Date : septembre 2005

Gestion des relations client :

10 facteurs clés de réussite

AVEC L’AIMABLE AUTORISATION DE :

AUTEUR :
Chris Selland

RESERVOI

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que ce soit est interdite sans autorisation préalable.
Définition de la gestion des relations client
Qu’est-ce que le CRM ?
Le CRM (Customer Relationship Management : gestion des relations client, ou GRC) est
l’un des termes les plus utilisés, mais aussi les moins bien assimilés, dans le domaine
des entreprises dont l’essor dépend de la technologie. Pour simplifier, le « CRM » est
une expression passe-partout utilisée généralement pour décrire les logiciels et les
technologies qui gèrent les fonctions de front-office (ventes, service clientèle et
marketing), les activités commerciales ainsi que les informations d'une entreprise.
En réalité, le CRM permet aux entreprises d’augmenter leurs revenus ainsi que leurs
bénéfices tout en réduisant les frais de marketing et de vente et en orientant leurs
stratégies autour des services proposés à leurs clients. Les avantages sont évidents :
l’harmonisation des activités commerciales et l’amélioration de la gestion des
informations de toutes les fonctions en contact avec la clientèle permettent aux
entreprises d’établir des relations à long termes avec leurs clients.
Malheureusement, le CRM suscite des opinions partagées et ce qui ressort le plus
souvent des statistiques sur le CRM est l’échec fréquent de ces solutions face aux
objectifs visés. Nous ne pouvons pas le nier : la correcte application du CRM et son
succès corrélatif constituent un véritable défi. Une stratégie de CRM ne consiste pas
simplement à sélectionner la technologie adéquate. Il s'agit plutôt d'une véritable
stratégie commerciale qui implique une complète rénovation de la gestion
commerciale de votre entreprise.
Bien que le CRM soit un défi permanent, vous ne pouvez pas y échapper car il
concerne avant tout vos clients. Malgré ces challenges, les résultats ont montré qu’un
grand nombre d’entreprises, parmi lesquelles beaucoup de petites et moyennes
entreprises (PME), ont prospéré d’une façon spectaculaire grâce au CRM. Le présent
rapport analyse les principaux facteurs de réussite du CRM et décrit une série de
points clés qui vous aideront à mieux gérer les relations client pour l’essor de votre
entreprise et la satisfaction de vos clients.

Rappel historique sur le CRM

Le terme « CRM » fit son apparition au milieu des années 1990. Il décrit la nécessité
d’intégrer les technologies de la vente, du marketing et du service clientèle au sein de
chaque département et de mettre ces derniers en contact. Avant l’apparition du CRM,
quelques entreprises commencèrent en effet à développer des applications
d'automatisation des forces de vente (SFA) afin d'automatiser le processus de vente et
de faire le suivi des informations utilisées pour la prospection. Or, ces informations ne
sortaient généralement pas du département commercial. Par conséquent, lorsqu'un
client adressait une plainte au service clientèle, celui-ci n’avait pas accès à
l’information émanant du département commercial.

ESTION DES RELATIONS CLIENT

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Dans la plupart des situations auxquelles les clients étaient confrontés, l’entreprise
était, selon eux, dans l’incapacité de gérer les problèmes et faisait preuve d'une
manque total d'organisation. Dans cette situation (syndrome d’un manque total
d’organisation et de communication), il était souvent inévitable qu'un client frustré se
tourne vers la concurrence.
Les premières applications de front-office, comme l’automatisation des forces de
vente, la gestion des campagnes de marketing et de télémarketing, les services
d’assistance et autres, ont été utilisées pour satisfaire à leurs propres objectifs mais
n'ont pas pu fournir de dispositif intégré structuré qui aurait permis aux entreprises de
s'adresser à leurs clients en tant qu’entité « univoque ». Pour pallier ce manque, des
solutions de CRM ont été développées dans le but d’automatiser les fonctions non pas
d'un seul service mais de tous les services en contact avec la clientèle.
Malheureusement, bien que l’idée fût ingénieuse, son application s’avérait beaucoup
plus compliquée. Un certain nombre d’entreprises qui cherchaient à tout faire en
même temps firent échouer la plupart des premières initiatives de CRM. Beaucoup
d’entreprises, en particulier de grandes entreprises, dépensèrent des millions de
dollars et s’acharnèrent pendant des années à essayer de renouveler l’ensemble de
leurs infrastructures (ventes, marketing et service clientèle), mais furent vite
dépassées par les défis technologiques mais le plus souvent organisationnels qu’un tel
changement impliquait. Si la mise en œuvre du CRM permettait, en théorie, d’offrir
une vision globale du client, elle s’avéra inaccessible pour beaucoup d’entreprises, car
les initiatives de CRM devinrent inutilement complexes et excessivement onéreuses.

