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LOI DE TRANSFORMATION DE
LA FONCTION PUBLIQUE :
LES IMPACTS DE LA CRISE SANITAIRE !

DÉCEMBRE - 2020
 SOMMAIRE

ÉDITO p. 2

FICHE MÉTHODOLOGIQUE WEKA p. 3

APPRÉHENDER LA RÉFORME DE LA FONCTION PUBLIQUE

ACTUALITÉ p. 9
LE CALENDRIER DANTESQUE DES RÉFORMES RH ISSUES DE LA LOI
DU 6 AOÛT 2019 DOIT ÊTRE ASSOUPLI

WEBCONFÉRENCE p. 11
LOI DE TRANSFORMATION DE LA FONCTION PUBLIQUE :
LES IMPACTS DE LA CRISE SANITAIRE

FICHE MÉTHODOLOGIQUE WEKA p. 19

DÉFINIR LES LIGNES DIRECTRICES DE GESTION

ACTUALITÉ p. 27
LIGNES DIRECTRICES DE GESTION PORTANT PROMOTION DES AGENTS :
UN TRAVAIL DIFFICILE À MENER PENDANT LA COVID-19

FICHE MÉTHODOLOGIQUE WEKA p. 29

METTRE EN ŒUVRE ET DÉVELOPPER LE TÉLÉTRAVAIL DANS
LES COLLECTIVITÉS LOCALES

ACTUALITÉ p. 43
CONFINEMENT 2 : CONTINUITÉ DU SERVICE PUBLIC ET
TÉLÉTRAVAIL MASSIF DANS LA FONCTION PUBLIQUE

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 ÉDITO

L a loi n° 2019-828 du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique annonçait de profonds

changements tout au long de l’année 2020 en matière de ressources humaines : exercice du
dialogue social, modalités de recrutement, évolution des carrières, égalité femmes-hommes,
etc. Cependant, la crise sanitaire est venue perturber le calendrier — déjà chargé — des réformes
territoriales.
Si la gestion de la crise a occupé la quasi-totalité du temps des élus et des responsables des
ressources humaines, elle n’a pas entravé la publication des décrets d’application de la loi de trans-
formation, dès le début du mois de mai 2020, alors que les services RH des collectivités menaient de
front la reprise d’activité puis un reconfinement. La crise sanitaire est même venue accélérer certains
axes de la loi de transformation, notamment en matière de télétravail, forçant ainsi les collectivités
territoriales à mettre en place un « télétravail d’urgence » dont les contours et les modalités sont
intrinsèquement liés à cette période si particulière que nous connaissons.
L’état d’urgence n’a donc fait qu’accélérer la mise en place de certaines dispositions et n’a pas
exonéré les employeurs publics de leurs obligations d’application des dispositions issues
de la loi n° 2019-828 de transformation de la fonction publique, les forçant ainsi à allier gestion de
l’urgence et travail de longue haleine. Et si l’esprit de la loi, pourtant, repose dans la mise en place et
le renforcement du dialogue social, le temps fait défaut…

Julien Prévotaux
Responsable éditorial Publishing
& Media

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FICHE 1

Appréhender la réforme de la fonction Référence Internet

publique 13286

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La loi n° 2019-828 du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique

modifie de nombreuses dispositions du statut de la fonction publique terri-
toriale comme l’exercice du dialogue social, les modalités de recrutement et
d’évolution des carrières, l’égalité professionnelle femmes-hommes…
Les élus, dirigeants et directeurs des ressources humaines des collectivi-
tés territoriales doivent appréhender l’ensemble de ces nouvelles mesures
législatives qui vont avoir un effet direct sur la définition de leur politique de
ressources humaines. Quels sont ces principales dispositions, les obligations
renforcées des employeurs et les différents outils de management mis en
œuvre par cette loi ?

Repères

C Appréhender le renouveau du dialogue social

Au travers de cette réforme, le gouvernement souhaite définir un nouveau modèle de dia-
logue social en modifiant le fonctionnement des instances paritaires et leurs attributions.
L’innovation principale réside dans la simplification des cas de saisine des commissions
administratives paritaires (CAP).
Sont ainsi redéfinis les actes devant être soumis aux CAP, afin de concentrer leur rôle
sur l’examen des décisions ayant un impact négatif sur la carrière des agents.
L’avis préalable de la CAP est supprimé sur les questions liées à l’avancement et la
promotion interne.
Cette évolution s’articule avec la création des comités sociaux territoriaux (CST) issus de
la fusion des comités techniques et des comités d’hygiène, de sécurité et des conditions
de travail (CHSCT) qui formuleront un avis sur les lignes directrices de gestion dont l’objet
est de fixer les critères à l’aune desquels les autorités territoriales prendront les décisions
individuelles en matière d’avancement et de promotion.
L’avis préalable de la CAP est supprimé également en cas de mutation et de transferts
d’agents entre collectivités.
L’avis préalable des CAP restera requis en ce qui concerne les décisions individuelles
déterminées par un décret ainsi que pour certaines décisions défavorables comme :
• le licenciement d’un fonctionnaire en cours de stage, pour insuffisance professionnelle
ou après une période de disponibilité ;
• un refus de démission ;
• les conditions d’exercice du temps partiel.
L’avis de la CAP sera requis également en cas de contestation par un agent d’un compte
rendu d’entretien professionnel.

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 Appréhender la réforme de la fonction publique

Au-delà de la réduction du champ de compétences des CAP, la définition même des

politiques RH est modifiée par la loi n° 2019-828 du 6 août 2019 de transformation de la
fonction publique notamment avec l’obligation pour toutes les collectivités territoriales de
définir des lignes directrices de gestion. Ces lignes seront arrêtées par l’autorité territo-
riale, après avis du comité social territorial. Les lignes directrices de gestion poursuivent
deux objectifs :
• déterminer la stratégie pluriannuelle de pilotage des ressources humaines, notamment
en matière de gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences
(GPEEC). Seuls 15  % des collectivités et établissements publics territoriaux ont mis
en place une démarche de gestion prévisionnelle. Une réflexion anticipatrice sera ren-
due d’autant plus nécessaire que 40  % des agents territoriaux partiront à la retraite
à l’horizon 2030 ;
• fixer des orientations générales en matière de promotion et de valorisation des par-
cours professionnels.
L’autorité territoriale communiquera ces lignes directrices de gestion aux agents, qui
consisteront en des grilles définissant des critères d’avancement ou de promotion
d’une part, mais également d’un guide de la politique RH de la collectivité d’autre part :
modes de recrutement ; mesures pour favoriser l’égalité femmes-hommes, pour réduire
les situations d’absence…
En effet, ces lignes seront déterminées à partir de l’analyse des données sociales qui
seront communiquées chaque année dans un rapport social unique aux membres des
représentants du personnel. Jusqu’à présent, ces données n’étaient recueillies que tous
les deux ans et les employeurs n’avaient pas l’obligation de les utiliser pour une analyse
de leur gestion RH.

C Recourir aux contractuels

Les collectivités sont face à des enjeux financiers, démographiques, territoriaux, tech-
nologiques et au regard de ces profondes transformations des services publics, recruter
plus facilement constitue l’un des moyens d’adaptation des employeurs de proximité.
Dans ce contexte, la loi n° 2019-828 du 6 août 2019 ouvre les possibilités de recours au
contrat prévus aux articles 3 et suivants de la loi n° 84-53 du 26 janvier 1984.
En cas d’absence d’emplois de fonctionnaires susceptibles d’assurer les fonctions
correspondantes et lorsque les besoins des services ou la nature des fonctions le justi-
fient, la collectivité peut recruter sur emploi permanent un contractuel quelle que soit la
catégorie d’emploi. Ce recrutement pour une durée de 3 ans renouvelable une fois était
jusqu’alors réservé aux agents de catégorie A.
Le recours à un contrat à durée déterminée est désormais possible pour les emplois à
temps non complet, quelle que soit la quotité de temps de travail, dans des communes
de moins de 1 000 habitants, les communes nouvelles issues de la fusion de communes
de moins de 1 000 habitants (pour une période de 3 ans pour ces dernières) et les grou-
pements de communes de 15 000 habitants.
Les autres collectivités territoriales peuvent recruter en CDD pour tous les emplois à
temps non complet lorsque la quotité de temps de travail est inférieure à 50 %.
La loi du 6 août 2019 crée une nouvelle catégorie de contrat : le contrat de projet. Les
collectivités peuvent, pour mener à bien un projet ou une opération identifié, recruter un
agent par un CDD dont l’échéance est la réalisation du projet ou de l’opération.
Par ailleurs, ce texte ouvre aux contractuels les emplois de direction des communes
et EPCI de plus de 40 000 habitants. Sont concernés les emplois de directeur général

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 FICHE WEKA

Appréhender la réforme de la fonction publique

des services, directeur général adjoint des services et directeur général des services
techniques.
Les agents nommés à ces emplois par la voie du recrutement direct devront suivre une
formation les préparant à leurs nouvelles fonctions, notamment en matière de déonto-
logie et dans les domaines de l’organisation et du fonctionnement des services publics.
Les collectivités doivent appréhender cette souplesse avec précaution car celle-ci s’ac-
compagne de nouvelles obligations pour les employeurs et notamment la mise en œuvre
d’une procédure de recrutement pour favoriser la transparence. Aussi, la loi du 6 août
2019 encadre le recrutement de contractuels sur emploi permanent ; ces recrutements
seront prononcés à l’issue d’une procédure définie par décret. Cette procédure com-
prendra notamment l’obligation d’établir des procès-verbaux d’entretien transmissibles
aux candidats écartés.
Par ailleurs, les contractuels recrutés sur un emploi permanent dont la durée est supé-
rieure à un an devront suivre une formation d’intégration.
Ces contrats auront une durée de trois ans, renouvelable une seule fois. Au-delà de six
ans, la reconduction est pour une durée indéterminée.
Des contractuels peuvent également être recrutés pour remplacer des agents en invali-
dité temporaire imputable au service, en détachement ou en disponibilités. Concernant
les contractuels non titularisés dont le contrat est d’une durée inférieure à un an, ils
percevront une indemnité de précarité. Est, en revanche, supprimée l’obligation faite aux
employeurs de recruter un contractuel lauréat d’un concours.
Cette nouvelle indemnité, appelée prime de précarité, est un dispositif issu du droit
privé, institué par la loi de transformation de la fonction publique. Pour les contrats
conclus dans le cadre d’un accroissement temporaire d’activité, d’un remplacement,
d’une vacance temporaire dans l’attente du recrutement d’un fonctionnaire, ou d’un
emploi permanent, une indemnité de fin de contrat peut être versée à l’agent lorsque
ces contrats sont d’une durée inférieure ou égale à un an et lorsque la rémunération
brute globale prévue dans ces contrats est inférieure à un plafond fixé par décret. Ces
dispositions ne sont pas applicables lorsqu’aux termes du contrat ou de cette durée,
les agents sont nommés stagiaires ou élèves à l’issue de la réussite à un concours, ou
qu’ils bénéficient du renouvellement de leur contrat ou de la conclusion d’un nouveau
contrat, à durée déterminée ou indéterminée, au sein de la fonction publique territoriale.

C Mettre fin aux emplois publics avec l’instauration de la rupture

conventionnelle
Autre dispositif issu du Code de travail, est introduit dans le statut de la fonction publique
une expérimentation de rupture conventionnelle.
Du 1er  janvier 2020 au 31  décembre 2025, par voie expérimentale, les employeurs
territoriaux et les agents fonctionnaires ou bénéficiant d’un CDI auront la possibilité de
signer une convention de rupture conventionnelle.
La rupture conventionnelle ne s’applique pas :
• aux fonctionnaires stagiaires ;
• aux agents ayant atteint l’âge d’ouverture du droit à une pension de retraite et remplis-
sant les conditions pour obtenir la liquidation d’une pension de retraite au taux plein
du régime général de la Sécurité sociale ;
• aux fonctionnaires détachés en qualité d’agents contractuels.
La rupture conventionnelle ne peut être imposée par l’une ou l’autre des parties.

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 Appréhender la réforme de la fonction publique

Elle résulte d’une convention signée par les parties au contrat et donne lieu au versement
d’une indemnité.
Durant la procédure de rupture conventionnelle, le fonctionnaire peut se faire assister
par un conseiller désigné par une organisation syndicale représentative de son choix.
Pourront désormais bénéficier de l’allocation de retour à l’emploi les agents publics
volontairement privés d’emploi dans deux cas. Cela concerne :
• les agents publics démissionnaires, lorsque leur démission intervient dans le cadre
d’une restructuration et donne lieu au versement d’une indemnité de départ volontaire ;
• les agents publics ayant bénéficié d’une rupture conventionnelle.
Cette réforme de l’assurance chômage et la mise en œuvre de ce nouveau dispositif
de rupture, qui entraîne la perte de la qualité de fonctionnaire, devront faire l’objet là
encore d’une attention toute particulière de la part des dirigeants et gestionnaires des
collectivités territoriales.

C Favoriser la mobilité et accompagner la transition

professionnelle
La loi du 6  août 2019 de transformation de la fonction publique contient différentes
mesures visant à favoriser l’évolution professionnelle, la formation, le reclassement, la
mobilité et la gestion de l’inaptitude.
Ce texte apporte aux employeurs publics quelques outils supplémentaires pour accom-
pagner les reconversions professionnelles et la gestion de situations complexes.
Tout d’abord, la mise en place d’un entretien de carrière pour les agents qui occupent
des emplois présentant des risques d’usure professionnelle. Par ailleurs, le dispositif de
période de préparation au reclassement (PPR) est complété. Celui-ci s’inscrit dans
une logique d’accompagnement de l’agent devenu inapte vers un nouvel emploi et lui
permet pendant une période d’un an de bénéficier de possibilités de formation, de qua-
lification et de réorientation.
Pendant cette période d’un an, le fonctionnaire peut, avec l’accord de son médecin
traitant, suivre une formation qualifiante ou un bilan de compétences.
Il peut également être mis à disposition du centre de gestion pour exercer une mission
de remplacement.
En matière de mobilité, notamment vers le secteur privé, la loi du 6 août 2019 modifie
totalement l’esprit de la saisine de l’autorité de déontologie avec la suppression de la
commission de déontologie au profit de la Haute autorité pour la transparence de la vie
publique.
Toutefois, cette fusion entraîne deux conséquences non négligeables pour les em-
ployeurs publics :
• une plus grande responsabilisation des autorités territoriales et hiérarchiques ;
• une évolution de la fonction de référent déontologue.
La collectivité et le référent auront à se prononcer sur les activités du secteur privé
qu’envisage d’exercer l’agent et assureront un véritable contrôle déontologique.
Pour favoriser la mobilité, les contrats à durée indéterminée (CDI) deviennent portables
entre les trois fonctions publiques. Aussi, pour favoriser la mobilité professionnelle entre
le secteur privé et le secteur public, différents dispositifs sont mis en place comme la
portabilité entre les deux secteurs du compte personnel de formation (CPF).

