant des activités diverses. Si l’on considère le
marché final (aval), on peut définir une filière comme l’ensemble articulé des activités productives qui
l’alimentent.

Schéma : Exemple de filière du marché agro-alimentaire

9 / 18
2- Classification selon la forme juridique
La forme juridique correspond au statut légal choisi par l’entreprise. Pour les entreprises du secteur privé,
on peut distinguer deux situations : Personne Physique et Personne Morale.

A- Les personnes physiques

Cela représente en général les très petites entreprises ou les artisans. La responsabilité de l’entrepreneur
individuel est illimitée. Cela veut dire que le créateur est responsable de façon illimitée sur les biens
propres et la totalité des dettes de l’entreprise. En effet, il n’existe pas de distinction entre le patrimoine
personnel et celui de l’entreprise. On dira que l’entreprise n’a pas de personnalité morale.

B- Les personnes morales :

On distingue deux types de personnes Morales, les entreprises de personnes et les entreprises de capitaux.
Mais avant tout, nous allons définir le terme de société.

Qu'est-ce qu'une société ?

Une société peut être définie comme un contrat entre deux personnes (sauf dans le cas d’une SARL AU)
pouvant nécessiter des apports exigés (en numéraire, en nature, ou en industrie), pouvant donner
naissance à une personne morale après immatriculation au RC (Registre du Commerce).

Les sociétés de personnes : les SNC (Société en Nom Collectif) : Les associés de la SNC sont solidairement
et indéfiniment responsables proportionnellement sur leurs biens propres de la totalité des dettes de
l’entreprise. Les associés sont imposés sur le revenu. La personnalité des associés est déterminante et en
particulier leur solvabilité. C’est donc une société qui est marquée par l’emprunte de l’intuitu personae.
Ceci se voit par le régime des parts sociales (règles très contraignantes), le décès ou l’incapacité d’un
associé entraîne « normalement » la dissolution de la société. Cette formule est très protectrice des
créanciers, la loi n’a donc pas à les protéger. Généralement on retrouve cette forme de société au niveau
familial afin d’éviter toute intrusion.

B- Les sociétés de capitaux

SARL (Société à responsabilités limitées) : Pour créer une SARL, il faut un minimum de 2 personnes (sauf
dans le cas d’une SARL à associé Unique) et un maximum de 50 personnes. Lorsqu’on accepte un 51e
associé, la SARL doit changer son statut en une autre forme de sociétés. L’acceptation d’un associé dépend
de l’accord des associés de la SARL.

SA (Société anonyme) : Pour créer une SA, il faut un minimum de 5 personnes (pas de maximum requis).
Cette création nécessite un apport minimum exigé de 300.000,00 Dhs. Cet apport minimum exigé passe à
3.000.000,00 Dhs lorsqu’on fait appel à l’épargne publique (lorsqu’on s’adresse à une société financière
pour récolter les fonds, ou lorsque le nombre des actionnaires dépasse 100).

Société en commandite simple (SCS) et Société en commandite par actions (S.C.A)

C’est une forme de société où on trouve deux types d’associés :
• Les commandités : infiniment et solidairement responsables des dettes de l’entreprise
• Les commanditaires : dont la responsabilité et limitées au montant de leurs apports.

3- Classification selon la dimension :

A- Effectif / Chiffre d’affaires / Total bilan :

• Effectif : c’est le nombre des employés inscris par l’entreprise à la sécurité sociale ;
• Chiffre d’affaires : le total des ventes de biens et de services d'une entreprise sur un exercice
comptable
• Total bilan : la somme des actifs inscrits au niveau du bilan de l’entreprise.