Trouver un équilibre et s’adapter au changement

Le CRM n’est pas une proposition simple ni exempte de risques, mais il est loin de ne
pas constituer une alternative. La concurrence sur les marchés devient de plus en plus
féroce et l’écart entre le succès et l’échec est de plus en plus étroit. Les entreprises
capables de mieux gérer leurs données clients ainsi que leurs systèmes de front-office
ont un avantage très net sur leurs concurrents. Celles qui ne parviennent pas à
automatiser et à intégrer leur système de gestion assisteront à une baisse considérable
de leurs revenus et leurs marges.
Aussi, si vous venez juste d’adopter une stratégie de CRM ou si l’idée vous trotte par
la tête, que pouvez-vous faire ? Le présent rapport vise à fournir quelques idées
générales sur la façon dont le CRM peut vous aider à améliorer vos opérations, ainsi
que quelques conseils pour mettre ces idées en pratique au sein de votre entreprise,
en collaboration avec vos clients.
Un CRM efficace est fondé sur l'équilibre entre les stratégies utilisées pour la
résolution des problèmes dans les services spécifiques et la gestion des opérations et
des informations de front-office. En d’autres termes, la réussite du CRM exige son
intégration, tant au niveau technologique que stratégique. De nombreuses entreprises
pensent que le développement de nouvelles applications d'automatisation des forces
de vente ou de centres d'appels suffit à l’intégration du CRM. C’est bien entendu loin
d’être vrai.
10 FACTEURS CLÉS DE RÉUSSITE

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À vrai dire, le CRM n’est jamais vraiment terminé. Tant que les relations clients
continueront d’évoluer, le CRM sera lui aussi en constante évolution. En d’autres
termes, les stratégies de CRM doivent être suffisamment flexibles pour satisfaire aux
besoins et aux exigences des clients dans un environnement professionnel en
constante évolution ; ceci implique une gestion intégrée afin que l'entreprise établisse
avec ses clients une relation basée sur la transparence, indépendamment des moyens
de communication utilisés (visite commerciale, téléphone, courriel, site Web, etc.).

Priorité au client et au rendement du capital investi (RCI)

L’attribution des responsabilités internes est certes capitale, mais le CRM concerne
avant tout les clients. Comme je le préciserai plus tard dans ce rapport, l’acronyme
« CRM » est sous de nombreux aspects devenu « obsolète ». Aujourd’hui, plus que
jamais, les clients sont si bien informés qu’ils exigent et obtiennent le contrôle total
de la relation, à tel point que c’est bien souvent eux qui gèrent la relation avec
l’entreprise et non l’inverse.
Les entreprises qui ont intégré le CRM avec succès identifient également cette
dynamique et savent en tirer parti : ils utilisent le CRM pour élargir leurs ressources
organisationnelles et donner aux clients la possibilité de gérer les relations
commerciales comme ils l’entendent. Les cadres, souvent inquiets, voire terrifiés de
relâcher les rênes et de céder le « pouvoir » doivent cependant faire preuve d’une
grande ouverture d’esprit.
Enfin, il est inutile d’évoquer la réussite du CRM sans aborder la question du
rendement du capital investi. C’est un fait incontestable : le CRM exige un
investissement de temps et d'argent. Il est également évident que les cadres financiers
et commerciaux n'approuveront les initiatives de CRM que si les investissements sont
justifiés par des bénéfices importants. Les entreprises qui souhaitent prospérer grâce
au CRM doivent ainsi comprendre et mettre en place des modèles commerciaux et
financiers leur permettant d’apporter ces bénéfices.

Comment appliquer le CRM aux PME ?

Les pionniers du CRM (au sens large du terme) furent les grandes entreprises car d’une
part, s’agissant d’une proposition coûteuse et n’ayant pas encore fait ses preuves, les
PME ne pouvaient ou ne souhaitaient pas réaliser cet investissement, d’autre part car
les grandes organisations sont souvent les moins organisées. Par conséquent, leur
nécessité d’intégrer un système de gestion se faisant de plus en plus pressante, les
grandes entreprises pouvaient justifier l’investissement dans le CRM.