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 FICHE WEKA

Appréhender la réforme de la fonction publique

C Lutter contre les discriminations en promouvant l’égalité

La loi du 6 août 2019 instaure de nouvelles obligations pour les employeurs territoriaux
en matière d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, et de handicap.
Tout d’abord, le texte prévoit que les collectivités et établissements mettent en place un
dispositif de signalement qui a pour objet de recueillir les signalements des agents qui
s’estiment victimes ou témoins d’un acte de violence, de discrimination, de harcèlement
moral ou sexuel ou d’agissements sexistes.
Ces agents devront être orientés vers les autorités compétentes en matière d’accompa-
gnement, de soutien et de protection des victimes, et de traitement des faits signalés.
Les collectivités territoriales et les établissements publics de coopération intercommu-
nale de plus de 20 000 habitants devront élaborer et mettre en œuvre un plan d’actions
pluriannuel en faveur de l’égalité entre les femmes et les hommes.
Ces plans d’actions devront être élaborés au plus tard au 31 décembre 2020. La durée
de ces plans ne pourra excéder 3 ans, renouvelable.
Le plan d’actions comportera des mesures visant à évaluer, prévenir et traiter les écarts
de rémunération entre les femmes et les hommes.
Il a vocation également à garantir l’égal accès des femmes et des hommes aux corps,
cadres d’emplois, grades et emplois de la fonction publique.
Le plan d’actions devra favoriser l’articulation entre vie professionnelle et vie personnelle
et prévenir les discriminations, les actes de violence, de harcèlement moral ou sexuel
ainsi que les agissements sexistes. Le jour de carence ne s’applique par exemple plus
en cas de congé maladie d’un agent en cas de grossesse.
La non-réalisation de ce plan ou son non-renouvellement pourra entraîner le versement
de pénalités financières.
La loi du 6 août 2019 étend également l’obligation de nominations équilibrées aux col-
lectivités de 40 000 à 80 000 habitants.
En matière de handicap, la loi du 6 août 2019 crée une procédure de promotion déroga-
toire au droit commun au bénéfice des fonctionnaires en situation de handicap.
Par ailleurs, tout agent aura le droit de consulter un référent handicap, chargé de
l’accompagner tout au long de sa carrière et de coordonner les actions menées par son
employeur en matière d’accueil, d’insertion et de maintien dans l’emploi des personnes
handicapées.
La loi consacre une obligation de moyens à l’égard des employeurs afin que les travail-
leurs handicapés puissent conserver leurs équipements et les aménagements de leur
poste de travail lorsqu’ils changent d’employeur.

Notre conseil
• Reportez-vous aux différents documents réalisés par les acteurs du monde territorial
que sont l’Association des maires de France (AMF), le Centre national de la fonction
publique territoriale (CNFPT), la Fédération nationale des centres de gestion (FNCDG),
les centres de gestion (CDG) pour étudier dans le détail toutes les implications de cette
réforme sur la gestion des agents territoriaux.
• Veillez à bien informer les agents des nouveaux dispositifs et de leurs conséquences.

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 Appréhender la réforme de la fonction publique

Évitez les erreurs

• Ne négligez pas les impacts, notamment financiers, de certaines de ces mesures.
Veillez à ne pas omettre de réaliser des études d’impact ou des simulations financières
au préalable.
• Ne mettez pas en œuvre dès à présent l’ensemble de ces dispositions. Nombre
d’entre elles ne sont pas d’application immédiate et nécessitent la publication d’un
texte réglementaire.

Foire aux questions

Quelles sont les modifications relatives à l’apprentissage ?
L’article 63 de la loi du 6 août 2019 aligne la rémunération des apprentis quel que soit
leur secteur d’activité.
L’article 62 prévoit quant à lui que le CNFPT versera aux centres de formation d’apprentis
une contribution fixée à 50  % des frais de formation des apprentis employés après le
1er janvier 2020 par les collectivités et les établissements publics locaux.
Comment organiser la portabilité des droits au compte personnel de formation
(CPF) ?
La loi n° 2019-828 garantit la portabilité des droits liés au compte personnel de formation
en cas de mobilité entre les secteurs public et privé, portabilité déjà prévu par l’ordon-
nance n° 2017-53 du 19 janvier 2017. Toute la difficulté tient à la différence d’unité de
compte (heures dans le secteur public et euros dans le secteur privé).
Pour compléter la fluidité, l’entretien professionnel annuel d’appréciation de la valeur
professionnelle des fonctionnaires à compter du 1er janvier 2021 comportera obligatoi-
rement une information sur l’ouverture et l’utilisation de leurs droits afférents au CPF.

Pour aller + loin

Références juridiques
• Loi n° 2019-828 du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique, articles 62
et 63
• Loi n° 84-53 du 26 janvier 1984 portant dispositions statutaires relatives à la fonction
publique territoriale, articles 3 et suivants
• Loi n° 83-634 du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires, dite
« loi Le Pors »

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LE CALENDRIER DANTESQUE DES RÉFORMES
RH ISSUES DE LA LOI DU 6 AOÛT 2019 DOIT
ÊTRE ASSOUPLI
L’état d’urgence sanitaire et l’organisation du 2ème confinement (PCA, télétravail…) n’a pas exonéré les
employeurs publics de leurs obligations d’application des dispositions issues de la loi n° 2019-828
du 6 août 2019 portant transformation de la fonction publique.
Après de nombreux mois de gestion de crise sanitaire, une
reprise d’activité et un reconfinement alliant continuité d’acti-
vité et télétravail, les employeurs publics doivent en parallèle
se saisir de l’application des dispositions de la loi n° 2019-828
du 6 août 2019 portant transformation de la fonction publique.
Ces dossiers majeurs à appréhender tombent au plus mau-
vais moment, alors que les employeurs publics sont toujours
confrontés aux questions particulières que pose, en termes de
RH, de management et d’organisation, la gestion de la crise
sanitaire du Covid-19.
La stratégie pluriannuelle de pilotage des
Ressources humaines est reportée dans sa
date de mise en œuvre
Le décret n° 2019-1265 du 29 novembre 2019 instaure des
règles et des procédures pour l’édiction des lignes directrices
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ACTUALITÉ
de gestion et révision des attributions des commissions adminis-
tratives paritaires (CAP). L’autorité compétente doit ainsi édicter
des lignes directrices de gestion définissant la stratégie
pluriannuelle de pilotage des Ressources humaines, les orien-
tations générales en matière de promotion et de valorisation
des parcours professionnels. Les lignes directrices de gestion
définiront les critères généraux pour les promotions des cadres
d’emplois et de grade ainsi que les mesures favorisant l’évolution
professionnelle des agents.
Compte tenu de la période d’urgence sanitaire, le gouverne-
ment reconnaît la nécessité (pour les régions et départements
notamment) d’assouplir le délai de mise en œuvre au-delà du
31 décembre pour la définition de leurs politiques de gestion
des Ressources humaines pluriannuelles. Par contre, l’obligation
de définir avant le 31 décembre 2020, les critères de promotions
des agents demeure au regard du changement d’attribution des
9
CAP au 1er janvier 2021. C’est pourtant sur ces éléments que la
concertation et le dialogue social doit être poussé à son maximum.
Les lignes directrices de gestion ne sont qu’une première étape
dans le calendrier dantesque des réformes issues de la
loi n° 2019-828 du 6 août 2020 que les DRH doivent mettre
en place. D’autres chantiers d’envergure tels que les nouvelles
modalités d’exercice du droit de grève, la refonte des régimes
indemnitaires, la mise en conformité du temps de travail ou
encore l’adoption obligatoire d’un plan pour l’égalité entre les
femmes et les hommes sont également prévus.
La crise sanitaire n’a pas empêché la
poursuite de la publication des décrets
d’application des dispositions RH de la loi
n° 2019-828 du 6 août 2019
Des décrets d’application des dispositions de la loi de transfor-
mation de la fonction publique, qui avaient été examinés par les
instances nationales de dialogue social avant la crise sanitaire,
sont publiés à partir de début mai, en pleine crise sanitaire. Ils
concernent le télétravail, les personnes en situation de handi-
cap, l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, le
congé parental, la disponibilité ou encore les centres de gestion
et le CNFPT.
Ainsi, le décret n° 2020-523 du 4 mai 2020 prévoit des disposi-
tions en faveur des personnes en situation de handicap dont
la portabilité des équipements et des dérogations aux règles
normales des voies d’accès à la fonction publique. Le décret
n° 2020-530 du 5 mai 2020 précise les conditions de titularisa-
tion des bénéficiaires de l’obligation d’emploi des travailleurs
handicapés à l’issue d’un contrat d’apprentissage et le décret
n° 2020-569 du 13 mai 2020 indique les modalités dérogatoires
de promotion en faveur des bénéficiaires de l’obligation d’emploi
(expérimentations).
Le décret n° 2020-524 du 5 mai 2020 détermine notamment les
modalités de recours ponctuel au télétravail et ajoute une déro-
gation à la quotité de télétravail en cas de situation exception-
nelle. Le décret n° 2020-528 du 4 mai 2020 définit les modalités
d’élaboration et de mise en œuvre des plans d’action relatifs à
l’égalité professionnelle (les premiers plans devant être élabo-
rés au 31 décembre 2020 au plus tard).
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Le décret n° 2020-529 du 5 mai 2020 modifie certaines disposi-
tions relatives au congé parental et à la disponibilité, précisant
notamment les modalités du maintien des droits à l’avancement.
Les décrets n° 2020-554 et n° 2020-555 du 11 mai 2020 modifient
certaines dispositions relatives aux centres de gestion (constitu-
tion de centres interdépartementaux de gestion notamment)
et au CNFPT. À noter également le décret n° 2020-1366 du
10 novembre 2020 modifiant le décret n° 85-1148 du 24 octobre
1985 modifié relatif à la rémunération des personnels civils et
militaires de l'État, des personnels des collectivités territoriales
et des personnels des établissements publics d'hospitalisation.
À cette longue liste de décrets pris en application de la loi de
transformation, il faut ajouter pour les directions des ressources
humaines, la mise en œuvre de la déclaration sociale nominative
(DSN), travail aussi lourd que technique.
Également, dès le 1er janvier 2021, la dernière étape du PPCR
devra s’appliquer avec une nouvelle refonte des grilles indi-
ciaires. Enfin, la GIPA s’appliquera de nouveau en application du
décret n° 2020-1298 du 23 octobre 2020.
Et ce n’est que lorsque l’ensemble des textes d’application issues
de la loi n° 2019-828 du 6 août 2019 auront été mis en œuvre par
les employeurs publics, qu’il sera possible de mesurer l’étendue
de la réforme engagée en matière de fonction publique par le
gouvernement. À cela s’ajoutera sûrement la délicate réforme
des régimes spéciaux de retraite qui impactera également les
fonctionnaires.
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LOI DE TRANSFORMATION DE LA
FONCTION PUBLIQUE : LES IMPACTS DE
LA CRISE SANITAIRE
Hugues Perinel : Très tôt l’ADRHGCT et l’ANDRHDT ont
pris des positions communes en sollicitant formellement le
gouvernement pour le report de la mise en œuvre des futures
lignes directrices de gestion (LDG) et de la réforme du temps de
travail, mesures introduites par la loi n° 2019-828 du 6 août 2019
de transformation de la fonction publique. Ces dossiers tom-
baient au plus mauvais moment : les services RH, déjà très
sollicités, se relevaient à peine de la première vague de Covid-19.
Pour autant, les dispositions de cette loi ont été bien accueillies
notamment parce qu’elles répondent à des problématiques de
confinement (télétravail, évolution du dialogue social, santé,
sécurité, etc.). Ces multiples questions que nous allons traiter
montrent combien les services RH sont de plus en plus sollicités
et à la manœuvre.
Éric Landot, en cette période d’accélération des mutations, la
question du droit et de sa pratique se pose particulièrement,
n’est-ce pas ?
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WEBCONFÉRENCE
Autour d’Hugues Perinel, journaliste,
coach et médiateur, nous avons réunis en
novembre 2020 pour une web-conférence
WEKA en partenariat avec la CASDEN
trois experts afin d’échanger et de
partager leur expertise sur la question
des impacts de la crise sanitaire sur
la loi de transformation de la fonction
publique, Mathilde Icard, Directrice
générale du Cdg59 et Présidente de
l’ADRHGCT, Patrick Coroyer, Directeur du
département des RH à Nantes et Nantes
métropole et Président de l’ADRHDT, et
Éric Landot, Avocat au Cabinet Landot &
Associés.
Éric Landot : Effectivement, nous vivons un moment passion-
nant. Quand la loi est sortie il y a un peu moins de 18 mois,
nous avons eu droit à des débats classiques : faut-il assouplir
ou non ? Libéraliser ou non ? Faut-il faciliter certains éléments
de gestion ?
Ces débats se sont très vite cristallisés autour de la question de
la place du statut versus la place du contractuel. Moins de 18 mois
après et avec la crise sanitaire, nous nous retrouvons face à un
statut qui a largement démontré ses qualités dans les relations
avec les agents et les impératifs de continuité de service
public, − qui apparaissent plus importants que jamais. La ques-
tion du télétravail, par exemple, dont la mise en œuvre traînait
depuis plusieurs années s’accélèrent aujourd’hui, − même si ce
que nous vivons n’est juridiquement pas du télétravail. Il y a un
véritable contraste entre ce qu’étaient les préoccupations en
2018 et 2019, et les problématiques majeures d’accélération que
nous vivons aujourd’hui.
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Cette loi prévoit tout d’abord une rénovation du dialogue social.
Il y aura des textes à mettre en œuvre et des choses à préparer
du côté des DRH :
• Le comité social territorial avec ses mutualisations possibles et
des réflexions stratégiques à mener ;
• Le rapport social unique ;
• Les commissions administratives paritaires (CAP) ;
• Les commissions consultatives paritaires (CCP) ;
• Les instances consultatives.
D’autres éléments liés à la transformation et à la simplification
de la gestion des RH sont également à prévoir :
• La nomination sur les emplois fonctionnels ;
• Les contrats de projet ;
• Les recrutements de contractuels sur certains emplois perma-
nents ;
• Les transferts d’agents en cas de transfert de gestion ;
• La réforme de la formation ;
• Le remplacement d’un agent absent ;
• Les indemnités de précarité ;
• Les employeurs publics locaux n’ont plus l’obligation de nommer
stagiaire un contractuel admis à un concours ;
• L’appréciation de la valeur professionnelle ;
• La rémunération des contractuels ;
• Les ajustements du régime indemnitaire ;
• Les lignes directrices de gestion ;
• Les ajustements disciplinaires.
Il est important de souligner que ces éléments de droit dits
« souples » ont vu le contrôle du Conseil d’État renforcé par des
décisions récentes. Il y a donc une convergence entre l’évolu-
tion et la jurisprudence du Conseil d’État, et le fait que tous les
DRH élaborent des lignes directrices de gestion qui auront une
valeur juridique en aval.
Il y a aussi des éléments de simplification du cadre de la gestion
des agents publics :
• La Haute Autorité pour la transparence de la vie publique
(HATVP) ;
• La publication des rémunérations les plus élevées ;
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• La réforme par ordonnances des dispositions relatives à la santé
et à la protection sociale des agents publics ;
• Le congé de proche aidant ;
• La période de préparation au reclassement ;
• Le supplément familial de traitement (SFT) ;
•L
’encadrement des autorisations d’absence pour raisons
familiales ;
• L’autorisation spéciale d’absence (ASA) ;
• L’aménagement horaire pour l’allaitement ;
• L’échéance des 1 607 heures ;
• Le télétravail.
D’autres mesures viennent quant à elles favoriser la mobilité et
accompagner les transitions professionnelles pour assurer une
continuité du service public :
• L’encadrement du droit de grève dans certains services publics
locaux ;
• Le compte personnel de formation (CPF) ;
• Les ordonnances sur la formation ;
• La modification de la clé de répartition de la prise en charge
du coût de formation des apprentis dans la fonction publique
territoriale (FPT) ;
•L
 a formation au management pour les agents devenant
encadrant ;
• Le détachement ;
• L a portabilité du CDI entre les trois versants de la fonction
publique ;
• La rupture conventionnelle ;
• Les allocations de chômage ;
• La réintégration après disponibilité ;
• L a procédure de fin de détachement sur emploi fonctionnel
dans la FPT ;
• Les fonctionnaires momentanément privés d’emploi ;
• La mise à la retraite d’office.
Enfin, concernant le renforcement de l’égalité professionnelle et
le signalement des comportements inappropriés :
• L’obligation de mise en place d’un dispositif de signalement
des comportements inappropriés ;
12
 WEBCONFÉRENCE

• L’égalité professionnelle entre les femmes et

les hommes ;
• Les travailleurs handicapés.