10 / 18
Si la plupart des pays se réfèrent aux mêmes critères pour définir cette catégorie d'entreprises
(taille de l'effectif, montant du CA et/ou du total du bilan), les seuils utilisés variaient
considérablement d'un pays à l'autre. :

Classification des entreprises selon leur effectif dans quelques pays

MOYENNES
PAYS PETITES ENTREPRISES GRANDES ENTREPRISES
ENTREPRISES
Belgique 1 à 50 51 à 200 > 201
Danemark 1 à 50 51 à 200 > 201
Etats-Unis 1 à 250 251 à 500 > 501
Finlande 1 à 50 51 à 200 > 201
Gr. Bretagne 1 à 50 51 à 200 > 201
Japon 1 à 49 50 à 500 > 501
Suisse 1 à 20 21 à 100 > 101

Définition de la PME (Petite et Moyenne Entreprise) au Maroc

Définition Effectif CA Total bilan
Maroc - Vision 2020 < 200 personnes < 50 millions DH < 30 millions DH
Charte PME < 200 personnes < 75 millions DH < 50 millions DH
GPBM 250 salariés 75 millions DH 90 millions DH

B- Le programme d’investissement :
Le programme d’investissement est le montant nécessaire pour la mise en place de l’entreprise, il inclut :
les frais préliminaires, les immobilisations corporelles, les immobilisations incorporelles, le fonds de
roulement.

C- Les capitaux propres :

Les capitaux propres sont pour les entreprises ce que les apports personnels sont pour les particuliers. Les
capitaux propres correspondent aux ressources stables de l'entreprise. Ils sont composés du capital social,
des réserves et du report à nouveau.

D- La valeur ajoutée
La valeur ajoutée correspond à l'apport que l'entreprise fait au monde économique extérieur. Notons que
la somme de la valeur ajoutée de chacune des entreprises d'une nation détermine sa production intérieure
brute, le PIB. La valeur ajoutée représente l'assiette sur laquelle est calculée la TVA (Taxe sur la Valeur
Ajoutée). La valeur ajoutée est le résultat de la différence entre les ventes (chiffre d'affaires) et les achats
externes.

E- Le bénéfice Net
Le bénéfice net est la somme des produits réalisés par celle-ci sur la période (Produit d’exploitation,
financier, et exceptionnels) de laquelle on a déduit l'ensemble des charges (d'exploitation, financières et
exceptionnelles) engagées sur la même période, ainsi que l'impôt sur les sociétés.

F- La surface de vente
On répertorie plusieurs catégories de distributions en fonction de la surface de vente (m²) :
• De 120 m² à 400 m² : Supérette.
• De 401 m² à 2500 m² : Supermarché.
• A partir de 2501 m² : Hypermarché.

11 / 18
III- Environnement de l’entreprise :

1- Définition :
Le Robert définit ainsi l’environnement : «Ensemble des conditions naturelles et culturelles susceptibles
d’agir sur les organismes vivants et les activités humaines ».

Appliqué à l’entreprise, on parvient à l’analyse suivante : L’environnement est constitué de tous les
éléments extérieurs à l’entreprise qui ont une influence sur elle. On distingue traditionnellement :
• Le Micro-Environnement : Environnement spécifique de l’entreprise constitué de ses clients, ses
fournisseurs, ses sous-traitants, ses concurrents….
• Le Macro-Environnement : Environnement général de l’entreprise qui intègre les aspects
sociologiques, économiques, juridiques, techniques,… tant nationaux qu’internationaux.

2- Micro-environnement :
Le micro-environnement de l’entreprise est constitué par ses partenaires sur le marché. L’étude de
l’environnement spécifique constitue le contenu essentiel des études de marché réalisées par les
entreprises.