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Néanmoins, les PME adoptent actuellement avec succès des stratégies de CRM
agressives car les chefs d’entreprises ont compris leur fonctionnement, la technologie
a fait ses preuves et les risques qui y sont associés ont considérablement diminué. En
effet, mon expérience personnelle me prouve que les initiatives de CRM actuelles
les plus innovantes et les plus efficaces sont prises par des PME.
Le CRM peut apporter une valeur spectaculaire aux petites et moyennes entreprises et
ces avantages sont désormais reconnus par de plus en plus d’entreprises. En voici
quelques exemples :
• Les opportunités de vente et de marketing peuvent être désormais identifiées plus
facilement et plus efficacement, les clients potentiels peuvent être identifiés plus
tôt, ce qui permet de réagir en conséquence.
• Les problèmes liés au support peuvent être résolus par type de client et il est
possible de leur donner une priorité en fonction de leur valeur.
• Les réponses aux enquêtes téléphoniques et par Internet peuvent être accélérées et
la communication avec les clients à travers tous les canaux de communication
(téléphone, courriel, site Web, visite commerciale, etc.) peut être plus cohérente.
Les données du client peuvent être exploitées de façon utile, comme les
informations démographiques, l'historique du service client et du département
commercial, ainsi que les préférences marketing.
• Les sources externes et internes sur les clients potentiels peuvent être améliorées,
un meilleur rendement sur l'investissement marketing peut être obtenu tout en
respectant les lois sur la vie privée (Do Not Call, CAN-SPAM).
• Les retours d’informations du client et les informations concernant les clients sont
stockés d'une façon plus simple et intégrés à de nouvelles offres de
services/produits.
• Les commerciaux sur le terrain et les techniciens peuvent se connecter « en direct »
à l’aide d’ordinateurs et de téléphones portables intelligents et travailler à distance
chez eux ou au bureau avec un accès en temps réel aux informations.
• Le rapport « en temps réel » peut être distribué dans tous les services de
l’entreprise, de la Direction aux employés en contact direct avec la clientèle.
Les plus petites entreprises peuvent désormais profiter des avantages du CRM sans que
cela ne devienne « la croix et la bannière » comme cela peut l’être dans les plus
grandes entreprises qui se fixent des objectifs flous (comme la vision globale du
client) et s’enlisent dans des conflits entre factions politiques. Les PME ont ici la
chance inespérée de mener à bien le CRM et de le faire correctement.
Le CRM, aussi bien le terme que le marché, ont été mal accueillis pendant de
nombreuses années. Mais ce même CRM est sur le point d'entrer dans l’âge d’or de la
productivité car les entreprises tirent profit des erreurs commises par les autres. Et
comme l’indiquent les prévisions du marché ci-dessous, ce sont les PME et non les
grandes entreprises qui vont ouvrir la voie.

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 Dépenses en CRM par taille d’entreprise

$8,000
$7,000
$6,000
Dépenses
Spending (M$)

(en millions $5,000 Petites

Small
de dollars) Moyennes
Medium
$4,000
$3,000 Grandes
Enterprise

$2,000
$1,000
$0
2002 2003 2004 2005 2006 2007

Source : Reservoir Partners, LP

GESTION DES RELATIONS CLIENT

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10 facteurs clés de réussite
Quelles sont donc les facteurs clés de réussite d’un projet de CRM ? Après avoir passé
les dix dernières années de ma carrière à étudier de nombreuses stratégies de CRM et
à travailler à leur mise en place (la plupart d’entre elles ont réussi et très peu ont
échoué), voici les points les plus importants.

I) Reconnaître le rôle du client

Tel que je l’ai déjà dit dans ce rapport, l’expression « Gestion des relations client »
est obsolète. La clé de la réussite des entreprises qui prospèrent ne repose pas sur la
façon dont celles-ci ont « géré » leurs clients, mais sur la façon dont elles ont utilisé
les technologies pour permettre aux clients d’établir de bonnes relations avec elles. Il
vous suffit de vous mettre dans la peau du client (et heureusement, nous sommes tous
des clients). Les entreprises dont la plupart des clients sont pleinement satisfaits sont
celles qui leurs permettent de choisir la méthode de fonctionnement des relations
commerciales.
Le CRM n’a rien à voir avec le contrôle ou la gestion des clients ; il s’agit au contraire
de laisser la liberté au client de choisir le type de relations commerciales qu’il
souhaite établir avec votre entreprise. Autrement dit, les entreprises qui mettent en
place un CRM efficace établissent des relations commerciales fluides et les clients
restent fidèles parce qu’ils le veulent. Ce point est essentiel lors de l'élaboration d'une
stratégie de CRM.

II) Monter un dossier commercial

Un autre facteur clé est la mise en place d'un dossier commercial pour le projet de
CRM ; en d’autre termes, il s’agit de trouver le budget. Quels sont les véritables
avantages du CRM pour votre entreprise ? Sa mise en place impliquera-t-elle la
réduction des coûts de vente, de marketing et d’entretien du client ? De combien ? Le
CRM permettra-t-il une augmentation de l'efficacité de votre force de vente ? Le cas
échéant, comment quantifier cela et quelle est la rentabilité financière spécifique que
vous pouvez espérer ? En quoi allez-vous économiser ? Quel est le bénéfice attendu ?
Comment sera-t-il mesuré et justifié ?
Ce que l’on appelle les variables inchiffrables ou « abstraites » (comme par exemple la
satisfaction de la clientèle et la « vision globale du client » si souvent citées), qui
peuvent représenter la réalité mais ne peuvent pas être quantifiées précisément, ne
doivent pas être ignorées. Cependant, pour qu’un projet de CRM s’avère fructueux et
soit appliqué à l’ensemble de l’entreprise, notamment aux parties de l’organisation
qui vont le financer, il est nécessaire que la rentabilité soit démontrée et reconnue.
Quelques exemples de variables « concrètes » et quantifiables sont décrits dans les
points V (Ventes), VI (Marketing) et VII (Service clientèle).
Voyons quelques éléments à considérer pour établir le dossier commercial :
• Coût total réel du projet, y compris les coûts liés au personnel, tels que la formation,
la mise en place, l'adaptation des utilisateurs, l'intégration et autres services divers.

