14/01/2019

MS AFI

Carte Stratégique

Charles Daussy
Charles.daussy@neoma-bs.fr

Having Trouble with Your Strategy?

Then Map It

D’après Robert S. Kaplan & David P. Norton

Harvard Business Review – Reprint R00509 – Septembre/Octobre 2000

Les organisations ont besoin

! D’outils pour communiquer sur leur
Stratégie
! D’outils pour communiquer sur les
processus et les systèmes qui serviront à
mettre en place cette Stratégie

" Carte Stratégique

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La Carte Stratégique

! Donne aux collaborateurs une vision

claire de la façon dont leur job est relié
aux objectifs de l’Organisation
! Leur permet de travailler d’une manière
coordonnée – et collaborative – pour
atteindre les objectifs désirés

La Carte Stratégique

! Donne une représentation visuelle des

objectifs prioritaires de l’Organisation

! Identifie les liens essentiels entre ces

objectifs de manière à pouvoir piloter la
performance

La Carte Stratégique
! Montre les liens de cause à effet entre une
action spécifique d’amélioration d’un
processus et le résultat désiré
! Montre comment une organisation
transforme ses initiatives et ses
ressources – y compris ses actifs
incorporels – en résultats
tangibles

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Pourquoi une Carte Stratégique?

! Les actifs incorporels (relations clients, compétences
et connaissances des employés, système d’information, culture
« corporate » qui encourage l’innovation, la résolution de
sont
problèmes et les améliorations organisationnels)
devenu des sources importantes
d’avantages concurrentiels
! Il n’existe aucun outil qui les décrive et
qui décrive la valeur qu’ils
peuvent créer

La Valeur des Actifs Incorporels

! Dépend du contexte organisationnel

et de la Stratégie
! Ne réside pas dans chaque actif
incorporel pris séparément mais dans
l’ensemble des actifs et dans la
Stratégie qui les met en relation les
uns avec les autres

Retour sur Capital Employé

Finance (RCE)
Comptes Charges
Continuum

Clients D’Exploitation

Clients Satisfaction
Clients Respect des délais
Exemple de carte stratégique

de livraison
Lagging

Cycles de
Processus Moins de tâches
production
internes plus courts à reprendre
Processus
ProcessQualité
Quality
Leading

Compétences Suggestions
Apprentissage du personnel du personnel
& Croissance
Etat d’esprit
du personnel

Organisation des indicateurs de performance au travers de la chaîne de causalité. Adapté de Kaplan, R.S. et
Norton, D.P. (1996) "Using the Balanced Scorecard as a strategic management system". Harvard Business
Review Jan-Feb.

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Exemple de carte stratégique

Exemple de carte stratégique ….

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Le Balanced Scorecard: le concept

Outil de pilotage organisé autour de

quatre perspectives
toutes reliées à la mise en œuvre de la
stratégie:

Perspective Financière
Pour réussir financièrement, comment doit-on apparaître
à nos actionnaires ?

Réel Objectif Actions

Mesure 1

Mesure 2

Mesure 3

Perspective Clients Processus internes

Pour atteindre nos objectifs généraux, comment doit-on Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans
apparaître à nos clients ? quells processus devons-nous exceller ?
Réel Objectif Actions Vision Réel Objectif Actions
et
Mesure 1 Mesure 1
Stratégie
Mesure 2 Mesure 2
Mesure 3
Mesure 3

Croissance & Apprentissage

Pour atteindre nos objectifs généraux, comment nous
assurer dans la durée de notre capacité à changer et à
nous améliorer ?
Réel Objectif Actions

Mesure 1

Mesure 2

Mesure 3

Traduction de la Vision et de la Stratégie: Quatre perspectives. Adapté de Kaplan, R.S. et Norton, D.P. (1996)
"Linking the Balanced Scorecard to Strategy ". California Management Review July.

Perspective financière
Assurer une rémunération satisfaisante des capitaux
engagés

! axe central du BSC : l’outil est orienté vers la

maximisation de la valeur pour l’actionnaire

! les objectifs financiers de l’entreprise ne sont pas

forcément ceux de chaque entité. Cela dépend des
phases de développement de chaque entité. Exemple: en phase de
croissance : pas d’objectif financier strict; en phase de maintien: objectif de
ROI.; en phase de récolte : objectif de maximisation des flux de trésorerie

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Perspective financière
Dans la perspective financière, trois
objectifs financiers guident la stratégie:
! La croissance et la diversification du chiffre
d’affaires (augmentation CA nouveaux produits,
sur de nouveaux clients, etc.)
! La réduction des coûts: amélioration de la
productivité
! La stratégie d’utilisation de l’actif et
d’investissement (retour sur investissement, cycle
de trésorerie, etc.)