A- Les Clients :
• Identifier les besoins
• Déterminer leur nombre
• Evoluer leurs forces et leur pouvoir
• Envisager les évolutions

B- Les Fournisseurs et les partenaires :

• Déterminer leur nombre
• Evaluer leur taille et leur pouvoir
• Apprécier les fournisseurs qui disposent d’un monopole…
• Envisager les évolutions

C- Les concurrents :
• Déterminer les concurrents directs (biens similaires) et les concurrents indirects (bien de
substitution).
• Apprécier leur force et leur pouvoir
• Envisager les évolutions en termes de rapport de force
• Déterminer s’il est difficile d’entrer (barrières à l’entrée) ou d’en sortir (barrières à la sortie)

3- Macro-environnement :
Il existe de nombreux facteurs clés de cet environnement qui ont des conséquences sur l’entreprise. Celle-
ci se doit de les connaître pour agir efficacement. Par exemple, une entreprise qui décide de lancer un
nouveau produit doit savoir que la demande future est fonction de multiples facteurs, que l’on peut
résumer dans ce qu’on appelle (PESTEL) :

PESTEL est un outil utilisé pour analyser le macro-environnement externe dans lequel une entreprise opère.
Les facteurs PESTEL jouent un rôle important dans les opportunités de création de valeur d'une stratégie.
Cependant ils sont habituellement en dehors du contrôle de l'entreprise et doivent normalement être
considérés en tant que menaces ou opportunités. A l'origine, l'analyse PESTEL est un acronyme pour les
facteurs :
• Politique
• Économique
• Social
• Technologique
• Ecologique
• Légal
12 / 18
I- Théories du Management

1- L'école classique (Taylor, Fayol, Weber)

Le but de l'école classique du management est la division du travail de façon à augmenter la productivité.
Elle ne prend pas en considération l'intérêt de l'homme au travail.

A- Frederick Winslow Taylor (1856-1915) : L'organisation scientifique du travail (OST)

L'essentiel de l'OST, lancé en 1911, se repose sur 3 principes :
• La division du travail et la spécialisation des tâches : il doit y avoir une distinction entre les
concepteurs (bureaux d'études) et les exécutants. C'est ce qu'on appelle le "best one way", il
n'existe qu'une seule façon de travailler, celle étudiée par les bureaux d'études (et c'est de ce fait la
meilleure).
• La parcellisation des tâches : c'est la décomposition du travail en éléments très simples pour qu'ils
soient faciles à exécuter (exemple : le film "Les Temps Modernes").
• La rémunération en fonction du rendement : correspond à une prime liée au rendement
(efficacité). Selon Taylor, la prime seule est le principal moteur de motivation.

Cette organisation donnera naissance aux chaînes de fabrication, notamment chez Ford, pour la Ford
modèle T afin d'augmenter la productivité. Ce modèle est le symbole d'une société de grande
consommation.

Avantages :
• Hausse de la production et de la productivité à court terme ;
• Une baisse du coût de production (par une économie de main-d'œuvre et de surface) ;
• Hausse de la consommation ;
• Dé-qualification du travail ouvrier ;
• Meilleur contrôle par la direction du travail ouvrier

Inconvénients :
• La déshumanisation : les ouvriers sont utilisés comme des machines : ils effectuent continuellement le
même geste, sont chronométrés et ils sont licenciés dès lors qu'ils ne sont plus suffisamment
productifs.
• A Moyen et long terme : baisse de rendement, augmentation de l'absentéisme, augmentation du
temps de travail, et finalement "coulage" (augmentation des déchets, gaspillage de l'énergie et des
matières premières...).
• Apparition de conflits avec la hiérarchie, entraînant de ce fait une dégradation du climat social.
• Organisation très rigide et incapacités à répondre à une diversification de la production

Le taylorisme est donc une méthode efficace pour une haute productivité à cours terme, mais elle perd son
efficacité lorsque l'on atteint le moyen terme.

B- Henri. Fayol (1841-1925) : Le principe administratif (P.A.)