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• Les bénéfices et la réduction des coûts attendus, la proportion et le délai du
rendement du capital investi (RCI), à savoir la façon dont l’initiative sera payante et
à quel terme.
• Le coût total des technologies et leur estimation sous forme d’investissement en
capital ou en frais (voir point VIII « Choisir les bons outils et la bonne approche »
pour de plus amples informations à ce sujet).
• Les variables spécifiques du client à améliorer (satisfaction, fidélité, frais
d’entretien, etc.) et les bénéfices financiers attendus.
• Le calendrier prévu pour la gestion du changement, les coûts dérivés de l’adaptation
et de la formation des utilisateurs, ainsi que l’impact prévu sur le personnel actuel
et futur.
La bonne nouvelle est que le CRM est moins onéreux qu’avant et qu’il deviendra de
plus en plus accessible aux entreprises. Les nouvelles solutions de CRM, relativement
abordables, permettent aux petites entreprises de mettre en place des stratégies
fondamentales qui jusqu’à présent n’étaient accessibles qu’aux organisations les plus
grandes.

III) Obtenir un soutien : des utilisateurs finaux aux cadres

Le CRM est un investissement et comme tout investissement, il n’offrira aucun avantage
s’il n’est pas utilisé. Votre entreprise investirait-elle dans de nouveaux bureaux s'ils
n'étaient occupés par aucun de vos employés ? Bien sûr que non. Cependant, trop
d’entreprises investissent encore dans des projets de CRM (et dans d’autres technologies
similaires) sans s’assurer au préalable que ces systèmes vont être utilisés.
Comment être sûr de les utiliser ? C’est en fait très simple : ce sont des outils qui
aident les gens à faire leur travail. Si le CRM n’apporte aucune aide (ou pire, s’il est
un obstacle), il ne sera jamais utilisé et ne vous apportera aucun avantage. À chaque
étape du processus de mise en place et de planification du CRM, vous devez consulter
les utilisateurs de la solution et assurer leur soutien.
Cela ne signifie pas nécessairement que vous devez empêcher votre équipe
commerciale de participer au développement de l'automatisation des forces de vente,
mais que vous devez nommer parmi les membres de cette équipe plusieurs
responsables ou représentants pour faire partie de l’équipe de mise en place. Pour de
plus amples informations, reportez-vous au point IX « Qui fait partie de l’équipe de
mise en place ».
Vous devez également garder à l’esprit à qui s’adresse l’application. Étant donné que
c'est normalement la Direction qui planifie et adopte les projets de CRM, leurs besoins
doivent être généralement satisfaits. Or, il arrive souvent que les besoins des
utilisateurs des services clientèle, marketing et commercial aient une priorité
inférieure, voire aucune. (Ceci est particulièrement fréquent lors du développement
de l'automatisation des forces de vente ; reportez-vous au point V pour de plus amples
informations). L’important est que tout comme la Direction, le personnel a besoin du
CRM. Lorsque vous prendrez votre décision, c’est du maintien de l’équilibre entre les
besoins de chaque service dont dépendra votre réussite.

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IV) Utiliser tous les types de contacts
Une autre erreur communes aux entreprises est qu’elles ciblent uniquement les
applications de CRM et ignorent toute l’infrastructure de données sur laquelle elles
reposent. N’oubliez pas que les informations clients se trouvent partout : dans chaque
application, au cœur de l’environnement technologique de l’entreprise et non
exclusivement dans l’application de CRM.
Les avantages de l’intégration des informations sont nombreux :
• Un marketing plus intelligent : en utilisant les profils des clients idéals, vous pouvez
cibler les clients potentiels susceptibles de devenir vos meilleurs clients et être à
leur écoute lorsqu’ils ont des questions.
• Efficacité de la vente : en ciblant les clients potentiels idéals et en maintenant les
forces de vente concentrées sur les bonnes opportunités, vous pouvez augmenter les
taux généraux de fermeture de la vente car la durée des ventes sera optimisée grâce
à des vendeurs qualifiés (ou réduite avec des éléments non qualifiés).
• Un service proactif : si vous comprenez les besoins et les préférences de vos clients,
c’est-à-dire non seulement leur préférence d’achat mais également le type de relation
qu’ils souhaitent établir avec votre entreprise, vous pouvez réduire les coûts
« d’entretien » de vos clients et améliorer ainsi la qualité de vos services ; vous
fidélisez ainsi votre clientèle tout en augmentant les opportunités de ventes croisées
et incitatives.
Le plus important est de savoir utiliser correctement toutes les informations relatives
aux clients, et pas seulement celles qui figurent dans l’application de CRM. Ceci
constitue le rôle principal du département d’informatique qui doit s’assurer de la
bonne intégration des informations depuis le début du projet. Le CRM ne saurait être
une application étriquée et à sens unique. En revanche, lorsqu’elle est perçue comme
une philosophie commerciale (ce qu’elle devrait être en réalité), il apparaît
clairement que son intégration est la clé du succès.