Perspective clients
! Porte sur positionnement de l’entreprise au niveau des
segments de marché qu’elle souhaite occuper.
! Composée de cinq dimensions reliées par des relations de
causes à effets
Part de marché

acquisition de Performance fidélité

nouveaux clients clients des clients

Satisfaction
des clients

Perspective clients

Mesures:

! Part de marché
! Degré de satisfaction, taux de réclamation
! Rentabilité du segment de clientèle

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Perspective processus
! Les processus sont mis en œuvre pour répondre aux
demandes des clients et pour dégager une rentabilité pour les
actionnaires.
! les processus prioritaires dépendent de la stratégie
! cependant, souvent 3 processus internes primordiaux:
# processus d’innovation: développer et introduire de nouveaux produits
ou services
# processus de production et logistique: satisfaire les clients en délivrant
des produits dans des conditions optimales d’efficience
# processus de SAV

Perspective apprentissage
organisationnel
! focalisée sur les déterminants à long terme de la
performance économique et financière de l’organisation

! 3 composantes essentielles :
# Le potentiel des salariés de l’organisation
# Les capacités des systèmes d’information
# La motivation, la responsabilisation des salariés et l’alignement de leurs
objectifs avec ceux de l’entreprise

Perspective Financière
Pour réussir financièrement, comment doit-on apparaître à nos
actionnaires ?
Réel Objectif Actions

Mesure 1 Base clients existants

CA: +20% renforcée + évolution,
augmentation PdM
Mesure 2 Ordonnancement
Marge
production, délais de
brute: 26%
livraison
Mesure 3

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Perspective Financière
Pour réussir financièrement, comment doit-on apparaître
à nos actionnaires ?

Réel Objectif Actions

Mesure 1 Base clients

existants renforcée +
CA :
évolutions
+20% Augmentation de
PdM
Mesure 2 Marge Ordonnancement
brute : production,
26% Délais livraison
Mesure 3

Perspective Clients Processus internes

Pour atteindre nos objectifs généraux, comment doit-on Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans
apparaître à nos clients ? quells processus devons-nous exceller ?
Réel Objectif Actions
Vision
Réel Objectif Actions
et
Mesure 1 Stratégie Mesure 1
Mesure 2 Mesure 2
Mesure 3 Mesure 3

Croissance & Apprentissage

Pour atteindre nos objectifs généraux, comment nous
assurer dans la durée de notre capacité à changer et à
nous améliorer ?
Réel Objectif Actions

Mesure 1

Mesure 2

Mesure 3

Perspective Financière
Pour réussir financièrement, comment doit-on apparaître à nos actionnaires ?

Réel Objectif Actions

Mesure 1 Base clients existants
CA: +20% renforcée + évolution,
augmentation PdM
Mesure 2 Ordonnancement
Marge
production, délais de
brute: 26%

Perspective Clients
livraison
Mesure 3

Pour atteindre nos objectifs généraux, comment doit-on apparaître à

nos clients ?
Réel Objectif Actions
Mesure 1 Action
commerciale/
Fidélisation: de 80 à
écoute besoins +
87% (satisfaction)
efficacité Supply
Chain
Mesure 2 Action commerciale
PdM: de 12 à 15%
(cf ci-dessus)
Mesure 3

Perspective Financière
Pour réussir financièrement, comment doit-on apparaître
à nos actionnaires ?

Réel Objectif Actions

Mesure 1 Base clients

existants renforcée +
CA :
évolutions
+20% Augmentation de
PdM
Mesure 2 Marge Ordonnancement
brute : production,
26% Délais livraison
Mesure 3

Perspective Clients Processus internes

Pour atteindre nos objectifs généraux, comment doit-on
Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans
apparaître à nos clients ?
quells processus devons-nous exceller ?
Réel Objectif Actions
Réel Objectif Actions
Vision
Mesure 1 Action
Fidélisation :
commerciale/éc et Mesure 1
de 80 à 87%
(satisfaction)
oute besoins + Stratégie Mesure 2
efficacité
Supply Chain
Mesure 2 Mesure 3
Action
PdM : de 12 à
commerciale
15%
(cf ci-dessus)
Mesure 3

Croissance & Apprentissage

Pour atteindre nos objectifs généraux, comment nous
assurer dans la durée de notre capacité à changer et à
nous améliorer ?
Réel Objectif Actions

Mesure 1

Mesure 2

Mesure 3

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Perspective Clients
Pour atteindre nos objectifs généraux, comment doit-on
apparaître à nos clients ?
Réel Objectif Actions
Mesure 1 Fidélisation: de
Action
commerciale/écoute
80 à 87%
besoins + efficacité
(satisfaction)
Supply Chain
Mesure 2 PdM: de 12 à Action commerciale
15% (cf. ci-dessus)