On constate l’ampleur de cette loi qui a dû être

digérée et doit être mise en place par les collecti-
vités alors même que le contexte sanitaire créé
toute une série de nouvelles difficultés : gérer
le travail à distance, la cohésion d’équipe, le
sentiment pour les agents sur le terrain que les
cadres en télétravail sont davantage protégés,
etc. Face à ces enjeux, il faut éviter le déve-
loppement de fractures. Or nous voyons bien
que certaines réformes citées ci-avant peuvent
conduire à de tels sentiments.

Nous nous rendons compte également de la

souplesse du cadre statutaire. C’est le cas, par
exemple pour les réaffectations, beaucoup
plus souples en droit public qu’en droit privé. Cette souplesse
s’est avérée très utile lorsqu’il a fallu réorganiser les équipes en
urgence pour gérer l’épidémie de Covid-19.
Le télétravail est également un exemple frappant. En effet, après
une loi en 2012 et un texte en 2016, le télétravail n'est que ponc-
tuel en 2019 alors qu’en 2020, tout le monde se met à travailler
à distance dans un cadre juridique forcé par les évènements.
Cela montre bien qu’il y a un décalage entre le temps législa-
tif et réglementaire et la réalité du terrain. Ceci est encore plus
net sur la question des agents vulnérables et des autorisations
d’absence spéciale pour laquelle nous devons reprendre et
transposer de façon parfois hasardeuse des éléments de droit
privé. Nous nous retrouvons donc à devoir adapter le droit
comme on le peut avec des bases juridiques faibles pour faire
face à l’obligation de protéger les agents.
Certains enjeux font l’objet d’une mise en œuvre en léger décalage
par rapport à ce qui était prévu par la loi, c’est le cas notamment
du télétravail et de la valorisation des statuts. Ainsi, certains
défis RH n’étaient pas forcément prévus et le second confine-
ment donne lieu à des problématiques totalement différentes
du premier confinement, qui forcent les services RH à anticiper
voire accélérer la mise en place de certaines mesures.
Hugues Perinel : Une internaute nous dit : « J’ai lancé des
négociations pour le passage des 1 607 heures et je rencontre
au sein de la direction d’autres positionnements. On me sou-
tient qu’au vu de la crise sanitaire ce n’est pas grave si nous
ne faisons pas passer la négociation avant mars 2021 car les
dates seront repoussées. N’y a-t-il pas un risque ? La limite de
mars 2021 pour la délibération sur les 1 607 heures est-elle
maintenue malgré la crise sanitaire ? ». Quels éléments de
réponse pouvons-nous apporter face à ces préoccupations ?
Éric Landot : La question en termes de droit n’est pas d’une
très grande complexité mais elle l’est en termes de gestion et
de management.
Premièrement, nous n’avons pas, à ce jour, d’information sur un
report de cette échéance mais, au contraire, plutôt des informa-
tions sur une absence de report.
Ensuite, pour ce passage aux 1 607 heures, les problématiques
sont perturbées par la crise sanitaire, c’est le cas notamment
des périodes d’astreinte, des RTT, etc. Les réponses en droit
sont simples mais nous sommes au cœur de problématiques

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13
managériales sensibles. Les débats se cristallisent souvent sur
les interventions terrains avec notamment les astreintes qui ont
un relief particulier en ces temps « covidiens ».
Concernant la question de la sanction, on imagine d’abord qu’il
ne devrait pas y avoir de sanction en cette période pour ne
pas avoir mis en place les 1 607 heures mais nous faisons face
également à des problématiques comptables. Nos différentes
expériences nous montrent qu’il peut y avoir des comptables
qui s’apprêtaient à bloquer l’intégralité du traitement et à qui on
rappelle qu’ils engageraient leur responsabilité. Il est, en effet,
compliqué de payer partiellement un mandat sans engager sa
responsabilité. Il y a donc parfois une crainte des comptables
d’engager leur responsabilité.
Patrick Coroyer : Nous avons posé cette question au niveau
de l’ANDRHDT l’an dernier. Nous avons constaté que les trois
quart des collectivités étaient dans le cadre et qu’un quart des
collectivités devait encore mettre en pratique la réforme, certaines
ayant tout juste initiées les démarches pour la mise en place des
1 607 heures.
Il faut d’abord se poser la question du temps dont nous parlons
parce qu’en fonction des calculs, le nombre d’heures diffère.
Les collectivités doivent donc réussir à s’accorder sur un volume
horaire défini et les Associations peuvent les accompagner pour
déterminer ce nombre car, selon le temps sur lequel on se base,
notamment avec la prise de congés fractionnés par certains
agents, le volume horaire diffère. Avec la prise des jours fraction-
nés, par exemple, nous ne sommes plus à 1 607 heures mais
à 1 593 heures. La prise de congés fractionnés est illégale et
certaines collectivités doivent d’abord se mettre en conformité.
Ensuite, comme le dit Maître Landot, il y a la question immédiate
du comptable public, voire du préfet et de la Chambre régionale
des comptes. Il y a des cas de figures où cette dernière a déjà
donné des rapports en réclamant que les collectivités se confor-
ment. Par exemple, dans certains cas, si on bloque un paiement,
nous pouvons bloquer l’intégralité du train de paie. Il faut aussi
prendre en compte le poids des élus, les élus souhaitent appli-
quer les règles de la République : il peut donc parfois y avoir des
blocages politiques face à ce sujet qui est tabou.
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Néanmoins, on peut a minima délibérer sur la mise en conformité
des collectivités et traiter ensuite la déclinaison managériale
direction par direction. Selon moi, ce sont deux choses diffé-
rentes dans la mise en œuvre.
Hugues Perinel : Mathilde Icard, nous avons également
reçu une question qui évoque le potentiel report de la mise en
œuvre du plan égalité femmes-hommes. Quelle serait la meil-
leure attitude à adopter compte tenu des informations dont
nous disposons ?
Mathilde Icard : Pour revenir à la question des 1 607 heures,
notre association, l’ADRHGCT, avait également saisi le gouver-
nement avant l’été sur la question d’un éventuel report et nous
avions eu une réponse claire : il n’y a aucune indication qui porte
à croire qu’il y aura un report.
Sur le plan égalité femmes-hommes, il y a eu des discussions
qui ne me semblent pas encore officielles entre la Ministre
avec certains acteurs. Il faut pour le moment laisser la Ministre
se positionner sur le sujet. Dans tous les cas, les collectivités
doivent, à ce jour, préparer tout ceci dans les délais initiaux.
Hugues Perinel : Patrick Coroyer, dans l’édito que vous
avez publié sur le site de votre Association, vous évoquez le
problème de mener de front les lignes directrices de gestion
et les 1 607 heures en période de crise sanitaire. Vous disiez :
« Le gouvernement n’est pas dans le même monde que celui
des territoires. Nous sommes encore en train de gérer cette
crise, ici, sur le terrain. Ceux qui ont choisi de ne pas repousser le
calendrier législatif se moquent de ceux qui sont dans la vraie
vie. » Que souhaitez-vous dire de ces propos ?
Patrick Coroyer : Je le pense toujours. La loi de transforma-
tion de la fonction publique a été adoptée avec des mesures
structurantes et emblématiques qui doivent être discutées avec
les élus alors même que l’année 2020 était une année de renou-
vellement des instances. Avec le renouvellement de l’exécutif en
mars 2020 et mars 2021, nous savions que les choses allaient
être compliquées. Il était effectivement prévu par la loi de ne
travailler sur ce sujet qu’après l’élection du nouvel exécutif. Or,
le report des élections à mi-juillet 2020 pour un certain nombre
de collectivités à cause de la crise sanitaire n’a pas permis de
14

travailler correctement. L’obligation de prendre une délibération
cadre à peine un an après ces élections pour une application
au 1er janvier 2022 était déjà difficile à tenir et n’est aujourd’hui
pas réalisable. Nous avons fait remonter ces demandes et avons
reçu une fin de non-recevoir, notamment en ce qui concerne les
1 607 heures.
Heureusement, les départements et les régions vont avoir un
calendrier différent avec des élections sans doute décalées.
En revanche, pour les métropoles et les communes, il s’agit d’un
sujet majeur à traiter alors même l’exécutif vient à peine de se
mettre en place et est encore en train de gérer la crise et le confi-
nement. Le calendrier n’est donc plus pertinent et ne répond
pas aux engagements de l’État qui indiquait vouloir renouveler
le dialogue social. Si l’on souhaite faire du dialogue social, il faut
prendre le temps d’échanger. Chaque ligne directrice implique
une réflexion au niveau des élus mais aussi une discussion avec
les partenaires sociaux.
Hugues Perinel : En allant trop vite sur des dispositions qui
méritent d’être discutées, ne risque-t-on pas de braquer le
dialogue social et les syndicats ?
Patrick Coroyer : Selon moi, c’est une évidence. La gestion
de la crise a permis à la plupart des DRH de construire un lien
plus fort avec les organisations syndicales. Les syndicats étaient
un partenaire obligé et nécessaire pour faire remonter, en période
de crise, les remarques des agents sur le terrain. De notre côté,
nous faisions des réunions journalières avec les syndicats, ce qui
a amplifié la confiance du côté des employeurs et fait renaître le
dialogue social au cœur de la crise. Le risque est donc de casser
cette dynamique alors même qu’il s’agit déjà d’un sujet de tension
au sein des collectivités. La crise a donc permis de remettre les
organisations syndicales au cœur du dialogue social, et avoir le
temps pour mettre en place ces mesures nous permettrait de
travailler intelligemment en scindant le cadre général et régle-
mentaire et de décliner ensuite la réflexion direction par direction.
À titre d’exemple, j’ai piloté, en 2001, la réforme des 35 heures
à Nantes, qui était l’une des premières villes à adopter ce volume
horaire. Il y a eu des conflits et des grèves alors même que nous
avons créé 250 postes. Je me demande alors comment,
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aujourd’hui, sans avoir de création de postes à la clé, nous pour-
rions aller plus rapidement alors que cela nous avait demandé
un an et demi de travail en 2001, et ce, alors même que nous
mettions en place une diminution du temps de travail.
Au-delà du calendrier qui est important et contraint, les lignes
directrices de gestion, pour être mises en œuvre, doivent être
votées en comité technique (CT) pour avis avant le 31 décembre
2020. Le calendrier est simplifié notamment du fait de l’absence
de l’obligation de délibérer dans nos assemblées délibérantes
classiques. Ceci étant, s’il n’y a pas de sanction prévue, comme
pour les 1 607 heures, nous préconisons bien évidemment de
les mettre en place.
Il y a effectivement d’autres choses strictement obligatoires telles
que la promotion et les avancements de grade avec les changements
de règles des commissions administratives paritaires (CAP). Ces
nouvelles règles doivent être adoptées avant le 31 décembre
2020 avec un avis du CT et une délibération pour ce volet.
Pour les lignes directrices de gestion, nous préconisons de
faire une ossature et un schéma général avec des axes et des
objectifs stratégiques et opérationnels. Les DRH faisaient déjà
ce genre de documents de façon moins formelles, les nouvelles
lignes directrices de gestion sont donc la suite plus formalisée
de ces démarches, notamment pour que les élus puissent par-
tager ce sujet RH. Cet outil doit prendre du temps et le temps
manquant aujourd’hui, nous préconisons de les faire a minima
en indiquant bien tous les axes stratégiques (GPEEC, recrute-
ment, mobilité, parcours professionnels, etc.) et faire passer
ce document en CT avec une clause de revoyure annuelle qui
permet d’indiquer qu’on fixe les grandes lignes avec les orga-
nisations syndicales et les agents eux-mêmes. Nous répondons
donc à l’obligation légale avec la contrainte de temps et nous
pourrons, à partir de 2021, travailler bloc par bloc.
Si ces sujets n’ont pas été travaillés auparavant, ils ne pour-
ront pas être traités en l’espace de trois mois. D’autre part,
il faut être respectueux des nouveaux élus, leur laisser le
temps d’appréhender ces problématiques et encourager le
dialogue. Le but global des lignes directrices de gestion est
de structurer les dispositions RH et qu’elles soient partagées
avec l’ensemble de l’exécutif.
15

Hugues Perinel : Monsieur Coroyer, alors que le Centre
Interdépartemental de Gestion (CIG) a bien précisé que pour
les lignes directrices de gestion il s’agissait uniquement d’un
arrêté après passage au comité technique, vous parlez d’une
délibération avant le 31 décembre 2020 sur les critères d’avan-
cement. Pourriez-vous préciser la règle ?
Patrick Coroyer : Je parle de délibération en ce qui concerne
les ratios ou les règles. Les lignes de gestion ne demandent
effectivement pas de délibération mais au sein de l’ANDRHDT,
nous préconisons d’avoir un texte qui soit opposable notam-
ment dans le cas où nous mettons en place de nouvelles règles
et de nouveaux ratios, c’est le cas par exemple pour les avance-
ments, les promotions de grade ou les éléments variables de paie.
Hugues Perinel : Mathilde Icard, dans un article très récent
paru dans Zepros, vous évoquez l’organisation du travail, le
télétravail, la valeur de la santé, la sécurité, la protection
sociale complémentaire, etc. Pour vous, quel nouveau regard
la crise sanitaire nous fait-elle porter sur ces sujets ?
Mathilde Icard : C’est une période inédite avec des étapes
essentielles de transformation, il faut pouvoir composer avec
l’ensemble de ces paramètres dans le respect de nos valeurs à
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tous et notamment les valeurs des Associations,
des agents, des managers et du dialogue so-
cial. La loi de transformation de la fonction pu-
blique a été suivie par cette crise sanitaire qui,
à mon sens, révèle nos forces et nos faiblesses
comme c’est le cas de chaque crise en général.
Là où certains doutaient encore de l’intérêt du
service public, la crise a démontré à quel point
les services publics locaux étaient essentiels, tout
comme les agents qui les font vivre au quotidien.
Concernant le télétravail, il y avait en effet un
cadre juridique prévu par la loi de transforma-
tion. Des analyses réalisées avant le projet de
loi avaient révélé que cette pratique était assez
faible et peu généralisée dans la fonction pu-
blique territoriale, jusqu’à aujourd’hui. La loi de
transformation avait ouvert cette voie et nous
l’avons expérimentée grandeur nature avec les difficultés liées
au contexte. Dans les projets que nous avions en RH les années
précédentes, nous avions imaginé construire des expérimenta-
tions locales qui se feraient pas à pas mais nous avons été projetés
dans un autre système du télétravail, – nécessaire celui-ci.
Je formule donc une alerte sur ce point : ce que nous avons
vécu cette année constitue une expérience mais cela ne sera
pas le cadre des négociations à venir sur le télétravail. De plus,
il ne faut pas oublier que beaucoup d’agents sont sur le terrain
depuis mars dernier et que la façon de travailler et de négocier
ces différents projets peut contribuer à agrandir les clivages
entre ceux qui sont sur le terrain et ceux qui sont derrière leur
écran.
Au sein de l’Association, nous avons également organisé un
colloque en 2018 sur « la fin du bureau », qui est plus que jamais
une réflexion d’actualité dont il faut discuter, notamment avec
les acteurs privés qui ont déjà une expérience en termes de
télétravail. Nous avons aussi réfléchi à la question de la hiérar-
chisation des métiers, notamment de ceux dits « invisibles », et
de l’intérêt de reconnaître ces métiers. Nous pensons notam-
ment qu’il faut mener un travail d’ampleur sur la question de la
structure des rémunérations.
16