V) Accroître l’efficacité des ventes

Comme nous l’avons précédemment expliqué, le terme « CRM » concerne
généralement les applications développées pour les employés en contact direct avec la
clientèle, notamment ceux qui appartiennent à ces 3 groupes : ventes, marketing et
service clientèle. Je tiens à insister sur le fait que l’objectif du CRM n’est pas
simplement d’automatiser chacun de ces services, mais d‘intégrer l'ensemble de leurs
efforts de façon à ce que les informations clients et les processus soient gérés d'une
façon coordonnée et cohérente.
Néanmoins, les besoins spécifiques de chaque service doivent également être
considérés séparément. En ce qui concerne le département commercial, les efforts de
CRM doivent viser principalement l’efficacité des ventes, qui, même si elle est
considérée comme une variable « abstraite », est indispensable pour que les
investissements en CRM liés aux ventes soient rentables. Pour être plus concret,
l’efficacité des ventes se présente à l'intérieur d'autres variables quantifiables
comprenant le taux de fermeture de la vente, le taux de résultats, le volume des
commandes et d'autres variables qui mesurent les forts revenus que les ventes
produisent et les faibles coûts de l’effort de vente.ACTEURS CLÉS DE RÉUSSITE

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La plupart des premières applications de CRM et SFA n’étaient pas conçues pour
améliorer l’efficacité des ventes mais plutôt la productivité. Même si l'augmentation
de la productivité et la réduction du coût des ventes ont un rendement économique
positif, ils n’apportent aucun bénéfice au niveau des forces des ventes. En outre,
beaucoup d’outils de SFA offrent « l'avantage » d’aider les directeurs commerciaux à
gérer les activités des forces de vente, mais il s’agit encore d’un avantage du point de
vue organisationnel et non pour le vendeur concerné.
Il est évident que si l'application n’apporte pas de bénéfices directs au vendeur, il
n'aura pas l’initiative de l’utiliser. J’ai été témoin de plusieurs situations où certains
directeurs commerciaux ont obligé leurs forces de ventes à utiliser des applications de
SFA (en obligeant parfois les vendeurs à cesser d'utiliser leurs propres outils de gestion
des contacts personnels dont ils se servaient jusqu’à présent) en leur garantissant qu’il
s’agissait d’un outil d’aide à leur travail ; l’application s’est ensuite révélée inutile et
représentait même parfois un obstacle aux efforts de vente. Conséquence ? Les
vendeurs ont refusé d’utiliser l’application et l’investissement est tombé à l’eau.
Dans la plupart des cas, l’échec du CRM est dû à cette dynamique, à ces variables
erronées et aux prévisions irréelles dérivées de l’insuffisance ou du manque
d’utilisation. Pour une réussite totale, il est impératif d’aider les vendeurs, de les
aider à vendre.

VI) Mesurer et gérer le rendement sur l’investissement en

marketing
Le marketing doit lui aussi profiter des avantages du CRM, mais d’une forme très
différente des ventes. Le plus grand problème des services marketing actuels est que
la Direction leur demande de fournir des preuves tangibles de leur contribution à
l'entreprise. Il ne s’agit pas de la valeur intangible (une marque plus forte,
l'amélioration du positionnement d'un produit donné) présentée par les spécialistes du
marketing comme la valeur du marketing, mais il est évident que la preuve d’une
véritable rentabilité financière est d’une importance capitale pour l’entreprise.
Même si cela n’enlève rien à la valeur des bénéfices intangibles du marketing, cela
exige au service marketing de travailler en étroite collaboration avec les responsables
du département commercial et du service clientèle afin de déterminer dans quelle
mesure ses dépenses et ses efforts contribuent à l'augmentation du chiffre d’affaire, à
fidéliser le client et à accroître sa rentabilité et sa durée de vie.
Plus précisément, les systèmes de CRM doivent permettre aux responsables marketing
de gérer l’ensemble des opérations de marketing et le portefeuille clients, de
contribuer directement à l’activité commerciale au sein de l’entreprise, c’est-à-dire de
participer à la gestion de cette activité ainsi qu’à la gestion de l’activité de prospection
(comme par exemple le maintien des clients potentiels grâce aux communications
multicanaux pour que le département commercial se concentrent sur les opportunités
d’achat immédiat) et de fournir des informations compétitives sur le produit et sur le
marché qui constitueront le facteur clé de la réussite auprès du client.