Mesure 3

Business Unit Ventes 2 Business Unit Ventes 1

Tableau de Bord ou BSC opérationnel Tableau de Bord ou BSC opérationnel

Réel Objectif Actions Réel Objectif Actions

Mesure 1 Fidélisation Action Mesure 1 Fidélisation Action
clients: de 75 commerciale " clients: de 83 commerciale "
à 80% satisfaction à 90% satisfaction
Mesure 2 Action Mesure 2 Action
commerciale commerciale
CA: +25% CA: +12%
Et satisfaction Et satisfaction
client client
Mesure 3 Taux de Action Mesure 3 Taux de Action
discount: < commerciale discount: < commerciale
10% 10%

Perspective Clients
Pour atteindre nos objectifs généraux, comment doit-on
apparaître à nos clients ?
Réel Objectif Actions
Mesure 1 Action
Fidélisation: de 80 à commerciale/écoute
87% (satisfaction) besoins + efficacité
Supply Chain
Mesure 2 Action commerciale (cf.
PdM: de 12 à 15%
ci-dessus)

Mesure 3

Agence Commerciale Nord

Business Unit Ventes 2 Agence Commerciale Sud
Tableau de Bord ou BSC opérationnel
Business Unit Ventes 1 Réel Objectif
Réel
Actions
Agence Commerciale
Objectif Actions
Ouest
Tableau de Bord ou BSC opérationnel Mesure
Satisfact Amélioratio Réel
Agence Commerciale Est
Objectif Actions
Réel Objectif Actions 1 Mesure
ion n des délais
Satisfact Amélioratio
1 clients de livraison Rée Objectif Actions
Mesureion n des délais
Mesure 1 Réel Satisfactio
Objectif Actions
Amélioration Mesure
Parts de
1 clients
Produits Mesure 1
de livraison
ion
l
Satisfact Amélioratio
n des délais
des délais de 2 Mesure
marché nouveaux clients 80%
de de
livraison Réorganiser
Mesure 1 n clients
Fidélisation 2
Parts de Produits visites
plan de
clients: de 75 livraison
Action commerciale Mesure marché
Mesure nouveaux
Parts de
préventives
Produits tournée
" satisfaction 3 2
Mesure 2 àParts
80% de Produits Mesure
3
Mesure 2 marché Baisse nouveaux
de 15%
Formation
Mesure 2 marché nouveaux Mesure des
écoute besoins
Action commerciale 3 réclamations
Mesure 3 CA: +25%
Et satisfaction client Mesure 3

Mesure 3 Taux de Action

discount: < commerciale
10%

Processus internes
Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quels
processus devons-nous exceller ?
Réel Objectif Actions

Mesure 1 Efficacité de l’action

Réorganiser les plans de
commerciale: 80% de
tournée
visites préventives
Mesure 2 Efficacité de l’action
Formation des vendeurs à
commerciale: baisse de
l’écoute des besoins
15% des réclamations

Mesure 3 Efficacité de la Supply Ordonnancement et

Chain: 95% des organisation du processus de
commandes livrées à production
temps

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Perspective Financière
Pour réussir financièrement, comment doit-on apparaître
à nos actionnaires ?

Réel Objectif Actions

Mesure 1 Base clients

existants renforcée +
CA :
évolutions
+20% Augmentation de
PdM
Mesure 2 Marge Ordonnancement
brute : production,
26% Délais livraison
Mesure 3

Processus internes
Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans
Perspective Clients quells processus devons-nous exceller ?
Pour atteindre nos objectifs généraux, comment doit-on Réel Objectif Actions
apparaître à nos clients ?
Mesure Efficacité de
Réel Objectif Actions 1 l’action Réorganiser les
Vision commerciale: 80% plans de
Mesure 1 Action de visites tournée
Fidélisation :
commerciale/éc et préventives
de 80 à 87%
(satisfaction)
oute besoins + Stratégi Mesure Efficacité de
Formation des
efficacité
Supply Chain
e 2 l’action
vendeurs à
commerciale:
l’écoute des
Mesure 2 Action baisse de 15% des
besoins
PdM : de 12 à réclamations
commerciale
15%
(cf ci-dessus) Mesure Efficacité de la Ordonnanceme
3 Supply Chain: 95% nt et
Mesure 3
des commandes organisation du
livrées à temps processus de
production

Croissance & Apprentissage

Pour atteindre nos objectifs généraux, comment nous
assurer dans la durée de notre capacité à changer et à
nous améliorer ?
Réel Objectif Actions

Mesure 1

Mesure 2

Mesure 3

Croissance & Apprentissage

Pour atteindre nos objectifs généraux, comment nous assurer dans
la durée de notre capacité à changer et à nous améliorer ?