Hugues Perinel : En lien avec l’égalité femmes hommes, le
télétravail n’est-il pas devenu plus pesant pour les femmes qui
souhaitent une plus grande porosité entre vie professionnelle
et vie personnelle ?
Mathilde Icard : Beaucoup d’études ont été faites sur le
sujet, avant même la mise en place du travail à distance tel qu’on
le connaît. C’est un risque dans le déploiement du télétravail :
plusieurs analyses montrent qu’il y a eu un transfert de charge
globale sur les femmes. La question de la précarité est égale-
ment un enjeu important. Ces questions doivent être discutées
et appréhendées de façon collective au sein des organisations.
Nous avons eu, il y a peu, des débats sur ce sujet au sein de
l’Association et nous nous sommes posés la question d’une
règle générale sur le télétravail pour l’ensemble de la popula-
tion, qui peut en réalité fragiliser les femmes. La conservation
du travail sur site pour certaines personnes peut, en effet,
protéger des populations. Cela constitue un point clé pour la
mise en place du plan pour l’égalité professionnelle femmes
hommes qui est à rédiger.
Nous avons réussi à prouver, même sans la loi, que le service
public est capable de se réinventer. Depuis plusieurs mois, nous
continuons de faire preuve d’une grande agilité, souvent avec
les services publics locaux qui ont été les premiers à réagir et à
être au plus près des besoins des usagers.
La question de l’attractivité de la fonction publique est, elle
aussi, importante à mes yeux. Il s’agit d’une orientation forte de
la loi de transformation de la fonction publique. Maître Landot
a présenté plusieurs outils juridiques qui permettent de diver-
sifier les voies d’accès et les déroulés de carrières au sein de la
fonction publique. Les services publics ont ainsi pu démontrer
leur rôle essentiel et je pense que nous devons travailler davan-
tage la question de la marque employeur au sein des collecti-
vités pour attirer notamment les jeunes qui sont très attachés
aux valeurs et à l’intérêt général, sans parler de la diversification
avec, par exemple, les enjeux de l’apprentissage.
Hugues Perinel : Alors même que l’on parle d’attractivité
de la fonction publique territoriale, on voit régulièrement dans
la presse des enquêtes sur la non-attractivité du service public
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pour les jeunes. Que dire de ces deux points de vue qui s’entre-
choquent ?
Mathilde Icard : Quand on voit les profils des nouvelles
générations, on constate que ce qui les intéresse le plus sont les
notions d’attachement et d’engagement, plus que la question
de la rémunération, − bien qu’importante. Nous essayons de
montrer à quel point l’action publique locale a du sens, et cette
période le prouve. Il faut pouvoir valoriser cette période. Néan-
moins, il est vrai que certaines contraintes font que nos métiers
peuvent être bouleversés et évolués du jour au lendemain, ce
qui n’est pas le cas dans le monde privé, contractuel.
Patrick Coroyer : Je suis optimiste sur l’attractivité des
collectivités mais plus pessimiste sur leur capacité à s’adap-
ter aux demandes des nouvelles générations. La plupart des
fonctionnements hiérarchiques sont obsolètes et nous avons
beaucoup de retard sur certaines questions, à l’image du télé-
travail. On constate que le fonctionnement actuel de la fonction
publique ne correspond pas au fonctionnement attendu par
les salariés. Les collectivités qui ont, quant à elles, une marque
employeur et un marketing territorial développés devraient le
faire savoir en mettant en avant leurs engagements et leur exem-
plarité au travers notamment d’une stratégie de communication
digitale.
Mathilde Icard : Ces derniers mois, nous avons vécu une
évolution importante du dialogue social avec un dialogue social
qui s’est recentré sur des enjeux collectifs, avec des organisa-
tions syndicales et des DRH qui se sont rencontrés régulière-
ment en visioconférence et qui continuent de le faire fréquem-
ment. Je souhaite que cette expérience puisse nous servir pour
la suite. Avoir une vision constructive du dialogue social autour
d’intérêts collectifs est primordial pour la suite.
J’aimerais également mentionner l’enjeu de la prévention de la
santé et des conditions de travail qui est d’autant plus important
aujourd’hui du fait de l’exposition parfois forte des agents
publics au risque.
Les enjeux des prochains mois résident dans la déclinaison de
cette loi, notamment avec la protection sociale complémentaire
(PSC) et la réforme des instances médicales avec la fusion de la
commission de réforme et du comité médical.
17
Par ailleurs, le futur Plan santé au travail dans la fonction
publique regroupe plusieurs thématiques dont nous
avons parlé : la prise en charge des conditions de travail,
le dialogue social et le fait de remettre l’agent au cœur
des préoccupations de prévention.

Hugues Perinel : La question revient souvent, quelle

est la place du DRH dans cette organisation ? Toutes les
mesures évoquées sont-elles réalisables quand les res-
sources humaines ne sont pas une priorité dans certaines
collectivités ?

Mathilde Icard : Je pense que de notre point de vue,

la place du DRH est centrale et absolument nécessaire,
nous l’avons vu pendant la crise. Les DRH étaient aux
manettes aux côtés des directeurs généraux des services
(DGS). Ils jouaient un rôle de conseil, avaient une vision prospec-
tive, etc. On constate notamment que le DRH public dépasse les difficulté et le seront notamment pour les recrutements. La com-
fonctions d’un DRH dans une structure privée. munication, entre autres, avec nos agents est obligatoire et se
fait via de nombreux outils. Les plateformes utilisées doivent
Je comprends que ceux qui posent cette question considèrent
donc être simplifiées pour que les agents puissent disposer
qu’ils n’ont pas cette place centrale. Plusieurs outils peuvent
de toutes les informations nécessaires. Les collectivités qui se
être utilisés pour palier cela, notamment les lignes directrices
privent de la transition numérique ne peuvent pas fonctionner
de gestion, et permettre à la fonction RH d’être discutée et que
correctement.
les rôles de chacun soient abordés.

Patrick Coroyer : Quand on va sur le terrain, je suis toujours
surpris d’entendre des DRH me dire que la fonction RH est par-
ticulière. L’agent lui-même ne se pose pas toujours la question
de la fonction RH et de son rôle. Il est important de se poser
cette question et les collectivités mettent souvent des moyens
différents. La direction des ressources humaines doit être mise
au même niveau que la direction générale des services.
Hugues Perinel : Confirmez-vous que cette crise s’est ajou-
tée à l’accélération de la transition numérique et a fait appa-
raître dans beaucoup de collectivités l’importance de la colla-
boration du DRH et de la Direction des systèmes d’information
(DSI) ? Et que pensez-vous des nouveaux élus qui souhaitent faire
accélérer les choses au dépend parfois des étapes à respecter ?
Patrick Coroyer : Il est clair que tous ceux qui n’ont pas
travaillé sur la transition numérique sont aujourd’hui en grande
Mathilde Icard : Je suis persuadée que le binôme DRH/DSI
est essentiel.
D’autre part, pour revenir brièvement sur la question de la place
des DRH, ils ont une fonction qui isole et qui peut être compli-
quée car ils sont chargés de fixer les règles, de négocier sur la
masse salariale et n’ont pas d’homologue équivalent au sein
de la collectivité. C’est là la force de nos Associations qui four-
nissent un cadre de discussion au sein d’un cercle de confiance,
aident ainsi les DRH qui sentent que la fonction RH est peu ex-
ploitée au sein de leur collectivité.
Concernant la question des élus qui veulent aller plus vite que
souhaité par les services, même s’ils sont là pour donner un cap,
il y a un équilibre à trouver dans les discussions pour expliquer
que prendre du temps dans les démarches, dans la construction
et dans la concertation signifie aussi en gagner par la suite dans
la mise en œuvre.

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 PARTIEWEKA
FICHE 1

Référence Internet
Définir les lignes directrices de gestion 13411

2
Saisissez la Référence Internet 13411 dans le moteur outils
de recherche du site www.weka.fr pour accéder à cette fiche associés

En même temps qu’elle supprimait la compétence des commissions adminis-

tratives paritaires en matière d’avancement et de promotion, la loi n° 2019-828
du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique a instauré un sup-
port stratégique inédit pour encadrer la politique RH des employeurs publics
locaux : les lignes directrices de gestion. Celles-ci portent à la fois sur l’emploi,
dans une logique d’anticipation et d’adaptation des besoins en compétences,
et sur la carrière, pour mieux promouvoir et valoriser les parcours des agents.
Quel est le contenu des lignes directrices de gestion ? Quand les élaborer et
selon quelles modalités ? Quelles en sont les implications pour la gestion des
ressources humaines ?

En pratique

C Étape 1
Appréhender la nature et la portée des lignes directrices de gestion
Les lignes directrices de gestion sont définies à l’article  33-5 de la loi n°  84-53 du
26 janvier 1984 :
« Les lignes directrices de gestion éterminent la stratégie pluriannuelle de pilotage des
ressources humaines dans chaque collectivité et établissement public, notamment en
matière de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Les lignes directrices
de gestion fixent, sans préjudice du pouvoir d’appréciation de l’autorité compétente en
fonction des situations individuelles, des circonstances ou d’un motif d’intérêt général,
les orientations générales en matière de promotion et de valorisation des parcours. »
Le décret n° 2019-1265 du 29 décembre 2019 vient en préciser la portée et les modalités
d’élaboration.
À ce titre, les lignes directrices de gestion portent sur deux registres distincts :
• L’emploi d’une part  : elles définissent la stratégie pluriannuelle de pilotage des res-
sources humaines dans une logique de gestion prévisionnelle des emplois et des com-
pétences. En d’autres termes, les lignes directrices peuvent porter sur les orientations
en matière de recrutement, de développement de l’emploi et de développement des
compétences ou de formation en prenant en compte les politiques publiques mises en
œuvre et leur évolution. L’objectif est également de donner aux agents une plus grande
visibilité sur les perspectives d’évolution et les attentes de leur employeur.
• La carrière d’autre part : les lignes directrices de gestion fixent les orientations géné-
rales à prendre en compte pour les promotions au choix dans les grades et cadres
d’emplois, autrement dit l’avancement de grade ou la promotion interne, ainsi que
pour les mesures favorisant l’évolution professionnelle et l’accès à des responsabilités
supérieures.

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 Définir les lignes directrices de gestion

A noter
A noter

Dans la fonction publique d’État, un registre supplémentaire est prévu : la mobilité, dans la mesure
ou l’affectation des agents obéit à des règles sensiblement différentes de celles en vigueur dans
la fonction publique territoriale. Rien ne vous empêche cependant de prévoir au titre des éléments
relatifs à l’emploi de faire figurer dans vos lignes directrices de gestion des indications relative à la
stratégie de mobilité, qu’elle soit interne ou externe.

Ces lignes directrices de gestion ont vocation à structurer la conduite des ressources
humaines dans un cadre pluriannuel et sur la base de règles définies en amont et parta-
gées collectivement, c’est-à-dire communiquées aux agents. Vous apporterez donc un
soin tout particulier à leur élaboration et à leur communication, d’autant que leur
création en droit de la fonction publique est concomitante avec la forte réduction du
périmètre de compétence des commissions administratives paritaires (CAP). En matière
de déroulement de carrière, il s’agit d’un véritable changement de paradigme, les déci-
sions individuelles dans ce registre n’étant désormais plus soumises à l’avis préalable
de cette instance paritaire.

Attention
Attention

Toutefois, il ne s’agit pas d’un cadre normatif au sens juridique du terme. Leur vocation est de guider
l’autorité territoriale dans ses décisions en matière de ressources humaines, notamment s’agissant de
l’établissement du tableau d’avancement ou de l’inscription sur liste d’aptitude. L’autorité territoriale
conserve ainsi son pouvoir d’appréciation et peut même s’écarter des lignes directrices initialement
définies « en fonction des situations individuelles, des circonstances ou d’un motif d’intérêt général ».

La révision des lignes directrices de gestion obéit à un parallélisme des formes. Elle peut
intervenir dans le délai de mise en œuvre prévu initialement et nécessite une nouvelle
consultation du comité technique ou du comité social territorial. Vous vous efforcerez
d’instaurer à l’origine des éléments de suivi et d’évaluation des lignes directrices définies,
vous permettant de rendre compte régulièrement de leurs réalisations effectives et des
effets qu’elles produisent.

C Étape 2
Élaborer ou réviser les lignes directrices de gestion
Les lignes directrices de gestion sont établies par l’autorité territoriale après avis du
comité technique et, après le prochain renouvellement général, du comité social terri-
torial. Elles sont établies pour une durée pluriannuelle qui ne peut excéder six années
et peuvent être présentée de manière commune ou distincte, c’est-à-dire en un seul ou
deux documents. Bien entendu, il est possible d’en réviser le contenu en cours de mise
en œuvre.
Leur première application est différée au 1er  janvier 2021 s’agissant des règles en
matière de carrière pour tenir compte du délai nécessaire aux employeurs publics locaux
pour leur élaboration. La construction des lignes directrices de gestion est ainsi un
des premiers actes que l’autorité territoriale sera amenée à prendre après les élections
municipales de mars 2020.

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 FICHE WEKA

Définir les lignes directrices de gestion

Schématiquement, l’élaboration des lignes directrices de gestion suit un processus en

trois temps.
1/ La construction des contenus
Pour leur élaboration, vous prendrez appui sur plusieurs éléments vous permettant de
formuler un diagnostic RH de nature à justifier les orientations à fixer au sein des lignes
directrices :
• Les orientations stratégiques de la collectivité ou de l’établissement en matière de
conduite de l’action publique : elles permettent de traduire les implications organisa-
tionnelles dont vous devrez tenir compte pour fixer un cadre d’évolution des compé-
tences et des effectifs. Par exemple, les choix de concession de service public ou de
reprise en régie directe, les propositions de réorganisation importante, les perspec-
tives de regroupements institutionnels ou d’évolution du périmètre des compétences
devront être traduites dans ce document.
• Les documents de cadrage existants en matière de RH  : état des effectifs, organi-
grammes, documents de cadrage RH (délibérations prises en matière de carrière ou
de rémunération, plan de transformation de l’administration, règlements d’organisation
des services, bilan social, rapport sur l’égalité femmes-hommes…). Les lignes direc-
trices de gestion doivent être conformes à ces documents, pour certains contraignants.
À défaut, il conviendra également de les faire évoluer.