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VII) Tirer profit de la fidélisation
Connaissez-vous l’expression « acquérir un nouveau client coûte 10 fois plus cher que
d'en conserver un » ? Bien que cette affirmation soit simplifiée à l'extrême, c'est une
évidence.
Il convient également de souligner la façon dont les initiatives de CRM peuvent
améliorer le service clientèle et la valeur que le service clientèle peut apporter à
l'organisation. Mais avant d’implanter la technologie, il est nécessaire de mettre en
place une vision différente du service clientèle et de la valeur apportée par celui-ci à
l'organisation.
Actuellement, la plupart des services clients (même si cela n’est pas le cas pour tous)
sont considérés comme des centres de coûts plutôt que comme des centres de
bénéfices. Leur contrôle porte sur des variables, telles que le coût des services et le
nombre d’appels par vendeur et les cadres ainsi que les opérateurs du service client
sont récompensés selon leur capacité à réduire le coût des services.
Il n’y a bien entendu rien de mal à cela : il est toujours logique de mesurer et de
contrôler le coût des services. Cependant, une approche basée exclusivement sur les
coûts peut contrarier les objectifs principaux du CRM. Étant donné que la rentabilité
du client se chiffre en termes de revenue et de coût, il est évident que l'impact
majeur et les objectifs de ces initiatives est d’accroître les revenues et de réduire les
coûts.
Par conséquent, pour que le service clientèle soit au centre du CRM et pour que ses
membres puissent travailler d’une façon plus efficace et productive avec le
département commercial et le service marketing, ainsi qu’avec d'autres parties de
l'organisation, il est impératif de reconsidérer la façon de gérer le service après vente
et la façon de récompenser le personnel et de fournir des applications de support.
Encore une fois, les variables sont primordiales : un bon exemple est le taux des
ventes croisées et incitatives qui ont lieu lors des incidences du SAV, et la corrélation
directe entre la satisfaction et les ventes répétitives. En d’autres termes, toutes les
fonctions (ventes, marketing et service clientèle) doivent travailler ensemble pour que
le projet de CRM réussisse. Et cette réussite sera mesurée par la valeur holistique des
relations client, tant du point de vue des revenus que de la rentabilité.
10 FACTEURS CLÉS DE RÉUSSITE

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VIII) Choisir les bons outils et la bonne approche
Tel que nous l'avons précédemment indiqué, la facteur principal de la réussite du CRM
repose sur la capacité des cadres qui gèrent les relations clients (département
commercial, marketing et service clientèle) à élaborer des stratégies de CRM. Malgré
tout, même si cela peut nous sembler évident, les statistiques montrent que beaucoup
d’entreprises continuent à prendre leurs décisions au sein de leurs services
informatiques (qui gèrent le CRM comme s’il s’agissait de l’achat de tout autre
technologie, telle que la gestion des infrastructures et de la sécurité). Le service
informatique doit bien évidemment participer à la mise en œuvre des applications de
CRM ; il doit donc être complètement intégré dans le processus de sélection, sans pour
autant diriger le projet de CRM.
Un bon outil de CRM dépend essentiellement du choix de l’approche du CRM et de la
définition des déclencheurs d’activité commerciale. Les fournisseurs des technologies
de CRM conçoivent souvent leurs technologies (même si ce n’est pas toujours le cas)
en fonction de certains processus et objectifs commerciaux spécifiques, ce qui peut
vous être utile pour dresser une liste des distributeurs de technologies suivant vos
besoins.
Un des facteurs qui influent le plus dans l’intérêt croissant des PME pour le CRM est la
réduction du risque d’investissement grâce aux progrès technologiques en matière de
gestion des relations client. Par ailleurs, la naissance de nouveaux modèles de CRM
également contribué à l’intérêt grandissant pour ces technologies. Le modèle de CRM
« hébergé », sous lequel des applications CRM sont fournies en tant que services Web à
travers un navigateur Web (et gérées par un centre d'informations indépendant) a
beaucoup de succès et constitue désormais une alternative aux modèles traditionnels.
Le CRM hébergé permet d’élargir les opportunités de CRM et a également permis aux
entreprises d’évaluer les investissements en CRM (ou les dépenses dans le cas des
solutions hébergées, car il n'y a pas d’actif technologique à capitaliser) par rapport à
leurs bénéfices commerciaux plutôt que d’influer uniquement sur leurs capacités
technologiques.
Cependant, malgré les nombreux avantages du CRM hébergé, nous ne devons pas
oublier qu’il s’agit essentiellement d’une question d’achat ou de location et que le
modèle livré peut être facilement séparé du dossier commercial. Les solutions
hébergées ne constituent pas le meilleur choix pour toutes les entreprises et leurs
avantages doivent être comparés à ceux des solutions traditionnelles existantes. Dans
le tableau ci-dessous, vous trouverez les avantages et les inconvénients de chaque
approche :