Le principe administratif classe les activités des entreprises en six grandes fonctions :
1. Technique : Produire, transformer et fabriquer
2. Commerciale : Achat, vente et échange
3. Financière : Rechercher et utiliser de façon optimale les capitaux
4. Sécurité : Protection des personnes et des biens
5. Comptable : Calcul de paie et des statistiques (recensement des actifs et du patrimoine)
6. Administrative : Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler

Quant aux fonctions de gestion, l'Administrateur (manager) selon Fayol devait exercer 5 tâches essentielles :
1. Prévoir : Anticiper et planifier
2. Organiser : Munir l'entreprise de tout ce qui est utile pour son fonctionnement: Ressources humaines,
financières et matérielles.
13 / 18
3. Commander : Indiquer les tâches et instructions aux membres du corps social
4. Coordonner : Mettre l'harmonie entre tous les actes d'une entreprise de manière à en faciliter le
fonctionnement et le succès.
5. Contrôler : Vérifier que tout se passe conformément au programme adapté aux ordres donnés, aux
principes admis et signaler les fautes et les erreurs afin qu'on puisse les réparer et en éviter le retour

3- Max. Weber (1864-1920) : La bureaucratie

Weber considère que pour manager, il faut appliquer la bureaucratie, qui correspond à :
1. La Distinction précise entre la propriété privée et la propriété de l'organisation.
2. L'individu n'est pas propriétaire de sa fonction (i.e. pas de transmission héréditaire)
3. La bureaucratie fonctionne selon des règles, et refuse, par principe, toute acceptation de personne. Au
sens péjoratif, un fonctionnement bureaucratique est aveugle et se refuse à comprendre les situations
particulières, sauf comme des exceptions. Administrations publiques et grandes entreprises privées
créent et observent des règlements. Ainsi la bureaucratie fonctionne dans le cadre d'une
réglementation impersonnelle.
4. Les postes sont rigoureusement définis dans leur compétence et dans leur domaine. La définition des
postes est un des instruments essentiels du fonctionnement de la bureaucratie.
5. À la définition des postes correspond la spécialisation des fonctions et des compétences de l'individu
qui les remplit. En principe chaque tâche doit être confiée à l'individu qualifié pour l'accomplir. La
qualification se juge sur des critères impersonnels de type bureaucratique eux aussi : les diplômes.
6. Une organisation bureaucratique forme une hiérarchie : chacun est situé à un poste où il y a des
supérieurs et/ou des subordonnés.
7. Une bureaucratie emploie des spécialistes, employés à plein temps, et qui poursuivent une carrière
individuelle liée à la hiérarchie de l'organisation

Les conséquences d'une bureaucratie excessives sont nombreuses : Lenteur administrative, Lourdeur,
Baisse de productivité, Augmentation des coûts.

Conclusion :
L'école classique correspond à la théorie X du management (système de la carotte et du bâton). Lorsque les
objectifs qui sont préconisés ne sont pas atteints, il y a sanction. La théorie X correspond aussi aux
systèmes que l'on qualifie de D.P.O. (Direction Par Objectif). Cela consiste à fixer des objectifs, à les
imposer aux subalternes. Lorsque ces objectifs ne sont pas atteints, il y a sanction.

2- L'école des Relations Humaines

A- Georges Elton Mayo (1880-1949) : Le père des Relations Humaines

Son expérience qui a abouti à la découverte des facteurs sociaux, qui a duré 5 ans, s'est déroulée dans une
entreprise de fabrication de téléphones "Western Electric", dans l'atelier d'Hawton.

Au départ, son étude portait sur les causes de la fatigue, des accidents de travail, des hausses
d'absentéisme... en bref, les conditions physiques de travail. Il a constitué deux groupes de travail de 6
femmes de façon libre (par affinité) : Le groupe A est le groupe expérimental et le groupe B le groupe
témoin. Le groupe A disposait des meilleures conditions de travail (éclairage, température,
rémunérations...), le groupe B des conditions de travail initiales. Le groupe A connaissait une croissance de
la productivité. Il en était de même pour le groupe B. Les conditions de travail du groupe A ont ensuite été
dégradées, la productivité augmentait toujours.