Lignes
Lignes directrices
directrices de gestion et de gestion
égalité et égalité professionnelle
professionnelle

La loi de transformation de la fonction publique du 6 août 2019 introduit des obligations

supplémentaires dans le domaine de l’égalité professionnelle (L. n° 2019-828, 6 août 2019,
art. 85, II). À ce titre, la situation respective des hommes et des femmes dans les différents grades
doit être prise en compte pour les décisions d’avancement, dans le cadre des lignes directrices
de gestion. Vous veillerez donc à apporter sur ce point un éclairage spécifique et à introduire des
mesures visant à promouvoir l’égalité professionnelle. Plus largement, ce document peut être
l’occasion de structurer la présentation d’une stratégie plus construite autour de la diversité et du
handicap.

Vos grandes orientations seront structurées à partir des éléments recueillis dans ces
documents de cadrage. Il faudra pouvoir vous y référer pour justifier par la suite les
décisions qui seront prises.
2/ La présentation pour avis au comité technique ou au comité social territorial
Plus largement, cette étape renvoie à la manière dont vous associerez les personnels et
leurs représentants à l’élaboration des lignes directrices de gestion.
La consultation du comité technique est une étape formelle indispensable. Vous pourrez
présenter un rapport pour avis qui reprend :
• les principaux éléments du diagnostic RH que vous aurez conduit : état des effectifs,
pyramide des âges, perspectives d’évolution des politiques publiques et des services,
besoins en compétences aujourd’hui comme demain… ;
• l’ensemble des documents de référence sur lesquels les lignes directrices de gestion
s’appuient ;
• les propositions de lignes directrices de gestion dans le domaine de l’emploi et dans
le domaine de la carrière.
La présentation peut se faire en un seul document ou sur des documents séparés, l’un
présentant la stratégie de pilotage des RH, l’autre les orientations en matière de carrière.

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 Définir les lignes directrices de gestion

De même, vous pourrez présenter des orientations spécifiques à certains services ou à

certaines catégories de personnel.
Au-delà de cette étape formelle, vous pouvez imaginer pour favoriser l’adhésion des per-
sonnels des étapes de concertation préalables, y compris pour recueillir les propositions
des agents et des services sur certains sujets (ex. : innovation organisationnelle, bien-être
au travail, mobilité interne, formation…). Ces étapes ne sont pas indispensables. Elles
dépendent des caractéristiques de votre organisation et du temps dont vous disposez
pour élaborer les lignes directrices de gestion.
3/ La communication aux agents
Le décret n° 2019-1265 du 29 novembre 2019 précise que la communication aux agents
est assurée par voie numérique ou, le cas échéant, par tout autre moyen.
Comme nombre de documents relatifs aux ressources humaines, vous vous assurerez
d’utiliser les canaux de diffusion qui permettent de toucher très largement les personnels
(messagerie, intranet, journal interne).
Au-delà de la communication des lignes directrices de gestion, n’hésitez pas à com-
muniquer plus simplement sur les principales mesures que contiennent les documents
transmis et leur implication pratique pour les agents. C’est en particulier vrai s’agissant
des dispositions relatives à la carrière, les agents étant habitués à des dispositifs en ce
domaine qui impliquent la participation de la CAP et des représentants du personnel.

C Étape 3
Appliquer les lignes directrices de gestion dans la gestion des
ressources humaines
Une fois l’avis du comité technique rendu, c’est l’autorité territoriale qui arrête les lignes
directrices de gestion. Leur application, pour au plus six années, se décline là encore
dans deux registres.
Les décisions individuelles en matière d’avancement ou de promotion
L’avis des commissions administratives paritaires pour ces décisions étant supprimé à
compter du 1er janvier 2021, celles-ci seront désormais prises par l’autorité territoriale sur
la base des orientations inscrites dans les lignes directrices de gestion et en appliquant
les règles statutaires en vigueur.
Il est bien évident que les lignes directrices de gestion ne peuvent s’écarter de ces
règles. Il en va ainsi des conditions que les agents doivent réunir pour bénéficier d’un
avancement ou d’une promotion, des taux de promotion qui encadrent chaque année
les possibilités d’avancement, ou encore des quotas de promotion interne. Ces règles
perdurent et trouvent leur fondement soit dans des documents juridiques (lois ou sta-
tuts particuliers), soit dans des documents internes à la collectivité ou à l’établissement
(délibération fixant les taux de promotion, par exemple).
Dans la hiérarchie interne des normes en ce domaine, les lignes directrices restent des
orientations générales et n’ont pas de valeur normative. Ceci étant, les agents pourraient
très certainement s’en prévaloir lors d’un recours amiable ou en cas de contentieux s’ils
estiment que le cadre défini dans les lignes directrices de gestion n’a pas été respecté.
Au final, les décisions individuelles en matière de déroulement de carrière s’appuieront
sur les lignes directrices de gestion. Il conviendra dans ce cadre de modifier vos modèles
d’arrêtés pour tenir compte de cet élément et supprimer dans les visas l’avis des com-
missions administratives paritaires. De même, vos procédures de gestion de la carrière

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 FICHE WEKA

Définir les lignes directrices de gestion

devront évoluer pour tenir compte de cette suppression. À ce titre, vous pouvez, comme
cela se fait dans d’autres domaines (finances notamment) :
• mettre en place une lettre de cadrage annuel au moment d’entamer le recueil des pro-
positions d’avancement et de promotion qui précisera le contenu des lignes directrices
de gestion et ses implications pour les managers ;
• construire, si ces lignes directrices sont suffisamment précises, un référentiel d’analyse
pour guider les propositions de l’encadrement et appuyer l’analyse de ces propositions.
La gestion des ressources humaines (recrutement, formation, évolution des
effectifs…)
L’intérêt des lignes directrices de gestion est de rassembler dans un document cadre
une série de dispositions qui, bien que parfois stratégiques, pouvaient figurer dans des
documents séparés ou n’être tout simplement pas formalisées (règlement formation,
règlement temps de travail, politique de recrutement, politique de rémunération…).
Dans ces domaines, l’essentiel est avant tout d’organiser une présentation structurée
de l’ensemble de ces questions en les mettant en miroir des évolutions institutionnelles,
politiques, organisationnelles que la collectivité ou l’établissement doivent affronter.
En pratique, la mise en œuvre de ces lignes directrices relève au final d’un exercice au
cas par cas. Si par exemple, vous avez inscrit le développement du télétravail comme
un projet structurant répondant à des enjeux à la fois écologiques, économiques et de
bien-être au travail, vous devrez par la suite mettre en place une démarche de mise en
œuvre de cet axe en respectant le cadre spécifique de la mise en œuvre du télétravail
dans la fonction publique territoriale (D. n°  2019-637, 25  juin 2019). S’agissant des
recrutements, si l’une de vos orientations est de développer l’attractivité de certains
métiers sur lesquels vous observez des difficultés de recrutement (policiers municipaux,
professionnels de la filière sociale, certains profils de techniciens…), vous adapterez vos
plans d’actions en matière de recrutement, de mobilité, de promotion de ces métiers, de
formation pour tenir compte de cet objectif.

Notre conseil
Anticipez l’application des lignes directrices de gestion
Le changement n’est pas tant de mettre en place des lignes directrices que de supprimer
l’avis des CAP en matière d’avancement. Cela induit une modification dans la manière
dont les décisions individuelles peuvent être prises et un changement profond de la place
des représentants du personnel dans leur participation à ces décisions. Ils interviennent
désormais dans l’élaboration des lignes directrices et pour garantir le respect des droits
des agents, après la prise de décision, en particulier lorsqu’il y a litige.
Prévoyez des temps de dialogue social réguliers pour préserver la qualité des
relations professionnelles
Même si cela n’est pas organisé juridiquement, prévoyez d’installer un dialogue annuel
à propos de la mise en œuvre des lignes directrices de gestion à partir des éléments de
suivi et d’évaluation que vous aurez mis en place. Cela peut se faire de manière spé-
cifique ou bien à l’occasion de l’examen annuel des différents rapports RH en comité
technique. Au-delà du dialogue social, n’oubliez pas de la même manière d’alimenter
les managers et les agents en information sur ce sujet.

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 Définir les lignes directrices de gestion

Évitez les erreurs

Ne vous enfermez pas dans un cadre trop contraignant
Les lignes directrices de gestion fixent des orientations générales en matière d’emploi
et de carrière en rapport avec les évolutions institutionnelles et des politiques publiques
constatées ou envisagées. Elles n’ont pas vocation à « réglementer » la gestion des RH
et si elles peuvent être limitantes par certains aspects, c’est bien pour éviter des pro-
blèmes de cohérence entre la conduite de l’action publique et le management des RH.

Foire aux questions

Doit-on prendre une délibération pour adopter les lignes directrices de gestion ?
Non, cela n’est pas requis. Les lignes directrices de gestion sont arrêtées par l’autorité
territoriale après avis des instances paritaires. En revanche, la fixation des lignes direc-
trices n’entraîne pas automatiquement la caducité des délibérations prises en matière
de gestion des ressources humaines, notamment sur la carrière. Aussi, si vos lignes
directrices impliquent l’évolution des règles de carrière qui sont posées au travers d’une
délibération, il vous appartiendra de modifier cette délibération selon la règle du paral-
lélisme des formes.
Les lignes directrices de gestion s’appliquent-elle également aux lauréats d’exa-
men professionnel ?
En principe, oui. Le décret relatif aux lignes directrices de gestion ne fait mention que
des promotions au choix, mais tout comme l’avis de la CAP était étendu à l’examen des
propositions d’avancement et de promotion des lauréats d’un examen professionnel, les
lignes directrices de gestion ont également vocation à préciser le cadre qui s’applique à
ces personnels (Rép. min. n° 18236 : JO Sénat, 20 oct. 2015, p. 2718).
En quoi consiste l’assistance syndicale ?
Lorsqu’un agent souhaite contester une décision relative à la promotion interne, à l’avan-
cement de grade ou à l’avancement à l’échelon spécial, il a la faculté de faire appel à
un représentant du personnel désigné par l’organisation syndicale représentative de son
choix. Sont considérées comme représentatives les organisations disposant d’au moins
un siège au comité technique ou au comité social territorial.

Pour aller + loin

@ Légende de schéma de procédure [Réf. Internet : dtou6659] à consulter sur votre

fiche en ligne.
Références juridiques
• Loi n° 2019-828 du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique, articles 10
et 30
• Loi n° 84-53 du 26 janvier 1984 portant dispositions statutaires relatives à la fonction
publique territoriale, articles 30 et 33-5
• Décret n° 2019-1265 du 29 novembre 2019 relatif aux lignes directrices de gestion et
à l’évolution des attributions des commissions administratives paritaires
• Décret n° 2019-637 du 25 juin 2019 relatif aux modalités de mise en œuvre du télé-
travail à l’égard de certains agents publics et magistrats
• Rép. min. n° 18236 : JO Sénat, 20 octobre 2005, p. 2718

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 FICHE WEKA

Définir les lignes directrices de gestion

Outil
• Modèle de lignes directrices de gestion [Réf. Internet : dtou8732]

Saisissez la Référence Internet 13411 dans le

Les plus Internet moteur de recherche du site www.weka.fr pour
accéder aux mises à jour de cette fiche ainsi que la
Réf. Internet des rubriques suivantes :

E Outils téléchargeables
• dtou6659 – Légende de schéma de procédure
• dtou8732 – Modèle de lignes directrices de gestion

E Fiches associées
• 2226 – Déterminer la politique d’avancement de la collectivité
• 2227 – Organiser l’avancement d’échelon
• 2228 – Fixer les ratios et les règles d’avancement de grade
• 2229 – Établir les propositions d’avancement de grade
• 2230 – Calculer les quotas de promotion interne
• 2231 – Choisir les candidats à la promotion interne
• 2232 – Gérer les lauréats de concours ou d’examen
• 2619 – Connaître le rôle des commissions administratives paritaires (CAP)
• 2620 – Identifier les missions du comité technique (CT)

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 Définir les lignes directrices de gestion
Retrouvez ce schéma téléchargeable en saisissant dans le moteur de recherche la Réf. Internet : 13411
Schéma
Faire l’inventaire des
documents et pratiques
RH existants
Analyser l’impact des
orientations de politique
publique sur les RH et
définir les objectifs des
lignes directrices
de gestion
Communiquer aux agents
les lignes directrices
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Obligation de définir ses
lignes directrices de gestion
Choisir entre réaliser un
document commun ou séparé
reprenant les lignes relatives
à l’emploi et à la carrière
Identifier les éléments de Repérer les enjeux RH
politique publique à prendre en spécifiques
compte
Faire un diagnostic RH
et préparer les lignes
directrices de gestion
Repérer et analyser les Préciser les mesures à
leviers RH sur lesquels prendre en compte pour
la collectivité s’appuiera pour favoriser l’égalité
mettre en œuvre les lignes professionnelle entre les
directrices de gestion femmes et les hommes
Recueillir l’avis du comité
technique
Arrêter les lignes directrices
de gestion
Modifier les règles RH
non conformes aux
lignes directrices
Appliquer les lignes directrices
de gestion
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 ACTUALITÉ

LIGNES DIRECTRICES DE GESTION PORTANT

PROMOTION DES AGENTS : UN TRAVAIL
DIFFICILE À MENER PENDANT LA COVID-19
La situation contrainte par la Covid-19 génère des difficultés (délai de mise en œuvre trop restreint,
manque de concertation sociale préalable…) pour l’adoption des lignes directrices de gestion (LDG)
pour les employeurs territoriaux, qui doivent fixer, avant le 31 décembre 2020, les orientations générales
en matière de promotion et de valorisation des parcours professionnels.

La loi n° 2019-828 du 6 août 2019 portant

transformation de la fonction publique redé-
finit les compétences des commissions ad-
ministratives paritaires (CAP), en supprimant
leurs compétences en matière de mutation
et de mobilité à compter du 1er janvier 2020
et en matière d’avancement et de promotion
dès le 1er janvier 2021 pour les trois versants
de la fonction publique. Parallèlement, sont
créées des lignes directrices de gestion (LDG)
qui déterminent la stratégie pluriannuelle de
pilotage des ressources humaines et fixent
les orientations générales en matière de pro-
motion et de valorisation des parcours dans
l’ensemble de la fonction publique, en vue
de l’élaboration des décisions individuelles
prises au titre de l’année 2021.