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Avantages des solutions hébergées
Développement rapide
Réduction des coûts de front-office
Réduction des coûts de mise à jour/entretien
Support plus simple à distance/sur le terrain
Avantages des solutions traditionnelles
Personnalisation plus facile
L’intégration avec d'autres applications et
informations est plus facile.
Elles sont généralement moins chères à long
terme car l'investissement est ensuite
capitalisé et n'est pas considéré comme un
frais permanent.
Elles sont plus faciles à utiliser et bénéficient
de fonctionnalités complètes dans des
environnements sans connexion/à distance.

Il est évident que les solutions hébergées ont ajouté des options aux décisions de
gestion des relations clients des entreprises et leur ont offert de nouvelles
opportunités pour évaluer le CRM et pour tenter une diminution des coûts de front-
office (même si l'hébergement entraîne aussi des coûts plus élevés à long terme car les
coûts annuels peuvent dépasser les économies à court terme en un an et parfois
moins). En même temps, les avantages et les inconvénients des solutions hébergées ne
doivent pas être considérés comme une menace pour les autres modèles et en aucun
cas elles ne constituent la panacée ou la solution adéquate pour toutes les
entreprises. Pour beaucoup d’entreprises, la flexibilité inhérente, l’adaptabilité,
l’intégration et les économies d’échelle offertes par les modèles traditionnels restent
plus attrayantes et appropriées.

IX) Construire l’équipe

La clé pour faire les bons choix passe par la création d’une bonne équipe directionnelle.
Je tiens à rappeler qu'il est nécessaire de créer une équipe avant de choisir votre
technologie ! Malheureusement, beaucoup d’entreprises font exactement le contraire
et s'aperçoivent que leurs décisions technologiques sont inappropriées et/ou inadaptées
pour faire face à leurs besoins techniques et commerciaux et qu'elles possèdent une
équipe incompétente qui tente de sauver un investissement qui n’aurait jamais dû être
réalisé (ou qui du moins a été réalisé trop tôt).
Commencez par les dirigeants ; un projet de CRM aura beaucoup plus de chances de
réussir s'il est élaboré sous la houlette d’un responsable général de l’application, des
technologies et des stratégies, agissant comme principal défenseur interne du CRM, et
s'il existe un point de ralliement permettant une dynamique d’entreprise. Ce
responsable/dirigeant veillera à céder une partie de ses responsabilités à une équipe
fonctionnelle créée par des membres ayant des fonctions différentes, qui regroupe les
besoins et les points de vue de chaque secteur important de l’entreprise.
Globalement, cette équipe devra inclure au moins un représentant de chacun des
secteurs suivants :

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• Ventes
• Marketing
• Service clientèle
• Département financier et/ou Direction
• Service informatique
Bien qu’il soit important de nommer un leader, il est aussi impératif de veiller à ce
qu'aucun de ces secteurs ne devienne trop prépondérant. Par exemple, dans le cas
d’un développement central de SFA, il est évident que le projet sera principalement
géré par le département commercial (en collaboration avec le service informatique).
Or, le service clientèle et le service marketing doivent également connaître le projet
de fond en comble de façon à adopter et/ou à intégrer un effort futur au sein de leurs
services respectifs afin de travailler et d’utiliser l'application et les informations
fournies par celle-ci. Sans cette participation, la vision globale du client et, plus
important encore, la réussite du CRM (même si celui-ci est appliqué par phases) n’aura
jamais lieu.
En outre, la participation du département financier et/ou de la Direction est
nécessaire pour s’assurer que les questions financières sont prises en compte dans les
décisions concernant le CRM. Bien sûr, ceci a également l’avantage supplémentaire de
garantir que les investissements font objet d’une approbation et que les bénéfices
financiers tangibles font également l’objet d’un accord et sont inclus dans les critères
d’approbation de l’investissement.
Pour conclure, alors que le service informatique, comme nous l’avons dit
précédemment, doit rarement (ou plutôt ne doit jamais) gérer le processus de CRM, il
doit en revanche être intégré dans l’équipe ; c’est en effet ce service qui sera
responsable de prendre en charge l’application et de l’intégrer dans d’autres systèmes
commerciaux.