En général, lorsqu'un sujet est observé, il modifie son comportement. La production à augmenter car la
direction s'intéressait à l'équipe et non pas grâce aux conditions de travail. Il y a émergence de l'importance
des relations interpersonnelles. Chaque groupe est devenu une équipe homogène avec ses propres
objectifs, la satisfaction de chaque membre vient de la composition du groupe. Lorsque la participation et
la discussion s'établissaient, les conditions physiques de travail avaient peu d'importance. Le travail
effectué par un individu dépend tout d'abord de sa capacité sociale. Mayo a conclut qu'il faut intégrer
chaque individu dans son groupe.
14 / 18
B- Abraham Maslow (1908-1970) : La pyramide des besoins
Maslow considère que les besoin exprimés par un être humain peuvent être hiérarchisés sous une forme
pyramidale :
• Les besoins physiologiques : correspondent aux besoins de manger, dormir, boire... qui ne peuvent
être satisfaits uniquement grâce au salaire.
• Les besoins de sécurité : correspondent aux besoins de travailler dans de bonnes conditions physiques,
avoir un minimum de sécurité au niveau de l'emploi.
• Les besoins sociaux : ou besoin d'appartenance à un groupe.
• Les besoins d'estime : correspondent aux besoins de reconnaissance (du travail notamment).
• Les besoins de réalisation de soi : correspondent aux besoins de visibilité en terme d'évolution de
carrière.

Maslow estime que les besoins élémentaires (physiologiques et de sécurité) étant satisfaits, la personne
cherche ensuite à satisfaire les autres besoins d'ordre supérieur de façon à alimenter sans cesse les
motivations. Un besoin d'ordre supérieur ne peut être satisfait que si les précédents le sont. Ainsi, pour
appliquer ce modèle au monde professionnel, rien ne sert de vouloir motiver les salariés au niveau de
l'estime et de l'accomplissement, si des menaces de licenciements portent atteinte à la sécurité et si les
salaires ne sont pas suffisants pour satisfaire pleinement les besoins physiologiques.

Cette pyramide suscite plusieurs remarques :

• Elle n'est pas applicable à toutes les personnes. Certaines personnes ont un besoin d'estime exorbitant.
• Elle n'est pas applicable à toutes les sociétés, compte-tenu du niveau de développement. Les besoins
physiologiques ne correspondent pas forcément un besoin primaire. Dans les sociétés développés et
sécurisée, cette pyramide peut être appliquée.
• Maslow considère que lorsqu'un besoin inférieur est gravement atteint, il cause une entorse à la
hiérarchie, c'est à dire qu'il prend la place de tous les autres besoins.

C- Frederick Irvin Herzberg (né en 1923) : L'enrichissement des tâches et la théorie des deux facteurs
Herzberg s'est inspiré de la pyramide de Maslow :

Selon ses propres termes, un individu qui n'est pas insatisfait n'est pas forcément satisfait. Il considère que
les facteurs d'insatisfaction peuvent être considérés comme des facteurs d'hygiène. Il précise : "Si le

15 / 18
manque d'hygiène entraîne la maladie, sa présence n'assure pas la santé". Herzberg décèle 2 types de
facteurs de satisfaction et d’insatisfaction :
• Les facteurs d'ambiance - hygiène - : (bruit, chaleur, salaire, statut, relations humaines,...) : Ils sont
relatifs aux conditions de travail et doivent avoir un niveau de base. Si les conditions sont en dessous de
ce niveau minimal, le travail s'en ressent, mais la productivité n'est pas influencée à la hausse si les
conditions de travail sont supérieures au niveau de base. Ces conditions doivent être remplies pour ne
pas générer d'insatisfaction.
• Les facteurs valorisants - motivation - (évolution de carrière, responsabilités, autonomie, ...) : Ces
facteurs valorisants correspondent aux besoins supérieurs de Maslow. Ils sont intrinsèques au travail et
relèvent de l'épanouissement de l'individu. Une fois les facteurs d'hygiène assurés les facteurs de
motivation peuvent être remplis pour générer de la satisfaction.