Les modalités des lignes directrices de
gestion sont précisées par le décret
n° 2019-1265 du 29 novembre 2019
Les lignes directrices de gestion déterminent en matière de
promotion et de valorisation des parcours les orientations et les
critères généraux à prendre en compte pour les promotions au
choix dans les grades et cadres d’emplois, les mesures qui favo-
risent l’évolution professionnelle des agents, et leur accès à des
responsabilités supérieures. Elles visent en particulier à préciser
les modalités de prise en compte de la valeur professionnelle et
des acquis de l’expérience professionnelle des agents.
La diversité du parcours et des fonctions exercées, les formations
suivies, les conditions particulières d’exercice attestant de l’en-
gagement professionnel, de la capacité d’adaptation et, le cas
échéant, l’aptitude à l’encadrement d’équipes sont des critères
qui peuvent être associés aux avancements de grade. Les moda-
lités d’avancement pourront également prendre en compte les
activités professionnelles exercées par les agents, y compris
celles intervenant dans le cadre d’une activité syndicale et celles
exercées à l’extérieur de l’administration d’origine (secteur privé
et associatif notamment).
Les lignes directrices de gestion sont établies par l’autorité
territoriale. Elles peuvent comporter des orientations qui sont
propres à certains services, cadres d’emplois ou catégories.
Elles sont fixées pour une durée pluriannuelle qui ne peut excé-
der six années. Le comité social territorial est consulté sur les
projets des lignes directrices de gestion ainsi que sur leur révi-
sion. Les lignes directrices de gestion sont rendues accessibles
aux agents par voie numérique et, le cas échéant, par tout autre
moyen. Les LDG portant orientations pour les promotions

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27

doivent également prendre en compte des politiques publiques
majeures.
L’égalité professionnelle entre les femmes
et les hommes au cœur des lignes directrices
de gestion portant promotion des agents
Les lignes directrices de gestion pour les promotions doivent
s’assurer de l’égalité entre les femmes et les hommes dans les
procédures de promotion en tenant compte de la part respec-
tive des femmes et des hommes dans les cadres d’emplois et
grades concernés. Elles visent, en outre, à favoriser, en matière
de recrutement, l’adaptation des compétences à l’évolution des
missions et des métiers, la diversité des profils et la valorisation
des parcours professionnels.
Le projet de lignes directrices de gestion établi en matière de
promotion interne par le président du centre de gestion après
avis de son comité social territorial est également transmis à
chaque collectivité et établissement affilié, qui dispose d’un délai
de deux mois à compter de la date de transmission du projet
pour transmettre au président du centre de gestion l’avis de son
comité social territorial. En l’absence de transmission de son
avis dans ce délai, le comité social territorial concerné est réputé
consulté. À l’issue de cette consultation, le
président du centre de gestion arrête les
lignes directrices de gestion relatives à la
promotion interne. Toutefois, la concer-
tation des collectivités affiliées pour la
bonne réalisation de cet objectif souffre
de nombreux retards imputables à la crise
sanitaire.
Le Gouvernement reconnaît la nécessité
pour les départements et les régions
notamment, d’assouplir le délai de mise
en œuvre au-delà du 31 décembre 2020
pour la définition de leurs politiques de
gestion des ressources humaines plurian-
nuelles. Il maintient cependant l’obligation
de définir les critères de promotion des
agents avant le 31 décembre 2020 compte
tenu de la disparition des commissions
administratives paritaires au 1er janvier 2021. Les syndicats
nationaux demandent également le report de l’adoption des
lignes directrices de gestion après le 31 décembre 2020. En ef-
fet, dans ce contexte, les parternaires sociaux font le constat que
les LDG portant orientations pour les promotions des agents
seront particulièrement difficiles à appréhender dans le délai
imparti.

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 PARTIEWEKA
FICHE 1

Référence Internet
Mettre en place le télétravail 9751

8
Saisissez la Référence Internet 9751 dans le moteur outils
de recherche du site www.weka.fr pour accéder à cette fiche associés

Quel agent n’a pas un jour ou l’autre envisagé, surtout lorsqu’il effectue quoti-
diennement un long trajet entre son domicile et son travail, de pouvoir travail-
ler à distance ? Quel cadre n’a pas fait l’expérience d’un dossier conclu plus
efficacement à son domicile qu’il ne l’aurait été en étant présent au bureau ?
Le télétravail, forme récente d’organisation du travail qui s’appuie en grande
partie sur des pratiques informelles plus répandues, apparaît de nos jours
comme une solution apportant une plus grande souplesse pour les agents et
les organisations, des gains de performance individuelle et collective et, bien
souvent, un meilleur équilibre entre vie familiale et vie professionnelle.
Cette modalité de travail à distance, bien qu’attractive, ne concerne à ce jour
qu’une faible part des salariés du secteur public comme du secteur privé. Elle
est appelée à se développer sensiblement et le droit de la fonction publique est
venu en 2012, 2016 puis en 2019 et 2020 apporter le cadre juridique nécessaire
à ce développement.
Comment installer le télétravail ? Quels en sont les bénéfices ou les risques ?
En quoi l’organisation du travail est-elle modifiée ?

En pratique

C Étape 1
Clarifier les enjeux du télétravail pour l’organisation et les agents
Le télétravail désigne « toute forme d’organisation du travail dans laquelle les fonctions
qui auraient pu être exercées par un agent dans les locaux de son employeur sont réali-
sées hors de ces locaux de façon régulière et volontaire en utilisant les technologies de
l’information et de la communication » (cf. D. n° 2016-151, 11 févr. 2016, art. 2).
L’article 49 de la loi n° 2019-828 du 6 août 2019 a ouvert la possibilité d’autoriser, à la
demande de l’agent, une période ponctuelle de télétravail. Cette évolution de la législa-
tion permet un alignement de la fonction publique sur le Code du travail qui ne précise
plus que le télétravail doit être effectué de manière régulière.
Le télétravail est ainsi caractérisé par 3 éléments :
• l’accomplissement des missions hors des locaux habituels ;
• le volontariat ;
• l’utilisation des technologies de l’information et de la communication.
Depuis des expériences embryonnaires au sein des collectivités locales, initiées depuis le
milieu des années 1990, au fur et à mesure que les performances des outils informatiques
et de communication augmentaient, le télétravail a trouvé une traduction juridique en 2012,

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 Mettre en place le télétravail

par le truchement d’un article inattendu au sein de la loi du 12 mars 2012, dite loi Sauvadet,
qui visait en premier lieu à améliorer la situation et les conditions des agents contractuels
des 3 fonctions publiques (cf. L. n° 2012-347, 12 mars 2012, art. 133). Presque 4 années
plus tard, le décret n° 2016-151 du 11 février 2016 en précise les modalités.
De manière quelque peu paradoxale, la parution du décret coïncide avec un engouement
retrouvé pour le développement de ces formes nouvelles de travail, souples et mobiles,
perçues par le management public comme source d’épanouissement pour les person-
nels et de performance pour les organisations.
Car il s’agit bien avant toute chose d’une forme d’organisation du travail et non d’une
nouvelle « position statutaire », l’agent étant considéré lorsqu’il télétravaille comme étant
« en position d’activité ». En réalité, le télétravail se situe à l’intersection de 4 dimensions
caractéristiques du service public local :
• l’agent public qui, très légitimement, aspire à concilier en toutes circonstances vie
familiale et vie professionnelle et qui peut trouver dans le télétravail des avantages
indéniables ;
• la mission qu’il effectue et qui conditionne l’organisation adoptée pour la conduire, en
particulier sur les temps de travail, et au sein de laquelle les agents évoluent ;
• l’usager du service public qui fonde en quelque sorte le principe fondamental de conti-
nuité du service et qui vient limiter les possibilités de télétravail ;
• le territoire d’intervention des agents qui dispose de caractéristiques propres (urbain/
rural, infrastructures de transports et de mobilité, aménités culturelles ou environne-
mentales…). La préservation ou l’amélioration des qualités de ce territoire peuvent
également constituer des motivations au développement du télétravail.

Agent public
Concilier vie
familiale et vie
professionnelle

Mission /
Préserver
Organisation
les qualités Télétravail
Améliorer les
Territoire
performances

Usager du
service public
exigences de
réponse (délais,
présence
physique...)

Le télétravail à l’intersection de 4 dimensions

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 FICHE WEKA

Mettre en place le télétravail

Lorsque vous engagez une démarche visant à introduire ou à développer le télétravail

dans votre organisation, vous devrez assez rapidement arbitrer entre :
• une démarche qui vise plutôt à répondre à des préoccupations ou des situations indi-
viduelles (situation médicale, handicap, besoins personnels…). Il s’agit plutôt ici d’une
construction sociale dans le cadre de la politique RH de la collectivité, accompagnée
d’une démarche de prévention des risques ;
• une démarche davantage tournée vers la performance de l’organisation collective,
le télétravail devenant un moyen d’améliorer la productivité des agents concernés et
donc l’efficacité des services.
Une démarche équilibrée implique de concilier ces 2 approches, le télétravail pouvant à
la fois accompagner la recherche d’une plus grande efficacité du travail par une organi-
sation modernisée et permettre de répondre à des situations ou demandes individuelles.
Votre choix orientera en revanche la méthode de travail pour mettre en place le télétravail
et les premières étapes que vous conduirez.
Une démarche tournée vers la performance de l’organisation devra impliquer très tôt
le top management de la collectivité et l’encadrement intermédiaire. Les changements
seront plus profonds parce qu’ils toucheront potentiellement un nombre plus important
d’agents et d’équipes. Le pilotage se fera vraisemblablement en direction générale.
Une démarche plus sociale s’appuiera en premier lieu sur le pilotage des ressources
humaines et nécessitera d’associer plus tôt les représentants du personnel. Le nombre
d’agents concernés sera a priori moins important, sauf dans l’hypothèse extrême – et
peu souhaitable –, où la très grande majorité des agents pourrait solliciter et obtenir de
travailler à distance.
En tout état de cause, l’une des principales clés de réussite du télétravail est la bonne
compréhension par tous les agents de la collectivité, depuis l’adjoint administratif
jusqu’au directeur, de ce qu’est le télétravail, de ce qu’il implique comme engagements
respectifs, de ce qu’il induit en termes de bénéfices comme de contraintes. Cette
information exhaustive se fera idéalement par l’intermédiaire de guides de référence :
un guide générique à l’attention de tous les agents de la collectivité et un guide plus
spécifique à l’attention de l’encadrement.

@ Trame de guide du télétravailleur [Réf. Internet : dtou7888] à consulter sur votre fiche
en ligne.

@ Trame de guide de l’encadrant de télétravailleur(s) [Réf. Internet : dtou7889] à

consulter sur votre fiche en ligne.

C Étape 2
Définir les modalités du télétravail
La mise en place du télétravail dans la collectivité nécessite de répondre à 3 questions :
• qui peut être concerné ?
• quels moyens doivent être déployés pour permettre le télétravail ?
• à quelles conditions l’autorisation de télétravailleur peut-elle être octroyée ?

Télétravail
Télétravail et de
et épidémie épidémie
coronavirus de coronavirus

Dans le cadre des mesures de confinement mises en place par le gouvernement pour lutter contre
l’épidémie de coronavirus, l’ensemble des employeurs, publics ou privés, ont été invités à privilégier

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31
 Mettre en place le télétravail

les modes de travail à distance, lorsque cela est possible, pour permettre une forme de continuité de
service. Dans ce cadre, le régime du télétravail tel qu’il est exposé ci-dessous diffère sensiblement.
D’abord, parce qu’il s’agit avant toute chose d’une mesure de protection des salariés, qui relève
de l’obligation de sécurité à laquelle tout employeur fait face. Ensuite, parce que le périmètre du
télétravail, la procédure de mise en place collective comme individuelle, ou encore ses modalités
d’exécution ou de contrôle relèvent de mécanismes spécifiques de nature à répondre à l’urgence
sanitaire. Le fondement juridique du télétravail dans la fonction publique n’a pour autant pas été
aménagé pour tenir compte de cette situation extrême. Il vous revient donc, dans ces conditions,
d’adapter vos pratiques en sécurisant au mieux votre démarche.
Ainsi, vous intégrerez ce point dans le dossier de présentation au CHSCT qui est nécessaire compte
tenu de la situation sanitaire, comme l’une des mesures de nature à protéger les salariés. Si cela
n’est pas fait, vous ferez également évoluer votre plan de continuité de l’activité (PCA). De même,
prenez des arrêtés individuels de placement en télétravail qui précisent bien la durée de validité de
cette modalité de travail. Dès que la situation sanitaire sera revenue à la norme, veillez à repréciser
un cadre plus régulier et formel pour le télétravail afin d’éviter une trop grande désorganisation des
services.

Quels agents peuvent être concernés par le télétravail ?

Quelle que soit l’orientation principale que vous choisirez, sociale ou collective, il faut
commencer par identifier les fonctions qui, de par leurs caractéristiques intrinsèques,
ne peuvent pas faire a priori l’objet d’un régime de télétravail. Il s’agit principalement
de fonctions qui nécessitent des interventions sur le terrain (nettoiement, ramassage
d’ordures ménagères), le contact direct avec les usagers (écoles, état civil…) ou qui
requièrent l’utilisation de matériels techniques spécifiques (difficile par exemple d’envi-
sager qu’un mécanicien puisse travailler ailleurs qu’au sein de l’atelier de la collectivité).

Attention
Attention

Ne pas limiter trop fortement au départ les possibilités de télétravail. Une fonction qui apparaît
intuitivement comme non « télétravaillable » peut s’avérer après analyse comme pouvant faire l’objet
de travail à distance, au moins pour une partie des tâches à réaliser. Une réorganisation, même
minime, de la répartition des tâches dans le cycle de travail ou au sein des équipes peut conduire à
en faciliter la mise en place. Un agent qui, par exemple, reçoit du public et instruit des dossiers peut
concentrer l’instruction sur des périodes déterminées et réaliser cette mission hors de son lieu de
travail sur ses jours de télétravail.

Parallèlement, il convient de rechercher les situations individuelles pouvant donner lieu

à autorisation de télétravail. Cela concerne par exemple des agents dont l’état de santé
peut nécessiter, au moins pour un temps, la mise en place d’un régime de télétravail
(retour d’un congé de longue maladie, grossesse notamment) ou encore la situation
d’agents qui assurent des soins à des membres de leur famille. Dans ces situations,
la posture de la collectivité consistera à faciliter l’exercice du télétravail, même si les
aménagements requis sont importants.
Il importe également d’identifier les cas individuels qui vous paraissent incompatibles
avec le télétravail. Sur ce point en particulier, vous serez vigilant pour les personnes
qui exercent leurs fonctions à temps partiel. Si vous autorisez le cumul d’un temps
partiel avec le télétravail, le risque d’une confusion des temps (privé, professionnel) est

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 FICHE WEKA

Mettre en place le télétravail

Lorsque vous engagez une démarche visant à introduire ou à développer le télétravail

dans votre organisation, vous devrez assez rapidement arbitrer entre :
• une démarche qui vise plutôt à répondre à des préoccupations ou des situations indi-
viduelles (situation médicale, handicap, besoins personnels…). Il s’agit plutôt ici d’une
construction sociale dans le cadre de la politique RH de la collectivité, accompagnée
d’une démarche de prévention des risques ;
• une démarche davantage tournée vers la performance de l’organisation collective,
le télétravail devenant un moyen d’améliorer la productivité des agents concernés et
donc l’efficacité des services.
Une démarche équilibrée implique de concilier ces 2 approches, le télétravail pouvant à
la fois accompagner la recherche d’une plus grande efficacité du travail par une organi-
sation modernisée et permettre de répondre à des situations ou demandes individuelles.
Votre choix orientera en revanche la méthode de travail pour mettre en place le télétravail
et les premières étapes que vous conduirez.
Une démarche tournée vers la performance de l’organisation devra impliquer très tôt
le top management de la collectivité et l’encadrement intermédiaire. Les changements
seront plus profonds parce qu’ils toucheront potentiellement un nombre plus important
d’agents et d’équipes. Le pilotage se fera vraisemblablement en direction générale.
Une démarche plus sociale s’appuiera en premier lieu sur le pilotage des ressources
humaines et nécessitera d’associer plus tôt les représentants du personnel. Le nombre
d’agents concernés sera a priori moins important, sauf dans l’hypothèse extrême – et
peu souhaitable –, où la très grande majorité des agents pourrait solliciter et obtenir de
travailler à distance.
En tout état de cause, l’une des principales clés de réussite du télétravail est la bonne
compréhension par tous les agents de la collectivité, depuis l’adjoint administratif
jusqu’au directeur, de ce qu’est le télétravail, de ce qu’il implique comme engagements
respectifs, de ce qu’il induit en termes de bénéfices comme de contraintes. Cette
information exhaustive se fera idéalement par l’intermédiaire de guides de référence :
un guide générique à l’attention de tous les agents de la collectivité et un guide plus
spécifique à l’attention de l’encadrement.