Réel Objectif Actions

Mesure 1 100% des
4 plans annuels de
vendeurs formés
formation/10 sites
en 1 an
Mesure 2

Mesure 3

Perspective Financière
Pour réussir financièrement, comment doit-on apparaître
à nos actionnaires ?

Réel Objectif Actions

Mesure 1 Base clients

existants renforcée +
CA :
évolutions
+20% Augmentation de
PdM
Mesure 2 Marge Ordonnancement
brute : production,
26% Délais livraison
Mesure 3

Processus internes
Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans
Perspective Clients quells processus devons-nous exceller ?
Pour atteindre nos objectifs généraux, comment doit-on
Réel Objectif Actions
apparaître à nos clients ?
Mesure Efficacité de
Réel Objectif Actions l’action
1 Réorganiser les
Mesure 1 Action Vision commerciale:
plans de tournée
Fidélisation : 80% de visites
de 80 à 87%
commerciale/éc et préventives
oute besoins +
(satisfaction)
efficacité Stratégi Mesure Efficacité de
Formation des
Supply Chain e 2 l’action
vendeurs à
Mesure 2 commerciale:
Action l’écoute des
PdM : de 12 à baisse de 15%
commerciale besoins
15% des réclamations
(cf ci-dessus)
Mesure Efficacité de la
Mesure 3 Ordonnancement
3 Supply Chain:
et organisation
95% des
du processus de
commandes
production
livrées à temps

Croissance & Apprentissage

Pour atteindre nos objectifs généraux, comment nous
assurer dans la durée de notre capacité à changer et à
nous améliorer ?
Réel Objectif Actions

Mesure 1 100% des 4 plans

vendeurs annuels de
formés en 1 formation/10
an sites
Mesure 2

Mesure 3

10
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Perspective Financière
Pour réussir financièrement, comment doit-on apparaître
à nos actionnaires ?

Réel Objectif Actions

Mesure 1 Base clients

existants renforcée +
CA :
évolutions
+20% Augmentation de
PdM
Mesure 2 Marge Ordonnancement
brute : production,
26% Délais livraison
Mesure 3

Processus internes
Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans
Perspective Clients quells processus devons-nous exceller ?
Pour atteindre nos objectifs généraux, comment doit-on
Réel Objectif Actions
apparaître à nos clients ?
Mesure Efficacité de
Réel Objectif Actions l’action
1 Réorganiser les
Mesure 1 Action Vision commerciale:
plans de tournée
Fidélisation : 80% de visites
de 80 à 87%
commerciale/éc et préventives
oute besoins +
(satisfaction)
efficacité Stratégi Mesure Efficacité de
Formation des
Supply Chain e 2 l’action
vendeurs à
Mesure 2 commerciale:
Action l’écoute des
PdM : de 12 à baisse de 15%
commerciale besoins
15% des réclamations
(cf ci-dessus)
Mesure Efficacité de la
Mesure 3 Ordonnancement
3 Supply Chain:
et organisation
95% des
du processus de
commandes
production
livrées à temps

Croissance & Apprentissage

Pour atteindre nos objectifs généraux, comment nous
assurer dans la durée de notre capacité à changer et à
nous améliorer ?
Réel Objectif Actions

Mesure 1 100% des 4 plans

vendeurs annuels de
formés en 1 formation/10
an sites
Mesure 2

Mesure 3

Trois principes fondamentaux pour la

construction d’un BSC
! Suivre tous les déterminants de la performance, pas
seulement les aspects économiques $ les 4 perspectives. NB:
possibilité d’adapter le nombre et la nature des perspectives
! Mettre en évidence les liens de cause à effet entre choix
opérationnels et résultats.
! Piloter le fonctionnement de l’entreprise, pas seulement les
résultats $ utiliser des indicateurs amont ou « avancés »
Exemple: en plus du niveau de satisfaction du client, avoir
indicateurs sur composantes de sa satisfaction (taux d’erreurs,
temps de réponse …)

New York State

Office of Mental Health
(OMH)

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New York State

Office of Mental Health
(OMH)
Le client est ici le
patient, sa famille ou
d’autres parties
prenantes

REN
Electricity Transmission
BU

REN
Electricity Transmission
BU

Une 5ème perspective

dédiée à la RSE et au
DD est ajoutée

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Démarche du BSC

!Orientations stratégiques
« Carte
Classés selon les 4 perspectives

!FCS
stratégique »
!Plans d’actions
!Indicateurs
# de performance-résultat Responsables
# de pilotage-moyen-VA identifiés
!niveaux-cibles sur les
indicateurs

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