Pour être satisfait, il faut d'abord ne pas être insatisfait. C'est pour cette raison que l'on dit que les facteurs
de satisfaction ont un effet cumulatif, ils peuvent entraîner de la motivation lorsque les facteurs
d'insatisfaction sont gommés.
• Si (1) et (2) n'existent pas : il y a insatisfaction.
• Si (1) n'existe pas et que (2) existe : il y a insatisfaction.
• Si (1) existe et que (2) n'existe pas : il n'y a ni satisfaction ni insatisfaction.
• Si (1) et (2) existent : il y a satisfaction, pouvant entraîner une motivation.

Par ailleurs, Herzberg préconise l'enrichissement des tâches, à ne pas confondre avec l'élargissement ou la
rotation des tâches. En effet, l'élargissement ou la rotation des tâches correspond à la théorie X du
management. Il consiste à confier à un opérateur donné, sur plusieurs postes de travail, des tâches aussi
inintéressantes les unes que les autres. L'enrichissement des tâches consiste en revanche selon Herzberg à
confier à un opérateur donné sur son poste de travail les tâches suivantes :
• Tout d'abord en amont le travail de préparation.
• Puis le travail d'exécution.
• Enfin en aval, la tâche de contrôle.

D- Robert Roy MacGregor (1906-1964) : Les théories X et Y

MacGregor est l'inventeur des termes X et Y pour différentier l'école classique de l'école des Relations
Humaines. MacGregor reproche à certains managers de fonctionner selon une théorie nommée X
constituée des hypothèses suivantes :
• L'homme ordinaire éprouve une aversion innée au travail, il n'aime pas le travail et fait tout pour
l'éviter.
• Il faut, pour qu'il puisse travailler, le contraindre, le contrôler, lui imposer des objectifs et le
menacer de sanctions.

MacGregor considère que "cet homo-sapiens désire la sécurité et n'aime pas la responsabilité, il faut lui
appliquer la D.P.O.". En s'inspirant de la pyramide de Maslow, Mac Gregor propose la théorie Y. En effet, il
consiste en le fait qu'il existe une part importante de personnes qui peuvent se diriger elles-même et se
contrôler lorsqu'elles travaillent pour des objectifs envers lesquels elles se sentent responsables. Elles
aiment être responsabilisées car elles y voient un enrichissement et la réalisation de soi. Il faut leur
appliquer la D.P.P.O. (Direction Participative Par Objectif).

16 / 18
Cela consiste à faire participer les collaborateurs à la négociation des objectifs, ces derniers s'engageront à
les atteindre.

Avec la théorie Y, apparue la théorie de la motivation. Selon cette dernière, on ne motive pas une
personne, on donne les moyens aux personnes de se motiver, elles sont suffisamment responsables, elle
n'attend que les moyens de se motiver.

III- Les tendances actuelles

A- Le Toyotisme
A partir des années 60/70, le Toyotisme (ou ohnisme) est une nouvelle organisation du travail qui s'est
imposée comme une évolution du Taylorisme et du Fordisme. Il se revendique comme un post-Taylorisme,
il va donc tenter de répondre à l'absence de participation et à la faible qualification par une grande
polyvalence et un grand intérêt au travail. Le Toyotisme va diversifier la production pour satisfaire les
consommateurs en réduisant les risques de défauts de fabrication et en évitant les stock importants,
toujours très coûteux. Le Toyotisme se définit selon quatre principes :
• Les flux tendus - c'est le principe du "juste à temps". Cela consiste en le fait que c'est l'aval de la
production (les clients) qui commandent l'amont de la production. Le JAT permet à l'entreprise de
disposer du stock juste nécessaire pour assurer la production selon les commandes, permettant
d'éviter les dépenses inutiles dues à l'achat de surplus de stocks.
• La polyvalence et la qualification du personnel :
• Le respect des "cinq zéros" : 0 stock, 0 défaut, 0 papier, 0 panne, 0 délai. On peut ajouter d'autre
"zéros" : 0 accident de travail (hygiène, sécurité...), 0 conflit (dialogue social).
• L'autonomisation