@ Trame de guide du télétravailleur [Réf. Internet : dtou7888] à consulter sur votre fiche
en ligne.

@ Trame de guide de l’encadrant de télétravailleur(s) [Réf. Internet : dtou7889] à

consulter sur votre fiche en ligne.

C Étape 2
Définir les modalités du télétravail
La mise en place du télétravail dans la collectivité nécessite de répondre à 3 questions :
• qui peut être concerné ?
• quels moyens doivent être déployés pour permettre le télétravail ?
• à quelles conditions l’autorisation de télétravailleur peut-elle être octroyée ?

Télétravail
Télétravail et de
et épidémie épidémie
coronavirus de coronavirus

Dans le cadre des mesures de confinement mises en place par le gouvernement pour lutter contre
l’épidémie de coronavirus, l’ensemble des employeurs, publics ou privés, ont été invités à privilégier

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 Mettre en place le télétravail

les modes de travail à distance, lorsque cela est possible, pour permettre une forme de continuité de
service. Dans ce cadre, le régime du télétravail tel qu’il est exposé ci-dessous diffère sensiblement.
D’abord, parce qu’il s’agit avant toute chose d’une mesure de protection des salariés, qui relève
de l’obligation de sécurité à laquelle tout employeur fait face. Ensuite, parce que le périmètre du
télétravail, la procédure de mise en place collective comme individuelle, ou encore ses modalités
d’exécution ou de contrôle relèvent de mécanismes spécifiques de nature à répondre à l’urgence
sanitaire. Le fondement juridique du télétravail dans la fonction publique n’a pour autant pas été
aménagé pour tenir compte de cette situation extrême. Il vous revient donc, dans ces conditions,
d’adapter vos pratiques en sécurisant au mieux votre démarche.
Ainsi, vous intégrerez ce point dans le dossier de présentation au CHSCT qui est nécessaire compte
tenu de la situation sanitaire, comme l’une des mesures de nature à protéger les salariés. Si cela
n’est pas fait, vous ferez également évoluer votre plan de continuité de l’activité (PCA). De même,
prenez des arrêtés individuels de placement en télétravail qui précisent bien la durée de validité de
cette modalité de travail. Dès que la situation sanitaire sera revenue à la norme, veillez à repréciser
un cadre plus régulier et formel pour le télétravail afin d’éviter une trop grande désorganisation des
services.

Quels agents peuvent être concernés par le télétravail ?

Quelle que soit l’orientation principale que vous choisirez, sociale ou collective, il faut
commencer par identifier les fonctions qui, de par leurs caractéristiques intrinsèques,
ne peuvent pas faire a priori l’objet d’un régime de télétravail. Il s’agit principalement
de fonctions qui nécessitent des interventions sur le terrain (nettoiement, ramassage
d’ordures ménagères), le contact direct avec les usagers (écoles, état civil…) ou qui
requièrent l’utilisation de matériels techniques spécifiques (difficile par exemple d’envi-
sager qu’un mécanicien puisse travailler ailleurs qu’au sein de l’atelier de la collectivité).

Attention
Attention

Ne pas limiter trop fortement au départ les possibilités de télétravail. Une fonction qui apparaît
intuitivement comme non « télétravaillable » peut s’avérer après analyse comme pouvant faire l’objet
de travail à distance, au moins pour une partie des tâches à réaliser. Une réorganisation, même
minime, de la répartition des tâches dans le cycle de travail ou au sein des équipes peut conduire à
en faciliter la mise en place. Un agent qui, par exemple, reçoit du public et instruit des dossiers peut
concentrer l’instruction sur des périodes déterminées et réaliser cette mission hors de son lieu de
travail sur ses jours de télétravail.

Parallèlement, il convient de rechercher les situations individuelles pouvant donner lieu

à autorisation de télétravail. Cela concerne par exemple des agents dont l’état de santé
peut nécessiter, au moins pour un temps, la mise en place d’un régime de télétravail
(retour d’un congé de longue maladie, grossesse notamment) ou encore la situation
d’agents qui assurent des soins à des membres de leur famille. Dans ces situations,
la posture de la collectivité consistera à faciliter l’exercice du télétravail, même si les
aménagements requis sont importants.
Il importe également d’identifier les cas individuels qui vous paraissent incompatibles
avec le télétravail. Sur ce point en particulier, vous serez vigilant pour les personnes
qui exercent leurs fonctions à temps partiel. Si vous autorisez le cumul d’un temps
partiel avec le télétravail, le risque d’une confusion des temps (privé, professionnel) est

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 FICHE WEKA

Mettre en place le télétravail

augmenté. Dans ce cas, vous devrez mettre en place des garde-fous supplémentaires
pour éviter qu’un agent ne travaille pendant son temps partiel.
Quels moyens déployer pour mettre en œuvre le télétravail ?
Le télétravail peut être exercé soit au domicile des agents, dans un autre lieu privé ou
dans tout lieu à usage professionnel.
Le développement de multiples formes de travail nomade, couplé à l’évolution des
moyens informatiques, entraîne dans les territoires l’implantation de lieux dédiés au
travail à distance et disposant d’équipements adaptés.
Lorsque le télétravail est organisé au domicile de l’agent ou dans un autre lieu privé, une
attestation de conformité des installations aux spécifications techniques est jointe à la
demande. C’est la délibération de l’organe délibérant, prise après avis du comité tech-
nique, qui fixe les conditions dans lesquelles l’attestation de conformité des installations
aux spécifications techniques est établie.
L’autorité territoriale apprécie la compatibilité de la demande avec la nature des activi-
tés exercées et l’intérêt du service. Lorsqu’il est mis en œuvre au domicile des agents,
l’ensemble des adaptations techniques et installations est réalisé par l’employeur à sa
charge. En d’autres termes, le coût, l’installation, la maintenance des équipements, ré-
seaux, connectiques, logiciels, outils de communication sont supportés par l’employeur.
Au-delà des contraintes techniques, cela signifie qu’il convient de prévoir un budget
dédié au télétravail. En pratique, vous devrez notamment prévoir un double équipement
informatique pour les agents télétravailleurs : l’un au bureau, l’autre au domicile. En pre-
mière analyse, il semble en effet qu’un télétravailleur ne puisse pas utiliser ses propres
équipements informatiques à son domicile.
Le télécentre est une solution intéressante lorsqu’un nombre important de salariés,
d’entreprises ou d’administrations publiques pratique le télétravail et ne peut pas dis-
poser des conditions matérielles nécessaires au télétravail au domicile (éloignement trop
important, manque d’espace, puissance informatique insuffisante…).
Le télécentre est défini, selon l’Association française du télétravail, comme «  une res-
source immobilière et logistique composée de bureaux disposant d’équipements infor-
matiques et de télécommunications, conçus, réalisés et gérés par un opérateur public
ou privé et mis à la disposition des télétravailleurs ».
À quelles conditions l’autorisation de télétravailler peut-elle être octroyée ?
Le principe du volontariat posé par le droit en matière de télétravail interdit d’imposer
ce régime aux agents, y compris à des catégories particulières (cadres ou fonctions
d’inspection par exemple). Une fois les règles du jeu posées, la démarche repose fon-
damentalement sur la demande de l’agent et l’autorisation de son administration.
Cette dernière se fonde sur 3 paramètres principalement :
• les fonctions exercées sont compatibles avec le régime du télétravail ;
• les nécessités de service le permettent. Par exemple, si tous les agents d’une même
équipe demandent à télétravailler le même jour de la semaine, vous pourrez opposer
les nécessités de service pour rejeter tout ou partie des demandes ;
• les installations au domicile de l’agent sont conformes aux règles définies pour la
pratique du télétravail, sous réserve des équipements et outils que vous déploierez
en cas d’autorisation.
Il va de soi que vous pourrez refuser une demande de télétravail si le coût des aména-
gements requis est trop important.

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 Mettre en place le télétravail

En tout état de cause, la collectivité précisera idéalement le cadre général de l’exercice

du télétravail en son sein via les prérequis et les procédures idoines, dans une charte
collective du télétravail [Réf. Internet : dtou7890].

A noter
A noter

Le télétravail est en principe limité à 3 jours par semaine (cf. D. n° 2016-151, 11 févr. 2016, art. 3),
sauf lorsque l’état de santé le justifie. Il peut également être dérogé à cette limite à la demande d’un
agent dont l’état de grossesse ou le handicap le justifient (cf. D. n° 2016-151, 11 févr. 2016, art. 4).
Dans ces 3 cas, la dérogation est accordée pour 6 mois maximum, renouvelable une fois, après avis
du médecin de prévention ou du médecin du travail.
Une autre dérogation à la quotité maximale de télétravail a été introduite par les dispositions du décret
n° 2020-524 du 5 mai 2020 : lorsqu’une autorisation temporaire de télétravail a été demandée et
accordée en raison d’une situation exceptionnelle perturbant l’accès au service ou le travail sur site.

C Étape 3
Déterminer des critères et constituer une commission idoine
pour sélectionner les télétravailleurs
Cette commission examinera les demandes autant que les recours.
Initier l’acte de candidature
Le support de candidature est un outil important qui doit être rempli consciencieuse-
ment par le télétravailleur car l’engagement dans le télétravail bouleverse les habitudes
et les pratiques tant professionnelles que personnelles. Il requiert en ce sens une dé-
marche introspective préalable. La fiche de candidature [Réf. Internet : dtou7891] constitue
ainsi une forme d’autoévaluation.
Au-delà de l’agent, cette fiche doit être renseignée par l’encadrement direct du can-
didat au télétravail car il est nécessaire de croiser les regards pour ensuite évaluer la
situation de la manière la plus objective possible.
C’est enfin l’ensemble des éléments d’information contenus dans cette fiche qui per-
mettra à la commission idoine d’émettre un avis éclairé et motivé sur la recevabilité
de la candidature, puis au directeur général des services ou son représentant dûment
mandaté de décider de la mise en œuvre, ou non, du télétravail.
Définir des critères d’éligibilité
On note 3 conditions d’éligibilité essentielles (prérequis inéluctables) :
• l’ancienneté sur le poste  : il appartient en effet au directeur concerné d’estimer
l’ancienneté minimale qu’un agent doit présenter sur un poste pour le maîtriser suffi-
samment et pouvoir prétendre à l’exercer partiellement à distance ;
• l’autonomie : elle doit être suffisante pour travailler à distance sans assistance tech-
nique des collègues ou de l’encadrement. Elle doit être estimée distinctement puis
conjointement par l’agent candidat au télétravail et son encadrant N + 1 ;
• l’éligibilité technique  : elle relève des conditions matérielles du domicile de l’agent
(ou du tiers-lieu) et doit dans ce cas être estimée par l’agent candidat, son encadrant
et surtout par le responsable de l’informatique.
Constituer la commission de sélection
Il est conseillé qu’elle soit paritaire pour être la plus impartiale possible.

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 FICHE WEKA

Mettre en place le télétravail

Il est conseillé que soient représentées au sein de cette commission les parties suivantes :
• le directeur général des services ou son représentant dûment mandaté ;
• la direction des ressources humaines (DRH), et plus précisément le référent désigné
du télétravail ;
• le responsable informatique ;
• le médecin du travail ;
• les représentants des partenaires sociaux, idéalement membres élus des instances
(CHSCT ou CT) – si possible dans les mêmes proportions que les représentants de
l’administration.

Missions
Missions de la commission
de la commission de sélection de sélection
• Sélectionner les candidats au télétravail après analyse des candidatures.
• Si les candidatures sont nombreuses, veiller à une répartition équitable en termes de services
concernés et de profils.
• Si les candidatures sont trop nombreuses au sein d’un même service, départager les candidats
(cf. Outil de classement des candidats [Réf. Internet : dtou7892]).
• Instruire les recours.

Le CHSCT compétent et le CT sont informés des avis rendus par la commission idoine.

C Étape 4
Installer le télétravail comme mode d’organisation
La mise en place effective du télétravail s’opère suivant 3 séquences qui peuvent être
concomitantes :
• la formalisation ;
• l’adaptation technique ;
• la communication et la formation.
La formalisation du télétravail
La démarche projet que vous conduisez pour installer le télétravail se traduit au plan
formel au travers d’une délibération du conseil ou de l’assemblée, prise après avis
du comité technique (cf.  Délibération autorisant la mise en place du télétravail [Réf.
Internet : dtou7233]).
La délibération précise (cf. D. n° 2016-151, 11 févr. 2016, art. 7) :
• les activités éligibles au télétravail ;
• les règles à respecter en matière de temps de travail, de sécurité, les modalités de
contrôle et de décompte du temps de travail ;
• les règles en matière de sécurité informatique et de protection des données ;
• la liste et la localisation des locaux professionnels éventuellement mis à disposition par
la collectivité pour l’exercice du télétravail, le nombre de postes de travail qui y sont
disponibles et leurs équipements ;
• les modalités de formation et de prise en charge des coûts découlant du télétravail
(matériels, logiciels, abonnements, maintenance…) ;
• les conditions dans lesquelles l’attestation de conformité est établie.
Chaque situation individuelle de télétravail est ensuite actée par une convention
[Réf. Internet : dtou7893] qui précise les modalités de télétravail spécifiques à l’agent et

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 Mettre en place le télétravail

engage contractuellement les 3 parties que sont l’agent, son cadre et la direction. Cette
convention équivaut à un contrat d’objectifs et de moyens.
L’autorisation peut en sus être formalisée par un arrêté individuel pour les fonctionnaires
ou par un avenant au contrat de travail pour les agents contractuels, pour une durée
maximale d’un an renouvelable de manière expresse.
L’adaptation technique de l’administration au télétravail
La mise en place effective du télétravail nécessite une adaptation technique dans
2 directions :
• l’adaptation des procédures de travail  : concrètement, les équipes au sein desquelles
une partie des employés est amenée à télétravailler devront disposer d’une série de
procédures écrites qui permettent d’assurer la répartition des tâches et le dialogue entre
collègues, la gestion des aléas, la répartition des missions des télétravailleurs entre celles
qui peuvent être accomplies à distance et celles qui nécessitent une présence dans les
locaux habituels. La mise en place du télétravail peut entraîner des changements impor-
tants dans l’organisation et la répartition des tâches, comme dans les mécanismes de
régulation interne et de contrôle (chaîne hiérarchique, modalités de reporting…) ;
• la mise en place d’outils d’information et de communication adaptés au télétravail : a
minima, vous devrez déployer des moyens de communication permettant aux agents
qui télétravaillent d’échanger avec leurs collègues, leur hiérarchie et, dans certains cas,
avec des usagers ou des tiers avec lesquels ils ont des relations professionnelles. Vous
devrez également lever les contraintes techniques liées à la mise en place d’environne-
ments informatiques dématérialisés permettant de disposer de bureaux virtuels. Enfin,
le télétravail peut nécessiter de faire évoluer certains logiciels métiers vers des confi-
gurations en réseau, là encore accessibles à distance. De nos jours, les possibilités
techniques empêchent peu. En revanche, le coût des évolutions techniques requises
par le télétravail peut être un frein sérieux à son développement.
La communication et la formation
Le télétravail bénéficie d’une assez bonne réputation, plus de 60  % des salariés du
public comme du privé se déclarant spontanément intéressés personnellement par ce
mode d’organisation. Pour autant, il ressort des quelques expériences conduites à plus
ou moins grande échelle ces dernières années une forme de résistance au changement
qui freine le développement du télétravail. Ces résistances proviennent d’une part des
représentants du personnel au motif que le télétravail « brouille » les frontières entre vie
familiale et vie professionnelle  ; elles proviennent d’autre part des cadres eux-mêmes,
ces derniers pouvant craindre de perdre le contrôle sur les salariés travaillant à distance.
Il est donc important d’instaurer une communication adaptée à la mise en place
du télétravail pour en expliquer les fondements et modalités, préciser le cadre dans
lequel les télétravailleurs vont évoluer et donner à voir le mode de relations au sein des
équipes lorsque certains agents sont en situation de télétravail. N’hésitez pas à faire une
information générale dans vos supports de communication interne (journal, intranet) ou
à organiser une ou plusieurs réunions de sensibilisation.
Un certain nombre de documents doivent par ailleurs être remis aux agents télétravail-
leurs (cf. D. n° 2016-151, 11 févr. 2016, art. 8) : modalités du télétravail, droits et obliga-
tions du télétravailleur, document d’information sur la situation individuelle (dispositifs de
contrôle du temps de travail, équipements mis à la disposition du salarié et conditions de
leur utilisation…). Ces documents doivent être communicants, pratiques et accessibles.
Associez, si vous le pouvez, un panel d’agents et de cadres à la rédaction de ces guides.
Enfin, organisez des séances de formation que vous déploierez dans les premiers
mois de mise en place du télétravail en direction des agents autorisés à accomplir leurs

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 FICHE WEKA

Mettre en place le télétravail

missions pour partie sous ce régime comme en direction de ceux dont les fonctions le
leur permettraient. La formation peut couvrir les modalités d’utilisation des outils néces-
saires au télétravail et une information sur les pratiques permettant de limiter les risques
inhérents au télétravail.
Vous veillerez également à organiser des séances à destination des encadrants, en par-
ticulier sur les principes et modalités du management à distance.