X) Pour vous aider, pensez à l’échelle locale et globale

En dernier lieu, il convient de signaler que les entreprises qui réussissent leurs
initiatives de CRM prennent les décisions importantes en fonction de la réussite (ou de
l’échec) d'autres entreprises pour faciliter les accords, pour franchir les obstacles et
les différends et pour donner des conseils ou leur vision sur ce qui n'est pas utilisé au
sein de leur propres entreprise.
Le fait de recevoir le conseil de quelqu'un « qui est passé par là et qui a réussi » peut
avoir une valeur inestimable. Or, très souvent, les entreprises pensent qu’elles doivent
obtenir ce conseil directement auprès de leur fournisseur de technologies de CRM ou
de leur distributeur de logiciels. En réalité, vous pouvez d’excellents conseils et une
aide précieuse beaucoup plus près de chez vous.

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La plupart des PME ont à leur disposition un grand nombre de distributeurs à valeur
ajoutée (VAR) et de consultants qui peuvent leur fournir des conseils commerciaux et
industriels adaptés à leurs besoins et qui savent faire la différence entre la réussite et
l'échec. En outre, ces partenaires peuvent aider votre entreprise à faire les bons choix
parmi les options compétitives, à protéger vos investissements (notamment dans un
marché où la fusion-absorption des sociétés de services et d’ingénierie en
informatique a lieu pratiquement tous les jours) et à diriger votre société pour qu’elle
franchisse les obstacles internes avec succès.

Conclusion
Lorsque FrontRange Solutions m’a demandé de rédiger ce rapport, nous avons
conjointement décidé qu’il devait être à la fois simple pour en finir avec tout le
mystère et la peur qui entoure le terme « CRM » et détaillé pour que vous puissiez
prendre des mesures rapides et efficaces. Nous espérons avoir atteint notre objectif et
je reste personnellement à l'écoute de toutes vos questions, suggestions et réponses.
Nous pouvons résumer ces dix facteurs clés comme suit :
1. Reconnaître le rôle du client
2. Monter un dossier commercial
3. Obtenir un soutien : des utilisateurs finaux aux cadres
4. Utiliser tous les types de contacts
5. Accroître l'efficacité des ventes
6. Mesurer et gérer le rendement sur l’investissement en marketing
7. Tirer profit de la fidélisation
8. Choisir les bons outils et la bonne approche
9. Construire l’équipe
10. Pour vous aider, pensez à l’échelle locale et globale
Alors constituez votre équipe, faites connaissance avec votre distributeur et/ou
consultant local et mettez-vous au travail. Bonne chance !
10 FACTEURS CLÉS DE RÉUSSITE

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À propos de l’auteur
Chris Selland est le Directeur Général de Reservoir Partners, une société de conseil et
d’assistance en logiciels et CRM qu'il a fondée en octobre 2001. Outre son travail à
Reservoir Partners, il est également l'analyste principal de Covington Associates, une
banque d'investissement spécialisée dans la fusion-absorption de sociétés de services
et d’ingénierie en informatique et d’industries de services.
Au début de sa carrière, M. Selland fut nommé Vice-président du service Marketing de
eSupportNow, un fournisseur de services eCRM. Avant de travailler à eSupportNow, il fut
Vice-président des stratégies de e-business à Yankee Group, une société de conseil et de
recherche technologique, filiale de Reuters, au sein de laquelle il fut reconnu comme un
expert de premier plan sur le marché du CRM et des stratégies e-business de front-
office. M. Selland a également fait partie de l’équipe de direction de Aberdeen Group,
Primix Solutions, On Technology, Computer Associates et Ingersoll-Rand.
M. Selland est l’ancien président de l’association de la gestion des relations client
(CRMA). Il est souvent cité dans les publications les plus importantes sur le commerce
et l’industrie et il est membre du groupe de conseillers du Magazine Editorial Advisory
Board sur le CRM et conseiller de la Greater China CRM (www.gccrm.com). Il
intervient régulièrement dans de nombreuses conférences du secteur et a été
président du Sommet CRM Leadership de DCI et du Sommet Linkage's Sales &
Marketing Leadership.
Après avoir obtenu sa maîtrise scientifique en ingénierie industrielle et recherche
opérationnelle à l’Université de Cornell, il a obtenu un master en commerce et
économie à la New York University Stern School of Management.

LÉS DE RÉUSSITE

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Bibliographie complémentaire
Beyond the Hype: The Impact of Web Services on CRM. Reservoir Partners, mars 2003.
CRM Consolidation: Enterprise Software RIP?. Reservoir Partners, mai 2003.
Next-Generation Self-Service. Reservoir Partners, juin 2003.
Proactive Service: Outbound Customer Communications. Reservoir Partners, août 2003.
Hosted CRM: Beyond SFA. Reservoir Partners, octobre 2003.
CRM Leadership Strategies. Reservoir Partners, novembre 2003.

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 Nous contacter
RESERVOIR PARTNERS, L.P.
PO BOX 490
NEEDHAM, MA 02494 États-Unis
Tél. : +1 (781) 583-7531
E-mail : research@reservoirpartners.com
www.reservoirpartners.com

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