Le toyotisme serait le modèle idéal de l’organisation de l’entreprise. Mais sa mise en place au Japon a pris
plusieurs dizaines d’années et n’a probablement été possible que parce que le modèle social japonais
pouvait l’accepter. D’autres grandes entreprises ont bien essayé de l’appliquer au sein de leur organisation
et à chaque fois, elles ont connu un échec, en l'absence de la culture d'entreprise Toyota (en anglais, the
Toyota Way) et sur son caractère exemplaire

B- Blake et Mouton
Au milieu des années 70, Blake et Mouton ont formalisés un modèle d'action managérial centré sur deux
préférences :
• Le souci de la production et de la rentabilité.
• Le souci du facteur humain.

L'application du modèle a pris la forme de menu classique et la forme très utilisée de la "Managerial Grid".

17 / 18
 • Le style 1,1 correspond à la gestion appauvrie : laisser aller, laisser faire... Ce leader est à la fois très
peu concerné par la rentabilité et la production que par l'état d'esprit de ses collaborateurs. Il ne
cherche à imposer aucune direction mais ne semble intéressé que par la bureaucratie de son
entreprise.

• Le style 9,1 correspond au style autocrate, planificateur. Le leader a un fort intérêt pour la
productivité et un très faible intérêt pour le facteur humain. Ce style est très efficace à court terme.

• Le style 1,9 correspond au style centre de loisirs. Le leader est très attentif à l'état d'esprit des
employés. La priorité est à l'ambiance, au climat, aux relations entre les membres de l'équipe, au
désir d'être aimé au détriment de la rentabilité.

• Le style 5,5 correspond au style juste au milieu. C'est le leader de compromis qui hésite à choisir
nettement entre les 2 variables. Il sait bien éviter les conflits mais cela n'entraîne pas toujours la
rentabilité.

• Le style 9,9 correspond au style intégrateur. C'est le style idéal. Ce leader doit intégrer la dimension
humaine dans les objectifs de rentabilité. Ce style est basé sur la confiance, l'initiative, la
valorisation et l'implication de tous pour une production optimale. Il correspond à une des devises
de l'armée américaine "les gens et la mission d'abord". Cette devise signifie que rien n'est plus
important qu'atteindre les objectifs de la mission et que l'état d'esprit des hommes soit optimal.

3- Les tendances actuelles : la théorie Z

A partir des années 80, apparaît une nouvelle conception de l'homme au travail marqué par de nouvelles
motivations comme la mobilisation, l'implication et l'adhésion du personnel aux objectifs de l'entreprise. La
théorie Z s'inspire de l'observation des entreprises japonaises et des 500 entreprises les plus performantes.
Elle propose une intériorisation des objectifs de l'entreprise par la culture : la culture d'entreprise est
l'ensemble des valeurs partagées par ses membres, elle se manifeste par des rites (tutoiement, fête lors de
nouvelles arrivées...).

La théorie Z a été reprise par l'ouvrage : Le prix de l'excellence, écrit par T.Peters et R.Waterman. Selon
cette théorie, plus la culture de l'entreprise est grande, plus elle crée de forts liens entre les membres de
l'entreprise et guide leurs actions.

Elle apparaît aussi dans le processus de recrutement. En effet, on préfère avoir un groupe homogène avec
des compétences moyennes plutôt qu'un groupe sans cohésion et des compétences individuelles pointues.
La culture d'entreprise se concrétise avec le projet d'entreprise. Le projet est un document qui énonce les
valeurs et les principes de l'entreprise, qu'elle souhaite faire partager au personnel. Ce document traduit
donc par écrit :
• Le passé de l'entreprise.
• Ce qu'elle veut être (défi collectif).
• Ce qui fait ses actions (règles de fonctionnement).

18 / 18