C Étape 5
Évaluer et ajuster le régime des télétravailleurs
L’ambition de développer le télétravail comme une forme répandue d’organisation du
travail repose sur le postulat que de telles solutions apportent des bénéfices pour les
agents (amélioration du bien-être, gains de temps, économies…), pour les organisations
(amélioration des performances, baisse de l’absentéisme, économies budgétaires) et
pour les territoires (réduction des nuisances, amélioration des mobilités). Ces bénéfices
potentiels doivent faire l’objet d’une évaluation rigoureuse et contrebalancée par une
analyse et un suivi des risques qu’une organisation virtuelle et à distance peut entraîner.
Appuyez-vous sur quelques cas-types pour appréhender les résultats et l’impact du
télétravail pour les agents et les organisations. En cas d’hésitation, fonctionnez par
expérimentation pour pouvoir ajuster le régime adopté avant de généraliser.
Vous devez par ailleurs prévoir un suivi détaillé des volets techniques et financiers,
notamment en phase de déploiement. Les solutions techniques retenues peuvent néces-
siter des ajustements si les incidents sont trop nombreux ou si le fonctionnement est
trop souvent dégradé.
Pensez à intégrer dans votre évaluation financière les coûts directs et indirects liés à la mise
en place du télétravail, les coûts de formation ou encore la communication. Idéalement,
votre évaluation tiendra également compte des baisses de charges induites par cette orga-
nisation nouvelle (charges d’exploitation des locaux, baisse de l’absentéisme, amélioration
de la productivité par l’exploitation de moyens techniques plus performants…).
Pour finir, le suivi des risques associés au télétravail doit faire l’objet d’une attention
spécifique. En particulier, les agents télétravailleurs sont exposés à des risques d’iso-
lement du fait de l’éloignement avec les autres membres de l’équipe, à des risques de
sur ou sous-engagement liés aux difficultés d’autorégulation du rythme de travail et,
plus largement, à des risques psychosociaux induits par une dégradation des relations
professionnelles, la difficulté à atteindre ses objectifs ou encore le mélange trop marqué
entre vie familiale et vie professionnelle.
Assurez-vous de mobiliser en tant que de besoin les professionnels de la prévention, les
membres du CHSCT et les cadres pour qualifier au mieux ces risques, repérer leurs mani-
festations possibles et envisager les moyens de régulation appropriés. Garantissez une
bonne qualité des locaux du télétravailleur, de préférence isolés de l’espace privé lorsque
l’agent exerce à son domicile, et imposez systématiquement un à 2 échanges quotidiens
avec l’équipe et la hiérarchie, par téléphone ou visioconférence. Les temps collectifs
formalisés et périodiques permettent également d’éviter un trop grand isolement.
Ainsi, le bilan général que vous élaborerez périodiquement quant à la mise en œuvre du
télétravail au sein de votre collectivité passera aussi par la synthèse des évaluations sin-
gulières de chaque télétravailleur. Une fiche individuelle de suivi [Réf. Internet : dtou7894]
permettra de faire le lien entre le télétravailleur et son encadrement. Cette fiche détaillera
les objectifs précis qui seront fixés pour une période donnée, ainsi que les tâches et
missions que l’agent devra réaliser. Pour chaque objectif, tâche ou mission, une date de

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39
 Mettre en place le télétravail

début et une date de fin seront fixées conjointement par le manager et l’agent. Chaque
objectif, tâche ou mission fera l’objet d’une évaluation, le manager devant préciser si
celle-ci a été réalisée dans les temps et conformément aux normes de qualité fixées
dans l’organisation.
Ces évaluations doivent être régulières (trimestrielles ou mensuelles). Elles doivent per-
mettre de réajuster les pratiques de part et d’autre, d’évaluer les capacités et les résultats
du télétravailleur et surtout d’envisager de manière éclairée et motivée la reconduction
de la convention, voire son arrêt prématuré.

Notre conseil
Envisagez le télétravail d’abord comme un mode d’organisation…
… Puis comme un régime d’autorisation individuelle. Votre questionnement consiste
avant toute chose à vérifier en quoi votre organisation, les missions qui sont assumées,
les services et fonctions qui y concourent seraient modifiés en cas de travail à distance.
Vous devez garantir que cette forme d’organisation du travail permet d’assurer la conti-
nuité du service et son efficacité. L’identification des situations individuelles pouvant
donner lieu à du télétravail se fera dans un second temps, dans le dialogue avec les
personnels, leurs représentants et l’encadrement. Les autorisations ou refus s’appuieront
sur des critères ayant trait avant tout à la compatibilité des missions de l’agent avec ce
mode d’organisation.

Évitez les erreurs

N’alourdissez pas inutilement les règles relatives au temps de travail
Les agents en télétravail sont réputés exercer leurs missions, comme leurs collègues,
au service et dans les locaux de la collectivité. Ce principe vaut également en matière
de temps de travail. Inutile donc de prévoir des modalités d’organisation spécifiques du
temps de travail pour les télétravailleurs. Si un agent travaille 7  heures par jour à son
bureau, 5 jours par semaine, avec une pause d’1 h 30, il réalisera exactement la même
durée selon le même régime à son domicile ou en télécentre. Reprenez les règles appli-
cables à l’ensemble des agents, faites-en le rappel dans les guides que vous remettrez
aux télétravailleurs. Assurez-vous que les encadrants vérifient le respect du temps de
travail, comme ils le font au bureau.
Ne négligez pas la dimension collective du télétravail
Même dans l’hypothèse où le télétravail ne viendrait qu’en réponse à des situations
individuelles précises, limitées en nombre, le fait de travailler à distance nécessite de
repenser les relations de travail avec la hiérarchie bien entendu, mais également avec
les collègues. Vous devez pouvoir prévoir la gestion des urgences, le partage ou la
transmission des dossiers, les échanges d’expertise entre pairs (le télétravailleur et le
travailleur classique)… Le travail à distance n’est pas la fin du travail en équipe, bien
au contraire, il renforce la nécessité de formaliser les relations de travail au sein d’une
équipe pour garantir l’échange d’information, la coopération entre collègues et éviter les
phénomènes d’isolement.

Foire aux questions

Peut-on prévoir une période d’adaptation ?
Une période d’adaptation dont la durée ne peut excéder 3 mois peut être prévue dans
l’arrêté de télétravail (cf. D.  n°  2016-151, 11 févr. 2016, art. 5). Elle permet à l’agent,

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 FICHE WEKA

Mettre en place le télétravail

comme à son encadrement, de tester le télétravail, de mesurer la bonne adaptation

de cette solution aux besoins du salarié et/ou aux caractéristiques des missions qu’il
accomplit, ainsi que l’adéquation des moyens mis en œuvre. En dehors de la période
d’adaptation, il peut être mis fin au télétravail à tout moment et par écrit, à l’initiative de
la collectivité employeur ou de l’agent, moyennant un délai de prévenance de 2  mois.
Pendant la période d’adaptation, ce délai est ramené à un mois.
Comment s’exercent les contrôles des membres du CHSCT au domicile de l’agent
télétravailleur ?
Les membres du CHSCT peuvent visiter les lieux de télétravail, que ce soit en tiers-lieux
ou au domicile des agents, pour assurer leur fonction de contrôle comme ils le font sur
le lieu de travail. Lorsqu’une délégation souhaite se rendre au domicile d’un agent télé-
travailleur, elle doit cependant obtenir son accord au préalable (cf. D. n° 85-603, 10 juin
1985, art. 40).

Pour aller + loin

Références juridiques
• Code du travail, article. L. 1222-9
• Loi n° 2019-828 du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique, article 49
• Loi n° 2012-347 du 12 mars 2012 relative à l’accès à l’emploi titulaire et à l’améliora-
tion des conditions d’emploi des agents contractuels dans la fonction publique, à la
lutte contre les discriminations et portant diverses dispositions relatives à la fonction
publique, article 133
• Loi n° 84-53 du 26 janvier 1984 portant dispositions statutaires relatives à la fonction
publique territoriale
• Décret n° 2020-524 du 5 mai 2020 modifiant le décret n° 2016-151 du 11 février 2016
relatif aux conditions et modalités de mise en œuvre du télétravail dans la fonction
publique et la magistrature
• Décret n° 2019-637 du 25 juin 2019 relatif aux modalités de mise en œuvre du télé-
travail à l’égard de certains agents publics et magistrats
• Décret n° 2016-151 du 11 février 2016 relatif aux conditions et modalités de mise en
œuvre du télétravail dans la fonction publique et la magistrature, articles 2 à 5, 7 et 8
• Décret n° 85-603 du 10 juin 1985 relatif à l’hygiène et à la sécurité du travail ainsi qu’à la
médecine professionnelle et préventive dans la fonction publique territoriale, article 40
Bibliographie
• CNFPT, Les pratiques des collectivités locales en matière de développement du télé-
travail pour leurs agents, décembre 2013, 45 p.
• DGAFP, Guide d’accompagnement de la mise en œuvre du télétravail dans la fonction
publique, mai 2016, 73 p.
• Réseau Anact-Aract, Guide méthodologique sur le télétravail, octobre 2015
• P.  Rassat, Mettre en œuvre le télétravail dans les organisations publiques, Territorial
Éditions, mars 2016, 136 p.

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 Mettre en place le télétravail

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• dtou7233 – Délibération autorisant la mise en place du télétravail
• dtou7888 – Trame de guide du télétravailleur
• dtou7889 – Trame de guide de l’encadrant de télétravailleur(s)
• dtou7890 – Trame de charte collective du télétravail
• dtou7891 – Fiche de candidature individuelle au télétravail
• dtou7892 – Fiche individuelle de scoring du candidat au télétravail (outil de classement
des candidats)
• dtou7893 – Trame de convention individuelle relative à l’exercice des missions profes-
sionnelles dans le cadre du télétravail
• dtou7894 – Fiche individuelle de suivi du télétravailleur

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 ACTUALITÉ

CONFINEMENT 2 : LA DGAFP PRÉCISE

LES MODALITÉS DE GESTION DES
AGENTS PUBLICS
La Foire aux questions (FAQ) diffusée par la Direction générale de l’administration et
de la fonction publique (DGAFP) à l’attention des employeurs et des agents publics en
période de Covid-19 a été actualisée le 2 novembre 2020.

Les modalités de gestion RH annoncées dans la FAQ de la
DGAFP démontrent que le principe de continuité d’activité des
services publics prévaut. Il y a même une incitation à ouvrir
largement les services publics déconcentrés et décentralisés de
proximité et en priorité dans le domaine social et médico-social.
Généralisation du télétravail, congés imposés, cas contacts, lé-
galité de l’organisation des instances paritaires en visioconfé-
rence ou encore justificatif des déplacements professionnels
par une carte professionnelle font désormais l’objet de préci-
sions importantes pour la gestion quotidienne des agents
publics.
Généralisation du télétravail,
pas de congés imposés
La circulaire de la fonction publique d’État du 29 octobre 2020
(NOR : TFPF2029593C) généralise le télétravail pour l’ensemble
des activités qui le permettent et aménage des conditions de
fonctionnement des administrations pour protéger la santé des
agents et des usagers. Le télétravail est la règle mais la présence
physique est admise lorsque le service l’impose. Les chefs de
service organisent le travail en l’aménageant pour tenir compte
des situations individuelles et collectives.
Les espaces de travail ou les horaires d’ouverture des lieux
d’accueil du public sont à aménager en fonction des circons-
tances. Toutefois le télétravail cinq jours sur cinq est parfois
perçu comme trop difficile à revivre psychologiquement, les
agents se heurtent également à des difficultés matérielles et
techniques. L’objectif est de ce fait difficile à tenir tant le besoin
d’être au plus près des équipes de terrain est grand.
Par contre pour ce confinement 2, le gouvernement n’envisage
pas, à ce jour, d’imposer des jours de congé aux agents publics
en télétravail ou en autorisation spéciale d’absence. Pour mé-
moire à l’occasion du confinement du mois de mars dernier, une

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ordonnance avait permis d’imposer aux agents jusqu’à 10 jours
de congés.

Cas contacts, dialogue social et

justificatif de déplacements
Suite à l’ordonnance du 15 octobre 2020 du juge des référés
du Conseil d’État, la liste des personnes vulnérables va être à
nouveau revue et comprendra entre 4 et 11 cas de pathologies.
Les proches des personnes vulnérables ne peuvent être consi-
dérés eux-mêmes comme des personnes vulnérables. La mise
en place très inégale du télétravail ainsi que la situation des
personnes vulnérables tendent à favoriser l’adoption d’un
nouvel élargissement des catégories d’agents vulnérables.
Durant le nouveau confinement, le dialogue social doit être
privilégié au sein des services publics. Conformément à l’article
2 de l’ordonnance n° 2014-1329 du 6 novembre 2014, les réu-
nions des instances de dialogue social dans la fonction publique
(CT, CHSCT, CAP, instances supérieures) peuvent s’organiser au
moyen d’une conférence téléphonique ou audiovisuelles.
Pour les déplacements professionnels, la carte professionnelle
des agents publics sert de justificatif de déplacement. Il n’est
ainsi pas nécessaire de disposer d’une attestation de l’employeur.
Attention cependant qu’elle indique bien le lieu de travail, si tel
n’est pas le cas, l’agent devra avoir sur lui un document précisant
ce lieu. L’usage de la carte professionnelle est strictement limité
aux déplacements professionnels.

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 NOTES

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Éditrice : Marylou RODELLA

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